公司的发展战略

公司的发展战略（共12篇）（共12篇）

1.公司的发展战略 篇一

《企业战略管理》课程论文

可口可乐公司的发展战略分析

【摘要】提到饮料行业，可口可乐公司无疑是饮料行业的老大，它凭借着独特的秘方，悠久的历史，严谨的作风在全球的市场上占有较大的市场份额，可口可乐公司是成功的，它的发展是永久的，经久不衰的。

【关键词】可口可乐 ；战略管理；SWOT分析

一、公司简介

可口可乐公司于1892年成立，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率，可口可乐公司在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，也是全国最大的果汁饮料经销商，在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率。

二、可口可乐公司旗下的产品

碳酸饮料：可口可乐、健怡可口、雪碧、醒目、芬达

果汁饮料：美之源、酷儿

草本饮料：健康工房

茶饮料：茶研工坊

饮用水：水森活、冰露

维他命饮料：酷乐仕

三、可口可乐公司的经营宗旨

（一）持续提高产品的质量

如果产品的质量达不到消费者的满意程度，那么产品最终会被市场淘汰，被消费者所抛弃，那么可口可乐公司为什么能够长久的不衰，那主要的原因就是可口可乐公司非常重视产品的质量。目前可口可乐公司在全球装瓶厂推广的TCCQS系统，就充分的体现了这种理念。

（二）技术的不断改进

上个世纪90年代一直到现在，他的包装不断的提高，越来越吸引消费者的眼球。

（三）优质的售后服务

在炎炎夏日，每个人都希望能够喝到冰凉爽口的饮料，可口可乐公司充分做到了这点，他给每个销售点都配置了冰箱，能够让消费者喝的凉爽。

四、可口可乐的公司策略

（一）从3A到4P

3A：“以客为尊”是可口可乐公司经营的基本策略，其具体的的市场原则有3条，即3A策略——要让顾客“买的到”;“买的起”；”乐意买’。市场

上处处都有可口可乐公司的产品，消费者随处都可以买的到，价格便宜，如果

顾客买不起，公司就无法生存，消费者喜欢喝可口可乐公司的产品，喝了之后

还想喝。

4P：即“大红广告“，随处可见的大红可乐招牌，吸引着消费者的眼

光；”渴望产品“，让消费者满足他们的欲望；”尊荣形象“，品牌形象的维

护，让可口可乐公司长久以来的营销活动受到消费者的肯定；”物超所值“，人人都消费的起，人人都能享受到可口可乐所带来的超值快感。

（二）市场策略——出奇制胜

当减肥成为全世界一种流行时尚，无论在哪个国家，哪种肤色，无论胖

瘦，女性们都高喊减肥的口号，高糖、高热量的可乐自然被她们拒之门外，而

不管可口可乐的味道多么吸引人，于是可口可乐抓住女人的这种心理，可发了

一种新型可乐——低卡可口可乐，在试饮料的活动中，其口感、健美功能都被

证明是一流的。同时为了赢得男性市场，可口可乐公司在宣传上双管齐下，制

作了一系列一，以男性为主要对象的广告，广告以“百闻不如一尝“为口号，主题在于宣传他的口味，而不 是其所含热量。广告收到了巨大的成效，低卡可口可乐凭借着独特的风味、特殊的功效，一上市就抢占了大部分市场。

（三）角色营销——酷儿风暴

角色营销的指建立在关系营销的新观念基础上，运用新的营销媒体、组

织，以满足角色需求和创造新的角色市场为中心的一种营销理论。它在本质上

是关系营销的一种延伸和深化，同时又有效的融合了网络营销和绿色营销。

酷儿果汁饮料的细分的目标群锁定在6~14岁的儿童，有香橙和苹果等多种

风味。可口可乐公司还通过理性诉求强调功效；果汁里添加丰富的维生素C及

钙，这给注重孩子健康的父母吃了定心丸，使酷儿赢得家长的信任。

成功的角色营销使酷儿获得了巨大的成功，2001年酷儿旋风席卷亚洲。同

年酷儿成了日本排名第一的果汁饮料品牌。在2002年的果汁饮料大战中，表现最抢眼的品牌非“酷儿“莫属。”酷儿“在众多竞争者中胜出。

（四）通路策略——随处可得

1．通路策略。可口可乐认为，有人的地方就会口渴，那么，自然而然的就

需要他们的饮料。他们的终极目标是让可口可乐像自来水那样，也就是说：当

你扭开水龙头的时候，汩汩流出的竟然是冒着泡沫的棕红色液体——可口可

乐！

2．全国销售。可口可乐公司选择了本土化策略：仅仅提供可口可乐的原

浆，其余的全部在当地调配，当地瓶装，当地销售，通过实现本土化和专门经

营，可口可乐产品在全球遍地开花，其销售网几乎是无处不在。

3．网络魅力。要实现随处可见，当然也不能忽视网络的巨大威力。它打破

了国界的限制，延伸到世界额每一个角落。要将可口可乐的信息快速地，成本

低廉地传至到世界各地，网络是最佳的选择。

4.势不可挡的广告效应。可口可乐公司要求其广告和品牌保持高度一致

性，因此其广告宣传和品牌定位一般都是由其位于亚特兰大的总部统一遥控，有着非常严格的限制。可口可乐公司非常重视广告的魅力，它无处不在，无时

不在的广告宣传。

5.声势浩大的赞助活动——可口可乐公司的奥运情结。可口可乐公司投入

巨资赞助奥林匹克运动会不仅在于它的规模宏大，是世界级的体育赛事，而且

奥运会的理念和可口可乐公司的品牌精神是相吻合的，奥运会的理念是“更

快、更高、更强”，而可口可乐在全球范围内一直宣传的品牌核心价值观是

“乐观奔放、积极向上、勇于面对困难”，这与奥运会的精神是恰好吻合的。

这一点是非常重要的。历年的奥运会上都会有为数众多的赞助商和他们乏善可

陈的奥运主题广告。这些广告并没有取得任何辉煌的成效，没有几家品牌是因

为奥运而在消费者心目中留下多少深刻的印象。可口可乐公司的历次奥运之行

都取得了极大的成功，而每一届的奥运会也都成了可口可乐公司诠释其品牌的最佳时机。

五、可口可乐公司的SWOT分析

（一）优势

可口可乐的优势包含了：品牌悠久、良好的质量、模仿困难度高、具有创

新的精神、强大的营销策略等。

1．品牌悠久，可口可乐的历史悠久，1892年艾萨坎德勒以美金2300元取

得可口可乐配方及所有权，1919年欧尼斯伍德瑞夫财团以2500万美元买下了

可口可乐，运用了许多的营销手法，让可口可乐公司扬名国际，1892至今也已

一百多年的历史，创造了不朽的成就。可口可乐公司的作业流程标准化，市场

占有率高,产品更是市场的领导品牌。这使得可口可乐成为全球最大之软性饮料业巨人,拥有大厂优势及强大之全球竞争力。

2．良好的质量，1987年可口可乐公司正是在台湾高雄厂完工。在1991年

获得经济部工业局GMP认証，之后也兴建了桃园新厂，于1996年得到优良厂商的GMP认证，1997年得到ISO 9002认证，1999年获得ISO 14001认证。不仅

如此，可口可乐也有一套良好的危机处理办法，让消费者信赖可口可乐的质

量。

3．模仿困难度高，可口可乐的有着他们不公开的可乐“秘方”，特殊风味

与口感是在当今市场尚未看见的。虽然饮料业容易制造，但可口可乐的高市场

占有率以及他的饮料传奇，是其他公司所难以模仿的。可口可乐饮料的核心产

品之神秘配方处於极度保密,使其流行100年後而不衰。

可口可乐公司的产品拥有便利性(随处可得),独特风味(神秘配方)及价格公

道等特色。产品生命周期为循环再循环型态,历久弥坚。其通路布建相当完整

(尤其是自动贩卖机之设置),并拥有速食业(以麦当劳为首)的强大销售通路。

4．有创新的精神，可口可乐在行销饮料之余，也经营了许许多多的周边商

品，这些产品为可口可乐带来极大的商机，也为可口可乐的知名度扎下了良好的基础。其具有强势行销能力,体系及企业广告。可口可乐的品牌形象深植人心,已成为消费者生活之一部分。可口可乐公司极具创新及高度研发能力,最具代表性为健怡可口可乐之推出,一上市即造成风潮。可口可乐不断在外包装做创新，例如：北京奥运期间，我在北京的机场买到了印有鸟巢图案的可口可乐罐装饮料。

（二）劣势

可口可乐公司的劣势有组织庞大难以控制不易，产品营养价值不高，原料的运送成本高等。

1．组织庞大，控制不易，可口可乐公司的组织极其庞大,控制不易。可口可乐公司是跨国企业，其经营范围广泛，组织结构及其复杂，公司人员数量庞大，分工细密，这给可口可乐公司的有效管理带来一定的困难。

2.产品营养价值不高，可口可乐是高糖的碳酸饮料，对人体几乎没有好处，这种刻板印象对于消费者不易消除。在消费者眼里，可乐就代表不健康饮料,因可乐内含有咖啡因等成份,且易造成肥胖等健康问题，这种印象根深蒂固，不易转变。

可口可乐在体育和音乐会上的广告宣传主要是吸引青少年。如果在年轻人中树立了信誉，那就获得了长期的消费市场。1894年，可口可乐的明信片上印着三个身穿海军制服的五岁男孩，口里叫着：“我们要喝可口可乐。”1911年可口可乐公司遭到政府的起诉，其部分原因是由于可口可乐中含有使儿童成瘾的咖啡因。从那以后，公司撤销了所有对12岁以下儿童所做的广告。但这既未能使分销商停止发送带有可口可乐标志的便笺簿和直尺等学习用具，也未能阻止公司在三十年代用圣诞老人来推销它的产品。

可口可乐的主要消费族群(年轻族群)对其产品认同感,略逊于百事可乐。桶装饮料通路遍布广泛,消费者最后所享用的产品品质较难掌控(超过保存期限或变质等情形)。

3．原料的运送成本高，可口可乐为确保其原料的秘密性，在总公司将饮料浓缩之后运送至世界各地，所以运送成本也相对提高。

（三）机会

一般软性饮料业进入障碍低,然要做到跨国行销则高。碳酸饮料较符合年轻族群需求,尤其为拉丁美洲和亚太国家,年轻人比例正快速提高,带给业者的商机颇高。饮料品牌形象影响销售状况很深。美国的速食文化与碳酸饮料十分契合。

1．独特的吸引力，一般软性饮料业进入障碍低,然要做到跨国行销则高。碳酸饮料较符合年轻族群需求,尤其为拉丁美洲和亚太国家,年轻人比例正快速提高,带给业者的商机颇高。饮料品牌形象影响销售状况很深。美国的速食文化与碳酸饮料十分契合。

2．市场占有率高，的市场占有率具有50％，他们不断挺进世界各国。中国地大人多，当然新兴的中国市场也是不容小觑的，不仅如此，可口可乐更进军美国电影市场，为彼此打广告。

3．参加世界与公益活动，奥运是全世界的活动，可口可乐赞助奥运，使自己的品牌得以名扬国际，成功的广告再次为可口可乐加分，除此之外有着更多的周边商品。世界杯足球赛的同时，可口可乐更是当时热门的电视广告。

（四）威胁

非可乐之其他碳酸饮料的产品替代性仍不低。饮料市场竞争颇为激烈,主要竞争对手(挑战者)——百事可乐威胁力十足,而在过去几年当中可口可乐业绩出现停滞不前的情形,而百事可乐却是持续在成长当中。因受恐布组织攻击及发动战争等利空因素,对美国经济造成冲击。在爆发一连串企业会计丑闻后,投资者逐渐失去信心,要求美国企业财务透明化的声浪日益高涨。

1．健康意识的抬头，在这个健康意识抬头的时代，可口可乐几乎可以说是垃圾食品。消费者追求健康意识抬头,势必将减少对碳酸饮料的饮用。

2．同业与替代品的威胁，百事可乐是以“打败可口可乐”为该公司的愿景，可口可乐虽有广大的市场占有率，但百事可乐在碳酸饮料当中是可口可乐最大的竞争对手，可口可乐必须要向前推进，以免被其他同业所取代。除了可口可乐的碳酸饮料以外，市场上许多茶品与咖啡等的需求也相对瓜分了饮料在世界上的市场，有鉴于此，虽然可口可乐公司也推出了一系列的非碳酸饮料，但许多替代饮料也在为饮料市场这块大饼虎视眈眈。

3．全球经济不景气，全球景气不佳当然影响了饮料的销售业绩，如何在如此恶劣的环境下继续生存并成长，可口可乐公司必须有着良好的应对方式。

4．增加回收成本，在87年政府法令，一般物品及容器回收清除处理费，再加上铝罐、保特瓶、PVC塑胶瓶，且费率上升，加重了营运成本。

六、总结

我们觉得可口可乐真的是一家非常成功的企业，它具有强大的品牌优势和良好的企业形象，极强的研发能力以及行销能力，而且也是该产业的优先进入者，其产品拥有的神秘配方，市场占有率高。

在追求健康的时代次时代潮流中，该公司必须运用强大的研发能力适度改良产品成分，除保留可乐原味（神秘配方）外，应剔除会影响健康的成分（或以其他成分代替），强调健康产品。运用现有品牌优势，开发新种产品，再次创造另一风潮。可以透过合并或搜狗在其他国家拥有独特企鹅畅销产品的他种饮料厂商，使其在该国的产品线更加完备（诸如在台湾信喜实业生产的开喜乌龙茶）。透过强势广告，加强年轻族群的产品认同感，以争取目前比较喜欢百事可乐的年轻消费者阶层。

我们可以在大大小小的商品中发现可口可乐的踪迹。我们藉由对于可口可乐的SWOT分析，了解企业背后的优势、劣势、机会和威胁，更进一步对于可口可乐的营运有更深的了解。我们应该要截取它的优点，并以它的缺失做为借镜，以此作为我们日后决策的经验。

参考文献：

[ 1]全球饮料龙头：可口可乐/杨春伟，徐苑琳编著.—上海：上海财经大学出版社，2007.4

[ 2]可口可乐官网：http：//.tw/brands/coke.aspx

2.公司的发展战略 篇二

1.1 外部环境分析

(1) 政治法律环境。我国改革开放三十多年来, 坚持中国共产党的绝对领导, 政治稳定, 经济飞速发展, 百姓安居乐业, 出现前所未有的繁荣景象, 各种法律法规逐步健全;在经济领域一系列政策、法规相继出台, 我国保险市场监管机制走向健全, 有力地保证了保险市场的健康发展。

(2) 经济环境。社会经济发展水平决定着寿险业的需求水平、发展规模、发展速度和竞争程度。在国家经济体制逐步完善的过程中, 沈阳作为东北老工业基地, 围绕“抓项目促调整, 抓环境促提升, 抓民生促和谐”等重点工作, 全力优化发展环境, 着力加强空间和项目建设, 加大结构调整力度, 积极推进改革开放, 以创新促进产业升级, 进一步使经济发展速度、质量、效益同步提升, 使人民生活水平也不断提升。

(3) 行业分析。根据市场规模、资本能力、赔偿准备金率、盈利能力、资产流动性以及经营稳定性对2012年沈阳市内保险公司进行排名, 新华人寿排名第六, 优势在于其市场规模 (排名第五) 、经营稳定性 (第八) 和盈利能力 (第九) , 但其资本能力排名第二十, 流动性排名第十七, 赔款准备金排名第二十四, 这些指标都相对落后。随着国民收入的稳步提升, 保险业的竞争也日渐激烈。

1.2 内部环境分析

(1) 财力分析。新华保险公司2011年在香港交易所和上海证券交易所同步上市, 如今集团拥有新华资产管理股份有限公司、新华家园养老企业管理 (北京) 有限公司和新华卓越健康投资管理有限公司等子公司。2012年公司实现保险业务收入人民币977.19亿元, 公司总资产规模达到4936.93亿元, 实现保费收入正增长。随着总公司的规模不断扩大, 知名度及信誉度的不断提升, 新华保险沈阳分公司近年来保费收入也不断提升, 从2005年的1448万元到2012年的6123万元, 保费收入增长了4倍, 实现了分公司保费收入的飞跃式增长, 成为新华保险分公司中保费收入增长较快的分公司。

(2) 产品体系分析。新华保险沈阳分公司在发展中已建立了完善的产品体系, 坚持“以客户为中心”的产品开发理念, 深入了解人生不同阶段的不同保障需求, 充分体现“为客户创造价值”的原则, 形成了新华保险产品的鲜明特色。主要有个人保险、团体保险和银行保险三大类, 涵盖传统保障型产品和新型人身保险产品, 可充分满足各个年龄阶段客户在意外伤害、医疗、养老、子女教育、家庭理财等方面的需求, 其中“会长大的保险”在客户中深入人心, 赢得了广大客户的喜爱和信赖。

(3) 营销水平分析。新华保险沈阳分公司的营销网络遍布沈阳市, 并不断向郊县延伸。在销售策略中, 公司制度逐渐完善。公司通过专业代理、兼业代理、个人代理、直销团队和保险经纪人等多元化销售渠道, 同时, 在各个渠道之间, 进行交叉销售, 并不断创新销售渠道, 即开通电话直销、手机短信服务和电子商务网站服务等, 逐渐增强服务水平和销售能力。

2 新华保险沈阳分公司的SWOT分析

2.1 公司机遇分析

(1) 国民经济发展形势好。近年来我国国民经济发展总体态势良好, 宏观政策的支持与外部经济环境的改善有力地推动了国内投资的强劲增长和外需的明显回升。国民收入的不断提升, 使人们对于保险产品的认识不断加深, 近年来沈阳保险市场变得火热。新华保险沈阳分公司要抓住机遇, 提升在沈阳保险市场的地位。

(2) 人口数量大幅度增加, 人们对保险认识加深。沈阳地区近些年人口数量大幅度增长, 沈阳人口的快速增长使得对保险产品的需求量大幅增加, 随着人们教育水平的提升以及人们对保险产品认可度的增强, 使得保险业有了更广阔的市场。

2.2 公司挑战分析

(1) 保险市场开放, 竞争更加激烈。保险已经走进千家万户, 随着保险市场的开放, 越来越多的保险公司走进沈阳市场, 同时一些更强的保险公司如中国平安、太平洋等保险公司也占领着自己的一片领地, 此时新华保险沈阳分公司面临着技术、资金、保险产品、人员素质等各方面的严峻挑战。

(2) 股票等资产的价格波动。许多保险公司将保险资金投资于股票市场, 而股票市场的波动使得其投资充满了不确定性, 一旦股票价格大跌, 保险公司将大受影响, 同时对投资收益及公司对于保险客户的偿付能力都将受到很大的影响。这些大的影响必然会给分公司带来不利因素, 因此, 新华保险沈阳分公司也将面临着这一类的挑战。

(3) 巨灾频繁发生。近年来, 为了迎合市场需求, 许多保险公司推出针对高损害概率事件的保险, 但是面对某些巨大灾难, 新华保险沈阳分公司呈现了偿付能力有限等根本问题, 导致公司的有效承保能力不足。

2.3 公司优势分析

(1) 公司发展优势。新华人寿保险股份有限公司是于1996年8月成立的第一批全国性股份制专业寿险公司。经营的产品体系涵盖传统保障型产品、分红类产品以及理财功能较强的万能和投连产品。总实力在全国的保险公司排名第四位, 其专业性寿险排行第二位, 而且是唯一一家连续十三年盈利的保险公司。同时, 中央汇金投资有限责任公司接手中国保险保障基金公司新华人寿的38.8%的股份, 新华保险公司一跃由股份制公司转为国有控股的大型国有保险公司。沈阳分公司依靠着这些有利的优势, 公司的发展业绩前途大好。

(2) 产品优势。新华保险坚持“以人为本”的产品开发理念, 深入了解人生不同阶段的不同保障需求。“会长大的保险”在客户中深入人心, 赢得了广大客户的喜爱和信赖。针对沈阳地区客户的不同需求, 新华保险沈阳分公司建立了完善的产品体系, 涵盖了传统保障型产品、分红类产品以及理财功能较强的万能和投连产品, 可充分满足各个年龄阶段客户在意外伤害、医疗、养老、子女教育、家庭理财等方面的保障需求。

(3) 服务优势。为了使客户保单的基本信息能够及时得到更新, 新华保险沈阳分公司将客户基本信息的变更作为主打内容, 历时两个月, 通过电话回访, 业务员上门拜访送分红报告, 媒体宣传鼓励客户自行核对变更联系方式等多种渠道同时开展, 电话回访及面访了40万客户, 累计变更了17万张保单的客户基本信息, 极大地保障了客户权益。

2.4 公司劣势分析

(1) 资产规模不足。与中国平安、中国太平洋等一些大规模公司相比, 新华保险资产规模还相差甚远。这些大的保险公司因为资产规模相对雄厚, 占领着较大的保险市场, 短期内不容易被超越, 新华保险沈阳分公司需要一定的时间来增强资产规模。

(2) 市场占有率较小。据不完全统计, 目前沈阳地区保险业中排名较前的分别为中国人寿、中国平安、太平洋保险以及泰康人寿, 新华保险与泰康人寿相比市场占有率忽高忽低, 这也为新华保险沈阳分公司敲响了警钟, 市场占有率有限。

3 新华保险公司沈阳分公司发展战略制定

3.1 公司战略定位

新华保险沈阳分公司在沈阳市场排行处于中等的位置, 与平安, 人寿等大型保险公司相比市场占有率较低, 应该根据公司的资金和能力状况, 认真地研究顾客对不同险种的需求, 按照差异化来划分细分市场, 对于有特殊需求的客户人群, 提供顾客所需要的保险产品。要坚持不断改革创新的策略, 在公司拥有学术、实践和服务的基础上提高市场占有率, 可以选择在资金雄厚的保险公司忽视的领域开发新的产品。要尽量防止与实力强大的保险公司发生竞争冲突, 同时要开拓自己新的创新点, 使得在保险市场上处于有利的位置。

3.2 公司发展目标

新华保险沈阳分公司的发展目标与总公司的发展目标高度保持一致, 即以客户为中心, 坚持现有业务持续稳定增长, 坚持变革创新, 坚持价值和回归保险本原, 抓住城镇化和老龄化历史机遇。基于这一根本目标, 沈阳分公司立志于开发独具特色并适应沈阳城市发展的保险产品及服务, 以满足不同客户的需求;建立高水平高素质的营销团队, 力求为客户提供高品质的保险和理财服务;树立公司团队文化建设, 使其更好地服务于公司。通过上述方面, 努力打造中国最有发展潜力、最具投资价值的金融保险集团。

3.3 公司发展布局

(1) 产品创新方面。为了适应市场竞争的需要, 保障公司长远发展的后劲, 围绕产品创新公司应及时对产品体系进行全面评估和清理, 努力完成公司产品体系整合方案。

(2) 客户服务方面。保险公司在不断扩大客户人群的同时, 也要留住老客户, 实时掌握客户的满意度和忠诚度, 提高续保率, 要处理好客户与公司长期的合作关系, 是保险公司提高在保险市场的竞争力, 实施市场占有率的有效途径。

(3) 管理制度方面。保险公司的管理制度可以规范员工的日常工作行为, 同时使员工的个人活动也可以合理进行, 形成公司与员工共同赢利的强制手段, 是公司实现目标的有利措施和手段。公司制度管理制度是为了企业能够更好地生存, 更好地发展。因此, 作为优秀的保险公司, 它的管理制度必然是完整、实用、科学的。

4 新华保险沈阳分公司发展战略的实施建议

4.1 加快产品的创新

公司应致力于产品的创新, 使产品差异化, 从而构建自己的强竞争力, 以获取独特的竞争优势。 (1) 开拓外汇保险业务。新华保险沈阳分公司可以在法律和政府允许的情况下, 开展外汇业务, 开发外币保单, 满足部分人群的需求。 (2) 对顾客进行分类, 提供贵宾顾客的增值服务。通过将客户分类, 可以提高服务效率, 同时节省公司人力、物力以及财力。

4.2 建立优秀的团队

公司的发展更需要公司员工的团结协作, 这样才能保证为客户提供最优质的服务。沈阳分公司一直将建立优秀的员工团队作为工作不断努力的方向, 公司制定了相应的员工管理机制, 同时公司也非常注重员工的重要性, 将员工的成长与公司的进步融为一体, 但是在一些管理理念和方法上仍需改进, 以保证公司更长远地发展。

4.3 完善营销制度, 拓宽营销渠道

新华保险沈阳分公司的人寿业务有很多类型, 其中主要为团队业务, 个人业务、银代业务。公司的营销策略采用多渠道营销模式, 主要是以个人代理制为主。随着外界环境的急剧变化, 信息技术的快速发展以及国际之间的竞争与合作的不断加强, 在不断变革和完善已有的营销模式外, 还要探索新的保险营销模式。

4.4 建立良好的企业文化

保险公司发展的依托是客户的信任, 培育诚信、规范经营的企业文化, 体现保险的社会责任, 树立良好的企业形象, 以坚定客户对公司的信任及信心, 通过获得客户信任, 为客户创造价值, 促进公司长远发展。新华保险沈阳分公司可以从理念文化、制度文化、人格文化和品牌文化四个部分着手构建企业文化。

参考文献

[1]刘平.调整转型是我国保险业健康发展的必然选择[J].现代经济探讨, 2009 (10) .

[2]赵莉, 姚立根.企业核心竞争力的构建[J].经济导刊, 2010 (5) .

[3]王军, 户海印, 董方军.我国保险业发展中存在的问题[J].生产力研究, 2009 (21) .

[4]游运, 鲁强.我国保险业品牌价值提升策略研究[J].商业文化, 2010 (11) .

3.寿险公司的战略选择 篇三

一方面,中外合资寿险公司前些年的快速增长势头已经终结,整个市场连续多年保持的20%的增长率正逐渐回落至10%-15%之间。本土股东对寿险公司新一轮的增资以及其他一些公司的股权转让令这些合资公司更加“本土化”,合资公司不知不觉中逐渐成为外资股份占少数的本土公司。

另一方面,中国本土寿险巨头的危机意识已经被唤醒,他们认识到目前所享有的行业主导地位优势未来仍存在很大变数,因此已着手巩固自身地位并建立更庞大的“帝国”——将业务范围扩展到保险以外的银行、信托和证券等其他金融服务领域,从而成为中国金融混业经营的先行者之一。

不过,这种力量变化并没有立即让本土寿险巨头拥有绝对优势。对于中外合资寿险公司来说,即使整个中国市场的增速回落到10%-15%之间,这一发展速度相对于其他国家市场而言依然较高。外资股东减少其在合资公司中的股份的一个好处是,合资寿险公司地域市场扩展方面受到的政策限制将会减少,这将使得他们的业务可以拓展到更广阔而有潜力的地区。

对于本土寿险巨头来说,如果服务领域扩展后的各项业务之间不能达到真正的协同效应以增强客户稳定性和提高效率,那么这些扩张对业务增长的支持就只能持续很短时间。除此之外,本土保险公司仍面临一系列经营挑战,包括优化产品结构、提高销售渠道效率以及兼顾与平衡业务规模增长和价值创造的关系等长期性问题。

种种迹象表明,整个行业格局即将发生重大变化,需要业界在战略重点方面做出重大决策。决策结果不仅将深刻影响未来十年的保险业,还将影响到行业中每一个公司。

力量消长

中国寿险行业引入市场竞争只有不到20年的时间,在外资保险集团争相进入中国时,曾经产生了一种普遍预期,即随着中国市场的开放和发展,行业盈利水平将会改善,而通过发挥自身产品设计专长、凭借财务优势和引入在先进市场行之有效的经营管理方法,国际保险集团将逐渐在中国占据较大市场份额。

然而,该预期并没有成为现实。中国2009年保费总收入已突破1万亿人民币,成为亚洲第二大寿险市场。但是,近三年来合资公司的市场份额一直处于停滞不前的状况。与此同时,虽然有少数几家公司在集中化经营管理方面取得了进展,但是许多公司以分部或地区为中心的经营模式并没有改变,在某些公司甚至得到强化。而借鉴于其他市场的包括代理在内的销售管理模式,也已在中国国情下进行了本土化改造。比如,业务量的季节性波动——每个季度最后一个月的保费总收入快速上升——很大程度是自上而下管理层意见指导的结果,而不是市场需求的体现。

与之形成强烈对比的是,对于中国本土的寿险公司而言,未来前景似乎充满光明,越来越多的中国客户在购买金融服务时回避外资品牌,而选择在他们看来具有安全性的本土品牌。

行业隐忧

由于现金存款的投资渠道有限,中国本土客户购买保险的金额超过以往任何时期。尤其是传统型产品所提供的本金安全和增值的双重功能更具有吸引力,如投资保障兼顾的两全保险和万能寿险。

然而现实并非一片光明,当前有利的经营环境掩盖了行业所面临的各种挑战。

第一,中国的寿险行业长期以来还未能突出行业的核心功能之一,即为客户提供保险保障。保险行业对零售客户的吸引力和同业竞争立足点一直是基于高投资回报的承诺,而这一承诺所依赖的前提条件是保险公司与商业银行之间的批发存款协议能够实现高于零售存款的收益率。中国寿险行业对于真正意义上保险产品的盈利能力依然认识不足,而当前低利率环境以及业界不惜代价“敛聚”保费收入和刺激业务扩张则进一步挤压了盈利空间。

第二,行业发展的动力主要来源于宏观经济增长,而不是各家保险公司为满足客户特殊需求,以差异化战略为基础,积极抓住市场机遇的结果。大部分寿险公司都雷同,除了规模以外,在产品设计、客户拓展和业务运营各方面几乎没有太大差别。同时业务绝对规模的增长导致业界对关键问题的忽视,致使保险企业高管人员看不到供应方创新的必要性,从而使得业界对市场环境变化或增速放缓准备不足。

第三,合格资质专业人才的短缺、经营不合规和不规范倾向仍令人担忧。保险管理应更加注重治理机制、风险管理以及中长期的保单持有者教育。监管机构还需更积极主动地预见风险管理和偿付能力的相关问题,以避免事发后被动应对。

第四,那些令合资公司失去公平竞争环境的监管限制,可能会继续阻碍潜在的商业模式创新和为市场引入竞争压力。许多外资公司在进入中国市场之初受困于缺乏有效的治理体系和本土人才匮乏,而依赖于适应自身海外业务模式的内在优势,然而在探索将海外实践模式转化为中国市场上真正的成功商业模式的努力中,大部分公司都失利了。

普适原则

为了应对上述挑战,寿险公司需从两方面制定应对战略,一方面应着眼长期压力,因为未来较长一段时间内,寿险市场大部分领域的非经济性竞争和低盈利水平情况很难改变。另一方面,要清醒地认识到目前的监管体系至少中期内不会改变。日常经营策略仍具有重要意义,尤其是在各种市场压力、经纪人争夺以及竞争性挑战如此迅速变化的背景下,然而战略定位将日益重要。虽然中国市场的竞争和监管压力可能具有独特的严峻性,但在效率、差异化、贴近客户等方面,全球寿险公司在其他国家赢得竞争性优势的原则同样适用于中国市场。

效率——在一个高度商品化的市场中,拥有本行业最低的单位成本是创造价值的关键法则。一些保险公司拥有较大的空间来缩减产品范围、实行保单集中化管理、精简操作流程、减少欺诈事件以及解决其他效率低下问题。

差异化——虽然市场从整体而言可能基本达到了无差异化,然而,基于产品、客户渠道和客户群的差异化经营方法依然可能有效。

贴近客户——寿险市场本身可能受困于盈利水平偏低,然而通过建立全面的、产品交叉的客户关系则有潜力成为价值创造的来源,前提条件是能够有效地落实开展交叉销售——产品种类涵盖寿险、汽车险、家庭险和健康险,甚至延伸至银行、证券以及信托产品。

本土险企的二元分化

在选择平衡兼顾不同的战略经营方法时,寿险公司需考虑自身的资产、资源、经营管理能力和战略目标等诸多现实条件。预计可以看到,本土险企的经营战略将趋向二元分化,其中的中型本土公司与中外合资公司将采用日益多样化的战略,其与本土巨头之间的战略差异将趋于扩大。

本土保险公司的前几名正在争取建立统一品牌下的多元化业务体系。但是,就目前情况来看,采取的举措似乎基本属于资产积累性质或内控性质。初步的行动基本上是瞄准唾手可得的果实,例如从集团业务中分离出来成立独立的养老金业务公司,定位瞄准正在逐步发展的退休年金市场,或组建独立的投资业务公司在内部培养资产管理技能。

然而这些做法可能并不利于在集团内部实现协同效应,反而容易引发矛盾并在各项业务之间产生新的壁垒,各自为政。更重要的是,能够在前台(例如营销、交叉销售和提升客户体验)和后台(例如规范统一基本流程、整合系统平台和削减运营成本)之间实现协同效应的重要举措仍然不普遍,几家主要的保险公司仍在苦苦挣扎力图将其规模转化为自身市场地位所对应的商业成功。从战略选择上看,本土保险巨头未来必须将其创建帝国的宏伟目标——即建立多元化的业务体系或者深化市场渗透率——转化为进一步实现协同效应和效率目标。

六强以外的二线保险公司面临的挑战则有所不同。迄今为止,这些公司一直在积极建立覆盖全国的市场版图,扩大产品范围和建立分销能力,力争成为本土市场下一代的巨头。他们假设未来数年中国寿险市场的规模将足以支持大量全国性寿险公司的生存和繁荣。对于这种以增长为动力的方法,我们持有一些保留意见。要知道,即使是美国市场,全球唯一与中国地域规模和多样性特征相似的市场,并且拥有比中国市场显著庞大的利润总量供众多机构竞争,也只有相对少数几家真正的全国性多元化业务“巨头”,大多数公司只涉足特定类型的产品、客户渠道或者细分地域市场。

另外,二线寿险公司的上述目标与人力资源现状之间存在极大的差距,而且为实现目标所需的股东资本供给也存在潜在不足。国内二线保险公司的股东——这些公司的资本大部分来自于私人或本土募集——现在开始更深入地审视所投资保险公司的业务战略、运营情况以及成本和利润回报。股东对资本和盈利能力的担忧必然将主导未来几年公司的业务计划,资本匮乏或股东不愿意进一步注资将日益局限中型保险公司的业务发展目标,从而迫使其采取重点更突出的战略。

我们的判断是,如果这些中型保险公司能够转化为采用简单业务模式经营的区域性公司,那么,他们取得成功的机会将会更大。在市场地域覆盖范围和运营系统平台方面,他们必须更为谨慎,在制定客户、产品和渠道战略方面应该更精明。降低运营复杂度将有助于克服规模经济不足的劣势,减少产品种类也有助于弥补产品提供方成熟度和客户需求之间的差距。中型保险公司的核心优势应该在于客户保险购买意识较为薄弱、渗透率不高或者竞争不太激烈的细分市场。这在很多方面与二十世纪七八十年代侧重于区域发展的美国保险公司有共通之处,例如西北互助(Northwestern Mutual)和美国万通(MassMutual),相对于拥有更全面综合业务范围的竞争对手而言,这类公司的产品范围相对较为简单,但是在代理销售团队中高度强调以服务和客户为核心以及财务实力,旨在培养和建立极高的客户信任度和忠诚度。

合资公司的竞争策略

与本土保险公司相比,合资公司面临的挑战更大,他们需要做出最根本的选择。外资保险公司拥有的海外经营经验本应使其在开发和推广适合中国市场的创新业务模式方面具有优势,因为外资公司在客户价值分析、客户关系管理以及产品包装方面的专业水平可能会超过单纯的本土保险公司。然而,受目前外资公司面临的监管政策约束,上述专业优势转化为业务运营以实现规模效益受到阻碍。这或许意味着,要做到这一点更好的途径选择是向中国股东让出董事会和管理层的控制权,从而为加快全国市场扩张和获取合资伙伴处更多资金支持开辟道路。从一个大得多的蛋糕中分食稍小些的一块不失为一件好事。

公允地说,合资公司提升中国寿险市场份额的努力普遍失败虽然与监管限制密切相关,但是不可否认的是,有些合资公司长期以来一直抱着一种从众的心理,试图满足每个客户的所有需求,然而其运营支持系统依然是个空架子。合资保险公司在中国市场的短暂经营历史表明,重点发展一至两种创新型另类分销渠道模式比试图建立多元化渠道和提供种类齐全的产品可能更可以成功。这些另类分销渠道包括银保合作或电话营销、将分销渠道与产品进行匹配如通过电话营销网络推销意外和健康险产品等,从而使业务流程简单化并维持较低的基础设施成本。

大多数(或者说全部)合资公司都需要保持非常高的灵敏度和创造力,通过独特的渠道、产品或客户定位挖掘独特的利基业务。鉴于中国寿险市场规模不断扩大,这些利基业务的规模也可以相当大。同时,考虑到中国经济增长的重心将延伸至内陆省份,在全国范围内充分发掘这些利基业务的价值将变得日益重要。

利基业务不仅局限于另类的分销渠道,而是可以在保险业务价值链的各个方面发掘。比如,中国富裕群体和高净值群体的增长为高端代理销售队伍创造了机遇,因为这些客户群独特的需求只能通过面对面的顾问式服务才能得到满足。提供这类顾问式服务的高端销售队伍需要由资质更优秀、后台支持更好的经纪人组成。除此之外,针对其他客户群的特定需求,我们预计也会涌现出更多在业务模式、产品、渠道等方面的创新。

共生共存

尽管中国寿险市场存在许多瑕疵,然而惊人的市场规模、多元化区域市场以及高储蓄率和巨额存款总量所支持的后续增长,都意味着那些能够准确定位的寿险公司未来依然拥有各种机遇。

目前而言,虽然低利润率和严格的监管限制令许多寿险公司感到沮丧,但本土公司实力的提升以及战略性思考自身定位日益强烈的愿望都是整个市场的积极信号。这些积极因素将迫使本土二线公司和合资公司针对自身能力设计可持续发展的业务模式。我们认为,未来中国寿险市场上将涌现各种业务模式,大型、中型本土保险公司以及合资保险公司将能够和平共存。他们所面临的挑战在于不断适应市场的新趋势并且发掘各自的优势领域和差异化特点,最终将新趋势转化为新的业务机遇。■

作者为奥纬咨询(Oliver Wyman)管理合伙人,金融咨询业务亚太区总裁

案例分析——招商信诺人寿保险有限公司

招商信诺的主要优势是借助招商银行的信用卡数据库向持卡人电销专门定制的产品。信诺集团自2004年年中开始使用招行信用卡数据库。

招商信诺在中国仅设有7个省级分支机构,却在2009年的前三个季度以0.09%的市场份额实现了人民币5.8亿的保费总额,继续保持了上一年度的水平。

合资公司持股比例转变

将合资双方分别持股50%转变为本土公司绝对控股并将外资公司的持股比例降到20%以下,这种做法始于2007年。当时中国人保财险从日本住友生命保险公司购回股份,使后者对中国人保寿险的持股比例从49%降至10%,中国人保寿险由此以前所未有的速度进行全国扩张。

2009年8月,交通银行获批从中国人寿购得其与澳洲联邦银行合资的中保康联人寿保险有限公司50%的股份。中保康联成立于2000年,仅在上海设有一个办事处。交行计划将该合资公司转变为一家本土公司,然后快速扩张。

位于天津的两家合资公司——光大永明人寿保险有限公司和恒安标准人寿保险有限公司也正在稀释外资的持股比例:对于前者,加拿大太阳人寿的持股比例从50%降至20%;对于后者,据报道,中国银行计划购买部分恒安股份并增加注资以将该合资公司转变为中行旗下开展银保业务的子公司并实现全国扩张的目标。

4.对于公司发展的建议 篇四

我是公司的一名普通职员，在进入公司2年多的时间里，让我深深体会到了作为一个企业，除了追求必然的利润外，也要有其它层次的追求：对外而言：形象品牌健康，品质有保证，信誉度高，价格有优势，服务好，对客户反应较快;对内而言：分工明细，职责清晰，权利明确，管理有力，制度健全；部门之间协助与监管有序，有章可循，且能达到制约和权利的平衡。

企业与员工的规划科学合理，共同进步，以公司为家。有创新的意识，有活力。

这是企业的生存之本，也是发展之本，这样的企业才会无往而不胜，达到企业与员工共同发展的境界，也是众多的管理的最终目的，当然要达到这样的目的，仅仅是纸上谈兵肯定不行，这需要公司上层领导和所有管理者一起来努力实施。

纵观国内之大多数企业，或成功、或失败，人才几乎都起了决定性的作用，很多时候，关键性的人才就像是船上的舵手，操控全局，掌握方向，可以带领企业沿着正确的道路发展壮大，其价值远远不是金钱所能衡量。而其它具体到部门到岗位的人才也是所不可缺的，他们是本部门或本岗位的领军人物，是企业架构里必须引起重视的环节，是对企业的制度、方针、目标具体实施，执行的对象。引进了人才，会用人才是根本，不会用人，不敢用人，职责不清，权利不能够下放，分工混乱，一方面企业的管理成本无形中会增加，令一方面企

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业运作过程中的效率不高，无法达到预期的效果。

针对本公司目前而言：

人才严重缺乏，就其具体而言，每个部门没有独挡一面之人物，事无巨细均需要别人安排，居在岗位却无行事之能力。其次缺少系统完整的操作体系和意识，本部门工作无法得到改进，完善和提高，仅仅停留在为做事而做事，而不知为何做事，如何做事，如何做好事之能力。

管理包括制定，执行，检查和改进。其中我认为重要的是检查和改进。出现问题后，除了分析并改善之，更重要的是当事人能够认识这个问题产生的原因和改进方法，进一步认识自己的不足，并且从自己的内心里愿意改进；如果员工不清楚自己的工作的方向和目的，表现就会呈现一种“混”的状态，这里不但有其自身原因，管理者的作用就显得特别重要。在此来讲，管理者的作用，最主要是引导和监督。首先，让手下的员工清楚，这项工作的目的是什么，如果达不到这个目的会有如何坏的影响，每个人多是有惰性的，除了能真正意识到自己的能力并且能发挥的员工外，相当多数的员工都需要良好有效的监督才能发挥更大的潜力。这就牵涉一个“有效管理”的问题。任何一家公司，公平、公正的管理体制是吸引人才的焦点，而薪水是其次的。比如说，职权划分是否清晰？管理人员有执行力？但在内部管理上，员工可能有什么不满，抱怨，甚至于无来由的牢骚都会找到高层管理。长此以往，将影响到整个团队的进步和发展。

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分工不明确，权利无法有利的下放，职责更是不清晰，经常出现为他人做事，自己的事情却无法做好的情况，又或者出现问题无法追究，互相推诿，害怕承担责任的情况。

制度很重要，现在公司没有一套严密的规章制度且执行不到位。如果企业管理中有一套完善的规章制度，而且能够严格执行的话，则“破窗”也难成“效应”。规章制度要细而准确，这样有利于企业管理的实施和评价，如果规章制度制定得不严密，出现了对某一问题的处理可以这样，也可以那样，员工就会不服，管理者就因此陷入僵局或者进退两难的地步，最后不得不让步。此时，“破窗”就会出现，当然，“效应”不久也会出现了。

部门之间配合较差，缺少有序的监管和控制。

公司领导有决心，无行动，无法为下面的人指引方向，公司的经营和发展缺少系统的规划和具体的持续发展计划。

“以人为本”没有真正体现在实际当中，员工的福利及一系列人性化的关怀并没有得到体现，员工没有以公司为家，缺少适当的职业和发展规划。

为了公司的长远发展考虑，公司可从以下方面着手突破：

人才的引进、留住及激励。

正确用人，大胆授权，分工到位，职责明确，用人不疑。将制度进行到底，引起充分的重视，具体从以下三个方面来实施：

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（一）建立和完善公司的一系列规章制度，宣传推广，培养员工意识；

（二）建立健全的企业文化，使员工真正能以公司为家，公司已员工为本，员工和企业共同成长。

（三）完善和贯彻ISO9000质量体系，从生产到质量的各个环节加强控制和管理，培养质量意识，以降低成本，提高产品合格率，提高效率

完善员工福利制度等一系列制度，从细节着手，为员工着想，将关怀落到实处。加强对基础干部的培养，分化职能和分工，使管理能深入到基层。培养员工的创新和节约的意识。以上仅个人的主观看法，难免偏激，仅供参考。公司选择了我，我选择了公司，我当尽我所能。

5.公司发展的一些建议 篇五

销售商品时要有智慧，销售是项伟大的艺术，要把它当成一项事业去看。不说别人的不好，多说自己的好。

统一售价，按客户等级分类，出A，B，C，D四种价格，售后部出售新品时价钱应该低于店面零售价，高于公司价。A公司价，B普通客户价，C，关系客户价，D大单客户价，服务是有价值的，它可以和商品一起出售也可以单独出售，售后每小时按60元收费。

客户分析，优质客户的区别对待，对平时在销售中遇到的高端客户，重点标记，电话回访，增加营销手段，短信群发，微信等新的营销方式的加入。

发挥团队的优势，让各部门力量结合起来，技术人员可以帮销售人员提高专业水平，测试游戏配置，帮其对每项商品深度了解。

好的销售人员不仅要做到因需而售，还要做到引导消费。

每天我们要面对很多客户，客户的消费习惯不同，消费能力不同，在顾客进店的第一时间最快了解顾客的资料很重要，平时做好功课，做足预案，每天至少要写出高中低三套装机方案，对CPU架构写出两套方案，要说得出钱都花到哪里去啦，三千元的机器和两千元的机器差到哪里了，具体表现是什么？让客户知道他的每一分钱都没有白花！我们给客户的不只是一个单一的商品，还有一个完美的解决方案。产品销售分析

确定预售商品中哪些是优先销售的商品，哪些是碉堡产品，优先销售商品应该是高利润商品碉堡商品应该是吸引客户拉近客户商品，提高市场占有率的商品。市场调研机制建立

对物华剧场主要商家每天出货商品价格足够了解，如天乙，宇成，广豪等。客户的二次销售

卖完电脑后能不能再卖一些数码商品，如U盘，TF卡SD卡，移动硬盘，路由，平板，网线耗材等。

6.祝福公司发展的话 篇六

2) 祝福到，短信到，愿收到我短信的朋友，您的公司，兴隆活马，在马年里，如马添翼，大发马威啊。

3) 只有雪地上留下艰辛的足迹，才会懂得活的珍贵，活的炙热。

祝新的一年中你的生活美满幸福。

4) 正逢新春佳节，恭祝贵公司事业蒸蒸日上，更上一层楼!

5) 新的起点，新的征程，机遇蕴含精彩，发展充满信心，号角催人奋进。

6) 在最需要的地方，架一把扶梯，助你攀登高峰。

在最关键的时候，撑一叶扁舟，助你畅游蓝海。

愿你与公司同舟共济，齐头并进，同心同德，在新的一年里，再创辉煌。

7) 在这快乐分享的时刻，思念好友的时刻，美梦成真的时刻，祝你——新年快乐，佳节如意!

8) 元旦快乐!合家幸福!在新的一年里好事多多!笑容多多!开心每一秒，快乐每一天，幸福每一年，健康到永远!

9) 贵厂用户至上，质量第一，锐意创新，步步领先，堪称同行典范。

祝事业日新，宏图大展。

7.公司的发展战略 篇七

目前该公司医药产品主要包括心脑血管药物如磷酸肌酸钠、氯吡格雷、安脑丸/安脑片等,骨骼肌肉药物鹿瓜多肽,营养剂葡萄糖酸钙锌口服溶液、DNA、注射用门冬氨酸钾镁等,抗生素头孢米诺钠、哌拉西林钠舒巴坦钠,抗肿瘤药吉西他滨等。

誉衡药业公司年报描绘的发展战略

誉衡药业在其上市后首份年报中相对中规中矩,这是相比以后的年报开始致股东中就使用了较为煽情的语言描绘自己的发展战略。

在2012年报中,与其发展战略联系较多的可能在其核心竞争力方面的论述:经多年发展,公司已经建立了在业内有良好口碑的优秀销售团队、完善的销售渠道及网络,强大的销售能力已经成为公司的竞争优势。公司在大力发展自产产品销售业务同时,积累了医药代理方面的经验、渠道、能力及信誉,有能力开展药品代理业务。同时,通过自主研发、合作开发、进口、代理等多种方式,不断引进市场潜力大、适销对路、疗效确切的新产品,使公司具备产品核心竞争力。同时,也开展了并购。

在2013年年报中,则首次出现“致股东”,描述了自己的战略:“产品领先”战略,它包括两条路径:一是与国外企业合作,获取适合中国市场的优质产品资源;另一个是以产品为目标的企业并购。该公司认为自己合作的这些项目都是国际化产品,具有明确的临床价值和疗效,报批风险可控。该公司还认为其一直在探索的国际化之路必定会为投资者在不远的将来带来理想的回报。另一方面,挖掘国内已有的优质产品资源,具体表现在过去的一年(2012)完成了三起并购。通过这些并购,一方面把握政策机遇,比如基药,另一方面已经进入大治疗领域和中药市场。

在2014年年报中,该公司提出了2015年公司主题词确定为“汇聚精英、爆发能量、创造价值”,在做好做强制药这个老本行的同时,还要在“新型医疗服务”和“互联网商业平台”方面着手布局并有所作为,未来以制药、医疗以及互联网三个模块并行的大健康产业集团公司。到2014年,通过引入众多有价值的产品,使得该公司从单一狭窄的治疗领域进入广阔的三大治疗领域——“心脑血管类产品”、“骨骼肌肉类产品”和“肿瘤产品”,他们认为这些都是处方药市场增长最快、容量最大、前景最看好的领域。

2015年年报中,则口号喊的少些,提出了更加注重医药产品应有临床价值的回归,用更远大的视野调整产品的拓展模式,按国际标准丰富企业的产品线。认为自己逐渐明确了将慢病领域作为集团的一个重要战略方向。向慢病患者提供一系列高品质、可靠的慢病产品及服务,打造慢病产品品牌,成为一个新使命。产品领先和资源整合是誉衡药业长期坚持的发展战略.他们还首次提出了产品研发的问题,与药明康德签订了产品开发战略协议及具体产品开发协议,“开始投入到具有国际水准的医药研发领域”。这一年,他们还开始进入基因治疗领域。

从上面4年的年报中对企业战略方面的论述,可以简单看出其发展的脉络。2012年,注重产品的销售渠道和产品,遵循一个传统医药企业的发展战略,其产品也较单一。到2013年,则突出了其“产品领先”战略,并描述了具体的实现路径:从国际和国内两个层面,挖掘可实现期产品领先战略的公司、产品。相比2012年,渠道不提了,而是重点放在产品上。对渠道问题,虽然其没有进一步论述,但在一个相对成熟的商业环境中仍是比较重要。可能其已经建立了相对通畅的渠道,以后维持好即可。到了2014年,则提出了“新型医疗服务”和“互联网商业平台”这两个比较时髦的概念,这些概念直到今天仍被许多公司奉为圭臬。到了2015年,似乎对公司的发展战略进行了反思和修订,在其致股东中表达了反对概念炒作的意思,又重新提出丰富自己的产品线,如他们自己年报中所言“所谓“临床核查、辅助用药、互联网+、精准医疗、生物医药、现代中药、分级诊疗”等等让人眼花缭乱的概念和词汇,其实最终无不在拷问医药企业所能提供的产品的真正品质和价值……面对行业的巨大变革,我们并不闻风起舞,也不试图用时尚的概念在资本市场推波助澜,我们始终认定产品对企业的决定性作用”。

誉衡药业4年年报中,3年重点放在产品上,可见产品是该公司发展战略的核心,尤其在2015年明确提出了差异化战略:重点发展慢性病领域。慢性病在世界都是一个较大的市场,该公司进军该领域,未来前景应该看好,但还是需要具体落实战略。在具体如何实现方面,誉衡药业重点放在了外部获取上,即通过国际和国内的并购和引进实现产品战略,而不是自己研发,同时,他们开始提出研发,也是一种外包式的研发,仍属于从外部获取资源。鉴于该企业原来的实力,以及上市后获得相对充足的资金,通过外部获取自己发展战略所需的产品应该是一个较为可行的路径。同时,从年报中还可以看出,该企业对组织人员的重视也在加强,这是实现企业战略目标的重要保障。

誉衡药业近四年企业经营业绩和盈利情况

企业的发展战略不应该是空洞的口号,我们更看重具体的发展成果。虽然企业的发展受外部环境等因素影响,企业的发展战略也不一定在短期内为企业发展带来充足的动力,即不一定完全呈正相关性,但4年的时间应该可以说明其发展战略是否起到了促进和推动作用。其2012-2015年4年的营业收入和净利润如下图1所示。

从图1可看出,誉衡药业在2012—2015年4年间,营业收入和净利润都是呈现稳定增长的态势,增长率分别是83.9%、45.7%和41.7%,净利润增长率分别为35.8%、98.3%和52.6%。当然这些增长,其并购的因素占比较大,也可以说明其并购战略取得了较好的成绩,尤其是净利润的增长态势更好。考虑到近几年世界经济复杂多变,实体经济面临困难较多,誉衡药业的发展应该是很不错的。从营业收入和净利润的增长情况可以认为该公司的发展战略是起到积极的推动作用。值得肯定的是该公司在2014年短暂提出时髦概念后,很快自我反省,摒弃了一味的概念炒作,还是把精力放在实实在在的产品上。

近四年股价走势

股价的走势相比公司的经营情况更为复杂,除了公司自身的经营状况,还与股市的形势密切相关。尤其在A股投机、炒作盛行的背景下,公司基本面一塌糊涂而靠炒作概念股价一飞冲天的情况在A股市场并不鲜见。因此,这里图示誉衡药业在这4年里的股价走势,不是想证明其股价与其发展战略之间存在何种关联性,其实因为其在某个事期也提出了很时髦的互联网服务等新概念,希望从二者对比中看看这种概念炒作是否存在联系。

从其股价走势可看出,在2012年该公司一直在一个较小的箱体内震荡,2013年则上升到了一个新的箱体,股价上涨超过50%,从2013年四季度开始,该股开始了一波大行情,直至2015年6月达到最高点45.32元。该股在这几年最高涨幅约8倍,在深圳市场,尤其是中小板、创业板中,表现不算突出。尤其在其2014年提出包括互联网概念、新型医疗服务等,对该股对提振作用也不是很明显,因为没有看到如许多炒作概念的股票那样连续涨停。目前该股股价较最高点回落约50%。

图1誉衡药业近4年收入利润情况

图2誉衡药业2012-2015股价走势(周线,后复权)

结论及建议

1、从誉衡药业4年的年报中可以看出,该公司的发展战略从最初的渠道与产品并重,到后来以产品为主导尤其提出了重点发展慢性病药物产品,逐步明确了产品差异化的战略。

2、誉衡药业在实现其产品战略的路径方面,主要从外面获取资源,包括引进国外产品、并购国内外相关公司等,实现了公司的较快发展,净利润也同步大幅增加。说明公司的战略实施取得了较好的效果。

3、誉衡药业曾提出一些时髦的概念,但对股价的提升影响有限,该公司后来自己主动摒弃了概念炒作,战略重心回到了产品上,这在炒作成风的A股市场并不多见。

8.上海家化的大公司战略 篇八

2013年8月6日，上海家化联合股份有限公司（以下简称“上海家化”）携旗下五大品牌佰草集、启初、玉泽、恒妍、茶颜亮相上海静安香格里拉大酒店，举行题为“中国美丽，中国创造”的品牌战略发布会。至此，上海家化已经拥有针对不同细分市场、不同渠道的10个品牌，品牌金字塔初步成型，全产品、全渠道覆盖不同消费者群体。行业分析师认为，上海家化已具备化妆品集团即平台类公司的雏形，其细分化、多品牌、品牌与渠道相匹配的发展战略初见成效。

细化分、多品牌打造化妆品大公司。不同于几个大公司的数量不多的品种就可以占有较高市场份额的洗发水、牙膏、肥皂、洗衣粉等洗护品类，化妆品是个细分性非常强的市场品类，不同肤质、不同年龄、不同性别、甚至不同区域的消费者都会有不同的需求，因此，这个市场容纳的品牌相当多，美国、日本、欧洲等都有非常专业的化妆品小公司，而大公司一定是采用多品牌战略。

多品牌战略需要多种资源，上海家化经过近年的发展，先是六神赢利，然后是佰草集赚较多的钱，再是美加净、家安都有了较大赢利，去年六神和佰草集的销售额将近30亿元，高夫也有了5亿元的销售额，逐步形成了多品牌发展格局，并有能力推出更多的品牌。从今年上半年统计资料来看，外资企业的增长速度有所放缓，多数本土企业，由于单一品牌或单一渠道，品牌新鲜度下降、核心产品提升跟不上，渠道红利透支，增长也大不如前，而上海家化依然保持强劲增速，目前增速已经超越排名前五的外资品牌。多品牌战略是保证上海家化持续发展重要的产品格局。

上海家化董事长葛文耀认为，企业战略有三个要素是变化的，第一是环境，包括竞争对手，第二是自身条件，第三是企业自己的目标。上海家化正是根据市场环境、竞争对手的现状，权衡自身资源，将企业战略设定为打造化妆品行业大公司，并根据这个战略目标，不断进行品牌构建。

为渠道匹配品牌。作为非常了解中国市场的本土企业，上海家化产品已全面覆盖百货、商超、化妆品专营店和电子商务等主流渠道和终端，其中佰草集是唯一进入高端百货商场的中国品牌，六神、美加净主要占据商超渠道，都有明显的渠道优势。

中国有接近16.5万家化妆品专营店，年销量400亿元左右，约占化妆品市场销售总额的27%，本土品牌在这个渠道有明显优势。上海家化在巩固百货店渠道及商超渠道的基础上，推出恒妍作为进入专营店的主品牌，以满足消费者需求为导向，把更多护肤知识和更多有效产品送达三四线城市消费者手中。借助上海家化强大的服务资源，恒妍将建立品牌独有的营销模式，加强终端管控，与专营店共赢。

牥鄄菁透叻蛞步瞥稣攵宰ㄓ昵赖牟废摺：沐魑ㄓ昵雷ㄓ闷放疲鄄菁⒏叻蛟蚴怯糜姓攵孕院颓粜缘牟废咄平呓餐晟粕虾<一谡庖磺乐械钠放撇季帧？上海家化通过电子商务平台与消费者进行了高效快速的沟通，取得大量互动信息，此次推出了以无龄、乐活、热情为理念和形象的茶颜品牌。茶颜是根据中国年轻人群有一半以上喜爱网购这一特点，针对电子商务特别是移动互联网渠道推出的定制品牌。

研发营销双拳出击。企业要想永葆生机，过硬的产品是核心要素，而产品的优异必然依赖先进的技术和一流的研发。

正如总经理王茁所言，上海家化凭借对中国市场的深刻洞察，依托对消费者的精准把握，“十分审慎”地开发产品，以生产“中国好产品”为企业立足之本。

在本次发布会上重点推介的佰草集太极丹以突破性的护肤方式和显性化的护肤效果让人赞叹；玉泽品牌在好评如潮的皮肤屏障修护系列基础上，又推出了清痘调护系列，将进一步拓展药妆市场；新品牌启初全力研发“专属于0～3岁中国婴幼儿个人护理产品及方案”， 以“取自然之初育生命之初”的科学理念，促进婴幼儿肌肤健康成长；恒妍为爱美心切但护肤知识欠缺的三四线市场消费者量身定制，茶颜提倡“肤食茶”的保养理念，通过“清—养—护”的独特保养流程，使肌体实现健康平衡，全面提升新鲜度。

在研发“中国好产品”的基础上，上海家化还以“二十分审慎”的态度推广产品。

除了针对不同渠道推出不同品牌和产品以及针对不同产品采取不同促销手段外，上海家化深入研究新环境、新形势下的传播趋势和规律，加大传播创新力度，通过跨屏整合媒体传播、大媒体组合投放、网络整合营销、CRM 和基于数据挖掘的精准传播等手段优化并突破营销传播模式，提高投入产出效益。

从家化日渐强大的品牌家族来看，强劲的科研实力加有效的营销手段这一“组合拳”颇见成效，佰草集、六神、美加净成为三大超级品牌的基础已经具备，更多新品牌、新产品蓄势待发。

从做产品到做品牌。从中国制造到中国创造 ，也是从做产品到做品牌的提升。做产品，只是把产品做好就够了，而做品牌是个系统工程，也不可能一蹴而就。

在葛文耀看来，中国企业做品牌的机会到了，原因如下：第一，外资不再像他们刚进到中国时那样高高在上，而是开始出现问题，消费者对外资品牌仰视的角度已经减小。第二，中国制造进步了，iPad、iPhone 都能在中国制造，上海家化现在的产品和20年前不可同日而语。第三，年轻的“80后”、“90后”，加上部分“70后”，是今后5～10年中国的消费主力，他们用的许多产品都是国货。第四，欧、美、日三大经济体，本身产生问题，连累了他们在中国的市场攻势。第五，目前国家领导人提倡国货，本土中高档消费品的机会大大增加。

产品是用来与消费者交换的，而品牌是与消费者进行沟通的。产品强调的是使用价值，而品牌要拨动的是消费者的心灵。产品需要不断更新换代，而品牌则历久弥新。上海家化在打造好产品的基础上，正与消费者进行更多心灵沟通，一步步提高品牌美誉度，并逐渐比肩国际品牌。

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9.公司的发展战略 篇九

我们大楼自1985年开业以来，至今已有27年的经营历史。我作为大楼的一名职工，从1988年来到这里，亲眼目睹了大楼的辉煌时期，也亲身经历了由盛到衰的整个转变过程。

由于我们大楼是国营性质，经营包袱过重，不能顺应巿场变化，而且由于商圈的北移等诸多原因，导致成为大楼目前的现状，而我们市区的商场经过十几年的发展变迁，目前已经处于饱和和分化状态，而且小型的商场已经向主题店，品牌店，精细化方向发展，＂特色化，主题化，品牌化.区域化＂已经成为现在百货商店竞争的显著特点，而我们大楼不仅要经营购物环境，经菅不断更新的消费者需求，更要经营商誉，经营顾客，经营商户。我想就大楼目前的现状提几条建议：

1.加强企业文化凝聚力，提高企业执行力

企业文化的力量体现在两个方面，一是监督力，二是止滑力。企业文化是一种认同，假如一个企业已经形成了良好的风气。如果有员工的行为和企业的文化不符，就会有人提醒他，告诉他应该怎么做，这种善意的提醒就是一种融入日常生活中的监督。止滑力就像人一样，身体好的时候没有任何区别，但如果大家感冒了，有的人可能三天就好了，有的人可能要七天才能好。特别是在企业困难的时候，有良好企业文化的员工，绝对不会在企业下滑的时候，怨声载道或另谋高就。只有员工认同了企业的文化，才会自觉地去执行公司的规定，这也是从一个侧面反映出了企业文化对人的行为也是执行力的影响。要强化一个企业的执行力必须从制度的制定者到制度本身都进行加强，还要充分考虑到环境对执行者意识和心态的影响，才能使一个规定得以顺利地贯彻执行，我们的企业文化只有形成凝聚力，企业文化才能有效地取得大家的认同。

2.加强职工培训，完善服务理念。

我们大楼的营业员有很多家住在市区边缘，且文化程度低，年龄偏大。已经远远不能适应现在零售服务业的需求，而现在的时代已经不仅仅是销售商品本身的时代，更重要的是销售服务的过程，营业员直接面向顾客销售，是大楼与顾客之间进行沟通的桥梁，是为顾客服务的大使，是品牌的传播者，更是我们大楼的形象代言人。我们现有的营业员的服务理念已经严重滞后了，所以我们只能进行长期性的培训来改变现状。我们可以节省资金，不举办规模较大的培训，而是购买一些相关的专业书籍，利用每天早晨班前会的时间来进行培训，可以讲一些专业商品销售技巧，商品知识以及规范服务等基础知识。现在很多顾客重视的已不仅是商品的本身，因为在商品同质化的今天，不只是一家商场独有的品牌，在消费过程中，越来越多的顾客重视购买的过程。所以愉悦的服务，过硬的业务知识就是成交的主要原因。重视服务，就是重视业绩，就是重视利润。从某种程度来说我们的目标就是创造和维持顾客，没有顾客，没有销售额就不会有商户来选择我们。

3.加大广告宣传力度，重塑百大形象，打好“百大”这张牌

10.月嫂公司的发展现状 篇十

作者：育儿嫂文章来源：http:///

随着月嫂的需求越来越大，现在有越来越多的月嫂公司相继出现，月嫂行业的发展速度也越来越快。下面我们主要给大家讲讲月嫂公司目前的发展状况：

月嫂公司是由医生、护士和月嫂培训师合作组成，并向社会提供一站式的母婴护理服务的机构，月嫂致力于培养高水准、专业化的月嫂、育婴嫂、育婴师、催乳师团队，推广科学健康的育儿观念。从管理规范化、推广人性化、服务专业化、项目多元化出发，本着爱心、细心、专心、耐心、放心的准则服务于社会，为已出生和即将诞生宝宝的家庭提供科学、规范、优质的服务。

现正值“80后”的生育高峰，80后是时尚的一代也是文化层次较高的一代，准父母们都希望自己孩子能够赢在起跑线上，老一辈传统的育儿观念和坐月子的理念已经远远满足不了这些准父母的要求，现代父母对孕妇、婴儿健康的要求，已经开始由简单的物质供应、传统的生理呵护，转向更注意心理的调适、心灵的沟通及科学育儿文化的熏陶，需要的是多功能、多样化的产品，高品质的服务和专业指导。

而月嫂公司出来的月嫂,是经过专业培训的“育儿专家”，她们大多数都有过生育经历，经历过出当人母的喜悦与辛劳，再经过医护专家的专业培训，具备了护理、营养、心理的相关知识，在工作中会以博大的爱心、辛勤的劳动，以及专业的技能带给母亲和婴儿早期最科学的帮助。

11.民营文化公司发展的机遇与方向 篇十一

近两年，出版业上下游出现了较大的变数，民营文化公司面临严峻的考验，压力比较大。当然，在困难中也要看到在当前形势下的发展机遇：

第一，十七大报告提出文化大发展，大繁荣，国家将文化产业发展提上新高度。各地纷纷设立文化创意产业基金。这是在国家提出增强文化软实力大背景下，民营文化公司可以抓住的一个很好的发展机遇。

第二，出版体制改革，国有与民营合作进一步深入。国有、民营合资公司增多，混合经济成份主体增多。

第三，资本市场的开放，为出版业提供更为广阔的空间。一些出版发行集团上市后，开始跟民营文化公司谈合作，谈注资。辽宁出版集团上市后融得的第一笔钱就是要成立策划公司，在北京寻找与民营策划公司的合作空间。

第四，新媒体技术的飞速发展，加速产业升级。以互联网和移动信息技术为中心，将诞生大量的新产业和成长机会，很多企业在这个过程中重新洗牌，在行业当中重新分配。柳斌杰署长就曾指出我国的传统出版业是被民营数字化出版行业拖入到数字出版领域当中的。一些大的数字出版公司捷足先登，先入为主，已经抢了风头，占了大头。

第五，新农村建设和新兴城市兴起，扩大了文化产业的内需。中国出版科学研究所最近完成了国家小康社会与出版业的指标体系的研究课题，其中有一个结论，就是城镇化的水平和整个出版业发展水平有一个很强的关联度。另外，农家书屋实际上是新农村建设过程中史无前例的惠民工程，它对包括民营书业在内整个出版业是非常重要的拉动要素。

第六，中国经济发展和国际地位提高，需要相应的文化形象。文化产业为其他产业提供智力支持和精神动力,经济发展对文化产业也提出了新的要求，我国的文化服务体系正在建立，还有较大的增长空间。

民营文化公司，是党和政府改革开放政策的产物，是社会主义市场经济发展的必然，是实现大发展、大繁荣的不可或缺的生力军。民营发行企业在社会主义市场经济发展过程中，必然要追逐超过平均利润率的利润，就要向产业链的上游延伸。从规模上讲，他们有那么多的人才资源、品牌积累，有那么大的市场份额，确实要思考他们的进一步发展问题。我们要承认这个现实。

对民营文化公司来讲，发展才是硬道理，集中精力练内功，待到春来早发芽。民营文化公司到现在，不管大小，都要加强文化理性的修炼，要把文化理性与商业理性的追求长远、有机地结合起来。应该是文化理性为体，商业理性为用。百年老店商务印书馆从一个民营文化公司起家,为什么历经百年而不衰呢？我个人认为就是它把文化理性和商业理性的追求有机结合在一块。任何时候，民营文化公司都要紧紧地把文化理性作为公司的魂，出版企业是要追求经济利益，但是还要把文化理性加进去。如果一个公司想要可持续长远发展，就要做到这一点。

管理要实现公司治理，所有权可以是家族的，但是经营层面一定是现代企业管理。管理当中还有一个文化管理。现在有人提到，从经验管理发展到科学管理，从科学管理发展到文化管理。文化管理是什么呢？我认为就是文化理性的延伸，现在有些自然科学的教授都要求博士生背《论语》，如果对中国传统文化精华没有了解，写什么论文？就是写出来也没有感染力。日本大公司招聘高管，就是看你读没读过《三国演义》、《水浒传》，美国大公司是看你有没有读过莎士比亚的小说。所以各个民营文化公司包括出版社，要看看管理当中有没有文化的内容，你招聘的新人，要看他喜欢不喜欢书，有没有一些自己独到的见解？

12.小额贷款公司未来发展的思考 篇十二

一、小额贷款公司诞生的

资金涌动是小额贷款公司萌芽的土壤, 民间资金充裕, 民间借贷相当活跃。从整个金融层次来说, 我国最缺的就是能够有效给那些小企业、农户在最基层提供金融服务的多元化金融机构。我国并不缺资金, 也不缺小企业和有信用的农户。我们不缺大血管, 缺的是金融的毛细血管, 缺的是能够一直深入到小企业、深入到农户的多元化金融机构。金融改革的重要任务之一就是要制造一个很好的金融毛细血管管理系统。而小额贷款公司、村镇银行就是这样的金融毛细血管。据不完全统计, 截至2009年12月, 我国小额贷款公司已达1334家, 从业人数14500多人, 资金940亿元, 各项贷款余额超过700亿元, 占银行业贷款总额比例0.19%, 除了西藏、海南、湖南等3个省区, 全国其他省区均有小额贷款公司。然而, 由于利率上限、融资受限、监管混乱、身份不清及转型受阻等问题, 小额贷款公司发展得并不那么如意。

二、小额贷款公司的困境

1.小额贷款公司利率偏高。小额贷款公司的运营成本主要来自两个方面, 即人力资源成本和行政管理成本。由于小额信贷属于劳动密集型业务, 人力资源的成本高。行政管理成本包括租金、公共费用、旅行和运输费用、办公设备及固定资产折旧费用等诸多方面。小额贷款公司的单位放贷及回收成本相当高, 回收贷款通常由贷款公司的工作人员上门收取, 这又增加了时间成本和交通费用。此外, 基础设施的不完善, 如公路、交通工具及通讯设备的欠缺等也会增加小额信贷机构的管理费用, 并在很大程度上增加其运营成本。

2.缺乏后续资金。由于企业的融资需求旺盛, 很多小额贷款公司成立两三个月后就已经把全部注册资金都贷出去了。小额贷款公司有对小企业与农户的贷款能力, 社会上也有大量的需求, 但是, 受资本金的限制, 不能扩大贷款业务。小额贷款公司是只贷不存的金融机构, 不能吸收存款, 但又没有别的途径能够从银行类金融机构得到批发贷款。这就极大地限制了小额贷款公司发挥作用。目前, 典当行等机构都能从银行得到授信。对小额贷款公司, 也应该有一个根据他们的绩效扩大其后续资金的机制。

3.税收歧视。尽管小额贷款公司从事的是金融业务, 但是却按一般的公司上税, 这就加大了小额贷款公司税务负担。例如, 银行业的所得税是按存贷利率之差来征收的, 而对小额贷款公司却是对贷款的全部利息征税。小额贷款公司打的是“短、平、快”, 贷款三个月就周转一次, 与一般的金融机构相比, 交的流转税也特别高。目前, 国家对农信社从事小企业贷款、农户贷款还有很多扶持政策, 但对同样从事小额贷款业务的小额贷款公司却没有这些优惠政策。

4.缺乏专业人才。小额贷款公司是新生儿, 它是一种微型金融机构, 但是又不同于银行等金融机构, 有些业务和银行业务还是有差别的, 所以, 小额贷款公司的高级管理人员和业务人员都在摸索中, 现在大学里还没有这方面专业的课程, 这就给小额贷款业务增加了风险程度。

5.不能参与金融机构的征信系统。小额贷款公司从事贷款业务, 需要了解贷款企业与个人的信用信息。然而, 中国人民银行的征信系统对小额贷款公司并不开放, 小额贷款公司所掌握的大量的企业与个人的信息也不能加入征信系统, 这就大大增加了小额贷款公司的风险。

6.发展前景不明。小额贷款公司完全用投资者的资本金从事贷款业务。从商业模式上看是不可持续的。作为一个过渡形式, 小额贷款公司最终或者申请批发贷款, 或者升级为村镇银行—中国人民银行与银监会的文件给小额贷款公司指出了这样的发展前景。但是小额贷款公司未来发展政策的细则一直没有出台, 市场上还不时传出很多对小额贷款公司发展前景不利的信息, 这给投资者造成了很多疑惑。

三、小额贷款公司目前应努力做好的工作

目前我们国家的小额贷款公司有两大业务模块, 一个是中小企业贷款, 一个是微小企业贷款。其中, 中小企业贷款业务政府根本不用管, 因为这是小贷公司的利润来源。但是微小企业贷款业务是小贷公司帮扶弱势群体、履行社会责任的途径, 如果小贷公司有能力把这方面经营好, 政府则可以把这方面的贷款买过去, 补偿小贷公司的人工及其他基本费用即可。这么做的目的, 就是通过小贷公司的渠道把政府的钱给农民, 不是以扶贫的方式, 而是由小贷公司进行监管、引导以及辅导, 不仅对其提供资金支持, 也提供信息及技术支持, 使这些人能够更好地自谋生路, 也能逐步地减轻国家的负担。小额贷款公司必须从以下几方面提高自身的能力。

1.推进信贷产品创新。应积极开发针对性强、便捷有效的信贷品种, 推广自助可循环贷款等信贷方式, 满足不同中小企业融资需求。推行动产抵押、股权质押、商标质押等新型抵押方式, 有效解决中小企业融资抵押、质押难题。积极拓展中小企业委托贷款业务。积极组织借鉴国内外中小企业金融信贷创新产品和工具, 丰富中小企业信贷业务产品, 为中小企业提供更多元的金融服务。

2.提高对中小企业风险管理能力。建立符合中小企业特点的评价体系。由于中小企业常常兼具公司和个人的特征, 在评价其信用等级时要将公司与领导个人捆绑评价, 除了关注财务报表等硬指标外, 还要注重诸如企业及经营者信用记录、纳税情况、个人及家庭资产、与上下游企业交易状况、订单执行情况、库存情况、应收应付情况、企业固定资产价值、水电量、原材料采购情况等非财务指标作为主要评价指标。

3.服务三农。农民工是小额贷款公司的潜在客户, 由于前两年金融危机影响, 造成大量农民工失工返乡, 可为一些信誉好的农民工提供金融服务, 帮助他们积极创业, 促进他们个人及当地的经济发展。有的农村还没有给农民上医疗等保险使得有些农民因病返贫, 大的银行没有这方面的业务, 小额贷款公司有能力帮助农民解决困难, 在农民经济好转时把贷款还回。

4.加强制度建设, 强化内部管理。按照高标准、严要求的理念, 结合商业银行和股份制银行的具体做法, 尤其是基于小额信贷的自身特点, 形成具有小额贷款公司特点的规章制度和操作流程。对信贷员进行专门的贷前调查培训, 使信贷员在这方面的能力有很大提高。小额贷款的技术有别于传统银行技术的最大特点和核心技术, 在于信贷员通过自己与客户的交流, 了解客户的长处及经营状况, 在此基础上编制一个分析表, 而传统的分析技术是靠标准的财务报表做分析。但是通常小企业、微小企业和贫困人群没有标准的财务报表。帮助客户编制出一个能够了解客户的现金流量表是小额信贷的技术, 应把这样一个技术标准化。在培训教育方面, 小额贷款在运行机制和运行方式上也有其特殊性, 需要对经营管理人员和监管人员进行研讨式的培训。小额贷款的目标客户群在金融服务的对象中是相当弱势的群体, 帮助他们获得金融服务是推动小额信贷的一项基础工作。

5.鼓励小额信贷金融市场良性及公平的发展。小额贷款公司所面对的市场依旧存在不公平竞争。一是, 村镇银行的储蓄政策对只存不贷的小额贷款公司是一种不公平的竞争, 虽然政策允许小额贷款公司转为村镇银行这种模式, 但是这种模式对小额贷款公司发展的意义很小, 可操作性也不是很大。政府为农信社提供补贴的贷款利率, 同样引起不平等的竞争。自主经营的小额贷款公司没有政府的任何补贴, 需要与有政府补贴的农信社去竞争, 这本身就是不公平的。政府补贴的贷款也不容易让人理解, 容易让农户误解政府补贴的利率, 甚可能为救济架桥。二是, 规范政策引导下扩大服务范围。在政策逐步明朗的条件下应该放松小额贷款公司的区域限制, 扩大小额贷款公司的客户覆盖面, 比如服务到市一级、省一级, 甚至全国一级。人民银行征信系统也应该对小额贷款公司开放, 需要和财政部或者税务总局来协商。

假如对小额贷款公司征信也可以出台一个管理办法, 其可以和其他银行一样公开公平地得到一些信息, 将有助于小额贷款的发展。目前, 包括邮政储蓄银行在内小额贷款公司发展势头非常迅猛, 有的客户可能在邮政储蓄银行账号贷了款, 又到小额贷款公司这边骗贷, 这种情况也是会有的。

四、小额贷款公司未来的发展

1.在政策方面给小额贷款公司创造良好的环境。政策制定者必须从可持续发展的角度来考虑, 主动寻求措施以降低小额信贷的利率水平。例如为小额信贷机构创造良好的发展环境, 鼓励不同类型的机构进入这一行业, 为更具竞争化的市场奠定基础等。这些措施涉及到改善硬件设施、软件设施以及金融基础设施等方面, 同时政府还要严格控制通货膨胀。

2.小额贷款公司对国家产业政策鼓励的中小企业和农村发展多投入资金, 帮助它们渡过资金上的难关, 在抵押物和利率方面给予一定的优惠, 为中国经济的发展和建立良好的社会氛围做出贡献。