ERP实施心得体会

ERP实施心得体会（共12篇）

1.ERP实施心得体会 篇一

ERP项目实施心得分析

经历了N次ERP项目，有些心得，花些时间写出来供大家参考，抛砖引玉，希望大家多多交流。

企业在应用ERP系统后不能充分获益，甚至ERP项目实施失败的原因究竟是什么呢？刘铭总结了几条原因：

1.基础数据不准确，不能根据这些数据来指导企业的生产经营活动；

2.企业员工对ERP系统缺乏主人翁的精神，企业一般只是计算机技术人员在做这项工作，整个项目推进十分困难；

3.实施过程缺乏切实可行的计划，拖延太久，以至于员工对项目实施失去热情；

4.关键岗位的员工调换工作，新来的员工不了解情况，结果项目受阻；

5.公司员工不愿意放弃已经习惯了的工作方式，而转向使用ERP系统。他们经常希望修改ERP系统来适应他们原有的工作方式；

6.对企业员工教育和培训不足；

7.最严重的问题是高层领导不重视。

不难看出，以上这些问题本质上都是人的问题。其背后的原因还是对ERP的原理、实施和运行管理的方法缺乏深刻的理解和认识。既然ERP实施不成功的本质问题在于人，那么企业就需要从改造人上面下功夫。

下面这十条忠告就是刘铭针对这些问题总结出的经验、心得，对实施和应用ERP系统的企业有很好的借鉴意义。

1.领导全面支持。ERP系统是用来完善、改进一个企业的整体工作流程。所以它统筹安排企业的物料、资金和人力等各种资源，与生产和经营息息相关，涉及到企业的每一个人。因此企业领导必须理解ERP，并对其大力支持。

2.高度重视数据的准确性，建立必要的责任制度。不准确的数据对于计算机来说其实就是“谎言”，它们只能被计算机用来高速地产生错误的答案。因此，必须建立明确的责任制度，保证在数据操作的各个环节都有专人负责，否则数据的准确性就得不到保障。

3.确立ERP系统实施的目标。搭建ERP系统必须确定明确的目标，并根据它来衡量系统的性能，不断改进系统。

4.不要将没有经验的人放到关键的岗位上。在大多数企业里，能干、经验丰富的人总是忙得不可开交，如果没有特意的安排，他们不会有“空闲”来参加ERP项目。但是正是这些重要的员工才是成功规划和实施ERP系统的基本保证。因此，一定要千方百计地发挥这些骨干力量的聪明才智，切不可让有时间而无经验的“南郭先生”参加ERP项目的关键工作。

5.不要压缩人员培训的费用。培训费用要比忽视培训而付出的代价小得多。

6.寻求专家的帮助。一切自己蛮干将比聘请有经验的专家花费更大。

7.不要把手工系统的工作方式照搬到计算机系统中。如果对现行的工作方式及其结果颇为满意而不愿意寻求改变，那么搞ERP就是浪费资金。

8.项目实施在时间上既要从容，又要紧迫。实施ERP系统可以分解为一系列具体的工作任务，有些任务烦琐却必不可少，对此要从容计划，不要急于求成。而另一方面，为避免实施过程无限期延长，紧迫感也是十分必要的。

9.树立全员参与意识。ERP的运行需要计算机，但这决不意味着ERP只是数据处理部门的事情，只有全员参与并树立起用户的主人翁精神，才能充分发挥ERP的作用。

10.ERP系统不是万能的。ERP可为企业带来多方面的效益，但它不能包医百病。

2.ERP实施心得体会 篇二

企业资源计划 (Enterprise Resources Planning, 简称ERP) 自上世纪九十年代提出以来, 就一直受到了国内外学术界和实践派的广泛关注。本文将构建基于ERP实施动机视角下的关键成功因素模型, 并以新亚公司作为本文的研究案例, 从而验证本文所提出的模型, 并为其它未实施或正在实施ERP系统的中小企业提供可行的建议。

一、ERP实施动机视角下的关键成功因素

在ERP实施动机的研究方面, 结合我国企业ERP实施现状和相关研究, 可把ERP实施的动机总体分为以下四类:经济类动机、战略类动机、运营类动机和社会类动因。

而对于ERP系统实施的关键成功因素的研究, 研究成果较多, 相关学者包括国外学者Welti, Bingi, Zhang等以及国内学者仲秋雁、张喆等, 由于篇幅限制, 本文总结以上学者提出的关键成功因素, 并对所有文献中ERP实施的关键成功因素按照出现频率高低进行排序, 分别是高层管理者的支持、项目实施团队、业务流程再造、员工认可和参与、数据准确性。

ERP实施的关键成功因素决定了ERP绩效的实现, ERP绩效的实现是ERP实施成败的重要评价标准, 由此可见, ERP实施的关键成功因素最终可以影响企业系统实施的成功水平。

造成ERP系统实施效果不佳的原因有多种, 其中人员行为是一个不可忽视的因素, 这包括企业管理者的投资动机, 企业投资ERP系统的动机对系统实施成功评价的标准有着重大的影响 (王汉新, 2006) 。因此, 本文认为ERP的实施动机将会影响/决定部分ERP实施的关键成功因素, 进而影响ERP实施的成功。

结合ERP实施动机、ERP实施的关键成功因素出现频率的高低排序以及我国企业ERP实施的实际情况, 并在与多名具有丰富ERP实施经验的专家顾问进行交流和沟通后, 得出ERP的选型、高层管理者的支持、项目实施团队、业务流程再造、员工认可和参与、数据准确性是ERP实施的关键成功因素, 而ERP实施动机决定了ERP的选型和高层管理者的支持程度。

二、案例研究

2.1新亚公司ERP实施前的管理问题

新亚公司是一家集研制、开发、生产和销售为一体的专业制造口腔正畸材料的企业, 产品的生产模式是多品种、小批量、多批次, 这种模式产生的问题有:1、物料管理难度大, 手工排产困难, 响应速度慢;2、订单处理量大, 部门信息沟通不畅, 责任相互推诿;3、大量的技术文件、质量体系管理文件和记录的保存和管理。

同时, 在新亚公司内部, 产供销的各个部门之间相对独立, 造成部门信息延迟不畅、各部门的协调困难, 最后导致企业生产经营过程中产生生产计划排单困难、人均产能工时不均衡、物料投入多、部门间经常因传递的不及时导致订单延误多、各部门数据统计周期长且准确率不高, 品种多追溯困难、成品库存较大并占用大量资金等大量问题。

2.2新亚公司ERP实施过程

借鉴Parr和shanks (1999) 对于ERP实施阶段的划分, 本文将新亚公司ERP实施项目分为以下三个阶段:

1.计划阶段。新亚公司通过与各软件供应商接触后, 对比国内外软件的优缺点, 结合新亚公司的内部现状领导层决定选用国内ERP开发商开发的软件, 且在神州数码ERP软件的基础上进行二次开发, 并由其进行实施。

在ERP选型完成之后, 新亚公司成立了由公司董事长为核心的项目指导委员会, 委员会成员还包括公司执行总裁、总经理、部门经理等公司核心人员。在指导委员会的一致讨论下, 选择了具备一定IT知识且沟通能力较强的公司总经理为ERP项目实施的项目组长, 三大部门经理担任项目副组长负责监督和协调, 各部门副总经理担任项目组一级成员负责落实和绩效评价。

2.项目阶段。项目组副组长作为公司的高层管理团队, 参与了项目实施的全过程, 且项目得到了公司项目组组长的全力支持和充分授权。项目组在ERP项目实施前已经做好充分准备, 对于任何阻碍或存在故意抵制ERP项目实施的, 一律约谈责令其改正或撤职处分, 对于积极配合的部门和成员按绩效评价标准给予奖励, 每月评选出一名项目实施工作积极分子给予公开表扬和奖励。

此外, 总结项目经历及调研, 发现新亚公司在ERP项目实施阶段遇到的一些问题及项目实施团队采取的对应解决方案如下: (1) 数据基础薄弱。鉴于此, 项目实施团队做了大量工作来对基础数据进行信息化和标准化, 建立了统一的体系结构从而明确信息结构, 保证数据的准确性。 (2) 员工对ERP认识不够导致缺乏对ERP的认同, 部分员工采取有意无意的对项目实施抵制。为此, 项目实施团队专门针对全体员工进行了多次ERP培训。 (3) 业务流程再造受阻。ERP的实施必定需要对公司的业务流程进行重新定义和梳理, 从而准确规划出各部门的岗位职责。

3.提高阶段。项目提高阶段是ERP系统的应用阶段, 该阶段是对系统进行评估、优化、维护的阶段。

2.3案例分析与小结

1.动机分析。在本案例中, 新亚公司引入ERP的目的是借助ERP系统理顺管理问题及其软件功能来规范管理, 加强企业资源管理, 实现对生产物料的采购、流转、流程管控进行精确表述, 从而提高市场反应速度和能力、增强企业竞争力。因此, 新亚公司ERP实施的动机主要是经济、战略和运营的角度。

2.关键成功因素分析。在ERP实施动机的影响下, 结合公司自身的实施基础, 新亚公司选择了国产神州数码ERP, 新亚公司ERP实施项目的成功证明公司ERP选型的成功, 也正是ERP成功选型成就了ERP项目的成功。因此, ERP的选型是新亚公司ERP实施的关键成功因素之一。

此外, 在ERP实施过程中, 公司始终将ERP项目作为“一把手工程”来推行, 由项目组长领导的项目实施团队, 针对项目实施过程中碰到最为棘手的基础数据、业务流程再造及员工抵制问题采取了高效的解决办法, 从而保证了ERP项目的成功上线。因此, 高效的项目实施团队也是新亚公司ERP实施的关键因素之一。同时, 基础数据的准确性、业务流程再造的顺利进行以及ERP项目获得员工认同也是促进ERP实施项目顺利进行的关键因素。

三、总结与建议

本文在文献研究的基础上得出基于ERP实施动机视角的关键成功因素, 结合新亚公司ERP实施项目的实践, 证明ERP实施动机决定了ERP的选型、高层管理者的支持程度, 结合业务流程再造、项目实施团队、数据准确性和员工认同, 共同构成了新亚公司ERP实施的关键成功因素。基于研究结论, 提出以下五点建议, 作为其他正在实施或将要实施ERP系统的中小企业的参考: (1) ERP系统实施前要对企业进行调研, 识别ERP系统实施的动机, 对实施动机的类型和强度进行划分。 (2) 在明确ERP实施动机的基础上, 把握ERP实施动机与ERP实施的关键成功因素之间的关系, 从而提高ERP实施成功率。 (3) 企业在进行ERP选型的过程中, 应结合企业自身的管理需求来选择最适合企业发展的ERP系统。 (4) 企业管理应通过一些激励机制来鼓励员工参与到ERP实施中。 (5) 建立高效权威的项目实施团队。

参考文献

[1]曹群.DF集团ERP实施的关键成功因素研究[D].兰州大学, 2010.

[2]王汉新, 等.企业信息化过程中的人员行为分析[J].商业IT, 2006.

[3]张喆, 等.中国企业ERP实施关键成功因素分析:多案例研究[J].管理世界, 2005 (12) .

3.我国ERP实施难点分析 篇三

[关键词] 企业资源计划(ERP)实施难点企业战略业务流程重组(BPR)

随着中国加入WTO和国内市场国际化趋势进一步加剧，企业之间的竞争已不只是产品的质量、成本的竞争，更是一些新参数诸如产品上市时间、客户个性化需求等的竞争，这些新参数已经成为企业打入国际市场的入场券，对国内企业提出了巨大的挑战。企业面临的压力是从传统型企业向新经济形势下具有高效、节约、高质量、成本控制型企业的转型。为了成功转型，应对全球企业的竞争，企业必须采用先进的管理手段。很多企业选择了实施ERP系统，以使企业运作的各个方面达到最优化。

一、ERP的内涵

企业资源计划(Enterprise Resources Planning, ERP)最初由美国Ganter公司在20世纪90年代初提出。其主要内涵是“打破企业的四壁，把信息集成的范围扩大到企业的上下游，管理整个供需链，实现供需链制造。”ERP的核心是以计算机为工具，对企业的四个“Ms”---人（Men）、资金(Money)、材料(Materials)、设备(Machines) 进行管理，合理调配，以达到最优化。作为一个多模块的信息管理系统，ERP强调供应链管理和企业流程重组，并通过改进的工作流、减少的库存、更好的数据分析和客户服务、提升的利润空间等带来的潜在益处来管理企业的业务流程，使得企业资源配置更加合理，企业的潜能得以充分发挥。

二、ERP在我国的实施难点分析

ERP的目标在于把企业各个功能模块的信息系统加以整合，消除企业的“信息孤岛”，使企业整体的管理和流程达到最优化。对于我国多数企业来说，ERP的实施极具挑战性。

1.文化差异。ERP在国内实施的主要障碍之一是文化差异。国企相对落后的、传统的管理模式使得ERP实施的阻力较大，这里面最大的根源就是ERP与我国传统管理模式的不匹配。Markus(2001)指出ERP不仅仅是一个软件包，它是一个先进的管理思想，表现的是企业管理流程的一个先进、标准的模式。企业在准备上ERP系统之前，应充分认识到ERP系统得实施会不可避免地冲击企业原有的管理思想、模式和流程等。只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想并结合企业实际情况加以运用，实现企业管理的全面变革，才能充分发挥ERP系统带来的全部效益。

2.高层领导的支持与参与。如果ERP项目的实施得到高层领导的强力支持，就意味着该项目可以获得足够的人力、财力、物力，不用担心实施中的阻碍。因此，高层领导的支持成了实施因素中的No.1。如果把ERP看作一艘船，就必须有一个称职的船长来掌舵，才能使船航行至成功的彼岸。同样，ERP系统的实施应该由高层牵头，并由具有战略眼光的决策者作总指挥。高层领导的参与同样不容忽视。许多人认为实施ERP只是IT部门的事，要知道ERP的目的不只是单纯地解决技术问题，也不是一个单纯的资金问题，而是从一个高度上对企业整个流程和组织结构的设计、优化。IT人员关注的往往不是企业的流程,而是将精力投入到计算机系统的建设上，因此IT部门人员只能是ERP实施的参与者，而不能成为执行者。根据Martiinsons（2004）对8例ERP项目实施的调查，由高层领导牵头的占了5例，且其中4例都实施成功，而由IT部门发起的那3例都以失败告终。因此，要在我国成功实施ERP，不论是国企还是非国企，必须做到由高层领导支持、提前做好战略规划、对实施全程紧密控制。

3.耗时耗资金。实施ERP系统是一个耗时长耗资大的工程。Mabertetal(2001)对美国企业的调查数据中，ERP项目的投资上，一般大型企业总共花费年收入的5.6％，而中小型企业要花费其年收入的50％。从这一数据可以粗略地看出大型企业和中小型企业在耗时耗资这一难题上的差距。耗时耗资对中小型企业确实是一个很大的障碍，高昂的实施费用使得他们对ERP望而却步。这个结果同时也暗示ERP软件商：开发适应中小型企业的安装简单、价格合理的ERP软件刻不容缓。

4.技术复杂性。ERP项目涉及到企业管理理念的变革、流程的重组与再造及企业资源的整合, 还要求数据的准确性、完整性等，是一项技术复杂的工程。调查显示，ERP的技术复杂性更依赖于企业的规模而非企业的类型。企业规模越大，面临的问题越小。大规模企业有自己的IT部门，并由一些IT专家来指导技术上的难题，而中小型企业很少或几乎没有专门的IT人员。大型企业能承担起解决复杂的技术难题的技术费用，而中小企业一般很难负担起雇用高级咨询的费用。

5.缺乏专业人才。ERP不仅是先进的管理思想，同时又是信息技术的一个重要手段。实施ERP不只是计算机专业人员的事情, 它涉及到企业的各个管理部门和管理层次,需要能把管理知识和计算机知识有效结合的人才对系统进行管理、维护和二次开发。 而在我国这种复合型人才则相对匮乏。大型企业可以成立ERP专业小组，对小组成员进行专业技术培训,理解ERP的原理,熟悉操作要求。中小企业信息技术专业人员少, 信息化知识水平低, 缺乏IT 应用基础等，影响了ERP实施的步伐。

6.内部抵制。实施ERP可以说是企业管理的一场革命。ERP系统实施将会改变人们习惯的管理、流程模式，甚至组织结构的调整等，这往往会引起员工的抵制。Markus 认为对变革的抵制是人们对感知和威胁的自然反应，抵制行为在信息系统实施项目中是不可避免的。实施后的新系统会改变组织中的角色、责任、权力关系，进而使员工感觉到其个人利益受到了威胁。这正是对ERP的不了解、缺乏知识交流与共享的理念而造成的。因此，培训成了实施ERP必不可少的步骤，要通过多种形式、不同内容，不同程度地使企业全员接受新思想、新理论和新方法的培训教育， 使他们真正理解ERP对企业的作用，主动积极参与到实施队伍中。

三、对我国ERP实施的几点启示

关于ERP实施的难点已经引起了很多学者的关注，也提出了一些有效的解决方案，笔者认为更重要的是要以企业的战略为重心，开展管理创新，同时进行业务流程重组，来提升ERP的实施成功率。

1.实施ERP要与企业的战略目标相匹配。ERP项目的实施是服务于企业战略目标的一种手段。实施前首先要明确在企业的战略发展过程中为什么要用ERP，要解决哪些问题，要达到什么样的目标。只有明确目标，才能对ERP的功能有明确的要求。ERP系统的实施虽然与企业的方方面面相关, 几乎渗透到企业的一切活动, 但它最终也只是辅助企业管理的一个工具，必须服从于企业的战略目标才能发挥其作用。有的企业在实施ERP时没有考虑企业的发展战略，实施的系统在几年后由于业务的改变而失去其应用价值，这是最痛心不过的事了。因此，企业实施ERP，应充分与长期发展的战略匹配，把握ERP系统实施的功能、技术先进性，这样才能达到企业资源的最优配置，促进企业的管理现代化、科学化，适应竞争日益激烈的市场要求。

2.开展管理创新，进行业务流程重组。ERP代表着一种全新的管理理念和模式。从ERP的定义可以看出，在ERP的应用中有两个关键的层面：一是面向供应链管理（SCM）；一是进行业务流程重组（BPR）。这就揭示了企业应用ERP与打破企业传统管理模式、进行企业管理创新的必然联系。然而，许多企业在实施ERP的过程中，明显缺乏管理创新和企业流程重组的意识，而是“穿新鞋走老路”，这必然使得体现了“最佳业务实践”的ERP系统的潜能难以全面发挥，最终以失败而告终。

因此，企业在ERP实施时，一方面必须从企业的管理实际出发, 不失时机地与管理创新相结合, 起到促进管理创新的作用。另一方面，考虑到目前我国大部分企业的管理流程都存在或多或少的问题,为了保证ERP系统应用的成功，就必须以企业战略为指导，以信息技术为手段，对业务流程进行重新设计和优化，即进行业务流程重组（BPR），去除无效的工作环节，确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础，并在此基础上对企业组织机构进行相应的调整, 实现扁平化管理,提高企业的管理效率。

四、结束语

成功实施ERP受多方面因素制约，不只是一个单纯的计算机信息系统工程，而是一场涉及到企业发展战略、组织结构、业务流程、管理程序的重组和创新的管理革命。它是先进的管理理念、信息技术和计算机技术的有机结合。由于我国管理基础薄弱，实施ERP面临着许多问题,但是要解决如今企业所面对的竞争环境和自身的发展需要,企业必须实施ERP，围绕企业战略，开展管理创新，并同步进行业务流程重组，将先进的技术和管理模式融入到企业中,为企业注入新活力。

4.我的ERP实施总结 篇四

成功的人都一样，失败的人各不相同。笔者作为某国企ERP实施团队的一员，用了将近3年的时间，见证了整个项目的实施过程。心里一直有一种冲动，把自己的实施经历记录下来，虽然我们的项目像大多数项目一样以失败告终，但我想能够对所有正在实施项目和即将实施项目的公司有所帮助。

一、项目基本情况

ERP软件：瑞典IFS2003版

实施单位：有四十多年历史的国有工程机械制造企业 实施顾问：IFS公司

实施团队：总经理、技术副总、项目组 实施时间：03年底至今 主要人物介绍：

总经理：99年上台的总经理是一个不到40岁的女强人。84年正规大学毕业，后在同济大学修读过MBA学位，思想开放，做事强硬，雷厉风行，可以说是一个知识型的女强人！

技术副总：40多岁，名牌大学毕业，比较儒雅，典型的中国传统男人！

项目主任：同济大学研究生，30多岁，做事认真负责，比较坚持！

二、实施过程及失败原因分析

实施前期：

公司是一家亏损的国有企业，有职工1000多人，年销售收入4亿左右。自99年一笔大单出口以后，公司扭亏为盈，03年经济景气的时候，公司的产品供不应求，由于公司当时的现金流出现好转，再加上公司老总的一再坚持下，公司做出了实施ERP的决定。在项目前期，公司主要考察了用友、思博、金蝶等厂商的软件，最后结合自己的实际情况，选择了瑞典的IFS软件系统。从我个人来讲，我一直认为公司能够选择IFS公司的产品是其做出的最明智的选择，原因如下：

1.IFS公司总部在上海，有问题的时候解决起来比较方便。

2.咨询的费用比较便宜，我们整个实施费用加起来还不到100万，实际支付给咨询公司的现金还不到50万。

3.IFS公司软件的制造和采购模块的功能比较强大！而且公司也打算将我们作为一个典范来好好做。

但在实施前期，我们就犯下了很多失败项目的通病，培训太少！除了老总是满腔热血之外，别的高管和中层了解得并不多！而且由于是国企，很多中层和高管就是有一些意见，也从来不提。

实施中期：

经过项目的前期选型，最后公司成立了项目实施小组，实施小组的人员基本上都是刚毕业的大学生，不过说实话，公司除了这些大学生是公司最好的能够利用的资源之外，别的公司同仁的素质和水平也根本达不到实施的要求。项目的主任是一个很能干的人，可以这么说，如果没有这样一个能干的人，公司的项目也许在上线之初就会夭折！但同时我也迷茫，如果不是有这样一个能干的领导，项目早点夭折的话，对公司来说是更好的一件事呢！在经过公司近半年的准备之后，公司于04年初上线了分销模块的采购和库存，在04年中的时候又上马上了制造流程，同时在04年底的时候开始准备财务基础数据，在05年7月份的时候上线了财务模块。实施前期，笔者并没有全程参与，在整个实施中期，作为财务实施的主要负责人，具体实施过程不一一详述，笔者有许多失败的感受，想与大家分享。主要如下： 1．“一把手”工程名存实亡

都说ERP实施是“一把手”工程，在这点上，公司刚开始时也确实是比较重视的。所以成立了总经理直属管理项目的管理架构，但随后总经理由于分身无术，就直接把项目转到了公司的技术副总身上，由于技术副总对ERP项目也比较支持，按理说也应该不产生什么困难才对。随着实施的推进，反对的呼声越来越高。副总就有点招架不住了，总经理有时候会来直接指挥，但推进的力度显然不够。再加上到最后，下面很多领导互相勾结，老总已经听不到真正的项目实施情况了！所以“一把手”工程也就名存实亡了!2．项目组人员流动过大

整个项目组，包括实施方和我们公司来说，流动都过大，刚刚进公司的这些大学生都挺认真地在学习ERP，而且很多人也都是在努力的想把项目做好，但由于公司地处上海，一些低素质的上海人的排外情结是出了名的。所以很多大学生在部门里的情况并不好过，经常听到一些上海同事的冷言冷语，同样，项目经理由于不是上海本地人，一样也是在中层队伍里遭冷遇，遭暗算。同时，由于单位效益不好，项目实施人员的付出和收入严重不成正比。所以没过多久，那些对ERP有真正了解的大学生就开始跳槽，项目的情况也就越来越糟。实施方也面临同样的问题，几个对公司情况熟悉的项目的实施经理跳槽之后，这个项目想做好都难！

3．公司没有相应的资金做支持

项目的实施，是需要大量的资金的，所以在上线之初，就应该预算足够的资金来支持项目的运行。不然到最后就会搞得很被动。所以到最后我也支持我们公司真的不适合做ERP了，因为项目的实施，不光是前期的硬件投入，特别是国外的软件，基本上都是按天数来结算的。刚开始预计的实施天数基本上都不够用。所以增加费用是再正常不过的事情了！在公司内部，也是需要很多人多付出很多心血的！拼命加班的结果却得不到回报，还净是反对者的冷嘲热讽，而这个社会又不能离开金钱，所以说，没有资金支持的项目肯定是做不好的！4．公司的管理混乱

我们公司是一家老国企，公司是不缺少规章制度和流程的，而且严格来说，我认为很多规章制度和流程也是比较科学和先进的。但公司就是缺乏执行力。很多制度和规章都是摆设。是拿给外人看的，所以刚开始实施方做流程重组的时候，觉得很有希望把项目做好。但真正实施以后，后面的特殊情况就太多了！而且很多业务流程有的在系统内，有的在系统外走，整个项目就很难控制了！造成了项目的一片混乱。

三、ERP实施注意事项

总之，虽然我们的项目实施的不够成功，但笔者认为有些因素是实施ERP很重要的因素，希望能够引起大家的注意。1．

项目一定要“一把手”主抓。

2．公司一定要有比较雄厚的资金做支撑。3．

项目组的人员一定要保持稳定。

4．一定要提早培训，等公司大部分人都接受项目了再上线，不能贸然激进。同时，在实施的过程中，一定要及时剔除实施过程中不合适的内部“声音”。5．

5.erp实施工作方案 篇五

ERP实施是软件通过技术与企业用户管理相结合的过程，实施ERP是为企业用户解决实际问题而服务的，从而，要求ERP是可塑造的，可以根据用户实际进行调整的一种灵活性的实施方式。

实施解析

注：ERP实施利用计算机技术，把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理，把客户需要和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，为企业决策层提供解决企业产品成本问题、提高作业效率、及资金的运营情况一系列动作问题，使之成为能完全按用户需求进行经营管理的一种全新的行之有效的管理方法。

所属行业分类：互联网/IT - 计算机软件

所属职业分类：技能型 - 计算机·网络·技术类工程技术人员

一套ERP系统要在企业中成功运用，需要企业的业务流程和管理做许多调整。ERP实施是到企业中指导企业如何用好ERP的工程师。

实施内容

1、根据企业内外部环境和资源状况，分析企业建立ERP系统的可行性，科学制定ERP项目的战略目标;

2、确定用户对企业ERP的需求，包括功能、时间、效率等方面的要求;

3、分析企业管理现状与所实施的AIO7系统的差距，拟定企业流程重组和管理改进方案。在ERP实施过程中，咨询人员要对企业管理工作进行诊断，找出差距，提出业务流程重组方案、管理业务标准和数据准备方案;具体由企业来执行。

4、咨询培训。ERP项目实施不但需要管理人员知识和能力得到提高，而且需要他们的态度和行为发生转变。而“态度”、“知识”、“能力”、“行动”都要由ERP实施顾问的培训来推动。

实施步骤

1.初次调研:主要的目的就是ERP软件提供商的实施顾问人员能够对企业各个部门的业务流程初步了解，能收集到各个部门业务流的所有单据，和各个部门人员的认识，了解他们对ERP的认识和期望，以便制订工作计划。

2.系统培训:主要的目的就是能够让企业所有人员认识到什么是ERP，并在企业中应用ERP系统能给企业带来如何的效益，另外就是ERP软件的各个系统的功能培训。

3.流程拟定:主要的目的是实施顾问人员根据自己对该企业的了解结合自己或所在公司对企业所在行业的累积经验，结合ERP系统拟定出一个符合企业需求的业务流程，能在系统中得到合理的体现;这是一个非常重要的阶段，一个企业的管理能否从此通过ERP得到提升，流程能否更完善，就需*这个流程拟定了。

4.编码原则:主要的目的是企业能在实施顾问人员的指导下，制定企业应用ERP的基本原则，其中包括物料的编码原则、供应商、客户的编码原则、产品结构(包括BOM架阶)的分阶建立等。

5.资料收集:主要的目的是企业的人员在熟悉了各项编码原则的基础上，收集企业应用ERP管理所需要的基本资料，包括物料资料、供应商、客户、部门、人员等收集。

6.流程测试:主要的目的是企业的人员测试流程拟定的合理性，并使用企业实际的业务流程来测试ERP系统的`功能完善性，和操作的方便性。

7.期初导入:主要的目的是搜集ERP系统上线的期初数据，并在实施顾问人员的指导下录入ERP系统，为企业正式应用ERP系统奠定夯实的基础。

8.上线辅导:主要的目的是将企业的实际业务数据在ERP系统中处理，一般在系统上线的第一、二个月的时间里面，有必要的又模式进行，以防企业人员在上线期初操作不熟练所造成错误。

9.月结辅导:主要的目的是在应用系统一个自然月后，通过ERP系统来跑出企业管理所需要的各种报表、检验报表的完善性，数据的准确性。

当然，一个企业中要成功实施一个ERP系统，单纯的*以上九个步骤是远远不够的，ERP的实施是一个非常规范的过程，所以，我们在这里将这过程分作为两大块。

快速实施方法论

为了确保ERP服务的一个精准性。，普实软件提出快速实施方法论(PushPull);PushPull是Pushsoft及相关合作伙伴所共同采用的实施方法论，PushPull规定了如何管理和成功实施Pushsoft AIO7的项目实施细

实施风险总结

中小企业实施ERP系统软件风险有以下几种：

(1)后续资金不足等因素导致ERP系统软件在实施过程中断目前国内ERP系统软件市场上比较成熟的主要还是高端产品，这些产品的硬件费用、软件费用、软件培训费用、实施咨询费用及维护费用很高，中小企业在实施过程中由于后续资金不到位、实施效果不明显导致职工情绪低落、管理层内部意见不一致。

一把手”只是为赶时髦等原因，都会使ERP系统软件实施中断。

(2)中小企业管理思路经常变化导致ERP系统软件不能适用由于中小企业规模小，有着先天的“船小好调头”的优势，所以会经常变化其管理思路。而投资建设ERP系统软件的周期一般比较长，这对于管理思路经常发生变化的中小型企业而言是非常不利的，甚至导致最终建成的ERP系统软件不能适应企业发展变化的需要，与企业管理者的预期结果大相径庭。

(3)缺乏相应的人才导致ERP系统软件实施不到位企业实施ERP系统软件既需要掌握一定计算机知识、熟练运用ERP系统软件并保证系统正常运行的人才，又需要兼具计算机知识和企业管理知识的复合型人才。

6.ERP实施工作总结 篇六

ERP是由美国Garter Group咨询公司首先提出的,作为当今国际上一个 最先进的企业管理模式,它在体现当今世界最先进的企业管理理论的同时,也提供了企业信息化集成的最佳解决方案.它把企业的物流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化。

一、设备管理组(PM)实施过程

设备管理组(PM)实施过程大致分为以下几个阶段：

1、前期准备阶段：成立了ERP建设领导小组及项目办，组建七大专业组：设备组、项目组、人资组、财务组、物资组、转变组、技术组，并根据省公司要求时间节点排出ERP建设工作计划。

2、设备管理数据收集阶段（2009年7月底至10月底）：

设备管理数据收集对象包括维护工作中心、功能位置、设备资产数据清理等。其中又以设备资产数据收集为重点。设备资产数据收集又分为两部分：一是设备数据收集，由各个设备管理部门完成；二是设备资产数据核对收集，由设备管理部门配合财务部门完成。

设备管理数据收集的实施过程，是一个逐步调整数据、修正数据，提高数据准确性的过程，也是各个相关部门逐步熟悉系统与改变看法的过程。尤其设备资产数据清查工作，涉及公司各个部门，时间长，任务重。为此，涡阳公司项目办专门成立了ERP设备数据清理、资产数据核对工作小组，制定了清理的详细计划（工作量具体到每天）及质量管理办法，明确了数据收集涉及部门以及收集的范围，分阶段向相关设备管理部门及班组布置了设备收资任务，对重点工作进行强调，并组织各单位相关人员共35人参加了市公司组织的数据清理培训，确保了设备资产清理工作的有序开展。

ERP是一把手工程，领导的支持是设备资产数据顺利完成收集工作的重要因素。公司相关领导非常重视数据收集，总经理张继新和生产副总王健亲自组织协调数据收集方面的工作。各部门均指定一名设备资产清理责任人，及时与设备资产清理小组沟通，明确收集中遇到问题的提报流程，定期开会追踪数据收集进展以及收集过程中遇到的问题，保证了设备资产的准确性。

各部门齐心协力，加班加点，体现出了良好的团对精神，确保了每个时间节点工作的完成。8月23日完成第一阶段设备数据模板的录入汇总工作。并根据设备数据清理情况排出了详细的资产核对清理计划，项目办对照资产核对清理计划和质量管理办法进行督促，专人全程监督，确保进度及质量。虽然资产价值拆分与合并工作量大、问题多，在实际清理时遇到了很多难题，通过公司各单位积极配合，至上线前共收集功能位置数据377条，设备资产数据4985条。有力地保障了系统的成功上线。

3、关键用户培训阶段（2009年8月10至9月12日）

关键用户到合肥接受设备管理组(PM)管理模式、现状分析、流程框架、线内操作等相关培训，并对系统中本公司的各项权限进行了配置、测试及系统模拟运行等。保障了后期最终用户模拟运行及系统正式上线后的系统顺利运行。

4、最终用户培训阶段（2009年9月18日-30日，10月26日-30日）

因最终用户培训统一在亳州市公司集中进行，培训之前项目办对ERP终端用户的培训进行了充分准备，详细列出培训人员名单，统筹安排最终用户的学习与工作时间，做到生产与学习两不误。并于9月17日召开了ERP培训动员会，强调了培训纪律，对培训质量也提出要求。培训期间项目办专门派人负责协调车辆协调、最终用户的饮食起居等工作。

公司领导的大力支持、项目办的细心安排，使参加系统操作培训的设备组41位最终用户（共分4批），全数通过考试，并有15位被评为优秀学员，取得了极好的效果，为ERP成功上线奠定了坚实的基础。

5、最终用户模拟运行及强化培训阶段（2009年10月12日-12月9日）：最终用户模拟运行及强化培训依然是在亳州市公司集中进行的。参加模拟运行及强化培训的人员基本上为涡阳公司最终用户中各部门的核心人员。

模拟运行是在ERP模拟400系统中对我们实际业务流程的一个全真模拟，同时也是带权限模拟运行，即运行人员400模拟系统的权限与ERP正式上线800系统中的权限是一样的，这样就是要大家在全真模拟的情况下发现问题，进而解决问题。参加模拟运行的人员基本上为最终用户中各部门的核心人员。

学会ERP系统操作技术才仅仅是个开始——就好比仅仅学会了使用绣花针，但真正要绣出像样的花出来，还有很长的路要走。模拟运行就是把设备、物资、项目、财务、人资五个模块的成员聚在一起共同完成集成测试案例，一是使模拟运行人员熟悉操作过程；二是在跨部门业务关联时，及时和相关部门交流、沟通和提醒，确保流程畅通；三是加深模拟运行人员对相应业务流程的理解，把系统操作和实际业务流程联系起来，提高发现问题、解决问题的能力。

为加强培训效果，设备管理组分别于11月12日和12月9日进行了2轮的强化培训。第一轮主要培训了反操作、报表查询、工作流处理、上线支持体系（上线范围、上线切换方案、上线补单处理等）以及特殊业务处理（工区备品、外委服务采购组以及外委服务的选择、直接报销业务等问题的处理方法）；第二轮强化培训主要为大家讲解了设备新增业务（如何创建子设备）、典型业务处理（配电变压器更换问题、备品备件问题）、退役报废转移等业务操作、各种单据如何流转（报销单、临时领料单、备品备件申请单、设备资产数据维护表等），并请物资组顾问讲解了创建工单时物料如何正确选取。二轮的强化培训有力地保障了ERP系统上线后的正常运行。

6、ERP正式上线至2009年年结阶段（2009年11月10日-12月25日）

上线初期，由于刚刚使用800正式系统，许多最终用户不能把系统操作与实际业务联系起来，为此，我们下发了简易的业务流程以及系统操作手册供最终用户参照，同时制定了问题处理以及提报的流程，即最终用户有问题向本单位核心用户请教，本单位核心用户解决不了的问题向公司关键用户请教，关键用户解决不了的问题向现场支持组请教。这样一来各相关部门遇到问题得到了及时的解决及提报。在此期间，设备组长及关键用户又对每个设备管理涉及到的部门到现场进行有针对性的指导，并且和各部门核心用户商讨本部门相关业务的处理方法，极大地促进了系统操作与实际业务相联系的进度。另外上线初期，一些同时学过设备管理（PM）与工程项目（PS）两个专业的最终用户，容易把设备（PM）的大修项目与项目（PS）的项目相混淆，为此，关键用户通过现场指导、OA邮件等形式对最终用户进行相关培训和辅导。

至年底月结前，涡阳公司成功完成订单116个，18个大修项目也已全部关闭，至此各相关部门对ERP设备组的操作流程已相当熟悉，并结合实际业务流程对ERP有了更深层次的认识。目前ERP设备组系统成为各部门设备修理维护的依据，实现了设备管理与物资、财务、项目管理的紧密集成，并为公司决策提供相关的数据信息。

二、设备管理组(PM)经验总结

ERP设备资产数据收集工作是保证ERP顺利上线运行的必备条件，也是工作中的难点，因而在数据收集阶段需注意以下几点：

1、要从公司整体的角度认清数据收集工作的重要性，明确数据收集涉及部门以及项目范围，数据收集工作各部门责任落实到人。

2、数据收集前，相关人员一定要把省公司下发的设备资产清理实施规范、设备与资产对应目录及建卡原则读懂吃透，知道哪些设备需要收集哪些不需要收集，收集的设备哪些可以打包哪些需建立子设备等细节问题，否则会增加很多无谓的工作量。

3、在数据收集期间，要及时组织项目与财务、物资数据比对工作，确保数据准确有效。

4、一定要把握时间节点，定期或提前完成数据收集工作。

在最终用户培训阶段需注意：

1、因设备管理组(PM)涉及部门广、人员多且人员素质良莠不齐，一方面有些人员工作量大，一方面有些人员不能提高认识，操作水平差，这些都得引起足够的重视。因为在系统运行的过程中，操作人员对系统还不够熟悉，会成为了系统无法顺利进行的又一关键因素.2、应建立长期培训机制，可以有效解决由于新进人员、岗位调整、人员变迁等原因带来的问题，也为最终用户能长期保持对系统的熟练掌握提供了一个长期有效的平台。

模拟运行和强化培训阶段需注意：1.应严格按照运行规定的角色职责挑选模拟运行和参加强化培训人员，协调好模拟运行、培训和工作的时间，在整个流程操作过程中，应杜绝“代做”现象。

2、被挑选的最终用户一定要是各部门中实际业务流程中所涉及到的岗位对应的人，这样才能和实际业务流程相符合，模拟运行才能起到真正的作用。

ERP正式上线运行后要让最终用户明确问题处理以及提报的流程，这样当他们遇到问题时才知道解决问题的途径和方法。各相关部门遇到问题需要及时提报。最终用户在800系统内操作时一定要小心谨慎，三思而后行，不可过于自信，否则系统就会留下错误操作记录，难以更改；在跨部门业务关联时，及时和相关部门交流、沟通和提醒，确保流程畅通。

另外应尽早准备好各类ERP实施的前提条件和基础工作，不可临时抱佛脚。最重要的是要确保关键用户的积极主动并全程的参与，真正起到公司与现场支持组顾问之间的桥梁纽带作用。

存在的问题:

ERP的实施虽然初见成效，但就目前的实施进度而言，还存在一些的问题。

1、数据维护不明确不及时。

系统数据维护部门牵涉比较广，ERP系统中虽然有指定了最终用户及其权责范围，但是在实施过程中，没有得到充分的体现。一些数据实际发生改变之后，在系统中不能得到及时有效的维护。公司将进一步明确设备组最终用户及其权责范围，那么数据准确性将会大大提高，同时相关人员如要查询信息也可直接查询系统数据即可，提高数据的共享性，也减少更多无谓的数据维护事项.2、有些人员对ERP认识不够。

7.浅谈企业ERP实施 篇七

关键词：ERP系统,信息化,企业管理

一、企业实施的必要性

今天, 企业的竞争环境发生了根本的变化, 全球代的到来, 要求企业必须建立高效、动态的快速反映系统来提高企业综合管理水平、市场应变能力, 这就需要一套全面的ERP系统来帮助企业进行管理, 也是当今企业特别是制造企业的必经之路。ERP可以帮助中国企业助跑信息化进程, 迎接加入WTO后国内外的激烈市场挑战。2005年3-5月, 用友在全国掀起“用友ERP武装中国企业——ERP普及风暴”系列活动, 推动了ERP普及化的进程, 让ERP走向“平常百姓家”, 惠及中国企业, 这说明ERP市场正在迎接第一次井喷, “ERP普及时代”正骤然到来。

二、成功实施ERP理念

(一) 重视管理理念的数据化

要保证ERP项目工程实施的质量, 最关键的一条是严格保证数据的准确性、真实性。ERP运行的基础数据来自企业, 我们的企业要采用先进的数据库, 因为只有真实、可靠的基础数据, 才能运算出科学的结果。不准确的数据, 不可能运算出准确的结果, 如果输进去的是垃圾, 那么输出的仍是垃圾, 这就是计算机运算的法则。要得到企业真实准确的基础数据, 首先要有“一把手”对ERP项目实施的真正理解和高度重视, 让企业把认识及实施ERP的过程, 引申到企业内部改革、强化管理、转换企业机制等一系列提高企业管理水平的过程, 进行管理创新、制度创新。其次要对企业家底 (资源) , 包括供应商和客户关系、企业的业务、财务、后勤、仓库、人力资源等进行彻底清理, 尤其是账务和物资问题, 要反复核对, 挤掉水分, 做到账实在相符、账账相符、明白无误, 不扩大, 不缩小, 不隐瞒, 不虚报, 查实企业的家底, 审核出真实准确的基础数据后才能录入, 才能确保ERP的实施质量。

(二) 高层领导应高度重视ERP实施

ERP属于大型管理信息系统, 不仅投资巨大, 技术高新, 而且涉及到企业的各个层面, 涉及到管理、体制、机构、人的观念及利益等多维要素, 因此ERP实施绝不单是会计部门或信息部门的工作, 应该是“一把手”工程, 企业高层领导对ERP系统的重视、期望、和参与程度是ERP系统能否成功的关键因素。在ERP实施中, 企业高层领导起着决策和推动作用, 企业高层领导必须转变旧的管理理念, 支持和重视ERP的实施规划, 并考虑企业在信息化管理、决策管理、战略管理、成本管理、资金管理、技术管理、质量管理、营销管理和人才管理等方面的改进。

(三) 重视教育和培训

成功实施ERP, 必须重视培训, 而培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训, 从项目的实施开始到后期, 相应的培训都是贯穿始终的, 分阶段、分内容、分人员、分管理层次地分别进行系统的培训。培训还必须要有完整的培训知识库, 注重科学性、有效性、实用性, 分阶段、分层次进行, 借助培训手段统一员工的认识, 提升管理理念和技术技能。否则软件用上了, 但员工未必真正接受;观念上接受了, 数据、制度未必能到位。

(四) 充分发挥咨询公司的作用

咨询公司是为企业提供咨询业务的现代管理咨询公司, 具有专业的高素质人才, 拥有一支专业化实施顾问队伍, 它们可以利用掌握的跨学科的知识结构、丰富的行业经验和管理理论, 为企业提供导入ERP的全面服务。咨询公司是企业和软件供应商之间的桥梁。软件开发商注重技术解决方案, 而专业管理咨询公司的一切工作都是以管理为导向, 注重管理解决方案, 这是二者的最大区别。在企业和软件供应商之间, 作为第三方的管理咨询公司, 能够客观公正地从企业实际出发考虑问题。它可以帮助企业制定IT战略规划;辅助ERP选型;进行业务流程重组;提供科学的实施方法、严谨的项目管理方法及全方位的培训, 是企业正确成功实施ERP的得力助手。

ERP无论是在中国, 还是在全世界都掀起了一场关于管理思想和管理技术的革命。可见, 这一新的管理方法和管理手段正在以一种人们无法想象的速度在中国的企业中如火如荼地被应用和发展起来了, 它无疑给我们在市场经济大潮中奋力搏击的众多企业注入了新的血液。因此, 为了我们更好地掌握和使用这一革命性的管理工具, 很有必要对ERP实施有更深的认识和研究。

参考文献

[1]杨宝刚:《会计信息系统》, 高等教育出版社, 2001年。

[2]周宝清:《ERP原理与应用》.北京:机械工业出版社, 2002.8

[3]苌景洲:《BPR是什么:一场企业管理的革命》.中国财政经济出版社, 2004.9

[4]陈朝阳:《利用ERP加强工厂内部会计控制制度建设》, 《会计之友》, 2005年第3期。

8.如何进行ERP实施后改进? 篇八

然而，爱家家居的Oracle JDE系統实施并非一帆风顺，由于内部和外部的种种原因，爱家家居的系統上线时间比原定的计划推迟了几个月，并由于最初系統目标设置不合理（比如排产到人等）和解决方案在一些点的考虑不周等问题，加上爱家家居生产工艺手工程度高、作业流程规范度低，产品结构复杂、种类繁多，在生产管理方面可变因素大、随机性较强等因素，项目实施推进过程遭遇了一定困难和曲折。

为了解决这些问题，爱家家居积极发动内部力量和寻求外部资源，经过了一年多的系統和管理的持续改进，已经结合爱家家居的管理现状进行了相应的改造，实现了以下一些改进：

1．应用JDE配置件强大的选配和报价功能来满足爱家家居销售端灵活多变的定制化营销模式，并将前端获得订单快速关联到工厂的生产排产环节；

2．为了满足市场的效率优先，爱家家居充分利用了原有开发的门店分销系統和条码系統等的功能进行联动，并通过JDE的开放式接口进行整合；

3．构建了产品套件和单件的关联关系，满足按单件生产和按成套出库的管理要求，并简易化了生产扣料处理的方式；

4．初步搭建了财务和业务的集成一体平台，为企业进一步实现财务管控打下基础。

但是由于对Oracle JDE系統的过多开发也带来了一定的系統应用问题，加上爱家家居在管理流程和制度上的一些不完善的地方，以及历史数据的一些不准确、不完整，使得相应的部门不得不投入了大量的人力去跟踪和修正系統异常或者其他人为错误，这些都给爱家家居进一步提高信息系統的应用价值带来了障碍，使得爱家家居上下对JDE这套系統充满了怀疑和不确定的态度。

JDE系統何去何从？爱家家居启动了IT评估与规划项目，将此问题作为重点进行分析研究。通过资料搜集和调研访谈，项目组发现爱家家居JDE系統应用存在如下几大类问题:

根据项目组对爱家家居的ERP应用问题的分析了解，目前爱家家居ERP存在的问题除了一些软件本身和实施商选择实施方案的问题外，很大一部分是管理和流程的规范化问题。爱家家居是一个非常注重销售端效率的企业，灵活多变的需求响应模式给整个供应链和物流带来比较大的压力，如果管理上不能有效的配合的话，任何信息系統都是无法达到应有的使用效果的。

某种意义上讲， ERP更多的是一种管理理念，涉及到企业全局的资源优化管理，实施ERP的过程是将管理理念规范化、数据化、流程化，并将业务模式固化在软件系統中的过程。所以要软件能顺畅地使用起来，业务必须与ERP紧密结合起来，借助软件功能开展日常工作，最终达到以数据说话的目的，避免部门间凭空说话的扯皮风气，并通过ERP的理念不断改进企业管理。

企业要往更高层次发展，必然需要有好的管理手段去解决各类焦点问题，包括营销、内部生产配套、财务运作问题以及更深层的国际化发展问题等。但需要认清的是，这一过程中，系統是工具，企业自身的管理体系才是根本，因此不能只为了系統而实施系統，而且应该立足管理的本质去改善流程和应用系統。

信息化系統项目实施，人是项目成功很重要的因素。推行信息化就是企业推行一种管理和规范人的行为，肯定会受到各方面的阻力。一个优秀的信息化系統，是根据企业的实际模式及需求相互结合，相互适应，相互改善而制定的。所以对于信息化项目来说真正能够实现效益的实体不是系統软件本身，是软件的操作者通过规范的业务流程进行良好的应用才给企业带来效益，没有实现良好的应用，功能再好的软件最终也只能进入“回收站”。如果只是软件实施的问题，一个信息化主管就够了，从软件安装调试到应用培训，至最后使每个涉及信息化项目操作的员工的电脑桌面都增加一个“程序快捷方式”。但谁来调配操作者使用，应该让他们以什么样的程序来执行？所以，信息化项目实施的关键还在于调配人力，协调各部门的工作，需要企业的高层管理者进行宏观掌控，从管理上推行制度要求，实现多元配合。或者说需要的是“权力配合”与“全力配合”。

通过项目组的技术分析和业务模式判断，爱家家居当前的信息化应用在系統层面上可优化的内容主要包含了这几个方面：

配合流程改进对系統进行出库管理环节的优化

根据财务核算需要，调整财务及成本管理方法并对系統模块进行调整

对存在的数据异常问题进行检查和调优

配合基础数据的整理和规范化推进，对基础数据进行系統维护，减少人工处理

其它应用环节中有影响的问题点的逐步调优

同时，在像爱家家居这样一个经营模式灵活性强，生产作业标准化程度低，涵盖业务板块广（分销、零售、物流、生产、外协等）的集团型公司，要应用好一个标准化的ERP套件，实现对企业的优化管理，是一项庞大而复杂的系統工程。在系統已经实施上线之后进行优化，更是必须综合考虑各方面的因素，制定正确的、切实可行的策略，才能保证任务的顺利完成。根据项目组的调研分析，我们建议爱家家居如下的推进策略：

(1)急用先行，逐步优化

系統优化是一项长期、持续的工程，不可能一蹴而就。我们建议爱家家居应当首先选择对现行业务或管理影响比较大、无法绕过的问题去重点解决，再逐步去考虑其他的对于经营管理有影响的问题点的优化。在优化的过程中，不断对整体解决方案进行验证，对发现的新问题及时解决和跟踪，逐步形成真正切实可行的系統实施方案。

(2)先业务后管理

像Oracle JDE这样的大型ERP系統是一个非常复杂、庞大的软件平台，因此在应用这样的套件去支撑业务和变革管理的过程中需要有正确的方法和步骤，一般的原则是由易到难、由业务到管理、再到经营决策等几个阶段。特别对于爱家家居这样数据化、规范化基础比较薄弱的企业，我们建议在系統优化的过程中应当更加着重对业务流程和业务处理的规范，只有当相应的业务数据、业务流程有了一定的基础之后，再从提高管理和经营决策的角度对系統进行优化。

(3)先试点后推广

因为爱家家居的系統应用涉及面比较广，各个区域不同的门店都通过一个平台来进行订单的往来，存在各地管理水平差距比较大、沟通困难等主客观因素，这些不一致性可能会造成对优化工作推进的影响。为了能解决这个问题，我们建议采用先试点后推广的策略，即首先选择管理基础比较好、在业务量和业务类型等方面具有代表性的分支进行试点，检验成功后再推广到其他点。

基于此，我们初步构思了爱家家居的信息系統优化蓝图，分三个步骤开展JDE系統优化工作：

第一步：关键业务流程优化，确保数据准确，特别是财务数据

从信息化战略看，爱家家居的高速发展必然需要一个数据精确可信的信息平台予以支撑，所以需要优化从分销到生产以及财务的关键业务流程，解决目前系統应用在成本核算方面存在的核心问题。

同时，结合管理的推进，并通过对爱家家居JDE系統的检查诊断，解决一些数据不规范、不完整和数据异常的问题。

第二步：从辅助管理手段提升上进行系統优化

从横向业务线条看，在初步理顺从总部到终端业务链条之后，需要对排产、物料计划、外贸管理、CRM系統整合等问题进行综合考虑，优化整个供应链，建立快速订单流转体系，加快市场响应效率。

这一阶段还可以根据实际需要逐步建设Oracle JDE外围的管理支持信息系統，如BI系統、电子商务门户等，满足統计分析报表、网上交易等方面的要求。

第三步：持续优化，实现系統操作的便捷性和人性化

持续优化和处理一、二期范围以外的其他待定的优化问题，改善系統作业的具体过程和可操作性，提升系統作业人员的效率 。

在以上进行信息系統的改善优化的过程当中，特别需要强调的是，管理和系統优化齐头并进，两手都要抓，两手都要硬。理顺管理是第一步，首先需要建立和完善企业的管理规范，进而借助软件进行固化，通过信息化的手段和管理理念的推行逐步督促企业管理的完善和提高！

9.ERP实施情况汇报 篇九

尊敬的各位领导、各位专家：

首先衷心感谢领导从百忙之中、不辞辛劳莅临我厂检查指导工作，并把我厂作为此次检查的首站，充分体现了集团公司及领导对我厂的关心和厚爱，这既是对我们的鞭策更是对我们的鼓励，我们有信心也有决心把ERP系统建设好、应用好。下面我将我厂ERP应用实施情况作简要汇报，不当之处请批评指正。

2010年10月1日，随着我厂ERP系统中财务管理业务顺利流转、物料管理系统中需求计划申报和出入库收发成功、设备管理系统检修业务顺利开展，标志着我厂ERP系统成功上线运行，这对我厂管理迈向精细化、标准化、规范化具有里程碑意义，为我厂信息化建设翻开了新的一页。

ERP系统在我厂成功上线，得到集团公司领导的大力支持和关怀，得到了伊尔普公司和集团公司项目实施组在技术、人力上的强力支持，是全厂干部职工辛勤汗水的结晶。ERP系统在我厂成功上线，将改善我厂生产经营管理相对粗放的现状，真正实现全员参与生产经营，打破了管生产不过问经营、管经营不关心生产保守思想的束缚，实现了信息互通、资源共享，达到了集中管控的目的。

—１—

一、领导重视，组织有序

2010年8月1日，集团公司部署各火电厂开始全面推广实施ERP系统建设工作，要求各火电厂在10月1日实现上线运行。时间只有短短的三个月，且恰逢我厂#3机组A修、#4机组B修同时进行，任务相当繁重。为了切实抓好ERP系统建设工作，做到生产经营与ERP建设工作“两不误”，盘南电厂成立了以总经理为组长，分管经营和生产的副总经理为副组长，各部门负责人为成员的ERP实施推广领导小组，成立了与集团公司相对应的需求组、技术组以及实施组，并由分管副总经理任工作组长，制定了详细的实施工作安排，做到了各小组分工明确，人员责任到位。

ERP建设是一个复杂的系统工程，基础数据管理工作量大，盘南电厂克服了大修任务繁重，人员少等困难，早在6月中旬我厂专门从设备管理部抽调了9名员工专门负责KKS编码工作，从商务部、设备管理部抽调两名员工参与金元集团物资编码和KKS编码工作，为ERP的顺利实施提供了最大的人力保障。

二、整体部署，培训先行

ERP建设初期，为了统一思想，提高对ERP建设的认识，我厂先后采取了召开动员会讲解ERP知识，利用OA网络手段传阅学习ERP知识资料，重点部门定期组织学习等手段进行了两轮ERP系统集中培训。其中，金元公司领导到厂进行专题培训一次，上海伊尔普公司技术人员采用PPT讲解，并登陆模拟环境进行实践—2— 操作培训进行分部门分人员培训。ERP系统上线后，我厂针对员工应用ERP系统制定了实操培训计划，由伊尔普公司驻厂技术人员到班组进行手把手实操培训，并利用在线聊天群、办公OA等载体，实时接收应用人员的反馈问题并给予解答。每周例会上对重点问题（包括使用管理方面与系统程序方面等）进行多方意见收集，及时形成会议纪要或个性需求。截至目前，我厂ERP系统操作培训实现了全员培训，广大员工对ERP建设意义有了更深的认识，熟悉了ERP系统的操作。

三、精心策划，整体推进

根据金元集团进度安排，盘南电厂制订了《盘南电厂ERP推进计划》，逐项落实，分为项目启动、数据初始化、上线试运行、验收四个阶段有序实施。

在启动阶段，管理手册的编制是重要工作，也是保证ERP能否有序实施的前提。在公司总经理的主持下，前后共组织召开了3次全厂范围内的大型讨论会，确定了我厂主要的管理思路，按照集团公司管理手册审查组的相关要求，结合我厂的管理流程和组织机构设置对管理手册进行细化讨论，确定具体流程，经过多次讨论修改，最终形成盘南管理手册定稿上报集团公司，为我厂ERP建设打下了夯实的基础。11月24日，领导一行对我厂管理手册进行了审查，我厂对照集团公司标准管理手册进行梳理，目前最新版本的管理手册4.0.6版已修订完稿，作为盘南电厂试运

—３— 行规范。

在数据初始化阶段，盘南电厂编码小组成员白天投入到机组大修工作，晚上加班加点进行KKS编码和物资编码工作，与时间赛跑进行数据准备。从8月ERP系统启动至今，盘南电厂克服了重重困难，完成了对1—8月份通用凭证业务进行补录，完成新老会计核算系统的同步；完成了电厂级7922条物资编码、91519条KKS编码的准备等数据初始化工作。

2010年10月1日，盘南电厂系统正式上线试运行，实现了财务系统与原有核算系统双轨运行，其他系统单轨运行。

四、全面应用，逐步完善

我厂ERP试运工作收效显著，具有盘南个性化的ERP管理系统已初见雏形。目前我厂ERP系统除任务管理系统未上线运行外，财务管理实现了双轨运行，物料管理及设备管理已实现了单轨运行，总体运行情况良好。财务业务（合同签订、合同付款结算、费用报销等）在试运期间各级人员对纸质原始单据与系统流程业务严格实行双签制度，财务人员日常工作逐步实现以ERP为主用友软件为辅的转变，坚持双轨期间的对账、报表核对等工作。盘南ERP与MIS系统交接时期正处于#

1、#2号机组B修，商务部克服了物资需求量大，在使用初期即实现系统单轨，从合同补录，订单补录，需求计划补录等着手，实现了大修期间所有手工料单出入库记录系统化无漏无错无重复。在系统条件不满足的情况下—2— 盘南电厂充分发挥想象，用维护项目做工单管理、班组日志代替运行日志，克服了运行管理在系统中欠缺的问题使系统各模块充分得以应用。但仍然有一些细节需要进一步完善，如缺陷管理，功能查询等。

在ERP系统建设中，盘南电厂共形成了8次大型会议纪要，上报集团公司35张工作联系单，向伊尔普公司提出63条改进需求，及时解决了一些在系统使用过程中发现的问题，为完善我厂ERP系统建设奠定了坚实的根基。

五、下一步工作打算

虽然我厂ERP系统已实现上线运行，但仍处于试用阶段，还有一些管理需求仍在开发中，需进一步完善，我们将进一步做好需求分析，配合伊尔普公司做好后续开发。

（一）配合伊尔普公司做好财务报表开发

目前我厂ERP上财务报表主表已实现了自动生成，但快报仍未实现自动生成，伊尔普公司正在开发过程中，我们的一些个性化需求如成本明细表等也在开发过程中，我们将认真做好配合工作和信息沟通。现金流量表、成本表等在应用中与传统报表有一些差异，现中瑞岳华会计师事务所正在进行调研，下一步会对金元集团公司下属单位存在的共性问题与伊尔普公司进行解决。

（二）配合做好任务管理系统开发，积极做好绩效管理试点工作

—５— 目前任务管理系统仍在开发中，任务管理开发完成并成功运行后将对我们开展绩效试点和绩效管理提供强力的技术支撑，为组织机构设置提供决策依据，充分挖掘潜力，降低管理成本。

（三）积极探索在ERP系统中实现EVA价值管理

ERP系统运行的基础是预算管理，同时应用ERP系统是我们实现预算控制的手段。每一项业务发生都需要费用，每一项费用都需要预算作为基础，没有预算，工作无法开展。因此，全员参与，资源共享，信息互通得已真正实现。下一步我们将积极探索EVA的驱动因素如何转化为ERP系统中的指标控制，如何将价值创造因素量化是我们下一步开展工作出发点，利用好ERP系统实施价值管理。

（四）继续加强培训和理念宣贯

由于今年检修工作任务繁重，培训工作取得了一些实效，但与预期仍有差距。系统开发完善后，应用是一件较为容易的事。当然任何一个新事物，从接触到接受都需要一个过程。按照王董事长“建设ERP系统思想认识是关键”指示精神，我们将继续加大实操培训，要在短时间内让每一个员工都达到懂、会、用，让每一位员工在应用的过程中感受到ERP给我们带来管理上的变化，从而自觉接受管理理念的转变。

（五）未雨绸缪，力争2011年3月通过集团公司验收 我厂将严格按照集团公司安排部署，2011年1月至3月我—2— 厂ERP系统作为稳定运行观察期。在此期间逐步完善各模块的功能，实现预期效果。我厂将与伊尔普公司驻厂技术人员积极准备相关资料汇总，撰写总结报告，向集团公司提出验收申请，力争一次性验收通过，向集团公司交上一份满意的答卷。

总之，在实施ERP建设过程中，虽然过程比较艰辛，但我们切身地感受到了ERP系统对企业管理带来的变化，使企业管理向精细化、标准化、规范化迈进，提高公司经营管理水平。ERP对企业管理带来的不仅是手段上的变革，更是一种理念上的变革，我们将继续完善盘南电厂ERP系统，扎实推进各项工作，让ERP系统在企业管理中发挥更大作用。

不足之处，请领导和各位领导批评指正。

10.ERP实施成功案例 篇十

自20起，美铝公司开始实施Oracle提供的ERP系统，目前已经实施成功的模块包括财务管理、人力资源管理、订单到现金(Order to cash，OTC)业务流程管理以及需求到付款(Requisition to pay，RTP)业务流程管理。由于美铝在世界各国的分支机构繁多，其ERP的实施也十分复杂，因此按照不同地域分阶段进行。他们最初在欧洲的50家分公司实施了财务和需求-付款流程模块，这些模块目前包括欧洲、北美、澳大利亚、亚洲和南美州等地的分支机构得到广泛应用。HR模块已经在澳大利亚分公司实施完毕，而欧洲及拉丁美洲等地有望在年底结束。OTC模块则在美铝公司的所有全球分支机构中至少完成了60%。目前，美铝公司使用ERP的员工人数已超过10,000。

11.管理是ERP实施成功首要条件 篇十一

其实信息化项目想成功因素很多，甚至不是一本书能写完的。这么大的话题为什么还要再写呢·在个人能力有限的情况下如何帮助项目一步一步走向成功是非常关键的。

回顾小M的悲催经历：

小M加入某企业不久，负责ERP系统的维护，但经过短时间的“补课”发现项目虽然项目尾声，但是问题却不少。面对小M提出的项目问题，可能是由于工作压力等问题企业中ERP项目负责人并没有提供足够的支持和指导，并让ERP项目的实施方项目负责人分配小M的工作，小M只好迷茫的接受了工作，开始了自己迷茫之路。

这样的ERP项目，在时间上貌似没有拖延很久，在功能上貌似没有人提出异议，可能性能也只是乙方公司一纸报告了事。但不管怎么说，乙方工作人员勤勤恳恳的工作，让甲方负责系统运维的人员看上去还是心理稍微平衡一些的。

但这样的项目算是成功的么·在前一篇文章中，我们分析了项目实施过程中，甲乙双方扮演着什么样的角色·什么人应该站在怎样的立场·这一篇我们讨论什么呢·业务需求，管理需求，这些都应该由谁来确定，看似很大的话题如何化解呢·也许看了本篇的内容可能会有所启发。

作为新人需要摆脱作为刚刚加入企业的新人常常暴露出来的通病：要么初生牛犊不怕虎的乱撞冒进，要么自保式的消极接受。但是这里不是职业发展的讨论，而是要讨论如何才能让项目顺利完成并投产，如何才能让未来的ERP运维工作能够顺利开展。所以作为小M可以做的有很多。

1. 摆清位置，借力发力

因为组织结构的不同，不可能所有公司的项目配备都非常清晰。遇到小M的情况那么就按照公司给你的定位执行，要么就要自行判断，项目这种事情，自保的话少做一点，学东西的话多做一点。虽说是看个人意愿驱动，但是仍然有些问题需要注意。

辨别项目的核心干系人很重要，在小M的这场戏中现在扮演的角色有足够的能力直接“叫板”历史问题吗·显然是不行的，一来作为新人，话语权并不高；二来项目管理的过程中ERP运维人员的较色，并不占主动和主导位置，所以要找到能够起到主导项目的关键人，阐明观点并做好利弊的分析。根据项目管理权力象限的划分，像小M这样的角色的建议很难得到最直接的采纳。所以甲方自己的项目负责人如果对项目不足够了解，那么一定找到一个或一些权力适中、话语权足够的人员阐明问题严重性。

2. 看清问题，让业务说话

作为新人，ERP项目的问题一定要从业务入手才有说服力，何况项目问题往往很难一眼看清，而且业务并不是几天就能熟悉的，所以与其直接关注项目的历史问题不如快速熟悉业务，让业务印证自己的观点。当然这个熟悉业务的过程可长可短，很难说这个过程的最初的看法会不会随着时间的推移而发生转变。

但作为ERP项目运维人员必须要做的一点就是对于ERP项目的交付物的梳理。

3. 理清交付物，为以后铺路

信息系统的交付物无外乎是软件产品本身，另外就是项目执行过程中的过程资产和知识的沉淀。对于系统运维来说关注软件本身，不如更多的经历去关注过程资产和知识的沉淀，毕竟乙方公司早晚有一天要撤出，系统运维的重担要落在甲方的运维人员身上。

关注操作说明，虽然乙方会有软件产品的操作说明，但是能否与当前版本的一致、根据甲方企业的定制开发是否有足够的功能和操作说明是非常关键的，这直接决定了未来运维工作和团队的效率。当然，仅靠乙方的交付物是很难完成整个系统的运维工作的，需要有自己对系统的认识和理解。即使不能模拟所有流程，也势必要在上线之前摸清主要业务流程的操作，以便清楚的知道上线后业务与系统的差异并加以应对。

关注验证结果，系统上线以前肯定会产生很多验收报告，不要小看这些验收报告，如果不是亲身经历其中的一些过程，真的很难相信这些报告因此当甲方能力不足以参与验收的时候，这些文档理解一定要清楚，必要的时候可以请乙方的项目负责人出面解释和演示验证结果的过程。

关注用户体验，甲方信息系统上线后决策者往往不是最终使用者。因为不同的业务人员对系统的要求和关注点不同，这就需要运维人员做好准备，要根据不同的角度逐一处理，乙方的交付物已然“标准化作业”了，这就要求系统的运维人员提高自己的水平深入的理解系统和用户需求，为最终用户排忧解难需要从用户出发。

12.ERP的实施及成功应用 篇十二

企业在ERP选型方面最关心的两个问题，一是什么样的企业适合上ERP产品，决定因素包括企业的经营类型、资金积累程度，企业的规模、人数，以及发展状况，等等。二是选什么样的ERP产品，影响因素包括ERP产品的价格、功能和售后服务等，其中价格是企业最为关心的问题。这些问题的不确定性对企业的ERP选型和企业本身的财政预算都是一个很大的障碍。所以企业只有明确自身的需求，制定恰当的财政预算，才能顺利地选到最适合的ERP产品。

而对于选好的ERP产品，在相当长的一段时间的实施过程后，能否达到预期目的是一个未知数。企业是否成功应用ERP的标准是什么?总的来说，ERP应该基于产品结构和物料清单的需求计划，降低库存和相应占用资金的利息开支，提高资金周转，降低成本;制定优先级和分时分段计划，合理配置和利用资源，减少短缺和加班，提高劳动生产率，提高交货履约率，增加收入;物流同资金流信息集成，减少财务差错和坏帐损失;提高员工素质，规范管理业务流程;掌握真实成本，准确报价，在保证企业利润的前提下，提高获取订单的机率。

ERP的培训是一项极其重要的工作，企业大规模推行ERP时，企业的各阶层都要了解ERP：一是最高层，要了解ERP将会为企业带来什么;二是企业的中层，要了解ERP是怎么工作的，ERP能提供什么信息，部门因为使用ERP将会发生什么变化;三是具体的操作人员只知道如何使用计算机的应用窗口是远远不够的，还要知道他们的工作在整个系统中具体起到什么作用，知道正是由于他们的工作才保证了整个企业ERP系统的运行。

企业实施ERP应注意的前提条件是企业必须了解ERP，对ERP系统的需求必须十分明确：知道什么是ERP，知道ERP能解决什么问题，知道企业最关心的问题能否用ERP来解决，知道ERP怎样用、怎样实施才能取得成功。

一、成功实施ERP的必要条件

实现信息集成有一定的条件，要点是管理基础规范。这是实施ERP系统的一个必要条件。但是，要想取得成功，还有许多其它的因素，分先决条件和正确实施两部分，现总结归纳如下。

（一）先决条件

企业成功必须具备的先决条件有7项，企业一定要在系统实施之前作出估计和判断。

1.企业有长期的经营战略, 产品有生命力, 才能持续稳定地占有市场, 有稳定的经营环境。2.领导班子要有改革开拓、不断进取的精神, 有决心对项目实施的成败承担责任。3.企业所处的市场竞争环境比较健全, 有实现现代化企业制度的机制。4.管理工作基础扎实, 数据完整。5.各领导层理解ERP, 建设ERP系统的需求明确, 有统一的目标, 使企业真正感到市场竞争的压力:紧迫感和危机感。6.有明确的可行目标。要在理解ERP的基础上, 经过企业论证以后得出一个统一的目标, 让全体员工都了解这个目标, 为实现这一目标而奋斗。7.领导的决心和投入。实施ERP实质上是管理模式的变革, 必然涉及“更新观念和改革管理”, 而“更新观念和改革管理”没有企业高层领导的坚定决心和具体指导是可能成功的。

（二）正确实施

为了取得成功，在系统实施过程中，企业还必须注意做好以下9项工作：1.项目实施组织人选得当，有实干的领导和得力的项目经理。2.重视培训、教育，重视提高全员素质。3.管理人员与计算机人员配合默契。4.重视数据的准确与完整。5.选择适用的软件和长久合作的软件商。6.采用科学的项目管理实施方法，有正确的实施指导和技术服务支持。7.有严格的工作纪律，制定严明的工作规程和准则。8.深化改革，重视业务流程重组。9.激励机制健全，有一支稳定的复合型人才队伍。

二、实施ERP应注意解决好的问题

实施ERP应注意解决好的问题有很多，需要特别注意的主要有以下4点：1.人选和组织问题。工作是要人来做的，具体实施工作由实施小组负责完成，因此，项目实施组织的人选要得当。尤其是项目经理的人选，直接关系到项目实施的结果。2.培训。企业要重视培训教育和提高全员素质，要注意信息技术和先进管理思想的结合。3.做好模拟运行。4.建立有利于数据准确的激励机制。上面4点都与人有关，所以，管理要以人为本，做好人的工作是最主要的。

项目的成功实施用怎样的标准来验证、衡量对实施ERP项目的企业是非常重要的问题。ERP系统实施成功对于企业是来之不易的，需要项目组成员及全体员工在各阶段付出艰苦的努力，一丝不苟地对软件的功能、项目的需求和实施过程进行整理和评价。评价一个ERP系统是否实施成功，标准是多方面的。现笔者针对企业的具体情况对验证的几个主要依据进行阐述。

1.系统运行集成化

企业选购的系统已全部运转起来，成为各部门管理人员日常工作离不开的有效工具，这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对“供应链”的管理。软件的应用将跨越多个部门，甚至多个企业，为了达到预期设定的应用目标，最基本的要求是系统能够运行起来，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。一般来说，ERP系统仅在财务部门应用只能实现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管理，仅在销售部门应用只能加强和改善营销管理;仅在库存管理部门应用只能帮助掌握存货信息，仅在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物料需求计划。它只有集成一体化运行起来，才有可能使企业降低库存，提高资金利用率和控制经营风险;控制产品生产成本，缩短产品生产周期;提高产品质量和合格率;减少坏帐、呆帐金额，等等。

2.业务流程合理化

这是ERP应用成功在改善管理效率方面的表现。ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组，因此，ERP应用成功也意味着企业业务处理流程趋于合理化，并且实现了以下几个最终目标：企业竞争力得到大幅度提升，企业面对市场的响应速度大大加快，客户满意度显著改善。

3.绩效监控动态化

ERP的应用将为企业提供丰富的管理信息，如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用是衡量ERP应用成功的另一个标志。在ERP系统完全投入实际运行后，企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。这项工作一般是在ERP系统实施完成后由管理咨询公司的专业咨询顾问帮助企业设计完成。企业未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统，将意味着ERP系统应用没有完全成功。

4.管理改善持续化