集团化财务管理的优缺点

集团化财务管理的优缺点（共15篇）

1.集团化财务管理的优缺点 篇一

目标管理法的优缺点

优点：目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。

缺点：目标管理法没有在不同部门，不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门之间的工作绩效横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。

目标管理的主要内容是：

（1）要有目标。其中，首要关键是设定战略性的整体总目标。一个组织总目标的确定是目标管理的起点。此后，由总目标再分解成各部门各单位和每个人的具体目标。下级的分项目标和个人目标是构成和实现上级总目标的充分而必要的条件。总目标、分项目标、个人目标，左右相连，上下一贯，彼此制约，融会成目标结构体系，形成一个目标连锁。目标管理的核心就在于将各项目标予以整合，以目标来统合各部门各单位和个人的不同工作活动及其贡献，从而实现组织的总目标。

（2）目标管理必须制定出完成目标的周详严密的计划。健全的计划既包括目标的订立，还包括实施目标的方针、政策以及方法、程序的选择，使各项工作有所依据，循序渐进。计划是目标管理的基础，可以使各方面的行动集中于目标。它规定每个目标完成的期限，否则，目标管理就难以实现。

（3）目标管理与组织建设相互为用。目标是组织行动的纲领，是由组织制定、核准并监督执行的。目标从制定到实施都是组织行为的重要表现。它既反映了组织的职能，同时反映了组织和职位的责任与权力。目标管理实质上就是组织管理的一种形式、一个方面。目标管理使权力下放，责权利统一成为可能。目标管理与组织建设必须相互为用，才能互相为功。

（4）普遍地培养人们参与管理的意识，认识到自己是既定目标下的成员，诱导人们为实现目标积极行动，努力实现自己制定的个人目标，从而实现部门单位目标，进而实现组织的整体目标。

（5）必须有有效的考核办法相配合。考核、评估、验收目标执行情况，是目标管理的关键环节。缺乏考评，目标管理就缺乏反馈过程，目标管理的目的即实现目标的愿望就难以达到。

2.集团化财务管理的优缺点 篇二

目标管理思想最早由管理学大师彼得·德鲁克于上一世纪50年代中期在《管理实践》一书中提出, 不过他只是将目标管理理论作为一种概念, 而不是把它作为一种管理技术, 后来许多学者对其具体运作提出了具体系统的观点, 因此可采用如下定义:目标管理是一个全面的系统, 它用系统的方法, 使许多关键管理活动结合起来, 并有意识的高效率地实现组织目标和个人目标。

各个组织的结构、组织划分、规章制度、人员素质都有差异, 因此目标管理在各个组织中的具体应用不尽相同, 但一般来说, 基本可以分为以下四步:1、组织总目标的设定。在组织的宗旨和使命的规定下, 组织要做的事情是在判定自己的资源实力、外部环境的条件下, 设定一个有利于组织发展的具体要求。2、目标的具体化, 形成目标体系。就是将已设定的组织目标按照组织架构进行纵向与横向的层层分解, 形成一个完整的目标体系, 是管理过程中最关键的一环。3、组织目标的实施。目标具体化的步骤明确了各个部门和组织成员的任务, 明确了他们各自的责、权、利。4、目标绩效考评。工作绩效考核的合理, 直接影响到组织成员的利益, 尤其是个人成就感、价值观念。严格目标管理体系中的检查和评价, 是保证组织目标得以实现的重要手段。

二、公共部门目标管理的优点

1、目标管理使组织的运作有了明确的方向。

某一规模巨大的组织部门始终保持很高的凝聚力。有人问这一组织的领导者是什么方法使组织成为一个坚强的战斗团队, 领导者说, “我们从来没有失去目标, 我们的组织成员团队始终会感到:我们正在为一个信念而奋斗, 我们必须团结协作, 否则我们会败给竞争对手。”目标管理的一个重要作用就是明确了组织的努力目标和运作方向。

2、目标管理可以提高组织的效率, 实现有效管理。

目标管理是一种结果式的管理, 这种管理迫使组织的每一层次、每个部门以及每个成员首先考虑目标的实现, 尽力完成目标。

3、目标管理有利于把各级管理者从日常的事务中解放出来。

目标管理使组织各级管理者及成员都明确了组织的总目标, 组织的结构体系, 组织的分工与合作及各自的任务。目标管理明确了各方面的职责, 使各级管理者明白, 为了完成目标必须予以下级相应的权利, 实行分权式的管理, 使管理者从繁杂的事务中走出来, 知道有所为, 有所不为, 才能有所作为。

4、目标管理为业绩的检查反馈和评价提供了更为可观的依据。

目标管理重视目标实现的结果, 业绩考核是组织的重要部分, 也对其它组织有重要影响, 很多组织由于找不到考核的充分依据, 只能把业绩考核流于形式。目标管理明确的量化指标以及严格的规则保证了组织成员业绩考核依据客观、公正, 为解决以上问题提供了有效的手段。

三、公共部门目标管理的缺陷

1、高层管理者参与力度不够, 中层管理者对目标管理的抵触。

美国著名学者教授斯蒂芬.P.罗宾斯的考察发现:高层管理者承诺与参与, 是目标管理发挥其潜能的重要条件。而在现实的目标管理过程中普遍存在着高层管理者参与力度不够的问题;目标管理思想的精神与传统管理思想截然不同, 很多中底层管理人员已经习惯于传统的独裁管理, 实施目标管理是对传统管理方式的挑战, 难免会损害某些人的利益, 他们当然会抵触目标管理。

2、公共部门目标不易量化, 结果不易衡量, 而且目标设置的刚性化损失了操作过程中的权变可能。

公共部门的目标往往比较模糊, 不易量化, 其结果也不容易衡量。同时公共目标的制定过程并非是一个理性选择的过程, 而是一个政治过程, 往往充满了多元目标的冲突, 而目标管理的刚性又不允许目标的变动, 从而导致了失误的出现。

3、目标管理在封闭体系的组织中较易实施, 但在变动而且难以预测的环境中则不宜使用, 因为此时目标往往难以设定。

由于公共部门所处的环境比私人部门所处的环境更为复杂多变, 因而目标管理运用范围和程度会受到一定得影响。

4、没有给予充分的资源支持和授权。

资源和授权是实现目标的关键要素, 一个组织成员和一个组织一样, 没有资源或资源不够充分, 就会限制其实现目标。组织总是会要求其成员和部门实现各种各样的目标, 却不给予充分的资源和授权, 最后目标很难完成, 目标管理也达不到预期的效果。

四、结语

作为一种管理模式, 目标管理提高组织及其成员绩效的作用得到了实践的验证, 自从我国引进目标管理以来, 它的实施确实推动了各种组织的发展进步, 但目标管理决不是万能的, 在实践过程中存在着无法避免的缺陷, 而且, 目标管理无法涵盖所有的管理工作, 管理者的工作并不止于此。因此, 组织必须从根本上理解目标管理的精髓, 严格目标管理的各个环节要求, 在目标管理的实施过程中注重运用强化手段和加强领导的作用, 最重要的是要实施严格的绩效考评, 如果不把目标和考核、奖惩紧密结合在一起, 就会使目标管理流于形式, 失去其应有的作用。

摘要：目标管理最先在国外企业管理中应用, 并取得了成功。自从二十世纪七十年代后期被引入中国以来, 不断被时代赋予更丰富的内涵, 目前, 已成为我国企业管理的主要模式, 后来更被引用到公共管理部门。

关键词：目标管理,公共部门,自行控制,授权

参考文献

[1]张春香.目标管理模式分析.法治与社会.2006年4月

[2]赵波.试论目标管理的一般程序.管理纵横.2003年6月

3.集团化财务管理的优缺点 篇三

中等专业卫生学校班主任班级QQ群班级管理随着社会的不断发展，网络已经融入每个人的生活中。QQ聊天软件的出现，为大家在网路上交流提供了廉价而且便捷的手段。作为中等专业卫生学校的班主任，如何将利用班级建立的班级QQ群对班级进行管理，并尽量避免QQ群带来的负面的影响，在现实的教学和班级管理中十分必要。本文根据自己多年利用QQ聊天群对中等专业卫生学校班级管理积累的经验，分析了班级QQ群在班级管理中的优点和缺点，并提出了怎样防止班级QQ群给班级管理带来的负面影响的方法。

一、QQ群在中等专业卫生学校班级管理的优点

1.减少了时空上的限制。由于現在智能手机价格便宜，通讯费用也不是太高，中等专业卫校学校中的学生基本可以人手一部手机并可上网。过去，学校的或班级的通知，消息，信息的传达只能在黑板，墙报或者广播中等固定的空间上加以传送。由于受到传送空间距离的限制，这些信息只能下达到受限制的局部区域的人群。而我们有了QQ群后，很多重要的信息就打破了这个局限。同样，学生在日常学习生活中如果遇到问题或紧急的情况，而此时班主任刚好不在学校，学生也可以通过QQ聊天群向班主任报告情况，以便班主任及时了解情况并采取相应的对策。因此，班级QQ聊天群有利于学生与班主任之间双向的信息交流与沟通，这对于班主任管理好学生有着非常重要的意义。

2.课堂教学突破了时空的限制。21世纪的课堂，大部分教师用多媒体课件进行授课，对于中等专业卫生学校的学生，她们正处于青春成长期，大多不太喜欢学校制度的约束，在课堂上，学习上自律性比较差；课堂上开小差现在比较常见。这就导致了很多学生对上课的内容重点不了解，掌握不清楚。这不利于学生对知识的掌握。有了班级QQ群，班主任可以通过与任课教师沟通，将课件拷贝下来后在班级QQ群里进行共享，可以方便学生自由下载并保持阅读，这样就能很好地帮助在课堂上对教学内容掌握不好的这部分学生。让那部分没学好的学生在课后还能够有机会自己学习。这有利于提高教学的质量，也有利于提高班级的学习成绩，同样，学生在课堂教学结束后，可在班级QQ群对课堂教学中存在的疑问或者问题点反馈给班主任老师，通过班主任老师与授课教师进行沟通，对存在的问题点进行改正，这样也反过来可以促进老师教学水平的提高。

3.QQ聊天群有利于班主任和学生家长对学生的共同管理。学生成绩好了，家长就开心，有利于班主任与家长沟通，达到共同管好学生的目的。

4.班级QQ群可促进班主任与学生的情感交流。中等专业卫生学校女生比较多，一般占到整个学生比例的90%以上，她们一般14～16周岁左右的年龄，有较强的自我保护意识，又有较强的叛逆心理，思想不够成熟，对待事物没有较全面地看法。一部分学生因为学习成绩不好，曾受到过老师或家长的责备，导致这部分的学生在班级上自信心不够，甚至自卑。但她们的内心里渴望被老师或者同学所关注、被关心，十分需要真诚的交流，班级QQ群网络给了班主任和学生一个平等沟通的平台。在这个平台上面，大家不需要面对面的交流，也没有外界的干扰，没有明显的师生辈分差别，距离产生了美，这个平台让学生少了许多的约束，让学生可以畅所欲言，大胆的发表自己的观点和看法。通过这个平台，班主任可以很好的了解特殊学生的内心世界，加以引导和教育，避免问题的恶化。同样通过与班上大部分学生的交谈，掌握全班学生的动向，从而掌控全班。达到有效管理班级的目的。

5.利用网络对犯错学生进行教育。“人非圣贤孰能无过”，卫校学生犯错是再正常不过的事情，可是学生犯错了怎么办？十几岁的小孩很倔强，批评和教育是必须的，可是怎样才能让这部分学生认识到自己的错误，又不至于对班主任产生强烈的逆反心里，怎样才能让这部分学生在以后的学习生活中和班主任及同学很好相处？QQ群给了我们一个很好的中间过度空间。班主任可以让这部分犯错的学生写好检讨贴在群空间里面，避免了大家的尴尬，同时也保留了犯错学生的颜面。一个月后，如果不再犯错，就可以筛除。这样的办法不但没有直接伤害到犯错学生，同时也给班主任老师一个台阶。没想到这个办法实施后我们班上那几个经常捣蛋的学生很快就改好了，他们的想法是：班主任真给我们面子，我们也不能让他丢脸。QQ群让班主任尊重了学生也赢得了信任。

6.建立数据库。QQ群给了我一个我们保留学生个人信息、班级信息、班委会信息等的储存箱。在QQ空间里，我们可以保存很多的资料，比如学生的个人信息：年龄、身份证号码、联系电话、家长的联系方式等。以便在今后的管理中能够第一时间查阅这些资料。其实在这个储存箱中，学生最想第一时间看到的就是每学期的考试成绩，排名情况，需不需要补考。作为班主任应尽早的发布全班考试成绩，同时在那些成绩明显进步的学生名字旁边标示五角星，让大家在看成绩的同时关注到这部分学生，起到教育和鼓励的作用。对于这部分自信心不够的学生来说，鼓励比什么都重要。通过这个途径，班级榜样就竖立起来了。

用QQ群管理班级给我们带来了很多的便利和好处，节省了很多人力和物力，同时拉近了师生之间的距离，可是QQ群给我们带来便利的同时，也带来了很多的麻烦。

二、QQ群班级管理的缺点

1.网络游戏。学生必须通过网络才可能查阅QQ群里面的资料，网络上面有很多的诱惑，比如网络游戏，网络购物，这个是班主任不想看到的，也是不愿意发生的，可是我们使用了QQ群，这些都是无法避免的，所以在班上提倡使用QQ群的同时，应该强调网络的危害，举实例让学生意识到网络的弊端，让学生认识到网络与现实的区别。从而防范于未然。

2.网恋。学生要加入班级QQ群必须先有QQ，有了QQ就会加很多网友，对于青春期的女孩子，她们内心世界里充满着很多的梦想或幻想，想着丑小鸭变白天鹅，想着美好的爱情。他们思想不成熟，缺乏准确的判断力，在不知不觉中开始了网恋，导致很多学生上当受骗。网恋的魅力在于它的虚幻，而网恋的危害也在于虚幻，这个也是使用QQ群对于班级管理的一个非常大的弊端。作为他们的班主任有责任也有义务管理好学生，教育他们远离网恋，教会他们做一个思想上行为上都健康的中专生。让他们不至于被网络所毒害，保证他们健康的成长。

总之，QQ群班级管理有利有弊，班主任应该对班级学生加强教育，让学生树立正确的网络学习观点，能够很好地运用网络去学习，去生活，让网络成为班级管理的一个强有力的武器，管好学生，管好班级。

参考文献：

[1]易立峰.论网络环境下高校的班级管理工作.内蒙古师范大学学报（教育科学版），2005，（7）.

[2]武锦婷.高校班级网络化管理的几点思考.土木建筑教育改革理论与实践，2009.

4.集团化财务管理的优缺点 篇四

由于互联网的普及,信息资源网络化成为一大潮流,建筑工程施工领域也广泛使用了信息化管理,,通过信息技术的运用,网络的数据采集,更加方便的快捷的收集整理,发布,使用和建筑工程施工信息化管理.其功能包括: 发布技术资料,方便施工管理查询和监管,快速运用,提高信息化在建筑施工管理中的准确性和使用性能.依托电子信息资源库,对建筑工程施工进行全面的,标准化的信息服务与技术支持,实现资料的完整性和连续性,根据相关的建筑工程资料管理规则,指引和规范建筑工程管理工作.我国还致力于成为建筑工程施工行业信息发布中心,满足业内人士的专业需要的同时也逐步努力实现我国建筑工程施工技术资料等管理的高效能,智能化,科技化,网络共享化.

3. 2 与西方的对比

我国的建筑工程施工信息化管理在发展中善于与别国进行交流,文化的探讨,我国乐于取长补短,学习他国优秀的信息化管理知识和科技,不但进行自主研究,也和别国沟通,共同发展.西方国家一直主张自提高,不喜欢分享,到时我国却与之相反,所以我国的建筑工程信息化管理也得到了许多不同人士和国家的帮助,这也使得我国的建筑信息化管理更加多样性和更加完整.

3. 3 进一步完善和健全信息化管理

我们应该相信,建筑工程施工项目管理信息化是时代进步的必须和需要解决的问题.通过优化和健全信息化管理,提高工程施工项目的管理效率,但是,我们也需要根据每个施工单位及项目特点来具体解决,只有具体分析具体管理才能从根本上提高建筑工程施工项目管理的信息化水平,促进信息技术在建筑工程施工管理中最大限度的发挥自身的积极作用和提高更优良的管理性能,在我国逐步完善和健全信息化管理过程中,进步与发展并存,问题与创新并存,这是发现这些困难和解决这些困难才能够真正的完善和健全信息化管理,最终达到一个比较满意的程度.

4 总结

综上所述,随着信息化技术的大力发展以及人们生活水平的日益提高,建筑施工单位就必须对项目信息进行合理的有效控制和管理.

为了建筑工程施工信息化友好顺利的发展,使其在建筑工程施工中发挥出最大的积极作用和创造性,我们需要对它进行细细研究,结合实际情况和具体方法,采用科学性的系统,深化建筑工程施工信息管理,我们必须提高建筑工程施工信息化管理,从而保障建筑施工项目的管理和高质量的实施,这是社会进步的要求,也是人们的期望,更是国家的需要,我们都应该为此努力和付出.

参考文献

[1]刘. 建设工程项目管理信息化发展问题研究[J]. 华中农业大学学报( 社会科学版) . 2008,( 06) 204 -208.

[2]张永军. 浅析企业 ERP、EAM 与信息化建设[J]. 北京建筑工程学院学报. ,( 01) 189 -191.

5.企业集团化发展的财务管理思路 篇五

近年来，随着企业改革的不断深化，集团公司大量涌现。在市场经济的条件下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。

一、集团公司财务管理的组织结构

集团公司内部的组织机构比较复杂，一般分为如下的结构层次：一是集团母公司；二是全资子公司；三是控股子公司；四是参股子公司。集团的财务组织机构应根据公司集团组建的不同情况和集团的层次结构来建立。

集团财务组织机构的设臵通常有两种形式：一是集团公司的发展是以一个主体公司的发展为核心，集团公司的各个职能部门将依附于主体公司的各个职能相同的管理部门，这时主体企业的财务部既是主体企业的财务管理部，又是集团公司的财务部。二是集团公司是由不同行业或生产不同产品的多个企业组建而成，这时，集团的财务部门要重新设臵，如何设臵，由集团公司根据具体情况来定。

一般说来，在以一个主体企业为核心，子公司较少，相互间的生产经营关系比较密切的集团中，主体企业的财务工作量较大，他的管理质量直接影响着集团的财务状况和效益，集团这时比较偏向于采用第一种形式。但当集团公司向大型化发展，子公司较多，经营多元化，彼此间的独立性较强时，集团比较偏向于设臵独立性较强的财务管理部门。

二、集团公司财务管理的基本原则

集团公司大多为跨地区、跨行业、跨所有制甚至为跨国经营的资本运营实体，是由多个具有独立法人资格的企业组成的企业群体。为此，集团公司的财务管理要在保持集团利益的前提下，既发挥集团的整体优势，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取过度集权的方法，以便发挥子公司的积极性和主观能动性。基于此，集团公司的财务管理应遵循如下的基本原则：

1、集团及其成员子公司的财务管理必须坚持以资本运营为核心的原则。集团中各个具有法人地位的企业，通过资本这样一条看不见的纽带把大家的命运连在一起，无论从事何种经营活动，都必须服从集团资本运营的宗旨。而集团对其成员子公司的财务管理，也要以资本为核心。

2、集团及其成员子公司要认真贯彻资本运营责任制的原则。为了切实建立 资本运营的约束与激励机制，使不同的利益主体对经营的资本真正负责，避免成员子公司对集团的依赖思想，杜绝小富即安、固步自封的不良现象，集团总部要通过对资本运营效率等内容的考核，建立资本运营责任制，并在实践中不断充实完善。

3、集团财务管理要体现集权与分权相结合的原则。集团公司的发展需要调动发挥包括集团总部在内的各个成员子公司的积极性，即：既要发挥集团的战略决策和协调交易的作用，又要调动成员子公司的主动性和创新意识。因此，在财务管理上要适时地运用集权与分权的方法，根据形式与任务的变化，灵活地调整集团财务管理的具体方式和方法，不拘泥于一种固定的模式和既定的范围，一切以更好地完成集团的目标任务，取得最佳经营效益为准则。

对集团来说，以下几个方面的财务管理权应全部或大部分集中到集团总部来：

（1）

投资决策权。包括对子公司较大规模的扩建、改造投资和对外股权

投资的决策权应该集中。

（2）

子公司接受外部投资的决策权应该集中。

（3）

重要财务政策的制定权不能分散到各成员子公司，以防各行其事。（4）

子公司主要财务负责人的任免权，应由集团总部集中。特别是对一些新兼并、收购的单位，集团公司还应该直接派主管人员，以便加强财务约束力。

（5）

基本建设和技术改造项目的贷款权、流动资金的贷款权应该由集团集中。

（6）

其他集团公司认为需要集中的权利。

三、集团公司财务管理的层次划分

由于集团公司对成员子公司的投资结构不同，所以，在财务管理的方式方法上会有明显的区别。一般来说，集团公司内部的财务管理基本上可分为直接管理和间接管理两种。一是对集团公司的母公司、全资子公司应采用直接管理；二是对控股子公司、参股子公司列入间接管理；三是对同集团公司只有经济协议或合同关系，没有参股关系的联营、协作企业，在财务上只有结算关系不具有管理职责。根据集团公司对成员子公司的投资结构的不同，集团财务管理分为三个层次：

第一层，对母公司和全资子公司的财务必须严格按照集团公司的财务管理要 求和制度执行。

第二层，对控股公司的财务管理要适度放宽一些，应该允许他们自行拟订财务管理制度，但不能出现与集团公司的财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制度和重大财务事项要由集团公司的董事会或总经理审查批准后方可执行。

第三层，对参股公司的财务管理要比较松散一些。集团财务管理部门不应该对他们限制具体内容，只需要通过集团公司派到参股公司的董事，按照公司章程的规定，参与投资、分配等重大决策，掌握分析其财务状况、经济效益和重大变化等。

四、集团公司财务管理的主要内容

集团公司财务管理涉及的内容较多，面较广，并与集团公司的集权和分权模式有关，其主要的内容有：

1、预算管理。集团公司要根据国家的经济政策和产业政策，结合本集团的实际情况，提出集团下的生产经营总体计划，提供给子公司作为指导性大纲。而各子公司编制的预算经集团公司审核、汇总、调整、平衡后正式下达，作为子公司的生产经营大纲和检查、考核的依据。

2、投资管理。集团公司对子公司的对外投资、重组以及一定规模上的改造、扩建项目进行全过程的管理。

3、资金管理。集团公司的筹资、集资、融资和集团内部自有资金的分配应由公司决策层根据需要统一调度使用。子公司正常的生产经营活动所需要的周转资金应由各子公司负责管理。

4、资产管理。集团公司各子公司应对所管理的资产保值增值负责。子公司资产的分离、合并、租赁、拍卖、重组、发行债券、破产等产权变动事项以及子公司的物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等应分别经集团公司和有关政府主管部门审批后实施。、价格管理。集团公司内母子公司间相互提供产品和劳务由集团公司统一定价，实行模拟市场价格。各子公司对产品和劳务的价格具有拟订权，集团公司对子公司所拟订的价格具有审定、协调以及裁决权。

6、信息管理。集团公司财务部门应对各子公司的会计报表定期收集、汇总、分析，并及时提供给决策部门和决策人，定期进行财务评价。

7、财务制度的管理。集团公司应该按照财政部的要求，制定适合本集团公 司内部财务管理的办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法、各项费用指标，并根据上级政策的变化及时修订。

8、财务人员的管理。集团公司的财务部门负责管理各子公司会计人员的业务培训、业绩考核、工作变动以及子公司财务主要负责人的任免等事项。

五、集团公司财务管理的约束机制

集团公司在宏观政策和形势指导下，应建立健全各项财务管理制度，敦促成员子公司各行其职、各保其效，并建立确保资本保值、增值的一系列约束机制。

1、对各类资产进行监督管理，控制资金流向。

（1）固定资产技术改造投资，由集团总部统一规划，各成员子公司具体组织实施，实行“项目负责制”或“项目承包制”，讲求投资报酬率。

（2）集团成员子公司日常合理的、规定限额以内的资产损失，经过健全的审批手续，可由其自行处理；对超出限额的资产损失，必须由成员子公司提出处理意见，报集团总部统一处理（或者由集团总部签署意见后，再由成员子公司报当地财政机关）。

（3）成员子公司对外投资的各类财产，必须在进行可行性研究的前提下，报集团总部批准。

（4）成员子公司一般不得对外提供经济担保，确属特殊情况者，必须报请集团总部审批。

2、适时地对成员子公司的成本、费用管理工作进行指导、检查，防止效益流失。

集团总部要结合实际情况制定本集团的管理办法，各成员子公司再据以制定实施细则，报集团总部备案。其执行情况，由集团总部每半年组织一次检查，实行定期检查与日常指导相结合的管理办法。

3、加强财务成果核算与利润分配的管理，维护所有者权益，保证企业的发展后劲。

（1）各成员子公司不得擅自扩大营业外支出，若遇公益、救济性以及非公益、救济性捐赠，必须事先报集团总部批准。

（2）集团总部要审批成员子公司的税后利润分配方案，审查利润分配表及相关资料，监督其按规定提取法定盈余公积金与公益金。

（3）加强资本金管理，成员子公司“实收资本”若发生结构变化或数 额变化，特别是涉及到产权变动的事项，必须事先报集团总部批准。

4、建立财务报告制度，设计财务指标考核体系。

（1）各成员子公司都要按月、季、年向集团总部报送财务会计报表，并保证其真实性、合法性和完整性。

（2）各成员子公司要随报表编写财务报告说明，尤其是对一些期后事项、或有负债、或有损失等，都要向集团总部说明清楚，必要时可由总部对其财务报告进行某些调整。

（3）按照财务评价指标的要求，选择有关反映经济运行状况和运行质量的敏感指标，根据日常收集整理的财务、统计等信息，及时向其发出是否接近临界值的警示，发现异常，及时提出建议或措施，以防患于未然。

（4）集团公司要对成员子公司建立以资本金利润率为核心内容的财务指标体系，评价经营者的业绩，实行资本经营责任制考核。

（5）建立财务总监制度。

有条件的集团公司应该向成员子公司派出财务总监或总会计师，代表集团公司总部对他们的资本运营进行指导、监督，参与财务管理工作。

（6）编制集团公司的合并会计报表。

6.集团化财务管理的优缺点 篇六

随着社会经济的发展, 电力供电企业中, 保证配网供电可靠性则成为其必须要重视的问题。为了能够对电力公司加强配网可靠性管理方面起到一定的督促作用, 国家对相关的考核标准进行了制定, 并以此来对电力公司的配电质量进行考核。现阶段, 配网供电可靠性管理工作中存在着一些缺点, 而且还存在着诸多影响其可靠性管理工作的因素, 鉴于此, 对其处理对策进行研究与探讨具有十分重要的现实意义。

2 配网供电可靠性管理的重要性分析

供电企业在实际供电过程中, 需要进一步对配网供电的管理进行加强, 管理是否可靠不仅能够对供电企业的经济效益产生不利影响, 而且更加关系到用户的用电问题。以下主要对配网供电可靠性管理的重要性进行分析:

(1) 配网供电可靠性管理对于供电企业经济效益的保障有着重要的作用。配网供电管理主要包括对供电部门供电量的管理工作, 而从某种意义上来说, 部门供电量是企业经济效益的来源, 因此, 可靠的配网供电管理对于企业经济效益而言有着十分重要的现实意义。

(2) 对于用户正常用电及安全的确保十分重要。通常来说, 配电网的供电管理工作中, 用户能否正常的管理用电也是一项十分重要的内容, 一旦配网供电管理出现问题, 造成停电, 就会使得用户无法进行正常的用电, 而且, 如果对配网供电管理工作落实不到位, 会造成各种故障及事故的发生, 进而使供电企业的一些供电设备出现损坏的问题。此外, 配网供电可靠性管理能够在一定程度上使用户的用电安全问题得以保障, 并且能够使一些安全隐患问题得以有效地避免, 从而使用户的用电安全得以根本性的保障。

配网供电可靠性管理的重要性除了上述两点之外, 其还能够在其他方面表现出来, 但是, 无论哪种表现, 对于供电企业来说均有着十分重要的作用。

3 当前配网可靠性管理中存在的缺点

我国在电力配网可靠性的管理工作上经历一个比较漫长的过程, 在对国外先进管理技术进行学习的基础上, 在规划设计与统计管理方面形成了一个比较完善的管理体系。然而, 从总体上来看, 我国配网可靠性管理仍然存在着较多的缺点: (1) 可靠性统计的建设与发挥步调不协调, 在实际管理操作过程中, 可靠性数据统计与管理存在脱节的问题, 数据分析比较浅显, 因此, 难以使管理的作用得以充分地发挥, 进而对设备管理与人员配置等问题的控制管理产生较大的影响; (2) 在制定可靠性准则以及其发展的过程中存在一定差距, 可靠性准则发挥的过程中存在较大的局限, 需要根据实际发展情况来对其进行不断地完善; (3) 电力企业配网可靠性管理工作存在一定的延迟性, 也就是说, 在供电工作完成之后对统计工作进行开展, 对于可靠性管理工作认识上存在问题, 认为其仅仅是单纯的统计工作, 而实际上, 可靠性管理工作应该将统计与管理同步进行。

4 处理对策

4.1 加大对于配网供电可靠性管理的重视程度

要想实现可靠性管理, 最为关键的步骤就是提高认识, 强化对于配网供电可靠性管理的重视程度, 让供电可靠性的管理更加规范与合理。要努力创建可靠管理规范制度, 使得员工可以充分了解到配网供电可靠性的重要程度。在必要的情况下, 可以成立可靠性工作小组与领导小组, 针对可靠性管理组织体系进行改进与健全, 要明确好各个基层运行单位的责任。经常召开会议, 对供电可靠性进行管理。组织工作人员与管理人员定期进行培训, 将学习工作开展到位, 对供电可靠性管理的经验进行总结, 排除供电的危险隐患。

4.2 改进配网规划, 优化配网结构

就配网供电可靠性来说, 网架结构的设立是影响其供电可靠性的一个关键因素, 而改进的配网网络, 也是保证给广大用户带来可靠供电的前提条件。因此, 提升供电可靠性, 需要首先从电网规划以及当今的配电网优化着手。 (1) 全方位开展电网规划编制工作, 科学调整规划内容。比如, 结合现阶段配电发展的实情对配电网的规划开展修订, 要具有长远的目光, 整体考虑配网的结构, 合理布局线路以及接线方式, 保证供电站具备可靠的供电水平; (2) 进行负荷预测工作, 将电源点建设工作做好, 确保配电网具备足够的电源与备用容量, 在最大程度上降低因为电源不足而引起的供电可靠性低的问题出现。例如在配电网当中, 努力推进应用多回线、环网以及多分段连接等方式, 进而不断提升电力的利用效率; (3) 针对一些可靠性比较差的既有线路, 在原有线路的基础上, 在全部分支线路上装设隔离开关或者是熔断器, 进行科学分段, 并装设联络开关, 增强对于系统的科学调整与改造。如果在相邻两条线路某处装设联络断路器, 一旦产生故障需要检修, 就能够保证其他线路的正常供电。

4.3 电路微观管理的可靠性

在现如今统计的数据当中可以发现, 供电可靠性的重要依据标准就是全部供电系统的用电量或者是用户总数为基础来开展统计的。随着电力企业技术的发展, 其在供电当中的宏观管理平均值已经得到了非常大的提高, 用户对于用电管理也提出了更加细致严格的要求, 降低用户在生活当中的停电时间与次数已经成为了他们最重要的需求。因为不相同的设备对于瞬时电压降低或者是停电的反应是不一样的, 这就使得宏观平均值不能准确对微观用户的故障做出明确直观的反应。电力系统安全管理的基础应用之一就是对于停电的微观管理。结合不同的数据对于供电线路开关管理, 对于经常停电的、故障比较多的馈电线路挑选出来进行设置, 确定好每条馈线重复停电的居民数量以及最长的容许停电时间, 按照故障产生的原因来采取重点的防范措施, 避免重复停电。

4.4 对供电可靠性的统计进行加强

为了能够给各生产单位的查询提供便利, 将年度生产计划、月度分解指标作为主要的依据, 来对月度停电计划编制进行动态的跟踪与调整, 协调平衡停电计划, 对月度停电过程的监控、计划完成统计以及计划明细查询等进行加强, 形成年度考核统计。在对用户用电可靠性进行统计的系统中, 主要分为三个方面, 即高压、中压、低压用电, 其中, 对低压用电的可靠性统计进行加强是对供电可靠性管理进行加强的基础与保障。在对中压供电可靠性进行统计的基础之上, 对低压用户的供电统计进行加强, 增加供电配变、供电低压线路两个属性的记录在信息记录中。如果中压供电系统出现停电的问题, 通过供电配变的反馈来对中压用户的停电情况进行收集, 并根据用户供电发生的频率以及其特点来对故障进行维修与恢复, 从而使配网供电的安全性及其稳定性得以切实的增强。

4.5 对技术措施进行完善, 并采用先进的设备

(1) 对技术措施进行逐步的强化, 并对新产品进行全面的推广。例如, 在改造电网的过程中, 应该对绝缘导线与高压电缆的应用力度进行加强, 使供电故障得以最大限度的降低, 使供电可靠性得以有效地提高;将针式绝缘子换成棒式绝缘子, 这是因为针式绝缘子的整体耐压能力比较差, 尤其是在雷雨的季节中, 十分容易出现击穿的问题, 进而导致单相接地故障, 而且故障点不容易发现, 使停电的时间得以拖延, 如果对棒式绝缘子进行利用, 能够从很大程度上使该问题得以避免;真空断路器由油断路器进行替代, 将阀式避雷器换成金属氧化物避雷器, 从而使线路避雷与抗过压的能力得以切实的提高;对全密封变压器进行应用, 能够使成本得以一定的节约, 而且对于变压器事故发生率的降低有着十分重要的现实意义。

(2) 对先进设备进行引进, 并对配网自动化进行推进。在日常工作的过程中, 供电站需要对数据通信技术、现代计算机技术与自动控制等技术进行充分地利用, 将配网运行情况、供电设备与电网结构、用户等信息全部集成在一起, 从而使配电网运行情况的信息化与自动化管理得以实现, 进而使配电系统的安全可靠性得以切实的保障。

5 结语

综上所述, 对于供电企业的发展而言, 配网供电可靠性管理有着十分重要的作用, 在实际运行的过程中, 配网供电可靠性管理存在着一些缺点, 要想对配网供电可靠性管理水平进行提高, 就需要对配网供电可靠性管理的重视程度进行加强, 并加大对先进设备的引进力度, 不断提高工作人员的专业素质水平与业务能力, 实现配网供电自动化, 并对综合停电管理进行加强, 从而使配网供电能够更加的安全可靠, 不断推动供电企业的长期稳定发展。

摘要：随着我国经济发展水平的快速提高, 人们生产与生活中对于电力的需求量越来越大, 电力负荷增长的速度加快, 原有的配网由于长期的运行使用, 设备已经陈旧, 技术上也比较落后, 进而由此引发了供电问题, 对配网供电可靠性产生直接性的影响, 对此, 本文首先对配网供电可靠性管理缺点进行了分析, 对影响供电可靠性的因素进行概述, 并对其处理对策进行了探讨, 仅供参考。

关键词：配网供电可靠性,管理缺点,处理对策

参考文献

[1]冯长喜.基于配电网供电可靠性的供电问题及处理对策分析[J].科学时代, 2013 (16) .

[2]吕华.浅议供电企业如何提高配网供电的可靠性[J].中国高新技术企业, 2014 (9) .

7.集团化财务管理的优缺点 篇七

【关键词】集团化；财务管理；商贸企业

一、财务管理与集团化财务管理模式

所谓财务管理是指在一定的整体目标下，关于资产的购置，资本的融通和经营中现金流量，以及利润分配的管理。在现代化的今天，将企业管理开展财务管理能够以财务工作为主体，严格按照才无法规则制度和财务管理的原则，在企业中组织有价值的财务活动，为更好的提高企业财务水平创造条件。这对于处在竞争激烈的社会中的企业来说是非常有利的。所以，在企业中合理的、有效的、规范的应用财务管理尤为重要。

集团化财务管理模式是应用计算机网络的相关技术作为依托，实时收集和处理企业财务方面的信息，并有效的结合企业的物流与资金流方面的信息，以此展开具体的财务管理工作。此种财务管理模式在信息时代的今天具有良好的应用性，其不仅仅能够更好的完成财务管理方面的工作，还能够实现企业产品的个性化，柔性化以及组织扁平化，从而满足市场需求，更好的服务于市场，推动企业发展。在企业中，财务管理模式主要表现出来的特点是集成性、直接性、实时性以及灵活性等特点，这使得集团化财务管理模式能够将企业产品研究到销售有效的链接在一起，进行集团化管理；能够通过计算机网络实时想企业领导层传送财务管理信息。总体来说，应用集团化财务管理模式进行财务管理是非常必要的，尤其是在当下这个信息时代中。

二、商贸企业应用集团化财务管理模式的条件

1.引导财务管理人员形成正确的管理观念

应用集团化财务管理模式进行的财务管理与传统的财务管理有很大的区别，其倾向于通过计算机网络进行信息收集和处理，充分的利用信息来开展各项管理工作。“信息”对于集团化财务管理模式来说是非常重要的。因此，要想实现集团化财务管理模式的有效应用，商贸企业需要有目的的引导和诱导财务管理人员形成正确的管理观念，充分的认识到财務相关信息的重要性，积极主动的投入到集团化财务管理中。

2.商贸企业需要构建合理的组织结构

商贸企业构建合理的组织结构才能够保证财务管理能够进行集团化的统一管理，尤其是一些具有分支公司的商贸企业。在商贸企业中开展集团化财务管理模式的财务管理无法有效的按照组织结构进行实施，将会影响集团化财务管理的效果，并影响企业对子公司的监督与控制，不利于企业的发展。因此，要想合理而有效的应用集团化财务管理模式进行财务管理，构建合理的组织结构是非常必要的。

三、集团化财务管理模式在商贸企业中合理应用的措施

在我国经济不断发展的今天，社会竞争越来越激烈。商贸企业要想在这个没有硝烟的战场上更好的生存和发展，运用集团化财务管理模式进行财务管理是非常必要的，能够保证财务管理工作良好的实施，并优化企业产品。当然，实现这一目的需要正确的应用集团化财务管理模式。

1.加强对子公司人员的管理

子公司作为商贸企业的一部分，保证其步伐与母公司一致，对于促进母公司更好的发展是非常有帮助的。而加强对子公司人员的管理，使子公司人员能够按照母公司标准规范的进行各项工作，才能能够促进企业财务管理逐渐实现集团化的统一管理。因此，加强对子公司人员的管理是非常必要的。为完成强化子公司人员管理这项任务需要展开的工作是：

设立完善的董事会制度。商贸企业应当结合企业整体情况，构建完善的董事会制度，使其具有专业性、社会性以及现代化的特点，能够对子公司的财务管理工作进行约束，保证子公司财务管理工作按照母公司的要求进行实施。

委派财务管理人员对子公司财务管理工作进行调整。通过此种方式来对子公司的整个财务管理现状进行调整，使其满足母公司的要求，实现母公司和子公司财务管理一致化，更好的进行集团化的统一管理。

2.优化子公司投融资体系

企业进行投资或融资活动是非常必要的，有利于促进企业更好的发展。但是，进行投资或融资活动是有一定的风险的，这需要企业承受不可估量的后果。为了保证企业能够更为安全的进行投资或融资活动，在企业中开展集团化财务管理模式的财务管理是非常必要的，因为商贸企业要想有效的运用集团化财务管理模式需要对子公司的投融资体系进行优化，保证其能够对子公司所开展的投资或融资活动进行约束，促使子公司的投融资活动是实现母公司利益最大化的角度出发而展开的。当然，优化子公司投资体系能够促使财务管理实现集团化，更好的监督与控制企业财务，为降低投资或融资活动风险创造条件。

四、结束语

在信息时代的今天，在商贸企业中应用集团化财务管理模式进行财务管理，能够大大提高财务管理效果的同时还能够实现企业产品个性化、柔性化，满足市场需求，从而企业的经济效益。促使集团化财务管理模式具有良好的原因是充分的利用计算网络相关软件进行商贸企业财务方面信息的收集和处理，充分的利用信息进行财务管理能够大大提高管理效果。为了实现这一目的，需要明确集团化财务管理模式在商贸企业中正确的运用思路，为充分发挥集团化财务管理模式的作用创造条件。

参考文献：

[1]沙晓俊.浅谈集团化财务管理模式的实施现状及其改进策略[J].中国总会计师，2011（07）

8.集团化财务管理的优缺点 篇八

解决集团化管理的瓶颈和亟待采取的措施，应当采取循序渐进的方针，不要急于求成，成熟一项整合一项，切忌采取一刀切的方法。

改革开放30年来，汽车行业的发展和变化日新月异，经过近10余年的快速发展，中国已经成为世界上发展最快的市场之一，而继家用电器之后，汽车也再次成为让全世界为之瞩目的产品。

2007年，中国市场超过日本，跃居世界新车销售第二，这一切的发展动力源于中国经济的快速发展和壮大，在日益增长的消费需求刺激下，中国近1.5万家各类汽车品牌4S店创造了年销量800万辆汽车的惊人业绩。自2000年起，品牌汽车4S店的兴起，不仅使得中国汽车用户真正第一次体验到了什么是专业的4S服务，同时也使这个行业的发展成为炙手可热的投资项目。

但随着各大汽车品牌陆续进入中国这一新兴的汽车市场，行业竞争愈演愈烈，甚至趋于残酷，新车的销售价格由过去的长时间坚挺不变，剧减为平均6个月左右就会出现降价趋势。单一的盈利渠道使得经营管理不善的企业面临倒闭和重组，而经营管理良好的企业在持续多品牌扩张的同时，也面临兼并和收购的机遇，集团化的趋势已经开始显

现，此间涉及到的问题也日益突出，笔者根据自身发展过程中遇到的一些实际情况，对于集团化运作过程中，汽车品牌4S店的管理瓶颈和现存问题展开论述。

集团化过程中的四大问题

1．集团化发展过于超前，权力高度集中，管理机构臃肿，表现为头重脚轻

在集团化的进程中，过去的单一模式过渡为较为复杂的管理模式，权力由高度集中过渡为逐层分散。集团的管理机构过于庞大，高级管理人员设置得太多，董事长-副董事长-总裁-副总裁-总监-经理的管理层基本设置，决定了权力高度集中在集团，各个品牌子公司实际上只是执行，这就造成销售服务一线没有决策权力，需要层层请示。这就意味着，集团对于市场的变化不能做出快速反应，决策过程太过漫长，管理成本无疑加大。与此同时，对于一线管理和技术人员的投入不足，严重影响了团队的士气，效率低下，盈利水平降低，缺乏竞争力，下情不能够及时上达。

2．人员贮备不足，缺乏专业的职业管理团队和集团管理人员，职责不清，分工不明

由于汽车4S店这个行业发展速度较快，人员的储备和培养严重不足，造成了新店的整体管理水平相对较低，因此，随着品牌的快速发展，盲目提拔和硬性提拔也成为弊病之一，汽车行业的特点，决定了管理能力的提高主要是通过各个岗位的实际工作和长期在职培训积累获得的，各个品牌厂家近年来也加大了对专业人员实际操作能力的培训，这些专业人员就是各个品牌发展的基础，如何知人善用，建立良好的职业经理人制度、绩效考核制度，留住人才，用好人才，已经成为集团化过程中非常突出的问题，也是集团化成败的关键因素。

3．品牌之间相互借鉴和学习不足，无法充分发挥集团化的优势和资源

现行集团化管理的主线是集团的总裁、总监、经理和各个店总经理，管理层的垂直和水平两条线需交叉运行，两条线上的每个节点都要正常发挥作用。集团化的过程决不是简单的组织机构设置和合并，现在的情况是形似而神不似。

这两条线的运转经常相互交叉扭转，相互制约。要知道，不同的品牌都有各自的品牌管理标准，严格执行这些标准不仅是各个品牌的要求，也是提高自身管理水平的需要。由于缺乏熟悉所有各个品牌标准的专业人才，直接导致了不能充分利用品牌政策最大程度获利，集团化的优势没有充分发挥出来，造成了资源的浪费。可以看到，目前的

资源共享仅仅是停留在广告和自身品牌的提升等初级阶段，在管理经验、人力资源和资金效能最大化更深层次的共享方面还远远不够，即使有尝试，也因为缺乏合理的预算环境和市场环境，运转得并不算成功，甚至对于各个品牌的正常运转造成了负面影响。

4．目前集团化的结果只是做大了而没有做强，无法成为各个品牌的领军者。

企业集团化的优势没有充分发挥出来，反而成为企业发展的累赘。近年来，由于汽车行业发展相对比较快，新品牌在选择经销商时，愿意从现存有实力的经销商中进行选择，但通常的结果却事与愿违，仅仅是做大了而没有做强，没有达到集团化的效果，无法成为各个品牌的领军人。

总体而言，人才、资金实力、企业经营理念、管理验是发展壮大的先决条件，任何一个条件不足，都可能成为企业管理中的短板，制约企业的良性循环，目前，中国的汽车市场与10年前的家电市场非常相似，鱼龙混杂，经销商众多，只有通过激烈的市场竞争才能脱颖而出，国外的汽车经销商已经完成了这个过程，我们目前仍在竞争和洗牌之中。

突破瓶颈的四大思路

解决集团化管理的瓶颈和亟待采取的措施应当采取循序渐进的方针，不要急于求成，成熟一项整合一项，切忌采取一刀切的方法。笔者认为，可以从以下四个方面着手进行。

1．改变观念，充分打造有利于职业经理人发展的内部环境

就目前中国汽车市场环境来讲，由于市场的竞争白热化，无论是法制环境，还是职业经理的成长环境，都不甚完善。要想推进职业化经理人的制度，首先就应该彻底改变观念，建立健全各项制度建设，创建一种和谐向上的企业文化氛围，精心选材，才能达到用人不疑、疑人不用的最高境界。

2．循序渐进地推进集团化的进程，不能拔苗助长，急于求成由于各个品牌的发展历程不同，盈利水平、管理水平、团队建设水平差异均较大，不能一概而论，搞一刀切，应当逐渐推进，才能水到渠成，否则，让不同阶段的各个品牌按照统一模式发展，无异于让小学生、初中生、高中生穿一样的衣服，读一样的课本，结果可想而知。

3、明确分工，明确集团和各个品牌的职能和权限，做到既不失控也不会出现越俎代庖这关键是必须完成集团管理机构的制度化建设，完善股东会、董事会、总经理三驾马车的职责权限，创造一个利益共

同体，使每一个员工和管理者成为于企业真正意义上的利益关系者。

4、管理机构的扁平化至关重要，要充分授权和决策

这是集团化最为重要也是最难于突破的关键。从传统的模式来讲，放权是非常痛苦的事情，但不放又不行，所以，集团化过程中的集中表现就是一管就死，一放就乱，反反复复。其实，作为集团管理，重要的是充分授权和帮助决策。机构的扁平化非常重要，集团的管理层应当成为各个品牌的智囊团，重点在于研究和总结，为各个品牌子公司提供培训和咨询，切忌四处乱插手，甚至越过各个品牌子公司，一插到底。

9.集团公司的财务管理机制 篇九

1企业集团是以资本为纽带由集团公司（母公司）、子公司、分公司、关联企业等组成的多层次、多元化企业群体。一方面集团公司可按独资或股份公司组成，按《公司法》规定，形成董事会、监事会、经理层的责权关系体制和相互制衡的自我约束机制。作为所有者代表的董事会与所聘任的经理层之间存在明确的权责规定，其中关于财务管理问题是双方权责规定的重要内容，其实质是要强调所有者对经营者的约束与控制；另一方面，集团公司又是母公司，通过直接或间接方式对外投资，掌握子公司的控制性股权，实施产权管理，也存在集团公司对下属子公司的财务管理与监督问题。结合这些内容，构建企业集团财务管理机制应体现以下原则：第一，要与《公司法》和企业经营机制改革相符合。第二，要形成多层次财务管理体系，处理好集团公司与下属企业财务关系。第三，要充分体现出所有者意志，最大限度地维护所有者利益和保证企业资产安全与增值。第四，财务管理要与财务监督紧密结合，即在财务管理过程中，把好财务监督关，在设立财务管理机制中，溶进财务监督思想。第五，按照企业集团特点，处理好集权与分权，统一与灵活关系，保持一定的集权和统一模式是尤为重要的。

2按照上述原则，企业集团财务管理机构及其运行设置如下：

集团财务管理机制说明如下：

1.集团公司是整个企业集团的权力中心，在财务管理方面起着对整个企业集团的筹资、运用、收回与分配等的战略决策作用。集团公司具体财务管理工作由财务总监负责。财务总监是由董事会直接委派代表所有者意志专司财务管理与监督的专职、专业人员。为便于财务总监职责的履行，财务总监直接向董事会负责。集团公司财务部直接受命于财务总监。

子公司在法律上是自主经营、自负盈亏的法人实体，但由于其受母公司产权控制，这样在财务机构的设置上和财务会计工作的安排上要统一由集团公司决定。关联公司与此基本类同。

分公司、直属分厂由于对外不具法人资格，因此，其财务管理的主要工作可集中在集团公司财务部进行，即有关筹资、投资决策的业务由集团公司统一规划，其只负责基层单位的会计核算工作。

2.由于董事会本身的职责规定和人员构成等因素，其不能过多干预企业经营活动，也难以对经营者实施日常专业性监督，实际上董事会的管理和监督在及时性和有效性上尚存不足之处。可考虑在总经理（经营者）负责全面经营管理工作同时，委派财务总监专司财务监管之责，双方分别走相互联系又相互制约的两个职责系统。按内部控制原则，企业最高经营者（经理层）应属“不相容职务”，不应赋予过多的强权或独权，即人、财、物等诸大权不能归

集于一人，该层需设定制约与分权机制。分别设立经营者与财务总监，是符合内部控制要求。所要强调的是，董事会在选择经营者或委派财务总监时，必须事先明确双方各自的责、权、利，以保证双方相互配合、相互联系、相互约束，共负企业发展重任。

3.财务总监应按高层职位设置。

4.监事会是专司企业监督之职的基本组织，其设立与功能是依法规定，非公司制国有企业是依据《国有企业财产监督管理条例》组成，公司制企业是依据《公司法》或公司章程设立。

5.由监事会（或董事会）直接负责内部审计，以提高内部审计地位，保证其监管监督职能发挥。尽管财务总监也具有监督职能，但由于其本身也参与企业经营决策和组织财务收支活动，故其不具备独立性身份。所以经营者、财务总监的工作状况以及在其监督下的财务收支过程及结果本身又要受到独立的内部审计再监督，从而完整构成企业多层次、全方位、全过程的监督体系。

构建企业集团财务管理机制，除设置相应管理机制外，还应考虑以下内容：

1.以垂直领导为主的“双重”财务会计工作体制。在多层次管理体制和多元化投资大中型企业，特别是集团化经营企业，可考虑建立由集团公司财务总监的“垂直”领导和下属企业单位负责人“横向”领导相结合，以“垂直”领导为主的财务工作组织体系。

财务总监在董事会授权下，负责整个企业范围内财务会计组织工作，包括财务机构的设置与下属主要财务负责人的统一任免（有些财务岗位或主要负责人须经董事会批准后再由财务总监执行任免决定）；与这种组织体系相关的财务人员业务考核，工作评价，提任晋级，奖罚等主要事项由财务总监统一负责；各独立核算单位的会计核算工作的原则性规定也统一由财务总监负责；下属财务负责人要向财务总监和本单位负责人共同报告其工作。这种自上而下以“垂直”领导为主的“双重”领导的财务工作组织体系，一方面使所有者对其资产的监管要求一开始就有了组织上的保证，从而为日后有效的财务管理与监督奠定了基础；另一方面，可保证所有者的意志和最高层次的各项决策、指令自上而下得到迅速贯彻执行，并保持自下而上的畅通的信息反馈渠道，保证各项决策建立在准确、及时、可靠的信息基础上。当然，一旦“双重”领导中出现指令各异情况，在这种工作体系下处于“一仆二主”地位的财务人员可能在许多问题上陷入矛盾和困惑之中。对此，首先由企业统一按《会计法》和国家、企业有关财务会计方针政策和企业具体情况，建立明确的财务人员职责职权，使财务人员所做所为均有制度、标准去约束、衡量和评价；其次，要认识到财务人员工作的严格化、制度化、标准化是整个企业对财务工作的统一要求和原则，也是保证整个企业有效、高效运转和企业财产安全与完整的重要措施，争取下属企业单位负责人对此达到共识，并对财务人员的工作给予充分理解和支持；再次，若财务人员认为是违法、违规或违背上级有关政策的财务收支，应按照《会计法》和职责权限规定去办理，要求财务人员的做法是有根有据，有法可依的；最后财务总监对下属企业主要财务人员的考核评价既要按照财务工作的专业标准和财务人员职责要求去考虑，也要充分参考下属企业单位负责人的意见。

2.“上检下报”工作制度。与“双重领导”工作组织体系相适应，实行“上检下报”工

作制度。所谓“上检”是指财务总监作为集团公司最高财务负责人要对整个企业范围内各项财务制度、财务计划、各项决策的实际遵守执行情况及财务收支的实际发生情况进行经常性的检查和督促，这些工作已在财务总监职权、权限中明确，这就要求财务总监或其委派人员定期或不定期的到有关部门和下属各企业单位检查了解情况。所谓“下报”是指企业有关部门，特别是下属各独立核算单位要定期向财务总监上报会计报表（包括汇总会计报表或合并会计报表、基层会计报表）、财务报告和其他有关文件资料，并及时上报其在工作中所遇到的有关需要财务总监掌握和解决的财务问题（除财务人员外，企业任何人员，也都有责任上报有关财务问题）。财务总监通过“上检下报”及时掌握整个企业的财务状况、经营成果和财务状况变动情况，及时发现、控制和上报存在的各种财务问题。这样做，在保证企业政令上下贯通的同时，也使企业真实的经营状况、存在的问题及时准确地反映到有关决策部门，保证决策的科学合理，并使发现的问题得以迅速解决。

3.以统一管理为特征的权责规定。第一，对于集团公司，在财务总监领导下，以财务部为主体，承担下列职责：（1）对资产实行统一管理、统一调度、分级使用、分级核算办法，母子公司固定资产的购建、报废、盘盈、调入、调出、投资等资产变动的经济行为，以及折旧计提方式，统一由集团公司财务部办理审批。子公司负责日常管理与核算，确保资产收益率的实现。（2）统一管理资金，对内是资金调度中心，对外是筹集资金“窗口”，实行统存统贷、开户集中、内部借贷办法。（3）统一财务报表，集团公司与子公司实行财务报表汇总核算。（4）统一上缴税利，子公司由集团一个口对外缴纳税利。（5）统一投资权，子公司技改开发，对外投资等方案，经核准，由集团公司统一投资实施。第二，对于子公司，财务部门主要职责：（1）根据国家规定及集团公司管理办法，负责组织本公司的财务核算工作。（2）建立以成本利润为内容的财务管理体系。（3）承担本公司资产运营、资金活动的增值任务。

（4）编制财务报表，按期上缴利润与税费。

4.以资产增值为主的经营考核制度。（1）要按资产经营方式，体现资产增值为主的考核内容，实行资本收益率、总资产报酬率、销售利润率、资本增值率、资产负债率、社会贡献率等效益指标的考核。（2）由财务总监负责，集团公司财务部组织实施指标考核。一是对子公司签订资产经营责任书。二是对子公司的指标执行情况，进行年度考核评估，报告董事会。

5.上下结合的预算与控制。在企业集团中，企业财务管理要通过一系列的预算与控制来实现。具体的操作方法是由下属企业单位自下而上自行编制并上报各种反映其资金筹集、投放（运用）、收回及分配的预算。这些预算包括销售预算、生产要素预算（主要材料消耗预算、直接人工预算和制造费用预算）、期间费用预算、损益及分配预算等。当然，在具体运转过程中，下属企业单位可根据自身财务管理集权程度的大小来确定所需呈报的预算种类及内容。

企业总部汇总后，总经理和财务总监结合企业战略目标和总体计划，对这些预算进行审核、分析、比较，并提出修改意见，经上级审议通过后，最后定案归档。在审核时应注意：第一，下属企业单位所作的财务预算和决策应是集团公司所给予决策范围的界定。第二，评价下属单位财务预算优劣的标准不仅要看其预期绩效，而且要看与整个企业总体战略的符合制度。

10.集团化财务管理的优缺点 篇十

关键词 集团化办学；高职物流管理专业；专业建设

中图分类号：G712 文献标识码：B

文章编号：1671-489X（2015）21-0086-02

集团化办学是我国职业教育在特定的历史发展阶段，在实践基础上衍生出来的，遵循了职业教育发展规律，体现其办学特色，在当前的推广和发展具有现实意义。经湖北省教育厅批准，武汉交通职业学院从2014年开始牵头建设“湖北物流职业教育品牌”，在基于集团化的高职物流管理专业建设方面进行探索与实践。

1 基于集团化办学的专业建设背景分析

湖北省物流行业发展与人才需求概况 鉴于湖北省物流产业发展的战略地位，需紧跟物流人才需求。截至2014年年底，湖北省有A级以上物流企业148家，占全国的7.3%，物流人才紧缺。

湖北省物流职业教育发展现状 自2000年以来，湖北物流职业教育呈蓬勃发展之势，截至2014年下半年，湖北省中高职院校多数已经开设物流专业，成为物流职业教育大省。但在取得发展成绩的同时，湖北省物流职业教育还存在院校间物流专业发展参差不齐，校企融合程度不够，中高职衔接不够顺畅，师资队伍整体水平有待提高和社会服务能力仍需加强等问题。

湖北物流职业教育发展的方向 职业教育集团化发展，促进物流管理专业人才培养的科学性，深化了教学模式和方法的改革，提升了教学水平。根据湖北省物流行业发展与人才需求概况和物流职业教育发展现状，湖北物流职业教育应汇集学校、企业、政府等多方资源优势，实现校企共同发展。

2 基于集团化办学的专业建设内容

建立深度融合的校企合作体制机制 依托湖北物流职教集团章程，加强校企合作、供应，增加彼此联系，使得对话更加顺畅，利益更加协调统一，合作关系更加稳固。

探索基于集团化办学的人才培养模式改革 对湖北物流企业基础岗位设置及人才需求进行调查，根据调研的情况，对湖北中、高职物流职业教育进行准确定位，构建中高职衔接的现代职教体系和人才培养方案，探索实现“多样成才”目标的人才培养模式。

打造一支金牌教学团队 按照“协力共培、协同共享”的建设思路，对湖北物流职业教育教师资源进行调研，建设“湖北物流职业教育共享型教师资源库”，组织湖北职业院校物流专业教师进行海外及国内培训，打造一支“国际化、双师化、共享型”的金牌教学团队。

开发湖北省职业院校物流管理专业教学标准 为了促进中、高职物流职业教育的衔接，推动湖北省现代物流职业教育体系建设，将牵头开发湖北省职业院校物流管理专业教学标准，它可为湖北省物流职业教育提供全省统一的标尺，促进中、高职物流职业教育协调发展，并可以为其他省份甚至国家物流管理专业教学标准的开发提供借鉴和参考。

创建“服务需求，共同发展”的社会服务模式 根据职教集团内企业和院校的不同发展需求，开展形式多样的物流技术服务与社会培训，建设湖北省职业院校技能大赛竞赛训练基地，开展对口支持其他院校物流管理专业建设工作，促进集团内企业与职业院校共同发展，创建职业院校社会服务新模式。

3 基于集团化办学的专业建设的新成绩

在过去的一年半里，依托湖北物流职教集团，以湖北物流职教品牌建设为抓手，取得以下新成绩。

校企合作树典范 2014年，武汉交通职业学院与湖北省邮政速递物流有限公司联合建立“校中厂”——湖北邮政速递EMS武汉交通职业学院校企合作营业厅。该营业厅由学校提供场地、员工（学生），湖北邮政提供技术装备、员工岗前培训指导。该联合营业厅创立了“校中厂”校企合作新模式，已成为湖北邮政速递物流与高校合作的一个典范，并在湖北全省进行宣传推广。

技能比赛出成绩 紧紧围绕技能竞赛，实施“以赛代课”教学改革。在2013级学生中开始实施基于“储配方案设计与实施”和“物流企业经营”的以赛代课教学改革，从中选拔佼佼者组成校代表队，参加2015年全国职业院校电子商务技能比赛获一等奖，参加2014年湖北省职业院校技能大赛物流赛项获团体一等奖，在湖北省内处于绝对领先水平。

教师队伍出标兵 经过一年的教学队伍建设，出现“全国交通职业教育教学名师”“湖北省十佳师德标兵”和“湖北五一劳动奖章”获得者姬中英教授这样的湖北物流职业教育的领军式人物，还通过从校内选派骨干教师参加国培，赴新加坡、澳大利亚培训以及下企业锻炼，全面提高了教学团队整体水平。

教学科研出成果 2014年1月至今，学校物流管理专业教师在教科研方面取得丰硕成果。截至2015年5月，有四本教材被立项为国家高职“十二五”规划教材，申报省级课题两项，校级课题三项和“十二五”规划课题两项，完成各级别课题15项，公开发表论文23篇，其中核心期刊五篇，主编教材五本，副主编五本，参编一本。科研方面的累累硕果，充分说明湖北物流职业教育品牌建设对于学校物流专业教师科研能力提高的促进作用。

品牌效应初步显 过去一年多，学校牵头成立湖北省职业教育物流类专业教学指导委员会并担任主任委员委员单位，经湖北省教育厅批准，由学校牵头开发湖北省职业院校物流管理专业教学标准，同时被确定为2015年湖北省省赛“储配方案设计与实施赛项”和“电子商务技能赛项”的比赛主办单位，是湖北省内唯一同时承办两项省赛赛项的院校，这是学校物流专业品牌效应不断凸显的集中体现。

4 基于集团化办学的专业建设的经验

各方的密切配合 自湖北物流职教集团成立及湖北物流职业教育品牌项目立项建设以来，各领导都十分重视，密切配合，这确保了职教集团的正常运行，以及职教品牌建设任务按计划进度顺利实施。

建设任务项目化管理 在湖北物流职业教育品牌建设方案通过评审后，学校将品牌中相关建设任务分解立项为21个校级科研项目和40个质量工程项目，并由相关人员具体负责，明确建设任务的责任，激发各负责人的动力，调动广大专业教师的积极性。

科学的进度管理 对于湖北物流职业教育品牌项目各项建设任务，制订周密合理的建设计划，经专业论证后，采取项目化管理模式进行科学管理，定期进行检查，对进度滞后的工作采取预警机制，确保各项工作按时、保质保量完成。

5 结束语

在职业教育集团化发展背景下，专业改革要兼顾集团化办学新特征及中高职衔接，实现物流行业人才辈出、拔尖创新人才不断涌现，促进物流专业教育与行业共赢。

参考文献

[1]杨晋.集团化办学条件下物流管理专业人才培养模式改革初探[J].交通职业教育，2014（4）.

[2]姬中英.学岗就三态递进人才培养模式的创新与实践[J].物流工程与管理，2011（11）.

[3]段圣贤.基于集团化办学的物流管理专业教学团队建设的创新研究[J].消费导刊，2009（18）.

11.集团化管理中的财务控制 篇十一

一、集团化管理体制的概念及实施意义

在计划经济时期, 企业经营如小河行舟, 不存在大量不确定因素, 只要顺流而下, 在国家下达的计划指标范围内即可;在如今的市场经济时期, 对外开放让市场这个平台变得无限广大, 企业经营如大海航船, 不确定的风险因素如难测的天气和海道让人时刻担忧, 那么船只的大小、装备的精良程度就决定了航行的抗风险能力。对于目前如此多的大企业进行合并、重组, 走集团化道路就不难理解了。

集团化管理体制是指建立在公司制基础上的集团母公司对子公司的管理体制, 也就是人们常说的母子公司管控。母子公司管控强调“集团化”这个概念, 通过集团化管理运作, 可以实现企业资源共享、优势互补, 提高整个集团的创新能力和综合竞争能力, 并同时取得规模效益、协同效益。

二、财务控制在集团化管理体制中占枢纽地位

在集团化管理体制中, 也就是在母子公司管控体系中, 财务管控是重中之重, 因为财务数据指标是母子公司管控是否成功的重要标志, 所有公司的经营成果及资产负债状况最终都得反映到数字上, 所以, 财务控制是母子公司管控的核心, 占据枢纽地位。

创办企业的目的是为了扩大财富, 企业的价值在于它能给投资者带来增值, 因此, 企业财务管理的目标应该是“企业价值最大化”或者“股东财富最大化”。如何实现股东财富最大化?在财务管理方面, 建立、健全财务监控机制, 是行之有效最佳措施。通过各项指标控制, 保证子公司的资本结构良好, 各企业运作符合企业集团的整体利益, 促进企业集团的可持续性发展。

三、如何实施财务控制

目前, 广大的集团公司迫切需要构建一个适应集团化发展的财务监控体制, 及时堵住各种财务失控的漏洞, 发挥财务管理的作用, 最终达到使其所属子公司成为集团公司新的利润增长点的目标。集团公司如何实施对子公司的财务控制, 应当从三方面入手:

(一) 事前控制———建立科学、可行的财务预算

1、目前企业现状、预算情况。在集团公司里面常常会发生如下的财务现状:1年的业务收入是上百亿元, 但是财务报表里面的经营利润却经常处在盈亏临界点, 问题出在哪里了呢?集团总裁总感觉处处有问题, 可如何解决, 不知道是该抓点还是该抓面。其实解决该问题的方法并不复杂, 只需要在原有财务预算的基础上做一些可控成本的控制调整, 成本费用支出控制住了, 自然就可以实现目标利润。

预算是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。而目前大部分企业的预算管理是年初做, 实际执行超过了, 也无人管理, 年末的时候既没有人做预算分析、执行评价, 也没有人对预算的偏离进行可行性分析, 当然也就无法实施纠偏措施, 财务预算成为一纸空文。

2、如何确保预算的可控性和可执行性。首先, 要建立起集团财务预算管理的整体结构, 不要使预算仅仅沦为一个财务数据, 一定要和公司的战略目标统一。将集团公司本年度的战略目标进行层层分解, 分解到每一层责任单元, 使得每一个公司、部门, 每一个车间、班组都知道今年自己的任务是什么。集团公司 (母公司) 在财务预算控制体系中要起到统帅作用, 根据集团公司的整体发展战略, 按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序, 制定预算编制规程, 指导各子、分公司编制年度财务预算, 并汇总全集团财务预算, 使预算与集团公司的经营目标相匹配;其次, 是控制预算报表的填制过程, 要细化保证这个体系中的每一数据能达到经营目标, 因为每一个企业是否能完成预期目标, 取决于当年每个项目是否按预算执行, 所以预算的编制是应该深入到企业经营活动中去。各预算执行部门按照企业的财务预算目标, 结合自身特点以及预测的执行条件, 提出详细的本部门财务预算方案进行上报。

实际工作中不仅要拓宽财务预算管理的范围, 提高预算精度, 还应加大财务预算执行情况的考核力度, 真正使预算起到刚性约束的作用。

(二) 事中控制———委派财务总监、建立内审、控制预算执行

1、委派财务总监。财务总监委派制度是在企业所有权与经营权分离的情况下产生的, 是母公司为维护集团整体利益, 强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督, 由母公司直接对子公司委派财务总监, 并纳入母公司财务部门的人员编制, 实行统一管理与考核奖罚的一种财务控制制度与方式。由于财务总监是独立于被监督单位和企业的, 个人利益与企业利益没有任何直接关系, 与企业经理人没有从属关系, 从而确保了工作的独立性。

2、建立内部审计制度。大型企业基本都建立了内审机构, 内部审计监督工作贯穿于企业经济活动的始终。通过实施科学、有效的内部审计监督可以发现企业存在的问题, 了解企业经营管理水平及经营现状, 证实企业经营成果和财务成果。

内部审计的作用, 首先是通过风险评价, 及时做出风险预警, 保证高级管理者和董事会知晓公司经营所面临的重要风险, 以及时制定相应的风险应对程序进行管理, 防患于未然;其次, 通过审查和评价被审计单位经营管理活动的效益性、效率性和效果性, 促使其改善经营管理, 提高经济效益, 实现股东价值最大化;再次, 科学、有效的内部审计能证实企业财务收支是否真实、合法和完整, 保证公司财产安全和合理、有效使用;最后, 集团组织的内部联查, 可以增加互相学习的机会, 推广集团内的先进经验, 借鉴兄弟单位的成功案例, 使年轻企业少走弯路。

3、做好预算的事中控制。编制预算难, 控制预算执行更难!只有实施有效的预算控制, 财务预算的作用才能全面发挥。各预算执行部门要定期报告财务预算的执行情况, 对预算执行的进度与计划进行对比分析, 看预算执行是否按规定进行, 是否有追加追减事项, 对新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目, 要特别注重查找原因, 及时提出调整意见, 经集团公司审核通过后, 建立预算外支出申请单或修改原预算, 以保证预算的可执行性, 并确保各项收支按照预算安排进行。

4、其他措施。选择合理的企业集团财务管理模式, 处理好集团公司和子公司之间的集权与分权关系。在适度集权的基础上, 从集团全局出发, 加强对投资决策、筹资决策、成本控制等问题的研究, 通过各种形式的内部市场化建设, 以及内部结算中心的建设来优化财务管理行为。集团财务管理应广泛应用现代化的网络、信息技术, 加快信息的集成化速度及无纸化办公, 使企业有限的资源得到充分的发挥, 以提高企业的经济效益。

(三) 事后控制———财务绩效评价、职工薪酬挂钩

1、绩效评价。绩效评价是为了提高企业管理水平, 是一种监督手段, 也是一种激励手段, 它本身是对计划、任务执行情况的检查, 同时也与职工利益挂钩, 因此还具有激励作用。其中, 财务绩效评价是对企业目标、财务预算执行过程的评价, 它虽然反映为数字, 但它是动态的, 具有很强的导向性, 不是简单的“秋后算账”, 评价的结果, 将直接影响到下一年度的工作倾向。所以, 财务绩效评价结果的恰当与否至关重要, 应保持公正。

12.企业集团财务管理模式创新的措施 篇十二

（一）以产权为纽带并对企业集团财务进行统一领导

首先，要设置集权为主、有效分权控制的财务管理机构，进行财务相对集权的管理。其次，要加强对集团投资的管理。集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团公司的发展方向，因此集团投资管理倾向于采用集中管理。再次，在集团公司内使用集中式财务软件。采取这种方式能够较好地解决成员企业会计信息失真和会计控制不力的问题。集团可以结合自身的实际情况选择适宜的、统一的财务网络软件。最后，要统一企业集团财务会计制度。根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比

性。

（二）进行有效分级管理，处理好财务权利的集中和分散

分级管理是针对现代企业集团财务管理的权限模式而言的。即，在对由总经理、财务副总经理、财务处处长、各级财务负责人分级落实责任的同时，赋予相应的处理财务会计事项的权利，上级领导或单位不应超越管理范围插手下级的具体事务，下级领导或单位不应将归自己处理的事项交上级处理，回避责任。分级管理的基本内容是：集团母公司财务部门只对重大的全局性的财务成本管理做出原则性、政策性的规定，将执行决策的责任和做出次要财务成本的决策管理权下放成员企业的财务部门。

（三）加强企业集团各方财务信息沟通，做到双向反馈

双向反馈是指现代企业集团财务运行模式各环节之间，以及财务运行模式和财务权责模式各层次之间的信息传递应是双向的，而不是单向的。包括现代企业集团财务运行模式各环节之间的信息传递和财务权

责模式各层次之间的信息传递方式也都必须是双向式的。

企业集团的财务管理需要财务信息系统提供有关企业财务方面的信息。信息系统的好坏直接影响到企业财务控制的效率和效果。一个良好的信息和沟通系统可以沟通双方，及时掌握企业营运的状况和组织中

发生的事情，做出有效的决策，防止资源的浪费。

（四）建立完善的企业集团财务决策及风险防范管理机制

企业集团的财务管理工作，几乎都是在各种风险和不确定状态下进行的，不考虑风险因素，就不能搞好财务管理工作。从企业集团财务决策角度看，风险的存在主要有两个原因：一是决策时缺乏可靠的信息。进行风险决策，往往是根据历史资料来确定将来每种后果的可能性概率分布，而并不是未来准确的描述。只是一种近似的估计，使各种决策可能具有一定的风险。二是财务决策事项的未来发展过程将直接受到未来客观经济环境的影响。如政府宏观经济政策的改变、市场景气与否、产业结构调整、市场价格和总体物

13.集团的干部管理制度 篇十三

XX集团干部管理制度

1.总则

1.1 为规范集团的干部管理，根据集团实际和《XX集团人力资源核决权限手册》，特制定本制度。

1.2 本制度中的“干部”是指经正式任命的高级主管级及以上经营管理人员，分为总裁级、副总裁级、总监级、主任级、副主任级、高级主管级六个级别。副主任级及以上干部为高级管理人员，高级主管级为中层管理人员。

1.3 干部管理权限见《XX集团人力资源核决权限手册》。

2.编制

2.1 干部编制：根据管控类型及具体运营情况确定各二级集团干部编制，具体按照《XX集团组织管理办法》及《XX集团人力资源核决权限手册》执行。

3．干部聘任及晋升

3.1 干部实行岗位聘任制，根据《XX集团人力资源核决权限手册》分级进行聘任。

3.2 各二级集团总(裁)经理、财务负责人、直属公司总经理、直属公司财务负责人的聘任，由集团总部推荐或总裁提名，报集团总裁办公会批准及董事会审议通过后，进行聘任；其他高级管理干部的聘任，由各二级集团、公司推荐或提名，按照《XX集团人力资源核决权限手册》报集团审核、批准或备案后，分级聘任。

3.3 高级主管级中层干部的聘任，由各二级集团、公司根据《XX集团人力资源核决权限手册》进行聘任。原则上男超过50周岁，女超过45周岁不再担任中层正职职务。

3.4 干部原则上不越级晋升，对于确因工作需要越级晋升的，应有六个月的试岗考察期。

4.干部考核

集团负责各二级集团、直属公司总（裁）经理、财务负责人的考核(根据具体考核方案及权限执行)。其他干部根据《XX集团人力资源核决权限手册》及集团相关指导意见由所在单位进行考核。考核结果作为干部调整、奖惩的主要依据。

5.干部的解聘与辞聘

5.1 依照聘任程序聘任的干部，要履行职务职责，行使其权力，享受相应的待遇，并严格遵守《XX集团干部行为规范》。

5.2 聘期内如发现干部违法违纪，违反《XX集团干部行为规范》的，按照管理权限及有关程序进行降职、降级、解聘直至解除劳动关系。

5.2聘期内干部要求辞聘或辞职的，须提前30天写出书面申请，批准后办理相关手续。辞聘的，另行安排工作；辞职的，解除劳动关系。

5.3 二级集团总（裁）经理、财务、销售、采购负责人以及其他需要进行离任审计的人员，在内部调动、辞职、辞聘、解聘、退休时，须进行离任审计，否则不予办理相关手续。

6.干部退休

6.1干部到达国家法定退休年龄者（男60岁，女55岁），应按照国家规定办理退休手续。集团总监级及以上女干部到达法定退休年龄可根据工作需要办理缓退手续，缓退期限为五年，到期后办理正式退休手续。

6.2 年度内退休干部，应在退休前三个月由所在单位人力资源部门配合办理工作交接事宜。

7.干部返聘

7.1 返聘人员界定：因集团经营需要的高级管理人员及专家级技术人员，可在正式办理退休手续后实行退休返聘政策。返聘人员须由所在单位申请，报经集团总部审核批准后进行方可进行返聘。返聘人员不应担任具体经营管理职务。

7.2 返聘人员须签订返聘协议，原则上一年一签，每次续签须经集团审核批准，返聘期限最长不超过5年。返聘协议须明确聘期及待遇。聘期内不享受城镇职工社会保险及职工住房公积金。

7.4 集团范围内任何聘用已到达法定退休年龄或正式办理退休手续人员担任高级主管级及以上干部者，均视为返聘，按照干部返聘相关规定执行。

8.干部回避制度

8.1 集团高级主管级及以上干部的直系亲属原则上不再在集团及所属企业安排工作。

8.2 有亲属关系的双方在同一企业领导班子里任职的，或有直接上下级领导关系的，其中一方须回避。

8.3 副主任级及以上干部与有亲属关系人员在同一二级集团或公司内工作的，其中一方应回避。

9.附则

9.1 党务干部的人选由集团党委提名，集团党群办、人力资源本部共同对候选人进行考察，提出任用意见，由党委确定并行文公布。

9.2工会、共青团、妇联等政工干部根据国家相关规定，参照本制度执行。

9.3 干部劳动人事管理，按照XX集团劳动人事相关规定执行。

14.集团化财务管理的优缺点 篇十四

中国煤炭地质总局 (简称“地勘局”) 经过多年来的实践认识到, 通过构建新型财务管理模式, 对于推动地勘单位的改革和发展具有重要的意义。

一、地勘单位构建新财务管理模式的动因

(一) 地勘单位转制的要求

1. 地勘单位转型原因

地勘单位转型的主要原因在于其自身的“四化”要求:财务信息化, 会计基础工作规范化, 预算管理统一化, 资金、人员管理统一化。

2. 地勘单位转型对财务管理模式的要求

地勘局自成立以来, 一直为事业单位, 靠事业经费来完成计划任务。随着国家经济的发展, 从2001年开始实施企业化管理, 并于2003年划归国务院国资委直接管理。目前, 地勘局仍处于从事业单位向企业转型的阶段。在企业转制的时期, 企业已不能继续之前的靠上拨经费来维持运转的情况, 必须自负盈亏, 进行企业化的经营。所以, 地勘单位在进行企业化经营的同时, 必须建立一套与之相符的财务管理模式。

(二) 地勘单位所处环境变化的要求

1.宏观环境变化

任何单位的发展都依赖于所处的环境, 企业战略方向、管理方式、组织设置都要随着企业内外环境的变化进行调整, 地勘单位作为事业单位转制的典型代表, 更是面临着复杂的环境变化。当前地勘单位面临的外部环境变化包括, 社会环境的变化和国家政策环境的变化。

社会环境变化突出表现在: (1) 经济全球化。经济全球化使国际竞争更现实地摆在眼前, 企业面临前所未有的市场发展空间也面临着巨大的挑战, 地勘单位刚刚从事业单位转型出来即要马上面对来自全球经济压力的挑战。 (2) 信息化技术空前发展。信息化技术的发展, 使地勘单位面临的竞争愈来愈激烈, 相关信息的获取速度和准确性对企业建立并保持自己的竞争优势至关重要。 (3) 市场化。随着中国经济的发展, 企业面临的环境越来越趋向于市场化。

政策环境的变化主要体现为国家越来越重视财务对企业监管的重要作用。

2.微观环境变化

微观环境, 即企业内部环境。其中, 企业内部的财务管理环境变化包括, 财务管理职能的转变以及财务职能效率的提高, 具体情况如下。

(1) 企业财务管理目标转变。随着经济的发展, 企业的资本结构发生了变化, 企业的所有者权益不仅归属股东, 而且也归属各相关利益主体, 企业要兼顾和均衡各利益相关者的要求。现代企业制度下的财务管理是以核心竞争力为导向的管理, 它主要关心的不仅是提高效率、降低成本, 更着重于提高企业核心竞争力, 加强筹资、投资、运用与分配, 从而实现企业的可持续发展。

(2) 财务职能效率提高。信息技术的发展也为财务职能效率的提高提供了技术保障, 企业的财务活动要深入地参与到决策中, 必须从单位总体的经营战略出发, 通过财务资源规模、期限、成本与结构的合理安排不断提高资本的运转效率, 为单位整体目标的达成提供持续性、优良的财务环境作保障。伴随“Sun Fast信息门户系统”的上马、“ERP-U8”的运用以及Hyperion Planning预算系统的全面上线, 地勘单位的财务职能效率有了极大的提高。

二、地勘单位新型财务管理模式构建过程

(一) 基于“3U2C1E”的财务管理模式的内涵

在基于“3U2C1E”的财务管理新模式的构建中, 地勘单位充分考虑自身条件与外部要求, 以信息化作为推动新型财务管理模式构建的基础一环。在合理利用财务管理信息化这一平台的基础上, 稳步推进会计基础工作规范化、预算管理统一化、人员和资金管理统一化等工作的进行。见表1。

1.3U即统一核算业务、统一财务制度、统一预算管理

统一核算业务是在地勘集团内部建立统一的会计核算基础资料、会计科目, 会计报表样式, 统一主要产品成本费用的核算方法等。

统一财务制度是为了加强企业集团的战略协同, 保证企业集团整体的有序进行, 规范所属企业的经营行为、比较其经营成果, 降低企业集团的经营风险和财务风险。制定统一的企业集团财务管理制度, 可以大大提高省级、总局层面财务数据汇总分析的速度与效率, 降低集团单位内部的沟通成本。

统一预算管理是集团财务管理的重要方面。总部在预算管理方面的集中主要体现在:规划和建立涵盖整个系统统一的预算体系, 制定完善的预算管理制度;统一下达预算目标, 按统一口径审批各单位预算, 决定重大预算调整, 听取预算执行情况分析报告, 监督预算执行;对预算执行情况进行评价、考核、奖惩。通过实施全面预算, 把煤炭地质单位整体战略目标与各单位预算责任目标衔接起来, 形成全面覆盖、权责明确、程序规范的内部责任目标控制机制。

2.2C即资金集中管理、财务人员集中管理

(1) 实行资金的集中管理。首先, 地勘单位内部公司之间结算, 通过商业银行, 增加了资金的占用时间, 提高了资金使用成本;其次, 集团对所有子公司的资金管理, 依赖于合并报表的分析, 周期比较长, 存在滞后性, 缺乏对集团整体资金状况的把握;再次, 子公司的剩余资金分散在各地, 不利于对资金的统一管理与筹划。因此, 集团公司有必要对各公司的资金进行统一调配。

(2) 财务人员的集中管理。人是企业的“灵魂”, 企业战略方针的实现依赖于人的主观能动性。在地勘单位由事业单位向企业转型的过程中, 尤其要重视“人”的管理和组织结构的建设。实施人员集中管理的模式, 可以使得地勘单位的整体战略方针在下属公司得到较完全的体现和贯彻。

3.1E是会计信息系统建设

实现数字财务管理, 为财务人员由核算型向管理型过渡奠定了基础, 将财务人员从繁重的核算工作中解脱出来, 更多的精力放在企业财务分析、业务监督方面。

(二) 实现基于“3U2C1E”财务管理模式的具体手段

1.3U——统一管理

地勘单位3U——统一管理, 主要包括统一核算管理、统一预算管理和统一财务制度。

(1) 统一核算管理。在统一核算管理方面, 以中国煤炭地质总局为例, 总局依据新会计准则, 结合煤炭地质勘探行业特点, 编制了《统一会计制度》。在该制度中, 对所属单位会计政策和会计评估方法、会计科目和主要账务处理方法、财务报表体系都做了明确的规定。

(1) 统一会计政策和会计估计方法。统一会计基本政策, 对地勘单位会计分期、会计记账基础和原则、会计信息质量要求、外币业务、财务报表列报等都做了明确的规定。另外, 对于金融资产、存货、长期股权投资、投资性房地产、固定资产、无形资产、负债、收入、所得税、借款费用、非货币性资产交换、资产减值、债务重组、企业合并、租赁、或有事项和资产负债表日后事项等的确认、计量方法做了非常详细的规范。

(2) 统一会计科目和主要账务处理方法。在《统一会计制度》中, 地勘单位会计科目分为五大类, 分别为:资产、负债、权益、成本、损益。在会计科目层级上, 制定了三级会计科目核算体系。其中:总局对于会计科目编码实行二级统一, 一级会计科目编码为4位, 采用《企业会计准则》科目编码规范;二级会计科目编码为4位, 结合地勘单位会计核算特点, 设置明细科目;三级会计科目编码, 总局不做硬性规定, 各所属单位, 可以根据核算要求设置明细。报表的归集以二级会计科目为准。此外, 地勘局在《统一会计制度》中, 对所有科目的核算范围、主要账务处理方法都做了明确的规定。

(3) 统一财务报表列报。在财务报表列报中, 对资产负债表、利润表、现金流量表、所有者权益变动表的格式, 及表内项目的计算方法, 均做了详细的规定。在《统一会计制度》中, 还对附注的内容做了明确的规定。

(4) 统一合并财务报表。地勘单位在编制合并财务报表时, 应将其控制的所有子企业、事业单位及经济组织, 无论是小规模的子企业, 还是经营业务性质特殊的子企业及经济组织, 均应纳入合并财务报表的合并范围。合并财务报表, 包括合并资产负债表、合并利润表、合并所有者权益变动表、相关附表及附注。

(2) 统一财务制度。在地勘局, 有如下统一财务制度。

(1) 《总局统一会计制度》。按照国资委关于执行新《企业会计准则》的统一部署和要求, 2007年地勘局研究制定了《总局统一会计制度》及相关规定, 并于2008年1月1日实施。《总局统一会计制度》是在企业、事业单位执行不同国家会计制度的基础上, 实现了总局系统内企业、事业单位会计要素确认标准的基本统一, 不仅进一步提升了会计信息质量, 而且解决了困扰地勘单位企事业并存管理中的难题, 为新企业会计准则的顺利接轨, 实施各级经营者更加公平公正的业绩考核、财务绩效评价和企业重组改革等工作奠定了良好的基础。这项工作受到了国资委今年财务工作会议上的点名表扬。

(2) 《中国煤炭地质总局全面预算管理暂行办法》。该办法对全面预算管理的原则、组织体系、内容及责任分工、预算编制程序、执行和监督、考核、评价及管理责任追究等均作了系统的规定。

(3) 《中国煤炭地质总局内部控制规范》。该规范对煤炭地质单位采购与付款、存货管理、地质勘查和建筑产品管理、工程项目、固定资产管理、货币资金及有价证券管理、筹资管理、对外担保、财务预算管理、财务管理信息系统等方面的业务流程、岗位分工及授权审批等内容做了规定。

(3) 统一预算管理。2003年10月22日, 国资委根据《中华人民共和国公司法》、《企业国有资产监督管理条例》下发了《关于做好年度中央企业财务预算工作的通知》, 要求央企每年从第四季度开始编报年度企业财务预算报告, 并将财务预算报告分别报送国资委统计评价局、业绩考核局及相关监事会, 以满足国资委监管需要。

(1) 地勘单位全面预算管理模式, 见图1。地勘单位全面预算管理采取分级管理模式。

集团负责整体战略目标、年度运营计划的确定, 各级单位重大投融资预算的审批, 关键指标的平衡, 整体预算数据的合并汇总, 各级单位预算管理工作的指导和监督, 重大预算调整申请的审批等工作。

各级单位负责根据集团整体战略目标制定自己的年度运营计划, 并编制具体的预算, 在集团授权范围内审批预算的调整, 接受集团在预算管理方面的指导。

(2) 地勘单位全面预算管理的内容。地勘单位全面预算管理, 应该实现全员参与预算管理, 以业务预算为起点, 将企业的资本预算、财务预算纳入全面预算体系中来。见表2。

(3) 地勘单位全面预算管理流程 (见图2)

三级单位编制本单位预算, 预算编制完成、内部审核通过后, 将预算数据上报给直属的二级单位。

二级单位审核下级单位的数据, 若未通过审核, 则向下级单位下发“审核未通过说明”, 要求下级调整预算数据;若通过审核, 则合并成二级单位的预算数据。

二级单位将内部审核通过后的预算数据, 上报给集团。

集团审核下级单位的数据, 若未通过审核, 则向下级单位下发“审核未通过说明”, 要求下级调整预算数据;若审核通过, 则合并成集团的预算数据。

集团预算管理委员会对预算数据进行评审, 若未通过评审, 则需要逐级调整, 再逐级上报;若通过评审, 则逐级通知下级单位按预算执行。

(4) 地勘单位全面预算管理监控与调整。主要包括以下内容:一是预算控制。应着重抓住销售进度、成本、质量、现金流等几项关键要素来展开。同时, 应建立信息反馈系统, 确保预算目标实现。二是预算分析。单位应根据不同情况, 从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力, 提出相应的解决措施或建议。三是预算报告。在预算的实施过程中, 各单位应建立对预算执行情况的跟踪分析制度, 定期写出书面分析报告。四是预算调整。财务预算执行单位在执行过程中, 由于市场环境、经营条件、政策法规等重大变化, 致使财务预算的编制基础不成立, 或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的, 可以调整财务预算。五是预算业绩的考核。预算年度终了, 各单位应按照规定的时间编制年度财务决算, 财务决算做到数据准确, 内容完整。

2.2C——集中管理

由于地勘单位所处地域分散、经营品种多, 因此在集团财务管理模式的建设上, 除了统一财务制度, 统一核算管理和统一预算管理外, 还要抓好资金的集中管理和人员集中管理。

(1) 资金集中管理。资金集中管理包括从编制资金计划, 到处理集团和分子公司资金流入流出、内外部结算、筹资、投资活动等资金运作经营所进行的监督和控制, 以及长短期的资金预测, 以此加速资金运转, 降低资金风险, 为集团企业带来健康的资金流。目前, 在地勘单位已经实现了总局对二级单位的资金集中管理。通过结算中心, 既可保证各单位经营活动的开展, 实现企业内部结算系统与银行结算系统的有机衔接, 又能加速资金周转, 提高资金的利用率。

(2) 人员集中管理。地勘单位人员集中管理包括:财务部门机构设置、人员岗位职责划分、员工培训与选拔及员工管理制度。2003年, 地勘单位机构改革, 实现从事业单位向企业化改制, 在集团内部建立现代企业财务管理模式。其中, “人”做为财务制度的执行者, 是财务集中管理能否有效贯彻的重要保证。2009年4月, 在对中国煤炭地质总局进行了会计人员调查摸底。调查结果表明, 在地勘单位, 财务人员素质提高成为财务集中管理的重要方面。另外, 地勘单位企业化改制之后, 会计人员实行属地管理。这种业务工作的“外向型”与行政待遇的“内靠型”, 使会计人员工作的积极性和主动性难以得到充分发挥。

未来, 在地勘单位实现财务集中管理, 需要在人员建设方面狠下功夫, 提高财务从业人员素质, 建立培训与提拔机制。在财务人员管理方面, 要采用财务委派制度和财务轮岗制度, 对财务人员实行集中管理, 加强专业化管理, 提高财务人员素质, 使得母公司的财务制度能够得到更好的实施。

3.E化财务管理

E化财务管理, 即实现财务管理信息化。财务管理的信息化, 是指在财务管理的各个活动环节中, 充分利用现代信息技术、信息资源和环境, 建立信息网络系统, 不断提高财务管理的效率和水平, 充分发挥财务管理在企业管理中的核心作用。

三、地勘单位构建新财务管理模式的意义

(一) 提高会计信息质量

通过实施基于“3U2C1E”的财务管理模式, 地勘单位基本消除了在核算和会计制度方面的问题。其中, 会计基础工作不断加强, 财务信息更加有效的服务于经营管理工作。近几年, 通过清产核资、统一会计制度、加强会计基础工作、实行财务报告评比和财务信息化, 总局会计基础工作不断加强, 会计信息质量不断提高, 会计信息的传递不断加快。

(二) 提高预算管理水平

通过实施基于“3U2C1E”的财务管理模式, 建立企业全面预算管理控制体系, 地勘单位预算管理工作水平不断提高, 预算执行准确率逐年提升, 不仅满足了国资委对央企监管的要求, 而且在各级业绩管理和经营项目管理及成本控制中发挥着越来越大的引导控制作用, 为促进总局经济发展、做强做大提供了有力保障。

(三) 增强企业融资能力

通过实施基于“3U2C1E”的财务管理模式, 实施资金集中管理之后。各单位的银行信用等级普遍提升, 集团融资能力显著提升, 资金链保持了良好的流动性。据统计, 二级单位已取得银行授信2.95亿元, 实际使用2.05亿元。今年新获得银行贷款额度的有:总公司3000万元、二局1500万元、江苏局8000万元、广州中煤江南基础公司5000万元, 缓解了资金紧张的局面。在外部经营环境恶化的情况下, 尽管应收账款和存货占用资金大幅增大, 但没有任何单位出现资金链断裂的问题, 保持了良好流动性。

(四) 提高企业管控能力和风险防范能力

通过实施基于“3U2C1E”的财务管理模式, 实施财务人员集中管理、重大财务事项备案和资产损失责任追究等手段和制度。这使得集团资源配置和管控能力得到了显著提高, 风险防范能力不断增强。对担保等高风险业务监控逐年加大, 二级单位控制的资金量逐步增加。如航测遥感局实施资金集中管理后, 总局可调动资金较实施前提高了近10倍。

(五) 提升经营效益

通过实施基于“3U2C1E”的财务管理模式, 单位经济效益大幅提升, 经营实力显著增强, 经营收入、利润总额和资产保持了稳定快速增长。尤其在国际金融危机的特殊形势下, 地勘单位仍然取得了非常可喜的业绩。截止2009年上半年, 地勘单位继续保持了良好的增长势头, 营业收入同比增长42%, 利润总额同比增长47.6%, 货币资金同比增长133.8%。

四、地勘单位构建新财务管理模式中应注意的问题

1. 新财务管理模式构建要注意统一人员思想

目前, 地勘单位正在进行着转型以及新型财务管理模式的构建。在这一关键时期, 很多工作都有赖于人员思想的统一。因为只有在员工思想统一的情况下, 才能形成合力, 才能扎实稳步的推进企业的改革与发展。而且, 只有在员工思想统一的情况下, 才能充分保证员工积极性的发挥。

2. 新财务管理模式构建要注意立足实际, 稳步推进制度、体系建设

实践表明, 任何制度的建立都需要一个持续、渐进的过程。在此过程中, 要注意企业的实际情况与历史经验, 绝对不能照搬别人的所谓先进经验而不加任何改良。地勘单位应注意把财务管理模式的构建与自身的企业组织结构、企业文化、内外部环境变化相协调、相适应。

3. 新财务管理模式构建要注意持续推进财务信息化, 不能期待一蹴而就

财务管理信息化是一个新型的财务管理趋势。但是, 在企业财务管理信息化的过程中, 不能操之过急。要根据企业自身的需要和条件, 逐步地推进信息化建设。在建设过程中, 还要寻找企业自己的财务信息化模式。

4. 新财务管理模式构建要注意加强内部沟通机制

15.集团化财务管理的优缺点 篇十五

【关键词】公立医院；集团化建设；财务集中管理

随着我国经济的快速发展，卫生事业方面也得到了各方越来越多的关注。在当前的大形势下，国内的一些大中型公立医院正在渐渐的进行转变，而通过分析与总结，这种转变可以简单的归纳为：用更具规模性的发展方式取代了过去仅有的一种医疗机构方式。与此同时，在管理的机制方面也进行了与之相适应的转型措施。医院管理的核心部分是财务管理工作，伴随着相关内容的改进，也被提出了更为全面、细致的要求。依据我国当前一些公立医院的具体管理模式，公立医院是将医疗作为自身主体的法人机构，在当前形势下，它存在着多样的模式，其中主要包括：仅由一名法人管理的模式以及由多家医院法人组成的医疗集团管理模式。不同的管理模式之所以会在财务管理方面存在差异，是因为其自身的一些历史影响因素以及组织管理过程中的关键作用。本文主要是站在财务集中管理的模式，以及企业管理的元素这两个不同的角度，来对公立医院集团化建设财务的集中管理进行分析与探索，以期能在日后对相关内容的研究提供一些指导意义。

一、财务集中管理的含义

财务集中管理，就是借助网络技术，将集团公司和成员单位的财务信息建立共享，有利于集团管理者对集团的经营活动进行全面的反映、控制、分析与评价，从而在战略上实行集中监控，整合内部财务资源，防范风险，提高效率。公立医院的集团化管理，在财务的集中管理方面，主要实现了资金与账务的有机统一管理，将信息管理技术与财务资源有机结合，并且实现共享，这一管理模式将有利推进医院未来的整体发展。

二、公立医院集团化建设财务集中管理的相关对策

1.配合科学的财务审批制度

医疗集团实行财务集中管理，其主要目的是从全局统筹资金，提高资金的使用效率，但在执行的过程中要配合科学的预算审批制度以及突发特别情况审批制度。医疗集团财务集中管控可将各成员医院闲散资金统一管理统一支配，提高资金的使用效率，促进医院的发展；但也存在弊端，即，成员单位支出的每一笔资金都要经过审批后才能支付，若不配合科学、高效的财务审批制度将会影响成员单位正常的工作效率。科学的财务审批制度是医疗集团实行财务集中管理的基本保障。

2.实行财务人员委派制

为了充分保障财务集中管理能够顺利进行，其首要任务便是任命财务负责人，使他们对财务集中管理进行监督与反馈，这样一来，便可以实现会计监督的相对独立性，以保证医疗集团整体的财务战略受到影响或临时更改，同时也保证了下属医院在发展过程中所产生的财务管理问题及时反馈到医疗集团并得到及时的解决，从而促使下属医院的发展方向与医疗集团整体的发展目标保持一致。

3.建立起ERP系统

ERP系统，指的是建立在信息技术的基础之上，用较为系统化的管理理念，为领导层以及内部的相关员工提供解决运行手段的管理平台。该系统通常是以财务管理为基础的，它在公立医院财务管理中的应用，可以有效的帮助建立我国公立医院的相关财务管理制度，并且达到提高效率的主要目标。

首先，是财务会计系统这一方面。公立医院集团在应用的过程中需要全面、及时、准确的财务信息，建立ERP系统才能使得财务会计系统能够合理的应用到其中。财务会计系统这一个方面包含了多个相关内容，主要有成本核算部分、利润分析部分以及医院的财务管理部分等。ERP系统对我国公立医院的财务集中管理有着十分重要的意义，它不但将医院内部的控制度与之相结合，更是起到了提高资源利用率的积极作用。

其次，在库存管理这一方面，主要是对物资采购、验收入库以及库存支领等各种情况进行实时的管理，对卫生材料及类似的医疗物资消耗进行严格的控制，从而能够在最大限度上降低医疗成本。另外，该系统可加大管理层的管理力度，加强科室对经济管理方面的参与意识，例如科室下放人、财、物权等情况。

再次，是信息系统这一方面。ERP系统能够帮助医院的管理层提供更及时、准确、全面的决策信息。

三、公立医院财务集中管理的积极影响

1.有利于提升综合竞争力

对公立医院的集团化建设实行财务的集中化管理，在一定程度上不单单有利于医院提升自身在当前卫生事业快速发展情况下的竞争能力，而且能够帮助我国的国有医院加强自身的建设与发展，以此来达到不断强化自身管理这样的终极目标。当前的形势下，医院处于政策、市场环境双重变化的大环境下，在二者的共同作用下，医院实现了由过去的传统模式向新型的财务集中管理模式发展。公立医院集团化建设财务集中管理正是在当前形势下，为了更好的适应市场经济条件下激烈的竞争情况、为了增强自身的综合竞争能力的一种表现，也是一种有效的途径。在这个过程中，只有实行集中管理，才能实现它对资源的整合能力，以及进行协同管理的能力。医疗集团之所以实行内部管理的统一，是因为财务管理是医院集团化管理的最为核心的一部分。因此，只有实现医院集团化的内部管理，才能更好的实现医院集团化不断发展与完善。

2.有利于控制财务情况

公立医院集团化建设财务集中管理，不但可以在一定程度上杜绝财务管理的漏洞，也可以使我国的国有医院实现对财务的控制权。如若财、务分开，则很有可能会导致医院的整体发展失去控制。集中化建设财务集中管理的实施，是因为公立医院中的财务如果是分权管理的，会在一定程度上造成整体控制力度弱，导致其难以完成公立医院的整体发展前景，并且在医院进行未来发展的情况下起到了一定的阻碍作用，导致其发展缓慢。

3.有利于控制资金

公立医院集团化建设财务集中管理，一方面可以加强医院强有力控制资金的能力，另一方面也有利于资金利用率的提升。医院不断的壮大与发展，是需要大量资金作为物质支持的，从这个角度上来看，医院发展的大部分资金多数都是经由贷款、自筹等各种方式筹到一起的，与此同时，这个因素对医院的财务管理也提出了更高、更详细的要求，在这种情况下就可以将医院中的有效资金，合理运用到医院的快速发展过程中。

四、结语

综上所述，随着我国卫生事业的快速发展，国内的一些大中型公立医院正在进行逐渐的转变，医院的财务管理工作也被提出了更加精细的要求。财务集中管理机制，在公立医院的集团化建设过程中得到了一定程度上的应用。一方面，它可以对控制财务的相关制度进行修改与完善；另一方面，它也可以使我国的一些公立医院提升自身在当前大背景下的竞争能力，这样不但可以提高公立医院的整体经济效益，也可以为医院的正常发展提供有力的保障。

参考文献：

[1]周洲，张甄.公立医院集团化建设财务集中管理初探[J].金融经济，2010（14）

[2]张甄.探讨公立医院集团化建设中的财务集中管理机制[A].湖南省卫生经济学会.湖南省卫生经济学会第四届理事会第八次会议暨第二十三次学术年会专辑[C].湖南省卫生经济学会，2009（04）

[3]何娟玲.基本建设财务集中管理和统一核算的思考[J].中国水利，2006（22）

[4]苏端平.关于医院集团化下财务集中管理的思考[J].中国乡镇企业会计，2011（11）