沃尔玛的物流配送案例（共8篇）
1.沃尔玛的物流配送案例 篇一
物流案例：于清教解析沃尔玛中国离职**
2010-10-26 来源:腾讯微博 作者:佚名
标签: 物流配送 物流案例 沃尔玛 零售企业 物流体系
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摘要： 不只家乐福受离职困扰，沃尔玛也遭遇“离职”**。这家美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业，最近麻烦也是不小。
（2010年10月）不只家乐福受离职困扰，沃尔玛也遭遇“离职”**。这家美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业，最近麻烦也是不小。沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆。沃尔顿于1962年在阿肯色州成立，目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。2008年7月，在美国《财富》杂志公布的2008年世界500强排行榜中，沃尔玛以3780亿美元的年营业收入超过埃克森美孚，再度跃居榜首。
家乐福因为权力回收造成地方管理层权力缩小引发离职，沃尔玛却因为权力下放，分割了集团高管的权力造成离职。两大零售巨头在中国上演的权力收与放的改制戏，颇耐人寻味。奶酪被动
遭遇离职事件的两大零售巨头都在进行权力改制，家乐福希望通过权力改制，蜕掉附在集团身上、影响集团发展的本土化陋习，沃尔玛则期望通过权力改制加深本地化，以更快深入中国市场布局。这不可避免地造成内部管理层权力失衡。这也是两家零售商“离职”原因“共性”所在。
本土化运作过于深入的家乐福虽然实现了快速扩张，但权力的过度下放造成的进店费、堆头费、促销费、节日费等，致使家乐福运营中的弊端频现。沃尔玛恰恰相反，过于集中的中央集权制则导致下订单不及时，门店的缺货严重，销售受到影响。
不同背景下的家乐福与沃尔玛，在改制上遇到的问题如出一辙。家乐福希望通过权力回收，改掉压在身上饱受诟病的各种进场费用等“毒瘤”，家乐福地方管理人员因为丢失了与地方供应商的谈判地位，选择了离开家乐福。沃尔玛则期望通过权力下放实现集团在采购方面的快速发应，以使运作更加适应市场，但沃尔玛高层管理人员同样因为改制的原因选择离职，有观点如此阐释：总部的采购高层很舍不得，但又无可奈何。
进店费、堆头费、促销费、节日费等是渠道零售商重要的利润来源，更是掌握进店权力的管理者吃回扣的重要途径，这是行业内人人皆知的公开秘密。家乐福的权力回收与沃尔玛的权力下放，都是在剥夺某类管理层人员的“回扣利润”，或许，这场权力改制会让人在工作
上无所适应，但眼睁睁看着原来会成为自已的奶酪被拿走，着实会让人心疼。你动我的奶酪我便离职便也顺理成章。
但权力改制无法回避，本土化经营终究是发展之道。离职造成了管理人才的流失，不如此，本土化改造便不会彻底。或许，遭遇离职因扰的沃尔玛与家乐福真正该考虑的，是如何做到最佳、最适合自身企业文化的中国本土化。
问题所在家乐福“员工离职”身后，还有因收取通道费被告上法庭、世界多地的店面被迫关闭。沃尔玛“员工离职”背后，却是成功的美国模式在中国无法复制、业务扩张无法取得突破。在权力改制被媒体摊牌在世人面前后，不禁使人怀疑，难道仅仅因为权力分配不均造成家乐福与沃尔玛目前之困局？
在网络商城不断根深蒂固之下，物联网时代又呼之欲出，这给传统零售商带来不小的冲击。在减少中间流通环节以降低成本的网购面前，传统的零售商渠道优势正在丧失。美国著名杂志《福布斯》报道称，2010年中国的电子商务仍然有望实现同比90%的增长。中国互联网络信息中心CNNIC近日发布报告称，2009年中国互联网用户数量同比增长28.9%，达到3.84亿。
而各方对物联网的期待甚至超过网购。沃尔玛就一直在推广RFID的使用，也从中获得了巨大的效益。比如在使用RFID标签的沃尔玛商场里面的货品脱销现象减少16%，RFID技术在货品补充上要比传统条形码技术快3倍，同时人工订单已经减少大约10%.可以说，以家乐福、沃尔玛为代表的传统零售商正处在一个外部环境竞争优势不断丧失、内部管理机制矛盾重重之境。
譬如沃尔玛在西方国家风行的高度自动化物流系统，源于美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国3000多家门店和布局合理的配送中心，因此物流成本低，但在中国却遭遇瓶颈；譬如沃尔玛的信息系统借助其自己的商用卫星，便捷地实现了信息系统的全球联网，但国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在中国无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在中国市场大打折扣。跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在中国低价政策的实施。因此“形似而神不似”的本土化企业文化也注定成为沃尔玛们不小的内伤，而内伤却是致命的隐患，它需要足够的时间和成本疗治。
或许，沃尔玛、家乐福等传统零售商在本土化进程中，考虑的将不单只有适应中国的国情、消费者的购物习惯，如何与新兴的商业模式竞争，如何保存传统购物优势之下升级渠道、降低成本，这些问题皆需面对。
应变之道
家乐福与沃尔玛这次在中国市场动用大手笔改制背后，也显示了他们对中国市场的信心。
受全球金融危机的影响，世界经济环境发生变化、各国消费能力明显下降。2009年，家乐福全球全年营收960亿欧元，同比下降1.4%.包括法国在内的欧洲区大卖场，销售额连续几个季度表现低迷，同比下跌3%左右。这一年，家乐福相继退出了俄罗斯、日本、比利时、韩国、英国等市场，并转让500多家零售店。在中国，家乐福虽然也采取了关店举措，但关店后的改制却显示出家乐福对中国市场的重视。
与家乐福如出一辙的是，沃尔玛也采取了关闭10家山姆会员店的措施。来自海外的消息称，山姆会员店全球关闭导致沃尔玛裁员约1.12万人。与之相反的是，沃尔玛中国去年开店速度提升40%以上，开店数近50家，进入历史开店高峰期，其在华160多家门店总数首次超越家乐福，稳坐外资零售门店数量头把交椅。
这不难理解。全球金融危机下的中国，市场经济持续发展，加上中国的人口与资源优势，使中国市场变得炙手可热，也将主要精力放在了中国市场，沃尔玛与家乐福的体制改革均如此。显然，他们在中国市场的抢占与商业运作遇到了麻烦。
在笔者看来，受金融危机影响较小的中国成为各零售巨头的主战场，这无可厚非。而零售巨头没能在中国顺利运营，则显示出他们对中国市场的不了解、经营战略对市场的不适应。中国经济几十年高速发展的同时，带来的不仅是消费能力的提高，随之还有消费者理性消费意识的提高、商业关系的和谐相处之要求、对企业的社会责任重视等。笔者认为，对市场的不解、管理理念反应过慢等，是造成零售巨头目前困境的主要原因，不能适应中国的市场，最终的结果就是退出。
绿色商业
在媒体对沃尔玛与家乐福“离职”事件报道之下，或许让大家迷惑于他们管理上出了问题，但对此的解决之道绝不能只放眼于管理。
网购之所以迅猛发展，皆因其人性化的商业模式能够处处为消费者着想，虽然低价是吸引消费者的前提，但配送、售后服务等则牢牢把握了消费者。而被寄于厚望的物联网，则更将在货比三家的人性化消费模式下冲击消费者的心理。
但这一天终不会突然到来，传统零售业终究有着大量的消费群体，其自身的优势是新兴零售业所不能比拟的，就比如互联网没能对传统平面媒体造成致命打击一样。
在弄清困难与挑战之后，传统零售商需要对症下药，以在网购与物联网的多重压力下保住并开拓自已的阵地。
在笔者看来，网购与物联网各有自已的优势，并把优势发挥到极至是他们成长到现今规模的关键，传统零售商当然也可以做到这一点，在巩固自已的优势当中，作为落地式商品供应商，需要做到的是依托自身优势的基础上做到适应中国市场的本土化和谐。
本土化无可厚非，只有适合当地市场需求才能生存。沃尔玛与家乐福在本土路上遇到的离职问题，笔者认为，这是企业文化以及本土化进程中的不利因素造成的，只有真正找到公司的企业文化嫁接到中国的零售商业模式当中，适应中国市场环境，才能在竞争中争得一席之地。
在消费越来越理性的中国市场，追求绿色消费已是大势所趋，只有真正尊重中国市场商业规律、能够快速适应外部环境变化并快速做出相应的正确应对策略，依靠自身优势制定相应策略，并在企业发展当中担负起对消费者的责任、对员工的责任、对利益相关者的责任以及对环境、对社会的责任，这样的公司才会生机勃勃，傲立行业发展之首，对于财大气粗的零售巨头，这条商业法则同样适用。
或许，沃尔玛与家乐福现在真正要解决的，不是如何留住原来的人才，而是应该考虑如何找到适应中国市场的本土化变革策略，吸纳真正适合自已的人才。这也理应成为中国公司的借鉴。
2.沃尔玛的物流配送案例 篇二
连锁经营的关键环节是物流配送, 它也是连锁经营的核心竞争力。配送能力与连锁企业经营成本相挂钩, 决定了企业的盈利水平。本文以昆山沃尔玛为例, 就连锁超市这种组织的现状及配送中出现的一些问题提出优化建议, 为连锁超市将来的经营指明道路。首先昆山沃尔玛超市要发展连锁经营急需解决的问题, 在于建立高效的物流配送中心;并以此为整个零售连锁业的物流配送系统问题提出更合理的建议。
1 连锁超市配送系统物流效率的相关理论及概述
1.1 连锁超市配送系统物流效率的相关理论
首先要了解什么是配送, 所谓配送就是按照用户的订货要求和配送计划, 在物流据点 (如配送中心) 进行分拣、加工和配货等作业后, 将配好的货物送交收货人的过程。从中可以了解到配送的特点在于短距离、多品种、小批量。而配送中心是从事配送业务的物流场所或组织, 通常配送中心要符合以下几个标准:要有完善的信息网络, 配送的辐射范围要小、品种多、批量小, 一般以配送为主、储存为辅。在配送环节中, 最高境界是做到JIT管理, 即零库存, 零库存的产生是需要整个供应链企业的配合, 它的作用在于能够最大程度地降低库存成本和管理成本, 通过这种方式来增加企业的收益, 它是用来提升流通企业效率的有效手段。
1.2 连锁超市配送体系物流效率的现状
目前对配送体系的主要研究方向包括三个方面, 第一方面, 如何进行物流网络结构的涉及;第二方面是如何选址, 尤其是配送中心的选址尤为重要;第三方面, 如何进行配送路线优化的问题, 其中涉及的内容包含运输工具的合理选择以及物流运筹学。
2 昆山沃尔玛物流配送系统的现状及问题分析
2.1 昆山沃尔玛公司概述
世界百强企业沃尔玛落户昆山, 于2008年正式营业, 然而国内零售业市场已趋向饱和状态, 沃尔玛面临很大的竞争和压力, 其附近先后开出了欧尚和家乐福等具有竞争力的大型连锁超市, 使其形势不荣乐观, 经调查发现, 沃尔玛的客流量并不是很多, 而人们主要的目的也是去买生活用品和食品, 对商场里的东西并不关心, 进入超市里发现工作人员不多, 有时候想买个东西找不到人问, 缺物补给并不及时, 服务也不是很到位, 而超市里面的资源存在闲置浪费的现象, 到结账的时候更是发现只有几台收银台在运作, 致使原本就不多的顾客还要排队, 不能做到迅速、方便地服务顾客, 种种现象都显示出昆山沃尔玛存在较大的问题。
2.2 昆山沃尔玛的配送问题
沃尔玛连锁超市是已经本土话的连锁超市, 昆山只有一家, 但全国有多家分店, 并以比较快的速度扩展开来, 作为美国零售业的老大, 它正努力在中国站稳脚跟。但在物流配送方面, 依然存在很多问题。
2.2.1 人才稀缺, 大都对物流的认识不深
配送是一项操作性非常强的活动, 它对从业人员的要求比较高, 需要的是管理类和技术类相结合的复合型人才, 既要能熟练使用计算机, 对自动化技术有一定了解, 又要掌握相关理论知识。虽然我国致力于发展物流, 但是大多数物流企业是从传统的货运企业或运输公司直接转型过来的, 因此并不了解什么是真正的物流。
2.2.2 物流配送中心结构失衡
目前沃尔玛在建设配送中心的过程中, 缺乏对整体规划的考量, 导致后期一系列的问题, 比如各职能部门对于自己部门的权利和职责区分不清, 在经营管理方面经验欠佳, 没有了解当地的消费特色和人员构成, 盲目上马, 配送点分布分散, 在规划上欠缺统筹规划, 经营管理经验不足, 技术水平不高。
在昆山沃尔玛建设之际, 这些问题同样存在, 无论是租赁仓库还是自建仓库, 委托代理还是自营运输, 大多数靠的是直觉和经验, 并没有科学依据, 更没有统筹规划, 就会出现库存与销量的不匹配问题, 比如在销售淡季时库存过大, 积压浪费, 而在销售旺季时库存严重不足, 长期断货。
2.2.3 配送功能单一, 统一配送率低, 配送的经济性差, 配送成本高
昆山沃尔玛有它的物流配送中心, 但基于很多原因, 它目前的形式仅仅只是一个仓库或是运输中转站, 无法对商品进行流通加工, 从而对配送的商品种类有很大的限制作用。
根据调查显示的结果, 昆山沃尔玛对配送所收取的费用率是进价的3%, 但是自营配送的成本却达到了5%, 从数据上看, 自营配送这种经营方式是无法盈利的。所以, 昆山沃尔玛的配送比例非常之小, 种类也很局限。应该发挥重要作用的配送中心在功能上并没有起到应有的作用, 更不能满足连锁经营的需要。最近几年, 它的配送在自营配送这块只占了10%, 高达90%的商品都是由供应商进行配送的, 同时又因为无法合理利用现代物流技术, 造成配送率低的现象, 对于操作人员和设备不能进行合理的安排和调度, 造成约60%左右的人员和设施处于闲置状态, 不能加以充分利用。通过这些不难看出, 昆山沃尔玛的库存周转时间较长, 也同时说明对资金利用率较低, 资金周转速度过慢, 又导致物流的成本大大提高。
2.2.4 配送标准化、规范化水平偏低
当前昆山沃尔玛在配送中心方面规划水平不高, 体现在具体的作业流程中。根据调查显示, 超过30%的客户对其配送中心的工作颇为不满;昆山沃尔玛想要完成高效的物流配送业务, 就必须大大加强信息系统方面的标准化作业。
要想达到配送效率的最大化, 除了相关的理论知识, 还需有相关的技术及设施设备, 以做到合理规划, 统筹安排。但对于一个还没有形成完善经营管理体制的企业来说, 是非常困难的, 昆山沃尔玛就属于这种状况, 它没有规范化的流程, 经营理念和管理水平的落后, 导致供货不及时, 准确性和经济性都受到影响, 从业人员专业素养普遍较低, 影响服务质量, 降低配送服务水平。
由于企业资金紧张及其他种种原因, 存在大量拖、欠、占用供应商货款的问题。与供应商的关系紧张, 反过来也影响了连锁超市的进一步发展。
要解决这些问题, 主要还是要靠实现企业基础管理规范化和管理流程信息化, 规范化、程序化是管理的基础, 要做到程序化、信息化、规范化互相促进、共同进步。
3 提高昆山沃尔玛连锁超市配送系统物流效率的应对策略
3.1 员工的培训管理
(1) 建立人才选拔机制。如何选人、用人, 关系到企业的文化和发展, 从而影响整个企业核心竞争力的提升。通常企业会根据具体的岗位职能, 把合适的员工放置到合适的岗位上去, 充分利用各种激励手段来调动员工的积极性, 把人和其他生产要素合理地组织起来, 以为企业获取最大收益。
(2) 建立完善的员工培训制度。在物流行业中, 人员素质普遍偏低, 连锁超市也是如此, 十分缺少有专业素养的人才, 势必要加强对员工的培训。而且这种投入对提升潜在的收益非常有效果, 因而必须把其作为市场经营的一部分。
(3) 建立合理的薪酬体系。薪酬管理是用来作为激励员工的一种手段, 是企业进行人力资源管理的一个非常重要的工具, 合理运用, 能提高员工的工作热情。应用现代管理学理论, 把报酬与绩效挂上钩, 通过工作决定绩效, 绩效决定薪酬的方式来最大限度地刺激员工, 以此提高员工工作的积极性。
3.2 物流配送的优化对策
(1) 共同配送中的费用分配问题。共同配送可以有效解决运输利用低、交通负担大等问题, 从而形成规模经济效益。形成战略同盟关系的企业在运输成本的计量时应该考虑以下几个原则:科学性、公平性、民主决策原则。只有遵循这些基本原则, 方案才会更加合理, 各企业也比较容易接受, 更容易结成紧密的供应链关系。
(2) 库存管理的优化。共同配送模式下连锁超市配送中心库存管理的任务是以最低的库存量和费来保证适当数量的商品, 来满足顾客的即时需求。库存成本是构成物流总成本的一个重要组成部分, 所以要尽量压缩库存成本。而库存成本的构成因素又包括仓库的自持或租赁、设施设备的配备、信息系统的建立、仓储人员的管理, 所以要压缩库存成本又是一项比较困难和繁琐的工作, 既要保证在旺季时的产品供应需求, 又要消除销售淡季时库存的浪费现象, 是非常困难的。这里可以借鉴日本丰田公司的零库存管理方案, 慢慢地进行库存的压缩, 直到做到准时化配送。
(3) 配送路径的优化。路径优化是用来满足经济效益的一种有效手段, 用来消除所谓的不合理运输, 造成空驶、对流、运力选择不当等现象, 是对资源的一种浪费, 要实现运输路线的合理配送, 要有比较强的理论基础和技术要求, 包括物流运筹学对于路径的设计、计算的硬件软件的配合, 以及一定数量的运输工具。
3.3 经营管理体制的优化对策
由于昆山沃尔玛以经营日常消费品为主, 经营商品品种达15200多种, 进货方式多种多样, 结算方式可以采用电子结算和最近兴起的手机支付方式。
(1) 即时电子结算方式。银行可以为企业开设银行帐号, 配送中心信息平台指定一家专业银行的“结算卡”, 用户可以采用刷卡方式, 商户又可以实现银行代收货款, 为交易各方即时结算, 钱货两清。
(2) 手机支付。供应商注册相关软件, 通过绑定银行卡的方式, 来生成支付的二维码, 用户通过手机扫描二维码来进行支付, 这种方式更为便捷, 也更为灵活。
4 结语
本文通过对昆山沃尔玛连锁超市的现状来研究如何提升连锁超市配送系统的物流效率, 主要还要着眼于配送、库存, 以及人员的管理上, 走共同配送的道路。尽可能地做到零库存, 就能节约成本, 结合现代信息技术进行配送的优化, 通过对人才的选用和激励, 提高工作的积极性, 走出一条适合连锁超市独有的道路。
摘要：中国目前零售市场对外全面开放, 零售连锁企业以及作为连锁经营核心和纽带的物流相关配送业发展也十分快速, 本土化的“昆山沃尔玛”这种连锁超市在配送上存在一系列问题, 包括物流配送基础相对薄弱, 对物流的范畴认识不清;配送方式较为单一, 而配送率和经济性较差, 配送成本偏高;物流、商流、资金流、信息流不协调;信息技术不够先进, 物流信息系统的数据库不够完善;配送没有一定的标准, 管理方式不科学, 导致配送效率低下;资金链紧张, 出现拖欠供应商货款的现象等。通过对以上问题的研究, 本文提出以下建议及对策:在配送管理中融入精益化思想, 即零库存概念, 实现供应商一体的共同配送, 加强信息系统和技术的建设, 建设相关物流网络;改变物流配送资金结算方式, 运用更科学的方式, 即电子化物流结算平台, 走共同配送的道路。
关键词：连锁超市,物流,配送,优化对策
参考文献
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3.沃尔玛信息化的启示案例分析 篇三
1、通过信息技术可以大大降低库存数量，做到库存快速响应，每卖出一件商品系统都会立 刻进行记录，当该商品的数量降低到安全库存线的时候系统就会立刻通知供应商发货，所以 沃尔玛虽然规模很大店面很大，但是库存量控制的非常好
2、物流过程是最终通过信息系统可以对供应商的发货及物流情况进行跟踪，实时掌握货物 的物流情况，发现异常快速响应。
3、通过信息系统可以方便地统计出货物的销售情况，方便市场部门对消费者变化的研究，第一时间发现消费趋势的变化，制定出适应市场的改变。
4、帮助沃尔玛加强了解对整条供应链的把控，使整条供应链的效益得到提升。
5、通过信息系统对客户及会员的信息反馈的整合，能及时发现问题并进行改进。
6、通过信息系统对库存货物的状态进行把控，对于即将过期商品、退货商品、残次商品等 “问题品”进行处理，并记录下处理结果，方便日后查看。
7、流通扩张、零售时代与沃尔玛增长分工与交换之间的两难冲突以及相关组织制度的演进 构成了整个社会经济发展的主线：交易成本越低，分工就发展得越快，专业化利益也就越大；但分工越发展，交易成本就越高，从而分工受到限制。因随着分工细化、交易增加和经济增 长，交易部门或流通产业必然呈历史扩张趋势，专业化于交易活动的流通企业的产生和发展 正在于其解除分工经济“交易成本约束”的作用。
所以，综上所述在信息公对流通企业的帮助绝不仅仅是提速，更是让整个行业处于一个高速 的发展阶段，也是一个优胜劣汰的一个侧面反映。
二、比较我国及国外流通企业信息化水平的差异，分析我国流通信息化所处的阶段及发展方 向。
企业信息化，是企业利用计算机、网络技术等一系列现代化技术，通过对信息资源的深度开 发和广泛利用，不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平，从而提高企业经济效益和 企业竞争力的过程。如今，信息化已经成为全球企业公认的现代发展途径。
随着我国近年来信息通信业的飞速发展，我国企业信息化已取得了长足进步。但从总体来看，我国企业信息化起步较晚，目前在整体的基础建设实施程度和应用层次方面都较发达国家要 低。另外，在企业的重视程度和信息化投入方面，我国企业同国外发达企业相比也有很大的 差距。，发展至今日，发达国家企业的信息化水平可说已经到了一个相当高的水平。无论是从宏观经 济、企业内部，还是企业大链条上的各方，信息化已经成为一个足以制胜的必要手段。在利用信息化手段必改变传统经营模式方面，发达国家的企业更是取得了突破性的进展，对 于企业的发展起到了至关重要的作用。例如在美国，福特汽车公司通过网上采购，使汽车零 部件的采购成本下降了30%，通用电气公司借且供应链管理手段，2000年节省成本16亿美 元； 美国的飞利蒲·莫利斯公司应用客户关系管理手段,建立了拥有2.6亿烟民的个人档案, 卡夫通用食品公司建立了3000万顾客的个人档案,布洛克巴斯特公司建立了3600万个家庭 的娱乐消费档案，随后开展了以互联网应用为主要内容的企业信息化时代，90年代后期，ERP（企业资源计划）的网络功能增强，在世界500强企业中有近80%的企业彩了ERP管 理软件。
相比之下，我国内地近一半中小企业还没有配备计算机，仅一成拥有网站，与发达国家差距 之在、企业“数字鸿沟”之深都令人忧心。根据中国国家信息中心信息化研究部副主任张新 红的介绍，截止2004年全国企业网站数约40万个，而我国经工商部门注册的中小企业就超 过360万家，由此可见，企业平均拥有网站数量相当少。
事实上，这所以说发达国家的企业信息化要远远领先于我国企业，一方面是上面所部分列举的已取得的成绩，更重要的一点是，发达国家的企业对信息化有着更为深刻的认识。多数企 业早已经启动了信息化的战略部署，在这些企业眼中，信息化无疑是自身决胜未来的必备法 宝。
目前，发达国家的许多传统企业已全力进入网络，回忆信息化进程，从而获得新的发展机遇。信息化对国外现代企业来说，已经上升到一级战略的高度，最为明显的就是一个全新管理职 位首席信息官（CIO）的诞生。在信息化支出方面，国外企业也投入重金用于相关发展。据 有关数据，中国企业在信息化方面的投资仅占总资产比例的0.3%，而在发达国家这一比例 达到了10%。由于新技术发展迅猛，隐私、数据保护以及相关的法律都使得普通公司在应 对ICT（信息通信技术）问题时面临较大困难。国外的跨国企业如今更加注重增加信息化方 面的投入，他们比以往更倾向于把网络管理需求外包给第三方，并愿意在防火墙、入侵监测、内容安全、安全VPN 等安全类技术方面投入巨资。
据不完全数据显示，美国目前有11%的企业已经全部采用了IP语音技术，5%的企业在部分 分支机构采用了IP语音技术，17#的企业表示正在开展小范围的试验； 欧洲95%的跨国企 业都已经采用或计划采用融合的语音和数据网络；拉美（巴西）66%的企业已经在他们全部 或部分的网络中采用融合的语音和数据网络。
此外，今年国外大型跨国企业界在ICT服务方面呈现出明显的增加支出趋势，对于IP/MPLS 网络等新型网络，国外跨国企业正在加紧增加投入，以便通过新战略赢得更多客户。
三、沃尔玛最新动态如下：
沃尔玛最新统计资料
沃尔玛的业务遍及十五个国家：美国、墨西哥、加拿大、巴西、阿根廷、中国、英国、日本、哥斯达黎加、萨尔瓦多、危地马拉、洪都拉斯、尼加拉瓜、智利、印度等。沃尔玛全球
沃尔玛全球沃尔玛全球
沃尔玛全球
8,445
美国
美国美国
美国
4,364
沃尔玛商店 804
沃尔玛购物广场 2,767
山姆会员商店 605
沃尔玛社区店 182
Marketside 4
Supermercado 2
国际部
国际部国际部
国际部
4,081
中国
中国中国
中国(*)
284
沃尔玛购物广场 172 山姆会员商店 4
沃尔玛社区店 2
惠选店 2
员工
员工员工
员工 超过200万
美国 超过140万
国际部 68.3万
中国 超过8.7万
更新日期：2010-4-30尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆
.沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经
过四十多年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁 零售商。目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球15 个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。
2005年沃尔玛全球的销售额达到3,124亿美元，曾连续多年荣登《财富》杂志全球500强企 业榜首，并上该杂志“最受尊敬企业”的排行榜。同时，沃尔玛还在多个国家被评为“最受赞
赏的企业”和“最适合工作的企业”之一。2005年11月，沃尔玛再次被《财富》杂志中文版评
为“2005卓越雇主 – 中国最适宜工作的公司”。
沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十年 的发展，目前已经在包括深圳、东莞、昆明、大连、汕头、福州、沈阳、厦门、哈尔滨、长 春、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁、贵阳、武汉、太原、重庆、上海、晋江、玉溪、芜湖、潍坊、岳阳、烟台、金华、嘉兴、漳州、成都和无锡34个城市开设了 66家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购 物广场61家、山姆会员商店3家，社区店2家。沃尔玛至今在华的总投资额达17亿元人民 币，创造了超过33,000个就业机会。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极 开展社区服务和慈善公益活动，十年累计向各种慈善公益事业捐献了超过2,300万元的物品 和资金。
与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务于每一位顾客，始终为顾客提供质优价廉、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在中 国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。
沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地 经济的发展。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上。迄今为止，沃尔玛 已与近2万家供应商建立了合作关系。沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。在2003年至2005年由中国连锁经营协会主办的中国零售商和快速消费品企业共商协作研究 调查中，沃尔玛连续三年排名“快速消费品企业综合评价最高的零售商”第一名。2006年8 月，在上海商情及快速消费品研究中心组织的《2006供应商满意度调查报告》中，沃
尔玛问鼎多项满意度指数，被供应商评为“满意的连锁企业”。此外，沃尔玛每年直接采购中 国商品出口金额约为90亿美元，估计间接采购金额也超过90亿美元
沃尔玛中国企业社会责任计划
沃尔玛中国致力于成为地道的中国企业公民，其企业社会责任计划重点体现在环境可持续发 展、回馈社区、关爱儿童、支持教育及救助灾区五个方面。自进入中国以来，沃尔玛在全国 范围内累计向各种慈善公益事业捐献超过6,000万元人民币的资金和物品，沃尔玛全国员工 在社会公益事业方面投入累积超过18万个小时。沃尔玛中国近期的企业社会责任项目主要 包括：
1.2010年5-8月，沃尔玛在全国范围内的各家商场及员工中发起和举办“争做环保小 卫士，赢全家游世博”活动，鼓励顾客小朋友及员工子女树立环保意识。8 月25日，最终 胜出的“环保小卫士”和他们的双亲或家属来到零碳馆接受颁奖，并邀请“小卫士”围绕各 自的作品做“环保低碳”切身实践的精彩演讲。
2.2010年8月，沃尔玛中国及沃尔玛中国总部工会代表沃尔玛中国全体员工宣布通过 中国扶贫基金会向甘肃省甘南藏族自治州舟曲县遭受特大泥石流灾害灾区捐款15万元人民 币，帮助受灾民众抗灾自救。
3.2010年6月份以来，沃尔玛全国各地商场向遭受洪涝灾害地区及时捐助物资金额累 计超过37万元，参与救灾的沃尔玛员工共计600多人。
4.2008年5月，沃尔玛宣布向四川地震灾区捐赠超过2000万元人民币捐款，用于购买 紧缺救灾物资及灾后社区重建。主要包括：
灾情发生后立即与红十字会、当地政府、救灾组织及民政机构合作，根据灾区需要，购 买价值约360 万元人民币的紧缺救灾物资，及时运往受灾地区。
向四川省扶贫基金会捐赠500 万元人民币帮助受灾最严重地区建设乡村医疗站。并向 四川省卫生厅捐赠价值超过250 万元人民币的20 辆救护车及配套急救医疗设备。
向中美可持续发展中心发起的“可持续发展四川学校” 项目捐款600 万元人民币，建 设环保新校园。
向国际NGO组织Right to Play捐赠近108万元人民币用于陕西汉中和安康地区地震孤 残儿童的关爱、康复和发展项目。
向四川省都江堰市青城山儿童康复活动中心捐赠70万元人民币专项资金，作为该中心 的启动和活动经费，为地震灾区受创儿童提供心理援助。还向北京师范大学“大学生灾区支教项目”、中国儿童少年基金会“青少年康复训练诊
室”、百人会“中国大学生青年领导力发展计划”等项目提供捐助。
5.2009年11月，沃尔玛中国向加拿大和谐基金会及中国市长国家培训中心发起的“中 国可持续社区发展领导力培训与合作项目”提供资金支持。
6.2010年1月，沃尔玛全球运营部门及沃尔玛基金会向红十字会海地紧急赈灾行动捐 款50万美元现金。并向海地发运了价值10万美元的待包装食品。沃尔玛中国向海地地震灾 区捐赠了20万元人民币以提供救灾援助。
7.2010年3月，沃尔玛美国总部第一时间向智利地震灾区捐赠100万美元，沃尔玛中 国及其工会，沃尔玛全球采购部捐助人民币40万元。
8.2010年4月，沃尔玛基金会向非政府公益组织世界宣明会捐赠150，000美元以援助 青海地震灾区的公益项目；与此同时，沃尔玛中国及其工会，以及沃尔玛全球采购中心在中 国的分支机构向受灾强烈的青海玉树县捐赠525，000元人民币现金和物资，沃尔玛中国员 工捐赠现金401，500元。届时，沃尔玛总计为青海地震灾区捐赠救援现金和物资超过195 万元人民币。
9.2009年全年，沃尔玛中国在超过80个城市的150家店内开展了包括“周年庆”、“社
区服务周”等公司传统活动在内的近400场社会公益活动，影响超过150个社区，吸引近5 万名社区居民和顾客参与。
10.2010年1月，沃尔玛在全国范围内发起“共同关注气候变暖，让地球更健康” 为 主题的全国性环保低碳社区教育活动，共吸引了来自100个社区的超过60,000名顾客的积 极响应和参与。
4.桂林沃尔玛案例分析 篇四
一、案例概述
沃尔玛是世界零售业的巨头，以“天天平价”作为其主要市场定位策略，赢得了平民消费者的青睐，获得了举世瞩目的成就，并在人们的心目中树立了“质优价廉”的企业形象。它从一个小小的便利店发展到世界《财富》五百强之首，一夜之间沃尔玛的商业神话传遍世界。沃尔玛是由美国零售业传奇人物山姆·沃尔顿于1962年成立，是世界上最大的连锁零售商之一。目前沃尔玛在全球10个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，每周光临沃尔玛的顾客达上亿人次。沃尔玛自1996年进入中国，已在全国22个城市开设了47家商场。其中，在2008年，沃尔玛进驻桂林。当大家进入了桂沃之后，除了沃尔玛的名气，很多人认为这只不过是一个普普通通的超市，认为它能不能更好的发展下去呢？总之，很多人对此存在疑问。桂林沃尔玛是否成功，让我们来看看它的些许情况。
二、案例分析
因在桂林沃尔玛兼职过一段时间，所以对其有些许了解，下面就大概说一下其情况。
（一）从地理交通位置看桂林沃尔玛
沃尔玛在中山北路美居商城二期A区，总面积1.63万平方米，包括地下一层和地上三层。交通非常便利，坐1路/100路/99路/18路等公交可均直达，而且过往车辆频繁。可见其地理位置优越。但是相对于桂林微笑堂及莲达那边的人人乐超市，沃尔玛的人流量较少一些，人人乐及微笑堂地理位置相对于沃尔玛要好许多，周围商业区较多，娱乐设施也较好，是人们经常出逛的选择。
（二）从区域经济状况看桂林沃尔玛
按照叠彩区的有关规划，将在以观音阁、北极广场、火车北站为重要节点的环中山北路区域，突出发展专业批发市场、物流仓储设备、铁路公路客运货运站、商务及其它配套公用设施、生活设施，逐步构成观音阁、北极广场、和中山北路“三点一线”的商业新格局，建成桂林一个重要的商贸中心。
（三）目标客户群
通过在沃尔玛收银，了解到沃尔玛沃尔玛以“天天平价”的价格策略赢得了广大的客户群，其核心竞争力就是是为中低收入人群提供质优价廉的商品和服务的能力。每天早上及中午有许多老年人来买鸡蛋和些瓜果蔬菜居多，下午3点开始多是周围居民过来买菜的占多数，到吃晚饭时间，商场人就少一点，7点过后，多数是家庭的人居多。而且每逢周五晚上、周六、周日，来逛商场的人超多，家庭主妇，年轻学生，上班族等。
（四）看到的桂林沃尔玛的优势
1、作为著名的零售业品牌，拥有良好的企业和品牌形象，其“天天平价”口号深入人心，在人们心中有一定位置，并且可以体验到“一站式”的服务。
2、天天平价，产品多样化，且物美价廉，有强大的物流系统级技术。
3、管理较人性化，企业文化重视人力资源管理，将员工视为伙伴，优秀的人才，给员工有一定的空间，特别设有员工休息及用餐的地方，在旁边设有娱乐设施，如桌球、玻珠棋及图书，供员工休息是娱乐放松身心，在休息室也贴心的放置有微波炉、保鲜柜和热开水提供，冷天会煮姜糖水给员工喝，切实考虑到员工的身心健康。
4、有世界范围内最优秀的供货商，并通过自己的大规模采购获取更好的价格。一些产品在沃尔玛有其他超市所没有的特给的价格。
5、桂林沃尔玛其交通便利也是其一大优势。
（五）看到的桂林沃尔玛的不足
1、不同种类商品分布散乱，常常顾客找不到想要的商品，想问导购员有时又不见到人，导购员分布超不合理，及商品货物摆放混乱造成顾客拿到的商品在结账时与自己看到的价格不一。一些商品没有条形码，在收银是刷不出价格，顾客想要是超级难办，不仅要等带工作人员去拿，时间久，或者顾客去拿也十分麻烦。
2、收银机器落后，收银台没有验钞机（据说其他城市的沃尔玛店配备有验钞机），且收银员的权限收到限制，因删除大于50元的价格需要叫到主管来解锁，没结完目前手上的这一单不能结下一单，如果顾客因对于产品价格产生疑问，而不结账，在进去核对，这又需主管来终止交易，这些都大大降低了收钱的速度，同时也易引起顾客的不满。
3、管理制度不是很好，作为前台收银员，每天要连续不断的收钱，而作为一些老员工，常常伺机偷懒，放暂停收银牌聚在一起聊天，有时某些员工的态度不是很好，直接与顾客发生口角冲突，这间接影响了公司的声誉。因给收银员的权限较少，常常需要收银员按铃叫主管来解决，主管迟迟不来，导致顾客等得不耐烦。
4、因在桂林沃尔玛消费满50元可凭发票到服务台领停车卷这一服务过程较麻烦。不仅增添服务员的负担，也使顾客不耐烦，也多花费一些支出去打印停车卷。
5、打折、促销商品有些标明不是很明确，常造成顾客困扰，并且收银机器太落后，一些折扣商品需人工输入条形码。帮顾客减掉钱，另一些是系统自动折扣，这样分布超级混乱，常出现一些没有打折扣的商品或顾客拿错折扣商品，常引起顾客的不满，这些对于商城的信誉都不是很好。
6、桂林沃尔玛的入口在2楼，出口在3楼，不能从2楼出，经常有顾客不买什么东西想往2楼出都被迎宾人员用喇叭叫住，往3楼出，有时顾客找不到上
3楼的地方，这显明是布局不合理，这引起顾客不满同时也增加迎宾员的负担。
7、手推车和提篮的位置放置较少，顾客想用是十分不便。
（六）个人建议
1、合理布局商品并且摆放整齐，划分好区域，分配好导购员，并且要求导购员注意查看是否有顾客需要帮助并及时给与帮助，尽量避免出现顾客想买东西找不到人来问的局面。
2、收银设备应该及时更换，一些管理制度，可以适当增加收银员的权限，更换先进的机器设备以提高工作效率。
3、各主管要加强对本部门员工的管理，并且固定时间去跟进员工培训和强调服务顾客的宗旨，让员工能审视自己这段时间的不足，加强服务意识考核。
4、对于购满50元可免费停车这一服务，可改成凭发票直接向停车场的工作人员出示就好了，不必要在去服务台问要发票，这减少服务台人员的工作量，也减少了一些不必要的支出，更节约了顾客的时间，受顾客好评。只要停车场人员看对是否蛮50元及当日日期就可以了。
5、对于店内所做的打折、促销活动，工作人员应标明清楚，特别是周围要配有公司的促销人员，向顾客介绍清楚活动规则，制作条码的部门应该及时统一折扣操作，减少各种失误出现的概率，做到让顾客称心满意的服务。
6、当顾客进入超市内但却发现不需要购买商品时，这时他们只希望能尽快离开，不想浪费时间，这样就应该把偌大的入口分出一小半出来，装上警报器充当出口，节省顾客的时间，增加顾客的满意度，同时也减少工作人员的负担。
7、手推车及提篮应放置在客流量多的地方，尽量方便顾客使用。
三、案例总结
桂林作为旅游城市，每年要接待上千万游客；而城北是向组团商贸物流业的良好基础和未来发展前景，加上城北临近兴安、灵川、资源、全州几个大县，人流量相当大。”此外位于中山北路，交通便利，做1路/100路/99路/18路等公交可均直达，而且过往车辆频繁。所以桂林市城北大部分市民都是沃尔玛重要的消费市场。而且沃尔玛有充足的停车位，对一些有车的消费者也是极具吸引力的。所以在通过对沃尔玛的调查了解到沃尔玛，在地理和交通上有巨大优势所以应该继续利用优越的地理位置扎根城北，抓住城北的消费市场辐射叠彩区至秀峰区及其周边区域。并且在其优势基础上搞好内部管理，抓住人才，积极改进与创新，做让顾客满意的服务。而且能实施差异化战略，完善集休闲、购物、餐饮为一体的一站式商城设施，提高服务、树立品牌形象，让消费者以区别他和桂林其他商场。
5.沃尔玛供应链案例分析 篇五
一、案例内容
沃尔玛于20世纪60年代创建，在20世纪90年代一跃成为美国第一大零售商。在短短几十年的时间里，沃尔玛的连锁店几乎已遍布全世界，并以其优质快捷的服务、惊人的销售利润、先进的管理系统而闻名全球。沃尔玛的快速成长，与其卓越的物流管理思想及其实践密切相关。
在美国沃尔玛有数以千计的商场，因此产品的要求量是非常大的。沃尔玛每一个配送中心都是非常大的，平均面积约有11万平方米。在这些配送中心，每个月的产品价值超过两亿美元。沃尔玛降低配送成本的一个方法就是把这种配送成本和供应商伙伴们一起来进行分担。供货商们可以送货到沃尔玛的配送中心，也可以送到一百家商店当中。这两者进行比较，如果供货商们采用这种集中式的配送方式，这样可以节省很多钱，而供货商就可以把他省下来的这部分利润，让利于消费者。而且这样做，这些供货商们也可以为沃尔玛分担一些建立配送中心的费用。所有这些做法最终目的是为向消费者进行让利。通过这样的方法，沃尔玛就从整个供应链中，将这笔配送中心的成本费用节省下来。
沃尔玛的集中配送中心是相当大的，第一家配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32家商场，集中处理公司所销商品的40％。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。到现在沃尔玛拥有20多家的配送中心分别服务于美国18个州超过2500家商场，配送中心平均占地约10万平方米。整个公司销售8万种商品，年销售额1300多亿美元，其85％的商品由这些配送中心供应，而其竞争对手只有大约50％。90％多的商品采用集中配送方式。而且都在一层当中。之所以都是一层，而不是好几层，是因为沃尔玛希望产品能够流动。沃尔玛希望产品能够一个门进从另一个门出。如果有电梯或其它物体，就会阻碍流动过程。因此，沃尔玛所有的这种配送中心都是一个非常巨大的一层的一个配送中心。沃尔玛使用一些传送带，让这些产品能够非常有效地进行流动，对它进行处理不需要重复进行，都是一次。配送中心的一端是装货月台，可供30辆卡车同时装货，另一端是卸货月台，可同时停放135辆大卡车。每个配送中心有600-800名员工，24小时连续作业，每天有160辆货车开进来卸货，150辆车装好货物开出，许多商品在配送中心停留的时间总计不过
案例分析
48小时。比如说，在某某货品卸下来以后，沃尔玛要对这些产品进行一些处理。如果处理好几次，这个成本就会提高，而如果沃尔玛采用这种传送带，运用无缝的形式，就可以尽可能减少成本。
沃尔玛所有的系统都是基于的UNIX（一种多用户的计算机操作系统）系统的一个配送系统，并采用传送带，采用非常大的开放式的平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有的这些加在一起为沃尔玛节省了相当多的成本。
沃尔玛每一个星期可以处理的产品是120万箱。由于沃尔玛公司的商店众多，每个商店的需求各不相同，这个商店也许需要这样，那个商店可能又需要另一样。沃尔玛的配送中心能够自动把产品根据商店的需要，自动分类放入不同的箱子当中。这样，员工可以在传送带上就取到自己所负责的商店所需的商品。那么在传送的时候，他们怎么知道应该取哪个箱子呢?传送带上有一些信号灯，有红的、绿的，还有黄的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应被送往的商店，来拿取这些商品，并将取到的这些商品放到一个箱子当中。这样，所有这些商场都可以在各自所属的箱子当中放入不同的货品。
沃尔玛有各种不同类型的配送中心，有一些时装的配送中心或者有一些需要特别处理的一些产品，比如说需要小心提取的，还有一些副食品的，蔬菜，水果等等。以沃尔玛在美国对于香蕉的处理方法为例。在美国，香蕉一般来自于南方的地区，不能让它太冷，但是为了在运输过程当中不至于损害，采的时候是绿的。当然，到商店不能还是绿的，要在运输的过程让它成熟。沃尔玛的配送中心各自处理不同的物品有一些是退回的东西、还有一些损坏的产品、还有印刷品、还有邮品等等。当然沃尔玛还有一些非常大的区域配送中心，这是刚才的讲到一个星期可能要处理一百万箱的配送中心。
接下来说说运输车队，这个车队是很重要的。因为车队的燃料是相当昂贵的，此外还需要请司机。在整个物流过程当中，最昂贵的就是沃尔玛运输这部分，车队省下的成本越多，那么整个供应链当中所节省的钱就越多，让利给消费者的部分也就越多。沃尔玛用一种尽可能大的卡车，大约可能有16米加长的货柜，相当大，比集装箱运输卡车要更长或者更高。如果你过到美国，在公路上可能就会看到有沃尔玛的车队，你会看到它有多大。沃尔玛的车辆，都是自有的，而且这些司机也是沃尔玛的员工。他们在美国各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都填得满满的，这样非常有助于沃尔玛节省成本。
案例分析
90年代初沃尔玛有2000多辆牵引车头，1万多个拖车车厢，5000名员工，3700名司机，车队每年运输次数达7．7万辆次，并创下了310万公里无事故记录。车队采用电脑进行车辆调度并通过全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪。车队每周每一次运输可以达七千到八千公里，而且是三百万公里无事故的。这些卡车也是沃尔玛整个供应链当中的一部分。沃尔玛采用全球定位系统，来对车辆进行定位。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，同时他们也可以了解到某个产品运输到了什么地方了，还有多长时间才能运到商店，沃尔玛可以精确到小时。沃尔玛知道卡车在哪里，产品在哪里，就可以提高整个系统的效率。沃尔玛的卡车不仅是比较昂贵的，而且卡车会比较危险，可能会出事故等等，因此，对于运输车队来说，要保证他们的安全，也要保证公路的安全，来减少出事故的危险，沃尔玛口号是“安全第一，礼貌第一”。在运输过程当中，如果其他车的人需要帮助的话，这些卡车司机也经常帮助。卡车司机们都非常遵守交通法规。沃尔玛定期也对公路进行调查。卡车上面都带有公司的号码，如果看到沃尔玛司机的违章，包括越红灯或者违章的驾驶，就可以根据车上的号码来进行报告。而事实上，很多人打来的电话都是表扬沃尔玛的司机，说他们非常有礼貌，而且非常遵守交通规则，这样公众来信有很多，大都表扬这些司机对于其他开车人的帮助。这些都证明，沃尔玛的司机做得非常好，实际上他们的行动并不是沃尔玛进行的一种公关的活动，对于沃尔玛来说，卡车不出事故，就是节省公司的费用，就是节省成本。
许多大连锁公司，都是将运输工作包给专业货运公司，以为这样可以降低成本，但沃尔玛一直坚持拥有自己的车队和自己的司机，以保持灵活的和为一线商店提供最好的服务。沃尔玛通常每天一次为每家分店送货，而凯玛特平均5天一次；沃尔玛的商店通过电脑向总部订货，平均只需两天就可以补货，如果急需，则第二天即可到货。这使得沃尔玛在其竞争对手不能及时补货时，而其货架总是保持充盈，从而赢得竞争优势。
沃尔玛的车队还采用一系列科学的合理的运输策略，如满车(柜)运输，散货装车，晚间送货，按预约准时送货，以及配送中心提供回程提货运输折扣，供应商按订单要求备货和按预约时间准时送货，同时降低了沃尔玛和供应商的运营成本。
二、案例问题
（一）配送中心的职能是什么？
案例分析
（二）运输方面有一些什么样的战略和策略呢?
（三）沃尔玛物流给了我们哪些启示？
（四）沃尔玛的供应链管理有哪些？
三、案例分析
对于这些非常大的配送中心所进行的集中以及转运配送，例如这个门进，这个门出，沃尔玛把这个过程叫转运，就是在一天当中进出，在一天当中完成。另外对服装进行销售，需要加订标签，这是需要手工的过程，需要比较小心，因为不能损害产品，这是一个单独的过程。每个商品都会有一定的库存，比如软饮料、尿布等等，也就是在这些商场当中需要有一个稳定的库存。这些配送中心可以做到这一点，它们根据这种稳定的库存量的增减而进行自动的补送，每一天或者每一周根据以前确定的一些量来为商场提供。这些配送中心可以保持这种八千种产品的转运配送，另外就是通过这种灯光来提取货物，大约可以处理六千个品种的商品。
另外，对于新商场开业的订单。在这些新商场开业之前，沃尔玛要对这些产品进行最后一次的检查，然后运输到这些新商场中，沃尔玛把这种叫新商场开业的订单配货。这是配送中心的最后一项职能，运输到新商场以及山姆会员店。
沃尔玛都把卡车装得非常满，所有的产品从卡车的底部一直装到最高填得满满的。一些商场，只在白天开门，但是物流部门却是24小时地在进行工作。如果，货物晚上送到商店当中，这些商店就可以把它整个卸下来，而不用打扰他们白天的运营。在配送中心，沃尔玛也和这些供货商都定好时间，而且跟商店之间也是定好时间的，都按照运行的时间表来进行。沃尔玛可以对时间进行很好的管理，就可以节省时间、提高效率。
刚才讲到，这些产品是用不着对这些商品逐个进行检查。正是因为沃尔玛有这种非常精确、正确的传统，才可以减少成本、节省时间。
那么，供货商怎么样来帮沃尔玛一起来分担整个过程当中的费用呢?采用沃尔玛的运输系统，他们自己完成运输，因为沃尔玛的运输成本比供货商来进行运输要低。如果他们用沃尔玛的卡车来运输货物的话，这些供货商也可以节省费用。集中配送中心，把所有这些因素都集中在一起，这些供货商就节省很多的费用，他们采用沃尔玛的物流配送系统可以对他们进行成本上的节省，而且从厂商到货架的过程，沃尔玛增加的部门并不会增加运作的成本，合理安排反而会降低运作的成本。
案例分析
沃尔玛最终的目的就是将更加物美价廉的产品提供给消费者。当然，如果有些供货商对这个过程不了解，沃尔玛还可以告诉他们怎么样进行日程上的安排。如果他们遵守时间，提高效率的话，对双方都是一个很大的帮助，而且最终让消费者来受益。
沃尔玛采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过使用电脑系统和配送中心，使得零售业更加成功。沃尔玛正带领着零售业物流运作的潮流，是物流方面的领跑者，这样的物流动作使供货商与商场和双方的顾客获得更大的收益，这是一个团体协作的精神。
沃尔玛物流管理的特点
1．物流系统。沃尔玛十分重视其物流运输和配送中心，在物流方面投入了大量的资金。物流运营过程中，沃尔玛逐步建立起一个“无缝点对点”的物流系统。所谓“无缝”即整个供应链链接非常顺畅，沃尔玛的供应链是指产品从工厂到商店货架的整个物流系统，这种产品的物流应当是尽可能平滑。
2．物流循环。沃尔玛物流的循环与配送中心是联系在一起的，配送中心是供应商和市场的桥梁，供货商直接将货物送到配送中心，从而降低了供应方的成本。沃尔玛的物流过程，始终注重确保商店所得到的产品与发货单上完全一致，精确的物流过程使每家连锁店接受配送中心的送货时只需卸货，不用再检查商品，有效降低了成本。
3．指导原则。沃尔玛施行统一的物流业务指导原则，不管物流的项目是大还是小，必须把所有的物流过程集中到一个伞形结构之下，并保证供应链上每个环节的顺畅。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分。完善合理的供应链大大降低了物流成本，加快了物流速度。
4．电子数据交换（EDI）技术。20世纪70年代后期，沃尔玛采用了EDI技术，对所有产品制定统一的代码即UPC代码，商品的运送与销售都要扫描该码，可以清楚地了解商品的供应及销售情况，合理地预测未来的行情。EDI技术使得订单处理实现了无纸化，提高了自动补货系统的准确度。商品的信息直接传送到总部，减少了信息扭曲，有助于上层领导作出正确的决策。
5.零售链接。供应商与沃尔玛的计算机系统相互连接，供应方可以了解其商品的销售情况，并对未来生产进行预测，来决定生产策略，从而丰富了供应方的市场信息，减少不必要的博弈成本。
案例分析
沃尔玛的物流管理思想对我国物流业的发展有积极的借鉴作用。一是完备物流业发展的必须条件。例如，建立高速有效的信息网，与电子商务有机结合，形成基于电子商务的物流支持平台；针对大量的数据，实行数据挖掘，从而分离出有助于分析决策的信息；在供应链上的企业中普及EDI技术，以保障流程中各项业务的顺畅。二是要完善信息系统的各项功能。先进信息系统可使企业优化成本管理，实现物流运作的高效性。我国一向将物流系统的基础结构集中于订货处理的各项活动上，这种片面式的系统体系在一定程度上削弱了企业的竞争力，因此必须扩展其他功能，如需求分析、决策管理、信息流通等。三是要整合物流系统的各个组成部分。在沃尔玛的物流系统中，“无缝链接”贯穿于物流循环的全过程，如此优化的系统不仅降低了供应方的成本，为其生产提供了理性预期，也使得销货方及配送方实现了“零库存”，减少库存积压，最大化企业收益，减小了“牛鞭效应”对市场波动的恶性影响。四是要超越顾客和期望。这也是沃尔玛成功的原因之一，一切让利于顾客的根本目的就是为企业提供更多的利润收益点。物流活动存在的唯一目的是要向内部和外部顾客提供及时准确的交货，无论交货是出于何种动机或目的，接受服务的顾客始终是形成物流需求的核心与动力。沃尔玛就是通过低廉的价格商品和优质的服务去征服消费者，从而不断扩大规模，并强化自身的规模优势“天天平价”策略，使得沃尔玛在扩大自身顾客流的同时，对自己不断提高要求，通过大规模的集中配送与采购、无纸化信息系统、现代化的技术设备、整合的信息网络等，来加快物资流通，降低成本。沃尔玛的供应链管理主要由四部分组成: 1.顾客需求管理；
2.供应商和合作伙伴管理；
3.企业内和企业间物流配送系统管理；
4.基于Intemet／Intranet的供应链交互信息管理。
顾客需求管理
沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，整个供应链的集成度较高，数据交换迅速，反应敏捷。
零售业是直接与最终消费者打交道的行业，顾客决定一切，如果企业不以满足消费者需要为中心是无法生存下去的。这一点沃尔玛公司理解得最为透彻。以推销员出身的沃尔玛创始人山姆，深知顾客真正需要什么，因此从在小镇最初经营杂货业，到后来转而经营折扣百货业，山姆一直坚持低价位，标准化服务，坚 5
案例分析
持以乡村小镇为基地，都是遵循了顾客第一和让顾客满意原则的结果。
“让顾客满意”排在沃尔玛公司目标的第一位，“顾客满意是保证我们未来成功与成长的最好投资”，是公司的基本经营理念。
公司为顾客提供“无条件退货”保证和“高品质服务”的承诺，绝不只是一句口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退货。高品质服务意味着顾客永远是对的。在沃尔玛每周都进行顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集的信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放、营造舒适的购物环境，使顾客在沃尔玛不但买到称心如意的商品，而且得到满意的全方位的购物享受。
只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力维护顾客的利益。这一点反映在与供应商的关系上尤为突出。沃尔玛始终站在消费者采购代理的立场上，苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价，目的就是做到在商品齐全，品质有保证的前提下向顾客提供价格低廉的商品。为此，公司要求采购人员必须强硬，因为他们不是为公司讨价还价，而是为所有顾客讨价还价，为顾客争取到最好的价钱，而不必对供应商感到抱歉。沃尔玛不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货，这一切沃尔玛自己会搞定，惟一要的就是要得到最低价。
供应商和合作伙伴管理
供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响。建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作。企业供应链合作关系的建立是一个复杂的过程。沃尔玛与供应商建立合作伙伴关系经历了一个较长的艰难的过程。
在众多的供应商眼里，沃尔玛一直是以强硬的令人生畏的形象出现。早在80年代初，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2％—6％，正好相当于销售代理的佣金数，如果制造商不同意，沃尔玛就终止与其合作。一些供应商怕引起连锁反应不同意减价，并为此在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的运动。
直到80年代末，技术进步提供了更多可督促制造商降低成本，削减价格的手段，沃尔玛才不必总引起公众的公开对抗。沃尔玛开始全面改善与供应商的关系，主要是通过计算机联网和电子数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。其中最典型的例子就是沃尔玛与宝洁的伙伴关系建立。
案例分析
在经济萧条时期，一直有“自我扩张欲的家伙”之称的宝洁，企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，沃尔玛也不示弱，针锋相对，威胁终止宝洁公司产品的销售或留给其最差的货架位置，彼此之间没有信息共享，没有合作计划，没有系统的协调，关系一度紧张。直到80年代中期，这种敌对关系才有所改变。宝洁的高级职员拜访了当时初具规模的沃尔玛，双方就建立一个全新的供应商和零售商关系达成了协议，其中最重要的成果就是建立电脑互联网共享信息，即宝洁公司可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据此调整它们的生产和销售计划，从而大幅提高了经营效率。10多年过去了，沃尔玛和宝洁建立的长久的伙伴关系已成为零售商和制造商关系的标准。这一关系基于双方成熟的依赖度：沃尔玛需要宝洁的品牌，而宝洁需要沃尔玛建立的顾客通道。
沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一做法是为关键供应商在店内安排适当的空间，有时还让这些供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造成一种更吸引，更专业化的购物环境。
物流配送系统管理
有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。在沃尔玛折扣百货公司建立之初，由于地处偏僻小镇，几乎没有哪个专业分销商愿意为它的分店送货，沃尔玛的各分店不得不自己向制造商订货，然后再联系货车送货，效率非常低。也就是在这种情况下，一向以节俭著称的山姆为使公司获得可靠的供货保证及成本效率，决定大手笔投资建立自己的配送组织。
沃尔玛的配送中心完全实现了自动化。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。繁忙时，传送带每天能处理20万箱的货物。
沃尔玛的自动补货系统采用条形码(UPC)技术，射频数据通讯(RFDC)技术和电脑系统自动分析并建议采购量使得自动补货系统更加准确、高效，降低了成本，加速了商品流转以满足顾客需要。
沃尔玛一直坚持拥有自己的车队和自己的司机，以保持灵活的和为一线商店提供最好的服务。沃尔玛通常每天一次为每家分店送货，而凯玛特平均5天一次；沃尔玛的商店通过电脑向总部订货，平均只需两天就可以补货，如果急需，则第二天即可到货。这使得沃尔玛在其竞争对手不能及时补货时，而其货架总是保持充盈，从而赢得竞争优势。
案例分析
沃尔玛的车队还采用一系列科学的合理的运输策略，如满车(柜)运输，散货装车，晚间送货，按预约准时送货，以及配送中心提供回程提货运输折扣，供应商按订单要求备货和按预约时间准时送货，同时降低了沃尔玛和供应商的运营成本。
供应链交互信息管理
信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运行建立在节点主体间高质量的信息传递与共享的基础上，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。在沃尔玛除了配送中心外，投资最多的便是电子信息通信系统。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。沃尔玛是第一个发射和使用自有通信卫星的零售公司。它在本顿威尔总部的信息中心，1．2万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有200多个。截止90年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了7亿美元。
80年代初，沃尔玛较早地开始使用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。采用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结账时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程，及时掌握商品销售和运行信息，加快商品流转速度。
80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统(EDl)与供应商建立自动订货系统。该系统又称为无纸贸易系统，通过计算机联网，向供应商提供商业文件，发出采购指令，获取收据和装运清单等，同时也使供应商及时精确地把握其产品销售情况。1990年沃尔玛已与1800家供应商实现了电子数据交换，成为EDI技术的全美国最大用户。
沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货，此系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。
6.沃尔玛的物流配送案例 篇六
(一) 物流配送的基础设施不完善
超强度的长时间作业是进行物流配送的显著特征, 而完善的物流配送设施则是提高物流配送效率的基础, 直接影响到配送的持续性与时效性。要想实现物流配送效率质的飞跃必须要依靠现代化技术的支持。但是在我国零售业目前对其物流配送领域包括运输设备、装卸搬运设备、信息技术设备等重要的基础设施方面投入明显不足, 远没有达到现代化物流的高水平要求, 使得许多订货处理的环节还时常会出现人工处理订单的现象。这不仅但耽误了配送的时效性, 也使得配送的质量难以得到可靠保证。
(二) 物流配送没有实现规模效应
从外资零售企业进入中国市场开始, 就凭借其深厚的资本, 高效率的采购系统和完备的物流体系在中国的迅速扩张。而目前, 中国的零售连锁企业却是小规模的分布, 使得配送率及其低下, 绝大多数配送中心都未能形成规模经济。由此形成的高车辆空驶率导致了配送成本的居高不下。同时国内的物流专家指出, 很多城市的物流车辆大多是不大安全的小型客车, 这些车辆基本没有承担运输所需要的专业设备, 这样十分容易造成物流配送的资源浪费。
(三) 物流配送缺乏有效的合作机制
基于传统观念的影响绝大多数的公司不论规模大小, 比起选择让其他公司承包自己本企业的物流配送环节, 反而更愿意加花费更大的代价, 建立起属于自己完善的配送体系。但是这并不是一件值得称赞的事情, 反而这种落后的绝对观念很容易造成资源在整个供应链网络内的重复配置, 这已经成为导致低水平的物流管理和物流成本激增的主要原因。虽然我国企业针对物流配送环节的改革一直在进行中, 但是由于其配送制度在初始设计时就受到旧观念的影响缺乏科学性和适应性, 企业间有效的合作机制在短时间内仍然难以实现。
二、关于沃尔玛物流成本管理体系分析
(一) 沃尔玛物流配送体系的构成
1. 建立高效率的物流配送中心。
实现货物的有效配置是沃尔玛公司在成立之初就设定好的目标, 因为它可以公司帮助用最低的经济成本进行存货周转, 同时还可以最大限度地提高销售额。沃尔玛的配送中心位于物流基地的中心位置, 其建立了超过100家零售店, 一般在每320平方公里建立一个配送中心, 以满足100多个零售网点的供货需求, 从而缩短交货时间, 降低运输成本。同时, 沃尔玛开创了独特的交叉配送法, 采购和运输几乎同时进行, 取消了入库, 仓储, 分检等步骤, 从而加快了货物的流通速度。通过这种灵活和高效的物流配送方法, 使沃尔玛在竞争激烈的零售行业占据主导地位。所以沃尔玛实现高销售和低成本的核心之处正是其高效率高灵活度的物流配送体系。
2. 科学选用配送运输方式。
沃尔玛在配送运作时, 大部分供应商处到配送中心的部分通过铁路运输, 而从配送中心运送货物到零售网点的部分由运输车队承担。车队可以在返程途中捎带沿途供应商处的商品。此般科学选用运输方式为公司节约了大量的资金, 客观上迎合了沃尔玛经营理念中的低成本战略。
3. 实现配送自动化的运营及管理。
沃尔玛配送中心完全实行自动化运营。配送环节涉及到的每件商品都会被贴上一张电子条码, 然后放入传送带上进行货物传递。通过激光扫描器和配套的电子信息设备可以随时追踪每件商品的所在具体位置及运送情况, 这样的自动化运营手段可以保证每天至少配送20万箱的货物。同时, 沃尔玛公司也特别注重企业配送组织的完善。通过建立自己的车队来配送货物, 从一定程度上保持了配送工作的灵活性和可控性, 从而保证了可以为一线零售网点提供最优质的服务。也正是这样的低成本配送体系使得沃尔玛公司在其竞争对手中总是可以享有相当大的竞争优势。
(二) 沃尔玛物流配送体系的运作
1. 与第三方物流合作共赢。
众所周知, 沃尔玛在美国国内的物流配送以自营配送为主, 建立了自己的运输配送系统且成立了专门的管理团队。但是因为多种因素的限制, 这种自营配送的方式并不是在世界各个领域都能如此推行。所以在除美国外的地方, 沃尔玛选择与第三方的物流公司进行合作, 而飞驰公司就是其中之一。飞驰公司主营物流服务, 是沃尔玛公司在除美国本土外的物流配送的支柱, 同样可以视作沃尔玛家族的一员。飞驰公司同沃尔玛公司合作共赢, 精益求精, 共同为了高效的货物配送体系及具有竞争力的成本而奋斗着。
2. 建立起无缝供应链系统。
为了迎合沃尔玛低成本的经营战略, 物流环节在尽可能的节约成本的前提下为顾客提供最优质的服务。而要达到这种效果的前提是需要建立起一个“点对点的无缝物流系统”。对于无缝的定义可以解释为供应链整体的顺畅链接, 物流成本尽可能低廉, 整个过程就像一件完整的外衣一样是没有缝的。与此同时无缝链接也把供应商和消费者在无形当中结合起来, 供应商可以根据消费者对商品的需求反馈按需生产, 以此来减少不必要的浪费。而沃尔玛进行物流业务的指导原则就是必须要把所有的物流过程集中到一个伞形结构之下, 从而确保沃尔玛在世界各地物流配送环节的协调一致。
3. 先进的自动补发货系统。
拥有一套先进的自动补发货系统是沃尔玛取得成功的另一关键所在。沃尔玛在世界各地的网点都会有一套这样的系统, 如此一来每个零售网点当前的货物的库存情况, 以及在途物资和积留在配送网点的货物, 在有了自动补发货系统后沃尔玛的总控制中心在任何时刻都能对这些数据了如指掌, 并能很快的进行下一步销售计划的拟定。而供货商们就可以根据卖的情况, 以此来决定生产的状况。这样他们产品的成本也可以降低, 从而使整个过程进入低成本的良性循环。
三、沃尔玛先进的物流成本管理对我国零售业物流的启示
(一) 加快将新技术应用于物流系统
组织建立起属于自己的物流配送中心是我国零售业目前物流发展的重要方向。我们应在合理运用好现有基础设施的前提下, 整合好现有的可以利用资源, 做好技术的更新换代工作。通过将现代化的网络通信技术运用于零售业的物流领域, 可以完全颠覆传统落后的物流运输方式。现代化的网络通信技术通过共享的数据库可以拉近企业与供应商和客户间的距离, 缩短相互间接受信息的反应时间按, 需作出物流决策。同时现代化科技可以最大程度的保证信息传递的准确性和保密性, 从而最终建立科学化, 现代化的物流配送中心。
(二) 加强配送中心的建设
“沃尔玛85%以上的货物都是集中配送的, 而一般的连锁企业只有50%货物是集中配送的;沃尔玛的配送成本占销售额的2%, 是竞争对手的50%”, 以集中配送为主的是配送中心正是沃尔玛在竞争中取得绝对优势的关键所在。反观我国零售业, 当前我国大部分零售企业的配送方式还是以单点采购额零散进货为主, 故不能取得只有通过大量进货才有的价格优惠。更重要的是我国零售业尚未形成集中配送体系, 如此一来, 在高进货成本和高配送成本的双重压力下, 最终则难以在竞争日益激烈的商品市场上形成价格优势。因此, 现阶段的当务之急就是建立自己的中央采购制度和规模化的配送体系, 营造企业的核心竞争力, 从而实现规模效益。
(三) 与供应商形成双赢的合作体制
要想从根本上提高物流管理水平, 就需要把目光延伸到整个供应链当中去, 转变落后的观念, 实现信息的公开透明化, 同供应商进行实时数据共享, 以此来提高我国零售业物流普遍较低的信息共享率, 从而建立起同供应商合作供应的新局面, 这正是我国零售业当前物流改革的重点。正如沃尔玛公司, 它旗下的各个网点都与供应商形成了密切的联系, 使得总公司下达的指令可以得到最快速的传递和反应, 这样双方都可以在这个无缝链接的供应链里获得最大的利益, 而努力促成这种双赢的局面是沃尔玛同供应商往来的首要目的。“企业就可以腾出毛利空间, 将超额完成销售预算目标增量部分的商业利润拿出来, 通过降低零售价格让利给消费者, 这种供应商、零售商和消费者“三得利”的新型工商关系, 无疑进一步增强了供需双方参与市场”。
摘要：沃尔玛公司在极短的时间内从一家小型折扣商店转变为全球零售业巨头, 它先进的物流管理体系无疑是使其得以飞速发展的中流砥柱。本文以分析沃尔玛物流配送体系为例, 对我国物流配送成本管理中存在的问题进行研究, 并据此提出切实可行的实质性建议。
关键词：成本管理,物流配送,零售业
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7.沃尔玛的物流配送案例 篇七
答；沃尔玛在中国市场的扩张速度、影响力、收益等方面均不及家乐福，我认为以下原因导致的。
1、家乐福的国际化及本土化发展要早于沃尔玛。目前其跨国的国际化程度也强于沃尔玛。因此，其在中国适应得快，门店发展也快一些（有违规成分）。此外，其管理模式不一样，沃尔玛侧重于供应链管理，相对要发展完善要缓慢。
2、沃尔玛更愿意把更多的市场利润让利于供货商，并与他们保持良好的协作关系，以降低供应商的运营成本。沃尔玛在中国扩张的道路上，也利用了通过美国国内市场获得的宝洁公司、高露洁、通用电气、雀巢、可口可乐及3M等供货商的供销资源，为沃尔玛在中国的连锁店提供了高效的供货渠道。在供应商管理上，家乐福和沃尔玛可谓是平分秋色。
3、从沃尔玛的选址来看，似乎有点和中国的市场不太吻合，因为在中国的城市中，人口居住集中，汽车也没有进入大多数城市家庭，人们的购物消费多数还集中在步行范围内或公共交通便利的地方，沃尔玛很多店铺选择在城郊结合部往往不靠近大的居民区，公共交通还不够方便，限制了来店的客流量。尽管随着城市的发展，繁华商圈未来可能会让位于高档产品或者个性化产品，但是目前来看，沃尔玛的很多店要经过多年的培育，等到周围的商圈形成，才能充分吸引客流。相比之下，家乐福的选址似乎更适应当前中国城市居民的购物活动规律，满足了短期扩张的目标。
4、沃尔玛目前在中国开设了的近30家店中包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店和沃尔玛社区店。中国消费者更多的是冲动性购物而并非目标式购物，因此对于更多的消费者来说，逛商场是一种休闲式的日常生活方式，而并不是每一次都是想好买什么再来大宗采购，因此，沃尔玛的会员制商场也影响到沃尔玛在消费者心目中的认可度。
5、从目标客户定位来看，家乐福多瞄准工薪收入的大众消费群体，而沃尔玛把更多眼光投向了中高收入消费群体。这和他们的选址方式似乎有着密切的联系，家乐福将超市建在交通发达、人口稠密的地段，贴近普通百姓的日常生活消费，而沃尔玛则多将超市建在市郊，为的是让中高档次消费者驾车前往。尽管沃尔玛瞄准了最有购买力的中高收入群体，但是其地址的选择依然还是影响到这些群体的消费，毕竟中国的消费者还是喜欢“在家门口买东西”。
8.沃尔玛的物流配送案例 篇八
对策研究
前言
我国“十一五规划”和“十二五规划”都把发展现代化的物流业作为当前经济发展的一个重要的战略目标。物流配送作为整个物流体系的重要组成部分,直接影响到整个物流系统的运行效率。我国电子商务的发展已相对成熟, 在现有条件下,我国的电子商务企业如何利用电子商务技术,发展物流配送,提高物流配送的水平和效率，解决企业在物流配送中存在的问题，这些对电子商务企业的市场竞争力和长远发展都有重要的意义。本文主要研究电子商务企业物流配送中存在的问题和对策，以期能对我国的电子商务企业有所启发，希望能以“它山之石”来“攻玉”。
一、电子商务物流配送的含义及特点
(一)电子商务物流配送的含义
电子商务物流配送是指物流配送企业采用网络化的计算机技术和现代化的硬件设备、软件系统及先进的管理手段，针对社会需求，严格地按用户的订货要求，进行一系列理、配货工作，按时按量地送交没有范围限制的各类用户以满足其对商品的需求。这种新型物流配送与传统物流配送相比，具有信息化、社会化 现代化、自动化等诸多特征，能使货畅其流、物尽所用，既降低物流成本，又提高物流效率，有利于整个社会经济效益的提高及宏观调控。
(二)电子商务物流配送的特点
1.虚拟性
虚拟性是指在信息网络构筑的虚拟空间中进行的配送活动。它通过对配送活动的现实虚拟，生成各种虚拟的环境，作用于人的视觉和听觉等，人们不仅可以看到配送活动的图像，而且可以进行配送的操作演示，产生身临其境的感觉。2.高效性
企业根据状况建立一套完整有效的自动信息系统，将一些程序化的活动通过自动信息传递系统或计算机辅助决策系统来实现。根据用户的需求情况，通过自动信息传递系统调整库存数量和结构，调节订货数量和结构，进而调节配送作业活动。而对于一些非程序化的活动，可通过自动信息传递系统进行提示或预报，进行调节配送，提高信息的传输和配送效率。3.个性化
个性化是指电子商务配送能根据用户的不同需求，提供一对一的配送服务，更好地满足不同用户的配送需求。个性化服务主要是通过神经网络匹配技术和共同筛选技术来实现的，它不仅使普通的大宗配送业务得到发展，而且能够适应用户需求多样化的发展趋势和潮流。4.低成本性
在电子商务配送的情况下，配送双方可以有效地利用电子商务技术及交易等优势，减少配送双方的库存规模，对于整个社会来说，库存水平也得到了降低，从而节约了配送双方和整个社会的配送成本。电子商务配送还可以降低配送双方的行销成本 租金成本、结算成本及单证传输成本。
二、我国电子商务企业物流配送存在的主要问题
（一）配送中心管理不规范
现代物流配送中心主要包括如下功能：进货、整理分拣、加工、储存保管、配送、信息处理等功能。但这些在专业化配送中心（如以仓储为主的第三方物流）没有充分发展之前，这些功能必然全部由传统的仓库自身来承担。这样便难以体现物流配送的优势。目前，大多数电子商务企业的配送中心，由于各方面原因，只充当着仓库与运输中转站的角色，甚至为某些单位只提供储存，而配送中心各项功能并未发挥出来。企业如果没有一个好的物流基础作保证，配送中心的规模就跟不上，就不能适应连锁经营的快速发展，甚至制约了这些企业经营的规模效益。
就物流配送中心总体而言，存在的主要问题如下 1.功能不齐全
配送中心主要包括如下功能：进化功能、整理分拣功能、加工功能、储存保管功能、配送功能、信息处理功能等。在相应的专业公司没有充分发展之前，这些功能必然全部由配送中心自身来承担。而目前，甚至有些电子商务企业将配送中心和传统的零售店仓库等同起来。建立的配送中心和传统的零售店仓库在功能目标、布局、作业流程、作业方式工、管理办法等方面无明显差别，配送中心的利润来源仍是传统的批零差价，配送中心各项功能并未发挥出来。
2.对软件与人才的相对忽视
一些企业在建设配送中心时只注重资产的投入，却忽视对现代先进技术与管理的投入。对商品配送中心这一现代流通形式在功能、设备及管理技术等方面的科技含量认识不足。随着经济的发展，一些先进的设备在配送中心逐渐普及，但与之相配套的软件系统和管理人才却严重缺乏，这不仅造成巨大的浪费，甚至会由于成本投入过高而使企业陷入经营困境。
3.配送中心的重复建设
我国的电子商务企业无论大小都建立了配送中心，这种做法不仅阻碍了配送中心的规模化、专业化发展，造成企业的成本过高、配送中心达不到经济配送规模和社会资源的闲置浪费等。
（二）配送设备现代化水平低
多数电子商务企业缺乏现代物流与配送的概念，物流作业缺乏规范，机械化水平，计算机应用不全面。没有实行计算机管理就要耗费大量的人力来盘点、核算、制单和传递信息。一些进行计算机管理的企业并未开发适合本企业的应用技术软件，中心与分店网络化程度比较低；路径规划、最优库存控制、物流成本控制等决策系统不健全；MIS系统不完整，离国外以机电一体化、无纸化为主要特征的配送自动化、现代化相差甚远。配送资源的闲置与重复配置矛盾突出，配送资源的社会化程度较低，严重影响企业效益的提高。
（三）统一配送的效率低
对商品的运输缺乏整体规划，无法做到“合理调运，合理流向”。缺乏实行统一的运输安排，缺乏强化管理运输成本的核算，缺乏合理规划运输路线，缺乏合理的运输方式选择。另外，由于一些电子商务企业物流管理理念与配送技术落后，要想达到配送效用最大化，需要有一套专门的技术知识与之相适应，以做到合理规划，统筹安排。在仓库发展建设过程当中，由于缺乏调查未来发展需求和市场环境状况，规划建设不当，造成仓库区域布局不合理，空间布局不合理，物流环节存在相互重复、冲突现象，商品呆滞时间过长，人力资源浪费巨大，造成各个作业环节效率低下。
（四）企业物流配送方面的人才缺乏。
虽然，我国目前有不少大专院校设置了物流管理专业，并广泛地在工商管理等专业中开设物流相关课程。但这些理论基本上都是从发达国家直接引进的，真正结合我国自身条件消化吸取后再创新的东西很少，这从根本上制约着我国高水平本土化物流专业人才的培养。调查显示：大部分中方物流供应商认为缺乏物流人才是他们面临的最大挑战。当前，我国大部分物流企业中，管理者素质较低，不少管理者观念尚未彻底转变，不能及时适应市场需求。另一方面，我国在物流人才的教育和培养上也比较缓慢，使得市场上符合要求的物流人才较少，而且层次较低，物流专业人才就更缺乏。
三、解决企业稳流配送中存在的问题的对策研究
（一）整合现有资源，建立覆盖全国的网络
首先，规范统一企业内部产品编码、管理编码等技术标准，实现企业内部的系统集成与资源共享。其次，建立了全国统一的战略管理体系，实现业务流程、交易规则、数据标准的统一，为在全国范围内实现数据资源的共享奠定基础。最后，完成全国几大区域网络块块相通，从而进行大的集成，形成信息的高度共享，使得物流及产品信息在全国范围内畅通传递。通过以上三个步骤，力求建立一个覆盖全国的电子商务网络。
（二）加强物流配送中心建设，建立合理的配送模式。
随着商业流通体制改革的进一步深化和连锁企业的快速发展，建设和发展物流配送中心已成为电子商务企业的关键问题。电子商务企业应充分利用现有的一些基本物流设施，整合其他一切可用资源，逐步进行技术改造，最终建立科学化、现代化的物流配送中心。要选择合理的配送模式，优化配置各分店的存货数量，做到动态均衡。在硬件设置上，加快仓储设施建设，采用自动化立体仓库，自动分拣、配货系统——自动打包机等现代化的物流设施，实现仓库由储存型向流通型的转变。在软件设置上，着重发展高科技物流。一要强化物流信息系统的建设，及时掌握物流信息和市场信息，使配送工作顺利进行。二要提高配送中心的管理水平，建立一整套严格的科学管理制度。
（三）第三方物流策略
在物流配送方面，欧美国家采用较多的是物流的外包，或称第三方物流或合同制物流。它是利用企业外部的分销公司、储运公司或第三方货运人执行本企业的物流管理或产品分销职能的全部或部分。第第三方物流运作管理包括运作过程中的采购、运输、仓储、装卸分拣、包装加工等作业方式。它处于第三方物流管理的作业层次，直接面对客户物流要求，为客户提供可视化的物流增值服务，体现客户价值。运输、仓储、包装、流通加工、采购等作业方式和物流信息系统是紧密的联系在一起的，并在物流信息系统的保证下，沿着供应链创造价值的方向，协调作业间的管理，提供低成本、高效率的物流服务。另外，一些突发事件、额外费用，如空运和租车等问题的减少增加了工作的有序性和供应链的可预测性。实际上，物流业务外包不仅可以降低企业物流成本，还可以提高企业的服务水平和作业效率，如增强战略行动的一致性、提高顾客反应能力、降低投资需求、带来创新的物流管理技术和有效的渠道管理信息系统等。
（四）构筑现代物流信息系统，使物流配送信息化
物流系统中任何一个作业环节都可能发生任何意想不到的事件，任何一个环节出现的问题都会对其他物流环节产生影响，产生不必要的成本，从而降低了物流配送的效率。为了使物流配送更加迅速，充分利用先进的物流信息管理系统是非常有必要的。信息技术的关键在于提高信息的收集、处理、传播的速度与信息的准确性。构筑现代物流信息系统，除了可以使得各种物流作业或业务处理能准确、迅速地进行，还可以建立起物流经营战略系统。通过现代物流信息系统，可将企业所有的物流活动信息在网络上进行传递，从而使企业的所有相关部分迅速、准确地利用所需要信息，从整体上提高物流配送效率。如欧洲某配送公司通过远距离的数据传输，将若干家客户的订单汇总起来，在配送中心里采用计算机系统编制出“一笔划”式的路径最佳化“组配拣选单”。配货人员只需到仓库转一次，即可配好订单上的全部要货。
（五）不断加大物流人才培养力度
加大物流人才的培养力度，能满足企业对物流配送这方面人才的需求，作者认为主要从两个方面着手：首先，高等院校办学应与市场同步，及时响应物流人才市场的需求。在眼下物流人才不足的情况下，建议更多有师资力量的高等院校考虑申办物流专业，尤其是物流专业硕士、博士层次。而上级既要在政策上适当鼓励，又要保证办学质量。其次，企业应加快自身物流人才建设：一是通过从高等院校引入一些物流专业的毕业生来充实物流管理队伍；二是对于企业的会计人员、仓储管理人员和相关领导进行物流成本管理知识的重点培训，有条件的企业可选送一些人员到大专院校进行物流及物流成本管理教育。要把物流教育和物流人才培养放在战略地位上考虑，在充分调查研究的基础上，制定出长期规划，逐步实施。通过多层次的教育形式，提高整个物流从业人员的整体素质。
四、实例分析——以国美物流的配送为例
（一）国美简介
国美电器集团成立于1978年1月1日,是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。国美电器集团在全国280多个城市拥有直营门店1 200多家,旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌,年销售能力1 000亿元。2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业,目前在两地已拥有17家门店,迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步；2004年国美电器在香港成功上市；2007年1月,国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并,同年12月,全面托管大中电器；2008年3月,控股三联商社,成为具有国际竞争力的民营连锁零售企业。国美电器集团的企业使命是成就品质生活,企业愿景是到2015成为备受尊敬的世界家电零售行业第一。
（二）国美的物流配送
国美电器在高速的发展中,始终把现代化的物流系统当作企业核心竞争力来建设与规划,在短短20余年的实践中,国美电器以最快的速度在全国300多个大中城市成功打造了一个科技化、人才化、现代化的家电流通体系。
最初国美系统是比较原始的前仓后店式,这种方式造成库存分散,仓储与车队不能很好地整合,资源严重浪费等问题。1998年,国美在中国家电零售行业率先成立了以高度信息化为平台的物流系统,取消门店库房,过渡到自营配送模式,从而实现了车队、仓储资源的优化配置,提高了物流系统的运作效率。2005年10月,国美为了实现服务差异化及更快速地响应市场与顾客需求,加强对物流体系的建设,在总部成立了专业化的物流机构。
国美物流中心的工作目标是在维持合理物流成本的基础上,通过提高系统运作效率,增强对终端的快速反应,切实提高顾客服务水平。经过充分的整合,国美物流中心下设项目部、运营管理部、检查培训部三大部门。项目部对全国仓储资源进行整合,负责引进物流新技术并规划国美物流系统的发展方向。运营管理部负责全国的商品调拨、市内配送指导、库存商品进行全程跟踪监督与管理；目前,全国由49个分部物流中心,200多个二、三级市场外设库构成的庞大健全的物流网络,可高效迅捷地为全国800个销售网点及国美的日均20多万顾客提供周到细致的服务。总部物流中心是全国物流系统的指挥中心,全国各分部物流中心是操作中心,通过总部与分部的无缝连接,形成组织严密、反应迅捷的家电物流体系。目前国美在全国200多个大中城市仓储面积达70万m,运输车辆最高峰时18 000多辆。物流从业人员2万人,其中物流专业管理人员200多人。在信息管理上,采取国际最先进的ERP系统,进行物流信息的快速传递,可实现门店销售信息与物流中心实时对接,日最大处理订单15万件。国美在今后的发展是将继续引进物流新技术,加速推进家电物流现代化建设,把国美物流体系成功打造成为社会化、专业化的家电业物流平台。
2（三）启示
通过国美物流配送模式这一案例分析,我们知道了国美这个中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业,是建立在强大的物流配送体系上的零售直销商。其成功之处在于:(1)整合资源建立自营配送的形式,从而实现了车队、仓储资源的优化配置,拥有现代化、自动化的设备；(2)率先成立了以高度信息化为平台的物流系统,在信息管理上,采取国际最先进的ERP系统,进行物流信息的快速传递,可实现门店销售信息与物流中心实时对接,形成了庞大而健全的物流网络；(3)优化内部结构,再造业务流程,从而建立了一套与市场链、物流供应链同步的物流配送体系。小结