绩效管理改进

绩效管理改进（精选8篇）

1.绩效管理改进 篇一

绩效管理的持续改进

目前，很多企业在推行绩效管理过程中更多的是借助“外脑”协助企业制定绩效管理方案，然而普遍存在一个问题是：尽管花了高价聘请了专业咨询公司或专家来制定绩效管理方案，但其结果往往很难达到企业预期的效果。如何才能使绩效管理在企业顺利的落地呢？汉哲管理咨询认为，现代企业的绩效管理不再是人力资源管理中的独立模块，而是要形成一套绩效管理体系，将过程管理纳入进来，通过与其他管理的融合，从而构建企业管理的整体框架。这是一个从“绩效考核”上升为“绩效管理体系”的过程。

一、绩效管理理念的转变

尽管很多企业已经认识到传统的绩效管理仅仅是停留在绩效考核阶段，绩效考核不等于绩效管理，然而在具体的实施过程中，往往忽视了对管理过程的控制和持续改进，从而使绩效管理与预期的目标偏离，使绩效管理流于形式，失去了绩效管理的激励和指引作用。

著名管理学过程派代表人物孔茨将管理职能划分为计划、组织、人事、指挥、控制。很多绩效管理失效的根本原因在于过程的控制。因此绩效管理除了要建立相应的考核指标和管理流程等方案外，还需要在执行过程中体现对过程的管理，并将考核的结果转化为下一轮绩效管理的输入，从而体现对绩效管理的持续改进。因此，现代的绩效管理体系应该是在原有的绩效管理基础上将过程管理纳入其中，并与其他管理模块相对接，形成一个更大的循环，从而确保企业绩效的不断提高。

二、绩效管理体系中考核主体的职责

1、绩效管理者

通常企业员工的主管领导或直线经理作为其绩效考核主体承担的职责包括：（1）绩效考核指标、目标值、权重及评分标准的制定；（2）绩效沟通与辅导；（3）绩效考核的执行；（4）绩效结果反馈。在绩效管理持续改进过程中，考核者还应肩负过程管理控制的职责，即在绩效反馈阶段由考核者和被考核者就考核指标的描述、标准的设定以及绩效管理流程等提出意见，人力资源部或绩效管理委员会将根据反馈的意见，定期组织相关人员进行绩效管理方案的修订和完善。

2、教练

在绩效管理体系中，员工的主管领导或直线经理不再单单是绩效的考核者，更像是一个团队的辅导员和教练，培养员工的工作能力。“教练”根据业务发展将任务和工作拆分到每个头上，通过沟通获取绩效执行信息，以帮助员工清除工作上的障碍和困难，使员工、团队、企业获得更高的绩效。

三、绩效管理持续改进的关键——沟通

绩效管理持续改进是一个自身不断优化和发展的过程，通过对绩效计划制定过程、绩效沟通过程、绩效评价过程的有效监控和优化，从而确保绩效结果的真实有效。在这一过程中，绩效管理不再仅仅是强调目标的设置和分解，更强调绩效管理的全过程管理和监控，通过沟通将绩效管理的各阶段有效的衔接，因此，绩效管理持续改进的关键是有效的沟通。

第一阶段是制定绩效计划阶段，管理者就考核周期内的工作内容和工作目标与员工达成一致，员工能够清晰无误的了解企业的目标；第二阶段是绩效执行过程中的绩效辅导，管理者通过定期或非定期的、正式或非正式的沟通了解员工的工作完成情况，并对执行过程中的问题给予指导和建议；第三阶段是绩效反馈的沟通，通过正式沟通对绩效结果的进行反馈、分析和总结，就考核周期内的问题提出改进的建议和措施。

汉哲管理咨询认为绩效的沟通不是在一开始，也不是在绩效考核的结束，而是应持续不断的贯穿于企业绩效管理的全过程。

四、企业如何将过程改进纳入现有绩效管理中

绩效管理的主要分为绩效考核指标和绩效管理流程两大项内容，因此，为更好与现有绩效管理衔接，汉哲管理咨询认为企业在推行绩效持续改进时，应重点关注三方面：指标的改进、流程的改进、沟通有效性的改进。通过在绩效管理的关键环节配套一份checklist对执行进行评估，并由考核者根据操作过程中出现的问题及时反馈至人力资源，人力资源根据各方意见，定期修改绩效管理方案，从而实现绩效管理的持续改进。

1、绩效计划的改进

绩效计划阶段主要是考核者与被考核者就本期的考核目标达成一致，因此，对绩效计划的持续优化主要集中在对考核指标的优化上。对指标设定是否合理应参考标准包括但不限于：

-考核指标是否与企业战略目标对接？

-被考核者是否清晰的了解个人的绩效目标？

-被考核者是否了解如何将与其的绩效目标转化成具体的工作目标和行为？

-考核者是否清晰的了解被考核者的工作内容和对应的绩效标准？

-考核指标内容中所描述的能力和行为是否与岗位说明书和能力模型中的能力、行为

和任务相匹配？

-考核者是否有足够的机会获得与工作行为相关联的绩效信息来源？

-考核者是否有足够的机会观察到员工相关工作的绩效？

-在收集考核反馈信息的时候，能否充分利用所有可提供相关信息的来源（客户、同

事等）？

2、绩效沟通的改进

正如前面所讲，沟通是一个只有开始没有结束的循环过程。在绩效执行过程中，管理者应定期了解员工当前工作进展情况，就执行过程中的潜在问题给予员工一定的指导，并对绩效行为给予一定的反馈或改进意见。传统的绩效反馈被理解为绩效管理过程中一个环节，但从绩效管理持续改进的理念来讲，绩效反馈也是绩效沟通，也同样是应该贯穿于绩效管理整个过程中的。汉哲管理咨询认为绩效反馈可分为日常反馈和正式反馈。日常反馈可以与绩效辅导相结合，即在指导员工绩效行为的时候，也可将该绩效执行周期内的情况予以反馈。而正式反馈是指对绩效考核周期内的绩效情况予以全面的反馈或后期改进指导。

之所以增加员工与管理者之间的沟通频率是因为人们往往对积极的绩效更容易接受，而对于批评或者改进建议，则需要较长的时间。另外，员工实际工作行为与管理者对其行为反馈之间的时间间隔周期越短，员工越能够产生积极的感知，更有利于员工在绩效评估阶段对正式绩效反馈的感知和接受，从而降低员工对绩效评估结果的不满因素，增加员工的责任心、满意度和敬业精神。

3、绩效管理流程的改进

企业可定期（每年制定计划时）对现有的绩效管理体系进行诊断，并结合收集上来的绩效改进建议，对现有的绩效管理体系进行修订或完善。对绩效管理的诊断指标包括但不限于：

-考核工具是否适用于绩效管理的目标

-考核者是否接受过现有绩效管理方案使用方面的培训？

-考核者是否对他们的评分质量承担责任？

-是否有二级管理人员对绩效考核结果进行审核，并对考核质量承担责任？

-是否对绩效评估的效度、信度以及评分偏差进行定期的评估？

-是否由绩效管理相关责任人对绩效管理体系的可用性和可接受程度进行评估？-在每个内，是否能在每季度或没半年期对绩效进行正式反馈讨论？

-是否建立日常的记录体系，记录日常绩效反馈和讨论中所涉及的具体绩效行为事

例？ 在考核周期内，被考核者在工作过程中能否获得具体绩效行为事例的非正式反馈？ 被考核者是否有机会参与企业计划的制定？ 绩效考核结果是否直接用于其它人力资源管理模块？ 是否有一套机制能对不同绩效结果联系起来，对被考核者的个人发展情况进行评估？

总之，绩效管理持续改进需要全员参与与协作，并与其他管理相结合才能充分发挥绩效管理的作用。绩效结果作为绩效管理过程的“输出”，通过与人力资源的其他模块相结合，实现人力资源管理一体化机制，从有效提高员工的绩效，并确保了绩效管理“输入”的质量，同时结合绩效管理过程的管理，使绩效管理体系真正实现了不断优化和持续改进的目标。

2.绩效管理改进 篇二

1.过分重视组织绩效目标的实现, 而忽视绩效在企业经营管理方面建设

由于现在的企业的绩效结果与企业领导人收入, 企业员工收入关联关系不断提高, 造成企业各层领导只重视眼前绩效目标的完成和提升, 考虑更多的是当前的绩效成果, 而没有深入分析这些绩效指标与企业长远战略发展的关系, 忽略了能够长远提升企业经营管理水平的绩效基础管理建设。

2.企业组织绩效与企业个人绩效关系想脱节

对于顶层设计管理体系下, 各单位对于组织绩效都能够十分关注, 对于组织绩效的管理各单位往往都能拿出许多方法和手段, 但是往往只将组织绩效停留在管理层或中层管理层阶段, 或停留在企业中部分与绩效指标相关的人员身上, 并没有与企业所有职工的绩效相关联, 使得企业员工感觉企业的绩效好坏与自己工作无关, 偏离了绩效管理对于员工激励的作用。使企业绩效管理成为一个孤立的个体, 在企业中无法形成凝聚和活力。

3.绩效的文化氛围不够, 全员绩效管理没有得到推广和应用

绩效管理涉及到了员工的切身利益。企业管理层往往希望淡化员工的绩效矛盾, 不愿意打破原来部门内部的利益平衡关系。有的管理者干脆实行平均分, 让绩效考核体系形同虚设。一方面企业内部对于绩效管理体系宣传并不到位, 绩效管理的过程和评价结果又不透明, 另一方面员工对于企业的绩效管理也是一知半解, 让员工对于绩效管理理解的偏差和不支持, 引起更多的猜测和矛盾, 这样又迫使管理层更加不敢进一步推广绩效管理体系, 让绩效管理应用陷入恶性循环。

4.绩效管理应用体系不够健全, 无法形成绩效考核一个闭环管理

电力企业绩效管理的目标每年都在不断变化, 绩效评价方式每年也随之改变。一些企业管理者没有将绩效考核结果与员工的成长很好的联系起来, 忽略了绩效考核整个过程包括对员工的指导, 监督, 培训, 激励和提升等全过程。那绩效考核管理是无法调动员工的积极性。完全依靠员工敬业精神是无法让一个绩效管理取得好的成效。

电力企业想要解决绩效管理过程中面临的问题, 需要从企业经营的高度去看待绩效管理。完善绩效管理的运作体系, 营造全员绩效的企业文化氛围。我个人认为改进的方法主要是对以下三个方面建设进行完善。

1.建立以全员绩效的管理制度, 营造以绩效管理的企业文化氛围

电力企业是处于企业发展的成熟期, 把员工的绩效管理能够推行的好, 首先应该是在企业内部树立起以绩效为先的共同价值观, 通过树立绩效价值典型, 宣传企业绩效人人有责, 员工是企业绩效成功的主动力, 只有当企业的绩效管理文化理念在职工中已经普遍接受的情况下, 绩效管理才能得以推进, 职工才将自己与绩效管理紧密相连。当职工成为绩效管理的主人后, 他也将推动绩效管理的更加完善和贴近职工本身, 以人为本的绩效管理才能创造出适合企业适合职工的企业管理模式。

营造绩效管理企业文化还需要提高绩效评价的透明化, 公开化。加强绩效的监督管理。绩效管理的文化氛围将促进企业的员工更加关注到绩效评价, 俗话说:“人不患寡, 而患不均”, 当职工认同到绩效考核的公平和公正, 对绩效管理体系信任了, 才能引领员工向着绩效目标奋斗, 所以要加强绩效的监督管理。

2.建立以员工岗位胜任力为重点, 以岗位责任为核心, 以战略目标方向的绩效指标体系

电力企业的员工关系相对稳定, 企业组织架构比较清晰, 内部的分工也比较明确, 因此在绩效管理中, 应当围绕着员工岗位职责的履行为基础。建立为企业战略发展目标为方向的绩效考核体系。体系中不仅考虑企业当前的绩效目标, 还应该着眼于企业的长期发展战略, 以发展战略为方向, 建立企业绩效指标库体系, 建立紧紧围绕着企业安全生产和价值提升为核心基础管理指标体系。在企业发展过程中, 通过在调整的指标体系过程中也要相应调整岗位责任体系, 体现出不同阶段, 岗位的目标和岗位的价值。只有不断完善岗位责任体系, 才能建立行之有效的绩效考核, 从而促进员工的能力提升, 使得员工的岗位胜任能力不断提高, 从而推动企业战略的实现。只有这样绩效管理才能成为企业发展的源动力。

3.建立以促进员工成才的绩效考核体系, 形成闭环管理

企业的发展如果脱离了员工的发展是走不远的。绩效考核体系如果只关注了结果, 忽视员工的发展, 那绩效考核将成为阻碍企业发展的因素。在绩效管理中尤为重要的是以人为本, 应该加强绩效的沟通反馈, 对绩效管理过程进行评估, 找出差距的原因, 对症下药开展针对性后的培训。再进行评估考核, 如此达到提高员工的能力同时, 提高绩效的成绩。同时绩效考评的结果应当与员工的提升挂钩, 拓宽职工的发展渠道, 形成以员工提升为基础, 促进组织绩效提升, 组织绩效提升后又促进员工提升的良性循环。只有企业绩效体系真正实现了“考核—评估—培训—改进—提升—成才”的循环发展, 才能让企业职工成为将企业绩效管理的主人, 才能促进员工主动的为实现组织绩效目标而奋斗。

3.绩效管理改进 篇三

关键词：中小企业；绩效管理；不足；改进

DOI：10.19354/j.cnki.42-1616/f.2016.17.38

随着经济全球化的愈加深入，我国中小企业发展所面临的竞争压力越来越大，而在这些竞争之中，人力资源的竞争在企业核心竞争力的形成中起到了越来越大的作用。绩效管理作为人力资源管理的核心，不仅关系到企业绩效的提高，还关系到企业整体目标与员工个人目标的实现。因此，中小企业要想求得长远的发展，必须加強对绩效管理的完善。

一、中小企业绩效管理的不足

（一）对绩效管理存在认识上的误区。对于许多中小企业的员工，甚至管理者来说，绩效管理仅仅只是人力资源管理部门的工作，与自己的关系并不大。然而实际上，真正的绩效管理涉及到企业全部的活动，从采购原材料到产品的生产、销售、售后服务等，上至管理层，下至普通员工，都与绩效管理息息相关。因此，绩效管理不仅仅是人力资源部门的工作，而是需要全体员工共同参与其中。

（二）绩效管理中考核不合理。绩效考核是绩效管理的核

心，现实中，中小企业绩效考核的不合理首先表现为定位不合理。在具体的实践中，中小企业往往并不重视考核定位，存在定位模糊、目标不明确或者定位过于狭隘的现象，有时候考核仅仅是为了考核或者是为了分配奖金、红利等。然而，绩效考核其实可以有更多的目标，其最主要的目标应该是促使员工提高工作绩效。绩效考核不合理其次表现为考核指标的不合理，尽管在现实中许多中小企业为了追求面面俱到的效果，不仅将经营指标的完成情况列入其中，还将工作态度、思想觉悟、安全指标、质量指标等分别考察，这样就容易造成考核标准的不具体、不量化，缺乏关键业绩指标。

（三）绩效管理缺乏民主性。许多中小企业绩效管理计划的制定和实施都缺少员工的参与，许多员工并不了解公司的考核制度、考核指标，导致自己在工作中犯了哪些错误、出了什么问题而导致考核结果不理想都不清楚，也就无法根据考核结果去改进自己的工作。

二、中小企业改进绩效管理的对策

（一）树立科学的管理理念。观念上的问题是中小企业改进绩效管理制度的最大障碍，更新管理理念，不仅仅是针对企业的管理者，同样也包括普通员工。想要让绩效管理达到预期的目标，必须改变全体员工的绩效意识。绩效管理不仅仅只是人力资源管理部门的内部工作，更是事关每个员工切身利益和企业整体发展的制度性问题，上至管理高层，下至普通员工，都应当意识到绩效管理与自己的工作有着密不可分的联系。

（二）建立立体的绩效管理体系。绩效管理是一个全面、立体的系统，包括绩效计划、实施、效果反馈和改进等诸多环节，一个立体的绩效管理系统既要主动适应中小企业自身的企业目标和组织结构特点，又要充分考虑到绩效系统之内所有员工的个性特点。除此之外，还需将企业自身过去的绩效确认和未来的绩效提高容纳其中，只有这样的对比，才能有效地衡量绩效管理体系的实施效果，通过比对进行自我诊断，发现现行绩效管理体系的不足并及时进行完善。

（三）创立高效的绩效管理文化。企业文化是企业软实力的一部分，能够凝聚员工的创造力，为员工创造归属感和安全感。绩效管理不仅仅是一种人力资源管理的工具和方法，更是一种管理哲学和文化，应用得当，可以帮助管理者更有效地进行管理工作，也可以帮助员工更好地规划自己，实现自己的人生目标。在企业内部建立高效的绩效管理文化，能够深刻地影响绩效管理的实践。因此，中小企业在进行企业文化建设的时候，可以充分考虑绩效管理的因素，通过建立与绩效管理文化相关的机制，奖惩结合，在企业内部营造一种绩效管理的文化氛围。

结语：中小企业，是未来中国经济发展的重要主体之一，在国民经济中有着不可替代的地位。然而，随着知识经济的到来，中小企业在资金、技术、人才等方面的不足愈加显现。为了提升自己的竞争力，中小企业也更加重视人力资源管理，尤其是绩效管理。然而，由于观念的束缚、措施的不当，在实施绩效管理的时候，并未收到预期的效果。因此，中小企业在以后的绩效管理过程中，仍然需要不断转变观念，创设绩效管理的企业文化，建立立体的绩效管理体系。

参考文献：

4.绩效管理改进 篇四

关键词：绩效管理；人力资源；考核；激励

人力资源是企业成功的最重要的资源，企业成功和发展来自于每个员工、每个部门的高水平的绩效。通过调查分析，目前企业在绩效管理方面存在着以下误区，而东方厨具公司针对误区取得了较好的改进方案：

一、企业所运用的考核方案不合理

许多企业没有为各个岗位设置恰当、可行的考核指标，如一些职能管理部门，由于他们的工作成果难以用具体的财务指标来衡量，因此就忽视了对他们的考核，或者仅是简单地考核其出勤率等易于量化的指标。此外，许多企业错误地将绩效评价与绩效管理等同起来，简单地认为绩效管理就是在年底对员工一年的工作进行一下评估。其实绩效管理是一个持续、系统的工作，绩效评价仅仅是其中一部分，还应包括更为重要的绩效计划、绩效沟通等过程。因此，在实践中一些优秀企业，如东方厨具公司在员工手册中制定了相应的规定和流程，如企业对员工行为准则：为员工的今天负责更为员工的明天着想。企业的使命是：共创共享。人才观是用好该用的人做好该做的事，以便使经营管理者与员工之间的沟通、反馈能够做到制度化、长效化。

二、企业的薪酬政策对员工缺乏激励作用

在一些企业中，员工个人收入中的固定部分所占比例过大，而与绩效挂钩的浮动部分所占比例过小。这就在一定程度上造成了不管员工干多干少、干好干坏，其收入相差很小的现象。有些企业尽管也存在着各种形式的考核，但是考核完就完了，没有将员工的收入与其考核结果有机地联系起来。还有些企业在年初也制定了计划和奖罚办法，但是在随后的工作中又随意进行修改，年终时也没有完全兑现。这些都使得考核流于形式，企业不能有效地对员工进行激励和约束。

东方厨具公司过去因劳动人事和工资分配制度相对滞后，制约着东方的竞争能力。下大力气进行改革，引入人力资源管理，建立起符合现代企业制度要求的人力资源管理制度和以绩效考核为主的薪酬分配体制，以提高公司整体形象和可持续发展能力。具体举措有：

1、贴出东方厨具公司单位组织机构调整和定岗定编工作指导意见的通知要求，为确保集团组织机构调整和定岗定编工作如期完成，成立了组织机构调整和定岗定编工作小组，对定岗定编工作进行了总体布置安排，抽调了业务骨干组成专门工作小组，负责业务流程梳理和岗位说明书的编制审订，并做好岗位评价工作。业务流程梳理内容为：绘制主要业务流程图（通用流程、专用流程），编制审订岗位说明书。

重新梳理并设置员工岗序标准。随着规模的壮大，工艺流程变化，产能提升和采选主要大型设备的增加后，有部分岗位的劳动强度、工作环境、工作责任和技术要求等都发生了较大变化，部分操作岗位、维修岗位、辅助岗位和管理岗位的岗位工资和岗序设置相对不尽合理。为使岗位工资的岗序设置更加合理，经借鉴主要设备作业、工艺流程特点与同行业岗序设置的成功经验，并考虑了集团管理的实际情况，对所有员工岗位从劳动强度、工作环境、工作责任、技术要求以及产生的效益等进行综合权衡，对现有岗位中的岗位工资进行了相应

调整。与国家人力资源和社会保障部劳动工资研究所合作对岗位进行评价，进而以此为基础优化薪酬体系设计和绩效管理体系设计。

2、东方厨具公司拥有各类专业人才，通过内部整合，可以最大限度地降低人工成本，缩短培训时间，凝聚人心，融入企业文化，有效的培训资源，使新录用人员在短期内能熟悉掌握所录用岗位要求的应知应会和操作技能，使他们能迅速适应岗位，更好地为集团服务。同时，有效缓解了新聘人员因文化差异而带来的矛盾，事实证明，通过3个月的集中培训，使他们有厨具用品的认识，培训结束后更快地融入到东方这个大集体中。

3、为公司员工提供“三险两金”，为特殊工种的员工提供意外伤害险和人寿险，现正积极研究并适时推出补充养老保险和年金制度。

三、部分企业的管理者缺乏相应的能力和必要的培训

具有竞争力的现代企业对中层管理者提出了比以往更高的要求。他们不仅要精通业务、敬业勤奋，同时还必须善于调动下属的工作积极性，能够对员工进行有效管理，通过团队合作来实现部门和组织的目标。但是，许多管理者明显缺乏这方面的管理能力。更为严重的是，许多企业忽视对中层管理者的开发，没有及时为他们提供足够的培训。这就造成了一些管理者或者不会做计划，或者在工作中忽视或不能与员工就绩效方面的问题进行持续、有效的沟通。

东方厨具公司参考了某些大型企业的管理制度。培训内容紧扣企业实际和干部提升自身素质需要，设置了领导力与执行力提升、企业投融资决策、企业管理等三大模块17个专题。对管理者进行专业培训，达到学以强智，学以立德，学以致用。

四、对人力资源管理的重视程度不够

大多数企业对人力资源部门的资金、人才、信息化建设投入不够，使得人力资源部门还处在传统的劳动人事管理阶段，忙于大量繁杂的事务性工作，无暇顾及其他，因此工作往往很被动。东方厨具公司为摆脱这种局面，加大了对劳动人事部门的投入：一是改善办公硬件条件，实行电脑办公和办公自动化；二是开发处理日常事务性工作的软件，实现信息化管理，减少处理日常事务性工作的时间；三是引进专业人力资源管理人才，提升管理水平；四是加大对劳动人事工作人员的培训力度，转变观念提高人力资源管理能力。

面对企业存在的诸多问题，一些人主张完全照搬领先企业的管理模式，希望能够迅速、彻底地解决所有问题，这种做法显然是不现实的。企业带着问题发展是很正常的事情，重要的是要识别出严重阻碍企业发展的瓶颈，并采用最简单的方法有效地解决它。正是基于这种简单、实用的考虑，同时借鉴行业内的先进经验，引入职位管理概念，职位管理包括职位说明和职位评估，主要为绩效管理和薪酬管理提供基础信息。东方厨具公司即采取人力资源管理的核心链，即3P模式。

（一）实行3P模式最重要的目标就是提高员工和组织的绩效。实行绩效管理无疑是该核心链中非常重要的一环。简单地讲，此模式下的绩效管理主要包含两个成分：关键业绩指标和绩效管理流程。

1、关键业绩指标（KPI）。企业中每个职位的工作都可以从多个角度来进行评价，也就有许多种业绩指标，而找到合适的关键业绩指标是首要的任务。在为每个职位设置KPI时，需要遵循以下原则：一是KPI须与公司战略目标相符合，并能够促进公司财务业绩和运作效率；二是KPI必须是被考核者所能够影响的，同时应能够测量和具有明确的评价标准；三是KPI必须有有效的业务计划及目标设置程序的支持；四是设置KPI时必须充分考虑其结果如何与个人收入挂钩。

2、绩效管理流程。前面曾经提到一些人对绩效管理存在着各种误解，其中之一就是误

将绩效评价等同于绩效管理，绩效管理是一个动态的过程。

没有合理的绩效计划、充分的绩效沟通，那么绩效评价必然会导致经理为难、员工不满。因此，设计合理、实用的绩效管理流程是非常重要的。

（二）加强基本制度建设。东方劳动人事工作方面的基本制度，涉及到劳动人事和工资分配及劳动保险等各个方面，并与员工的利益密切相关，也是东方劳动人事工作的基础。基本制度的完善与否，是衡量一个企业劳动人力资源管理工作是否成熟的基本标准。这些基本制度主要包括：人力资源规划；岗位测评、职位人员分类方案；薪酬激励制度包括绩效考核办法、岗位工资制度和奖金分配方案、员工福利和晋升；员工招聘和劳动合同管理办法：岗位竞争方案；员工个性培训方案；劳动保险方案等。

不难看出，东方厨具公司改进思路力求简单、有效、实用，并不盲目追逐全面、完美。我们认为只有这样才是符合企业实际的，会为企业真正带来效益。

我们根据以上思路帮助企业改进绩效管理的实践经验，对想要或正在改进绩效管理的企业提供几点启示：

1、新的绩效管理系统必须得到企业高层领导的认可和全力支持。推行一个新的系统会遇到许多困难，如果没有高层领导的坚决支持，常常会半途而废，这不仅浪费了大量的资源、损害了管理层的威信，而且极大地增加了今后改革的难度。

2、企业在推行新的系统时，需要做大量培训。员工大都对绩效管理抱有负面情绪和不愉快的经验，而一个绩效管理系统能否成功实施，在很大程度上取决于员工是否配合，因此很有必要让所有参与考核的人了解该系统的目的、使用程序、方法以及与自身的关系等等。同时，绩效管理系统的成功实施还要求管理者具备较高的管理能力，因此相应的管理培训也是很重要的。

3、对具体问题进行系统分析和诊断，引入人力资源管理。应首先了解自己的实际情况，进一步讲，是要知道自己在管理上存在些什么样的问题，以便针对性地采取措施。因此，有必要对生产经营管理的各个方面进行分析、比较，以找出存在的问题。如若可能的话，也可聘请社会的专门咨询机构，对公司管理上存在的问题进行系统的分析和诊断。

4、改革要逐步深化，劳动人事和工资分配改革是一项系统工程，工作量太，复杂而敏感。同时，改革是要成本的，必须与一定的经济条件相适应。因此决定着东方的劳动人事改革，不可能一步到位，必须分步实施，逐步深化。要加大宣传力度，进一步转变观念，对出台的一些方案要坚决地执行。在条件允许的情况下，选择一些员工支持度高，基础工作扎实，管理规范，经济效益好的基层单位进行试点，取得经验，逐步展开。

5、切实做到考核结果与个人收入合理挂钩。力争个人收入与能力、业绩挂钩，做到钢性考核、及时兑现。

主要参考文献：

5.绩效管理改进 篇五

1、目的：通过定期实施安全生产标准化绩效评定工作，验证安全生产标准化的适宜性、充分性和有效性，不断对安全生产目标指标、管理制度、操作规程等进行调整完善，制定工作计划和有效措施，以实现持续改进的目的，制定本制度。

2、适应范围：本制度适用公司安全生产标准化绩效评定的管理控制。

3、职责

（1）总经理负责主持或授权主管安全生产副经理主持安全生产标准化绩效评定会议，批准绩效评定计划和评定报告。

（2）主管安全生产副经理负责安全生产标准化绩效评定会议召集；负责审核绩效评定计划和评定报告；并在绩效评定会议上向总经理报告安全生产标准化定期运行情况，并提出改进建议，批准整改措施计划。

（3）安监部负责编写安全生产标准化绩效评定计划和评定报告；负责督办绩效评定整改措施计划的具体实施，并做好跟踪和验证工作。

（4）各部门负责提供定期安全生产标准化运行情况小结及改进建议，并负责组织和实施绩效评定整改措施计划中提出与本部门有直接相关的各项整改措施。

4、内容与要求

（1）绩效评定周期或频次：通过安全生产标准化外部评定后，一般在每年年末进行一次。其间隔不超过12个月。当发生下列变化时，应增加评定频次：

①公司组织机构发生重大变化； ②社会及相关方有强烈安全生产投诉时； ③发生工伤死亡事故时； ④新、扩、改建工程项目时。（2）评定内容

①所制定的各项安全生产管理制度、措施是否适合于公司的实际情况；

②所制定的安全生产目标、指标的落实方式是否合理、具有操作性；能否保证其实现；

③所制定的相关制度措施是否符合职工的使用；是否与其的能力、素质相配套；

④是否以隐患排查治理为基础，对所排查出的隐患实施了有效治理与控制；

⑤对重大危险源是否实施有效控制；

⑥通过制度的建立，安全管理工作是否符合有关法律法规及标准要求；

⑦通过安全标准化相关制度、措施的实施是否形成了一套自我发现、自我纠正、自我完善的管理机制；

⑧职工通过安全生产标准化的建立与推进，是否提高了安全意识，并能自觉的遵守与本岗位相关的程序或作业指导书的规定等。

⑨绩效评定应结合安全生产工作实际，应突出重点，尤其关注是否存在管理缺陷问题。

（3）评定方式按安全生产标准化评分细则，分若干小组进行。

5、绩效评定实施

（1）绩效评定会议召开前，安监部应制定评定计划，按规定进行审核、批准。评审计划包括评定目的、范围、标准、日期、人员、内容等；

（2）绩效评定会议前，各部门将本部门的安全生产标准化运行情况小结交安监部，安监部整理编写制成报告，提交主管安全生产副经理修改、审核，并在绩效评定会议向入会者报告，并提出需要解决的问题。

（3）绩效评审应明确评审结论，并确定需要采取纠正措施和预防措施。总经理或总经理委托人就安全生产标准化能否满足安全管理的需求作出客观评价和调整意见。

（4）绩效评定结束后，要形成详细的绩效评定报告，评定报告按照相应的评定标准或评分细则的要素，逐条进行详细分析和论述。

（5）评定结论应明确下列事项： ①系统运行效果；

②系统中出现的问题和缺陷及所采取的改进措施； ③统计技术、信息技术等在系统中使用情况和效果； ④系统各种资源的使用效果；

⑤绩效监测系统的适宜性及结果的准确性； ⑥与相关方的关系。

（6）绩效评定实行量化管理，实行百分制考核。

（7）安监部应将安全生产标准化绩效评定报告进行通报，从内部信息平台或纸质文件等形式传达到公司领导、各职能部门、车间和全体员工。为保证通报宣传到位，综合办公室应组织相关职能部门适时对相关人员进行抽查。

（8）应按绩效评定结果对各级领导、各职能部门、车间的效益挂钩，并实行考核。

6、持续改进

（1）安监部应根据绩效评定中发现系统薄弱环节要加以改进，对安全目标措施不适宜、不充分应进行调整；修订不合理、不实际的安全规章制度、操作规程、应急预案等。

6.绩效改进计划 篇六

来源：企业管理杂志社 发布时间：2010-09-22 11:18:56 查看次数：187

■ 文/张 军

绩效改进计划又称个人发展计划（Individual Development Plan，IDP），是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。很多人认为，绩效评估是绩效管理最为重要的环节，但实际上绩效改进计划要重要得多。究其原因，主要在于绩效评估仅仅是从反光镜中往后看，而绩效改进计划是往前看，以便在不久的将来能获得更好的绩效，而不是关注那些过去的、无法改变的绩效。由于绩效评估的最终目的是为了改进和提高员工的绩效，因此制定与实施绩效改进计划是绩效评估结果最重要的用途，也是成功实施绩效管理的关键。

一、制定绩效改进计划的基本原则

在制定绩效改进计划之前，主管和员工应该对一些问题达成共识，把握住五个基本原则：

1．平等性原则：主管和员工在制定绩效改进计划时是一种相对平等的关系，他们共同为了员工业绩的提升和业务单元的成功而制定计划。

2．主动性原则：我们有理由相信员工是真正最了解自己所从事工作的人，因此在制定绩效改进计划时应该更多地发挥员工的主动性，更多地听取员工的意见。

3．指导性原则：主管影响员工的领域主要是从根据组织和业务单元的目标出发并结合员工个人实际，给员工绩效的改进提出中肯的建议，实施辅导，并提供必要的资源和支

持。

4．“SMART”原则：绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性，其制定的原则也要符合“SMART”原则，即做到具体的、可衡量的、可达到的、现实的和有时限的。

5．发展性原则：绩效改进计划的目标着眼于未来，所以在制定与实施计划时要有长远的、战略性的眼光，把员工个人的发展与企业的发展紧密结合起来。

二、制定绩效改进计划的准备工作

1．选择合适的时间

选择什么样的时间制定绩效改进计划是非常关键的，不合适的时间会影响制定计划的效果。要选择主管和员工双方都有空闲，能够全身心地投入到制定计划中去的时间，这段时间不要被其他事情打断。例如，主管马上要去参加总经理召集的会议，或者员工马上要赶去见客户。在这样的情况下，制定绩效改进计划往往会心不在焉，草率收场，无法展开细致的讨论。同时要注意不要安排得过于紧凑。有些主管总是在人力资源部门催交绩效改进计划表的时候，才抽出半天时间，与部门中十几名员工走马观花般地进行这项工作，这样就无法保证绩效改进计划的效果。

2．选择适宜的场地

通常，主管的办公室是最常用的制定绩效改进计划的场地。办公室给人以一种严肃、正式的感觉，这固然很好。然而，选用办公室作为制定绩效改进计划的场地也有一些局限性。首先，办公室经常会遇到各种各样的打扰，例如电话、来访的客人等等；其次，办公室的情境会给人明显的上下级的感觉，容易给员工造成层级的压力。因此可以考虑到类似于咖啡厅这些地方与员工进行这项工作，因为在这样的环境中员工会感觉比较放松，远离电脑、电话和成堆的文件，主管和员工坐在一起，喝上一杯茶或咖啡，更容易充分表达真实的感受。

3．准备相关的资料

在制定绩效改进计划之前，主管和员工都应准备好制定绩效改进计划所需的各种资料。主管需要准备的资料包括：职位说明书、绩效计划、绩效评估表格、员工日常工作表现记录等。在与员工一起制定绩效改进计划之前，主管必须对有关的各种资料谙熟于胸，当需要的时候可以随时找到相关的内容。员工需要准备好个人的发展计划。主管除了想听到员工对个人过去绩效的陈述和总结，更希望了解到员工针对绩效考评中不足的方面如何进一步改善和提高的计划。能够自己提出发展的目标和计划，而不是等待主管为自己制定发展计划，这样的做法本身就能够得到主管的赞赏，是应该鼓励员工具备的行为。

4．主管的心理准备

在制定绩效改进计划之前，主管除了要准备时间、场地和资料外，还要对制定计划的员工有所准备。这种准备是一种心理上的准备，也就是要充分估计到员工在制定计划时可能表现出来的情绪和行为。主管和员工一同制定计划的前提是双方对绩效评估的结果已经达成一致意见。要做好这一点，就必须充分考虑到员工的个性特征，本次评估结果对其的影响，以及员工对本次绩效评估可能表现出来的态度等等。在实际

中经常会出现员工与主管对评估结果意见不一致的情况，对于这种情况，主管应事先考虑好将要如何解释和对待。

三、制定绩效改进计划的流程

1．回顾绩效考评的结果

每个人都有被他人认可的需要，当一个人做出成就时，他希望得到其他人的承认。所以，首先应对员工在绩效期间工作表现的成绩和优点加以肯定，从而对员工起到积极的激励作用。然而，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话，他们也需要有人中肯地指出其有待改进的地方，因此，接下来可以指出员工的绩效中存在的一些不足之处，或者员工目前绩效表现尚可但仍有需要改进的方面。主管和员工可以就绩效评估表格中的内容逐项进行沟通，在双方对绩效评估中的各项内容基本达成一致意见后再开始着手制定绩效改进计划。

2．找出有待发展的项目

有待发展的项目通常是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待提高的地方，可能是现在水平不足的项目，也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改善和提高的。一般来说，在一次绩效改进计划中应选择最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短短半年或一年时间全部得到改善，所以应该有所选择。而且，人的精力有限，也只能对有限的内容进行改善和提高。

3．确定发展的具体措施

将某种待发展的项目从目前水平提升到期望水平可以采取多种形式。许多人一想到绩效改进的方法就会想到送员工参加培训，其实，除了培训之外，我们还可以通过许多方法提升员工的绩效，而且其中大部分方法并不需要公司进行额外的经费方面的投入，这些方法包括：征求他人的反馈意见、工作轮换、参加特别任务小组、参加某些协会组织等等。

4．列出发展所需的资源

“工欲善其事，必先利其器”，要落实绩效改进计划，必须要有必要的资源支持。这些资源包括工作任务的分担、学习时间的保证、培训机会的提供、硬件设备的配备等等。在这方面，主管人员一定要统筹安排，提供帮助，尽量为员工绩效的改进创造良好的内外环境。

5．明确项目的评估期限

工作的能力、方法、习惯等方面的提高是一项长期的任务，须在一个较长时间段中才能得到准确评估。员工需要一个宽松、稳定的环境，不应增加太多的管制。因此，如果评估周期过短，有可能造成员工的逆反心理，这样不但分散了员工的精力，影响工作进度，还有可能使员工疲于应付评估，使得评估效果适得其反。所以建议将评估周期设定为半年到一年，这样安排也可以与企业半年或年终总结相衔结。

6．签订正式的改进计划

当人们亲身参与了某项决策的制定过程并做出了公开的表态，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部的力量作用下也不会轻易改变。因此，在制定绩效改进计划的过程中，让员工参与计划的制定，并且签订非常正规的绩效改进契约，也就是让员工感到自己对绩效改进计划中的内容是做出了很强的公开承诺的，这样他们就会倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效改进计划。如果员工的计划只是口头确定，没有进行正式签字，那么就很难保证他们坚持这些承诺的计划。

四、制定绩效改进计划的案例

刘先生是A公司的销售主管，在2009年的考核中，他顺利完成了公司给他下达的销售业绩指标，但工作中还存在着一些问题：一是以前不在这个行业工作，对本领域的专业知识还不够熟悉，有时客户咨询相关的问题时难免捉襟见肘；二是在与客户沟通时不太善于倾听，对客户深层次的需求理解不够；三是对自己的主管角色认识不够清晰，常常事必躬亲，不善于向下属授权；四是在处理事情的轻重缓急方面不是很合理，常常忙得一团糟而任务还是积压。针对这种现状，刘先生在上级的帮助下制定了绩效改进计划（见表）。

五、实施绩效改进计划的要点

1．保持持续的沟通

员工和主管通过沟通共同制定了绩效改进计划，达成了绩效契约，但这并不等于说后面的计划实施过程就会完全顺利，主管就可以高枕无忧，等待收获成功的果实了。在绩效改进计划实施的过程中，员工与主管人员还必须进行持续的沟通。一方面计划有可能随着环境因素的变化而变得不切实际或无法实现，这时就需要对计划进行调整，使之更加适应内外环境变化的需要；另一方面，员工在计划时可能会遇到各种各样、层出不穷的困难，员工不希望自己在改进的过程中处于孤立无援的状态，他们希望自己处于困境时能

够得到主管的帮助，持续的沟通有助于问题及时得到解决。

2．注意正强化的运用

绩效的改进从本质上说是促进一些符合期望的行为发生或增加发生的频率，或者减少或消除不期望出现的行为，因此可以运用正强化的方法来进行绩效改进。正强化是指给予一种愉快的刺激，促使某种行为反复出现。按照行为强化原理，人们会根据对行为后果的判断来决定是否采取某个行为，而且人们可以从过去的行为结果中得到学习。所以在绩效改进的过程中要及时鼓励员工已经取得的进步。任何行为改善都是逐步的过程，当员工行为开始有所改善时，应该及时给予认可和称赞，以激励员工取得更大的进步。

3．适当采取处罚措施

在实施绩效改进的过程中，如果不是因为外在的因素如工作任务繁重、没有得到应有的资源保证等，而是因为员工个人主观因素对工作改进不积极不主动，主管采取帮助措施仍然不能奏效时，主管应考虑采取一些必要的处罚措施，如职务调整、取消奖金等。但处罚只是手段不是目的，最终还是期望通过这种方式促进员工改进绩效，所以在采取处罚措施时要注意几个问题：一是采取处罚措施之前要事先与员工沟通，让员工了解为什么要采取处罚措施、所要采取的措施是怎样的以及在怎样的情况下自己将要被处罚；二是所采取的处罚措施要合乎情理，而且要由轻渐重，不要过于严苛；三是采取措施之后要注意监控和评估处罚后的结果。■

主要参考文献

[1]德斯勒.人力资源管理.中国人民大学出版社，1999

[2]付亚和, 许玉林.绩效管理.复旦大学出版社，2003

7.绩效管理改进 篇七

关键词：供电企业,绩效管理,改进措施

1 概述

1.1 研究背景

绩效管理作为一种积极高效的管理手段, 对企业的成功具有重要的作用。绩效管理是系统的循环控制过程, 是企业将战略转化为行动的过程, 是企业战略管理的子系统。绩效管理的最终目的是改善员工的工作表现, 以达到企业的战略目标。近年来, 我国许多企业开始高度重视绩效管理, 并进行了有益的探索。但从总体上看, 绩效管理在我国仍属于管理的新领域, 大多数企业在绩效管理工作中仍存在着问题和不足, 绩效管理未能充分发挥改善员工工作表现, 提升企业竞争优势的作用。

1.2 研究目的及意义

本文全面分析了我国供电企业目前绩效管理存在的问题, 最后重点提出了相应的科学合理的改进措施, 希望为我国供电企业加强绩效管理提供一定的理论借鉴。供电企业建立有效的绩效管理体系, 是企业的成功的重要保证, 因此, 研究我国供电企业的绩效管理问题, 具有十分重要的现实意义。

2 我国供电企业绩效管理现状及原因分析

2.1 我国供电企业绩效管理现状及主要问题

2.1.1 绩效管理定位模糊, 缺乏目的性。大多数供电企业绩效管理还停留在绩效考核阶段, 把绩效考核等同于绩效管理, 绩效考核实际工作中, 缺乏明确的目的或目标定位过于狭窄, 或者为了考核而考核, 或者为了奖金分配而进行, 使考核流于形式。考核制度等同于奖金分配制度, 导致员工的注意力集中在如何避免被罚, 而不是放在如何努力提高工作绩效上, 从而忽略企业整体目标的实现。2.1.2绩效评价指标和标准设置不科学。由于岗位职责不清晰或工作分析不细致, 导致供电企业考核停留在工作计划的完成等表层工作上。而对于工作质量优劣、工作态度、思想觉悟、团队协作、学习能力等考核指标设置缺少关注, 这样虽然工作计划完成了, 但是部门的综合绩效和个人的综合素质难以得到提高, 另外, 考核指标设计错误诱导供电企业经营管理者“重生产, 轻管理”的思想, 有些企业把考核简单为“优秀”“合格”、“基本合格”、“不合格”等标准, 但究竟如何准确而又清晰的套用这些等级, 才能不降低员工的满意, 大部分企业还没有制定出准确标准。2.1.3考核主观性太强。绩效考核在实践中, 考核者往往是根据自己的印象、主观判断进行评分, 考核的结果因此而产生偏差。考核的主观性与片面性势必影响其真实性、公平性。[1]2.1.4绩效管理缺乏沟通与反馈机制。考核结果的持续双向沟通和反馈是绩效考核能否取得预期效果的关键环节, 但大多数供电企业并未做到与员工进行有效的沟通, 也不能通过绩效考核对员工进行有效指导教育。2.1.5绩效考核结果应用单调。在目前大多数供电企业的绩效管理体系下, 绩效结果只与一定量的绩效工资或年终奖挂钩, 还没有和员工晋升、降级、培训紧密联系, 还没有实现利用绩效考核结果对人力资源进行动态管理, 绩效结果无法充分发挥有效的激励和约束作用。

2.2 绩效管理存在不足的原因分析

导致供电企业绩效管理存在问题不足的原因是多方面的, 既有主观的, 也有客观的, 但本文认为最主要包括以下几个方面的原因。

2.2.1 对绩效管理的作用理解不够深, 在绩效管理上投入的力量不足。

很大部分的供电企业主管 (至少是部分主管) 甚至高层领导对绩效管理的作用认识不清, 不把绩效管理作为一项重要的工作来完成, 只将绩效考核工作定位在核发月度工资以及决定奖金发放等事务性工作上, 而不是着眼于未来, 使企业通过绩效管理, 全面地提高员工素质。

2.2.2 人情壁垒。

经过几十年的发展, 因体制、企业文化等原因, 供电企业的经济优势、垄断形成的职业优越感造成其人际关系网特别复杂。考核的执行过程中往往走平均主义路线, 考核者出于各种原因, 不愿意严格考核, 而被考核者又自恃“背景”, 不严肃对待考核。由于人情现象严重, 供电企业考核具有更多的随意性, 最终导致各级人员对考核工作不重视, 致使考核结果不能反映企业真实业绩, 绩效考核最终流于形式, 难以充分发挥有效作用。

3 改进我国供电企业绩效管理的措施研究

针对绩效管理实践中出现的种种问题, 本文认为应当把握好以下几个方面:

3.1 准确理解绩效管理, 树立“以人为本”的科学绩效观

企业应认识到绩效管理是一个持续循环过程, 是提高企业工作效率和管理水平的重要工具, 是员工晋升、酬薪、培训等的重要依据。另外, 企业所需要的人才是多方面的, 绩效管理要求管理者不能忽视每个岗位上员工的业绩。绩效包括个人绩效和组织绩效, 组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上, 但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候, 只要每一个人达成了组织的要求, 组织的绩效就实现了, 因此企业要树立“以人为本”的科学绩效观。

3.2 重视绩效考核的沟通和反馈

绩效管理的一个重要作用是通过持续地改善工作状态, 达到完成目标的目的。考核结果的沟通和反馈是绩效考核能否取得预期效果的关键环节, 通过沟通纠正可能出现的偏差, 通过将绩效结果反馈给员工, 才能真正发挥绩效考核的激励、约束功能。

3.3 合理应用考核结果, 健全激励与约束机制

企业绩效管理的过程中形成的最终考核结果, 可以与人力资源管理的其他环节相结合发挥重要作用。绩效管理不是孤立的管理, 供电企业在制定全员绩效管理制度的同时, 应当制定和完善相应的配套制度[2]。以物质激励为基础, 以精神激励为发展动力, 以竞争激励为创新手段, 健全激励与约束机制, 将绩效管理的效果落到实处, 并且得以强化和延伸, 建立起以持续改进为主线的长效管理机制。

3.4 破除人情壁垒

供电企业实行绩效管理最大的障碍还是“人”。理念可以引进, 考核方式可以借鉴, 但“人”的观念只能利用客观事实来引导。除了简单的上级对下属的考核形式外, 还应开通“申诉”通道:一方面员工由直接上级考核, 另一方面员工有申诉权, 通过申诉通道可以使更高一级管理者了解情况, 客观判断考核结果, 必要时高一级管理者有权对考核结果进行调整与控制。利用这种方法, 可在一定程度上避免考核失实与偏差。加强绩效沟通并严格执行考核办法中的各项规定, 根据考核结果, 兑现各种激励内容, 人情壁垒将自动解除。

结束语

绩效管理作为一种有效的管理手段, 对于评价和激励员工, 增强企业活力与竞争力, 促进企业发展等, 发挥着至关重要的作用。供电企业在实施绩效管理时, 由于历史的原因、体制的原因、发展的原因, 出现问题在所难免。绩效管理的过程本身就是一个持续改进、不断完善的循环过程, 只有清楚地分析问题的根源, 根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地、采用适当的方式方法和技术手段把绩效管理做实做好, 才能充分发挥绩效管理改善员工的工作表现, 提高员工的满意程度和成就感, 达到企业经营目标的巨大作用。

参考文献

[1]贾黎明.供电企业绩效管理的深化和完善[J].宁夏电力, 2010, 5.

8.绩效管理改进 篇八

关键词：现状；分析；对策

一、职工绩效考核的现状

宁东路政大队自引入职工绩效管理，经过坚持不懈的努力，大队各项工作取得显著成效，但对照职工绩效管理循环模型中可以看出，还有以下四个方面环节依然不能适应工作的需要：

（1）目标管理环节。分局制定大队的绩效考核目标，包含路政执法业务和基础工作（党工群、安全生产、综合治理、财务管理），大队对照分局给大队制定绩效考核目标制定职工的绩效考核目标，但无科学的量化标准，具体工作无法量化和细化，形成职责不清、责任不明，干与不干一个样，干多干少一个样的弊端。

（2）绩效考核环节。大队的绩效由分局考核，大队用百分制对职工进行考核，一方面无科学的衡量尺度，没有具体的工作指标，没有明确工作干到什么程度、什么标准，造成做一天和尚撞一天钟的现象；另一方面无科学的考核程序和标准，形成凭印象打分的弊端；还有就是考核主体没有职工代表，容易造成在考核中凭个人好恶打分的现象；

（3）激励控制环节。一是大队绩效考核与大队职工奖励性绩效工资相挂钩，职工奖励性绩效工资的标准是根据大队在岗职工职级由分局按大队总量划分，大队分配时按绩效考核百分制乘以职级系数发放，没有按岗位进行区分划拨；二是职工奖励性绩效工资占职工工资的比重较轻，对部分职工而言起不到经济杠杆的作用；三是职工奖励性绩效工资是按大队定岗职工核发的，如有职工因病请假分局就将该职工的奖励性绩效工资扣除，但大队的工作量没有减少，值班的职工更辛苦了，收入没有增加，引发了不必要的矛盾。

（4）评估环节。一方面大队的部分执法绩效目标只重结果，不重行为，不能及时的对考核目标进行更新；另一方面职工绩效考核结束后只是简单的与职工奖励性绩效工资和年终考评挂钩，没有反馈面谈，更没有针对性的培训提高。

二、职工绩效管理存在问题的分析

（1）客观方面。大队现有职工15名，平均年龄38岁，要抓好以下业务工作：一是担负着G20、G307、S103线部分路段的路政管理工作（高速公路、国道、省道的人、车、路的特点不尽相同），每天进行至少300余公里管辖路段的巡逻；二是宁东地区途径管辖路段的大件超限运输车辆的勘察、上报、护送；三是保证完成其它路政执法任务。同时，还要抓好基础性的工作（党工群、安全生产、综合治理、财务管理）。这就造成了简单的、僵化的、生硬的命令与服从的关系，很多时绩效目标不能推行到位，沦为走过场，都是因为标准太模糊，考核操作性不強。

（2）主观方面。首先，一是大队地处银川市边远地区，又是高污染地区，兄弟单位的职工不愿意来，自己的“老板凳”又逐年的在增加，职工调动有困难；二是经常面临着职工“一专多能”的局面，值班职工往往是应接不暇，有时甚至忙的是彻夜不休；三是由于以往根深蒂固的大锅饭思想的影响，个别职工在观念上有误区，认为绩效考核是对职工的“审判”，考核只针对基层职工，于是对绩效考核产生抵触情绪，又没有推行末位淘汰制。这就造成了目标存在宽松，考核存在“老好人”而不忍心打分现象。

三、改进和完善大队职工绩效管理的对策

1.明确职工绩效目标及考核

首先，可以通过调查问卷、访谈等方式与职工一同讨论制定，双方达成一致，这种参与决策可制定出兼顾双方利益的考核方案，以获得“民心”，提高职工对目标的接受程度和对绩效体系的理解、支持，消除对考核的抵触情绪。其次，考核分值要尽可能的持续改进。如一是向中队长、驾驶员、内勤重要岗位分值倾斜；二是分值的设计要根据不同时期的工作任务和工作重心的转移而适时进行调整；三是激励方式和力度也不是一成不变的，绩效考核初期，奖罚力度可适当小一点，给职工一个进步提升的平台，随着整体工作水平的提高，可适当加大考核力度，拉大职工收入差距，促使职工不断寻求业务技能和工作水平的提升。再次，合理设置考核主体和建立对考核主体的约束机制。最后，还要建立考核申诉制度，让职工能为自己说话、敢为自己说话，通过考核申诉制度的建立和执行，不仅能有效地推动组织的民主建设，还能检验组织管理制度的合理程度以及执行程度。

2.修正绩效偏差

职工绩效考核结束后应重视分析与沟通，一方面找出绩效考核与实际工作情况有不合适的目标，或难以达到的目标，或需要更新、改进的目标，积极向分局汇报并得到及时改正。另一面一是通过多种方式激励高效职工继续努力提升绩效，如，对那些想干事、能干事的职工，要帮助其设计“路线图”，尽力搭台子、架梯子；对那些长期默默无闻工作、无私奉献的职工积极适时褒奖，确保不让老实人吃亏；对那些思想政治素质好、文化水平高、处理实际问题能力强的职工要多压担子、多重用。二是督促低绩效职工找出差距改善绩效，如，要把深入细致的思想疏导和务实具体的解难帮困有机结合起来，要耐心倾听，真诚交流，不扣帽子、不打棍子，于润物无声中化解“心结”，以期达到个人与大队共同提高。

3.积极构建“第二个家”

首先，“家长”要带头率先垂范，一是要坚定信念，凝神聚力；二是要坚持原则，率先垂范；三是要发扬民主，豁达坦荡。其次，要营造拥有正能量之风的“家”，一是要弘扬正气，引领风向；二是对消极现象不能回避，要多做正面引导。最后，要构建和睦融洽的“家庭关系”，一是要真心实意解难，时刻把职工的冷暖疾苦放在心上，思其所想、帮其所需、解其所难，切实让职工体悟到组织的关心关怀，自觉地以感恩的心投身工作。二是要充分发挥党员、工会的战斗堡垒、先锋模范和职工之家的作用，形成一种齐抓共管的格局，建立困难职工档案，解决困难职工的部分困难，对因病住院的职工进行慰问，及时送去组织的关怀和温暖，遇有职工家属不幸去世，组织上门慰问，送去大家的关心。三是骨干要带头讲团结、讲支援、讲友谊，职工之间要相互建立起坦荡、清正、透明的同志式关系，让大家和气“过日子”。