平衡计分卡实施案例

平衡计分卡实施案例（8篇）

1.平衡计分卡实施案例 篇一

基于平衡计分卡的战略实施框架研究

作者:张悦玫、栾庆伟 来源:《中国软科学》 日期:2003-03-20 点击:12

摘要：战略不能实现，并非都是战略本身的问题，多数情况下，是战略实施得不好。本文论述了现存战略实施的主要障碍，介绍了平衡计分卡(Balanced Scorecard，简称BSC)的战略地图方法——将战略目标在BSC的四个方面展开，利用因果关系假设找出驱动因素。由此，BSC超越了企业评价体系的范畴，成为战略实施的一个系统框架。并且，在BSC与战略关系分析的基础上，对实施方法进行了客观的评价。

关键词：BSC，战略地图，战略实施

企业战略是企业为了能够与外界环境协调发展而制定的具有长远性、全局性、指导性的规划，是对未来的总体把握。由于战略本身的长远性，组织中的员工对它的理解可能会有很大不同，在实施过程中产生与之不一致的行为，形成达到战略目标的障碍。1999年6月的财富杂志上一篇题为《Why CEOs Fail》的文章，说明了CEO失败的最重要的因素，作者概括道，“多数情况下，估计为 70％，问题并不在于战略本身不好，而是因为战略实施得不好”。但是，长期以来，学者们对如何制定战略论述较多，对战略实施的研究却相对欠缺。而且，关于战略实施的研究多集中在具体职能战略上，如，品牌战略、形象战略、财务战略、营销管理战略、人力资源战略、技术创新战略等等。对于企业发展战略和竞争战略的实施，则缺乏有效的系统分析方法。

1992年大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰建立了平衡计分卡(Balanced Scorecard，简称BSC)。它作为一种先进的绩效评价方法，通过四方面测评企业业绩，为四个基本问题提供了答案，即：从财务角度，怎样满足股东?从顾客角度，顾客如何看待企业?从内部过程角度，企业必须擅长什么?从学习和成长角度，企业能否继续创造价值?而且，若要获得组织最终目标——财务上的成功，必须使顾客满意，使顾客满意只能优化内部价值创造过程，优化内部过程，只能通过学习和提高员工个人能力。BSC在跟踪财务成果的同时，能够监控未来增长所必须的无形资产的获取和企业能力的培育过程。研究发现，BSC为战略的实施提供了合理的模式，有效地克服了战略实施的障碍，超越了最初的为“未来的组织”而设计的全方位的“平衡的”绩效评价体系，发展成为企业实施战略的重要系统分析工具。

一、战略实施障碍分析

企业为完成使命制定了完美的战略。但在实践中，战略目标往往难以达成。财富杂志上一项对于管理顾问的调查显示，90％以上有效阐明的战略得不到成功实现。这一现象产生的原因就在于战略实施过程中存在着种种障碍。

(一)战略沟通不足，共识缺乏

第一个障碍是企业无法使员工都能理解并参照执行企业战略，难以使战略成为其工作的最高指导原则。在如何把高深的想法和计划转变为现实的问题上存在着分歧，结果可能使行动不统一，或各部门各行其是。不同的经营单位对战略的具体含义缺乏共识时，就会根据各自的理解制定同总体战略间没有协调联系的不同的工作计划，这显得分散而形不成整体。而且，许多研究表明，随着组织层级的降低，企业目标被了解得更少，根据 Renaissance与CFO杂志的合作调查，不到10％的员工了解企业的战略，以及战略与本身工作的关系。特别是处于低层次的员工和经理对于最好的顾客和业务机会等经营决策相关信息有较深入了解，但他们又很难与整个企业的盈利能力等财务目标联系在一起。企业战略本身的高度复杂性，使得管理者难以用过去日常管理活动语言，将战略分解成各部门以及单个员工相关的工作任务。将战略转换成具体的、可测量的、为众人所理解的行动方案，才能追踪战略是否被正确执行，而这只有在员工们对企业战略形成广泛共识的基础上才可能实现。

(二)部门及个人目标同战略联系少

组织由大量的组织单元和专业部门所组成，很多单位都有自己的经营范围，经常也有自己的战略。在传统财务指标驱使下，营销部门考虑如何扩大市场份额，生产部门考虑降低库存，财务部门考虑降低成本和提高投资报酬率，业务部门目标的差别妨碍了战略实施的统一性。部门工作局限在传统的管理控制体制下只满足财政预算的要求，个人的目标也只能局限于本部门的短期战术目标。但是顾客从不会对企业各个部门和员工表现做出评价，而是把企业作为一个整体，看其能否更好地满足自己的需要。单个战略必须被联接和整合，组织的绩效才能大于各部分之和。企业的作用就是定义期望创造的整合和保证合作真实发生。实现战略要靠组织中每个人付出行动和智慧，这就要求将员工个人目标与企业战略目标联系起来，激励他们以促进战略成功的方式进行日常工作。实际上，高级经理人员的工资补贴大多同企业财务目标联系在一起，只有很少一部分高级经理的补贴和奖金同长远的战略目标联系在一起。在基层，这种情况就更为明显，企业难以在组织内的每一位员工身上贯彻战略就不足为奇了。

(三)短期决策与战略相关性差

大多数企业短期预算的制定没有充分考虑是否符合长期战略，结果导致随机拨款和资本分配与战略要点脱节，造成企业预算及业务目标与战略相关性较差甚至无关。许多计划很少顾及到长期战略重点，各部门管理人员都在同时抢夺系统的人力、物力、财力资源，进行“资源大战”，竞相提高局部指标，并相信这是使整个系统有效性最大化的途径。而短期局部优化不一定就是全局长期优化，往往造成资源浪费，有碍于长期战略目标的实现。随着战略资源由狭窄到宽泛、有形到无形、物本向人本的转变，预算与衡量更加困难，结果是无形资产价值得不到充分的估计和认可。传统的战略评估和衡量系统是以财务指标为核心的，没有反映企业核心能力的提高，为持续发展和创新提供了误导信号，不能使短期决策适应当前战略要求，管理过程通常不能支持战略作业。如，大量削减研发预算可以增加短期利润和股东价值，这种做法却使企业在技术开发、核心能力上丧失优势，透支未来。

(四)反馈及学习和战略关联性弱

目前，大多数管理体系只是提供短期的、有关工作表现的反馈，大部分反馈仅限于财务状况，只注重于经营状况和预算执行情况，如实际每月或每季度的开支同预算的比较等。企业很少花时间来研究战略执行情况，不能形成充分信息反馈，这增加了组织战略检验、调整和持续发展的难度。在战略实施中积累起来的知识和智慧不能及时有效地反应到新一轮的战略形成过程中，许多能形成更好战略的想法不能被广泛有效地搜集和利用。倘若企业在战略实施过程中无法建立有效的监测及反馈学习循环，就如同船只按既定航线朝向目标行驶，却无法在遭遇暗礁或暴风雨前修正其航道。企业找到关键成功因素上的战略衡量，才能及时检验最初的战略假设和判断是否必须修正。在快速变动的竞争环境下，企业与环境互动的战略执行与反馈的学习能力，是奠定其竞争优势的重要基础。

二、BSC战略地图——战略实施的工具

(一)战略地图的作用

实施战略的关键，是让组织中的人了解它。在明确战略目标的情况下，制定出最直接相关于目标实现所需的具体行动方案，并依据该战略行动方案的优先顺序作为资源分配的基础，才能有效利用企业的有限资源达到最大化战略成果。战略地图就是组织需要的交流战略和实施战略的过程和系统。战略地图使企业关键关系可视化，明晰了创造预期产出结果的因果联系，包括组织如何将人员积极性和资源(包括无形资产)转变成有形产出；让员工明了其工作和组织整个目标间的联系，使员工在追求组织目标下的协同工作成为可能。

(二)内容和做法

战略地图是从目标开始找出能够到达目标的路线的过程。在开始设计战略地图之前，首先必须清楚企业的战略目标陈述和核心价值定位，即，为什么企业得以存在。在这些信息下发展战略远景，即，企业将变成怎样，以形成企业总体目标的清晰描述。战略地图的标准模板和BSC的四方面相对应，也包括财务、顾客、内部过程、学习和成长四方面。此模板就像财务报表提供了一个普遍接受的、描述财务状况的结构一样，它提供了用于描述任何战略的普遍框架和语言。四个不同方面的因果关系链，将预期产出和产生这些结果的驱动因素相联系，构成了战略地图的框架。典型的战略地图是从增长股东价值的财务目标出发。

1．企业对于财务增长有两个基本要求：收入增长和生产率提高 前者通常由两部分组成：从新市场、新顾客、新产品建立收入机制；通过扩大销售、加深现存顾客关系以增加价值。生产率提高通常也包含两部分：通过减少直接或间接费用改善企业成本结构和通过减少给定水平项目的流动和固定资金以高效利用资产。两个战略的平衡保证了成本和资产减少不危及通过顾客给企业带来的成长机会。

2．顾客方面并不是像顾客满意那样泛泛的目标，而是集中在企业战略上更加具体的行为 任何商业战略的核心都是顾客价值计划。它定义了在吸引、保留和加深顾客关系上与竞争者的不同。顾客价值提高计划从三个典型的不同方面选择：经营优势、顾客亲密关系、产品领先。企业在保持其他两者基本优势的情况下，选择成为三个领域之一的优胜者。追求经营优势的企业需要在竞争性定价、产品质量和选择、完成定单速度、及时送货等方面取胜；对于顾客亲密关系，则必须加强和顾客关系的质量，如充分的和额外的服务；追求产品领先战略的企业必须集中精力于产品和服务的功能、特性等等。

3．企业有了顾客和财务方面的清晰定义，就可以确定为达到不同的顾客价值计划和达到财务目标的内部过程方面的具体办法 它有四个关键行为过程：第一，通过开发新产品和服务深入新的市场和顾客群；第二，通过加深现存顾客关系提高顾客价值；第三，通过提高成本、质量、周期时间、资产利用、能力管理等取得经营优势；第四，通过和外部利益相关群体建立有效联系树立良好公司形象。完整的内部过程战略应该包括全部四个过程的提高。

4．任何战略地图的基础都是学习和成长方面，它定义了员工核心竞争力、技术和支持战略的企业文化的目标 组织必须决定如何弥补现有人员、技术系统和文化的能力与实现突破性战略目标所要求能力间的差距，以满足关键内部过程和顾客价值计划的需要。

以上的论述可以简化为上图1。具体企业可以由此而选择相关项目建立整体战略地图，不同业务单位和部门也就能够发展自己的次级地图各自操作，实施战略。

三、基于BSC的战略实施框架评价

(一)BSC和战略的关系

实际上，我们研究发现，BSC和战略有着密切的关系，如图2所示。

1．BSC把战略置于中心地位 BSC将企业战略目标在四个方面依序展开为具有因果关系的局部目标，并进一步发展对应的评价指标。这些评价指标把所有的员工拉向总体的远景规划，以及实现该局部目标的必要行动方案，并与补偿系统相联系。员工对于能够影响其福利的事情最为关注，当员工确信结果系统代表其实际绩效，就会被激励而促进目标成功。战略就会成为使所有员工都为之努力的焦点。

2．BSC使战略在组织上下进行交流和学习，与各部门和个人的目标联系起来 BSC要求部门和个人制订自己的计分卡，在此过程中，必然要求组织更多的交流和相互学习，来确立支持整体目标的局部目标行动方案，确保组织中的各个层次都能理解长期战略和评价标准，从而使部门及个人目标服从战略目标。

3．BSC使战略运作达成一致 人们即使已对战略达成共识，但如何使战略实际运作还有很多争论。多数情况下，组织成功的能力早已存在于组织之中，员工具备了执行战略需要的技术和知识，但是缺少对组织目标的理解和相应的集中、一致。成功运用BSC的组织往往使用相同的设备、相同的产品和服务、由相同的人员创造了突破性业绩。建立BSC的过程会使不一致的领域显现出来，澄清战略目标，确认重要的驱动因素，从而就如何成功达成一致。

4．BSC将组织力量集中在战略目标上 种种改革方案的出现，诱人的结果都在争取管理者的时间、精力和资源的支持。经理们发现，很难把这些不同的新举措组织在一起，实现战略目标。利用 BSC制定的各方面目标作为决策行动优先顺序和分配资源的依据时，员工就会采取能推动自己实现长期战略目标的新措施，将力量有效集中，并加以协调。

5．BSC成为短期成果和长远发展的桥梁 在过去，企业的发展部门负责制定战略，战略专家们制定出五年或十年计划，再由总会计师制定一年的经营预算方案来批准生产、销售、交付现存产品和服务的费用，并测评短期绩效。而现在，BSC组成的交叉功能团队在两者之间架起了一座桥梁，把财务预算和战略目标联系起来并行发展。BSC预算着重于开发新的能力、接近新的顾客和市场、对现存过程和能力做出根本提高的战略预算过程，努力从短期次优化下保护长期目标不受短期财务绩效的压力，合理分配资源，从不断短期成果中促进长远成果的取得。

6．BSC使战略不断发展 BSC根据最近的业绩评价战略，通过定期和不间断的反馈和学习，鼓励雇员就如何实施蓝图和战略提出建议，这种反馈和建议可使雇员为企业的未来出谋划策、参与制定并执行战略，靠随时学习所得，用以修改和发展战略。

(二)评价

通过两者关系的分析可见，BSC对于战略的管理是个循环的过程，可以不断地用于实施战略的管理实践，用来检验战略的有效性和实施情况，形成经营管理运作的动态闭环，用其实施战略是可行而有效的。在实行计分卡的企业，经营战略已经存在，并且已经被接受。但在把战略变为具体行动时，需要对战略进行澄清和修改。BSC为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行办法进行对话的机会，这种讨论通常可以把具体的管理程序上升为战略高度的具体行动。BSC的定义包含了企业战略实施的最重要的四方面内容，它将战略实施简化为一种选择性行为过程，使战略实施的操作性增强。BSC的战略地图结构将这些行为进行整合完善，成为企业战略完整连贯的具体实现方法，为战略实施提供了一个实用的操作框架，使克服战略实施障碍成为可能。

战略显示了从企业现在到其向往目标的运动，因为企业从来没有经历过将来的目标，这条路就充满了一系列相关假设。BSC的战略地图将这些因果关系分类，有条理地、整体地、系统地审视战略，促使组织中的每个成员能够交流并清楚理解这些假设，将战略转化成为具体部门和个人的可操作目标，并不断检验假设，提示差距，采取早期正确行动，按战略意图进行调整，形成真正的战略反馈，从而作为管理系统的基础帮助组织高效快速成长。

但是，如果这种因果关系虚弱或被错误定义，只能以失败告终。真正成功因素的复杂性，往往增加了因果关系确定的困难。由此，对于因果关系的必然性的检验，就显得尤为重要，需要在实践中不断完善。而且，四个方面的计分卡也过于刻板，不一定能代表企业实际经营活动中的所有方面，如企业社会效益方面的战略实施越来越重要，也应加入某些企业的战略实施分析中。

四、结论

e时代的来临，世界经济融为一体。企业在竞争环境中快速学习和将学习转化为行动成果的能力，已成为企业存亡成败的关键。因此，以战略为企业的核心，以战略的执行、学习、反馈为日常活动的新形态组织，将取代以延续成长为目标的传统企业。企业若没有适宜的战略或不能有效地实施战略，将在竞争中失去发展空间，难以维持生存。有着明确的战略目标并能加以有效实施的企业，才能适应迅速变化的环境，在关键时刻能抓住机会，保持企业长期的竞争优势，并能促使企业改进决策方法，优化组织结构，增强整个组织的凝聚力和向心力。

BSC提供了一种好的形式，将战略转化成简单易用的战略地图的逻辑结构，创造了战略实施的共同语言。从财务、顾客、内部过程、学习和成长四方面将战略目标用战略地图展开，企业战略依次衍生出具体的衡量指标，并逐层落实到每一位员工的日常工作与绩效目标中，成为组织所有单元和员工的共同的、可以理解的参考点。辅以配套的激励与奖励制度，以及战略学习及反馈系统，能够促进组织和战略对齐，整合局部战略，提高企业整体绩效水平。尽管BSC实施战略还存在一些缺陷，但是随着研究的深入将不断得到改善。BSC在我国企业实践中将会大有作为，必将使许多企业能够迅速转型为以战略为核心的高绩效组织。

作者：大连理工大学管理学院 张悦玫 栾庆伟 来源：《中国软科学》2003年第2期

2.平衡计分卡实施案例 篇二

关键词：平衡计分卡,综合实施框架,业绩管理

一、引言

卡普兰和诺顿 (1996) 提出了旨在“提供一个将战略转换为行动的框架”的平衡计分卡概念。平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个视角考察公司业绩, 能够反映公司当前经营状况并预测未来发展潜力, 有助于实现公司长短期目标、业绩落后与领先指标等的均衡。但卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡没有特别关注变革管理、项目管理、IT设施开发、质量保证和风险管理等有助于项目成功实施的关键支持要素。此外, 不同学者提出的平衡计分卡在实施步骤和阶段的顺序等方面都存在很大差异, 而且往往只适用于特定的公司和细分市场, 未能提供一般框架。

本文试在借鉴卡普兰和诺顿所作研究并参考平衡计分卡在不同国家、行业和公司实践的相关文献基础上, 概括出具有普遍适用性的平衡计分卡综合实施框架。综合实施框架旨在实现企业收益最大化, 并对平衡计分卡实施过程中的成功要素加以充分利用, 同时解决预算超支、员工抵制变革、决策低效等问题。

二、平衡计分卡综合实施框架

本文提出的平衡计分卡综合实施框架将平衡计分卡的实施过程分为六个阶段, 并将实施平衡计分卡的全部工作分为两类作业, 考察不同作业执行者在每个阶段必须从事的纵向跨部门工作。

综合实施框架包括两个主轴 (参见上图) , 纵轴代表项目实施过程的时间序列, 包括六个明确阶段, 横轴代表不同的作业集合, 包括两个主要作业群。作业群按照执行作业所需的不同技能和知识定义, 分为核心作业和支持作业。按照两个主轴进行分类能够明确具有不同技能的员工在每个阶段必须完成的工作, 同时有助于增进不同部门间的相互协作, 从而顺利实现期望的项目结果。所选各个阶段全面包括了作业群, 即把所有价值增值信息包括在内, 从而保证提供一般框架。各个连续的阶段之间不存在相互依赖关系, 因此后一阶段并不重新考虑或改变前一阶段得到的结果。

1. 作业群。

作业群概念旨在考虑影响平衡计分卡成功执行的所有要素。将作业群分为核心作业和支持作业两类。核心作业是指设计和实施平衡计分卡必须执行的所有主要相关战略作业, 从分析公司愿景和战略开始, 涉及在战略地图中确定战略目标、选择计量指标和开发战略计划等工作。核心作业是平衡计分卡的基本内容, 必须在所有平衡计分卡项目实施过程中加以执行。

然而, 仅仅关注战略方面和分析核心作业并不能确保平衡计分卡项目实施取得成功, 因为平衡计分卡执行过程中还存在必须考虑的其他组织要素, 诸如组织结构、业务流程、人力资源和技术等。支持作业旨在确定对组织具有重大影响、需要在整个项目寿命期内考虑的所有其他作业, 这些作业通常随平衡计分卡项目的复杂性、时间和预算不同而发生变动, 具体包括:

(1) 变革管理。引入平衡计分卡意味着引入新的业绩评价系统和管理方法, 必然涉及组织、管理和系统的重大变革。在很多情况下, 引入平衡计分卡会遭遇抵制, 尤其是来自中层管理者的抵制, 因为它使组织业绩更加透明。此外, 由于平衡计分卡需要得到经常维护和持续监测, 必然要求员工的参与。变革管理作业通过确保员工了解变革需要、得到恰当变革激励、参与新业绩管理系统的设计和实施过程, 使员工对变革的抵制降至最低程度。此外, 变革管理作业还涉及公司平衡计分卡概念的开发和平衡计分卡的实施。

(2) 风险管理和质量保证。风险管理作业包括两方面工作:风险评估和风险控制。风险评估在项目实施初期进行, 涉及确定风险发生的可能性、分析风险并对其加以排序、预测意外事项并制定解决方案。风险控制是一项持续作业, 涉及计量和控制项目进程, 以便进行风险预警和调整, 或执行意外事项解决方案。与平衡计分卡项目相关的风险包括平衡计分卡基本架构 (如战略目标、计量指标等) 的频繁变动、项目执行团队之间缺乏沟通、公司战略变化等。质量控制作业涉及考察平衡计分卡解决方案与客户需求的适合程度, 公司需要实施必要流程进行评价、执行必要改进行动并核准项目团队所做工作, 还需要组建质量控制团队, 负责项目质量保证。

(3) IT管理。由于平衡计分卡实施具有数据集中性, 公司需要执行IT解决方案。IT不仅是实现低增值作业自动化的手段, 还是有效使用平衡计分卡的战略促进器和加强公司整体调控能力的机制 (Grant, 2002) 。为此, 有必要同时进行IT规划与实施平衡计分卡项目计划, 以使预算、时间和流程等各个方面得到正确评估。IT作业涉及对现行技术进行评估, 对开发商解决方案进行评估、选择、购买和用户化, 与当前系统进行界面连接以及进行最终系统测试。

(4) 项目和流程管理。项目管理是确保平衡计分卡适时、准确、按照预算实施所必须执行的主要作业之一。即使引入平衡计分卡是一个小项目, 也有可能严重偏离预算时间和成本。时间推迟的主要原因是项目规划没有做好或项目团队成员时间表不一致, 而成本超支主要产生于业绩计量指标相关数据的采集过程中。项目和流程管理作业涉及评估公司需求、规划项目作业时间、解决项目执行过程中可能出现的问题。此外, 由于平衡计分卡的引入必然带来当前业绩评价流程的变动, 因此需要按照新管理系统的需求对其加以重新设计和调整。

2. 项目实施过程。

(1) 项目准备阶段。为确保平衡计分卡项目取得成功, 首先需要阐明项目愿景、确定预算并起草包括重要事件和意外情境在内的具体项目计划。与这些问题相关的决策应该由公司项目管理委员会和筹划指导委员会共同做出, 并负责推行。

在项目开始阶段, 应安排员工访谈并分发问卷调查表, 以评估变革是否准备就绪, 获得员工对变革的参与和支持, 并阐明每个员工的任务以及执行该项目能给员工个人和公司带来的利益。

此外, 还应组建负责设计和执行平衡计分卡的项目团队, 通常包括筹划指导委员会、专家组、质量保证小组和主项目组。主项目组应该包括各层次员工, 项目团队应该制定激励机制并切实推行。

另外, 由于平衡计分卡的实施需要项目团队成员投入大量时间与精力, 因而为促进决策的快速做出和整个组织的知识转换, 必须进行有效沟通并实施知识转换计划。

(2) 了解愿景和战略。在这一阶段, 项目团队首先必须了解公司所处的内外部环境, 以便阐明公司追求的战略目标。为分析公司战略推动力量, 弄清公司优先发展战略的优势和劣势, 项目团队可以利用波特的五种力量分析模型和SWOT分析法收集相关信息。如果得不到这方面信息, 则需要对一些关键部门经理进行访谈。同时, 项目团队还需要对业绩管理涉及的业务流程和IT设施进行确定和评估, 发现实际情况与拟实现目标的差距, 以便采取恰当的行动。此外, 提出意外事件计划也很重要。所谓意外事件计划, 即项目执行过程中遇到障碍时 (如偏离既定时间和预算、项目团队内部发生冲突、战略发生转变、数据低效率等) 应该采取的行动计划, 旨在确保项目实现价值增值, 并在既定的时间和预算范围内成功完成。

在清楚了解公司特定需求后, 设计平衡计分卡的第一项工作是评估和了解公司使命、愿景和总体战略。在首次评估后, 应该安排项目团队讨论会, 将公司战略分解为一些需要关注的领域, 即2~5个战略主题。这些战略主题应以公司总体发展战略为基础, 可以涉及收入增长、生产力增长、成本降低、市场或产品开发、经营多样化、横向或纵向合并等多个方面。

(3) 确定优先发展战略和目标。在这一阶段, 项目团队首先应该确定战略目标, 通常从财务视角开始, 随后考察其他视角的业绩动因, 同时确保它们之间的因果关系。项目团队可以按照以下标准排序, 选出10~15个最适合的战略目标: (1) 战略重要性。平衡计分卡项目的核心和起点是公司战略, 在评估某一特定目标的战略重要性时, 应该召集团队成员评估它在实现公司总体战略过程中的重要性。 (2) 改进潜力。应该支持最具改进潜力的战略目标。 (3) 实施可行性。所选用于构建战略地图的目标将在随后的项目实施阶段得到量化和计量, 难以计量的目标将被放弃。 (4) 与其他战略目标的相关性。战略地图的构建基础是不同视角的单个战略目标之间正相关, 所有目标的同时实现将带来业绩的提高, 因此应该按照潜在相关程度对战略目标排序。

在选出战略目标并确定它们之间的依存关系后, 应该按照所代表主题和视角归类的战略目标以及不同视角业绩动因与结果之间的因果关系设计战略地图。设计战略地图是整个项目实施中最关键的工作, 因为仅选择几个战略目标很可能导致来自不同部门、具有不同目标和时间表的项目团队成员之间意见不一致, 确定战略目标之间相关程度的主观性也可能引发争论。避免这些冲突发生最有效的技术手段是投票选出排名最靠前的目标, 由项目负责人敲定。另外, 鉴于这一项目实施阶段的重要性, 管理委员会必须接受战略地图的设计结果并负责全力推行, 同时必须将这一阶段的决定提交利益相关者并向他们做出解释。

(4) 选出业绩计量指标。选择业绩计量指标的一种实际方法是首先找出能够代表各个战略目标的一系列可能计量指标, 随后按照与相应战略目标的相关程度、在特定组织中的适用性、沟通潜力、计量难度和可行性、改进潜力等标准排序, 从中选出最适合本公司的业绩计量指标 (通常为每个战略目标选择1~2个指标) 。最终应该产生15~25个指标, 按照平衡计分卡的四个视角进行均衡。典型的平衡计分卡业绩计量指标分为两类:业绩领先指标 (业绩动因) 和业绩落后指标 (业绩结果) 。由于很难确定业绩领先视角 (学习与成长和内部业务流程视角) 的计量指标, 卡普兰和诺顿 (2004) 提出使用指标群把组织的同类价值创造流程组合起来。用于计量内部业务流程视角的指标群包括运营管理、客户管理、创新、监管和社会问题;用于计量学习与成长视角的指标群则包括人力资本、信息资本、组织资本。在选出计量指标后, 必须进行指标计算。一些公司已经发现, 实现计量指标标准化很有帮助, 即将绝对指标转化为相对指标, 而不是考察所选指标的价值数据。最后, 项目团队需要分析当前业绩管理流程与预期目标的差距, 提出变革建议, 并进行IT需求差异分析, 考察公司IT设施的可用性、可靠性和安全性。

(5) 使项目投入运转。在这一阶段, 项目团队首先需要为前一阶段确定的每个业绩计量指标设定具有挑战性的目标。通常应该为业绩领先指标设置扩展目标, 而为业绩落后指标设置较为宽松的目标, 因为为实现公司预期长期业绩, 短期业绩往往需要在一定程度上做出让步。然而, “出色的非财务业绩并不总是有益的”, 因为提高非财务业绩品质所需资源和努力可能超过所取得改进带来的收益。在目标设定过程中, 可以使用试错法, 实践和经验将导致最终的目标选择。为使对变革的抵制降至最低, 管理层应该避免在这一阶段把薪酬计划与目标实现联系起来, 而应在平衡计分卡已经实施了一段时间且利益相关者已经意识到其可行性和潜在收益后再执行新的薪酬计划。

项目团队也需要建立新的战略行动计划, 即为实现既定目标打算采取的一系列行动。在提出新战略行动计划之前, 应该对当前计划和项目访谈期间提出的计划加以考察。在对当前计划进行分析和调整后, 使用问卷调查或意见箱方式促进整个公司员工参与新计划的开发是非常有效的。战略行动计划可以是短期计划, 也可以是执行期为2~3年的长期计划。Wells Fargo在线财务服务公司提出了评估战略行动计划的实用排序模型, 即项目团队可以按照战略重要性、实施成本、净现值、执行期、相互依赖性、实施风险等标准对战略行动计划进行排序。

接下来, 公司需要建立财务和资源需求规划, 即编制预算。预算编制流程必须与战略目标相关联, 而且必须传递给整个公司, 以使员工的努力与其协调一致。预算的编制起点是确定能够分配给战略行动计划的全部财务和人力资源预算, 需要保持不超过3年的期间, 而且必须同时分配给预算密集行动计划 (如研发、营销战、数据库项目和流程重组) 和非预算密集行动计划 (如企业文化、团队、合作问题) 。此外, 还必须根据可用资源预算对前述目标和行动计划进行调整。由于这个阶段标志着平衡计分卡设计的结束, 公司还必须重新设计业绩管理相关流程, 以便消除前一阶段发现的差距。

(6) 项目实施。在这一阶段, 项目团队首先应该选择平衡计分卡IT解决方案并将其用户化。平衡计分卡IT解决方案很多, IT解决方案的前端应使业绩计量指标易于观察和监测, 后端应能整理所有信息并通过分析查明业绩计量指标之间的关系。在选择恰当的IT解决方案时, 应主要考虑软件效果与实施所需时间之间的均衡问题, 努力使实施所需时间减到最少, 以降低推行和抵制风险。

此外, 项目团队应就战略目标、业绩计量指标以及两者之间关系的恰当性编制定期重估计划。小型重估和调整可以每季度或每半年执行一次, 大型重估则可以每年执行或在组织战略发生重大变化时进行。公司还应对其他补充性平衡计分卡相关项目做出规划, 以实现平衡计分卡与公司各种运营活动的整合。最常实施的项目包括:确定各层次战略的计量指标;构建基于平衡计分卡的员工业绩评价系统和薪酬计划;实施复杂数据库技术以自动进行业绩计量指标计算和业绩结果显示;举办与平衡计分卡项目的用途和要求相关的培训会。

最后, 项目团队必须确保实现整个公司的知识转换。公司应该向利益相关者提供一份平衡计分卡实施方案概览, 以确保他们完全领会并采取行动支持平衡计分卡项目的实施。

三、结论

大量制造业和金融业企业平衡计分卡项目实施的实践表明, 在项目设计、管理和实施过程中存在一些缺陷, 包括时间拖延、预算超支、员工抵制变革、缺少管理层和员工支持、未预期的障碍导致项目部分执行或终止、监控目标实现进展状况所需信息系统存在问题等等。本文构建的具有普遍适用性的平衡计分卡项目综合实施框架, 其实践意义主要表现在以下方面: (1) 有助于提高公司业绩管理水平。综合实施框架能够促进管理层了解公司价值动因, 将公司业务流程与平衡计分卡联系起来, 并提供促使决策更快做出的技术平台, 因而能够带来公司业绩管理水平的提高。 (2) 有助于降低对变革的抵制程度, 加强团队合作。与本文详述的行动相一致的综合变革管理方法, 能够对平衡计分卡项目实施产生积极影响, 在员工抵制变革成为制约瓶颈的大公司尤其如此。此外, 由于综合实施框架建立在合作开发平衡计分卡的基础上, 有利于实现跨部门沟通和协作的改善。 (3) 有助于促进公司遵守时间和预算约束。通过使用由六个明确阶段构成的综合实施框架以及严格的项目管理方法, 能够实现公司对时间和预算的严格遵守与保持。 (4) 有助于促进员工积极参与并实现知识转换。综合实施框架强调建立有效的员工沟通计划 (如开发知识共享系统、发行业务通讯、召开会议等) 的重要性, 公司可以在此基础上把人力集中于第二、三、四阶段, 进而实现知识在第五、六阶段向整个组织的转换。

参考文献

[1].Kaplan R.S., Norton D.P..The Balanced Scorecard:Tra-nslating Strategy into Action.Boston:Harvard Business School Press, 1996

[2].毕意文, 孙永玲.平衡计分卡中国战略实践.北京:机械工业出版社, 2003

[3].Ahn H..Applying the Balanced Scorecard concept:An Experience Report.Long Range Planning, 2001;8

[4].Brewer P..Putting Strategy into the Balanced Scorecard.Strategic Finance, 2002;83

3.平衡计分卡实施案例 篇三

【关键词】民用航空；制造企业；平衡计分卡

平衡计分卡能够从财务、顾客、内部流程、以及学习创新等四个方面，真实反映和评价出企业绩效。平衡计分卡不仅仅是新型的绩效考评系统，而且作为一项战略性绩效创新工具，在民用航空制造企业中发挥重要作用，能够加强企业的管理秩序，提升管理效率，同时能够帮助企业进行长期战略规划，促进制造企业平稳持续发展。

一、平衡积分卡理论概述

平衡计分卡是由美国学者较先提出，作为一种较为先进、较为全面的绩效评价机制，改变了传统绩效管理中财务为中心的管理模式，充分同企业绩效和未来战略目标相结合，在实际管理中，将管理内容详细分为财务、客户、内部过程、以及学习创新等四个方面。平衡计分卡能够有效的改变传统的，利用财务指标进行绩效评价的状况，同时能够对企业财务和非财务衡量方法、主客观评价、以及未来发展战略进行合理完成[1]。

二、平衡记分卡下的制造业绩效评价体系的建立

根据制造企业的特异性特点，将平衡积分卡的基本原理作为基础，可以对制造业的绩效评价系统进行研究，研究主要体现在以下4个方面。

2.1体现在财务指标的评价

如今各类企业以及制造业都是以最终利润作为企业目标，而财务指标能够直接体现出该企业的目标是否得以实现，并能将企业的经营业绩综合直观的体现出来，将企业的战略和实施成果显示出来。因此，企业的绩效考核就要从下面两个方面来加以改进：一是内部流程的改进，将运行效率提高，以支持财务指标的顺利完成；二是对企业的社会知名度、在社会中的形象和社会责任进行全面改善，因为这些都直接与财务目标的实现有着直接关系，都是可以影响财务目标完成的有关因素。

2.2体现在客户评价

企业生存的基础就是客户，在客户评价层面主要体现在以下两点：第一点是客户对企业的满意度评价；第二点是客户对企业所开发产品的数量和质量方面的评价[2]。企业提高产品质量，客户就会对企业增加满意程度，这样企业知名度就会得到提高，如此一来客户就会随之增加，直接影响企业财务指标的实现。因此，企业要锁定客户群体，明确了解客户所需，开发客户需要的优秀产品，以达到客户的满意，提升满意度；并不断开发新产品，以达成新市场的开拓。

2.3体现在内部业务的评价

一个企业生存的重要依据就是企业内部的业务，为了达成企业的财务目标，提升客户满意度，企业的内部业务必须要不断地加以完善和提高，企业内部的业绩主要体现在如何让市场占有率能领先于市场并长久保持[3]。企业内部只有学习和不断创新才能改善企业的业务流程，只有在完美的达客户要求的同时，不断开发新产品，开拓新市场，迎合更多客户的要求，并对售后服务也一并加以提高，才能得到客户的信赖。

2.4体现在学习成长的评价

这一方面是其他方面的基础，企业不断地学习成长，员工不断的提升能力，只有这样才能迅速有效地保持市场的领先位置，只有不断的创新研发新产品，才能占据更大的市场空间。企业的长期成功离不开员工的学习与成长。

三、平衡计分卡在某企业技术管理体系中的实施

3.1某企业现状分析

此次研究分析，可以将某航空业制造企业作为实例分析，简称X企业。X企业现阶段，正在努力筹建具有先进技术支持的航空技术管理体系，以此促进企业的未来发展。X企业管理人员、以及基层工作人员，在战略目标方面早已达成一致性，创建先进一流的国际化民用航空制造企业。因此，建立科学完善的技术管理体系，对于目标的实现具有重要意义。现阶段，X企业在技术管理方面，缺乏有效的方式进行绩效考核，同时奖惩制度不够完善，无法实施有效的职能促进部门高效运作和实施有效的监督管理[4]-[5]。由于现阶段的企业技术管理不够完善，很多方面不够令人满意，以此无法进行强有力的行为约束，绩效考核缺乏有效措施。此外，企业总体规划同各部门之间缺乏有效结合，进而导致技术管理体系不够理想，缺乏连续性，对企业未来战略的实现带来困难。

3.2平衡计分卡设计实施的过程

首先应该明确X企业的未来发展战略，此次研究将X企业技术管理部门作为平衡计分卡的开展对象。技术管理部门的目标设定是加强管理工作的规划化、高效性、以及科学性进展，进而保证企业战略规划的有力实施。在实际的执行阶段，技术管理部门具体流程包括计划准备、会议商讨、课题管理、以及实施标准化管理等几个方面。同时针对技术管理部门的相关业务、以及技术管理特点，又将技术管理部门的目标分为以下四个方面：分解企业指标体系，初步获取部门指标体系→分析部门内部利益关注点，对指标进行补充→进行部门职能分析，推到部门职能指标→将分解的部门指标体系与职能标准对比，最终确认部门指标。

（1）建立价值树模型

企业利用价值树模型，能够将企业具体战略规划、以及核心组成逐一分解到各个部门中，是一种战略考核体系分解工具。在分解平衡计分卡的战略指标阶段，可以充分发挥价值树的重要作用。在价值树模型中，需要对以下内容充分列出，包括关键驱动流程、战略主题、关键绩效、关键绩效指标、以及其他内容。利用价值树模型，能够重点表明X企业的技术管理体系中的内部流程，而且能够充分表明技术管理体系财务、客户、以及学习之间的关系[6]。

（2）业绩衡量指标体系的分解

根据X企业技术管理部门的职能、以及相关业务，可以进一步明确战略目标在4个层面分解得到的部门指标体系，部门职能对于企业指标体系的驱动力，是分解的具体依据。分解部门层面的4个维度指标，主要是对企业层面指标的有效分解。通常情况下，需要采用研讨会的方式进行探讨部门的指标分解，该项会议需要是部门成员所组成，同时需要邀请上级部门、以及其他部门经理共同参与，以此在开展平衡计分卡方式时，能够创造和谐的上下级沟通环境。在会议中，上级可以对下级设立目标，而下级也可以向上级放映情况。指标分解阶段，务必针对部门职能，科学分解源头指标的驱动力，防止在技术管理部门中出现不应该有的、不具有驱动力的指标。

在设计好业绩衡量指标体系之后，注重确认指标同具体目标的对应关系，可以将目标进行合理分解，以此防止企业战略目标、部门目标、以及个人绩效考核三者之间出现矛盾。指标分解阶段，技术管理部门需要及时表达自身意见，针对部门之间利益关系进行详细分析，目标分解的主要依据在于部门对指标的驱动力。作为考核指标设计的关键来源，部门职能推导可以采取五因素分析法，进行部门指标的确定。

（3）权重的设计

可以利用层次分析法，对平衡计分卡在绩效管理中指标的权重进行设计，以此确定计分卡简表得到的指标。第一应当建立层次机构图，第一层是目标准则层，也就是平衡计分卡各项指标的权重分析；第二层主要包括客户层、准则层、内部流程层、财务层、以及学习成长层；第三层作为二次准则层，也就是4个层面的相关指标[7]。第二构建矩阵，同时对其进行判断，主要包括矩阵的标度、一致性指标计算公式、以及权重等内容。通过对相关数据进行计算，能够发现CR值不超过0.1，满足要求，权重有效，能够开展实施流程。

四、制造业实施平衡记分卡应注意的问题

（一）制造业要考虑结合自身实际情况，决定是否采用平衡积分卡来评价员工绩效，而不是直接模仿甚至照搬，毕竟记分卡不是万能的。是否采用，应该怎么用，企业要根据自身需要定制适用于自己单位的平衡积分卡体系。

（二）如何使用平衡记分卡需要在公司内部多多宣传，对企业内部领导阶层需要开设关于记分卡的培训课程，并通过多种方式向公司员工宣传，使各个员工都明白平衡记分卡体系的内容，了解其使用方法。并清楚自身绩效指标与公司运营战略的关系。

（三）公司各个部门都要落实平衡记分卡的体系。让其真正是现在公司内部，而不只是理论层面。先将平衡记分卡应用于部分层面，再推向个人水平。从而实现将绩效评价体系从企业，到部门，再推广到个人层面。

总结

综上所述，通过将X企业作为研究对象，平衡计分卡体系在技术管理部门中开展绩效考评，对相关数据进行计算分析发现，平衡计分卡指标体系能够为企业提供较为系统、科学、全面的绩效考核体系，帮助企业及时了解内部和外部情况，根据情况及时作出调整，进而有利于企业制定合理的未来战略规划。

参考文献

[1]郭宁生，吴恒.民用航空制造企业技术管理的平衡计分卡实施研究[J].航空制造技术，2014（8）：110-112.

[2]房一凡.平衡计分卡应用中的问题与案例研究[J].辽宁经济，2014（1）：94-96.

[3]曲卫华.平衡计分卡应用于装备制造企業技术创新能力评价体系的研究[J].中国管理信息化，2015，18（20）：68-68.

[4]谭四红.企业战略性绩效管理中平衡计分卡的应用实施[J].城市建设理论研究（电子版），2014，（29）：224-225.

[5]曹宇飞.平衡计分卡在我国中小型会计师事务所的应用[J].决策与信息（中旬刊），2015，（12）：72，75.

[6]王瑜.平衡计分卡在国有油品销售企业绩效管理中的应用探索[J].石油库与加油站，2015，24（3）：38-41.

4.平衡计分卡问卷调查表 篇四

一、 请问贵公司之任务及使命(mission)为何?

二、 请问贵公司之策略方向为何?请就下列各项选出最适宜之答案，

成本领导

差异化之产品/服务

立基性之产品/服务

其它：

三、 请您以平衡计分卡之观念建议五个评估 贵公司绩效的项目，而此五个项目与 贵公司目前之绩效衡量项目是很不一样的。

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

四、 您认为若 贵公司使用您上述所建议之衡量项目来评估 贵公司之绩效，而不采用有之绩效评估项目时，此种改变对 贵公司之利益程度为何? (请打ü，俾选出最适宜之答案)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

利益非常有限

利益非常大

五、 贵公司所属之行业为何? 业

六、 您所属之单位及职称为何?

5.以平衡计分卡分解公司战略目标 篇五

1）公司没有根据市场需要开发新产品，老产品在市场上的需求越来越小，造成销售萎缩；

2）公司没有关注客户服务质量，产品质量不稳定，客户投诉上升，有些老客户重新选择别的厂家的产品，并造成市场份额下降；

3）公司对员工没有提供必要的培训，使员工各种技能没有适应公司需要不断改进；

4）公司没有规范的业绩管理体系，员工没有得到有效的激励。而销售人员的有效激励问题也成了公司进一步发展的瓶颈。

基于诊断结果，公司提出根据每个部门的职能，以平衡计分卡的四个方面考核员工，为考核的岗位制定具体的考核方案，全面反映员工的工作结果以及导致工作结果所做出的工作努力。例如，根据平衡级分卡，对销售人员从下面四个方面考核：关键业绩指标（KPI，包括销售额、毛利率等，由公司总的经营指标向下分解）；管理制度建设（如内部销售报表管理制度）；客户管理（包括老客户维持和新客户的开发）；学习创新（大客户管理和如何提高销售技能）。四个方面中，关键业绩指标是结果，其他三个方面是导致这一重要结果所做的努力。这一方法，比较合理的衡量了员工之间的业绩差异，以此为依据对业绩优秀的销售人员进行的激励收到了良好的效果。

公司战略目标是否能够完成取决于公司各部门及全体员工是否清楚公司的战略目标、知道自己为了目标的实现应该做什么，并努力去做，

这就需要我们能够将公司的战略目标正确地分解成为公司经营目标、部门目标和个人工作目标，这也是业绩管理的前提的基础。平衡计分卡恰恰为我们提供了一个很好的方法，让我们从四个方面综合考虑，如何有效地分解战略目标以及如何有效地进行业绩管理。

现在很多公司花费巨资购买咨询公司提供“量身定做”的公司战略方案，但是方案如何执行是公司面临的最大问题和挑战。我们可以用平衡记分卡作为分解战略目标和进行业绩考核管理的手段，按平衡记分卡要求把战略目标分解为四个方面并制定公司总体目标和各部门目标。

◎财务目标

总体财务目标是否实现是衡量战略目标是否实现的关键。目前主要的财务考核指标包括利润、销售额、成本、现金流等。在分解财务目标时，应考虑公司处于什么发展阶段，不同的发展阶段有不同的财务管理侧重点，多数公司在考核管理中，不同部门的财务指标只是权重上有些变化，没有明显差异。我们应该就公司所处的不同战略阶段，考虑公司的规模、行业背景，制定不同的财务目标，并按各部门职责的不同，分解财务目标到部门。

◎客户目标

是指为了完成财务指标，公司应该进行有效的市场细分，找到自己的目标客户群体，针对目标客户制定适当的市场目标，关键在于明确公司的现有客户群体和潜在客户群体。客户对产品的满意度和市场占有率的实现情况是完成公司财务目标的主要途径。

◎内部管理

为了实现公司财务目标和客户目标，公司要不断改进内部管理，使之能满足财务和客户目标的需求。在业绩管理中，通过内部管理改进考核，重点强调职能内部和部门内部，还没有提升到通过内部管理改进战略的角度。

◎学习和创新

6.平衡计分卡实施案例 篇六

通过学习本课程，你将能够：

● 了解平衡计分卡与绩效管理的结构内容； ● 掌握平衡计分卡与绩效管理运作系统八大问题； ● 设计完善的平衡计分卡与绩效管理的运作体系。

如何设计平衡计分卡与绩效管理运作体系

一、平衡计分卡与绩效管理运作系统八大问题

平衡计分卡与绩效管理的运作体系指平衡计分卡与绩效管理流程、管理制度和表单的设计，包括战略管理流程和绩效管理流程两大模块。

设计平衡计分卡绩效管理流程制度，需要对整个公司战略规划的程序、战略监控的程序进行相应的描述，比如战略执行会议如何召开，平衡计分卡的报告系统如何编制等等。平衡计分卡与绩效管理运作系统需要注意八个方面的问题。

1.建立完善的战略绩效管理体系

完善的战略绩效管理体系需要从组织与员工两个方面进行建设。

组织层面的战略绩效管理流程

一个成熟完备的组织层面的战略绩效管理应该包括六个流程： 第一, 每年6月30日前完成战略环境的分析和扫描。第二，每年7-8月完成公司战略地图的开发。第三，每年8-9月完成部门战略图开发。

第四，每年10月份以后完成组织层面绩效指标下达。第五，每年的11月份以后完成员工层面绩效指标的下达。

第六，每年的12月份之前要完成BSC与绩效管理的流程制度的修订和发布。

员工个体层面的绩效管理

员工个体层面的绩效管理分为四个步骤：

第一，定目标。设定月度或者的周期目标或全年目标。在规定时间内保证任务高质量完成。

第二，跟踪指导。查看员工的工作计划和进程，实施必要的指导。第三，考核。定期查看员工的计划和周报，追踪实施进程。

第四，薪酬激励。通过薪酬等物质手段奖励优秀员工，激发工作欲望。

要点提示

员工个体层面的绩效管理步骤： ① 定目标； ② 跟踪指导； ③ 考核； ④ 薪酬激励。

2.设立组织架构推动平衡计分卡的发展

平衡计分卡的推动工作依赖组织架构给予保障，完善的组织构架包括三个层面的内容：

建立完善的平衡计分卡或战略绩效管理委员会

人员结构。完善的平衡计分卡或战略绩效管理委员会应该包括：公司高层、员工代表和一些常规工作人员。

职责和权利。完善的平衡计分卡或战略绩效管理委员会的职责和权力包括四个方面： 第一，公司战略地图和部门战略地图的最后审核。

第二，设定公司中层以上干部、季度、月度的绩效目标。第三，处理中层以上干部的绩效考核的申诉。

第四，组织或者是委托战略管理部门、人力资源部门进行绩效数据的稽查。

合理分配战略管理部门和人力资源管理部门的职能

战略地图开发和绩效管理是战略管理部门的职能，员工个体绩效由人力资源部门管理。平衡计分卡的发展应当由战略部门参与甚至是主导，而不仅仅是人力资源部门的任务，多数时候，也需要两部门高度协同和配合。

战略管理渗透到每个员工的日常工作中

战略管理不仅仅是企业高层的事情，也是员工每天的必修课。各个部门经理要在整个公司平衡计分卡的大的体系构建之下，有效地运用管理方法和工具，主动把自身部门职能和公司战略嫁接起来，完成目标，可以从两方面入手：

第一，部门的管理者要学会给下属定目标。

第二，展开绩效面谈，对下属员工的绩效进行动态指导和反馈，同时提报下属员工的考核结果和薪酬的建议。3.规范数据处理传递的流程

公司的每个部门既是数据提供部门，也是数据需求部门。

考核生产车间主任需要搜集关键岗位的认知资格达标率，指标的数据是人力资源部门提供的。考核人力资源部门或其中某个岗位需要用劳动生产率这个指标，指标中的主营业务收入需要财务部门提供。所以人力资源部门既是数据提供部门，也是数据需求部门。

图2 规范数据处理传递的流程

如图2所示，数据收集涉及数据处理、数据提供、数据需求三个部门，分为六个流程： 第一，数据处理部门（计划管理部门或者是人力资源部门）根据《指标解释表》填写《指标数据信息核对表》，供计划管理部门或者数据处理部门做内控用。《指标解释表》有五个基本信息：指标的名称、数据、数据频度、数据提供部门和数据需求部门。

第二，数据处理部门根据《指标数据信息核对表》发放、要求数据提供部门填写《指标数据收集表》。

第三，数据提供部门根据要求填写《指标数据收集表》。

第四，数据处理部门再进行数据审核，主要通过抽检的方式进行审核。

第五，数据处理部门根据《指标数据信息收集表》填写、发放《指标数据提供表》。第六，数据需求部门最后进行绩效考核流程。

平衡计分卡和绩效管理体系的实施，需要一些主客观的支持条件，其中信息化的支持是平衡计分卡实施的重要的先决条件。

4.指标以及计划的追踪

平衡计分卡绩效管理系统中，有四种常规的绩效指导和反馈方法。日常绩效指导和反馈

针对不同类别的员工下属，上级要采取不同的绩效指导和反馈方法：

第一，对刚刚具备基本认知背景的员工，采取“红外线扫描”方式，把做事的步骤，分成逐步的方式，对业绩进行动态指导。

第二，对在岗位有多年认知经验，且绩效表现卓越的员工采取“绩效指导”的方式，设定目标，要求结果。

第三，对岗位经验丰富，某些关键事情和环节容易出错的员工，采取“介入”的指导方式，做关键节点的控制。

战略绩效管理质询会议

战略绩效管理质询会议包括两方面的任务，一是进行会议体系的规划，二是进行绩效会议的内容安排。

绩效会议体系。绩效会议体系分为三层：

第一层级，公司级的战略和绩效追踪会议。发约人是公司的最高领导总经理或副总经理，受约人是部门的负责人，组织者是计划管理部门或人力资源部门，以季度或月度为周期。

第二层级，部门级的会议体系。发约人是部门负责人，受约人是各级主管或者是员工，组织者是部长，至少以月度为周期。

第三层级，为主管级的或者单组级会议。发约人是主管或者班组长，受约人是部门内部的员工，组织者是主管或者是班组长，以周为周期。

绩效会议的内容安排。集团型企业的战略绩效管理会议召开分为四个操作步骤。如图2所示：

图3 战略绩效质询会召开一般程序

第一步，经济运行分析报告，由战略管理部门进行公司经济运行分析的通报。第二步，战略绩效述职报告，部分的部门负责人或者是分子公司的负责人进行季度的绩效述职。述职报告要做成表格的形式，主要记载信息指标的名称，目标值，实际值，差异原因分析与改进措施。述职的内容是目标完成情况。为了节约战略绩效管理会议的时间，述职报告采取抽检述职的方式。

第三步，战略绩效的质询环节，包括定量指标KPI指标和定性指标计划类的指标。第四步，对一些任务类的指标采取合议评分的形式形成会议纪要。重点是做平衡计分卡绩效和目标的追踪，分析差异的原因，并不旨在解决问题。

平衡计分卡的报告系统

各级主管可以通过平衡计分卡的报告系统，对下属单位的绩效进行动态的指导和反馈。平衡计分卡报告系统，包括四个要素单元：

第一，公司战略地图报告。集团公司的总裁通过战略地图的报告系统监控每一个战略目标的完成情况，红灯表示低于该项战略目标的预先设定目标，即低于目标值。黄灯指的是完成的目标值。绿灯指实现的挑战值。白灯表示没有搜集到的数据。平衡计分卡战略地图报告一般是通过信息化系统来实现的。

第二，平衡计分卡报告。对每一个战略行动计划做进度的追踪，也可以做红绿灯的管理，仪表盘的管理，同样通过信息化系统实现。

第三，围绕战略主题和目标的特别说明。对于整个指标实际值和目标值的对比做一个附加的数据说明。

第四，战略KPI指标，即“定量指标追踪”。可以实现数据的同比分析和环比分析。

绩效面谈

绩效面谈是上级和下属员工进行日常绩效管理的重要手段，通过绩效面谈实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认，只有找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案，才能够确保整个绩效目标的实现。

5.防止数据造假

实施绩效评价体系，如果出现数据造假会严重影响考核的最终效果，失去考核的真实价值。控制指标数据的造假有三种常规手段：

数据搜集源的调整

尽量避免数据搜集源出自同一部门，防止数据造假，确保考核的公正性。

建立稽查制度

对数据进行稽查，比如，检查原始文件，数据稽查的原则是不能由一个部门来做，而是通过多个部门交叉稽查化解数据稽查过程当中的造假风险。

造假成本的设定

不能依据三公原则建立薪资架构表，要设计薪资保密制度，保护员工工资隐私。造假成本的设定，不能一蹴而就，需要通过时间不断地引导员工意识的形成。

要点提示 防止数据造假的方式： ① 数据搜集源的调整； ② 建立稽查制度； ③ 造假成本的设定。

6.考核结果与薪酬回报对接

个人绩效分数是指每个员工考核指标的得分乘以权重，最后加权平均所得出的分数。个人综合绩效分数等于个人绩效分数乘以70%，再加上部门的绩效分数乘以30%。同理组织层面的绩效评价也可以采取这种方式。计算出分数，确认绩效等级后，跟薪酬奖金进行挂钩。挂钩的方法包括层差法、正态分布法、计算公式法。

层差法

把绩效等级假设分为A、B、C、D四个等级，按百分制计算，根据分值来确定绩效等级。

正态分布

正态分布是指把部门绩效的结果和优秀员工人数的比率进行结合。理论原理是：一个当期业绩优秀部门的优秀员工人数比率，超过最差部门员工的人数比率。正态分布法规定内部员工的平均得分不能够超过部门经理的当期绩效得分。公司也可根据实际情况对此种方法进行相应调整、组合运用。

计算公式法

算出部门的平均分值，计算每一个部门所占平均值的百分比，按百分比与工资挂钩。部门内部的奖金分布可以同样操作。按百分比与工资挂钩有利于薪资总额的控制。

7.绩效申诉的处理方法

绩效申诉的处理涉及到两个核心问题，申诉处理的流程和原则：

申诉处理的流程

坚持间接上级申诉原则，被考核人认为直属上级评价不公平时，可以越级向直属上级进行申诉。平衡计分卡和绩效制度规定直属上级在五个工作日之内，即使不处理也务必要回应。

申诉的原则

第一，坚持书面申诉，不接受口头申诉，必须填写绩效申诉表格、表单。

第二，确保管理的权威性。原则上要维护管理者的管理权威性。如果下属员工能很随意越级向间接上级进行申诉，直接上级的权威受到损害，最后将没有办法管理部门事务。

8.建立战略绩效管理保障制度

为确保战略绩效管理的正常运作，需要建立组织纪律保障。针对否定指标和在考核中破坏平衡计分卡和绩效管理制度的人员，要设立严格的处理制度和方法，决不能姑息纵容。

【案例】

某企业战略绩效管理保障制度的具体条款

有以下任一情况，并经平衡计分卡与绩效管理委员会进行责任认定，将取消重大责任领导干部绩效考核资格，绩效考核结果按0分计算，同时给予其他相关领导干部不低于10分的绩效扣分：

1)因履职不当造成公司发生一般及以上安全事故、一般及以上环保事故，或在事故应急处理中严重失误；

2)因履职不当造成公司发生严重社会影响事件，或在危机事件处理中严重失误； 3)因领导干部本人职业或非职业行为，造成公司重大经济损失或恶劣影响； 4)发生重大党风廉政事件；

5)经稽查或申诉查实，在绩效考核过程中打击报复或包庇他人，严重扰乱绩效管理秩序；

6)经稽查或申诉查实，领导干部或其直接管理的下属在考核指标数据中弄虚作假，情节严重的给予责任人行政处分；

7)BSC绩效管理委员会合议认为需要严厉处罚的其它重大职业过失或渎职行为。

影响企业绩效管理成败的往往不是工具和方法的问题，恰恰是员工和管理者自身的错误价值观导致企业损失惨重，只有用完备的保障制度加以约束，才能确保绩效管理的有效运行。

二、平衡计分卡与绩效管理的七大挑战

企业绩效评价是企业管理的核心内容，平衡计分卡和绩效评价体系的提出为实现企业价值最大化提供了方法。在实际的操作中，平衡计分卡与绩效管理的实行面临多种挑战。

1.企业文化和人员认识的挑战

依靠平衡计分卡管理企业不仅仅是一个管理体系的导入，更重要的是企业文化的变革，需要各级员工，尤其是中层以上的干部转变原有管理思想。企业最高领导应大力倡导企业文化，做到身先士卒的引导，号召中层积极参与，非人力资源部门踊跃加入到平衡计分卡的整个设计过程当中。2.战略管理体系的挑战

战略管理体系的挑战主要存在于一些中小型的民营企业。这类企业多采用隐式的自发战略管理方式。管理者对于企业的管理没有预见性，做事毫无计划性，容易变化。整个平衡计分卡管理的推动，首先要从企业最高领导的计划管理开始，只有具备战略远见和眼光，建立战略管理和计划管理的意识，才能从容应对各种突发状况。

3.全面预算管理的挑战

管理体系是牵一发而动全身的整体系统，当企业的预算管理体系薄弱的时候，可能会导致整个绩效管理无法实施。平衡计分卡的实施也不能局限于人力资源部门，要建立全面预算管理的体系，高效地使用企业资源，有效地监控和考核，提升战略管理能力，降低管理经营风险。

4.流程化管理的挑战

战略地图的开发、部门绩效指标的设计都与流程有关系。在战略地图的开发过程中，流程会形成各个部门和岗位的职责，企业要把内部流程跟客户的价值主张和财务指标进行对接。企业的管理流程出现差错可能会导致绩效管理的失败，最终造成给平衡计分卡推动的失败。

5.组织架构与岗位分析的挑战

很多企业尤其是国有企业常常出现部门虚设，职位混杂的现象和问题。组织架构与岗位分析包括岗位职责的不清晰，导致机构冗杂，职务无意义，管理复杂化，也是平衡计分卡与绩效管理的七大挑战所带来的一种挑战。

6.信息化管理的挑战

如果企业员工数量庞大，手工进行数据的传递，将会是不可想象的数据处理量，会给企业带来繁重的工作负担，影响工作效率，所以平衡计分卡与绩效管理的最后实施需要信息化管理进行支持。

7.薪酬管理体系支持的挑战

完善的平衡计分卡绩效考核评价体系，必须有相应的薪酬激励体系作保障，薪酬管理体系作为保护和提高员工工作热情的最有效的激励手段，是现代企业管理制度中不可欠缺的一部分。

7.平衡计分卡实施案例 篇七

关键词：平衡计分卡,绩效,指标

一、岗位绩效工资改革的现实意义

建国以来, 我国事业单位收入分配制度先后经历了四次大的改革。前三次改革在当时都产生了很好的效果, 但是随着经济发展、社会进步, 分配不合理和收入差距问题开始趋于尖锐化, 为了进一步贯彻按劳分配与按生产要素分配相结合的原则, 使事业单位工作人员收入与经济社会发展水平相适应, 2006年人事部、财政部印发了《关于事业单位工作人员收入分配制度改革实施办法的通知》 (国人部发[2006]59号) , 从2006年7月1日起事业单位全面实施了岗位绩效工资制度, 国家对事业单位绩效工资分配实行总量调控和政策指导, 各省根据国家有关政策, 制定相应的绩效工资分配实施办法。2007年, 根据上级部门要求, H学院开始推行绩效工资改革制度, 历时6年, 取得了很好的效果, 建立了与岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系和鼓励创新的分配激励机制, 基本落实了以岗定薪、岗变薪变, 增强了单位活力。具体表现在:一是逐步形成了工资随业绩好坏自行调节的新机制。更好地发挥了工资的杠杆作用, 充分调动职工的工作积极性和主动性, 充分体现多劳多得、奖优罚懒的分配原则。二是建立了较科学的年终考核机制。新的绩效考核办法, 将个人业绩、贡献及考核结果与工资挂钩, 有助于建立公正、科学、规范的竞争机制和激励机制。三是推进了事业单位人事制度改革。加大了事业单位内部管理力度, 完善了岗位设置、岗位聘任制、工资基金管理等制度。在H高校绩效工资改革中, 平衡计分卡绩效评价体系的运用起到了功不可没的作用, 下文将详细介绍平衡计分卡在绩效评价体系中的具体运用。

二、H院校应用平衡计分卡进行绩效考核的实施方案

绩效工资实施的关键是合理有效地进行绩效评价, 为此H学院在参考国内外企业绩效评价经验以及其他院校改革成效的基础上, 引进了平衡计分卡绩效评价体系, 建立了良好的绩效评价制度。

(一) 合理划分作业, 设立员工编号。

平衡计分卡绩效评价的第一个步骤是划分增值作业和非增值作业。学院根据实际情况将教学和管理中的每一个环节都视为一个作业, 而每一个作业又分成若干项具体作业。划分作业之后, 考虑到高等院校不同于制造业和其他服务行业, 它的作业体系中基本没有增值作业, 只有有效和无效的区分, 所以我们将学院的作业划分为有效作业与无效作业。由于每一个作业划分时都是以员工为责任中心, 为了便于考核责任, 学院为每一位员工设立了一个编号, 并通过员工信息管理平台管理员工信息, 在每一个学期期末, 将员工信息及时上传到员工信息平台, 同时, 在平时也会及时地更新员工信息平台的信息, 及时了解员工工作动态。

(二) 依据平衡计分卡, 设置合理的评价指标体系。

平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具, 主要从四个重要方面来衡量企业:财务角度、客户角度、内部流程角度、学习与创新角度, 但具体考核指标的设定可以根据企业需要做适当调整。因为学校作为事业单位, 不会产生利润, 所以学院的绩效考核指标将财务相关指标内容作了相应调整, 调整为与员工从事作业相关的定量指标, 如承担教学与管理的工作量、科研课题情况、发表论著情况等。而对客户角度、内部流程角度、学习与创新角度设立了相应的定性考核指标。对客户维度的指标主要是学生的满意度, 由学生打分完成;内部流程角度的指标主要是督导组对每一位教师教学和管理工作满意度的打分、教研室的打分、部门领导对员工工作能力满意度的打分;学习与创新角度的指标主要是专业知识和技能提高 (主要包括培训进修和专业证书的取得等) 、部门领导对其学习能力打分。

(三) 根据员工类别将指标量化。

在具体评价中, 对员工的每一个作业都予以量化, 如对教学岗位员工, 将其定性指标直接依据打分结果量化, 而对量化比较困难的定量指标, 我们平时建立起严谨的记录系统, 记录所有员工的工作量, 期末按照定性指标评价出的系数将所有工作量折合为标准工作量, 然后再计入打分表。例如, 对于教学类员工, 期末按照学生、督导组和系部综合评价结果, 评出教学质量系数, 然后根据教学课时量乘以教学质量系数折合成标准课时量;而对于难以量化的指标, 如由于学校的企业办学, 员工对集团公司进行科研和工作上的支撑, 对这些工作, 每一个系部都有详细的记录, 期末按照工作量和工作难度系数予以打分。

(四) 建立完善的平衡计分卡框架。

在上述指标体系中, 包括定性指标和定量指标, 定性指标无论是教学岗还是管理岗员工均适用, 虽然这类指标得分的确定人为因素很大, 但能体现学院的战略规划, 有利于学院的长期发展, 因此权重不能太低, 定量指标能具体体现员工的工作岗位和工作内容, 体现员工真正的业绩, 所以比例应适当高一些。结合上述因素, 最终确定定性指标的权重为40%, 而定量指标的权重为60%。根据这一权重, 再次细分各个考核指标的权重, 最终形成了完整的考核指标表 (见表1) 。

三、院校绩效考核实施成功的关键

(一) 引进了平衡计分卡绩效评价体系。

绩效工资实施的关键是合理有效地进行绩效评价, H学院引进的平衡计分卡绩效评价体系, 建立了良好的绩效评价制度, 是绩效工资改革成功的关键。由于平衡计分卡的适用公开、透明, 且公平、合理, 能让员工清楚地看到自己最终考核成绩的由来, 不但能使员工接受考核成绩, 还能让员工知道努力的方向, 激励员工继续努力, 让自己下期考核成绩更好。

(二) 建立了健全的考核机制。

学院不但建立了以平衡计分卡为依据的完善的考核指标体系, 还借鉴了干部任期制度、届期制等办法, 尝试建立平时考核与聘期考核有效结合, 个人考核与科室、单位考核合理衔接的岗位绩效考核办法。学院每学年对教职员工的德、能、勤、绩6个项目13个指标要素开展绩效考核, 这样各个岗位按不同要求执行既定的量化体系或衡量标准, 对每个职工的工作加以评定。同时在考核中将个人考核与部门处室考核相结合, 如每个教师试卷评判中出现误差要扣掉所在教研室的总评成绩, 这样为了不影响团队成绩, 每个教师都会尽最大努力避免误判的情况发生, 从而充分调动广大教职员工的积极性。

(三) 全面实施了全员聘用制。

学院全面推行岗位等级管理制度及与之相配套的人员聘用制度、工资分配制度和社会保障制度, 建立职员制和雇员制管理模式, 努力降低现有事业单位的行政级别制度的影响, 将员工由身份管理转变为岗位管理, 个人待遇与所在岗位的工作量、工作难度、责任大小密切相关, 实行“级随岗走、薪随岗变”。

(四) 建立健全的奖惩机制。

根据考核的结果进行适当的奖惩, 体现出绩效评价的后续作用。在实施中将员工奖金、晋升、教育培训等与员工所完成业绩的情况直接挂钩, 形成良性循环。在薪酬结构方面, 建立了绩效考核和年终奖, 对业绩突出的员工进行奖励, 对业绩差的员工进行适当惩罚。例如学院的年终奖从5千元到10万元不等, 根据不同的业绩水平, 给予不同的年终奖, 让员工切身感受到绩效不同的差别待遇, 激发员工工作积极性;在教育培训方面, 对优秀员工进行提高性深造, 对不佳者进行强制性学习。自2007年开始, 学院启动了人才培养计划, 对优秀员工每年派去上海、香港、新加坡等地著名大学进修深造, 对一般员工学院开通网络学习通道, 要求教职工必须完成定量的网络学时;在晋升方面, 建立优胜劣汰机制, 实行能者上、庸者让、平者下。学院对每一个岗位都实行公开竞聘, 竞聘参考的一项指标就是每年年终的考核评分, 考核优秀者上。这些措施都有效地激发了员工的热情和潜力, 从而提高整个企业的绩效水平。

参考文献

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[2] .林俊杰.平衡计分卡导向战略管理[M].北京:华夏出版社, 2004.

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[4] .颜志刚.EVA综合计分卡:实现平衡计分卡的真正“平衡”[J].经济师, 2002, (5) .

8.导致平衡计分卡-失效的因素 篇八

高层管理不认可平衡计分卡的战略工具作用。平衡计分卡的最大特点就是把战略意图与实施指标挂起钩来,而战略的制定来自于高层领导的决策。如果领导层不认可平衡计分卡的战略意义,那么,就有可能把它仅仅当做传统的绩效测评工具,顶多当做绩效工具的改进版而已。固然,平衡计分卡有许多具体指标,但高层如果仅仅看到了它的测评作用而看不到它的战略作用,则失败在所难免。高层的认可不但包括理性的判断,而且包括情感的承诺。一旦失去了高层的承诺,就会出现卡普兰比喻的“早餐问题”。假如猪和鸡二者商定要共同做出咸肉加鸡蛋的早餐,猪将产生一个疑问:“你为早餐确实做出了贡献,但我却要贡献出全部。”鸡失去了猪的承诺,早餐是永远等不来的。

参与的人太少。高层认识到了平衡计分卡的重要性,期望很高,富有激情,但由于领导过忙,高管团队事务过多,所以,平衡计分卡的设计和推进往往落在首席财务官(CFO)和首席计划官(CPO)头上。他们也确实胜任,表面上顺理成章。但是,即便CFO和CPO拿出了很好的计分卡,组织中的一切运作依然照旧,因为团队领导风格和整体运行方式没有改变。所以,推动平衡计分卡的实施需要团队努力,这就需要在一开始就有相当数量的高管参与和交流。但是,要让过多的人参与也不现实,一般来说,用核心小组逐步扩展的方式较好。

计分卡停留在公司高层,没有向下推进。哪怕是整个高管层都在努力,如果没有员工的参与,计分卡也难以奏效。平衡计分卡最终要让所有员工参与,因为它要使所有员工都理解企业战略并做出相应贡献。一旦下面认为这不过是上面的事,就会失去员工的创造力和革新性支持,战略就不能变成员工日常工作的一部分。这样,哪怕平衡计分卡在行动层面上的指标设计得多么细致,也会在操作上难以推行,公司经营会重蹈战略流于上层无法落实的老毛病。

制定过程耗费时间太长。平衡计分卡的设计者追求完美,力求每个指标每个数据都要达到最优,某个指标缺乏相应信息时,非把这些信息弄齐全了才罢休,追求一劳永逸,使实施不断推后。然而信息齐全了,机会也就丧失了。真正推行平衡计分卡,要及时实施,先干起来,在干中学,最初的指标遗漏和指标不可用都是常事,需要在实施中反馈调整。平衡计分卡的实施不是“一次性事件”,而是一个持续推进的过程。

将平衡计分卡视为一个工程而不是管理活动。在某个咨询公司的诱惑下,或者有些公司图省事,尽管领导下了推行平衡计分卡的决心,却往往聘用咨询人员来推行平衡计分卡。这样做的结果,很容易采用工程化的方式,导致代价昂贵的失败。一年半载以后,咨询人员会给出一堆报告和一个看起来很美的方案,经理们的办公桌面会增加一个管理信息系统,然而,几乎无人使用这一系统,公司的管理得不到应有的改进。经理们必须清楚,推行平衡计分卡是自己的事,必须从内部开始,应当着眼于管理改进,而不是一种数据库建设。

聘用缺乏经验的顾问。随着平衡计分卡的流行,许多咨询公司都开始“推销”这一工具,然而,多数咨询公司仅仅是把它们原来的绩效测评方法或者其他什么劳什子戴上一个平衡计分卡的帽子而已,这些咨询人员并没有真正做过平衡计分卡,不过是拿着卡普兰和诺顿的文章和书籍照猫画虎,其结果十有八九是画虎不成反类犬。

把平衡计分卡诠释为业绩计分卡。推行平衡计分卡的过程,也就是用言论和行动诠释平衡计分卡的过程。它是预测未来的战略管理工具,不是衡量过去的报酬管理工具。管理离不开报酬和奖惩,然而,报酬和奖惩针对的是已经做出的行为,一旦把平衡计分卡变成计酬依据,那就会张果老倒骑驴向后看。平衡计分卡必须关注未来发展,只看过去就丧失了战略价值。许多企业在实施平衡计分卡时,只是看中了它在绩效考量上增添了非财务指标,其结果是战略不见了,变成了KPI计分卡(Key Performance Indication)。平衡计分卡固然能增加绩效,但这种绩效只有同战略的实施紧密联系起来才具有发展意义。

另外,平衡计分卡首次实施的突破口选在什么层次也很重要。对于从来没有实施过平衡计分卡的公司来说,首次推行应当从业务单元(事业部)开始,再逐步推进到总公司层次。平衡计分卡的战略性,决定了必须自上而下推行,但这绝不等同于把首先制定平衡计分卡的单位放在公司最高层。按照卡普兰的经验,当业务单元没有平衡计分卡的实施积淀和改进经验时,一下子要在总公司最高层实施平衡计分卡,很难取得成功,而且会放大上面所说的各种失效因素。但如果放在业务单元之下(比如放在某个部门)作为突破口,则毫无疑问就不再属于战略层面。