员工自我管理能力提升（共15篇）
1.员工自我管理能力提升 篇一
班组长自我管理能力提升
现代企业中，班组长的才能、素质对企业发展起着至关重要的作用。卓越的班组长，是班组有效运行的保障；卓越的班组，是企业长青的根基。
班组管理是实践的过程，实践成就的大小取决于班组长自身胜任力的高低。班组长胜任力高，班组管理就规范、建设就有效；反之，建设管理就混乱、建设就无效。
一、掌握班组管理的特点和内涵
1.班组管理的新特点
目前，关于班组长胜任力的概念有很多，比如领导力、执行力、工作能力等。作为基层管理者，班组长面临很多挑战，主要表现在三个方面：
人员新
现代企业中老员工很少，大多是年轻员工，这些员工在高速的信息环境中成长，他们有新的特点，这给管理带来一定影响。作为管理者，应该了解他们的成长背景，以及这个群体的特点和文化。从某种意义上讲，班组长及管理者是员工的心理咨询师，要了解他们的心态，有时还要做他们的思想工作。
观念新
人员新导致观念新，现代年轻员工的思想比较功利、现实，与过去的理想教育方式存在差距。
技术新
与过去相比，现代科学技术有了质的飞跃。硬件设备、管理方式也相应发生了变化。作为基层管理者，如果不懂硬件设备、新的管理软件，就难以胜任班组长岗位，这是现代管理给班组长带来的新挑战。
2.班组管理的内涵及逻辑关系
内涵
所谓班组管理，用西方概念描述就是计划、组织、协调、控制、监控。其实，班组管理可以用四个字概括：管人理事。也就是说，班组管理每天在做两方面工作：琢磨事和琢磨人。
琢磨事。主要包括改进现场、流程再造、完成计划等。
琢磨人。主要是指研究人。事总是人干的，如果不研究人，工作肯定干不好。管事之前先管好人，很多班组长都认为管事容易管人难。
图1 班组管理的内涵及逻辑关系
逻辑关系
班组管理分为两个方面：人和事。人和事又分为四个方面：做人、管人、做事、管事。与西方管理相比，中国有自己的管理特色。西方管理往往是从组织机构设置、人员管理方面来讲；中国管理则强调从做人开始，即管好自己。中国历来讲究“修身、齐家、治国、平天下”这个逻辑关系，在管理方面也如此，当好管理者之前，先要修身，管好自己。
做人和管人。做人分职业道德和业务技能，即“德”和“才”；管人分制度和文化。现代企业很注重制度管理，但是制度再健全，也不可能涵盖一切。著名管理大师彼得·德鲁克强调，管理的背后是文化。也有专家认为，管人包括两个方面：刚性制度和文化管人。
文化，即组织内部每个人的心态。在管理当中要注意两个方面：第一，用刚性的制度约束人；第二，靠文化感化、熏陶人。
做事和管事。做事，在企业中，班组长既要进行组织工作，又要完成自己的生产任务。班组长到岗之前，首先要明白自己的职责，不要越界，做好本职工作；管事，在工作中，班组长要严格按照操作程序工作，以工作流程和考核标准为规范，形成闭环的管理。
二、正确认识班组长的地位
班组长的地位，用西方组织行为学语言表述，就是角色转换能力或角色认知能力，即作为班组长，要想成功首先要明白三个字——你是谁，或者问自己——我是谁。
1.从金字塔模式看“我在哪” 老子的《道德经》中有这样一句话：“人贵有自知之明。”作为班组长，要明确自己的位置，把本职工作做好。
图2 班组长所处位置
从以上组织结构金字塔图可以看出，班组长是最基层的管理者，对企业的整个管理工作起着基础性作用。
企业只有领导者有管理能力是不行的，班组长也要有良好的管理能力，组织才能运转灵活、自如。班组管理的工作状态、环境，直接折射出组织的整个管理水平；基层现场，直接能反映出企业的管理水平；出现事故后，临场的反映能力及应变能力，反映出管理干部的整体素质。班组长作为基层管理者，要培养良好的反应能力、应变能力，不断提高精细化管理水平。
2.从乾卦说“你是谁” 通过中国传统文化：《易经》里的第一卦——乾卦，从社会哲学、人生角度，分析班组长所在的阶段。
图3 从乾卦说“你是谁”
“爻”是变化的意思，乾卦由阳爻组成，阳爻代表男性奋发向上，阴爻代表女性温柔、大地等。乾卦，一共是六爻，阳爻一般用“九”表述，所以九是中国最吉祥的一个数字。从下到上，也就是从初九到上九，像组织的层级结构。与金字塔式不同，金字塔式是一种模型，而乾卦从下到上代表的是组织的各个层级。
初九：潜龙勿用
初九处在整个卦相的最下面，相当于单位里最基层的员工，代表刚入职的新员工。初九阶段讲究：潜龙勿用。
“潜龙”，指员工是条龙，也就是在地底下的龙。用老员工的话说就是，员工刚入职时，一定要学会“夹着尾巴做人”。“勿用”，即不要乱说乱动，好好向老师傅学习，因为自己对现场的东西还不熟悉，可能会说错话。
九二：见龙在田，利见大人
员工工作几年后，由初九发展到九二。作为有经验的员工，“你”这条龙浮现到地面上来，叫做“见龙在田”，这时“利见大人”，即可能被某领导发现。
九三：君子终日乾乾，夕惕若，厉，无咎
经过几年努力，到了基层管理岗位，即九三这个位置。九三：君子终日乾乾，夕惕若，厉，无咎（有危机感、反思）。九三这个位置正好处在下卦的最上面，上卦的最下面，兵头将尾，可以把它和班组管理结合到一起。九三其实就是基层管理者在这个位置上已经成为君子，君子主要指管理者。
“终日乾乾”中的“乾”不是指谦虚，而是指每天要奋发向上，更加努力工作；“夕惕若”，即半夜睡觉时，还提高警惕；“若”指样子，很多员工到了班组长的位置，会感到活得很累；“无咎”不会有错误。概括来说就是，班组长在一线管理岗位上，每天都要提高警惕，不能有半点松懈，否则可能会出现错误。
九四：或越在渊，无咎
九四实际上是指中层。九四：或越在渊，无咎，指的是龙已经在水面上，可以腾云驾雾，也可以鱼翔浅底。对于这一级来说，也可用两个占辞——“无咎”。
九五：飞龙在天，利见大人 在这个卦中，九五是最好的爻。九五被称作君位，相当于企业的CEO或者董事长。九五：飞龙在天，利见大人。“飞龙在天”，可以充分施展自己的才华，大展宏图，同时也利见大人。也就是说，当了董事长或老总，虽然权高位重，但是依然被管理。在此位置上的管理者，一定要谦虚、低调，否则就可能变成上九。
上九：亢龙有悔，盈不可久也
上九辞不好。上九：亢龙有悔，盈不可久也。
通过乾卦，我们可以悟到一些人生哲理：第一，在不同的位置上，怎么做事、如何做人是有区别的，必须明确自己的位置；第二，时刻保持谦虚、内敛、低调的姿态。
三、熟知班组长的使命和作用
1.班组长的使命
班组长的使命，即根本性任务，完成根本性任务也是班组长的工作职责要求。班组长的使命包括：多快好省、安全地完成任务与创造和谐班组两个方面。
多快好省、安全地完成任务
“多”代表生产产量，“快”代表生产效率、进度，“好”代表质量，“省”代表成本控制。作为班组长，要“多、快、好、省”地完成任务。
现代企业对人的生命、安全越来越重视，所以还要“安全”地完成任务。
创造和谐班组
创建和谐班组是班组长的另外一项重要任务。
“和谐”的“和”由两个字组成：禾苗的“禾”和“口”，即保证每个人有饭吃，这是指物质上的；“谐”字是由“言”和“皆”组成，即每个人都能说话，这是指精神上的。概括起来，即保证每个人都有饭吃，都能说心里话。
从《易经》上解释，这个“皆”又可以拆分为“比”和“白”。“比”实际上是《易经》里的比卦。卦与卦之间都有逻辑关系，比卦前面是师卦，师卦前面是讼卦。“讼”指的是诉讼，就是打官司。“比”字像两个人朝一个方向走，这就是中国最早的目标管理和团队管理，目标要一致。把这两个字反过来看，就是“北”字，“北”就是现在的“背”字，人心向背。“比”字告诫人们要说一致的话，因此为“谐”。
任何人都离不开单位、组织这个平台，班组长要构建舒适的环境，让员工工作、生活愉快，生产过程一定要顺畅，不要暴起暴落。
2.班组长的作用 班组长不但在企业中担负重要使命，还起着非常重要的作用，主要包括两个方面：
基础性作用
无论是制造业、服务型企业，还是机关里最基层的单位，都是国家的基础。离开企业，国家经济就不会兴旺发达，所以企业是基础，班组长是基础中的基础。
核心性作用
班组就像一个细胞，班组长就是细胞核。所以，企业一定要重视班组建设、班组管理和班组长的培训，否则再好的决策也得不到落实。培训和提高班组长的素质，应该成为企业的重要任务之一。班组长常常是生产管理中层的后备军，优秀的班组长会被提拔到车间主任、工段长，企业要提高其素质，为干部队伍的建设储存管理人才。
四、掌握班组长的职责和权力
班组长要想提升能力，就要了解自己最基本的任务和职责，同时也要清楚自己的权力。1.班组长的任务与职责
任务
班组长的任务主要是：生产现场管理和人员管理。生产现场管理。无论是制造业、服务业，还是高薪技术产业，都和生产现场管理有密切关系。生产现场管理主要是指生产作业、质量管理、成本控制、原材料管理等。除此之外，还涉及设备保养、安全卫生等。
人员管理。班组长的人员管理工作，主要包括：第一，对下级的分工；第二，怎样分工比较合理；第三，负责日常考勤。
要点提示
班组长的人员管理工作，主要包括： ① 对下级的分工； ② 怎样分工比较合理； ③ 负责日常考勤。
基本职责
作为基层管理者，班组长既要在业务上比其他员工强，又要教导下级如何工作。班组长要学会怎样教人，同时也要注意保健。保健包括：生理保健和心理保健两个方面。心理健康与情绪有密切关系，班组长要十分关注员工的情绪。
班组长的职责除了岗位说明书的内容之外，还要关心员工工作时间之外的事情，激发其工作积极性，这样管理的组织才称之为团队。
2.班组长的权力
从理论上讲，班组长应该享有以下权力：
奖励权
即班组长拥有发奖金的权力。
惩罚权
即班组长拥有惩罚下级员工的权力。
法定权力
即按照企业的规章制度，班组长被赋予的权力。
一般而言，班组长的法定权力主要有：奖金分配权、人员调整权、建议权、评价权等。
要点提示
一般而言，班组长的法定权力主要有： ① 奖金分配权； ② 人员调整权； ③ 建议权； ④ 评价权。
3.班组长的管理特点 班组长的管理特点主要有三个方面：
关注各环节
从管理概念的角度来看，环节即计划、组织、协调、控制和监控。作为班组长，要保证各环节的顺利进行。
管好九个方面
班组长需要管好的九个方面包括：传统的人、机、料、法、环、财、物、信息、时间。关注这些方面，就是要关注细节。
管理无小事
班组长的管理原则：管理无小事。对高层领导而言，班组里的事可能是小事，但对班组长来讲，每件小事都是大事。细节影响成败，如果在某个环节上出现失误，可能会出现大问题，这就是基层管理的特点。
2.员工自我管理能力提升 篇二
关键词：在校大学生,业余时间,自我管理,调查走访
1 研究目的
大学阶段, 是人生发展的重要时期, 是世界观、人生观、价值观形成的关键时期。怎样处理好理想与现实的关系, 怎么做人, 做什么样的人, 怎样的生活才有意义, 都需要同学们去观察、思索、实践、选择。爱因斯坦说过:“人的差异在于业余时间”。所以, 安排好业余的生活, 做有意义的事, 对我们树立正确的世界观、人生观、价值观、道德观和法制观都有重要的意义。合理利用业余时间是一个最容易被忽视、但是最应该得到重视的普遍问题, 具有重要的研究价值。通过对大学生业余时间利用情况的调查和研究, 了解大学生对业余时间如何安排, 是否合理利用, 找出大学生业余时间利用中存在的问题, 提出如何提升自我管理时间的对策。从短期看, 可以指导大学生合理安排、高效利用业余时间;从长远看, 对于推动大学生素质能力的提升、发展道路的规划都有非常重要的意义。
2 先行研究
团队成员先发现了周围同学对于业余时间利用存在许多不合理之处, 确立了该项目。立项后, 搜集, 浏览, 整理, 研究了大量相关资料, 在周围同学中做了大量的调查, 并在大连地区各大高校发放了大量的调查问卷, 通过总结问卷找出了大学生在业余时间利用上存在的问题, 并以此为基础在前期发表了论文《大连地区大学生业余时间利用情况调查及对策研究》。
3 调查概要
调查时间:2014年4月、5月、6月
调查对象:大连地区各高校在校大学生
调查形式:问卷调查、开展讲座和主题班会
4 对策分析
通过总结发放的调查问卷, 小组成员得出, 大一、大二学生更希望通过社会关注以及学校的引导来解决自己对业余时间利用不合理的问题, 这个两者的比例占到了82%;而大三、大四同学则更希望提高自主及自控能力来改善现状, 该比例占到了73%。项目组成员也就大学生在合理利用业余时间上存在的很多问题, 提出了相应对策。那么作为当代生, 究竟应该如何提升自我管理时间的能力呢? 以前期发表的论文《大连地区大学生业余时间利用情况调查及对策研究》为基础, 项目组成员存在的问题提出了以下合理化的建议:
4.1 对于合理安排时间的建议
(1) 尽量抓紧一切课余时间, 不浪费每一分每一秒。鲁迅说的, “时间就像海绵里的水, 只要你愿意挤, 总还是会有的”, 同学们可以将每节课的课间利用起来, 这些简短的不起眼的业余时间如果能够合理利用起来, 也可以做很多有意义的事。另外, 在已经睡眠时间足够的情况下, 减少自己的过度睡眠, 把省下的时间规划到自己的可分配时间中去。
(2) 最大限度的提高我们利用时间的效率 , 制定合理的计划 , 并严格按其执行。同学们可以将每天需要完成的任务或者需要做的事, 列出一张清单, 按照事情或者任务的重要性排列, 将最重要的事情排在最前面, 然后每天按照清单上的顺序一项一项的依次做, 这样既可以节省时间, 又可以提高效率。加快我们的生活节奏, 可以更有效地利用时间。
4.2 对于增加同学们涉猎书籍种类的建议
(1) 学校应该对这种现象给予足够的重视 , 组织开展各种讲座 , 尽可能涉及较多的领域, 丰富同学们的课外知识, 培养同学们的兴趣, 鼓励他们去阅读大量的课外书。
(2) 同学们可以自发地在学校内开展课外百科知识竞赛等 , 广泛地涉猎各个领域的知识, 激起自己以及周围同学对课外知识的兴趣, 丰富阅读种类。
(3) 老师或者班级干部可以以班级为单位 , 将全班分为几个小组 , 组织开展读书报告会。大家互相交流自己读过的课外书, 向同学们推荐自己喜欢的课外书。在同学们的互相交流中, 开阔眼界, 扩大知识面。
(4) 开展读书角, 老师或同学们都可以到这里来推荐自己认为优秀的图书给大家, 号召同学们积极的参加各种活动, 积累知识, 收获快乐。
4.3 对于合理利用网络的建议
(1) 对于上网时间 , 也应该制定出一个合理的计划。例如上网时间、上网时长。
(2) 分清楚上网学习与娱乐的主次。学习的时间要尽量多于娱乐的时间, 如果学习感到疲惫, 可以进行适当的放松, 但放松不能是没有节制的, 多余的放松就有可能导致浪费时间, 更多的时候我们还是应该在业余时间利用网络做一些有意义的事, 例如看学习性视频, 看时事政治方面的新闻, 以及在线阅读一些名家的作品, 既陶冶了情操, 又丰富了自己的知识。
5 启示
我国国家主席习近平曾在接受俄罗斯电视台专访时提到“我的时间都被工作占用了, 工作之余, 我爱好读书、看电影、旅游、散步、游泳、爬山以及一系列其他的体育项目。”充分利用好自己的时间以及丰富自己的业余生活对我们有着极其重要的意义, 大学生在合理利用时间方面存在着一定的问题, 解决这些问题、合理利用时间最重要的则是提升自我管理时间的能力。
参考文献
[1]唐点权.当代大学生业余时间行为倾向分析:对全国25所高校部分大学生的调查报告[J].青年探索, 2002 (05) .
[2]赖文强.加强大学生业余时间管理的几点思考[J].出国与就业:就业版, 2010 (24) .
[3]黄雪燕.大学生业余时间管理存在的问题及对策[J].重庆科技学院学报:社会科学版, 2011 (11) .
[4]夏莉莉.当代大学生业余时间分配情况的调查研究[J].知识经济, 2011 (04) .
3.员工自我管理能力提升 篇三
关键词：企业文化；绩效管理；绩效导向
随着现代人力资源的发展，绩效考核已经演变成绩效管理，内涵更丰富，方法更科学，目的更明确，理念更加人性化，是现代企业广泛运用的一种科学管理模式，是将组织目标与个人目标联系或整合以获得组织效率的一种过程。通过对员工工作绩效良莠的评价，激发起每位员工的工作热情和创新精神，实现管理者和被管理者的共同成长，最终促成员工个人自我实现和企业基业常青、达成双赢。打造企业绩效管理体系，正确运用绩效管理，是我们公司目前亟待解决的问题。绩效管理是现代企业人力资源管理系统中最重要、最复杂、技术性最强的功能模块之一，也是判定一个企业人力资源管理系统有效性的重要依据。从传统的绩效考核到绩效管理的跨越被认为是一次管理观念和管理方法上的革命。
1、绩效管理的内涵和功能
绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理的活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。是指将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程，是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使自己公司整体的绩效不断地进步。绩效管理主要以绩效产出来衡量员工的绩效水平，而不仅是能力与行为表现。目标管理是其有效的管理方法。绩效管理，于世纪交替中，走进了国内企业家的视野，并在企业家的心目中开始有着与企业文化一样重要的地位。绩效管理体系具有三个重要的功能：激励功能：激励功能是绩效管理系统的核心功能。一个具有激励功能的绩效管理系统，能建立员工的责任感和使命感，能最大限度地调动员工的工作积极性，能给优秀的员工提供最多和最大的成长机会，也能给优秀的员工提供最大的回报。沟通功能：沟通功能是绩效管理系统的纽带功能。沟通功能的价值在于它能打通企业横向、纵向和内外部的情感屏障、交流屏障和信息屏障。一个具有良好沟通功能的绩效管理系统，能让管理者将最明确的信息和责任传递给员工，能让员工将最直接的工作效果反馈给管理者，能让各层级人员为达成最大的绩效而努力减少各种屏障，也能为建立一个信息共享和具有特色企业文化的企业打下坚实的基础。评价功能：一个具有良好评价功能的绩效管理系统，能让管理者在最短的时间内获得各层级员工的工作绩效，能发现实际工作与期望目标的差距，能给出员工最准确和客观真实的工作业绩反馈。一个优秀的绩效管理系统就像一把标尺一样，能在最短的时间内精准地量度出各个员工的实际工作状况。
2、如何构建基于能力素质模型的绩效管理体系
首先，通过明确企业远景与战略，作为建立能力素质模型的基础，从而确定实现企业战略目标所需的关键能力。其次，通过诊断文化，寻找焦点，明确企业所倡导和期望的行为能力特点。通过提炼高度认同的核心价值观，总结归纳出今后企业文化改进主题和期望的员工素质。第三，结合公司实际，通过对高绩效员工的调查访谈，了解导致员工高绩效表现的行为特征，并提炼出岗位的能力素质模型。
2.1制定基于能力素质的绩效计划
传统绩效管理在制定绩效计划、签订绩效协议过程中，直线经理仅需与员工确认关键业绩指标（KPI）即通过组织战略目标层层分解而来的员工岗位指标；而基于能力素质模型的绩效管理要求组织不仅关注于KPI等结果性指标，还要关注于KCI（关键能力指标）和KBI（关键行为指标）等过程性指标；不仅要形成绩效执行计划，更要形成员工能力发展计划，在关注组织目标达成的过程中，更要关注于员工自身能力的提升。实施关注员工潜能的绩效面谈与改进方式，在绩效面谈与反馈阶段，员工能力素质模型的引入实际上对各级直线经理的管理风格提出了新的要求。一方面，直线经理在帮助下属改进绩效的过程中，不仅要关注下属在达成绩效过程中的不足问题，包括知识与技能的差距，行为方式规范与否等，还要帮助下属关注自己潜能开发，另一方面，通过这种沟通与反馈，直线经理也应根据员工事业目标和愿望，为员工制定出绩效改进和能力发展目标及行动步骤，提高员工工作主动性和有效性，实现组织和员工绩效双赢。
2.2建立能力素质绩效评估体系
在绩效评估过程中，各级直线经理不仅要关注于员工在此绩效周期内各项组织工作目标完成状况，更要关注于员工自身能力提升状况。按各岗位能力素质模型要求，将员工实际能力状况与岗位基准要求进行对比评估。在实施能力评估时不能拘泥于评估分数，而要寻找分数之外的行为信息以避免“为考核而评估”。同时，还要开展关注于员工自身能力提升的绩效辅导。绩效实施辅导是绩效管理实施过程中的过程监控环节。在这个环节中，直线经理不仅需监控员工各项组织目标实施的进程及状况，更要关注员工行为特征、能力特征及自身的能力计划实施状况；同时应打破就工作谈工作、就困难谈困难，通过辅导，提供方法帮助员工实现相关能力提升。
3、结束语
总之，建立和实施员工业绩考核体系是确保企业薪酬制度健康运行的重要举措。通过绩效管理，将公司管理规范化，把各层领导从日常琐碎事务中解放出来，员工能够做到自我管理与约束，从而提高工作效率，实现员工成长与企业发展的共赢。绩效管理的实施具体到每个企业会有差异，尤其在绩效结果的应用层面，涉及薪酬奖金设置的差异、岗位与考核应用的差异，不同企业会在绩效方案执行过程中有所偏重调整，本文对此未做进一步阐述。希望本文的思路能对广大企业执行绩效工作的效果提升有所帮助。
参考文献：
[1] 张明辉：战略性绩效管理优秀与企业分水岭[J]，中国企业家，2012
4.员工自我管理能力提升 篇四
1、遇到问题均考虑多备战解决方案
2、多向上司学习，了解上司对自己的要求
3、平时学习一些关于管理方面的书籍
4、在工作当中提高对自我要求
5、依靠工作年限来提高工作经验和管理水平
6、以身作则，同时严格要求下属
7、总结自己的缺点，加以改进
8、学习、观察、实践
9、接受新事物、新理念，不固步自封
10、多参加酒店开设的管理培训、技能培训，多参加相关的培训活
11、多听取同事对自己个人的意见，有错误敢于及时纠正
5.员工工作能力自我评价 篇五
本人协助领导完成部门计划，定期统计部门销售计划指标完成情况，当月销售计划完成情况及本月销售计划整合。做好日常销售方面的后勤工作，让工作顺利进行。协调好本部门与其他各部之间关系、协助销售员完成销售计划。
从销售员处收集并归类整理客户的信息，保证信息的实时更新，及时督促销售员做好工作计划。具有较高的语言文字能力。 掌握一定的统计、预测、文秘等方面的知识。 掌握本部门销售工作流程。并且精通Excel、Word、ppt相关操作。能够完成上级领导安排的工作。
6.员工能力提升计划 篇六
由于我公司销售人员的年龄、学历、家庭背景、从业经历等各不相同，有家具销售经验的员工在几年的销售过程中已经有了自己的销售模式与销售技巧，但仍是存在不同程度的差异，销售水平参差不齐、综合素质高低不均、产品熟悉程度不够、介绍思路混乱、出现问题时互相推诿、处理问题的能力不强、效率低下，偶尔还会出现因为提成分配产生矛盾和互相抢功等现象。这些都说明了现有人员自我学习能力不足、自我意识较强、团体意识欠缺，另一方面也说明店长对店长这个职务的职责认识不充分，只是局限于每日日常工作(有些甚至基本的日常工作都做的不到位，漏洞、错误频出)，在提高店员素质、带领团队提升业绩方面更是没有起到应有的带头作用、推进作用。
所以，为了提高我公司销售人员的整体素质，为员工提供一个相互交流经验、技巧的平台，为增强员工对公司的责任感、提高整体凝聚力，特制订此计划。
本计划包括门店培训和集体培训活动两部分，两种方式相互配合可调动员工的学习积极性，使其变被动为主动，而通过集体活动可以增强员工及门店之间的联系，分享老员工的经验，传播新同事的活力，提高团队蕴含的正能量，抵消日常工作中累积的负面情绪，通过运动和肢体接触可减轻工作压力、增进同事之间的友情，从而增强凝聚力。
门店员工提升培训部分
门店培训以业务基础知识、业务基础技能学习为主，如：产品讲解、订货、开单、售后问题的判断与处理、打包装、沟通技巧、团队成员配合等。
1. 培训的目的
——有利于提高员工对本店产品的熟悉程度 ——有利于提高员工的文化底蕴和职业素质 ——有利于有效利用员工工作中的业余时间 ——有利于安抚不稳定的员工
——提高店面管理人员的执行力
2. 培训的内容——公共基础知识 ——产品基础知识 ——业务基本技能
——优秀员工经验交流与分享
其中前两项由店长带领员工结合网络、书籍、报纸等媒介进行学习，后两项由店长指派优秀员工组织学习。
3. 培训时间安排
每天每项半小时，具体时间根据店内情况自行安排 4. 门店培训的考核及奖惩 考核指标包括工作日志、月度总结
工作日记由门店的店长每天编写(要求包括每名导购当天学习情况的汇报(店长休息可由店员代写)、记录当天的销售情况、顾客量、顾客浏览次数最多的产品、销售中遇到的问题及解决方案、门店培训的执行情况和结果。
月度总结包括当月个人销售情况、个人销售任务完成率、销售情况变化原因、综合素质评分项目等。
未编写工作日志的按规定给予10元/次的处罚，没有进行培训的按规定给予30元/次的处罚，由公司领导进行抽查。
集体培训活动部分
集体培训活动是指比赛、知识竞赛、实景演练、拓展训练等，以此检验员工的日常学习情况。
一、集体活动项目
二、集体活动的目的
——丰富员工业余生活、活跃心情、提高团队意识 ——检验店内培训的成果
——提高员工对公司的向心力和整体凝聚力 ——发现有培养价值的员工
——提高员工对各项必备知识和技能的熟练度 ——在日常团队训练中磨合感情 ——提高骨干力量的执行能力 ——设流动红旗激励员工斗志
三、其他
1、集体活动的奖惩(待定)
2、集体活动的时间
3、集体活动每月一次(竞赛类或拓展类)
4、每周二培训店长和储备干部(用学习资料)
注：因集体活动种类多样，所以奖惩待活动方案通过后再行定夺。集体活动
中会有少许费用支出，用于采购活动材料和消耗品。集体活动中会加入节假日的娱乐项目和传统节日的庆祝联欢项目。
各类活动形式(草案)
一、技能竞赛 时间：待定
时长：待定(建议两小时以内) 地点：会议室 新金锐一楼大厅 店面
参赛者范围：公司旗下所有门店的.员工必须参加，以店面为单位，三人一组、轮流参加
参赛内容：以门店的基础业务技能为比赛内容，包括：开单(各种单据的填写)、打扫卫生、整理床品、打包装、布置卖场、点钞票、计算折扣、识别产品材质等。 比赛细节：由于比赛内容不同细则待定
二、知识竞赛一(笔试) 时间：待定
时长：1小时(答题时间) 地点：会议室
内容：以公共基础知识、产品基础知识、公司制度、集体培训知识点、销售话术、销售实例分析等为内容，采用笔试方式进行
三、知识竞赛二(问答) 时间：待定 时长：1.5-2小时 地点：店面、会议室
内容：以公共基础知识、产品基础知识、公司制度、集体培训知识点、销售话术、销售实例演练等采用问答、抢答、相互提问等形式进行活动。 奖惩：(待定)
注意事项：
1.需要竞赛参赛记录(人员、日期、内容、结果)
2.所有参赛队员写参赛感受
3.活动细则提前一周通告店面
延伸阅读 员工培训重在提升5种能力!
实际上，如何明确职责，如何很好的履行自身的职责，对任何人而言，都存在一个学习与培训的过程，需要通过实践，不断总结与提高，才能真正实现组织的执行力提升。
一般情况下，我们把部门级培训看作是业务技能培训，这在某种程度上并不错，因为我们可以把所有为完成业务工作进行曲的任何技能都归结为业务技能。事实上，对于很多部门的员工而言，其能力应包括这样几个方面：接受与理解任务的能力;独立完成业务工作的能力;团队合作的能力;总结与提高的能力;领导与组织团队工作的能力。
我们身边的员工，极少是新进员工，因此如何针对在部门已工作多年，却总是不能得到提升的员工，开展内部培训工作，不妨从以上几个能力方面去分析一下，看看我们的员工，到底缺少哪一方面的能力，再针对具体问题，实施相应的培训。
接受与理解任务的能力
这种能力可以通过日常安排工作加以测试与训练。最初采用复述的方式，随着时间的推移，形成主管理与员工之间的共识，使员工能习惯主管的表达方式，从而帮助员工能够快速正确理解主管所下达的任务。主管也要注意布置任务的表达方式，尽可能简洁明确，如果感觉自己表述不清，应放下面子，重复说明，直到员工明确理解为止。
独立完成业务工作的能力
对于既定的工作任务，多数员工都具有独立完成的能力。尤其是工作多年的老员工，更应如此，如果部门员工还不具有这样的能力，主管就有责任加强这方面的培训。一方面，要鼓励员工通过自学提升工作能力，另一方面，要指派一名熟练人员引领其学习，帮助其在实际工作中遇到具体问题时，加以及进解答。
团队合作的能力
尽管我们说管理人员的工作，是各负其职，但管理工作只通过自己是很难实现其管理目的的。只有通过与其他员工、其他部门的交流沟通合作，才能实现其最终管理目标。而更多部门的员工所做的工作，是需要团体协作的。在电力部门典型的工作组制度，就需要工作负责人、工作级成员、签发人、许可人及监护人等的共同合作，才能起到安全互保的作用。学习团队合作，需要引导，并反复通过每次团队合作的实例分析，找出员在合作中存的问题，及时的加以改进。这个过程并不需要通过所谓的拓展训练，只是主管应注意在员工成长的过程中，细心观察其行为，耐心指导，直到其成长起来为止。
总结与提高的能力
员工的最初成长需要有人不断的指导，直到当员工具有了自我总结与提高的能力时，才能实现员的自我提升。因此通过前面的训练过程，主管就应引导员工自我总结，通过发现自己存在的问题，找出根源，提出解决措施，从而实现其自我能力的提升。到这个时候，主管就完成员工培养的基本过程。
领导与组织团队的工作能力
作为主管，还需做最后一项培训工作，从部门员工中发现并培养接班人。当自己出差或外出有事时，能放心的将部门工作交付给员工;当自己获得机会时，能及时找到接手的人。领导与组织团队的能力，需要通过实际工作任务完成的过程中去发现与培养。作为这类人员，必须具务前面几项能力，然后再通过不断的项目实施过程，由主管加以引导，慢慢形成其团队指挥能力，培养其在员工中的权威。
明确责任，是保证执行力到位的前提。组织必须通过明确的方式落实组织各级成员的职责，并付于相应的权力，以保证其职责的履行。作为组织成员，应清楚的了解自身职责的内涵，而不仅仅是表象上的工作任务。通过对自身职责的分析与理解，学习与掌握实施自身职责的方式方法，明确其中领导、督查、布置、落实、实施、分析等不同内容的区别。
在理解自身职责的过程中，容易发生以下几种现象：领导失职，直接参与方案设计等具体的业务工作;督查失职，未能及时将结果公布或反馈给相关部门;组织不够，过多依靠自身的力量;分析不够，执行情况分析流于形式，存在问题长期得不到改进等等。
7.员工自我管理能力提升 篇七
一、自主练习的动机要激发, 兴趣要培养
自主练习的动机正是建立在学生较强的自我效能感基础之上。义务教育阶段, 教师有意识地培养低年级学生的兴趣习惯, 多进行情景教学, 提高学生练习的主观能动性和积极性, 将有助于学生自我效能感和自信心的提高。往往自我效能感越高的人, 设定的目标就越高或者解决问题的能力就越强, 在提高个体的自我效能感的过程中, 投入到任务中的时间和努力也会相对增加。
二、自主练习的目标要明确, 任务要分层
自我效能感低的学生在学习目标的选择上表现出对自己的学习能力信心不足, 会选择简单的学习任务;自我效能感高的学生面对困难勇于挑战更高层次的目标。这就要求体育教师要洞察学情, 了解学生的技能水平、身体素质等差异, 同一任务分设不同的完成标准, 让每个学生都能体验到成功的快乐。
三、自主练习的策略要合理, 方法要得当
学生自我效能感的高低不同, 练习策略的运用能力也不同。学习者的自我效能感越高, 他们对学习的自我监控能力也就越强。在学习过程中他们会主动地进行自我观测、自我调节、自我评判, 不断地调整学习目标和学习策略。他们只需要按照教师布置的任务便会自主完成, 不需要教师花费太多精力。而一部分自我效能感低的学生不能自主调整和观测, 只是被动地去练习、模仿, 这时就需要教师采用合理的教学策略。如:一堂投掷实心球的课, 可以采用以下几种教学策略:对一些力量稍差的女生可以利用投掷排球等稍轻球体来增加兴趣;调整学校的排球网、羽毛球网的高度, 令学生必须投过这面“墙”来纠正学生出手角度问题;设定中等的目标线, 投到线即为及格, 超线即为优秀等来解决学生投远的问题。因此, 教师合理有效的教学策略和方法会对练习者的自我效能感产生一定的影响, 会使学习策略更加有效。
四、自主练习的评价要客观, 鼓励要及时
8.员工能力提升模型 篇八
员工能力是打造组织能力的三大支柱之一(另两大支柱分别是员工思维模式和员工治理方式)。但是,对于员工能力的要求不是一成不变的。当企业从贴牌代工走向自有品牌时,员工能力就要从低成本制造延伸到创新能力、品牌管理能力。如果员工能力不强,企业难以有效实施战略并和竞争对手抗衡;如果员工能力与组织能力不匹配,就如同南辕北辙,越走离目的地越远。
那么企业应该怎样系统地建立和强化员工能力呢?我在这里介绍一个过去十多年欧美企业乃至亚洲企业广为流行的能力规划模型,这可以帮助企业有系统规划人才,确保公司战略的实施。
能力规划模型主要思考的问题包括3个(见图1)。
(1)能力厘定:根据公司未来3年的战略,我们需要什么样的人才?需要的人才数量是多少?这些人才必须具备什么能力?
(2)能力审核:我们目前拥有多少人才?这些人才具备什么能力?要实现公司未来3年的战略目标,这些人才在数量上是否足够,在质量上的主要差距在哪里?
(3)能力提升:了解到员工目前的能力水平与未来所要求的水平差距之后,如果要有效提升员工能力,我们可以采取以下5种方式(5B)。
内建(build):内部培养现有人才;
外购(buy):从外部招聘合适的人才;
解雇(bounce):淘汰不胜任的人才;
留才(bind):保留关键人才;
外借(borrow):借用不属于自己公司的外部人才。
能力模型构建流程
能力模型对于公司打造组织能力、配合未来战略实施如此重要,那么,公司应该如何建构自己的能力模型呢?
有效性和接受度最高的方法是:由外部有经验的咨询顾问主持,高级主管参与,并配以已被验证有效的能力模型字典,协助大家达成共识。
这种方法既可以避免高级主管天马行空,确保从能力字典中讨论出来的能力确实是已经通过验证,又可以通过他们的参与确保讨论结果的接受度,为未来能力模型在企业中的应用和落实打好基础。
编辑公司能力字典
在运用这种方法建构能力模型时,可以采用以下的流程(见图2)。我以核心员工能力举例来说明这个流程,这个过程一般只需要一个月。构建专业能力模型和领导力模型的方法与此相同。
(1)行为事件面谈。先由咨询顾问或公司人力资源部门人员运用行为事件面谈法对公司各层级业绩突出、做事方式符合公司价值观的主管和员工进行访谈,让大家在公司未来战略实施和企业文化落实方面列出一些大家各自认为关键的核心员工能力,并提供实在的例子。
(2)能力字典。顾问对面谈的结果进行整理和提炼,编辑成公司能力字典。在编辑能力字典时可以分维度考虑,帮助大家更清晰、全面地思考所需要打造的核心员工能力。我通常分成4个维度:个人效能(例如正直诚信、学习能力)、与人相处效能(例如团队合作、冲突管理)、业绩和营运效能(例如客户导向、绩效管理)、创新和变革效能(例如战略规划、管理变革与转型)。此外,在编辑能力字典时也可以根据适合度参考外部标杆企业的能力模型,但是不要照搬,因为每家企业的发展阶段不同,面临的经营环境、战略、文化和组织能力不同,所要求的员工能力也不可能一模一样。
(3)能力的确定。由咨询顾问主持一天的研讨会,让高级主管分组讨论,根据企业未来3年的战略和要打造的组织能力,参照公司的能力字典分别提出4～6项关键的能力,分组讨论回来向所有参与者报告,通过讨论达成共识。厘清核心能力之后,高级主管再进行分组讨论和汇报,明确针对各项能力的可观察、可衡量的行为指标。
(4)正面与负面的行为例子。研讨会之后,咨询顾问再进行相关的焦点小组访谈,明确针对各项能力和行为指标、各层级的典型的正面和负面行为例子,作为360度评分的参考。
例如,一家零售商把“客户导向”定为核心员工能力之一,它的行为指标中有一项是“聆听客户声音,准确地把握并满足客户需求”。由于一线员工(营业员)、中层主管和高层主管的工作性质、范围和高度不同,因此针对这同一行为指标的正面和负面行为例子也不同。比如,营业员要做的就是在和客户的每次接触中耐心聆听,了解客户需求并推荐合适客户的商品。对于中层主管而言,他们要做的是建立了解客户需求的渠道和流程,并培训营业员如何有效地收集有关客户需求的信息。高层主管则更多的是分析来自基层和外部市场的客户信息和行业趋势,结合商店的品牌定位,推出满足客户目前和潜在需求的商品和服务。除了应用正反面的行为例子,其他常用的做法是提供分层次(如1～5分)的不同行为描述。
高管参与并达成共识
公司在建构能力模型时,有几点需要注意。
(1)未来导向:有些公司在建立能力模型时只关注过去,访谈中把提问的重点放在公司过去取得成功所表现出来的能力,但要注意的是,这些能力未必能帮助公司取得未来的成功,特别是当外在经营环境发生改变、企业战略转型时尤需注意。因此在设计访谈问题和主持研讨会时要切记不要掉入过去成功的陷阱,而要专注于公司未来成功所需要的员工能力。
(2)高管接受度:人力资源部门或咨询顾问在建立能力模型时常犯的错误是忽略高级主管,他们要么信心不足,要么怕占用高级主管的时间。但是,高级主管最清楚公司的战略、组织能力和人才需具备的能力,如果没有他们的参与和支持,最后出来的能力模型未必符合公司的战略需要,也常常难以得到他们的认同,更谈不上支持能力模型的应用和落实了。因此一定要在建立能力模型的过程中让高级主管参与并与之达成共识。
(3)聚焦:不少公司的能力模型常常做得华而不实,洋洋洒洒很多条,觉得每条都很重要。但是,这样的能力模型员工记住都很难,更不用说应用和落实了。此外,更重要的一点是,对公司来讲,能力模型建立之后还有大量工作要做,例如,如何把能力模型应用到人员的招聘、培养、考核和晋升上,如果重点不突出,往往导致资源分散而看不到能力改善的成果。我的建议是聚焦于对打造组织能力最为关键的4～8项核心员工能力,这样才能有的放矢,取得效果。
(4)注重落实:公司常犯的另一个错误是本末倒置。他们往往在制定能力模型时花费大量时间,力求准确。但是,能力模型的关键在于落实,应把80%的精力放在后端的应用和落实上,这样才能快速地看到产出。如果前期投入大量的时间,会因为不能很快产生效果而让高级主管认为建构能力模型是劳民伤财。
落实的关键因素
建构能力模型并不难,难的是落实。让主管和员工朝着同一方向去持续努力,在3～5年之后他们整体体现出能力模型中所要求的这些能力和行为,并不是一件容易的事情。根据我的咨询经验,能力模型的成功落实有3个关键因素。
行为指标可观察可衡量
在建立能力模型时,必须要明确针对每种能力提炼可观察、可衡量的行为指标,而且这些行为指标必须是针对自己公司的,这样的能力模型才有可操作性,才能在360度评估和面试中使用。
以通用电气的能力模型中的共同承担/无边界为例,具体的行为指标是:
坚持自信,在传统边界之间共享信息,并乐于接受新思想。
鼓励/宣传团队愿景和目标的共同所有权。
信任他人;鼓励冒险和无边界行为。
组织群英会作为所有人员各抒己见的载体,倾听各方意见。
如果没有这些明确的行为指标,共同承担也可能被误解成谁也不用承担,无边界也可能被歪曲成可以随心所欲插手其他部门的事。
联想收购IBM的PC业务之后,在2007年根据联想新文化宣布了4个全球领导力:追求绩效、赢的态度、拥抱变革、坦诚沟通。其中有关“坦诚沟通”这一项,就明确提出直抒己见,这就是针对当时中国人和美国人开会时中国人如果不同意也不说出来,让美国人误以为中国人同意了,可会后才发现沉默不等于同意。而在“拥抱变革”中有一条行为指标是针对美国人的快速行动,有危机感。有了这样的行为指标,中国人就清楚了要把自己的意见说出来,美国人就知道要比原先更快速行动。通过这样的能力和具体明确的行为要求,双方才能逐步磨合,真正融合成一个新联想。
避免HR各体系互相脱离
建立了能力模型之后就要在各个人力资源体系中运用。但企业常犯的错误是各个HR体系互相脱离。例如,在人才招聘中突出这几项能力,而在培训和晋升中又突出另外几项,这样一来能力模型重点不突出,效果不明显,员工也往往困惑到底他们应该专注在哪些能力上。
因此,所有招聘与甄选、培训与发展、奖励、接班人规划、绩效评估和解雇都要围绕能力模型来进行,只有通过长时间聚焦的运用,能力模型才能落实。企业还可以根据需要,每年厘定两三个需要重点改善的能力,循序渐进地提升员工能力。
在应用能力模型时企业要注意根据不同的能力选用不同的HR工具衔接。例如,有些能力是早年定型而难以改变的,如冒险、创新、诚信,这需要企业在招聘和筛选时严格把关。有些能力是可以传授的,例如专业能力,可以通过培训和自学来提升。还有些能力是需要行为改变的,例如,不少主管的弱点是不听下属的反馈和建议,原因并不在于他们的听觉,而是他们觉得自己比下属要聪明,这个能力弱点是难以通过培训改善的,而是要找他们身边信任的人或外部教练注意他们的行为,发现他们旧病重犯之后通过个别反馈提醒他们来改正。
对现有的公司人才,公司可以针对能力模型对他们进行360度评估(由下级、上司、部门同事和内外部客户),评估不记名,帮助他们了解自己的强项和弱点,针对他们差距较大的领域制定个人发展计划,运用辅导、培训和工作安排、轮岗等方式进一步提升人才的能力。对于新员工,企业可以在招聘中根据能力模型评估应聘者和企业的匹配度;在人员的淘汰体系中,企业也有了明确的标准,如果在一两年后员工仍然无法达到能力标准就要淘汰出局;在晋升中也有了除绩效以外的评估标准。
有关能力模型,大家常常提到的两个问题是:到底是把能力模型应用到绩效考核中还是作为个人发展的参考数据?在打分时到底是360度还是270度或者180度?
这些问题没有固定的答案,要如何做取决于公司期望达成的目标和现实情况。因为能力模型是一个帮助公司系统转型的工具,如果公司希望推动转型的力度要大,那把能力模型应用在绩效考核中会让大家更重视按照能力模型的要求去改善自己;如果希望温和推进,则可以先从培训发展开始,到第二年再把能力列入绩效考核。
目前很多公司还是仅把360度评分用于发展而不是绩效考核。有些公司是先从高级主管开始打分,之后再延伸到中基层主管和员工的绩效评估中。运用360度评分有助于全方位地了解一个人,同时,因为对于能力和行为的评估本来就很主观,有8～10个人作为上级、下级、同事和内外部客户给一个人打分,可以减少评分中的主观性,但评分不可能100%客观。在有些企业中,下属给上级打分是一个难以接受的做法,主管担心下级在打分时报复,以致不能有效管理员工,因此在这样的企业中可以先以180度或270度打分开始,等到员工接受度提高之后再引入360度评分。
高级主管艰难时刻不妥协
能力模型能否在公司内落地的关键在于高级主管,特别是CEO,能否在艰难决定时刻坚持自己的承诺。否则能力模型做得再漂亮,也只是一纸空文。但是,在业绩和能力之间,不少主管难以抉择,无奈之后还是妥协,对业绩好、能力差的下属睁一只眼、闭一只眼。
通用电气韦尔奇也曾面临这样的两难境地,让我们来看看他是如何抉择的(见图3)。
这是通用电气考核领导人所用的模型。A类和D类主管比较容易处理。A类主管既达不成业绩,又不好好遵循公司价值观和核心领导能力,这类人直接淘汰。D类主管业绩又好,做事方法也符合公司文化,属于明日之星,等待他们的就是升官发财。如何处理B类和C类主管通常让人为难。B类主管业绩完成良好,但做事方法与公司要求相悖,通常其他公司会姑息此类主管,甚至还会看在业绩的份儿上提拔,但是韦尔奇的做法是淘汰。他在推行能力模型后的一次全球500位最高级主管的年会上宣布他去年淘汰了5位主管,其中4位就是B类主管,剩余一位是C类主管。C类主管做事方法好,但是业绩完成得不好,这类主管韦尔奇会再给他一次机会,如果仍然完不成业绩,那还是得淘汰,让他趁早去从事更适合他的工作。
为什么韦尔奇会毫不犹豫地淘汰B类主管呢?
因为韦尔奇明白他们对组织的伤害要大于他们短期带来的贡献,如果不把他们淘汰,其他人就知道公司的价值观和要求的核心领导能力都不是玩真的,只要业绩好,其他没有关系,大家都会模仿B类主管,这样一来公司的制度和人力资源的工具就等于白做,所以韦尔奇要在会上公开宣布淘汰了4位B类主管,给其他高级主管一个明确的信号:通用电气的主管必须两者兼备。
另外一个原因是,通用电气一直注重人才培养,每个关键岗位都有3个接班人,因此韦尔奇可以大刀阔斧地淘汰不合适的人。如果没有储备人才,那老总只能表面客气,背后叹气,转型也不可能成功。■
【编辑陈力】
9.员工综合能力提升学习计划 篇九
一、目的
公司依靠员工的努力和奉献而发展壮大，员工依赖公司实现自身价值，为公司的发展奉献自己的年华和智慧。培养一批爱岗敬业、能打胜战的业务骨干；造就一支勇于奉献、敢打硬战的管理团队是企业全面实现“鹰式个人，狼式团队“作战计划的重要措施，是新形势下公司发展的强大动力。为此，公司开展“员工综合能力提升学习计划”，为不同层次的员工提供学习环境、发展平台，鼓励员工主动学习，提高自身价值、提升作战能力。
二、课程设置
根据个人、公司发展需要或领导指示，安排学习课程。
三、学习形式
由行政办公室上传课程至群文件。以部门为单位，由部门负责人组织，自行安排学习时间。通过学习研讨，各抒己见，以便真正理解、掌握课程要点，并运用到工作中。
四、考核形式
与在线商学院课程统一进行综合测试。
五、其他要求
1.部门负责人安排部门人员轮流做学习记录，包括学习人员名单、学习记录、心得体会（有条理的记录，心得体会每人至少一句），并将学习记录（电子版）交至行政办公室。
2.未参加学习人员，自学后提交一份学习心得（电子版）至行政办公室。
10.员工自我管理能力提升 篇十
员工能力素质提升考核办法（参考）
第一章 总 则
第一条 为规范员工能力素质的考核，提高考核的客观性和准确性，按照公司《绩效考核管理规定》的要求，特制定本办法。
第二条 本办法适合公司员工能力素质考核的管理。
第二章 考核的组织
第三条 考核内容：
1． 员工制订个人能力素质提升计划，提出学习总结（自我鉴定）。2． 公司人力后勤部及部门主管考评，考核内容：
（1）能力素质提升计划编制提交；（2）能力素质提升计划的执行；（3）能力素质提升情况评价。3． 测评内容：
（1）分析决策（判断）能力；（2）计划执行能力；（3）专业操作能力；（4）学习创新能力；
（5）团队管理能力（自我管理意识）；（6）品质管理能力（意识）；（7）风险管理能力（意识）。
第四条 考核期限：
1． 半年期考核 2． 年终考核
第五条 考核机构：
融捷集团·巢湖市融捷金属科技有限公司制度汇编·绩效管理 2009.9 1． 人力后勤部 2． 各门部门负责人
第三章 考核的程序
第六条 半年考核：
1． 分值：100分，其中公司考核占60%（人力后勤部与部门经理考核各占30%），测评占40%。2． 考核过程：
（1）员工向人力后勤部提交半年培训及学习情况总结报告。
（2）人力后勤部根据员工个人能力素质提升计划，将员工半年参加培训学习、自我学习、考试成绩等情况记录到员工考核表，并对员工进行评价打分。
（3）部门负责人参照《员工能力素质考核表》对该员工进行评价并打分。（4）部门负责人将《员工能力素质测评表》发给相关员工进行测评。（5）按考核60%、测评40%的比例计算得分。
（6）人力后勤部将考核反馈给员工，并通报公布全员考核情况。3． 结果适用：
（1）半年考核结果为年终考核基础
（2）得分低于80%的，责令制定整改计划并实施。
第七条 年终考核：
1． 分值：100分，其中半年考核占50%，年终公司考核30%（人力后勤部与部门经理考核各占15%），年终测评占20%。2． 考核过程：
（1）员工向人力后勤部提交培训学习总结报告。
（2）人力后勤部根据员工个人能力素质提升计划，将员工一年来参加培训学习、自我学习、考试成绩等情况记录到员工考核表，并对员工进行评价打分。
（3）部门负责人参照《员工能力素质考核表》对该员工进行评价并打分。（4）部门负责人将《员工能力素质测评表》发给相关员工进行测评。（5）按半年考核50%、年终公司考核30%、年终测评20%的比例计算得分。（6）人力后勤部将考核结果反馈给员工，并通报公布全员考核情况。3． 结果适用：
融捷集团·巢湖市融捷金属科技有限公司制度汇编·绩效管理 2009.9（1）考核结果优胜者参与公司 “模范员工”等荣誉称号评选，及获得物质奖励。（2）年终考核得分低于应得分的80%，失去评优、晋级、加薪资格
（3）得分低于应得分的70%的，离岗培训一周，责令制定整改计划并实施。
第八条 测评要求：
1． 测评方式：
（1）生产部门员工的测评，原则上由其所在部门内部其他员工测评，本部门员工人数少于5人的，由部门负责人指定部门（或车间）的职员进行测评，参与测评人数为5-8人。
（2）职员级员工（含生产班长）的测评，原则上由其所在部门内部其他职员级员工测评，本部门职员人数少于5人的，由部门负责人指定部门的职员进行测评，参与测评人数为5-8人。
（3）主管以上经理以下人员（含生产部主任级）的测评，原则上由其所在部门内部同级人员测评，本部门同级员工人数少于5人的，由部门负责人指定部门的同级员工进行测评，参与测评人数为5-8人。
（4）部门负责人的测评，由公司同级部门负责人进行测评；（5）测评为同级之间进行，上级不对下级测评，下级不对上级测评。
2． 分值：总分100分，共7项，每单项总分100分，每个测评人七项实际打分相加平均后的分数为该测评人评分总和，将该员工所有测评人分数累加平均后的得分为该员工测评得分。3． 测评过程：（1）（2）（3）人力后勤部将测评表分发到各部门。由部门安排测评人依次测评。
汇总测评表到人力后勤部，平均计算得分。
4． 结果适用：（1）（2）测评所得分值按照40%的比例进入员工能力素质考核核算。测评如发现有恶意测评倾向的行为，将取消该测评人下次测评资格。
第四章 附 则
第九条 本办法由公司人力后勤部制订和解释。第十条 本办法自颁布之日起执行。
融捷集团·巢湖市融捷金属科技有限公司制度汇编·绩效管理 2009.9
------------------------------附件
1、《员工能力素质考核表》
11.提升我们的自我防护和生存能力 篇十一
《中国的减灾行动》白皮书是中国历史上第一部防灾减灾政策计划。
中国是世界上自然灾害最严重的国家之一。近40年来，每年由气象，海洋，洪涝、地震，地质，农业、林业等七大类灾害造成的直接经济损失，约占国民生产总值的3％－5％，平均每年因灾死亡数万人。此外，经济发展，人口增长和生态恶化，尤其是灾害高风险区内人口，资产密度迅速提高，使自然灾害的发生频率，影响范围与危害程度均在增长。
中国自然灾害的多发性与严重性是其特有的自然地理环境决定的，并与社会，经济发展状况密切相关。中国大陆东濒太平洋，面临世界上最大的台风源，西部为世界地势最高的青藏高原，陆海大气系统相互作用，关系复杂，天气形势异常多变，各种气象与海洋灾害时有发生；中国地势西高东低，降雨时空分布不均，易形成大范围的洪、涝，旱灾害；中国位于环太平洋与欧亚两大地震带之间，地壳活动剧烈，是世界上大陆地震最多和地质灾害严重的地区；中国约有70％以上的大城市，半数以上的人口和75％以上的工农业产值分布在气象灾害、海洋灾害、洪水灾害和地震灾害都十分严重的沿海及东部平原丘陵地区，灾害的损失程度较大；中国具有多种病，虫，鼠、草害滋生和繁殖的条件，随着近期气候温暖化与环境污染的加重，生物灾害亦相当严重。另外，近代大规模的开发活动，更提高了各种灾害的风险度。
‘但从基本国情出发，中国既难以像一些人口密度低的国家那样采取严格限制向灾害高风险区发展的策略。也很难在短期内大幅度增加投资来降低灾害的风险度。我国防灾减灾工作的总目标：建立与社会，经济发展相适应的自然灾害综合防治体系，综合运用工程技术与法律，行政、经济，管理，教育等手段。提高减灾能力。为社会安定与经济可持续发展提供更可靠的安全保障。
当“5·12”大地震过后，痛定思痛，加强灾害科学的研究，提高对各种自然灾害孕育，发生，发展，演变及时空分布规律的认识，促进现代化技术在防灾体系建设中的应用，因地制宜实施减灾对策和降低灾害对发展的约束；在重大灾害发生的情况下。努力减轻损失，防止灾情扩展，避免因不合理的开发行为导致的灾难性后果，保护有限而脆弱的生存条件，增强全社会承受自然灾害的能力。在地球频发的灾难面前。提升我们自我保护和生存的能力已成为当务之急。
12.员工自我管理能力提升 篇十二
语言能力不同于语言素质。在现代汉语词典 (第6版, 商务印书馆) 能力定义为:能胜任某项工作或事务的主观条件。而素质则定义为:①事物本来的性质;②素养, 平日的修养;③心理学上指人的神经系统和感觉器官上的先天的特点。
在语言学领域, 语言能力和语言素质之间存在差异, 主要表现为:语言能力, 表现在人能够说出或理解前所未有的、合乎语法的语句, 能够辨析有歧义的语句、能够判别表面形式相同而实际语义不同或表面形式不同而实际语义相似的语句的掌握以及听说读写译等语言技能的运用。所谓“语言素质”, 是指以语言文字为载体的, 人的认知、情感和操作等几种因素在学习、交际、创造与自我发展中的综合体现。
在酒店服务工作中既需要员工具有较高的语言能力有需要员工的语言素质修养较高, 通过高质量的职业素养用语才能提供优质的对客服务。
2酒店员工英语语言能力及素质现状
酒店员工主要由管理员工和一线员工构成。在涉外的高星级酒店中, 高、中层的管理员工学历较高, 学习能力较强、语言表达能力较强, 英语语言素质普遍较高。酒店一线服务员工的英语素质参差不齐, 主要受一线员工来源影响, 相对而言, 一线服务员工语言素养较管理员工低。
涉外高星级酒店一线服务员工主要来源社会招工、高校酒店管理专业实习生两部分构成。因为服务行业就业门槛入门低, 并且受到中国现实社会对服务行业传统的看法影响, 选择酒店服务行业的就业人口主要体现学历低 (初、高中毕业) , 英语语言水平差, 英语语言素质较低, 如客房部门的员工主要是中年妇女, 很多人都没有完成国家义务教育任务, 接受过高等教育的人员屈指可数。
另外一部分一线服务员来自中、高等 (职院) 院校的酒店管理专业学生, 因为专业学习的要求必须进行顶岗实习或生产性实习活动。这类学生因工作经验不足, 接触社会时间不长, 语言能力缺乏锻炼, 英语语言素质有待提高。
管理员工与一线员工都要与酒店客户打交道, 从职场服务角度出发, 一线员工接触客人的机会更多, 但他们的英语语言素质往往较低, 这就造成了酒店企业服务质量的一个瓶颈, 这是一个尴尬的局面。
3星级酒店对员工英语语言能力及素质的要求
对于星级的酒店、尤其是涉外高星级酒店来说, 员工的英语语言素质与酒店发展不协调会导致服务质量难以提升。我国旅游主管部门在涉外酒店星级评定中明确提出《饭店星级的划分及评定》服务与管理制度系统, 尤其重视外语的接待能力的要求和评定标准。
根据国家旅游局《旅游饭店星级的划分与评定》规定, 三星至白金五星级饭店都要“能用英语提供服务”;要有“不少于15%的员工通过全国旅游岗位培训指导机构认可的旅游饭店职业英语等级测试”。对三星以上饭店的评定和复核, 广东省及各市旅游饭店星评委员会将把酒店员工英语水平作为一项硬性考核指标。
广东省旅游局为了提高酒店员工英语能力进行了为期三年的分步实施项目来提高星级饭店一线员工《旅游饭店外语等级证书》持证率的工作, 即2009年6月前, 星级饭店一线员工持证率为:五星级饭店60%, 四星级饭店45%, 三星级饭店30%, 一、二星饭店15%;2010年底前, 星级饭店一线员工持证率为:五星级饭店75%, 四星级饭店60%, 三星级饭店50%, 一、二星饭店30%。
从以上所述, 我们可以看出, 酒店员工英语素质的提升已经上升为国家、省市级的旅游发展战略计划。提升酒店员工的英语语言素质及能力已经到了刻不容缓的地步了, 所以, 我们必须采取行动。
4提升员工英语语言素质探索与实践
各级旅游管理部门要以国际的视野、战略的思维, 积极倡导当地酒店以此为契机, 发动员工自觉学习英语, 并通过一定的奖励机制对通过考试的员工进行奖励, 以此提高酒店员工的英语服务水平为了提升员工英语语言素质, 酒店企业往往通过酒店内部的培训加强员工语言能力的培训, 从内部培训开始进行全员参与的进修活动。但企业内部自我培训和提升的活动因酒店自我制度的因素制约效果往往不尽人意。比如, 企业内部培训往往是借助于人力资源部的培训部门进行, 但因内部员工的工作时间安排, 或部门之间的协调因素, 培训提升项目往往不能照顾大部分一线员工的时间。对于这些内部体制的矛盾, 只有引入第三方培训资源才能得到解决。在佛山职业技术学院与南海枫丹白鹭酒店的校企合作中积极探索并实践了提升员工英语素质能力的方法和途径, 并取得了一定的成效, 先将我们一些做法探索与大家分享。
4.1签订校企合作协议, 将提升员工英语语言素质任务项目化由佛山职业技术学院与枫丹白鹭酒店签订培训合同, 将英语培训任务做成培训项目, 便于员工根据自己的能力、兴趣爱好、工作时间安排进行选择。员工接受项目培训能层次化地推进学员的学习进度, 实现自我能力的提升并在工作中结合自己的岗位工作要求培养自我的英语语言素质。
4.2积极开拓业余教学平台, 使员工可自我掌握进修时间在进行企业员工英语能力培训提升期间, 佛山职业技术学院积极建设《酒店职业英语》精品资源共享课程, 将优秀的教学资源利用网络教学平台进行校企共享。企业员工可以根据自我的需要进行业余学习和进修, 同时利用网络即时共享的特点为员工进行个性化的培训辅导和教学评价, 使员工学习安排更加从容。
4.3推进酒店员工证书工程项目在广东省旅游部门的要求下, 酒店员工进行《酒店职业英语》考证工作显得可不容缓, 为了让企业员工培训目标更加明确, 以考取《酒店职业英语》等级资格证作为员工英语能力和素质培训的评价参数, 使员工学员能有学有所得的价值追求感, 同时也满足了酒店企业人力资源提升的需要。这也成为酒店人力资源部门的工程项目之一, 纳入了酒店服务质量提升体系。
4.4编辑适合员工能力的学习材料在提升酒店员工英语能力和素质项目的过程中, 员工求学欲望强, 面临许多语言难题, 如何帮助员工进行符合自己工作岗位需求的英语语言提升学习?最好的办法就是以员工自我经历为学习的背景, 进行相关工作情景任务语言材料的学习, “学以致用”是最佳途径。因此, 在培训过程中, 我们选取了大量员工各自岗位要求及背景英语语言材料进行编辑, 为员工提供了合适其水平、工作能力、岗位要求和自我兴趣的教学材料。经过培训实践, 效果颇佳。
5结论
通过以上积极的探索和实践, 企业员工的英语语言能力和素质得到了较大的提高, 酒店一线服务员工的语言服务意识增强、服务能力提高也为客人提供了优质的服务, 提升了酒店的形象, 扩大了酒店的声誉。
参考文献
[1]GB/T 14308-2003, 旅游饭店星级的划分与评定[S].国家旅游局, 2003.
[2]李其昌.第二语言习得中的自动性语言能力评价问题研究[M].山东人民出版社, 2013.
[3]科恩 (Cohen.A.D.) .圣智英语教师丛书-课堂语言能力评价[M].外语教学与研究出版社, 圣智学习出版公司, 2009.
13.员工职业素质能力提升心得体会 篇十三
牺牲精神对一个团体的发展也是很重要的。在本次活动中，许多被淘汰的人都是为保全自己家庭的其他成员主动牺牲自己，如果每个人都只斤斤计较于自己的利益，而弃集体利益于不顾，那么，这个团队永远无法成为一个最优秀的团队。在这次汶川地震中有太多太多这样的牺牲的感人场面上演，老师护学生在翼下、妈妈爸爸为孩子搭建生命空间、孩子为同学打通生命通路，这也许是人性中最闪光之处，在关键时刻总是能淋漓尽致地散发出来。在日常的工作中何尝不需要我们每个人的奉献精神，也许对每个人来说小小的牺牲可能会挽救团队重大的损失和利益。
二、迎难而上、付出与责任。
当教官把我们所有人重新组合，形成“超人队”和“东方不败队”时，我们所有的搭档被拆散了，反目成了对手，这让我体会到团队的合作与竞争在团队之间和团队内部都是存在的，只有这样的不断转换和交替，整个团队才能发挥最大的潜力，创造最大的成效，以最充分的速度不断前进和成长。在教官的积极鼓励下，我鼓起勇气承担女队长的责任，开始我只是认为为大家鼓劲助威，提高士气，组织协调就是我的义务，但当教官宣布当队员不能完成任务时，队长将为此付出惨痛的代价，我倒吸一口凉气，曾有一丝悔意一闪而过，但队员们信任的目光和呼喊、男队长坚定的目光感染和鼓舞了我，正如我们的口号“我是超人，我怕谁!”豁出去了，我暗暗下定了决心。任务开始了，这项让我们每个人都认为是再简单不过的数数的任务却让我们吃尽了苦头，似乎变成了一项不可能完成的任务，不论队员如何小心翼翼、如何高度集中，总是会数错，我们队长因此而接受呈倍数增长的俯卧撑的惩罚，随着队长的体力不支和汗如雨下，两队的队员心里越来越难受，似乎战胜队也再没有胜利的喜悦，气氛也由“游戏气氛”转变成“紧张局势”。
我的肩膀颤抖了，肌肉开始剧痛，呼吸开始困难，但我脑中放弃的念头在队员心痛和歉疚的目光中瞬间烟消云散，我只有一个信念：为这样好的队员，值得我们为此付出一切，肉体上的痛又算得了什么，队员们心理上的痛会更痛!。之后细细思量，我们在日常的工作和生活中，何尝不是这样，何尝不是因为自己的小小的疏忽和大意，犯下的错误带来的巨大后果却让领导默默承受，默默为我做俯卧撑，而我们却全然不知。这次让我深切体验到领导的痛和难，还有什么理由在今后的工作中不认认真真、踏踏实实地干好本职工作，这原本就是我们理应做到的，让我们的领导少做俯卧撑。项目过后，我们又回到自己的家庭，无形之中我们更加互相理解，相互支持和鼓励，温暖的亲情在弥漫。
三、细致化管理、通力合作、合理分配资源。
对于个人来说看似不可能的事，在团队面前就能转化为可能。面对困难我们必须冷静、理智地分析，全面、联系地看待问题，做出正确的规划，同时需要人力资源优势互补，这样我们才能少走弯路，充分发挥个人特长，高效地解决问题。
在“战地救援”项目中这样的精神得到淋漓尽致的体现。一个团队全体成员都无私地付出自己的智慧和力量，这个团队无疑是有无穷的战斗力的。但同时领导角色的职责是有效地分配任务、协调组织、危机时刻正确决策。这个游戏也让我们体会到：细节上的关注会转变成成败的关键因素，而在日常的工作中这样的细节往往是我们不屑一顾的。
虽然在活动中，大家叽叽喳喳、七嘴八舌，似乎有些影响团队的效率，但这也正是大家强烈的责任心和团结一致求胜的表现，也是大家群策群力的体现，如果每个人都一言不发反倒说明这个团队完全没有发掘自身的潜力，全身心地投入自然会大声说出的自己的想法，只有充分发挥每个人的智慧才能挖掘出团队最大的活力与竞争力。当然，领导者的积极有效的引导和协调，制定团队纪律，在有制约但又有相对的自由的氛围中，尽可能的发挥每个人的智慧，才能获得大家全身心的投入。
大家的这种无私地付出，短时间是可以的，但如果长期没有回报，或者回报不合理，那么这个团队的战斗力是不会长久的。很简单，付出智慧需要知识的补充，否则智慧会枯竭;付出力量需要能量的补充，否则力量耗尽。当然，回报有很多种，往往精神上的回报和认可比物质上的回报更能激发人的斗志，也更加的让人念念不忘。
四、感悟人生、破茧而出
当我们还沉静在为团队精神所感染的兴奋之中时，天突然暗了下来，我们迎来了又一次突如其来的“灾难”，成为一名盲人或哑巴，我在黑暗中想象和体会盲人的恐惧和无助，在长时间孤单后，居然会下意识去摸索周围，担心危险会降临，这时，一双温暖的手出现了，一双不能开口说话的手，我轻轻去摸索她的脸和手，想要想象她的模样。她轻轻牵着我越过一道道盲人不可能完成的障碍和困难，聪明的她不是轻轻抚摸我的背安抚我紧张无助的心，让我的脚尖挨着她的脚尖前行，给我适宜的手势让我躲过危险，渐渐地强大的信任油然而生，甚至似乎有一种力量让我忘记了自己是盲人，开始昂首阔步去迎接困难。而对帮助过自己的哑巴，自己能做的只有深深献上一个拥抱，说声“谢谢你”，而感激又何止这些。
除了对自己的爱人和父母，已经很久很久没有这样踏实和信任的感觉，人和人之间原本就应该是这样的，只是生活的磨难和利益的争夺，让我们越来越远离，越来越紧紧将自己隐蔽和包裹，其实都是源于自己对危险的本能反应，于是，不信任、相互戒备渐渐占据了我们的心灵。
当我们的领导以最尊贵的姿势为我们这些即将出征的战士戴上蓝丝带，这世上有什么样的信任比这更让人感到珍惜和尊重!烛光下，领导和我们的距离也从来没有像今天这样近、这样亲切，而领导对我们的要求也仅仅是做好自己应该做的而已。我想每个人心里都思绪万千，不曾像这样动容过，不增像这样认真思考过，许久都无法平静。
这次培训给了我一次难忘的经历，更给了我一笔宝贵的精神财富!衷心感谢我们的教官、医院领导和同事。应该说每个人都收获了许多，在这里，我不想表什么决心，我只想说我非常愿意和我们的领导、同事们一起通力协作，一起鼓足干劲，重新定位自己的角色，去融入、去奉献、去完美我们医院这个大团队，开拓更广阔的天地!
员工职业素质能力提升心得体会篇三
2月1日，按照公司统一安排，我参加了“职业素养与能力提升”学习培训、通过听取刘素红老师的授课和讨论与交流，使我受益匪浅，既掌握了许多知识，又开拓了思路，对如何提高自身修养、转变思想观念、提升个人能力，干好本职工作有了新的认识和新的体会。
一是职业素质提升适合企业发展需求。我们知道，21世纪，职业素养是一个国家、一个组织乃至个人的第一竞争力，没有职业素养做基础，其他的能力都是空谈。“良好的职业素养”是国际化的职场准则，是职业人必须遵循的第一游戏规划，是作为职场人基本素质，是企业与员工、员工与员工之间必须遵守的道德与行为准则。想要参与职场竞争，想要成为职场中的成功者，想要取得职场生活的辉煌，就必须懂得和遵守这些职场规则。同时，应适应企业在不同发展时期的需求。(刘素红老师所讲的“动态环境下的企业与自我发展分析”)
二是勤于学习，才能进一步提高工作能力。在信息化不断加强的当前，我们面临许多新问题、新矛盾，没有雄厚的专业知识，科技文化知识和管理知识，即使有再好的愿望，也只能是事倍功半。在公司不同发展阶段，形势要求我们不断提高自身素质。作为公司干部队伍中的一员，我自知责任很重大，因此，在任何时候都必须不断地更新知识，丰富自己的工作技能和实践本领，提高在工作中开拓创新的能力，尽心尽力踏实工作。(刘素红老师所讲“成就职业人的五个元素中的终身学习”)
三是塑造阳光心态，才能快乐工作。以人为本，是科学发展观的核心内涵，也可以说是以人力资源为本。人力资源将成为企业的第一大资源。而管理是一项创造性的活动，尤其是涉及到一切生产要素中最活跃的人力，更需要管理者因人、因事、因时恰到好处地把握原则性和灵活性，在企业硬性管理机制和员工的工作心理之间开辟出更广阔的空间。特别是在企业战略实施过程中，人力资源工作不应是被动适应的，而应该主动、积极地影响企业战略的实现。尤其面临当前公司发展的重要性阶段，很好的发挥各层面人力积极性，才能为公司业绩更上一层楼而发挥力量。(刘素红老师所讲“取得职场成功的要素中的积极的心态”)
我将以这次学习为契机，给自己定义一个新的起点，把本次所学的知识及时应用到实际工作的各个环节当中去，坚守责任、提高素质、培养能力。
培训学习虽然已经结束了，但我知道有更重的学习和工作任务在后面。思想在我们的头脑中，工作在我们的手中，坐而言，不如起而行!在今后工作中，我们要把这次“职业素质和能力提升”培训班取得的的经验，运用到实际工作中去，用拓展了的心灵、激情和意志重新面对崭新的每一天，面对每一项工作任务，更要把这种精神感染周围的同志，在工作岗位中发挥中坚骨干力量，为**发展贡献自己的力量。
14.员工自我管理能力提升 篇十四
培训的最终目的是通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成长。
培训与开发对企业的意义越来越重要。越来越多的企业对员工能力的培训与开发，已经超越某一项专业技能的培训与开发，而更多着重于两个新的目的：一是向员工传授其他更为广泛的技能，使员工的技能有单一技能向多重技能，以适应不断变化的客户需求与组织发展的需要，如主动解决客户需求的技能、有效的沟通技能、团队合作技能及学习技能；二是利用培训与开发来强化员工对组织的认同，提高员工的忠诚度，培养员工的客户服务意识，提高员工的适应性和灵活性，使员工与组织同步成长。
15.员工自我管理能力提升 篇十五
员工无边界职业生涯时代的重要特征就是以忠诚换取组织终身就业保障逐步被以工作绩效换取就业能力保障所取代 (Altman&Post, 1996) 。国际劳工组织 (ILO) 将就业能力 (Employability) 定义为个体寻找工作的能力、自我发展的能力以及重新获得工作的能力。当员工面对快速多变的市场环境和不稳定的组织结构时, 就业能力有助于员工实现工作的愿望和潜力 (CBI, 1999) 。然而员工对与自身职业相关的任务或活动能否胜任, 除了必要的就业能力之外, 还要对其所具有的就业能力有一个清新的知觉和信念, 否则将会影响就业能力的发挥。职业自我效能 (Career Self-efficacy) 涵盖了员工对个人能力的知觉, 是员工基于职业行为能力判断和评估基础上而形成能力的信心或信念 (郭本禹, 姜飞月, 2008) 。在劳动力市场上寻找工作的人们能否有效地寻找工作以及能否给雇主留下自己具备工作能力的良好印象, 职业自我效能起着非常重要的作用 (A.班杜拉著、缪小春等译, 2003) 。员工拥有的效能知觉提高了本人找到工作的能力 (A.班杜拉著、缪小春等译, 2003) , 因而对那些具有较高职业自我效能感的员工, 这将有助于增强其自身的就业能力 (Birgit Schyns, Nicole Torka&Tobias Gossling, 2007) 。但是在职业自我效能影响就业能力的关系中, 员工的效能知觉并非越高越好, 只有当它略高于实际能力水平时才可以最大限度的发挥个体的现有技能, 并且对未来技能的发展起到促进作用 (高山川, 孙时进, 2005) 。可见较高的职业自我效能并不意味着员工就此拥有了较高的就业能力水平, 员工具有胜任岗位工作所需要的就业能力的自信心, 虽然有利于充分调动起各种必需的资源以达成目标, 但是仍缺少必要的动力系统的驱动作用, 员工只有具备了内在驱动力才可以更有效地促进就业能力的提升。职业动机 (Career Motivation) 具备驱动力和能动性特征, 是一种能够引起并维持与工作、管理、职业生涯规划、职业决策与行为相关的意愿和驱力。因此, 职业动机在此其中可能起着调节或中介的作用。班杜拉 (1997) 认为效能信念不仅与行为控制有关, 也与动机、思维、情感、生理等自我调节有关;张锦、梁海霞 (2007) 等学者把职业自我效能看成是员工为完成工作任务而调动起来的行为能力信念以及必不可少的动机、认知资源等;Marilyn Clarke (2008) 认为自尊、自我效能等变量可通过职业动机显著地影响员工的就业能力。根据上述分析, 本研究将深入探讨职业动机在职业自我效能与就业能力之间可能具有的调节效应或中介效应。
此外, 作为结果变量的就业能力在其前因变量研究方面, 不少学者虽多有论述, 但是都没有获得基本一致的结论, 且从总体来看量化研究极为薄弱。本研究以中国文化背景知识型员工为对象展开量化研究, 通过文献探讨和理论梳理构建研究框架, 并以此模型为基础, 采用实证研究方法以期获得职业自我效能及职业动机对就业能力的影响机制, 同时进一步探讨知识型员工在不同背景变项上就业能力的差异表现。
1 研究模型的构建
国内外学者对职业自我效能、职业动机与就业能力及相互关系的文献研究已经有相当的分量。
Birgit Schyns&Sabine Sczesny (2010) 在他们的研究中发现员工的自我效能够增强组织内部或组织之间的就业能力, 他们认为职业自我效能和自我效能一样应该也是与就业能力相关联的。Birgit Schyns, Nicole Torka&Tobias Gossling (2007) 将领导———成员交换和职业自我效能作为就业能力的两个前因变量, 采用德国和荷兰的样本数据进行实证研究, 结果显示职业自我效能对就业能力具有影响作用。吴佳玲和陈妍伶 (2010) 对台南地区科技大学应届毕业生的职业自我效能与就业能力关系研究中发现, 职业自我效能与就业能力各层面均呈中、低度显著相关。因此, 根据上述学者观点及其研究结论显示, 职业自我效能可作为就业能力的一个有效预测指标。
班杜拉认为自我效能始终影响着个体的动机。当人们没有达到挑战标准之前会越发地努力, 而当达到挑战标准之后也可通过设定新的更大目标作为进一步的动机源。对创造力的研究则进一步证实了职业自我效能信念能够增强职业动机。Annelies, E.M.V.V.&Wim, A.J.K. (1996) 将自我效能看做是动机和行为的一种重要决定因素, 自我效能是个人完成一定业绩能力的判断, 而效能判断则决定了一个人付出努力的程度和持久程度, 因此职业自我效能对职业动机起到了促进的作用。国内学者张锦、梁海霞 (2007) 等认为Day和Allen的实证研究显示了职业自我效能与职业动机所具有的显著相关关系, 通过提高员工职业自我效能的方式可以提高员工的职业动机。另外, Esther van der schoot (2003) 认为个体的职业动机可以激发职业行为, 从而导致了个体就业能力的提升。Mel Fugate (2001) 将职业动机对就业能力的影响看作是通过给予个人自我管理和必要的激励技能方式, 以使他们能够胜任目前的工作并获得有价值的知识和工作技能。Jamie Peck&Nikolas Theodore (2000) 认为雇员具有高水平的就业能力才能吸引雇主, 而雇员通过参加培训可以提高求职技能、职业动机或向雇主展示自己的方式来达到提高就业能力的目的。因此, 本研究探讨的员工就业能力水平既是职业自我效能直接作用的结果, 也是职业自我效能影响职业动机间接导致的结果, 即职业动机在职业自我效能与就业能力相关关系中可能起着中介作用。
通过以上职业自我效能与就业能力、职业自我效能与职业动机、职业动机与就业能力相关研究的回顾、分析和探讨之后, 我们构建了员工职业动机中介效应模型研究架构, 如图1所示。
此外, 对就业能力产生影响的前因因素还包括人口统计学变量。不少学者关于个体背景变项对就业能力影响的研究, 主要包括:性别、年龄、婚姻状况、学历、职位层次等多个变项。但是, 在个体背景变项对就业能力影响的研究上, 部分研究者的研究结论尚未能达成一致。例如, Berntson, Sverke, &Marklund (2006) 的研究认为教育程度、年龄等对就业能力的影响存在显著差异, 而性别不存在显著差异。但Paraponaris, Saliba, &Ventelou (2005) 的研究结果却显示性别对就业能力的影响存在显著差异。可见不同个体背景变项对就业能力影响的结果仍存在分歧, 还有待于进一步深入探讨。
2 研究假设及抽样设计
根据前述文献探讨及构建的研究模型, 遂提出如下研究假设:
假设1:职业动机在职业自我效能与就业能力之间具有中介效应。
假设1-1:职业自我效能对就业能力有显著影响。
假设1-2:职业自我效能对职业动机有显著影响。
假设1-3:职业动机对就业能力有显著影响。
假设2:就业能力在个人特征变量上 (性别、年龄、学历、婚姻状况、职位层次) 具有显著性差异。
假设2-1:就业能力在性别上具有显著差异。
假设2-2:就业能力在年龄上具有显著差异。
假设2-3:就业能力在学历上有显著差异。
假设2-4:就业能力在婚姻状况上具有显著差异。
假设2-5:就业能力在职位层次上具有显著差异。
对于量表的设计, 职业自我效能采用Kossek, Roberts, Fisher&Demarr (1998) 编制的量表;职业动机采用Rachel Day and Tammy D.Allen (2004) 编制的量表;就业能力由4个分量表构成, 其中, 个人适应性分量表采用McArdle, Waters, Briscoe&Hall (2007) 编制的量表, 人力资本分量表采用柯江林、孙健敏、石金涛、顾琴轩 (2010) 编制的量表, 社会资本分量表采用Seibert, Kraimer&Liden (2001) 编制的量表, 职业生涯识别分量表采用Holland, Daiger, &Power (1980) 编制的量表。所有构造变量题项均采用Liker七点量表法计分。
研究采用的数据来自2012年3月至2012年6月以广东企业知识型员工为抽样对象进行的问卷调查, 通过简单随机抽样方式发放问卷, 第一次发放预试问卷共计506份, 回收141份, 问卷回收率为27.87%, 除去无效问卷后合计获得有效预试问卷129份;第二次发放正式问卷共计1263份, 回收541份, 问卷回收率为42.83%, 除去无效问卷后合计获得有效正试问卷494份.在正式问卷的抽样样本结构中, 知识型员工男女比例大致相当, 男性略多于女性;年龄以24~26岁为主;在婚姻状况中未婚人数最多;职位层次以一般管理人员或技术人员为主;在教育程度上, 最后学历为大专的员工所占比例最多。问卷数据所呈现出来的不同形态分布显示本研究所采用的抽样样本具有研究价值。
通过SPSS18.0软件对预试问卷和正式问卷数据进行描述统计分析, 结果显示两者均不存在极端偏态和极端峰度的情况, 表明样本数据呈正态分布, 可直接做进一步统计处理。
3 数据的分析与处理
在预试问卷数据的处理中, 职业自我效能、职业动机和就业能力量表经信度分析后得到内部一致性系数Cronbachs a分别为0.855、0.863、0.884, 均满足大于0.7的标准, 信度水平非常好。在探索性因子分析中, 提取职业自我效能1个共同因子、提取职业动机3个共同因子、提取就业能力4个共同因子能够解释的方差都达到60%以上的标准。在提取的职业自我效能单因子中包含了3个题项, 主要反映了个体在应对职业生涯的压力和挑战时自己所具有的自信心, 故命名为职业自我效能。在提取的职业动机三因子中, 第一个因子包含4个题项, 主要反映了个体对现实的职业期待以及所确立的明确的职业目标程度, 故根据其意义命名为职业洞察;第二个因子包含两个题项, 反映个体向上的职业发展意愿和驱力, 故根据其意义命名为发展动机;第三个因子包含两个题项, 反映了个体的工作核心度以及在工作中所展现出来的自我实现、自我发展的需要与期望, 故根据其意义命名为工作投入。在提取的就业能力四因子中, 第一个因子包含5个题项, 主要反映了个体动用社会关系以获取所需要的资源与资讯帮助的能力, 故命名为资源助力;第二个因子包含4个题项, 主要反映了个体为适应工作环境的变化而作出有效应对的能力, 故命名为适应能力;第三个因子包含3个题项, 主要反映了个体所拥有的专业理论知识、专业技能水平和工作经验等, 故命名为人力资本;第四个因子包含2个题项, 主要反映了个体获得同事和领导提供人情帮助的能力, 故命名为关系助力。综合上述预试问卷的信度分析和探索性因子分析的结果, 由此形成了包括25个题项在内的正式调查问卷。
对正式问卷数据的建构效度分析和验证性因子分析均通过AMOS18.0软件作为分析工具。在建构效度分析中, 职业自我效能单因子的建构信度为0.764, 职业动机3个因子的建构信度分别为0.833、0.763、0.674, 就业能力4个因子的建构信度分别为0.868、0.807、0.856、0.715, 均满足大于0.5的可接受标准。在建构效度的聚合效度分析中, 职业自我效能单因子的平均变异数抽取量ρv为0.521, 大于0.5;职业动机3个因子的平均变异数抽取量ρv分别为0.557、0.618、0.508, 均大于0.5;就业能力4个因子的平均变异数抽取量ρv分别为0.568、0.515、0.666、0.556, 均大于0.5;说明各因子聚合效度理想。在建构效度的区别效度分析中, 职业自我效能的单因子结构无须进行区别效度检验, 职业动机的3个因子间的相关系数在0.657~0.802间, 就业能力的4个因子间的相关系数在0.187~0.571间, 它们的95%置信区间均没有涵盖1.00, 显示了因子之间良好的区别效度。
虽然职业自我效能单因子结构的3个测量变量无法在AMOS18.0中获取拟合指数值, 但实际上在后面进行的多个变量结构方程模型拟合指标的检验中, 依然可以看到职业自我效能具有很高的测量效度。在职业动机的验证性因子分析中, 职业动机三因子模型整体拟合指数CMIN/DF值为1.925, 比值小于3, 模型拟合度良好;RM-SEA值为0.043, 小于0.05, 模型有优良的拟合度;GFI、NFI、IFI、TLI、CFI分别为0.984、0.979、0.990、0.983、0.990, 均满足大于0.9的可接受标准。因此, 职业动机各项指标均满足普遍认同的标准, 表示职业动机二阶验证性因子分析模型具有理想的拟合度。在因素负载量分析中, 职业动机二阶因素对一阶因素的路径系数值均较高, 分别为0.776、0.846、0.948, 说明初级因素职业洞察、发展动机、工作投入在“职业动机”高阶因素构念的因素负载量较为理想, 其所对应的临界比值 (即t值) 均大于2, 达到0.05显著水平, 表明职业动机模型的基本拟合度良好。就业能力四因子模型整体拟合指数, CMIN/DF值为3.809, 比值小于5, 达到Wheaton et al. (1977) 提出的小于5的可接受标准;RMSEA值为0.075, 小于0.08, 满足McDonald&Ho (2002) 认可的小于0.08的标准;GFI、NFI、IFI、TLI、CFI分别为0.923、0.914、0.935、0.919、0.935, 均满足大于0.9的可接受标准。因此, 就业能力的各项指标均满足普遍认同的标准, 表示就业能力二阶验证性因子分析模型具有合理的拟合度。在因素负载量分析中, 二阶因素对一阶因素的路径系数值均超过0.5以上, 分别为0.979、0.595、0.573、0.564, 说明初级因素资源助力、适应能力、人力资本、关系助力在“就业能力”高阶因素构念的因素负载量较为理想。其所对应的临界比值 (即t值) 均大于2, 达到0.05显著水平, 表明就业能力模型的基本拟合度良好。
4 构造变量的中介效应检验
在职业动机中介效应分析中使用AMOS软件通过依次检验法进行检验。
4.1 构造变量中介效应拟合度分析
表1的拟合指数显示了职业动机中介效应模型的分析结果。从表中可以看出, CMIN/DF值为2.665, 比值小于3, 表示模型拟合度良好;RMSEA值为0.058, 小于0.06, 表示模型具有较为理想的拟合度;IFI、TLI、CFI拟合指数分别为0.921、0.910、0.920, 符合“大于或等于0.9”的可接受标准, 而GFI、NFI拟合指数为0.896、0.879, 尽管小于0.90但也达到了Segars&Grover (1993) 及Browne&Cudeck (1993) 等提出的“大于0.8”的可接受标准。图2为职业动机中介效应模型的分析结果, 其中V1-V25为正式问卷的题项。
注:t>1.96, p<0.05, 用*表示;t>2.58, p<0.01, 用**表示;t>3.29, p<0.001, 用***表示;有—, 则表示统计不显著。
表2显示了职业动机中介效应各路径分析结果, 其中包括非标准化系数、标准误 (S.E.) 、临界比 (C.R.) 、标准化系数等参数。从表中可以看出, 职业自我效能对职业动机、职业动机对就业能力均有直接正效应, 其对应的标准化路径系数分别为:0.398、0.839, 并在P<0.001水平上有显著影响, 但职业自我效能对就业能力的影响不显著, 其标准化路径系数为-0.033, P=0.539>0.5。
注:t>1.96, p<0.05, 用*表示;t>2.58, p<0.01, 用**表示;t>3.29, p<0.001, 用***表示。
上述分析结果表明职业自我效能与职业动机、职业动机与就业能力之间存在着密切的相关性, 职业自我效能对职业动机、职业动机对就业能力有显著的正向预测作用。本研究数据结果表明两项研究假设通过了检验, 它们分别是:
假设1-2:职业自我效能对职业动机有显著影响。
假设1-3:职业动机对就业能力有显著影响。
没有通过检验的是:
假设1-1:职业自我效能对就业能力有显著影响。
4.2 构造变量中介效应模型解释
通过依次检验法首先进行职业自我效能对就业能力影响的检验, 结果显示两者显著正相关, 在结构方程模型 (SEM) 中得到c=0.301, P<0.001;然后分别进行职业自我效能对职业动机、职业动机对就业能力影响的检验, 结果显示这两条路径都在P<0.001水平上显著 (如表2所示) , 得到:a=0.398, b=0.839;最后从表2中看出, 系数c′=-0.033, P>0.5不显著。根据Judd&Kenny (1981) 完全中介的定义, 职业动机的中介效应属于完全中介效应。在职业自我效能与就业能力的影响关系中, 一方面, 职业自我效能对就业能力有显著的正向影响作用 (c>0, P<0.001) , 如图3所示;另一方面, 在两者中引入职业动机之后, 职业自我效能对就业能力的影响关系变为不显著 (P>0.5) , 表明职业自我效能对就业能力的作用完全通过职业动机来实现, 如图4所示。由以上变量的中介效应检验结果可知, 本研究的职业动机中介效应假设1在数理上通过了检验, 即:职业动机在职业自我效能与就业能力之间具有中介效应。
注:t>1.96, p<0.05, 用*表示;t>2.58, p<0.01, 用**表示;t>3.29, p<0.001, 用***表示;没有*, 则表示统计不显著。
注:t>1.96, p<0.05, 用*表示;t>2.58, p<0.01, 用**表示;t>3.29, p<0.001, 用***表示;没有*, 则表示统计不显著。
5 不同背景的员工就业能力差异分析
就业能力及其因子构面在不同背景变项组别上存在的显著差异可通过独立样本t检验和单因素方差分析方法 (One-Way ANOVA) 进行检验。
5.1 独立样本t检验
5.1.1 不同性别的员工就业能力t检验
不同性别的就业能力t检验结果显示, 就业能力 (t值=2.117, 显著性sig=0.035) 及其因子资源助力、人力资本均在P<0.05水平上呈显著差异, 而适应能力及关系助力则在P<0.05水平上没有显著差异, 男性的就业能力及各因子均值普遍高于女性。究其原因, 这可能是因为女性在大多时候常常把更多的时间和精力放在照顾家庭和孩子身上, 甚至为数不少的女性回家做了“全职太太”, 这种以家庭为核心的女性在人力资本和社会资本积累方面自然要低于男性, 导致女性在职场竞争中处于劣势, 而男性则凭借自身积累的人力资本优势以及所获得的资源资讯助力使其比女性拥有更高的就业能力水平。
5.1.2 不同学历的员工就业能力t检验
大专和本科及以上不同学历组员工的就业能力t检验结果显示, 就业能力 (t值=-0.265, 显著性sig=0.791) 及其各因子在P<0.05水平上没有显著差异。究其原因, 这是由于员工为获取相应的工作职位就必须具备得到雇主青睐与认可的市场能力, 这种就业能力在不同职业领域的要求是一致的, 不会因就业岗位的不同而有所区别, 因此不同学历层次的员工在就业能力表现上差异不显著。
5.2 单因素方差分析
5.2.1 不同年龄的员工就业能力方差分析
不同年龄的就业能力单因素方差分析结果显示, 就业能力 (F值=2.700, 显著性sig=0.045) 及其因子人力资本在P<0.05水平上呈显著差异, 而其余因子则在P<0.05水平上没有显著差异, 其中23岁及以下组成员的就业能力均值在所有组中到达最小值。究其原因, 这是因为处在不同年龄段的员工有着不同的工作年限和职场经历, 个体自身的工作经验、适应能力、人力资本和社会资本的积累也不尽相同, 这就使得就业能力在不同年龄组中表现出显著差异。此外, 23岁及以下组成员大多是一些刚进入职场工作, 尚欠缺工作经验、适应能力较差且其人力资本与社会资本存量都较低的个体, 因而就业能力水平明显比其余各组要低, 故建议组织对这些职场新人进行必要的引导和培训, 经常性的规范化培训有助于提升新员工的就业能力水平。
5.2.2 不同婚姻状况的员工就业能力方差分析
不同婚姻状况的就业能力单因素方差分析结果显示, 就业能力 (F值=0.184, 显著性sig=0.832) 及其各因子构面在P<0.05水平上没有显著差异。究其原因, 这可能是因为只有拥有较高就业能力的员工才可以获得较好的职业发展前景、为本人及家庭带来职位的升迁、收入的增加和较高的工作满意度, 从而实现自身职业效用的最大化。因此, 婚姻关系不会阻碍员工对较高就业能力的追求, 不同婚姻状况基本不会对就业能力产生太大的差异。
5.2.3 不同职位层次的员工就业能力方差分析
不同职位层次的就业能力单因素方差分析结果显示, 就业能力 (F值=16.865, 显著性sig=0.000) 及其各构面在P<0.05水平上呈现出显著差异, 其中普通员工/工人组成员的就业能力均值与其余各组相比为最小值。究其原因, 这是因为处于不同职位层次的员工其工作经验、工作适应能力、人力资本与社会资本存量均存在很大的不同, 这导致了不同职位层次的员工就业能力的显著差异。普通员工/工人组成员无论在工作经验、适应能力还是人力资本、社会资本积累方面都处于劣势, 因而就业能力水平处于最低点, 故建议组织为这个层次的员工提供经常性的培训和继续教育学习的机会。
6 研究结论与建议
6.1 研究结论
6.1.1 职业动机的中介效应检验结果
在职业动机中介效应模型中, 职业自我效能与职业动机、职业动机与就业能力之间存在着很强的正相关 (a>0, b>0) , 即职业自我效能可通过职业动机来对就业能力产生间接的正向影响。职业自我效能影响就业能力的作用机制是职业动机所起的完全中介效应的结果。员工对实现职业目标具有所必需的就业能力信念, 有利于员工充分调动起各种必需的资源以达成目标, 在这些可动用的必需资源中, 对个体行为最具能动性特征且属于动力系统成分并起着驱动作用的职业动机是最根本、最核心的资源, 员工只有具备了内在驱动力资源之后才可以更有效地促进就业能力的提升。因此, 职业动机是员工的职业自我效能对其自身就业能力产生积极作用的深层次影响变量。
6.1.2 不同背景知识型员工在就业能力表现上的差异
本研究不同背景变项在就业能力及因子构面上的差异情况可汇总如表3所示。
注:“√”号代表存在显著差异。
从表3中可以看出:不同学历、不同婚姻状况的员工在就业能力表现上没有显著差异, 不同性别、不同年龄、不同职位的员工在就业能力表现上有显著差异, 说明年轻的职场新人、尤其是女性以及基层的普通员工或工人, 采取自我开发和组织培训相结合的方式将有助于推动和促进员工职业素质的提高以及自身就业能力的提升。
6.1.3 本研究假设验证结果
根据上述研究结论的分析总结, 本研究的研究假设验证情况可如表4所示。
6.2 研究建议
综合上述分析, 本研究通过结论验证和讨论可为组织知识型员工的人力资源管理提供依据和实践的方法, 同时为知识型员工职业生涯的发展提供指导。
(1) 职业自我效能与职业动机、就业能力的关系表明:职业自我效能通过职业动机的完全中介作用来对就业能力产生间接正向影响。这对组织管理者来说通过有意识地增强员工的职业自我效能感可提升员工的自信心。员工在工作中所表现出来的积极主动性源自于其对自己处理工作问题能力的信念, 只有那些拥有较高职业自我效能感的员工, 在面对困难或挫折时才能够表现出足够的自信心并相信自己能够处理好工作中出现的问题。因此, 他们对自己努力的工作常常感到满意并在日常生活中表现得更积极更主动。组织管理者对于这些拥有较高职业自我效能感的员工, 可以通过激发职业动机中的工作投入动机以及创造一些能够影响员工职业发展的有利因素, 例如:提供可以肩负更大责任、发挥更大作用的工作岗位、提供学习培训、继续教育机会等激励措施来促进和提升员工的就业能力。
另外, 研究结论还有助于在面对和控制人才流失的问题上, 如何把人才流失管理有效的融入到企业发展中去, 已成为组织人力资源管理所面临的主要问题。由于组织所面对的不确定性外部环境以及不稳定的组织结构, 在激烈的市场竞争中, 组织不得不聘用能够适应不同组织环境、不同岗位工作的弹性员工, 以帮助组织实现其自身战略目标。在员工流失管理中组织管理者可通过激发和满足员工职业动机的需要, 通过组织主动吸引和及时采取相应的政策和措施, 根据员工职业自我效能以及自身实际的就业能力水平, 促使员工在组织内部的不同岗位和角色之间进行工作转换, 以此留住有价值的员工, 避免核心员工的流失。在与员工流失管理相关的职业动机中职业洞察和发展动机相对来说最为重要, 这要求组织管理者思考如何在员工职业需要的基础上, 为员工提供职业发展所需要的就业能力的学习和培训机会, 以满足员工自我实现、自我发展的需要与期望。一方面, 组织为员工提供就业能力技能的培训和学习能使员工具备适应岗位工作的胜任能力, 以及员工在劳动力市场上吸引雇主、获得雇主认同的市场能力;另一方面, 员工因对组织提供的就业能力保障的感知而以工作绩效作为回报, 组织与员工之间可通过就业能力保障来实现员工与组织的共同发展。
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