绩效管理五个经典案例

绩效管理五个经典案例（共13篇）

1.绩效管理五个经典案例 篇一

一个完整的绩效管理循环应该包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与处理、绩效反馈与申诉、绩效结果应用五个方面。

绩效管理循环的起点是绩效计划，是考核者与被考核者双方在考核周期开始之前就后者应实现的工作绩效进行沟通并将沟通的结果落实为正式协议的过程，通过确定绩效计划后考核者和被考核者签订《目标责任书》。通过下发考核指标讨论的通知，根据上级下达的任务指标以及当前重点工作计划，选取企业指标并分配权重，各部门负责人根据部门当前重点工作计划，选取部门指标并分配权重，然后汇总各部门《指标选择表》，填写《绩效指标目标值讨论表 》，通过汇总部门直接上级与各部门讨论目标值设定，整理上述《绩效指标目标值讨论表》，填写《目标责任书》，最后由总经理与各部门签订《目标责任书》

绩效辅导是在考核周期中为使下属或下属部门达成绩效目标而在考核过程中进行的辅导，并形成《绩效目标月度回顾表》。绩效辅导是辅导员工共同达成目标/计划的过程，可分为工作辅导和月度回顾。

其中工作辅导有具体指示、方向引导、鼓励促进等，具体指示是对于完成工作所需知识及能力较缺乏的部门，需要给予较具体指示型的指导，帮助其把要完成的工作分解为具体的步骤，并跟踪完成情况;方向引导是指对于具有完成工作的相关知识和技能，但是遇到困难或问题的部门，需要给予方向性的指引;鼓励促进是对具有较完善的知识和专业化技能，而且任务完成顺利的部门，应该给予鼓励和继续改进的建议。月度回顾会是由各部门填写《绩效目标月度回顾表》，介绍月度总体目标完成情况及主要差距等，被考核者汇报上月业绩目标完成情况，介绍下月工作计划，通过对各部门进行质询，提出改进意见，并对提出的问题答复，对完成情况进行总结，提出对下月工作的期望与要求，最后形成月度回顾情况表。绩效考核与处理是在考核周期结束后，对实际绩效与计划绩效间差异的正式评估，形成《述职报告书》，并对考核结果进行强制比例分布处理。绩效数据的收集和统计是进行绩效评估的第一步，被考核者对上一季度的经营情况进行述职，接受质询、提出问题并寻求支持和帮助，然后开展民主评议和综合评议工作，最后计算各部门、岗位的考核得分，考核得分要进行相应处理，进行强制比例分布并转换成考核系数。

绩效反馈与申述是在考核周期结束后，对实际绩效与计划绩效间差异的正式评估，目的在于探寻如何改进和提高今后的绩效，并形成《绩效面谈记录表》和《绩效申诉记录表》。绩效面谈过程中双方通过充分沟通，上级帮助下级分析问题、克服困难、不断提高，当被考核人对自己的考核结果表示异议时，可以向薪酬考核委员会提出申诉。

绩效结果应用是在绩效评估后，将考核结果处理与分级。考核结果主要应用于以下几个方面：作为提出工作改进意见的依据;作为工资晋级和绩效奖金的依据;作为其他形式奖励的依据：如：特别奖、福利、期权，等等;作为晋升、降职、异动、淘汰的依据;作为管理者职业发展的依据：根据其业绩表现，综合其能力、潜力进行相应的培养、发展、使用，等等。人力资源师培训 http://edu.21cn.com/kcnet1420/

2.绩效管理五个经典案例 篇二

1案例一:市场就是“钱”

一位杰出的科学家到银行借贷创业资金,但他说不清产品的市场在哪里,也未曾接触任何可能的潜在客户。这位科学家认为,做市场调查并不必要,只要产品功能优异,顾客自然就会上门。然而,尽管他有高明的创意和高科技产品,银行还是没有贷款给他。

孤芳自赏,是许多创业者的通病。不知道市场在哪里,是创业者的最大缺陷。一个创业者如果不能从市场的需求来客观地审视自己的成果和创意,如果不能客观地论证自己将遇到的风险因素,想到的只是成功,那么等待他的只能是市场的“惩罚”。在这里笔者提醒创业者,如果你想创业,首先就要记住:想到的和遇到的永远会有距离。

2案例二:许小姐适合做老板吗?

许小姐一门心思想做老板,经过7年的努力工作和省吃俭用积蓄了一笔资金,其中10万元做了注册资金,5万元用作流动资金。她认为,个人创业必须有丰富的工作经验。所以在过去的工作中,她总是分内分外的事全都抢着干,且从不计报酬。尤其是经营方面的事,她更是竖着耳朵听,目的就是为了多积累经验,为自己开公司做准备。另外,她认为个人创业必须有一个好的项目。她选择了一个当时的朝阳项目——房地产租赁咨询。

2009年年底,许小姐在办齐所有手续后,门店终于开张营业。她勤勤恳恳努力工作,但最初3个月几乎没有生意,直到第六个月才稍有收入,而且生意很不稳定。半年来,她赔了3万多元。她开始动摇了,觉得自己是在靠天吃饭,靠运气吃饭。她认为做生意不应该是赌博,肯定是哪儿弄错了。她不想再这样干下去了,觉得自己不能等到这15万元都赔光的时候再行动。她要去弄明白问题到底出在哪里。于是,她在第七个月关掉了公司。

导致许小姐失败的原因很复杂,首先一个重要原因在于她没有一个完整的创业计划。小企业抗风险能力很低,不考虑成熟,一厢情愿,自然危机重重;其次是没有考虑到创业的政策风险,房地产紧控政策,使得二手房市场也受到了极大冲击;最后是没能坚持下来。要想创业成功,还要学会怎样避免“打水漂”。

3案例三:热情和眼光不是关键

穆波是个时尚前卫的女孩,正是对自己的独到眼光特别自信,所以她在大学毕业后没有急着找工作,而是开了个时装店自己当起了老板。在这个并不繁华的小街,20平米的临街铺面经过精心装修,花钱不多但时尚前卫。前3个月辛辛苦苦小赔,半年之后生意开始火爆,第9个月,房东要收回店面自己经营,而穆波没有太多犹豫就将店铺出让给房东,因为他们之间没有签订合同。说起自己当老板的经历,穆波的脸上没有失败者的颓唐和消极,“如果我的房东不那么狠,也许我的小店会成为人生的第一桶金。”

穆波也认真地分析自己失败的原因,首先是自己找店铺的时候操之过急,没有认真考虑店铺的位置;第二个致命硬伤就是在租用店铺的时候,没有和房东签订租房合同;第三,在出现问题时,没有积极地考虑对策,最后吃亏的还是自己。穆波告诫那些刚刚跨出校门准备自己开店的创业者,作为一个学生,社会阅历很少,缺乏经验,所以难免会在创业上遇到挫折,尤其在人际关系上,在遇到问题时,千万不能冲动,要有心理上的承受能力,失败了也不要气馁,要及时总结,这样才能在以后的创业中更加成熟。穆波还建议那些想创业的年轻人,最好先将自己的梦想储存几年,先从别的地方学习经验,等有了心理、人际和经济的基础后,再考虑自己的创业计划。

4案例四:开店选址很重要

2009年8月中旬,小侯走上了创业之路。因为喜欢汽车,他把目标锁定在与汽车有关的项目。不久,一家汽车饰品店在短暂的忙碌之后诞生了。然而仅仅半年,他就鸣金收兵。回忆那段创业的日子,让小侯很是痛苦:付出了很多,回报太少。

其实,创业之前,小侯是做了充分准备的。因为喜欢汽车,他就琢磨着在汽车方面找路子。他先到网上搜集了一些关于汽车消费品的创业项目。最终,他自己分析:买车的人越来越多,而爱车的人一般都比较注重车内装饰,那么,开一家汽车饰品店,生意应该不错吧。

觉得自己的想法还是比较顺应市场发展的,小侯忙碌地开始了第二步工作。他先从网上搜索了一些经营汽车饰品的代理商,并对各家的产品质量和价位进行了比较,然后选定了一家代理商。经过联系,他和那家代理商签好了协议,交了6000元的加盟费,就开始租房子、装修、进货,脑子里满是憧憬的小侯很快就成了老板。但是现实给小侯的热情浇了一盆冷水。开张后,顾客寥寥。尽管他店里的饰品很吸引眼球,无奈饰品店所处的位置比较偏,路过的车倒是不少,但也仅仅是路过,而且大部分是大货车,根本不会在这样一个地段停车,更不会来买车内饰品。小侯每天都早早开店,很晚才打烊,商品的价位也定得很低。即便这样,开业半年,总共才卖出两三千元的货。房租到期之后,小侯不敢再恋战,把剩下的货放到朋友空着的车库里,从此不提开店的事。

5案例五:好吃还要会经营

老李是个下岗职工,在一家公司里当司机。老李开店不容易,因为是下岗职工,还拖家带口,所以从资金和心理上,老李都有很大压力。在权衡许久之后,老李看上了一个投资小回报快的项目——风味灌汤包。虽说店面不大,但房租、设备、原料、员工,还有学习技术的费用,林林总总加起来也得三四万元。为了开店,老李除了把自己的储蓄拿出来,还向朋友借了一万多元,总算是把自己的店开起来了。开张的一个多月里,老李的店每天都是顾客盈门,可是就在这一个多月内,风味灌汤包的小吃店如雨后春笋般出现在大街小巷,没过几个月,老李小店的顾客数量明显减少,老李在朋友的建议下,也开始兼营其他风味小吃,但生意仍然没有多大的起色。

在连续亏本两个月后,老李的店就关门大吉了。他还了外债之后,赔了一万多元。对一个下岗职工来说,这并不是个小数目。老李失败后,没有再选择创业,而是选择给别人打工,老李说,给别人打工虽说赚得少些,但心里踏实。

3.绩效管理五个经典案例 篇三

“开轩面场圃，把酒话桑麻„„”在绩效考核的时节说起绩效考核的话题却远没那么轻松。但依然有话要说。

我们不妨换个方式解读这个大话题，这是一种便捷的“换脑”方式。“猫捉老鼠”——一个大家并不陌生的寓言故事。

怎样给猫分鱼

猫在主人吩咐下到屋子里抓老鼠。它终于看到了一只老鼠，几个奔突来回，到底也没有抓到。后来老鼠一拐弯不见了。主人看到这种情景，讥笑道：“大的反而抓不住小的。”猫回答说：“你不知道我们两个的‘跑’是完全不同的吗？我仅仅是为了一顿饭而跑，而它却是为性命而跑啊！” 这就是典型的绩效问题。

正如一位大企业的老总问另一个大企业的老总：“为什么你们的促销员、业务员和区域销售经理都像疯子和狼一样的卖货，而我们的人员却总好像是老牛拉破车一样？”那位老总回答道：“那是因为你们的员工再怎么为你卖命工作，他最多只能得到一顿丰盛的饭；而我们的员工只要在为我拼命工作的话，他一辈子的饭都可以解决了，而且很丰盛。”

薪酬设置 前有黄金后有老虎

主人想，猫说得也对，得想个法子，让猫也为自己的生存而奋斗。于是，主人就多买了几只猫，并规定凡是能够抓到老鼠的，就可以得到5条小鱼，抓不到老鼠的就没有饭吃。刚开始，猫们很反感和不适应，但随着时间的推移，也渐渐适应了这种机制。这一招果然奏效，猫们纷纷努力去追捕老鼠，因为谁也不愿看见别人有鱼吃而自己没有。因此，主人也轻松和安宁了许多，不再日夜睡不着觉了。

这种薪酬设置在营销系统中，被众多的企业拿来屡试不爽。浙江一带的中小型企业都是这样起步的。企业在一定期间免费提供产品，不提供其他条件，但谁能把产品卖了，谁就有重奖，同时，差价全部归个人。差价每卖一台就兑现一台，奖赏年终一并结算。这就是曾经被浙江企业普遍采用的销售承包制度。正是这种最原始的薪酬制度，使得浙江的产品卖到了全国，甚至是全世界，同时成就了遍布全国甚至全世界的浙江小老板和商人。所谓“重赏之下必有勇夫”，奖要奖到喜出望外，罚要罚得心惊肉跳。正是这种在市场经济不太成熟条件下的“黄金老虎薪酬制”，在某种程度上有效地促进了中国企业的成长。

绩效考核狮子、羚羊和草原的生物链游戏

过了一段时间，问题又出现了，主人发现虽然每天猫们都能捕到五六只老鼠，但老鼠的个头却越来越小。原来有些善于观察的猫，发现大的老鼠跑得快、逃跑的经验非常丰富，而小老鼠逃跑速度相对比较慢、逃跑的经验少，所以小老鼠比大老鼠好抓多了。而主人对于猫们的奖赏是根据其抓到老鼠的数量来计算的。

主人发现了蹊跷，决定改革奖惩办法，按照老鼠的重量来计算给猫的食物。这一招很快起到了的作用。

这就是在销售上的按量提成和按额提成的典型应用。尤其是家电行业，企业总部对于分支机构，分公司经理对于业务经理，业务经理对于促销员，都曾经走过这种由量提成到按额提成的演变和转变。这两种提成制度在企业的不同阶段都曾经有效地提高过中层业务人员的工作积极性，也都有效地促进了企业的快速发展。没有完全的好坏之分，只有相对的适合之别。这是一种纵向的薪酬设置和绩效管理方式。

当然，薪酬设置和绩效管理还必须进行横向对比，也就是说它必须融入到整体行业环境中，否则，就会是“铁打的营盘流水的兵”，或者招不到人才，或者留不住人才。

过了一段时间。主人发现邻居家的猫和自己的一样多，可抓到的老鼠却比自己多得多。他好

奇地敲开了邻居家的门。邻居介绍说：“我的猫中有能力强的，也有能力差的。我让能力强的去帮助能力差的，让它们之间相互学习；另外，我将猫们编成几组，每一组猫分工配合，这样，抓到老鼠的数量就明显上升了。”

主人觉得这样的方法非常好，就复制过来。可实行一段时间后，发现效果一点也不好，猫们根本就没有学习的积极性，每个小组抓的老鼠数量反而没有以前单干时候多。可是问题出在哪里？

主人决定和猫们开会讨论。

猫们说：“抓老鼠已经很辛苦了，学习还要占用我们的时间，抓到的老鼠当然少了，但鱼还是按照以前的办法分，你让我们怎么愿意去学习呢？另外，分鱼时你知道我们是怎样分工合作的吗？我们常常为分鱼打架，还怎么合作？”

主人觉得猫们说得也有道理，决定彻底改革分鱼的办法。不管猫们每天能否抓到老鼠，都分给固定数量的鱼，抓到老鼠后，还有额外的奖励。

但是仔细一想，还是有问题。小组中有的猫负责追赶老鼠，有的负责包抄，有的负责外围巡逻，防止老鼠从包围困中逃跑。每个小组应该按抓到的老鼠数量来分配，但小组内部如何分配呢？鱼的数量是永远不变，还是过一段时间调整一次？分工不同的猫得到的固定的鱼的数量是否一样呢？

这回主人可真的犯难了。

故事中的“主人”的困惑，正是许多企业都曾经碰到过或正在经历的难题。只有从真正意义上解决了这些难题，才能保证绩效考核不会流于形式甚或适得其反。

1、怎么样根据行业的薪资状况和水平制定企业的薪资体系？一般来说，企业行业地位越低,薪酬状况就要高于行业平均水平；企业行业地位越高，薪酬状况可以适当低于行业平均水平。但如果要找到优秀人才和留住优秀的人才，则要超越雇员的期望。

2、如何结合企业的特点构建企业的学习型团队？学习是根本，团队是支撑，文化是核心，氛围是保障，而最终的目的则是能够产生生产力和提高生产力。

3、虚拟团队和项目经理制在企业中如何更好地发挥作用？关键的一点就是要最大程度地降低企业的内部沟通交易成本，不然就适得其反，一伙没有正式组织约束的人就会整天吵架和摩擦。

4、团队中的岗位责任制如何制定，才会更好地发挥个人英难主义的同时又能有效地促进团队的发展？从中国目前企业的现状来说，个人英雄辈出。但从企业的长远发展考虑，个人英雄并非好事，把一个组织或一个部门的命脉悬于一人之手，那可是很脆弱的。只有英雄领导的优秀团队才是企业真正的希望。

4.平安保险公司绩效管理案例 篇四

一、战略高度的绩效管理体系

在平安，“三大机制”尽人皆知——“竞争、激励、淘汰”，这概括了平安绩效管理的核心机制。在这一机制的约束下，平安绩效管理体系得到了严格的贯彻和落实，20年来从未松懈。

绩效管理体系的高效运行，首先得益于公司将绩效管理放在公司战略的高度。平安认为，企业经营目标的达成，绩效管理应当成为核心驱动因素。因此，在推行和实践上，最高管理者做出了很好的表率，而且亲自参与、甚至主导着公司绩效管理体系的规划和发展。

其次，平安致力于通过绩效管理机制，将企业战略进行逐步演绎细化，做到目标分解到人，并建立定期问责反馈与检视的机制，同时不断强化结果应用的严格管理，从而使绩效管理有效支撑着公司运营，保证了目标有效实现。绩效手段环环相扣

通过多年来对各种绩效管理方法的不断实践，平安发现“横向排名、比例分布、激励淘汰”是绩效考核最简洁最有效的方法，也最容易被员工理解。这在平安，被形象地称为“赛跑制”。横向排名

（1）公司采用横向排名制，一年两次对员工的绩效考核结果排名，每个员工在每次绩效考核结束后都有名次，团队始终处于高度竞争的状态，有效驱动着全体员工不断进取，进而促进着公司整体绩效能力的提升。（2）强制比例分布

绩效考核之后，公司会根据考核结果，按7：2：1对员工的名次进行划分。（3）激励和淘汰

根据排名和比例分布，公司对不同业绩的员工有不同的激励和淘汰措施。

排名前70%的员工有加薪，不同排名的人加薪比例不同，同时公司也会参考物价水平和行业水平的变动；连续两年排名前40%是员工得到晋升机会的首要条件，当然也将职位空缺和年资等列入考虑。

排名70-90%的员工将没有薪资和职位变动，通常他们都是能力上有所欠缺，因此公司会针对他们的弱项给与培训以提高他们的绩效，或者调整岗位让他们服务于更适合自己的岗位。

与众不同的是，平安有固定淘汰比例。每年淘汰3%-5%。排名末位10%或5%的员工会被降级降薪、岗位变换、甚至淘汰。连续两年降薪的员工必须降级，通过检视，由子公司的HR做出处置决定，降薪或者转岗甚至辞退。平安认为，这是对其他95%工作好的员工的保护，也避免了公司壮大过程中可能的老化现象。平安相信，好的绩效管理的最终目的是对员工的提升，即使过程残酷艰难，最终员工的获益是自身市场价值的提高。考核指标的软硬结合 平安对自身愿景有着清晰精确的描述。据此，公司不断细化、演绎，分别形成长期（5-10年）、中期（3-5年）、短期目标（1-3）年。随着目标期间的缩短，集团整体战略计划不断趋于具象，最终形成每个业务线的经营目标、关键行动计划、详细行动计划。其中短期目标每年都需要重新制订、检视，通过与主管的沟通，确保自己的目标和公司的战略一致。

不同子公司，具体指标不同，但表现出较为一致的总体特点： 与本单位业务/财务预算高度匹配；

强调多个比较维度下的实质性增长，包括与市场比、与计划比、与自己比

企业绩效管理指标与各子公司CEO问责目标高度吻合，强调结果导向、成败全责。

根据组织架构有效分解，层层落实至下一级单位。

这些目标每月都会有系统跟进员工的完成进度，主管也会及时评价、更新和鼓励员工。平安在公司内部建立了人才素质模型，帮助员工确立自己的绩效目标。

一些后台职位的考核带有一定的主观性，考核指标依据公司当前的发展和需要而定，考核结果会结合主管的弹性评价，并和后台其它模块的员工进行比较。例如HR最近两年的首要任务是搭建完整的绩效管理平台和制度，并执行所有人的绩效管理（现在只有50%的员工进入这个绩效管理系统），因此其考核体系中会设有与之相关的指标；在整个HR模块中，绩效经理会和薪酬经理先比较，随后HR模块再和财务模块的经理比较。当然也有硬性指针，例如HR的工作任务是否完成，控制人力资源成本的目标是否实现，成本超标20%该项即不合格。

而前线职位，例如销售等，则以营业额为主要考核目标。例如分公司经理的几乎所有考核指标都和业绩有关，要求利润、营业额两手抓——没有公司以没有增长的利润或者没有利润的增长为目标，管理人员既要实现高利润下的高增长，又要实现高增长下的高利润，两者都得兼顾、平衡、保持平稳发展。不同子公司在不同发展阶段的考核指标会有所侧重，但这必须以盈利为底线。所有业务部门的考核可以根据实际情况调整，但必须符合考核的三大手段。

平安以结果为导向，绩效结果和员工的直接、间接利益挂钩，并根据绩效结果反映出的问题对员工进行培训，帮助他们更好地进入自己的角色。所有绩效管理都将进入绩效档案，在调职、管理人员选拔中，成为参考的第一标准，也正因此，绩效考核在平安的员工都得到了高度重视。

二、KPI的管理模式

“KPI”(关键业绩指标)成了平安公司内使用频率最高的一个词。不仅公司高层讨论问题、制定决策少不了KPI，总公司、专业公司及各分支机构的月度经营检讨会更是专门围绕KPI来展开话题，KPI已经深入到平安经营管理的各个方面。KPI的设计决定绩效考核的科学合理性。平安鲜明的赏罚制度得以长期贯彻，很大程度缘于KPI指标的设计是根据客观情况和经营管理的不同需要来调置，随着条件的变化不断更新。例如，由于市场竞争的不规范、企业经营状况不理想、代理人市场管理不严等因素的作用使得近年来保费应收率居高不下，给公司造成较大损失，而且也隐含了极大风险，因此，“保费应收率”就要列入目前产险KPI指标体系，而在国外，这一矛盾并不突出，“保费应收率”就不列为KPI指标了。

强调KPI设计对工作有指导性，即不但要知道KPI的状况，还要弄清形成这种状况的原因，从而对症下药去改善它。例如，某一段时间产险的整体赔付率上升了，接下来就分析是哪几家机构的赔付率高、哪几个险种的赔付率高、哪类风险使赔付率升高等，从而提出有针对性的控制办法和改善策略。

注重KPI监测管理的时效性，发生问题之后能够及时提出办法加以解决，减少损失。平安的KPI分析基本是根据财务、统计报表数据、人工计算，往往在月后15天左右才可拿出KPI分析报告。这种时效性和分析手段显然是不足的，平安着力建立MIS系统，逐步变滞后信息为即时信息：变完全依赖人工分析为主要指标的电脑自动计算显示；变完全由报告人讲解分析为听报告人分析与有关人员随时查询相结合；同时扩大KPI分析结果的享用范围，使KPI管理更有成效。

KPI的考核结果与奖惩紧密挂钩。通过对KPI的监测、分析，把形成KPI各种状态的责任与有关人员的考核奖惩紧密挂钩，更有效地促进各级、各类人员真正关心KPI状态，并想办法加以改善。KPI管理的基础是“专业化分工”经营管理，建立以效益为主，运用业务创新、技术创新、服务制胜为主的战略机制。其最核心的是财务核算与监管制度的建立巩固，不但建立起突出保险业务总收入、人均保费、百元保费利润率、业务费用率、资金运用收益率和承保理赔管理的量化考核体系，同时健全财务综合分析制度，突出财务对业务发展的引导与约束作用。

三、绩效考核的透明性

2007年起平安策划建立一个电子化的资源共享平台——平安后援中心。后援中心的成立是为了其金融服务金融企业流程管理，资源整合，形成平安以客户为中心的运营平台。但是这一后援中心在平安的绩效管理中也发挥了重要作用。绩效管理的方式、结果和沟通也通过透过IT的平台传播。

平安的绩效管理有一套严密的日常管理体系，通过机制的约束保证绩效管理过程、结果的公平性，并促进目标的有序实现 首先，清晰评价标准：

对于各级管理人员，考核双方基于企业业务及财务预算，层层分解讨论形成具体清晰的问责目标，在有效支撑公司目标实现的同时，也成为双方共同认可的绩效评价依据；对于普通员工，公司建立了一套清晰、多维度、统一的绩效评价标准，每一维度都有详细的等级描述。

其次，加强过程管理： 平安通过月度“绩效日”制度，通过IT系统明确要求下级主管开展月度阶段性总结，上级主管定期审批辅导，并开展阶段性评价，从而有效加强了对过程的记录与管理，有助于提升评估的精确性。

第三、严格执行“铁律”

公司以“铁律”的形式，明确了绩效管理相关规则。无论哪一层员工都必须遵循此规则，有助于保证绩效管理体系的公平性、严肃性的有效确立。

第四、开放申诉通道

绩效管理体系中设计了申诉机制，员工如果认为绩效结果不公平，可通过集团统一申诉邮箱提起申诉，将由专人按一定的程序受理。

最

五、开展专项调研

5.绩效管理五个经典案例 篇五

华立公司的绩效考核

.摘 要：华立公司原本是一家在行业中有一定竞争力、公司中有良好的沟通合作氛围的企业。但是，在引入了新的销售人员 KPI 绩效考核体系之后，销售人员的行为发生了显著的变化，员工一味追求完成任务指标，减少了跨部门的沟通协作，造成了企业的业绩下滑，组织气氛也不再和谐融洽。

案例分析题

1.公司引入了KPI绩效考核指标体系的目的是什么？

KPI即企业关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数惊醒设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的绩效衡量指标，是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。当进行KPI绩效考核指标体系设计时，设计者要求遵循SMART原则，SMART原则是5个KPI系统设计原则，用英文单词的缩写：S代表具体（specific），M代表可度量（measurable）原则，A代表可实现（attainable）原则，R代表现实性（realistic）原则，T代表时限（time bound）原则，这五个原则，是KPI系统设计者所熟悉的。

由案例可以知道：公司老总想要借助外资公司的管理经验以使公司注入新的血液，得到更好地发展，而KPI绩效考核指标体系在销售部的引进，是由美国人引入，目的是想要使销售部的工作更加透明，更易量化。进而使销售人员的考核指标非常细化和量化，规定了销售部门人员每月、每周、甚至每天的具体工作内容例如：要打几个 cold call（就是给新客户主动打电话），每周要完成多少个客户的上门交谈，每月要完成至少多少的销售额等等非常详尽的指标。具体来说，该公司引进KPI绩效考核指标体系，主要是根据SMART原则。力求达到以下目的：

1、规定绩效考核中的特定工作指标，使之具体而不笼统，进而使公司更加明确销售部门绩效考核指标。在原文主要体现为销售人员对新客户主动打电话，与客户上门交谈以及每月完成多少销售额等许多详尽的指标。

2、使绩效考核的指标可度量，以便使更多的绩效考核指标得以量化。在原文体现为规定了销售部门人员每人每天要打几个 cold call（就是给新客户主动打电话），每周要完成多少个客户的上门交谈，每月要完成至少多少的销售额。

3、使绩效考核的指标在员工努力的得以实现。从案例很多地方可以看出销售部人员的确在为绩效考核指标进行忙碌，甚至到了焦头烂额的地步。

4、使绩效考核符合现实性原则，让绩效考核指标实实在在，可以证明和考察。这些从案例中电话记录以及拜访客户的签名可以看出。

2.公司引入了KPI绩效考核指标体系后的效果如何？

由案例可以总结出：该公司引入KPI指标体系后，效果是非常不好的。用案例的原话来讲：在引入了新的销售人员 KPI 绩效考核体系之后，销售人员的行为发生了显著的变化，员工一味追求完成任务指标，减少了跨部门的沟通协作，造成了企业的业绩下滑，组织气氛也不再和谐融洽。

具体说来，主要有以下几点：

1、增加了员工的压力，使员工不满于公司的绩效考核管理规定，而辞职，流失了大量优秀的员工。

2、使员工一味追求完成任务目标，减少了与市场部，产品开发部的联系，不再有市场一线

人员和市场部、产品开发部这些部门打交道。客户的拜访虽然变得越来越频繁，但是效果却越来越差。

3、给某些员工钻空子的机会，例如案例中员工谢明在上周拜访客户时，让其代签本周客户

拜访登记表，形成对公司的欺骗。

4、员工只注重绩效考核指标，却忽略了与实现公司战略目标相关的其他工作内容，使个人

目标的实现，脱离了公司战略目标的实现。

5、公司老销售员只重视完成KPI指标，却忽略了对新员工的培训，延长了新员工对公司工

作的适应时间，造成了人力资源的浪费。

6、量化的绩效考核，使公司员工只注重实现自己的绩效考核数据，不再把自己和其他员工

以及公司视为一个整体，不再努力想办法扩大公司的市场份额，增加市场竞争力。

7、员工更加忙碌，但是对于工作的热情大大降低，人与人之间的交流大大减少，关系不再

像以前那样融洽，员工人际关系质量大大降低。

8、公司效益大大降低，市场份额逐渐被蚕食，员工信心大大降低。

总的说来，公司引进的KPI绩效考核指标，使其衡量的员工努力方向，与公司的战略目标的实现产生了分歧，脱离了公司战略目标，削弱了公司市场竞争力，降低了公司效益，恶化了公司员工之间的人际关系。

3.为什么会出现这样的效果？

出现这种结果的原因，主要是设计者对于KPI系统设计时遵循的SMART原则的错误理解与错误运用。

1、KPI绩效考核指标过于细化，然而这些过分细化的指标不能影响企业价值创造的关键驱

动因素。比如案例中公司设定的要打几个 cold call（就是给新客户主动打电话），每周要完成多少个客户的上门交谈等过于详尽的指标。这些指标对于并不能的真正衡量员工对于企业的价值创造，将这些指标引进KPI绩效考核指标系统是不合适的。

2、对于可度量原则理解偏差，导致关键指标选取错误。

可度量原则是指绩效指标是数量化或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以

获得。可度量原则是所有KPI设计者应注重的一个灵魂性的原则，因为考核的可行性往往与这个原则的遵循有最直接的关系。可度量并不是单纯指标可量化，可度量原则并不要求所有的KPI指标都必须是可量化指标。然而，在KPI系统实际设计中，一些设计者却过分追求量化，诚然，量化的指标更便于考核和对比，但过分追求指标的量化程度，往往会使一些不可量化的关键指标被遗漏在KPI系统之外。本案例中，就是由于对于一些指标的过分量化，而忽略了一些对于企业发展有利的指标。比如：自从公司引入了KPI系统以后，公司员工与员工之间还有部门与部门之间的交流变得少了，从而使员工逐渐的分离了，不再感觉与公司是一个整体了，最终导致员工只是以应付指标而工作，而不是从公司的根本利益出发了。

3、对于员工的实现性要求过高，使得员工不能够高效的完成。

公司要求的指标数过高，以至于公司的员工都只是忙于自己份内的指标而忽略了彼此之间的交流和新员工的培训等问题，甚至部门之间的交流基本上不能正常进行了。最终结果是：公司员工是忙的焦头烂额，但是公司的绩效一直都上不去，而且还有下滑的趋势，使得公司的经营不如从前、市场份额下降。

4、时限性原则设定有些偏差，使得考核周期过短。

公司对销售人员的考核时一周一次，甚至每天都要汇报，这样频率高的考核制度，虽然能够及时地了解员工的状况及工作动态，但是这样的考核制度使得员工们和部门内打乱了正常的工作计划，不能够是的正常计划的执行，实现企业的最终目标。

4.你对于在这样的公司中推行KPI绩效考核体系有什么建议？

6.虚拟团队绩效考核应用案例探析 篇六

虚拟团队是跨越时间、空间或组织边界的,以现代信息与通讯技术为沟通基础的新型团队,团队的创建、运作以团队目标为导向,团队结构依据团队目标保持一定的流动性,团队成员通过现代信息与通讯技术沟通,分散地进行工作,直接见面的机会很少。因此,如何选择绩效考核方法是虚拟团队绩效管理的一个难题。虚拟团队的绩效包括工作行为、工作成果、素质能力三个方面,以及虚拟团队整体绩效与团队成员个体绩效两个层面。笔者认为,通过建立虚拟团队整体层面与团队成员个体层面的相互联系的平衡计分卡,可以全面反映、考核虚拟团队的绩效,提高虚拟团队的运作效率。

一、虚拟团队关键绩效指标体系建立步骤

平衡计分卡核心思想是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度指标之间相互驱动的因果关系,一方面通过财务维度的指标保持对组织短期绩效的关注;另一方面通过内部流程、学习与成长、客户维度的指标保持对组织未来绩效驱动力的关注,实现组织绩效管理的目标。

(一)明确虚拟团队的目标。虚拟团队的目标是组织战略目标的分解。根据组织的战略目标,依据虚拟团队的结构以及面临的环境条件确定虚拟团队的目标,由此确定团队的业务重点与策略目标,是虚拟团队建立平衡计分卡的基础。

(二)确定虚拟团队及其成员平衡计分卡的绩效维度。虚拟团队的平衡计分卡是通过团队的关键绩效与组织的平衡计分卡建立关联建立起来的。虚拟团队的绩效维度从以下方面分析形成:团队目标;内外客户;内部协作与运作;学习与成长。虚拟团队的平衡计分卡依靠其成员的平衡计分卡落实,团队成员的绩效维度从以下方面分析形成:工作目标;工作职责;工作过程;学习与成长。

(三)设计虚拟团队及团队成员的关键绩效指标(KPI)体系。KPI体系是虚拟团队绩效考核的基础,一般而言,平衡计分卡四个考核维度的KPI合计不应超过20个,以实现绩效考核的可行性与有效性,而且彼此之间是相互驱动、互为因果的关系。KPI体系的设计应依据团队目标,分析确定平衡计分卡每一个绩效维度的关键绩效目标及关键驱动因素,一方面通过关键驱动因素敏感性分析,将对实现某一绩效维度的关键绩效目标影响最大的几个指标作为这一绩效维度的指标;另一方面,依据平衡计分卡的思想,将超前指标与滞后指标相结合,以保持对团队短期目标与长期目标的关注。虚拟团队的KPI体系建立之后,可依据其设计原则、步骤设计团队成员的KPI体系。团队成员的KPI体系一方面来源于虚拟团队KPI的直接落实,另一方面来源于为实现团队成员平衡计分卡绩效维度的关键绩效目标分解形成的KPI。

(四)确定平衡计分卡绩效维度与KPI的权重。绩效考核系统权重的确定必须以虚拟团队目标和工作任务为导向,既不能平均分配权重,又不能片面强调某项考核维度或考核指标;应当体现系统优化原则,平衡各个绩效考核维度、考核指标的重要性,以整体最优化作为出发点和追求的目标;同时,将绩效管理者的主观意图与团队所面临的内外客观情况相结合,体现对团队及团队成员的引导意图。

(五)确定KPI的绩效标准并审核团队及团队成员的KPI。KPI的绩效标准设立通常是基于虚拟团队的目标或过去的绩效水平,是对虚拟团队绩效的数量、质量进行监测的准则,必须充分考虑绩效标准的合理性。一是绩效标准应当客观、公正,使考核结果不受考核者的影响;二是绩效标准应尽可能量化,不能量化的应当细化,保证绩效标准的可衡量性;三是绩效标准之间要协调,不同绩效标准在质的规定性方面要衔接一致,不能相互冲突;四是绩效标准应当根据虚拟团队及团队成员的工作行为、工作目标而非个人制定,各种绩效标准应相互补充,共同构成一个完整的考核体系。最后,审核KPI体系是否符合SMART原则,即设计的KPI应当是具体的、可度量的、可实现的、相关的、有时限的。

二、案例探析

(一)A公司及其团队概况。A公司成立于九十年代初期,主要业务是生产、销售、安装防水卷材。公司市场部全面负责产品的销售、安装工作,销售安装团队及其成员具有以下特点:团队成员由销售人员与安装人员组成,团队成员构成比较复杂,有属于A公司的,有来自联销企业的,也有其他单位兼职的。团队成员没有固定的工作时间与工作地点,常常分散工作在不同的城市,主要通过电话、电子邮件、传真以及有限的见面机会交流销售信息,协调产品运输、安装以及进行对销售合同的审核。团队每个工程负责人员数量取决于工程量的大小与工程的难易及重要程度。A公司的销售安装团队构成了典型的虚拟团队。

(二)团队及团队成员绩效考核指标(KPI)体系的建立。根据对目前团队绩效管理存在的问题进行分析,A公司确定了以增加销售量、提高市场占有率、稳定安装质量为销售安装团队主要目标,并建立与公司目标、团队及团队成员特点相适应的绩效考核指标体系,以支持公司的整体市场目标。

首先,依据平衡计分卡理论建立销售安装团队KPI体系(表1),团队的KPI标准是依据团队目标以及公司的内外环境等多个因素加以确定的。

其次,建立团队成员的KPI体系。团队成员的KPI体系是团队KPI体系的一部分或分解。因此,依据销售成员的工作任务、性质,从平衡计分卡的四个维度建立销售成员的KPI体系(表2)。销售成员KPI标准主要依据了相关历史数据,结合销售成员的工作任务、工作职责确定。

团队安装成员并不需要对团队的财务指标承担直接责任。因此,依据其工作任务、性质,从工作质量、客户、施工过程、学习与成长四个维度建立了团队安装成员KPI体系。安装成员KPI标准主要依据了各类安装标准、相关历史数据,以及安装成员的工作任务、工作职责确定。团队安装成员的KPI体系表略。

7.五个字的唯美经典语录 篇七

2、爱你是诺言。

3、爱没有期限。

4、我们分手吧。

5、问君几多愁。

6、爱恨一百年。

7、爱就一个字。

8、我永远恨你。

9、古调虽自爱。

10、爱你我幸福。

11、我心属于你。

12、爱你一万年。

13、夜深烟水寒。

14、爱情大冒险。

15、须尽丘壑美。

16、梦里醉相思。

17、情满化蝶飞。

18、知耻近乎勇。

19、享受寂寞心。

20、红豆寄相思。

21、淡泊以明志。

22、男儿当自强。

23、今人输不完。

24、怀君属秋夜。

25、山中隐杀手。

26、群起而攻之。

27、昭然相思落。

28、终南望馀雪。

29、爱是我心愿。

30、莫教地盘输。

31、我不爱你了。

32、卓女艳如花。

33、爱情无间道。

34、爱死也情愿。

35、爱没有终点。

36、爱我还是他。

37、移舟泊烟渚。

38、爱不是占有。

39、天上望明月。

40、爱你永不变。

41、野旷天低树。

42、琴心思无涯。

43、日暮掩心扉。

44、孤云将野鹤。

45、夜听梧桐雨。

46、几点催花雨。

47、暂游桃源里。

48、江清月近人。

49、珍惜眼前人。

8.弘扬美德倡议书经典五个 篇八

中元节(俗称“七月半”)是祭奠先人、缅怀逝者的日子，也是中华民族的传统习俗，但是传统的烧纸钱、点香烛、放鞭炮等祭祀方式，不仅浪费资源、污染环境，而且安全隐患突出。为了营造平安、生态、文明、和谐的祭扫氛围，不断提高公民文明素质和社会文明程度，助推全国文明城市创建工作，曲靖市创建全国文明城市工作领导小组办公室、曲靖市精神文明建设指导委员会办公室向全体市民发出如下倡议：

一、文明祭祀，做时代新风的倡导者。积极传承弘扬中华民族优秀传统文化精髓，大力提倡献花祭奠、植树祭奠、清扫墓碑、撰写追忆文章、网络寄哀思等文明祭祀活动，寄托哀思，礼敬故人，提升传统节日的现代意义，营造引导文明祭祀的社会新风。

二、环保祭祀，做绿水青山的践行者。强化环保意识，不在广场、绿地、公园、河道边、主要街道、居民小区、公(铁)路沿线、背街小巷等公共场所和水源保护地烧纸焚香、燃放鞭炮，不影响他人正常生产生活，不破坏社会公共秩序，自觉维护优美整洁的市容环境。

三、节俭祭祀，做传统美德的弘扬者。遵守社会公德，崇尚尊老传统美德，树立厚养薄葬新观念。提倡对在世老人尽孝心、多关爱，使他们老有所养、老有所乐;老人逝去后，不大操大办、铺张浪费、相互攀比，以节俭方式寄托哀思;倡导绿色祭祀新风，做到理性祭祀、节俭祭祀，破除随地焚烧香蜡纸烛等陈规陋习，献花寄哀思，鞠躬敬故人。

四、率先垂范，做移风易俗的先行者。广大党员干部、国家公职人员、共青团员要以身作则，带头践行社会主义核心价值观，用实际行动影响和带动身边的群众，以文明安全形式进行祭拜，倡导文明祭奠，做“告别陋习、崇尚文明”的先行者和带头人。

慎终追远，民德归厚。广大市民朋友们，让我们迅速行动起来，用文明缅怀的实际行动，表达对先人的怀念之情，用文明行为扮靓文明城市，移风易俗，弘扬新风，让文明溢满爨乡大地，为曲靖市争创全国文明城市贡献自己的力量!

9.猪饲养管理如何抓好“五个三” 篇九

保证日粮组成合理化。每头猪每天饲喂全价料2.5~3千克, 维生素、矿物质特别是Va、Vd、Ve供给充足, 保证喂养小群化。应单圈或小群饲养, 一般每圈1~2头, 最多不能超过3头, 每间圈舍面积为8~24平方米, 位置应僻静向阳, 远离母猪圈舍。保证管理人性化。猪舍、猪体勤打扫, 冬搭暖棚夏遮阳, 适时调整, 定期检查精液品质, 根据日龄、体况和配种强度随时调整饲料配方、饲喂次数、运动强度和配种频率。

二、母猪饲养管理抓好“三期”

空怀期。应根据断奶膘情差异给予不同的饲料。膘情差的给予营养丰富的全价饲料和品质优良的青绿饲料;膘情较好的, 应酌情降低日粮营养水平, 少喂精料, 增加青粗饲料的喂量, 并增加运动。初配母猪配种前应供给充足的全价饲料和青绿多汁饲料的喂量, 并增加运动。初配母猪配种前应供给充足的全价饲料和青绿多汁饲料, 日粮中可加喂优质的豆科青饲料, 配种前10~14天, 增加精料喂量, 适当晒太阳, 以促进发情和排卵, 缩短配种间隔, 恢复膘情, 为配种孕育胎儿储备营养。

怀孕期。应保持母猪安静, 尽量减少应激, 防止流产和死胎。配种后4周到产前一个月, 胚胎发育缓慢, 可适当给予粗料, 配合饲料的喂量为1.8~2.3千克。

哺乳期。母猪哺乳期所需营养水平要求高, 从产前一个月加喂精料, 日喂配合料2.5~3.3千克, 并添加25%~30%麦麸或1%硫酸镁, 有条件的可添加油脂。产前一周消毒圈舍, 产前3天, 母猪日喂精料量减至1.7~2.1千克, 产前产后24小时内要不供给饲料, 但是必须供给充足清洁的饮水, 产后第2天开始加喂精料, 经过一个星期的过度逐渐减至日喂精料2.6千克左右, 要有效预防乳房炎和仔猪腹泻。

三、仔猪护理重点抓好“三关”

初生关。做好防寒保暖。初生仔猪最适合的环境温度是33~34℃。1~2周龄为28℃, 3周龄降至22℃, 做好接生减少死亡, 确保仔猪尽早吃上初乳。

补料关。注意预防贫血、下痢, 抓好开食和补料。一是生后3~5天补铁, 在仔猪颈部注射牲血素100~150毫克, 如果剂量不足, 隔7天再注射一次, 也可将25克硫酸亚铁和1克硫酸铜溶于1000毫升水中, 在仔猪吸乳时, 滴在乳头上, 每天1~2次, 二是保持猪舍清洁、干燥、温暖、通风, 并及时给仔猪断尾, 三是仔猪出生7~10天开始诱食, 将糖水喷洒在炒熟的黄豆、豌豆、麦粒、大豆上, 拌上乳猪料, 或直接将仔猪开食料放在仔猪经常活动的地方, 逗引诱食。

断奶关。抓好旺食, 确保饲料新鲜, 适口性好, 营养全面;做到适时断奶。目前农户饲养的条件下, 断奶日期一般为30~35天。营养水平、饲养条件特别好的, 可提前到21~28天断奶。

四、育服猪的饲喂采取“三法”

生长育肥猪的饲喂有三种方法。一是自由采食法。一般体重在20千克前采用此法, 让猪不分时间随意自由采食干粉料或颗粒料;二是半限量饲喂法。主要用于20~60千克的猪, 在规定的时间内自由采食, 其他时间不喂料;三是定量饲喂法:60千克以上的猪每天定量饲喂3次~4次。

五、猪群保健要“三到”

消毒要到位。猪进场前7天, 彻底清除圈内杂物, 清洗猪舍、设备, 关闭门窗, 用福尔马林 (30毫升/平方米) 熏蒸消毒12~24小时, 用2%烧碱消毒一次, 24小时后用水冲去残液。猪场门口设消毒池, 池内消毒液应定期更换, 猪进圈后, 每隔7天消毒一次。

防疫到位。做好传染性疫病, 尤其是猪瘟、口蹄疫、高致病性蓝耳病、仔猪副伤寒、链球菌等疫病的预防注射。

10.绩效管理五个经典案例 篇十

一、眼部也用“膜”

小编推荐：养颜抗衰老10妙招 让青春永驻

要解决恼人的眼角纹、眼袋、黑眼圈等问题，除了选择适合的眼霜之外，每周应使用一至两次眼膜。眼膜有助于润泽干燥缺水的眼部肌肤、减少眼尾的干纹，改善眼部肌肤的营养供应及血液循环。只要将眼膜放在眼肚位置或眼尾处(视眼膜的设计而定)，再用手指轻压数秒便可。一些含大量润肤液或需配合水分一起使用的眼膜贴，则有更佳的保湿功效。你亦可用膏体或霜状的眼膜涂于眼部四周，配合按摩动作，加速血液循环，在滋润肌肤、改善干纹之余，更有助减退黑眼圈。

眼膜的3大急救功效

1、立即舒缓

镇静型眼膜大多为片状果冻或ㄠ状，即使未经过冰镇，其触感依然清凉柔软，瞬间给人从感官到心理放松和舒缓的感受，特别适合夏日眼部疲劳时使用。

2、迅速补水

缺失水分的眼周肌肤很容易产生细纹，滋润型眼膜能够即刻补充眼周肌肤的水分。干燥的环境里使用，或作为眼霜的辅助性产品，一周使用1-2次，及时为眼周肌肤补充水分。

3、加强营养

营养型眼膜含有精油、人参、甘菊等营养成分，能起到快速补充养分并修补受损细胞的功效，并促进血液循环、淡化黑眼圈，熬夜或眼部疲劳时使用可对付“熊猫眼”。

二、对症下药

要想使眼角光滑如新，首先要分清自己属于哪种眼纹，对症治疗。

干纹：通常眼角发干，不做表情时眼角并没有纹路。对付干纹，一定要使用有补水功能的眼霜。

皱纹：皱纹比干纹要深一些，因此需要使用具有滋润作用的眼霜，像含维生素E、含紫外线过滤剂以及具有预防皮肤老化功效的眼霜。

表情纹：表情纹，不光在眼角形成，只要做表情，脸上很多地方都会有。治疗表情纹需要使用含抗皱成分、能紧致肌肤、含胶原蛋白成分的眼霜。

眼部除皱笔是时下流行的产品，它的原理是模拟人体生命磁场，加速皮肤内辅酶Q10的分泌，促进皮肤自身源源不断地合成胶原蛋白质，促进原本能量耗竭殆尽的皮肤细胞重新获得活力而显饱满、恢复弹性。

三、两分钟除皱按摩

消除眼下皱纹(1分钟)：先在眼周涂上眼霜，然后将双手的食指按压在双眼两侧，用力朝太阳穴方向拉，直至眼睛感到绷紧为止。双眼闭张6次，然后松手，重复做4遍。

消除眼角皱纹(1分钟)：食指和中指按在双眼两侧，慢慢推揉眼侧皮肤，同时闭眼。当眼皮垂下时，手指缓缓地朝耳朵方向拉，从1数到5，然后松手。重复做6遍。

四、眼霜早晚分开用

超过25岁的女性眼部问题往往是多重的，这个时候，你需要早晚分开使用不同功效的眼霜，比如早晨使用含有高水分、并有防晒功能的醒肤清爽类眼霜，令眼周肌肤活力尽现，光彩照人;而晚上使用高营养、修复类眼霜，可以很好地补充眼周肌肤的水分和养分流失，令第二天的你神采奕奕。

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如何选择眼霜

滋润眼霜：具有较强的保湿功能。尤其适宜秋冬季节和在空调间工作的女性使用。

抗老化眼霜：具有抗皱及防晒功能。适合夏季和视屏工作者使用。

紧实眼霜：富含滋养成分，油性成分高于滋润眼霜，适于黑眼圈、衰老、干性肤质的女性。

抗敏眼霜：适宜敏感性肤质的女性。

五、对付油脂粒

油脂粒不分年龄，只要是经常使用眼霜的人就很容易长。不痛不痒，却有碍美观。

11.绩效管理五个经典案例 篇十一

关键词：石化企业,设备管理,模式创新

新疆泽普石油化工厂 (简称石化厂) 的主要生产装置已运行20多年, 部分设备已出现性能老化和技术功能降低等问题, 各类安全隐患和故障呈逐年增多趋势, 特别是压力容器等特种设备故障率一直居高不下, 生产现场跑冒滴漏及脏乱差现象严重。为此石化厂从多方面开展了一系列的整治活动, 如通过推行“五个一”的设备管理模式, 即:一个抓好 (大力抓好工艺安全管理) 、一个夯实 (夯实设备管理基础工作) 、一个加强 (加强设备的全过程管理) 、一个强化 (强化维修人员、维修队伍和外租设备管理) 和一个提升 (努力提升管理者的工作能力和管理水平) , 不但彻底解决了作业环境差、设备故障率高等问题, 也最大程度地保证了企业生产安全和顺利进行。

一、大力抓好工艺安全管理

1. 加大设备运行的管理力度

加大设备运行的管理力度, 主要是从加强设备巡检、关键设备点检等方面入手, 开展了将设备状态监测与干部走动式管理相结合, 在提高设备预防性检修水平同时, 进一步降低设备停机率。

(1) 做好检修质量的监督与管理工作。每月各生产车间都要向设备科汇报当月的检修工作质量、完成情况及存在的问题, 并按双方签定合同进行严格的考核。如合成车间通过不断完善各项管理制度和推行干部走动式管理, 采取了员工不间断巡检等, 及时发现和排除了透平循环机的安全隐患等问题。

(2) 认真落实各项规章制度。尿素车间通过对设备管理及点巡检计划落实情况进行逐条确认, 加强了对机组规范操作的情况检查, 加大了关键设备的巡检力度, 有效提高了设备运转率和完好率。

2. 加强设备技术改造管理

针对生产装置中存在的技术问题, 加大了技术改造和新技术、新成果推广应用力度, 不但改善和提高了设备技术功能及可靠性, 也为企业创造了较好的经济效益。如化肥系统大型机组的连锁机构通过技术改造后, 设备运行参数和连锁工作状态更加科学合理, 实现了可集中监控和减少连锁机构故障率的目标, 设备运行状态也更加稳定。化肥循环水旁滤池经过技术改造后, 旁滤系统的设备运行效果良好, 尤其是在2008年沙尘暴期间, 系统浊度全部控制在了技术指标之内, 避免了靠排掉大量循环水来降低系统浊度的状况, 达到了节能降耗和绿色环保的目的。化肥循环水自动加酸装置投用后取代了人工加酸, 不但保证了设备运行良好, 也使PH值的控制合格率达到99%以上, 防止了设备腐蚀、结垢情况的发生。

3. 加强设备预防性检修管理

通过加强设备预防性检修管理, 2008年各类预防性检修工作已占总检修数的25%以上。在开展设备状态监测中, 设备科定期编制了“设备监测情况月报”, 并及时在工厂网页上公布, 保证各级管理人员能及时了解设备运行状态及故障信息情况等, 在确保预防性检修工作质量前提下, 能更有针对性的开展相关工作。如生产尿素的大型机组运行一直不稳定, 设备故障率较高, 通过组织技术人员进行技术攻关, 发现是油压系统波动过大造成机组的频繁停机, 于是在油压连锁机构中增加了延时保障功能后彻底解决了问题, 机组运行状态等得到了较大改善。

4. 加强关键设备点巡检管理

加强关键设备的点巡检管理, 主要是保证A类和关键设备应在有特殊保护要求条件下, 做好定人、定点、定项、定周期、定标准、定记录和定表格的联合式点巡检工作。石化厂结合每台设备的实际技术及运行状况, 修订了机、电、仪设备的点检表格, 并进行了统一印制和下发执行;通过对部分设备实施精密点检和预防检修相结合, 逐步对A类和关键设备开展了状态监测和故障诊断工作;将每条管线、每个阀门和每台设备按责任区都进行了专人承包, 各生产装置的主要领导不但要跟班管理, 而且明确规定由班组全面负责本区域内的承包项目, 发现故障及时上报和排除, 以保证承包设备的完好性。

二、夯实设备管理基础工作

1. 狠抓现场基础管理工作

石化厂以开展设备月度评优活动为契机, 加强了设备基础资料的管理工作, 要求相关的技术资料和记录不仅要真实可靠和及时完整, 还要保持其清洁性;制订了主要生产设备的备件消耗定额, 要求各车间必须按照定额要求储存备件, 以保证设备维修的及时性;重新修订了《石化厂设备月度评优考核细则》, 每月评出8个最佳车间, 奖金在当月工资中兑现。为加强现场管理不仅要求员工发现漏点应及时汇报外, 还制定了相关的奖惩办法, 如对及时发现设备故障及隐患并能快速排除的班组或个人给予经济奖励, 对不能及时发现问题的当班人员不但对当事人进行处罚, 还要对相关班组进行处罚。通过实施工作失误责任连带追究制度以后, 极大激发了广大员工查找设备隐患的积极性和相互监督的责任感, 现场管理工作也有了较大改观, 多次避免了重大设备安全事故的发生。

2. 加大对员工的培训力度

为加大员工培训力度和创建一流员工素质, 石化厂将培训重点放在了员工安全技能操作上, 在如何提高员工的操作水平上多下功夫。每月制定出QHSE培训计划, 本着干什么学什么、缺什么补什么的原则, 有针对性开展了员工安全生产教育与技能培训工作, 开展了“每周一课, 每月五题, 每季度抽考”活动。通过开展形式多样的培训, 如师生间的互动讨论式培训, 对员工在设备操作或检修时遇到的难题等及时进行分析、论证, 并以此为新的课题, 由当事人先讲, 然后再组织大家进行讨论和总结, 制定出最佳的解决方法等。通过开展互帮互学等多种形式的事故抢险和应对突发事件等培训活动, 不仅使员工的技能培训工作实现了经常化、制度化、规范化和生动化, 员工的安全生产意识和操作技能水平也得到了较大提高。

三、加强设备的全过程管理

1. 实施“三严”和“三卡”制, 规范设备使用

为保障设备安全平稳运行, 工厂实施了“三严”和“三卡”制, 在每个生产班组都指派了设备组长, 负责推行严抓、严管和严格考核的三严制度, 如对大型机组润滑油不仅要定期进行理化检验, 还要对过滤器等进行定期清洗, 每月组织技术人员进行自检自查及时消除隐患。“三卡”是设备管理工作中实施的维修卡、操作卡、巡检卡制度, 通过实施“三卡”制不但使操作、维修、巡检人员的工作质量得到了很好控制, 也使设备运行效率得到了有效提高。如循环机填料装置的平均使用寿命已由20天提高到了45天;合成高压机刮油环刮油效果不理想问题得到了彻底解决, 既避免了润滑油浪费, 又解决了空气污染等问题;更新催化油气线烧焦方式后, 使烧焦工艺不仅更加科学, 工作效率也得到极大提高, 现在的油气线清焦工作仅需要28h就可完成。

2. 实施故障检修与预防性检修相结合模式

石化厂采取了故障检修与预防性检修相结合的模式, 不但保障了设备长周期运行, 也进一步发挥了设备预防检修的优势。如及时发现和排除了催化主风机电机的短路环裂纹现象, 避免了电机被烧毁事故的发生;通过对化肥系统14台大型机组电机进行预防性维护和更换电机滑环等, 极大降低了电机故障率。在故障检修中, 针对关键机组故障频发情况, 如催化系统主风机漏油等问题, 通过与厂家共同攻关得到了根治。通过实施故障检修与预防性检修相结合, 不但有效遏制了因关键设备老化故障率增高的势头, 也保证了设备能长周期正常运行。

四、加强维修人员、维修队伍和外租设备管理

1. 加强合同管理

设备大修前要与各检修单位签订大修及安全施工合同, 同时还要成立检修项目部, 各生产装置要安排专职的项目负责人, 设备科则安排一名工程师负责协调施工中的人员、机具和材料供应等问题, 做到发现问题能及时协调解决, 避免因管理环节出现问题而影响设备检修的总体进度。在加大对检修单位的管理力度时, 工厂重新修订了对承包商的管理办法, 改变了设备检修主要是生产装置领导的事, 与员工无关的情况, 形成人人参与管理和人人有监督义务的工作局面, 发现不安全问题后不但能及时提醒和汇报, 也杜绝了承包商在设备检修中的违规行为。

2. 狠抓检修质量

为保证设备安全运行和提高设备技术功能的可靠性, 工厂在狠抓检修工作质量同时, 还实施了设备检修不过夜等措施。设备检修计划制定后, 不但要求检修单位要提前制定出详细的施工计划和检修方案, 各车间和设备科还要进行严格的审批, 对“A”类设备的计划检修要进行全过程的质量监督管理, 既要用合同条款规范施工单位的检修作业程序, 对出现修理质量问题的单位进行经济处罚, 又要促使他们能自觉做到抓质量、讲质量和保进度。强化外租设备管理的责任主体主要是租赁中心, 设备管理部门与租赁中心共同对承租方的设备使用、维护保养等进行监督管理外, 还要定时进行相关的技术鉴定, 以确保设备的安全性和可靠性。

五、努力提升管理人员工作水平

1. 规范工作标准, 加强工作管理

各级设备管理者, 无论是分管设备的主管领导还是基层设备管理员, 都必须做到熟悉了解设备的结构原理、技术性能等知识, 掌握常见故障的排除方法等。工厂根据各生产装置的具体情况修订和完善了设备管理岗位人员的操作规程、工作技术标准、各岗位的QHSE职责及责任范围, 不但使操作规程和应急预案实施等更加科学合理, 也更便于日常工作管理与执行, 达到了简单实用的目的。

2. 充分发挥基层设备管理员的作用

为充分发挥基层设备管理员的作用, 在增强他们的设备管理意识同时, 注重培养他们判断和排除设备故障的能力。如针对催化脱硫泵运行不稳定、电机故障频发等问题, 采取了先组织管理人员开展技术问题分析, 帮助他们制订预防措施, 总结和归纳其他设备的运行经验, 保证机组运行状况能得到有效改善;在设备故障检修中, 为充分发挥基层设备管理员的协调和指挥能力, 保证检修单位的服务态度和质量意识得到不断增强, 双方的协作关系更为密切, 设备抢修工作能更加及时和到位, 检修质量得到不断提高, 当设备出现疑难问题时, 双方技术人员要共同想办法及时解决, 以保证生产装置的平稳运行。如合成车间2#空压机电机定子线圈故障, 就是在双方技术人员共同努力下得到了及时排除, 保证了企业生产的正常运行。

六、结语

12.绩效考核案例 篇十二

1、A公司是一家中小型房地产开发公司，知识型员工的比例不是很高，因此，考虑到考核成本和可操作性，我们对领导层采用述职报告方式，高层管理人员采用关键业绩指标(KPI)考核，中层管理人员和普通员工主要采用目标管理(MBO)考核。在目标管理中，由于每级的目标都是与上级协商制定的，因此，可以将公司的战略目标通过层层分解落实到每个员工，同时，对于知识素质相对较低的员工也可以在上级的帮助指导下制定适宜的目标，以确保目标的准确性和可衡量性。

2、A公司执行力比较弱，优秀的企业文化还没有形成。因此，对中层管理人员的能力态度考核我们采用的是直接由上级打分考核，对普通员工的能力态度考核则采用了180度的考核方法，由上级和同事来打分，以减小主观因素的影响。在良好的企业文化建立起来后，中、高层管理人员的能力态度考核可以采用360度的考核方法。相比而言，360度反馈考核所提供的结果比较准确、客观、全面，但由于整个考核过程比较复杂，考核成本高，而且需要一种开明、民主的企业文化作为基础。因此，该方法就更适用于规模较大的成熟企业，而对规模小的企业未必适用。

二、考核指标的设置

1、A公司从上到下存在战略目标不明晰的问题。我们根据平衡记分卡(BSC)的指导思想以及结合A公司的现实情况，分析认为A公司目前的战略重点在于财务和生产流程两个方面，现阶段还没有能力同时顾及四个方面，在学习和发展方面，只是简单的做了一些针对人力资源部门的考核，例如针对全员的流程考试常态化等等，还没有建立完善的员工职业生涯管理。因此，在领导层的KPI设计中，针对负责财务的副总，我们主要考核融资金额和融资成本，针对负责营运的副总，主要考核利润指标，考核周期为半年度和年度，半年度的述职主要是起到一个过程的监控作用;将领导层各考核指标分解到高层管理人员进行季度KPI考核。为了将公司战略目标不走样的传递到基层，我们对中层管理人员采用关键业绩指标(KPI)考核与目标管理(MBO)考核相结合，这样可以很好的将公司战略目标分解下去，解决了执行层对公司战略目标认识模糊的问题。

2、A公司部门间存在严重的工作配合不畅问题。A公司以前在房地产项目运作中因为工作流程不合理，各环节经常出现扯皮现象，有些公司职能部门甚至对项目部和项目公司持一种居高临下的态度，而我们这次咨询的重点就在于优化并推进业务流程，在公司培养一种各职能部门围绕房地产项目运作的组织氛围。因此，我们在部门业绩考核的KPI中设置了部门间满意度考核指标，而为了保证流程的顺利推进，我们还专门对各部门的流程执行情况进行监督，并作为部门的KPI考核指标。

3、受国家房地产宏观调控政策的影响，许多中小型房地产开发企业的利润空间受到了较大的打压，提升自身的管理能力，控制成本支出成了企业度过难关的一个关键。因此，我们结合A公司的现实情况，绩效考核设计成为以利润为导向，以成本控制为关键，以计划管理为基础。领导层的KPI以分别以利润、融资额为核心，普通员工以月度工作计划考核为基础。

三、考核结果的应用

1、A公 司规模较小，各部门人员不多，以前的考核是各部门按人数比例各自评定等级。以致形成了大家轮流坐庄拿优秀的局面，使考核流于形式，不能起到真正的激励效 果。针对这个弊端，我们在整个公司层面对考核结果进行强制排序。划分了两个层次进行，管理人员一个层次，普通员工一个层次，从而极大调动了员工的工作积极 性。

2、在A公司以前的考核中，C级员工的奖金发放系数为0.7，从员工心理来说，C级是合格，应该可以全额拿到基本奖金，从而0.7的奖金发放系数存在着一定的负向激励。于是在我们的设计方案中做了一些调整，将C级员工的奖金发放系数调高到1.0，并根据20/80原则，保证80%的员工可以全额拿到基本奖金，同时我们将A级的奖金发放系数从1.2提高到1.5，极大增强了激励效果。

3、针对A公 司职能部门服务意识弱，企业执行力差的问题，我们将公司职能部门的绩效奖金与房地产事业部利润挂钩，以增强职能部门的服务意识。此外，结合新的薪酬体系， 加大了浮动绩效奖金的比重，并且其比重由普通员工、中高层管理人员到领导层逐次递增，做到人人收入与公司利润息息相关，职务级别越高，承担的风险越大，使 得公司上下形成一个以利润为目标的合力，增强了企业的执行能力。

四、造势与顺势

每一次管理变革其实都是各利益方博弈的过程，而任何一个考核方案也是各利益方(主要是劳资双方)博弈均衡的结果，所以考核方案必须得到广大员工的认同才可能取得比较好的效果。因此在方案敲定之前除了决策层的意见之外，还应该广泛听取各方面的意见，尤其是广大员工的意见，此时造势就显得非常的微妙。

我 们在考核方案讨论稿中的要求非常严格，方案一经颁布，立刻引起了员工的注意，因为关系到每个人的切身利益，大家也都一改以前事不关己的态度，潜心学习，并 且各部门员工先后四次与我们进行了会议探讨，在认真听取了员工的意见后，我们与决策层也交换了看法，将一些比较苛刻的要求进行了适当的下调。例如，我们开 始将员工的绩效奖金与公司利润全部挂钩，这在普通员工中引起了较大的争议，很多员工认为公司利润的实现主要取决于领导层的决策，而普通员工作为操作层只要 完成了本职工作就可以了，不应该承担这风险。后来我们就顺势而为，将普通员工的绩效奖金与公司利润挂钩的比例下降到80%，20%与 个人业绩挂钩，这得到了员工的广泛认同，员工非常满意。其实这个比例早就是决策层的目标值，但如果一开始就公布这个比例，很可能是老板满意，员工不满意， 而苛刻的考核条件一开始就对员工形成了有效的期望管理。因此造势可以赢得以后谈判的筹码，顺势可以获得广大员工的人心，使方案能较容易的得到员工的认同。

13.十五个经典家教故事 篇十三

一、无声的教育:老禅师的育人技巧

相传古代有位老禅师，一日晚在禅院里散步，看见院墙边有一张椅子，他立即明白了有位出家人违反寺规翻墙出去了。老禅师也不声张，静静地走到墙边，移开椅子，就地蹲下。

不到半个时辰，果真听到墙外一阵响动。少顷，一位小和尚翻墙而入，黑暗中踩着老禅师的背脊跳进了院子。当他双脚着地时，才发觉刚才自己踏上的不是椅子，而是自己的师傅。小和尚顿时惊慌失措，张口结舌，只得站在原地，等待师傅的责备和处罚。

出乎小和尚意料的是，师傅并没有厉声责备他，只是以很平静的语调说：“夜深天凉，快去多穿一件衣服”。

二、人格的力量:张伯苓先生以身作则戒烟

我国著名教育家张伯苓，1919年之后相继创办南开大学、南开女中、南开小学。他十分注意对学生进行文明礼貌教育，并且身体力行，为人师表。

一次，他发现有个学生手指被烟熏黄了，便严肃地劝告那个学生：“烟对身体有害，要戒掉它。”没想到那个学生有点不服气，俏皮地说：“那您吸烟就对身体没有害处吗?”张伯苓对于学生的责难，歉意地笑了笑，立即唤工友将自己所有的吕宋烟全部取来，当众销毁，还折断了自己用了多年的心爱的烟袋杆，诚恳地说：“从此以后，我与诸同学共同戒烟。”果然，打那以后，他再也不吸烟了。三、一句话改变学生的命运:皮尔保罗校长“妙手回春”

“我一看你修长的小拇指就知道，将来你一定会是纽约州的州长”，一句普通的话，改变了一个学生的人生。

此话出自美国纽约大沙头诺必塔小学校长皮尔保罗之口，话语中的“你”是指当时一名调皮捣蛋的学生罗杰罗尔斯。小罗尔斯出生于美国纽约声名狼藉的大沙头贫民窟，这里环境肮脏、充满暴力，是偷渡者和流浪汗的聚集地。因此，他从小就受到了不良影响，读小学时经常逃学、打架、偷窃。一天，当他从又窗台上跳下，伸着小手走向讲台时，校长皮尔保罗将他逮个正着。出乎意料的是，校长不但没有批评他，反而诚恳地说了上面的那句话并给予语重心长的引导和鼓励。

当时的罗尔斯大吃一经惊，因为在他不长的人生经历中只有奶奶让他振奋过一次，说他可以成为五吨重的小船的船长。他记下了校长的话并坚信这是真实的。从那天起，“纽约州州长”就象一面旗帜在他心里高高飘扬。罗尔斯的衣服不再粘满泥土、罗尔斯的语言不再肮脏难听、罗尔斯的行动不再拖沓和漫无目的。在此后的40 多年间，他没有一天不按州长的身份要求自己。51岁那年，他终于成了纽约州的州长。

四、宽容的力量:陶行知先生的四块糖果

陶行知先生当校长的时候，有一天看到一位男生用砖头砸同学，便将其制止并叫他到校长办公室去。当陶校长回到办公室时，男孩已经等在那里了。

陶行知掏出一颗糖给这位同学：“这是奖励你的，因为你比我先到办公室。”接着他又掏出一颗糖，说：“这也是给你的，我不让你打同学，你立即住手了，说明你尊重我。”

男孩将信将疑地接过第二颗糖，陶先生又说道：“据我了解，你打同学是因为他欺负女生，说明你很有正义感，我再奖励你一颗糖。”

这时，男孩感动得哭了，说：“校长，我错了，同学再不对，我也不能采取这种方式。”陶先生于是又掏出一颗糖：“你已认错了，我再奖励你一块。我的糖发完了，我们的谈话也结束了。”

五、赞美是暗室中的一只蜡烛

据气象台的天气预报，最近将有台风袭击一座海滨小城。

小城里的百姓惊慌起来，积极地投入到预防工作中。一位母亲忙碌着，旁边站着她的小女儿。“这该死的台风„„”，母亲一边收拾东西，一边诅咒。“我喜欢台风”，旁边的小女孩不同意母亲的说法。

母亲感到很诧异，因为台风破坏力极强，毁坏庄稼、吹倒房屋、阻塞交通，给人们生活带来巨大的不便并造成损失，可眼前这个小不点儿居然说她喜欢台风。“孩子，告诉妈妈，你为什么喜欢台风?”母亲小心翼翼地问。“上次台风来了，就停了电”，小女孩不假思索地回答。“停了电又怎么样?” “晚上就会点蜡烛。” “你喜欢点蜡烛吗?”

“是的，那回(指上次台风吹过的晚上)我点着蜡烛走来走去，你说我象小天使。”

母亲顿时无言，旋即放下手中的活计，抱起小女孩，亲吻着她的小脸蛋，凑近她的小耳朵并说了一句话：“孩子，你永远是天使!”

六、开花的佛桌：给浪子回头的机会

曾经有一个小和尚，极得方丈宠爱。方丈将毕生所学全数教授，希望他能成为出色的佛门弟子。没想到他在一夜之间动了凡心，偷偷下了山，五光十色的城市迷住了他的眼睛，从此花街柳巷，他只管放浪形骸。20年后的一个深夜，窗外月色如洗，澄明清澈地洒在他的掌心。他忽然忏悔了，披衣而起，快马加鞭赶往寺里请求师父原谅。方丈深深厌恶他的放荡，不愿再收他为弟子，说：“你罪孽深重，必堕阿鼻地狱，要想佛祖饶恕，除非桌子上开花。”浪子失望地离开了。

第二天，方丈踏进佛堂时，看到佛桌上开满了大簇大簇的花朵。方丈在瞬间大彻大悟，连忙下山寻找弟子，却为时已晚，心灰意冷的浪子重又堕入荒唐的生活，而佛桌上的那些花朵只开放了短短的一天。是夜，方丈圆寂，临终遗言：“这世上，没有什么歧途不可以回头，没有什么错误不可以改正。”

一个真心向善的念头，是最罕有的奇迹，好像佛桌上开出的花朵。而让奇迹陨灭的，不是错误，是一颗冰冷的、不肯原谅、不肯相信的心。

七、正人先正己

在美国的加利福尼亚，有一位女士养了一只珍贵的鹦鹉。这只鹦鹉非常美丽，可是它却有一个坏毛病：经常咳嗽且声音沙哑难听，好象喉咙里塞满了令人作呕的痰。女主人十分焦虑，急忙带它去看兽医，生怕它患上了什么呼吸系统的怪病。

检查结果证明，鹦鹉完全健康，根本没有任何毛病。女主人急忙问起为什么鹦鹉会发出那难听的咳嗽声，医生回答说：“俗话说，鹦鹉学舌。它之所以发出咳嗽声一定是因为它经常听到这样的声音，你们家一定有人经常咳嗽，是吗?”

这时，女主人有些不好意思了。原来，她自己有抽烟的习惯，所以经常咳嗽，鹦鹉只不过是惟妙惟肖地把女主人的咳嗽声模仿出来而已。

八、恶语伤人六月寒

一头熊在与同伴的搏斗中受了重伤，它来到一位守林人的小木屋外乞求得到援助。守林人看它可怜，便决定收留它。晚上，守林人耐心地、小心翼翼地为熊擦去血迹、包扎好伤口并准备了丰盛的晚餐供熊享用，这一切令熊无比感动。

临睡时，由于只有一张床，守林人便邀请熊与他共眠。就在熊进入被窝时，它身上那难闻的气味钻进了守林人的鼻孔。

“天哪!我从来没闻过这么难闻的味道，你简直是天底下第一大臭虫!” 熊没有任何语言，当然也无法入眠，勉强地挨到天亮后向守林人致谢上路。多年后一次偶然相遇时，守林人问熊：“你那次伤得好重，现在伤口愈合了吗?” 熊回答道：“皮肉上的伤痛我已经忘记，心灵上的伤口却永远难以痊愈!”

九、给每一株野草开花的时间

一位隐士住在山中，他很勤劳，每年春天，台阶上的野草刚探出头便被他清理掉了。一天，隐士决定出远门，叫了一位朋友帮他看守庭院。与他相反，这位朋友很懒，从不修剪台阶上的野草，任其自由疯长。

暮夏时，一株野草开花了，五瓣的小花氤氲着一阵阵的幽香，花形如林地里的那些兰花一样，不同的是花边呈蜡黄色。这位朋友怀疑是它也是兰花中的一种，便采撷了一些叶子和花朵去请教一位研究植物的专家。专家仔细地观察了一阵，兴奋地说：“这是兰花的一个稀有品种，许多人穷尽了一生都很难找到它，如果在城市的花市上，这种腊兰的单株价至少是一万元。”

“腊兰?!”这位朋友惊呆了。而当那位隐士知道这个结果时，惊呆的人又多了一个，他不无感慨地说：

“其实那株腊兰每年春天都会破土而出，只不过它刚发芽就被我拔掉了。要是我能耐心地等待它开花，那么几年前就能发现它的价值了。”

十、永不凋谢的玫瑰

在前苏联的一所学校，校园的花房里开出了美丽的玫瑰花，每天都有很多同学前来观看，但都没有人去采摘。

一天清晨，一个四岁的小朋友(就读于该校幼儿园)进入花房，摘下了一朵最大、最漂亮的玫瑰花。当她拿着花走出花房时，迎面走来了该校的校长。校长十分想知道小女孩为什么要摘花，便弯下腰亲切地问：“孩子，你可以告诉我你摘下的花是送给谁的吗?”

“送给奶奶的。奶奶生了重病，我告诉她学校里有一朵很大的玫瑰，奶奶不信，我这就摘下来送给她看，希望她早点好起来，等奶奶看完了之后我会把花送回来。”

听完孩子的回答，校长的心颤动了。他牵着小女孩的手，从花房里又摘下了两朵大玫瑰花，说道：

“这一朵是奖给你的，你是一个懂事的孩子;这一朵是送给你奶奶的，感谢她养育了你这样的好孩子。” 十一、一个真心向善的念头，是最罕有的奇迹

曾经有一个小和尚，极得方丈宠爱。方丈将毕生所学全数教授，希望他能成为出色的佛门弟子。没想到他在一夜之间动了凡心，偷偷下了山，五光十色的城市迷住了他的眼睛，从此花街柳巷，他只管放浪形骸。20年后的一个深夜，窗外月色如洗，澄明清澈地洒在他的掌心。他忽然忏悔了，披衣而起，快马加鞭赶往寺里请求师父原谅。方丈深深厌恶他的放荡，不愿再收他为弟子，说：“你罪孽深重，必堕阿鼻地狱，要想佛祖饶恕，除非桌子上开花。”浪子失望地离开了。第二天，方丈踏进佛堂时，看到佛桌上开满了大簇大簇的花朵。方丈在瞬间大彻大悟，连忙下山寻找弟子，却为时已晚，心灰意冷的浪子重又堕入荒唐的生活，而佛桌上的那些花朵只开放了短短的一天。是夜，方丈圆寂，临终遗言：“这世上，没有什么歧途不可以回头，没有什么错误不可以改正。”

一个真心向善的念头，是最罕有的奇迹，好像佛桌上开出的花朵。而让奇迹陨灭的，不是错误，是一颗冰冷的、不肯原谅、不肯相信的心。

十二、校长画画的故事

在教育孩子时，要“站得高些，看得远些，想得深些，做得实些”。

有48位校长参加北京清华大学“现代教育管理”校长培训班。培训班结束时，人人踌躇满志，个个觉得学到了很多东西，回家一定要好好干一场。

这时，他们的教授组织了一项考试：教授让每一个校长拿出一张纸，用简笔画，画自己未来的学校，让大家互相学习学习。校长们没有异议，埋头作画，很快作画完毕。教授把校长们的画认真看了一遍，什么也没有说，当时只提了四个问题：

第一个问题是，画到人的请举手？48位校长中只有12位举手，大多数画的是学校的大楼、树木、花坛、设备等，就是没有人。接着，教授问第二个问题：画出了学生的请举手？只有4人举手，其中有一位校长在图中画了两排人。他解释说：第一排画的是学校领导，第二排画的是老师，但没有画学生。接着，教授问第三个问题：画出了学校所在社会环境的请举手？举手的人很少。第四个问题是：画出了学校特色的请举手？基本上没有人。

四个问题提问了，教授当时没有作什么解释，但校长们震惊了。这是个真实的故事。去年刊登在《中国教育报》上，题目就是《画学校，画出了震惊》。请大家思考一下，是什么让校长们震惊了？

当前现代教育管理的核心是“学校要以人为本”、“学校要办出特色”等。这些先进的教育理念，在培训课上，这些校长们早已耳熟能详，烂熟于心，在理论认识上一点都没有障碍，然而落在一幅画上时，却很少体现出来。这说明什么？这说明：观念理解容易，转变行动困难，如果要把观念变为自己血液中的东西，那就更是难上加难。

现在，学校教育、家庭教育，新观念很多。这就要求我们不仅要勤于学习，更要勇于实践。学校要以学生为本，家庭要以孩子为本。

十三、学生答题的故事

有一位著名的节目主持人，在一个谈话节目中设置了这样一个情景，一架飞机满载乘客，飞行途中没油了，可飞机上只有一个降落伞，他问参与做节目的孩子，你看这伞给谁用？孩子几乎不假思索回答:“给我自己用”。这时，台下一片骚动，很多观众想：多么自私的孩子啊？可是主持人没有急于下定义，而是蹲下来，耐心地问孩子“为什么呢？”孩子满脸泪水，清晰地说道：“我要跳下去，找到油后，回来救飞机上所有的人”

这位主持人是一个善于倾听者，由于他的细腻，让大家听到了一个幼小躯体里高尚灵魂的独白，也让那些当初急于评定孩子的人感到惭愧。

这个故事目的是：我们真该常常光顾孩子的内心世界，与他们的思想一起漫游，而不是拔苗助长似的牵引，总急于把孩子引向成人的世界。

其实，生活中，孩子有很多方面比我们大人要纯洁得多、可爱得多、强得多。孩子的同情心比大人强，孩子的神圣感比大人强，孩子的想像力、创造力要比大人强。有这样一个调查：北师大一位教授问参加会议的师生：树上有五只鸟，猎人开枪打死一只，还有几只？结果被调查的师生中，99%回答一只也没有了，因为都吓跑了，但有一名小学生作了精彩的回答，还有三只，因为五只鸟是一家人，打死了爸爸，吓跑了妈妈，还剩下三只不会飞的鸟宝宝。

教师要善于蹲下身子欣赏学生，倾听学生，向学生学习，要和学生一起成长。作为家长，也要善于蹲下身子欣赏孩子，倾听孩子，向孩子学习，要和孩子一起成长。

我觉得，“蹲下身子”是优秀老师成熟的标志；“蹲下身子”是聪明家长睿智的标志。你只有蹲下身子，你才能真正看到孩子眼中丰富多彩的世界，真正感受到孩子的心是世界上最真、最善、最美。

十四、家长孝心的故事

很久以前，有一户人家，家里有五口人，三代同堂，爷爷奶奶、爸爸妈妈和一个儿子。爷爷、奶奶七、八十岁了，老了，走不动了，爸爸妈妈很讨厌，觉得是一个包袱。两人一商量，决定把爷爷奶奶丢进大山里去。一天晚上，他们把爷爷奶奶装进一个大竹篮里，两人把他们抬进大山。当他们正准备把爷爷奶奶扔下不管时，他们的儿子在旁边说话了：“爸爸妈妈，你们把爷爷奶奶丢在大山里，这个大篮子就不要丢了。”爸爸妈妈感到很奇怪，问儿子，为什么要把篮子带回家。儿子回答：“等你们老的时候，我也要用这个大篮子抬你们进山，把你们丢进大山里。”爸爸妈妈听了，心里慌了，赶紧把爷爷奶奶抬回家，好心侍候，再也不敢不孝敬父母了。

今天，我为什么要讲这个故事？“言传身教”是中国家庭的优秀传统，其实，新课改并不是一味求新，更多的继承了中国教育的优秀传统。

我们知道：在学校，学生是老师的镜子，教师要为学生师表；在家庭，孩子是父母的镜子，家长要为孩子师表； 设想一下：一对父母，如果事事认真，他们的孩子肯定事事认真；一对父母，如果事事马虎，他们的孩子肯定事事马虎。你迟到，他肯定迟到；你撒谎，他肯定撒谎；你爱发脾气，他肯定爱发脾气；你不认真填反馈表，他肯定不认真写作业；你今天骂孩子，日后孩子肯定会骂你。今天你主动与孩子握手，明天他肯定会主动与你握手；今天你主动与孩子打招呼，明天他肯定会主动与你打招呼。

新课改有两句话，说得非常好：“字写得不好，不能怪纸笔；孩子没教育好，不能怪孩子”。教育孩子需要言传身教。

十五、修地铁的故事

上海地铁一号线是由德国人设计的，二号线是由中国人自己设计的。两者初看上去并没有什么特别的地方。但是运营一段时间后，二号线运营成本却远远高于一号线。原因在哪里？原来二号线忽略了一些细节。

比如：地铁一号线的每一个室外入口，都设有三级台阶。要进入地铁口，首先必须上三级台阶，然后再往下进入地铁站。地铁二号线没有这个设计。结果，一号线从来没有发生过雨水倒灌的现象；而地铁二号线却发生过雨天被淹的惨剧。

再比如：地铁一号线的每一个出口都会转一个弯，而二号线却没有注意到这一点。结果，这一个小转弯，使得一号线的空调电费大大小于二号线。

再比如：一号线的站台最外边采用金属装饰，里面又用黑色大理石嵌了一条边。而二号线地面全部用同色的地砖铺成。结果是，二号线站台，乘客稍不注意,就会过于靠近轨道，造成安全事故。二号线站台不得不安排工作人员经常提醒乘客。