销售团队培训体系的系统化

2024-07-08

销售团队培训体系的系统化（精选7篇）

1.销售团队培训体系的系统化篇一

“销售团队绩效不好，销售经理应负全部责任。”Management Dimensions管理咨询公司主席、《销售管理———打造卓越团队》一书作者罗伯特·J·卡尔文立场鲜明地表达了他的观点。

不过，对销售经理来说，如何管理好销售人员却一直是个难题。翰威特曾对《财富》100强公司的销售经理进行调查，请他们描述未来1至3年内面临的主要挑战，结果有80%的参与者认为，如何留住高绩效销售人员是最重要也最难以解决的管理问题。

对此，罗伯特·J·卡尔文也在演讲中旗帜鲜明地表示，建立合乎实际的薪酬体系是解决这一问题的关键，销售部门应改变以往一成不变、“萧规曹随”的薪酬设计思路，更不能照搬对手的薪酬体系———因为这些做法在当前瞬息万变的动态竞争环境中根本不起作用，真正有效的薪酬制度应该综合考虑固定薪水、绩效收入、企业品牌、团队合作等多种因素。

①哪些因素影响销售人员薪酬

销售人员的薪酬通常分为固定薪水与绩效收入两部分，总额取决于其工作的类型与复杂程度。有的销售经理认为，固定薪水所占比例越高，越容易控制销售人员;有的人则认为，应该用低工资、高奖金来激励销售人员。

但在罗伯特·J·卡尔文看来，企业在设计销售人员的薪酬制度时，不能只考虑两者的平衡，还应综合考虑各种因素。譬如，薪酬设计中要考虑企业的品牌因素———如果品牌影响力较大，那么固定薪水比例可以设计得高一些;如果品牌影响力较弱，销售主要依靠销售人员的技巧与努力，则应提高绩效收入的比例。

又比如，企业必须考虑销售目标的实现途径。如果完成目标主要是靠销售人员的个人努力，就应设计较高的绩效收入;如果目标主要由团队协作达成，则可调高固定薪资比例。此外，销售人员的薪酬体系还应与企业的整体销售战略相结合，配合不同的企业销售目标———市场份额、新客户开发、客户满意度等。“这些因素都会影响薪酬结构”，罗伯特·J·卡尔文强调。

在企业中，销售部门往往是人才流失率最高的部门之一，所以有必要对其薪酬做些专门的设计。罗伯特·J·卡尔文的建议是，一方面加强约束，比如延迟发放绩效工资(假设是一年)，这样销售人员在这一年内就不会轻易离开公司;另一方面则应继续强化激励，比如发放工龄工资，根据销售人员的工作年限逐年增加其收入。

他强调，非货币形式的激励方式也很重要，比如为销售人员设计一个“职业阶梯”，考察职称等级、业绩、资历等因素。“以资历、技能和业绩为基础进行的职业阶梯设计，可以降低优秀销售人员的流失率，留住更多的资深销售人员。”

②让第一名跑得更快的方法

接着，罗伯特·J·卡尔文又介绍了一种在欧美企业很流行的销售人员考核方法，即“三次不达标立即解雇”的淘汰制。这里所指的“标”是指销售目标，包括销售收入、市场份额等。

有人问：“这么残酷的考核制度，会不会影响销售人员的积极性?”罗伯特·J·卡尔文表示不会，“这样才能激发他们的销售潜能，经过淘汰留下来的员工都是非常优秀的人才。”

又有人问：“某个销售人员过去一直表现出色，但在最近几次考核中没有达标，是不是真地让他出局?”罗伯特·J·卡尔文进一步解释说：“淘汰不是目的，这套考核体系的作用在于向销售人员传递一种危机感，逼迫他们主动寻找未能达标的原因。同样的错误，不可一犯再犯。”

“如果企业的销售增长率降低，利润率下滑，是否应该降低员工奖金或工资?”罗伯特·J·卡尔文回答道：“我不认为销售利润降低了，就要降低工资，而应分析其原因———是因为竞争者增加了，还是市场在萎缩?否则，情况可能会更加恶化。”

他介绍说，除了上述淘汰制外，许多企业还会根据业绩完成情况对销售人员进行排名。实施这种方法有三个要点：一是要统一排名标准，二是要保证所有销售人员的起点相同，三是要保证评比结果公开、透明。

罗伯特·J·卡尔文随后举了一个例子来说明这种管理方法的效果。某公司开销售会议时，就以业绩排名为座位安排的依据，让销售人员环坐在桌子旁———第一名的销售人员可以坐在最引人注目的位置。“让第一名跑得更快的方法，是让他知道第二名离他并不远。同样，每个人都羞于坐在最不起眼的位置，这样的结果是所有人都会越跑越快。”

③要么“很满意”要么“很不满意”

罗伯特·J·卡尔文还专门讲到，如今在美国，团队业绩对具体销售人员绩效收入的影响越来越大，而且这正成为一种趋势。因为越来越多的企业已经注意到，销售成绩已不再是单打独斗的结果，而是整个销售团队包括相关服务人员共同协作的成果。因此，在许多美国公司中，销售人员20%绩效收入已取决于其所在团队的整体绩效。

“在这样的趋势下，评价体系的设计就显得非常重要。”罗伯特·J·卡尔文建议说，企业应该每季度都进行一次业绩评估，考核体系不能太简单，也不能拘泥于以往纯客观的量化指标，而应结合销售特点，“作出主观的判断”;不仅要对销售人员的业绩、工作量进行考评，还应将其工作态度、个人品德等团队合作因素作为考核指标囊括在内。

他同时认为，绩效的具体评价标准要更加简化。“如果评价标准采用5分制，很多销售经理可能会取中间值，打3分，根本看不出其评价倾向，5分意味着5个档次，那太复杂了。我建议只设立‘很满意’与‘很不满意’两个选项，逼着销售经理表态。”因为在他看来，绩效考评的目的并不在于评估绩效，而是发现问题与解决问题。

来源：HR管理世界

2.销售团队培训体系的系统化篇二

商场如战场,销售队伍是企业占领市场的先头部队,如何规划、培养、管理、激励、打造出能征善战的销售团队,是现代企业销售部门普遍存在的问题。随着信息技术和数据库技术的发展,为管理人员科学、高效地培训、管理销售员队伍提供了技术上的条件。本文结合丰田汽车公司的一个实际工程,完成了一个基于C#.NET的销售员培训管理系统的设计与实现。

2 系统需求描述

所谓销售员培训管理系统是汽车销售公司为了管理销售人员和对其进行培训而开发的系统,由于丰田公司的分店铺空间分布很广,因此系统才用了B/S结构(浏览器/服务器模式),B/S是随着Internet技术的兴起,对C/S结构的一种改进。在这种结构下,系统应用的业务逻辑完全在应用服务器端实现,用户表现完全在Web服务器实现,客户端只需要浏览器即可进行业务处理,非常适合本项目的实际应用情况。

本系统的开发目的是建立起销售员培训信息化管理平台。鉴于此,该系统划分为DLR菜单、FTMS菜单、管理表菜单等三大模块,能够实现对销售人员个人基本信息录入、修改、销售业绩录入、查看、教育培训课程察看、管理、申请、个人基本信息/销售业绩、教育申请者信息下载、已删除个人基本信息恢复、维护管理数据库管理表等功能。

根据该系统的模块划分,系统的大致流程为:系统初始化→系统用户登录→成功登录后区分权限→相应权限操作→退出系统。系统的流程图如图1所示。

3 数据库设计

底层数据库就是根据需求分析在SQL Server2005中设计合适的数据表来表示数据库具体内容,共17个表,分别为登录信息表、个人基本信息表、客户销售业绩登记表、选课者信息表、课程概要情况表、课程副标题表、DLR管理地区表、员工与所属店铺的关系表、地区管理表、省份管理表、职位管理表、学历管理表、专业管理表、用户管理表、地区担当员管理表、教育实施公司管理表、教练管理表。

由于设计到的表较多,数据关系复杂,我们在进行数据库表的具体数据结构设计时采用有实际意义的命名规则,并详细给出了每一个字段的数据类型,和具体的约束条件。保证了数据的一致性。数据表设计采用主键约束和外键约束,表间通过主关键字进行连接,这种存储方式有利于数据库的维护、操作、拓展和安全,并可提高系统的查询效率。

4 系统界面设计及实现

销售人员培训管理系统的各级管理人员通过登录系统界面进入系统功能。仅当通过系统登录界面以合法身份登录后,才能进入系统主界面。系统登录界面负责接收用户输入的用户名的口令,连接后台数据库,按DLR代码和帐号查询相应密码和权限,判断用户输入的密码是否正确,以决定是否允许登录并赋予相应权限值。DLR代码代表各个分店铺的代码号,不同级别的管理人员通过不同的帐号进入不同的模块,其中DLR菜单管理者是5位,FTMS管理者是6位,系统管理员是7位。

若三项未添全,则弹出对话框“每项必需填写”;若DLR代码错误,则提示“该DLR代码不存在,请重新输入!”;若帐号错误,则提示“该用户不存在,请重新输入!”;若密码错误,则提示“密码错误,请重新输入!”;否则按赋予的权限登录系统不同模块。

登录后呈现出系统的主界面,主要作用就在于调用其他各个模块以及各个模块所要进行的操作。主界面把用户所需要的功能模块调出,把必要的参数传递给各个模块。在整个系统中,它只相当于一个调度员。主界面本身不具有实现各个模块功能的程序。

下面通过DLR菜单下的个人基本信息模块来举例说明系统具体的实现。

此功能模块可实现对分店铺员工个人基本信息的录入,如图2所示。

本界面中,使用了SqlConnection实现与SQL Server数据库建立连接,SqlCommand实现对数据的编辑,用DataSource实现上述两类部件的连接,从而达到通过软件界面修改从磁盘上数据库读取的数据的目的。为了确保用户按照正确顺序操作,系统给出了完善的智能提示和判断约束。点击“保存”后先判断身份证号码是否为空和格式是否正确,若为空则提示“星号项必须填写”,若不是15或18位或不只由数字和大写字母组成则提示“身份证号码只能是15或18位”,否则调用SQL语句查询身份证号码为所填身份证号码的原有记录条数,若不为0条则违反了PK键值约束,否则继续执行,执行SqlCommand(在数据库记录末尾追加一条记录)方法,并提示“保存成功”。

实现数据库连接的核心代码如下:

5 结语

目前本系统的基本功能已全部实现,系统在服务器端运行良好,并可以连接到Internet的客户端通过浏览器进行访问和交互操作。下一步的工作还可以对系统进行进一步的改进,如与Office工具中的Word和Excel关联,支持将下载的报表发送到其中进行深度加工处理;建立与其他销售员培训管理系统连接的接口,实现与其他系统的信息共享等。

参考文献

[1]刘涌.企业级应用服务平台开发与使用详解[M].北京:清华大学出版社,2005.

[2]唐常杰.数据库设计、应用开发与管理.第2版,西安:电子工业出版社,2005.

[3]李律松,陈少刚,沈刚.Visual C#数据库高级教程[M].北京:清华大学出版社,2006.

[4]施威铭研究室.SQL Server2005中文版管理实务.[M].北京:机械工业出版社,2008.

3.浅谈销售群体与销售团队的区别篇三

关键词：销售群体；销售团队；区别

中图分类号：F715文献标识码：A文章编号：1671-864X（2015）12-0293-01

传统的销售群体已经被大家所熟悉，并且一直在很多企业中被充分的应用，比如说房地产、比如说汽车销售。这些企业的老板重视的是人多力量大，多一个人就多一份产品出售的可能性。不过如果认为这种重复做着相同事情的群体集合就是销售团队，那可就大错特错了，销售群体不等于销售团队。销售团队是高效率的销售群体，它是销售群体在当今社会的新发展。

一、销售团队与销售群体的区别

（一）销售团队与销售群体的目标不一样。

销售团队是指由两个以上的销售人员组成，通过各成员之间的相互影响，相互作用，在行为上有共同规范的介于组织与个人之间的一种组织形体。销售群体的目标必须与销售组织目标保持一致，也就是说，销售组织的目标是销售得越多越好，那么销售群体里的每一个人都要为这个目标而奋斗。而对于销售团队而言，它除了组织的目标外，还可以自己制定自己的目标，比如说，我们团队的目标除了增加销售量意外，我们还要提高团队的协作与配合能力。

（二）销售团队与销售群体在领导方面不同。

作为销售群体有着明确的领导人，这个领导人对群体的销售情况要承担所有的责任，并且从始至终领导的权利都是非常大的。而销售团队在成立之初可能有一个核心式的人物，但随着团队越来越成熟，团队领导所拥有的决策权成为了团队成员的共享权利。也就是说团队越成熟，领导的权利即被弱化，责任也是有全体成员共同承担的。

（三）销售团队与销售群体在协作方面有所不同。

协作性是销售群体与销售团队最根本的差异所在，销售群体里的个体由于他们的技能都是相同的，所卖产品也是相同的，所以从根本上说他们是一种竞争关系，每个个体都希望自己的绩效能比其他人更好，所以他们至多只能达到中等程度的协作，而做为销售群体所产生的绩效只能达到一加一等于二的效果。而在销售团队中，每个成员的知识、技能和经验都是不一样的，成员之间是互补的关系，是为了同一件事情而聚集在一起的。所以销售团队可以达到一种最高境界的协作，也就是齐心协力。销售团队所能达到的绩效是一加一大于二。

二、促进销售群体向销售团队的转变

目前绝大部分的销售企业所拥有的销售人员都是组成的销售群体，那么如何实现销售群体向销售团队的转变呢？这里简单的进行下介绍。

（一）增强凝聚力。

一个好的、高绩效的销售团队绝不仅仅是一群销售人员的简单组合，而是一个有着凝聚力的共同体。团队的凝聚力是指团队成员之间相互吸引的程度、团队对其他成员的吸引程度。这是一个团队引以为豪的一种整体感。销售群体缺乏的恰恰就是这种整体感。首先，强调团队的力量，领导者明确表示，每个成员的产于都是团队不可分割的一部分。当团队遭遇到外部威胁时，我们应该精诚合作，一致对外。其次，应该设立合理的团队目标，并将目标与个人利益联系起来。使这个目标更具有号召力和吸引力。这样团队成员才更愿意完成目标，从而增加了凝聚力。再次，采用民主的领导方式，让成员愿意表达自己的意见和参与决策，这样也可以促进团队的积极性，提升团队的凝聚力。最后，控制团队的规模，规模越大，沟通越不顺畅，意见分歧也会更多，所以团队规模以8-10人为宜。

（二）营造互信氛围。

团队的精髓就在于合作，团队合作受到团队目标和团队所属环境的影响，只有在团队成员都具有与现实目标相关的知识技能及与他人合作的意愿的基础上，团队合作才有可能成功。而信任是合作的基础和前提，互信能够增强团队合作。首先，鼓励合作，团队领导者要带头鼓励合作而不是竞争。力图通过合作来消除分歧，达成共识，建立一种互信的领导模式。促进团队成员间的交流，如定期举办培训、聚会等活动加强成员间的合作。其次，采用公正的管理方式。如果在团队中出现能者多老而不多得，能力差的或不努力的反而多得，那么团队成员之间的信任就不在存在，反而变得互相猜忌、多疑。最后，向成员展示长远目标，有了长远目标，成员之间就不会计较眼前的一些得失，主动开展合作达成愿景。

（三）提高团队士气。

团队士气是为团队目标而奋斗的精神状态。首先，保持积极心态，当然领导者更加应该带头使自己具有高昂的士气，这样才能带动大家的积极性。其次做一个优秀的领导者。在团队中讲民主，开展批评与自我批评。遇到问题能集思广益，不专权，不独裁。重视下属的需求和意见，这时的士气就会很高。再次，坚持按劳分配的原则。只有在公平、合理、按劳分配、论功行赏的情形下，团队成员的积极性才会提升，士气才会高昂。最后，确保人际关系的和谐，团队领导和团队成员之间以及团队成员之间应该多进行沟通，培养人际关系的和谐，每个成员只有得到团队的肯定才会以团队为荣。而且很满足，团队就会士气高昂。

（四）培养协作精神。

协作精神是所有成员的动机、需求、驱动力和耐力的结合体，是能够推动整个团队前进的一股特殊力量。首先，鼓励团队成员互相帮助，这样领导者可以将自己从帮助成员成长这件事情中解放出来，而把重心放在团队的发展战略上。其次，采用公正的管理方式。明确表示事情完成了是论功行赏，提供了帮助的成员一样可以获得一份奖励，并且更具提供的帮助大小不同，奖励不同。再次，引导成员从长远来考虑问题，尽量避免成员之间的无理竞争。做为经理应该让成员拥有一个美好的蓝图，让大家觉得团队可以走到这一步，完全是大家努力的结果。最后，一起参加集体培训，任何形式的培训都能锻炼团队的协作精神，特别是在工作之外，团队成员更加容易产生协作精神。事后也能把这种精神带到工作当中去。

参考文献：

[1]柯健.如何打破卓越销售团队管理的“罩门”[J].中外企业文化，2009（01）

[2]黄河.用价值观打造有战斗力的销售团队[J].现代企业文化，2010（05）

4.销售团队培训体系的系统化篇四

姓名：部门：

一填空题：(每空2分)1.电脑外设主要包括（）、（）、（）、（）等。2.电脑故障可分为（）、（）两大类。

3.计算机故障处理的一般方法有（）、（）、（）。4.当电脑使用中突然黑屏时应检查电脑各部件间（）、（）是否连接正确和可靠，（）是否有松动现象，尤其是（）与（）的信号线接触不良常常造成黑屏的假死机现象。

5.在电脑的使用中正常开关机顺序是：先打开（）的电源；（）电源不与主机电源相连的，还要先打开（）电源，然后再开（）电源。关机顺序相反，先关闭（）电源，再关闭（）电源。

6.从计算机网络的作用范围进行分类可分为（）网、（）网、（）网、（）网。

7.单县山水质检系统的网址是()。8.单县山水销售系统的网址是（）。

二判断题：(每小题1分)1.在质检系统中的程序设定以及配置文件的设定与地磅表头的单位（吨/千克）设定可以不一致。（）2.计算机网络的功能主要目的是实现计算机之间的资源共享、网络通信和对计算

机的集中管理。除此之外还有负荷均衡、分布处理和提高系统安全与可靠性等功能。（）3.单县公司地磅电脑使用的扩展口为USB扩展线。（）4.单县公司销售系统服务器的地址是192.168.18.254。（）5.软件资源:包括各种应用软件、工具软件、系统开发所用的支撑软件、语言处理程序、数据库管理系统等。（）

6.电脑关机时不用关闭所有的程序，可以直接按电源键关机。（）

7.一个完整的计算机网络系统是由交换机和网络软件所组成的。（）8.在销售系统中只有接触式读卡器需要安装驱动程序，而USB读卡器则不需要安装驱动程序。（）三简答题：(第1.2小题各10分；第3小题20分)1.如何避免电脑死机？

2.根据以下Windows文件的扩展名写出其格式和用途？ A.文件名1.DOC B.文件名2.XLS C.文件名3.BMP D.文件名4.jpg E.文件名5.MP3 F.文件名6.txt

5.销售培训-销售主管培训课程篇五

【时间地点】 2011年10月22-23日广州 | 2011年09月17-18日上海

【参加对象】总经理、销售总监、区域经理、销售经理、主管销售、准备被提拔的销售精英。

【费用】￥3200元/人（含资料费、午餐费、专家演讲费）；住宿统一安排，费用自理；

【网址链接】《销售主管2天1夜强化训练营》(何炜)

销售主管2天1夜强化训练营

------如何打造销售精英团队

● 课程背景：

大部分销售主管都是从销售第一线被提拔上来，个人的销售能力都很强。但成为一个销售团队的主管后，经常出现的一个问题是管理能力与经验不足。销售管理工作千头万绪，销售主管每天都在忙碌、焦虑中度过，很少有时间去提升自己的管理技能。销售主管2天1夜强化训练营，让销售主管在2天内进行强化训练，学习必备的管理知识，理清基本的管理思路，解决管理中常见的问题。

1.团队中优秀的销售人员少，大部分都是中等素质的，业绩差别很大，销售总体业绩很难提升，怎么办？

2.销售人员每天出去后，报销的费用越来越高，但业绩还是没有增涨，是去拜访客户，还是......？

3.销售人员工作时间长了，没有了激情，对待工作总是以打工者的心态，如何激励？

4.团队中总是有几个“刺头”，不好管理，如何与下属相处？该严厉还是宽容？

5.业绩竞赛对销售人员似乎没什么效果，怎么办？如何去激励销售人员？

6.作为销售主管，以前没学习过管理知识，不知道如何管人，如何从技术走向管理？

7.人一离职，就带走客户信息，如何管理销售的客户信息？

8.销售业绩如何管理? 销售主管做些什么工作才能提升业绩？

9.销售岗位的人员流动性大，销售人员动不动就辞职，怎么留？

10.每次公司设定销售目标，销售人员总是嫌高，不愿意接受，怎么考核？

以上疑虑，在销售主管2天1夜强化训练将得到解答！

● 相关认证(可选)

资格认证：认证费用：中级600元/人高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳比费用，不参加的学员无须交纳)

备注:1.凡希望参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者，颁发(国际职业认证标准联合会)<<营销管理师>>国际国内双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询）；

2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；

3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；

4．此证可申请中国国家人才网入库备案。

● 课程目标：

1．销售主管如何加强自我管理、自我提升、自我激励。能具备超强的管理能力。

2．销售主管如何管理销售团队、如何选人、育人、留人。

3．销售主管如何激励、考核销售团队。

4．销售主管如何合理地安排时间和销售流程。

5．销售主管如何进行客户管理，业绩分析与管理。

6．销售主管学完《销售主管2天1夜强化训练》掌握所学技巧方法，能让销售团队业绩提升。

● 课程提纲：

第一部分，销售主管的自我管理

一、销售主管的角色定位

1.销售主管的工作分析--销售主管的主要工作应该是什么？

销售主管工作的几个特点，销售主管工作习惯要求.--案例分析：这个主管该如何做？

2.销售主管在公司的角色定位--与上司、下属关系定位.销售主管与下属应该是什么关系？--刺猬理论

销售主管与下属能否成为真正的朋友？

3.做事要注意“度”--“度”的问题：管理的科学性与艺术性

案例分析：这个主管为什么会失败？

二、销售主管的自我提升

1.我们为什么会被提升？--我们的能力是否能胜任现在的工作？

2.管理者要当心的陷阱

职场陷阱--彼得原理和彼得陷阱的破解

3.提高自己管理技能的几个方法

4.管理者的自我学习--我们是否真的意识到学习的重要性？

管理者如何学习？没有时间学习怎么办？

三、销售主管的自我激励

1.主管也需要激励

2.如何进行自我激励？

第二部分，销售团队管理

一、销售人员的挑选

1.选人比用人更重要，哪种销售人员适合你？

不同产品销售，要选用不同类型的人--效率型销售人员和效益型销售人员

2.到哪里去找合适的人？--正常的招聘渠道还是其它备选的招聘渠道

3.面试销售人员要注意的问题

4.应聘人员的试用--试用时如何观察是否合适？

二、销售人员的辅导

1.销售主管的主要职责之一，教练

2.教导下属的三步骤

3.指导下属时要注意的几个问题--对象与心理问题

--心理学实验案例

三、销售人员常见问题与解决

1.害怕拜访新客户

2.不知如何完成销量

3.不知如何跟进客户

四、如何留住优秀销售人员？

1.为什么优秀销售人员要走？

2.如何留住优秀人才？

五、销售过程、客户管理

1.如何破解销售人员管理难题？

销量没办法提升，怎么办？

优秀销售员太少，怎么办？

销售人员一走，客户也带走了，怎么办？

销售人员出去，到底干什么了，如何监控？

2.单抓销量不行，要通过过程控制结果

3.看看大公司是如何做的？--客户资料的管理

4.销售报告的利与弊

销售日报还要吗？如何解决？

六、销售人员的时间管理

1.销售人员哪些时间是无效的？--直接效率时间、间接效率时间

2.销售人员时间管理的原则

3.如何提高时间效率

第三部分，销售团队的激励与考核

一、销售人员的激励

1.主管必须了解的几个激励原理----案例分析马斯洛需求层次理论

--案例分析保健因素与激励因素理论、公平理论

2.我两手空空，拿什么激励下属？--案例分析几个低成本的激励方法

4.如何提拔下属？哪类人能提拔？扶上马，还得送一程

二、销售团队的激励

1.业绩竞赛一定合适吗？--业绩竞赛的利与弊

2.如何建立团体精神？

3.愿景的建立--什么是愿景？为什么需要愿景？

三、销售团队的考核

1、销售中的关键指标

如何考核下属？--口说无凭，先进的销售管理，必须做到量化

关键业绩指标—KPI介绍

考核销售人员的几个关键业绩指标

运用关键业绩指标的几个注意点

2、销量计划管理

销售计划制定的注意点--SMART原则

季节曲线与区域曲线

3.销售指标如何分解到人？

4.销售业绩与计划不符时怎么办？

5.如何监控销售目标的完成--把销量化整为零

--销量分解公式

四、销售中的惩罚

1.单靠激励还不行--人类行为驱动理论

2.如何批评下属--批评下属的标准动作

练习：试试批评别人

3.如何管理“刺头”？为什么会有“刺头”？如何避免直接的冲突

4.下属不配合新主管，怎么办？

利用“鲶鱼效应”----案例分析

第四部分，销售会议的管理

1.你是否知道销售会议的作用？

2.哪些会议一定不要开？

3.销售会议讲什么？

4.销售会议前的准备工作

5.会后要做什么?

6.销售会议的几个注意点

● 讲师介绍：

何炜老师

可口可乐（Coca Cola）公司销售经理

通用电气（GE）华南大区销售经理

屈臣氏（Watsons Water）南中国区销售经理

6.销售团队培训体系的系统化篇六

易盛销售培训学院发布时间：2009-4-

3所谓的新销售员的融合就是使新招聘销售员接受公司价值观与行为模式的过程。这个过程始于应聘者正式到公司工作之前，而一直持续到他们完全为公司文化所同化。成功的融合不仅可以帮助应聘者和新销售人员适应新工作，更为重要的是，它还能长期使销售人员对工作更加投入和更加满意。本文主要探讨述销售管理工作中，销售总监如何管理销售团队和培训新销售员。

笔者在1995年应聘了一家企业，通知上班的第一天，参加了半天的产品介绍与公司政策，下午就被要求去拜访客户。笔者觉得这种公司很不安全，预计这家没有前途，就拒绝了这家公司。现在看来这家公司不重视销售员的融合，我国很多企业都是如此。很多企业朋友说，我们非常重视员工的融合，我们在招聘的时候就开始了融合，我们公司的理念是对新销售员的教育始于第一分钟的接触，我们为他们提供公司宣传资料与员工手册。在正式录用后，我们为他们提供入司入职培训，之后把他们分配到用人部门。不错，这些企业有新销售员的融合，但是缺乏融合管理。其实，很多企业的招聘是人力资源部决策，入司入职培训是培训部去完成的，其直接主管没有直接参与到这两个过程，其融合效果就有所折扣。

其实销售员的融合需要管理，因为销售员的融合有三个过程：

1，应聘选拔过程中的融合。如向应聘者提供准确的工作和公司信息，有助于其对工作面临的挑战，以及为应付挑战所需付出的努力和所要求的技能也有一个合理的预期。应聘者在决策前对公司文化及其文化了解得越多，他们的自我抉择就越有效。应聘者获取信息越充分，他们融入组织就越顺利，对公司的满意度和忠诚度也就越高。

2，第二步融合过程是总部对于新进销售员的入司培训。总部提供的培训会让销售员对公司的前景、政策、文化等有全面的了解，有助于减少用人部门对他们的融合同化难度。但总部培训谨防培训时间不足中的信息轰炸，因为这将致使新销售员难以分清信息的孰重孰轻，浩如烟海的信息会把新销售代表搞得筋疲力尽。

3，第三步融合过程是新销售员的试用期，或是实习期。这个时期非常关键！很多销售经理经常抱怨他们的销售人员不是团队成员，但却很少去帮助他们回归团队。因为招聘和选拔过程并不总是保证我们录用了解组织真谛(价值观、准则与行为模式)的销售员，因为总部的培训会被新销售员认为这是公司正式的价值观或书面的行为模式。但用人部门的潜在价值观或行为模式，才是最为关键的。他们需要熟悉非正式的规范和获得个人关注。现实中，在很多情况下，销售经理急于填补空缺的销售职位，他们会迫不及待地让销售人员马上开始工作。从一开始，这些没有融合同化的销售人员每天都要去拜访客户，而且在夜里还要为明天的工作制定计划，每天工作将近12-14小时。结果不仅没有机会适应新的组织，而且不得不作些心力交瘁的调整。因此，销售经理必须对这些新的销售人员加以引导，使他们尽快融入到销售团队当中。这种融合过程虽然非常困难，尤其是销售团队的价值观与新销售员个人现有价值观之间存在显著差异时更是如此。如果销售经理不能成功地把他们融合同化他们，他们很快就会离开，造成招聘与选拔的失败与企业招选成本的浪费。故帮助他们了解与掌握组织的销售文化以及与他自身角色相符合的行为模式，引导销售人员开展工作，从而促使他们尽快融入销售组织，是销售经理(或销售主管)的重要工作。这项工作称作销售人员的融合管理。

合理的融合管理有五大好处：1，改善销售人员的工作业绩和工作满意度。2，减少工作中的不安情绪以及对未来工作的忧虑。3，减少销售人员的流动率。4，使销售人员对公司、工作职责以及未来预期产生一种积极影响。5，节约管理人员的时间，并相应减少成本费用。融合管理可以从一开始把销售人员带上一条正确的轨道，从而为他们将来的销售工作奠定一个坚实的基础。

那么销售经理如何进行第三阶段的融合呢？笔者根据自己多年来成功的销售团队管理经历与最近的一些研究，给予各位同道一些建议。

1,从人性的角度重视第三阶段的融合。融合其实是满足作为人的本质社会动物的需要，对员工进行融合与同化，就是满足其社会与心理需求。在刚加入新公司的前几个月，新聘用的销售人员经常承受着巨大社会压力和心理压力。通常被安排出差到陌生的城市，有的甚至安排到陌生的城市从事销售，并居住在那里。这样他们的孩子会不安，新家不如老家舒适等各种条件不利于提高销售效率。如果常年与家人分居在外，新销售员很容易产生孤独感。故现在很多企业一般都聘用当地人进行地区销售。新环境会给人很大压

力，他们往往会表现出急于结识团队中的其他员工，尽快消除不安全感。作为销售经理需要理解与认识到这一点。

2,重视新销售员来本团队报到上班的第一天。这一天，无论如何，直接上级的销售经理必须拿出半天乃至一天的时间做以下事情：告诉新销售人员有关报酬、费用帐户、办公室规则与习惯、膳食设施和未来几周活动的日程安排等信息。与新销售员共同学习工作职责，让他知道作为他的直接上级您对他的要求与期望。如果销售经理相信一个新销售员能够做好自己的工作，也确实做到了。这种信任对于新销售员来说是一种很大的激励，会让销售员全身心地投入到销售工作中，以不辜负销售经理对他的期望，同时强化了他对自己未来的期望。这种马太效应的方法很容易提高新销售员的销售意愿，从而提高新销售员的销售努力。这一天还需要把她介绍给团队的其他成员，介绍过程应安排足够的时间，千万不要让参与者急匆匆地问候一声。应当把新销售人员的背景介绍给老销售员，销售经理介绍新销售员时的态度与用词等决定了这位新销售代表在团队中的非正式地位。如果销售经理不顾及或不尊重新销售员，其他老销售员可能也会不尊重这位新销售员。如这位新销售员是刚刚跨出校门，需要大量的培训与经历。如果销售经理在介绍他时，这样说：哦，他会不错的，只不过现在还比较嫩。这位新销售员很可能会被团队其他成员认为是没有能力的，同时自己也自认为没有能力，因此从那时起就很难与团队相处。有些销售代表在这一开始就形成的贬低局面中就受到打击而士气低落。如果销售经理说：哦，他虽然刚刚毕业，但极具潜力，只要努力销售，就完全可以胜任。新销售员的自我评价与团队其他人对他的评价就完全不同。这种赞赏式的介绍应该客观而慎重，以免其他团队成员产生嫉妒或受到威胁。我的方法是在新的销售代表上班的前一天会把他的背景，岗位与兴趣爱好等通过电子邮件发给老雇员。并通知原有销售代表在新销售代表这一天，我们将有2小时左右欢迎新伙伴的茶话会，晚上还有聚餐与卡拉OK。

3,注意协调运用垂直和水平沟通渠道。开始的几天或几周，对所有人来说都很困难，这时新销售代表有疑问、不稳定和不安全感，销售团队经理必须做一些额外的工作，如销售经理应该和这些新的销售代表一起工作一周或更长的时间，这样的话，销售经理可以把一些主要情况介绍给这些销售员。在最初的一周内，经常与他们交流，对他们的工作给予支持，并为他们制定相应的标准，充分发挥以身作则的作用。销售经理要不断地鼓励新的销售代表向他提出问题，同时要求他们不断地通过实践去学习，要求他们阅读

大量的参考资料，并定期向销售经理汇报学习成果。多花些时间加强与新销售代表的垂直沟通，新销售代表会把这种垂直沟通视为公司(或经理)对他们的需要与重视，否则就被他们视为不重视他们，而导致他们士气大跌，所谓的“蜜月期”就会瞬间结束。

4,销售团队经理需要对每个加入团队的新代表制定指导计划。新销售代表被融合或同化，肯定不是一两周的时间，肯定会遇到销售团队经理腾不出长期时间来指导新销售代表，此时销售团队经理就要采取授权制的指导计划。在国外，他们一般采取工作指导员的融合体制。工作指导员一般须具有很高的学习与优异的业绩以及一定的职务(如高级销售代表等)，主要是对新销售代表提供个人建议和职业指导，帮助新销售代表学会团队的工作方式，以及传授更多的销售经验。这里工作指导员不是新代表的直接上司，也不是他的师傅，而是师兄。而且工作指导员无权解雇或晋升新销售代表。我国很多企业误会了这一指导方法，很多企业给新销售代表委派师傅或导师。这很容易在团队内形成派别，让新销售员的融合走入误途。故笔者认为融合机制应该采取伙伴制而非导师制。我的经验是在销售组长，高级销售代表与优秀销售代表或新销售代表所接替区域的前任销售代表中，选拨两位师兄或师姐，我授权给他们在我无法指导新销售代表时，师兄师姐要负起传帮带的职责，期限一般三个月。在这三个月中，新业务员的业绩与转正，对工作指导员(即师兄师姐)的发展及晋升有一定影响。并在颁发优秀工作指导员荣誉证书。

7.销售团队薪酬设计的9个原则篇七

本期开始，本刊特邀在营销团队管理上有十多年经验的企业实战派高管，为我们解读相关问题，分别就销售团队的薪酬设计、招聘、培养、管理、用人、激励等要素阐述观点，抛砖引玉。

现在冷冻食品行业90%的厂家和95%的经销商都在感叹优秀的业务人员难招、难管、难留。不是招不来，而是招来了培养几年，好不容易上手了就跳槽；或者另立山头成为自己的竞争对手；或者年久缺乏激情与斗志，创效很低。于是老板们伤心失望，要么不再（甚至不敢）招业务员了，要么招了不会培养和使用，销售团队形同虚设。

笔者根据自己十多年带营销团队的经验，从销售团队薪酬设计的角度写一点心得供大家参考。薪酬设计有9个原则：目标清晰；目标等级；收入明确；多设单项奖；中长期激励结合；高贡献=高收入；做好预算；善用工具；善待员工。

1.目标清晰

目标清晰需要考虑以下几个模块：

可實现：目标通过努力可实现。

目标分解：目标要分解到品牌、品项、品类、区域、客户、年、月（目标分解：业务人员由下而上的分解方案与老板或营销负责人由上而下的分解方案进行对接，会有意想不到的效果）。

策略计划：目标分解切忌平均分配或拍脑袋，每一处分解都有对应的策略与计划去支撑目标的实现。

达成进度追踪：目标达成进度，要以周为单位追踪，一旦发现目标达成与计划有偏差，是某个细分目标不合理？是对应的策略与计划有误？还是执行力出现打折？找出问题，及时纠偏。

2.目标等级

不要只设定一个目标。

目标最好分三级：B级目标（必保目标）、A级目标（优秀目标）、S级目标（卓越目标）。B级目标原则要高于上一年度的实际销售额，是80%的业务人员通过努力可以实现的目标。A级目标间隔要具有一定的挑战性（小间隔就失去了三级目标的意义），至少30%以上的业务人员通过努力可以实现。S级目标通常只有10%的业务人员（高能力高贡献者）能够完成，一般发现空白区域或高成长区域，玩转渠道列表和善于开拓新渠道的销售神兵通常是S级目标的缔造者。

3.收入明确

目标分解和目标等级制定的目的就是要让业务人员的收入明确化。

简单有效：业务人员最关心的抽成和奖金的计算方式一定要简单明确，业务人员自己可以很容易地计算出来，千万不要用只有财务部或人事部才能看得懂的薪酬体系。

契约化：所有达成共识的薪酬制度最好在财年开始前或开始初期，就以“金钱榜”的方式，由营销负责人代表公司与所有业务人员正式签订，如果能由老板亲自签字并盖章，再搞定“金钱榜”签约仪式，越隆重效果会越佳。刘邦筑台拜将，才得无敌之师的统帅韩信。

信守契约（承诺）：业务人员最怕的就是老板年初承诺得好好的，到年底一算“哇，要给这么多奖金”，遂反悔奖金打折，打折了几万元，你失去的不只是人才，还有人心，圈子这么小，你懂得的，以后你再想招到优秀的业务人员，难喽！

4.多设单项奖

竞争出奇效：品项销售状元、增长率状元、利润贡献状元、销售冠军、月状元、季状元、年度状元等，如果你销售团队人数够多，还可以将名次扩大为前三名。

奖项有新意，好玩。比如：收获失地奖；卖豆腐最厉害的女将，可以颁个豆腐西施奖；卖烤串最牛的男生，可以颁个包公奖（包黑炭呀）；卖面点最强的女兵，来个“米面十二钗”如何？奖项奖的是成就感，玩的是开心。

精神奖励与物质奖励，两手都要抓，两手都要硬。单项奖的重点不是奖金有多少（当然给点小钱他们会更开心），而在于老板（领导）有多重视，获奖者在同事面前有多威风多风光多牛气多唯一。月度冠军奖500元现金外加一个月的每天“冠军专享水果餐”如何？年度状元奖励其父母或老婆（老公）香港玩3天怎么样？惊喜吧，爽吧！

5.中长期激励结合

如果你的薪酬体系只是以年度、季度甚至月度为单位，那么你的业务骨干流失是必然的，因为你都没有考虑到他的明年甚至未来，你又从何指望他跟你共同发展呢？

中期目标：以3至5年为宜。连续3年或5年，销售增长都达到50%（实际增长看企业情况）以上，或连续5年，达成率都在前三名，奖励一辆小轿车（价值多少根据业绩体量来定，3年从5000万元做到1亿元，奖一辆宝马有何不可）。