部门德能勤绩考核

部门德能勤绩考核（共15篇）

1.部门德能勤绩考核 篇一

德能勤绩廉考核标准

为了医院的发展和各项工作的顺利开展,树立医院在人民群众中的良好形象,提高医务人员的品德素质和自身的业务素质,结合我院的实际情况,特制订本考核标准:

一、德考核内容

具有良好的政治思想品德，遵纪守法、廉洁奉公、大公无私、办事有原则性、政策性、对待工作有事业心、责任感、遵守医院的规章制度。

二、能考核内容

在本工作岗位上能够完成岗位所需的要求，具有本岗位要求的专业知识和技术及操作能力，并且操作规范合理，无医疗纠纷及事故发生，能够及时完成领导交办的其他工作。

三、勤考核内容

服从工作安排，工作积极，对待工作中一丝不苟，在工作中肯学肯钻、任劳任怨，达到规定的出勤率，及时完成工作任务，具有良好的纪律性和出勤率。

四、绩考核内容

认真履行职责，完成的工作任务讲数量并讲质量，按照工作绩效方案认真对工作量进行统计。

五、廉考核内容 自觉抵制不健康行为，遵纪守法、克己奉公、廉洁自律，严禁吃拿卡要，收受红包。

五马镇卫生院 2010年3月10日

2.部门德能勤绩考核 篇二

一、当前医院后勤部门绩效考核面临的问题

我国医疗卫生体制改革的推进离不开医院后勤绩效考核体系的完善。当前医院后勤绩效考核面临以下问题。

(一)绩效考核存在客观问题

医院后勤部门绩效考核面临一些客观上的问题,包括:1.当前我国医院后勤部门社会化程度不一。医疗卫生体制改革要求医院后勤部门社会化,以提高医院后勤部门的运转效率,但是当前医院后勤部门社会化程度不一,第三方的专业服务和管理理念还没有全面引入,从而导致了医院后勤部门绩效考核面临较为复杂的情况;2.医院后勤岗位繁多、属性多样。与医院的医、教、研岗位性质相比,后勤岗位种类较多,不同岗位的工作性质差别很大。医院后勤岗位属性多样,既有事业编制,也有合同制。这些因素决定了医院后勤绩效考核需要照顾到各类现实情况,不能“一刀切”;3.医院后勤部门不同于其他企事业单位的后勤部门。医院是公益性机构,不是营利性机构,这一特点也决定了医院后勤部门不同于其他企事业单位的后勤部门。更何况医院是专业性机构、服务性机构,医院后勤部门也体现出一定程度上的专业性和服务性,这会导致医院后勤部门绩效考核需要突出特殊性,而不能生搬硬套普遍性的绩效考核原理。

(二)绩效考核存在的主观问题

医院后勤部门绩效考核也面临一些主管上的问题,包括:1.思想观念上对医院后勤部门绩效考核未能充分重视。人们往往认为医院后勤部门仅仅处于保障性的、从属性的地位,从而没有给予医院后勤部门绩效考核充分的重视;2.医院后勤部门绩效考核欠缺科学性、系统性和实践性。由于医院后勤部门绩效考核还是新生事物,一方面人们缺乏对绩效考核基本原理的透彻把握,另一方面医院后勤部门绩效考核体系的构建是一项系统性工程,其实施者必须对绩效考核原理和医院后勤部门的工作规律有着深入的把握。这些主观原因的存在导致当前医院后勤部门绩效考核还存在诸多不足。

二、医院后勤部门绩效考核的基本原理与方法

医院后勤部门绩效考核工作的开展需要建立在绩效考核的基本原理基础之上,并选取既能满足医院后勤部门绩效考核需求,又能够照顾医院后勤部门绩效考核特殊性的具体方法。笔者选取了如下原理和方法供参考。

(一)KPI考核法

KPI考核法即关键绩效指标考核法,是指通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。KPI绩效考核法需要首先选取适当的绩效考核指标,随后根据考核的不同关键指标制定相应的考核方法,如即时考核、日常考核、抽查考核等。指标的选取是否适当,将关系到绩效考核的科学性特别是考核结果的准确性。医院后勤绩效考核可以参考KPI考核法,通过科学的评估,选取适当的考核指标作为关键指标,并运用KPI绩效考核原理对医院后勤部门的绩效进行考核。

(二)BSC考核法

BSC考核法即平衡计分卡法。平衡计分卡考核法有四项考核指标,分别是财务(Financial)、客户(Customer)、内部运营(Internal Business Processes)、学习与成长(Learning and Growth)。一般而言,这四项指标适用于企业,尤其是其中的财务指标特别关注企业的经济绩效。医院后勤部门绩效考核可以参考BSC考核法,吸取BSC考核法的精髓,但是需要结合医院后勤部门的工作实践进行一些调整,分别从能效维度、服务对象维度、内部管理维度、发展维度四个维度出发设计科学的考核体系。

(三)RBRVS考核法

RBRVS考核法即以资源为基础的相对价值比率考核法。该法是以资源消耗为基础,以相对价值为尺度,来支付医师劳务费用的方法,主要是根据医师在提供医疗服务过程中所消耗的资源成本来客观地测定其费用。在医院行政后勤人员的绩效考核中引入RBRVS评估系统充分体现“效率优先,兼顾公平,按劳计酬”的分配原则。

三、医院后勤部门绩效考核需要注意的事项

那么,医院后勤部门应如何科学设计绩效考核体系从而构建起一套符合客观实际满足实践需求同时有能够富有激励性,从而实现良性的激励效应呢?笔者认为当前医院后勤部门绩效考核体系的构建,尤其需要注重如下几点。

(一)科学选取考核方法

医院后勤部门绩效考核应遵循绩效考核的基本原理和规律,选用适当的方法,尤其需要注意绩效考核一般原理和方法在医院后勤部门绩效考核实践中的具体化。前文提到的KPI考核法、BSC考核法、RBRVS考核法等都可以作为医院后勤部门绩效考核的参考对象,但是在医院后勤部门绩效考核体系构建的过程中也不能生搬硬套,而是要在吸收这些考核方法精髓的基础上,创造性地运用于医院后勤部门绩效考核实践中。

(二)量化考核指标和标准

科学的绩效考核体系必须实现考核指标和标准的量化,前文提到的KPI考核法、BSC考核法、RBRVS考核法都体现了这一思路。医院后勤部门绩效考核也需要实现考核指标和标准的量化,但是需要注意如下几点:一是指标的选取和标准的设定必须科学化,不能随意选取指标,也不能僵硬地制定不符合实际情况的标准;二是指标的选取和标准的设定可以动态化,不能一成不变,而是可以根据实际情况适时调整;三是指标的选择和标准的设定必须明确,这样才能方便医院后勤部门绩效考核中实际操作,避免由于指标和标准的模糊导致无法得到执行和实施。

(三)结合薪酬激励机制

绩效考核本身是手段,目的在于激励。医院后勤部门绩效考核同样是为了激励目标的达成。鉴于此,医院后勤部门绩效考核必须和薪酬体系的设计相结合,以绩效考核实现薪酬激励,以薪酬激励思路重构绩效考核体系。当然,医院后勤部门绩效考核与薪酬挂钩,并不能过于功利性,而是需要在把握绩效考核科学规律的基础上,以薪酬为中介,实现激励作用。同时,医院后勤部门绩效考核也需要考虑社会责任、人本管理等要素,而不能以薪酬激励为唯一参考要素。

(四)建设信息化数据支持系统

医院后勤部门的工作细而杂,绩效考核离不开信息化管理。建议医院后勤部门在绩效考核体系的科学构建中,必须通过建设一套绩效考核信息化数据支持系统,作为医院后勤部门绩效考核的基础平台。同时,建议结合“大数据”的思维和原理,从全局的角度,发掘医院后勤部门工作数据中的各项有用资源,作为绩效考核的重要参照。

(五)形成持续反馈促进机制

绩效考核的结果可以对医院后勤部门的工作提供检验的依据,从而形成反馈促进机制,引导医院后勤部门将后勤工作越做越好。绩效考核的目的在于促进员工工作效果的持续改进,从而推动医院总体目标的实现。持续改进意味着“考核—反馈—改进—考核”这样一个不断循环往复的过程,而有章可循、有据可查、有人负责、有人监管则是“循环”得以不断持续的重要保障。绩效考核对医院后勤部门的反馈和作用,有赖于如下几个前提条件:一是必须注重员工的意见和建议,而不能仅仅将员工看作被考核对象,这样有助于实现管理民主化;二是必须定期汇总考核结果,并对考核结果进行科学分析;三是将考核结果运用于医院后勤部门的管理实践,如与奖惩机制结合、与员工培训结合,使考核结果在医院后勤部门管理实践中真正发挥作用。

总而言之,绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配,而是促进企业与员工的共同成长。医院后勤部门应精心制定后勤绩效考核计划,运用合适的考核方法,以提高广大后勤人员的工作热情,为医院的全面工作提升提供良好的保障。

摘要：当前医院后勤部门绩效考核存在客观层面和主观层面的一系列问题,妨碍了绩效考核作用的发挥。医院后勤部门绩效考核应建立在绩效考核基本原理的基础之上,并选用KPI考核法、BSC考核法、RBRVS考核法等。当前医院后勤部门绩效考核体系的构建需要做到科学选取考核方法、量化考核指标和标准、结合薪酬激励机制、建设信息化数据支持系统、形成持续反馈促进机制。

关键词：医院后勤,绩效考核,指标,反馈

参考文献

[1]王灵芬.新医改背景下的医院绩效管理[J].中医药管理杂志,2015(24).

[2]费建英.医院绩效与薪酬管理分析[J].临床合理用药杂志,2013(34).

3.我国公共部门绩效考核问题分析 篇三

摘要：随着时代的不断发展，公共部门的绩效考核一直都是人力资源管理中的重中之重。目前，西方发达国家已经建立了较为完备的绩效考核体系，在实践过程中，也非常重要的效应。目前的公共部门人力资源管理过程中，绩效考核越来越受到重视。虽然如此，我国的绩效考核制度仍然存在着诸多问题，还是无法全面，详尽的满足日益复杂的社会环境。因而，进一步了解现代绩效考核中存在的各项问题，并及时的改进，将对公共部门有非常重要的意义。本文结合实际的原则，分析我国现阶段绩效考核实践中存在的各项问题，并对问题进行分析研究，提出对应的的措施。旨在更加完善中国的公共部门业绩考核制度，使之更加科学化，多元化。

关键词：公共部门；业绩考核；问题；措施；分析提高目前公共部门管理效率的有效方式，也是协调部门成员共工作。现代的公共部门人力资源业绩考核还有各方面的问题，比如事业机关人力资源中都存在职位分类不明晰等等，所以，必须要对我国公共部门的人力资源业绩考核中出现的问题，提出行之有效的对策，这样才能促进我国公共部门绩效考核的发展。

一、我国公共部门人力资源绩效考核的现状分析

1.我国公共部门绩效考核的运作现状

我国公共部门人员中主要是公务员，因而为建立完善的绩效考核体系，自改革开放以来，我国就相继出台了一系列与绩效考核相关的法律法规，如《国家公务员暂行条例》，《公务员法》等等，在各文献中，都规定了实际考核的方式方法，过程以及结果应用，现阶段也在不断完善。

2.将“德，能，勤，绩，廉”作为公务员考核的主要内容。“德”主要是公务员在政治，思想品质方面的表现；“能”主要是从事蹦职业的公务员在工作过程中必须有相应的业务知识及工作能力；“勤”主要指的是公务员的工作态度，另外还有公务员的工作效率；“绩”主要指的是公务员工作过程中的产出质量，产出数量，效益和贡献；而“廉”是指公务员在工作过程中的廉洁，自律程度。

3.采用定性考核的方法对公务员进行定期的考核，主要分为平时考核和定期考核。

4.建立了初步的绩效考核流程

首先是被考核人进行个人总结，并提交领导，然后上级主管总结，写评语，并且要通过提考核意见，报送考核委员会及考核小组；然后利用考核委员会或考核小组对其进行相应的审核，交由部门评定被考核人年度等级；随后，公务员会得到书面的考核结果，如有异议，可申请复核。

二、我国公共部门绩效考核问题分析

1.我国行政机关人力资源绩效考核实践中存在的问题

1.1.绩效指标体系不科学

有关绩效考核标准内容设置不够合理，指标的设置不是很科学性。公共部门考核指标体系主要考核“德，能，勤，绩，廉”五个方面，而在实际的考核内容方面，对其缺少细分，内容混乱，笼统，使得考核标准模糊不清，考核人员也是丈二的和尚，摸不着头脑，因而所给的评语也只是高度概括性的语言，而且千篇一律，毫无新意和等级之分；在考核指标上，对德的要求比例较大，可是德最不容易量化，直接影响了评估结果的准确性。

1.2指标的设计国语定性化，使得定量化较为不足

由于，当今我国对公务员的考核指标内容还是非常抽象的，在考核的过程中定性内容占主体，缺少客观性和科学性。而通常情况下公务员往往从事那些执行、操作性的职责，这样就导致定性规定会给公务员带来非常大的弹性空间，这样不仅仅加大了绩效考核的相对成本，而且还使得评估过程中存在较多的主观因素介入，这就造成了整个考核过程主观因素占有较大的分量，考核结果不规范，不公平。

2.人力资源绩效考核实践中存在的问题

考核方法不成体系，考核程序过于形式化，缺乏监督。考核方法是考核目的得以实现的关键，没有完备的考核体系就很难达到考核目的。然而，通过现代对大多数行政机关实行首长负责制，首长的权利极大，且权力集中，在实际考核过程中，领导的主观因素对整个考核过程有很大的影响。

三、公共部门绩效考核的对策分析

1.我国行政机关人力资源绩效考核的改进途径

对于我国行政机关人力资源绩效考核的改进途径我们主要通过建立完备的绩效考核体系和灵活的考核标准来实现。建立完备的绩效考核体系和灵活的考核标准是促进绩效考核规范化科学化的重要保证，其可以确保考核结果的准确性和公平公正性。对于绩效考核中的定性指标“德，能，勤，绩，廉”，我们应把它变为立体指标，将其细分，对不同阶层，不同类别的考核对象，提不同的考核标准，提高考核的针对性和科学性。

2.我国事业单位人力资源绩效考核的改进途径分析

由于我国目前人力资源绩效考核的主要改进途径，我们往往通过缩小考核周期，加强平时的考核力度为主要方法来实现。事业单位注重人员的工作效率和工作业绩，通过缩小考核周期，加大考核力度，可以刺激工作人员的神经，使其树立长期，高效工作的工作态度。另外，面对严格的考核制度，工作人员会更加注意自己的言行，从这方面看，也可以减少领导主观专断的可能性，是考核结果更加科学，准确。

3.我国公共部门人力资源绩效考核的探索

可以学习西方的绩效考核制度，例如美国实行的手册制度，工作人员可用手册记录下属的平时表现，包括日常考勤和对办公规则的遵守情况等；在英国，除了年度考核外，还有“职业发展面谈”的考核，可以更加清楚的了解职工需求，平时对工作的态度等，由此建立更加适合人力资源管理的绩效考核制度。

四、改进公共部门人力资源绩效考核体系的建议

1.公共部门人力资源绩效考核的难度分析

公共部门的人员以“德，能，勤，绩，廉”为标杆进行日常的工作，这也决定了他们的职业属性，他们的评判不是一人一语可以决定的，需要公众的参与，广大人们的支持，因而导致考核过程较为繁琐，需要动用大量的人力物力，与实际的考核要求相违背。

2.完善我国公共部门人力资源绩效考核体系的建议

可采用现代化的信息技术，进行信息的收集和处理。例如采用网络公选的形式，对公共部门的人员进行审核，将整个过程公开，然后对数据进行机器化处理，减少繁琐的人力劳动和不健康因素的产生。

3.对某公共部门绩效考核体系的设计分析

首先被审核者作个人评价，并提交；然后所有的该公共部门的员工在网上进行评价打分，计算机统计结果；另外领导打分，评价；在有审核小组审核，确定该审核者的等级；随后将结果教育被审核者，如有异议，可申请复审。

五.结语

当今，我国公共部门人力资源业绩考核还存在着诸多问题，如行政机关人力资源，事业机关人力资源中都存在职位分类不明晰，标准缺少具体化等，它需要我们对其有充分的认识并予以纠正。现代信息技术的发展对于现在我国公共部门绩效考核提出了更高的要求，它需要更加的公正，公开，现代技术也可以运用到其中，是之更加完备。（作者单位：贵州省委党校）

参考文献：

[1]张恺.公共部门绩效考核指标权重确定方法及考核结果处理——AHP、模糊数学法应用举例[J].现代商贸工业.2008（13）

[2]史婕.试论我国公共部门绩效考核的困境——从《Z理论》中汲取关于绩效考核的经验[J].东方企业文化.2010（02）

[3]陈志刚，尚东光，王玲.浅谈我国公共部门人力资源绩效考核方法模型的创建[J].知识经济.2008（02）

[4]童建勇.深化公共部门人力资源绩效考核推进人事制度创新[J].湖南工程学院学报（社会科学版）.2007（01）

4.优秀教师德能勤绩考核评语 篇四

德：

1、拥护中国共产党的领导，热爱社会主义，政治立场坚定，方向明确，有共产主义理想信念和辩证唯物主义世界观。

2、忠诚并献身于党和人民的教育事业。以德立教、率先垂范、严于律己、无私奉献教育思想端正，有高尚的职业道德，治学严谨，精心育人。热爱学生，诲人不倦。以身作则，为人师表。锐意进取，勇于创新。严已宽人，团结协作。

遵纪守法，具有良好的社会公德和家庭美德，注意加强自身修养，具备良好的个性心理品质。

能：

本岗位专业知识及基本功扎实过硬，工作中具有独立思考、不断创新的能力。与时俱进，知识更新，不断完善知识结构，掌握运用现代化教学的能力。对学校、班级、学科工作组织、管理、有很强协调能力。具有教改实践、教学评价、教研科研的能力。

勤：

工作态度端正，对工作有高度的事业心和责任感，积极主动工作，认真履行自己的职责。

关爱学生，面向全体学生，注重学生的全面发展，有强烈的服务意识。

严守学校的作息时间和劳动纪律，出满课件下载勤、干满点，身体健康，全身心地投入工作。

绩：

5.德能勤绩廉五方面考核标准 篇五

“德”的考核，主要是看其是否坚持党的基本路线，是否忠于国家，是否遵纪守法，办事公道、行为廉洁，品德是否高尚。

政治品德。即指辨证唯物主义与历史唯物主义的世界观，以及建立在这个世界观基础上的政治立场等。具体表现为政治立场坚定、坚持四项基本原则，廉洁奉公、办事公道、品德高尚等方面。

职业道德。是指在从事职业活动中，用高尚的道德指导本职岗位职业活动的具体实践。包括职业上的原则性、事业心、责任感、政策性等。

能，即能力或才能、才干、本领。通常是指完成一定活动的本领。能力是有效的认识、改造和控制客观世界的综合力量。能力是对工作人员的才识和业务专业技术水平方面的要求。能力决定了工作人员是否承担得起某项工作任务的工作能力。

工作能力由一般能力和特殊能力两方面的能力组成。

1.一般能力，是指各类工作人员完成一切活动都必须具备的能力。包括：①分析判断能力(准确性、周密性、敏感性、预见性、.果断性、条理性、灵活性);②基本工作能力(口头表达能力、文字表达能力、说服能力、归纳能力等);③身体能力(年龄、健康状况等因素)。

2.特殊能力，是指为适应一定活动需要而形成的具有专业和综合特征的能力。包括：①业务专业技术能力。②领导能力(决策能力、用人能力、协调能力、解决问题的能力、计划能力等)。③创造能力(管理工作及高层次的职位人选、尤其需要具备创造能力)。④执行能力(执行力的好坏对工作的成功推进有举足轻重的作用)⑤经验能力。经验是能力的一种表现形式，是在管理实践和业务专业技术工作实践过程中培养出来的能力。

在考核工作人员之“能”的过程中，关键是考核其本职岗位的业务专业技术能力和管理能力的运用和发挥.业务专业技术提高情况和知识更新情况。而且重要的还在于，即使一个人具备了适合其岗位的能力，并且发挥了，然而还要看其能力运用的目的性是否明确、得当，手段方式是否合理、规范。

勤，指的是工作尽力尽责，勤奋不怠，甘于奉献。古语说“勤能补拙”，从某种意义上是说，勤奋的工作可以弥补能力上的不足。勤是工作态度的基本体现。也是一个人有没有良好道德素养的体现。

勤是由组织纪律上的勤、工作态度上的勤、工作积极性上的勤、本职工作岗位上的勤奋敬业和出勤率等方面组成。或者说勤包括积极性、纪律性、责任心和出勤率四个方面组成。具体地说，勤是指工作人员是否具有积极的工作态度和事业心;工作中是否一丝不苟;平时是否肯学肯钻、任劳任怨，是否达到了规定的出勤率。

勤的内涵是比较好理解的，重要的是在实践中真正做到勤。通常人们用“勤勤恳恳”四个字来评价工作人员在“勤”上做得好的人。

在考核工作人员之“勤”的过程中，关键是考核其工作态度在本职工作岗位上的勤奋敬业精神和劳动工作纪律情况。

绩，指的是一个人的工作实绩.是综合反映个人工作能力、水平和努力程度的一个标志，是业务活动和管理过程中表现出来的改造客观世界的物质或精神的成果。

绩一般由以下四个方面构成：

1、工作指标上的绩。即在履行职责、完成工作任务时质量好、数量多。这就是工作质量指标成绩和数量指标成绩。

2、工作效率上的绩。即完成工作任务过程中体现出来的组织效率、管理效率和机械效率高。

3、工作效益上的绩。即完成工作任务的经济效益、社会效益、时间效益等方面的效益好，取得的成果绩效就好。

4、工作方法上的绩。是指采取了什么样的好方法、什么样的好措施、什么样的好手段胜利地完成了任务。

在考核工作人员之“绩”的过程中，关键是考核其履行职责情况、完成工作任务情况，数量、质量、效益、成果的水平等情况。

6.乌加河小学教师德能勤绩考核细则 篇六

为了进一步加强教师职业道德建设，促进教师业务水平的提高，建立有利于实施素质教育，发挥教师 创造性的、多元的、新型的教师评价体系，依法治教，规范管理小学教师考核，加强教师队伍和促进我校教育教学质量大面积大幅度提高，特制订本考核细则。

考核内容：

考核分德、能、勤、绩四个方面。德、能、勤、绩。

一、德（10分）评分要点：

1、拥护党的领导，坚持四项基本原则。

2、为人师表，遵守教师职业道德规范，遵纪守法。

3、敬业爱岗，乐于奉献，顾全大局，服从领导。

4、工作作风正派，尊师爱生，团结同志，不搞团伙。评分标准：

1、有违反四项基本原则的言行，造成不良影响者扣1—2分。

2、造成不安定因素，挑拨是非，拉帮结派搞团伙者扣1—2分。

3、违犯《师德规范》，特别是有体罚或变相体罚现象，造成恶果者扣1—3分。

4、不服从领导，在中心校人员调动和学校工作分配中造成阻力，影响工作正常开展者扣1—3分。

二、能

评分要点：

1、认真学习各科新课程标准，领会新课标理念，并能贯彻于教学活动之中。

2、能严格按照我校制订的《教学常规考核细则》办事，做到 精心备课，细心批改，耐心辅导，热心转差，专心提优。

3、能积极参加各级教研活动，认真做好笔记，积极改进教学方法，业务水平逐步提高。

4、能积极参加学标达标活动，每学期听课不少于18节，学习笔记不少于6000字。

5、能积极开展电化教学和实验教学，课堂教学效果明显提高。

6、能加强自身基本功训练，（三笔、一话、一画），能在教学（备、讲、批）中充分体现，效果明显。评分标准：

1、不认真学习新课标，默守陈规，不求上进，教学方法陈旧者，扣1—3分。

2、听课笔记每少一节扣1分，业务学习笔记每少1000字扣1分。

3、少备一课时扣1分，少批改一次扣1分。

4、提优转差效果不明显，或无效果者扣1—3分。

5、能用而不用电教器材和实验器材，自身基本功差者扣1—3分。

三、勤

①出勤要求

a、校领导、环节干部、班主任早上提前半小时到校，非班主任教师和前勤工作人员提前十分钟到校，宿舍管理人员按住宿教师管理办法规定时间到校。班主任到校后要督促学生迅速清扫教室、环境区卫生。

b、下午所有前勤教师提前十分钟到校。

c、跟晚自习教师在上晚自习前十分钟进教室,组织学生上厕所，准时上晚自习，保证自习期间安静、有序,下自习要把教室门窗关锁好,把学生安全的带出教学楼。

d、中午、下午放学铃响后，拿钥匙的同学要把教室窗关好、门锁好，长假或双休日班主任要亲自检查教室门、窗关锁情况。

e、准时参加学校、分管领导和各环节部门组织开展的各种活动，做到不迟到，不早退，活动期间关闭手机。

f、上课、上自习（包括晚自习）必须把手机关闭。g、工作期间所有教学人员、宿舍管理人员不准外出，确需外出的教师需校长签字批准。

h、所有前勤人员必须准时出操，并在学生队列后列队做操。i、每位教师都要认真学会眼保健操，听到眼保健操口令与学生一起做眼保健操。

j、上课教师必须提前5分钟走向教室，上课铃响后准时进入教室，中途不离开课堂，下课铃响后，不拖堂，立即组织学生下课，上课前有家长来访要把握好时间，不能因家长来访耽误上课。

k、特殊假：正常产假90天，难产或双胞胎增加30天，晚婚、晚育增加15天，产假期满后，本人确因身体情况不能上班的，工资待遇执行病假有关规定。父母亲去世丧假一周（包括

六、日），以上不计入请假，也不影响出勤奖。

②每月一天的病事假不记，超出一天罚30元并核减工作量；迟到、早退一次罚15元；参加会议、集中学习、教研活动等，请假一次罚10元，无故不参加一次罚50元。

③有事有病外出必须办理请假手续，不办理请假手续的按旷工论处，旷工一天罚100元。

④每学期全勤奖励300元。

四、绩

1被评为旗级及旗级以上先进个人、优秀工作者、优秀教师、优秀辅导员、名师、学科带头人等，在学校考核中加记：全国2分、区级1.5分、市级1分、旗级0.5分、校级0.1分。

③竞赛获奖奖

第一，指导学生参加由教育主管部门组织的各类竞赛：按团体类、学生个人学科类分一、二、三等奖奖励，团体：全国一、二、三等奖奖励1000元、800元、600元；全区一、二、三等奖奖励500元、400元、300元；市级一、二等奖奖励200元、100元；旗级50元。学生个人进入，不分等级，有一人次奖励：全国100元、全区80元、全市50元、全旗30元。

第二，教师个人参加由教育主管部门组织的竞赛，按一、二、三等奖设置奖金。学校以主管部门颁发的获奖等级证书为准，为教师发放相应奖金。课堂教学竞赛一等奖奖励：全国5000元、全区2000元、全市800元、全旗300元；二等奖奖励全国3000元、全区1000元、全市300元、全旗100元；三等奖奖励：全国1500元、全区500元。如果同一奖项多次获奖，只奖最高等次，不重复奖励。该项计发奖金，不在考核中记分。

④教科研奖

按开题、中期评估、结题三个阶段给予课题主持人、参与人适当奖励。开题100元，中期评估满意300元，圆满结题500元；以上奖励标准是指市级，经市级申报确定为区级或国家级课题，学校将按市级、区级结题加倍奖励，并在考核中加记5分、3分。

⑤教学成绩考核奖（指统考、联考、抽考）

第一，参加全旗统考、抽考，在同年级同科目中荣获第一、二、三名，分别奖励科任教师1000元、800元、500元；达到旗均分奖励100元，每超均分一分，再加奖50元；名次奖和超分奖不重复发放，只取最高给予教师奖励。学生前十名每进一人奖励100元，前二十名每进一人奖励80元，前三十名每进一个奖励50元。

第二，参加部分学校联考，达到联考均分奖及超联考均分奖照上述办法执行。奖金由学校根据规模确定奖励金额。

第三，其他科目如果参加统考、联考、抽考、加试等，奖励办法同上。

第四，成绩考核发奖金，不记分。

7.部门德能勤绩考核 篇七

一、概述

《华亭公路管理段绩效工资考核分配实施细则》的制定以科学发展观为指导, 以构建责任明确、目标量化、分级负责、分层考核、奖优罚劣的绩效考核分配激励机制和科学规范的绩效考核评价体系, 不断完善事业单位绩效工资总量调控管理, 搞活内部分配, 激发广大干部职工工作的主动性、积极性和创造性, 逐步提升工作业绩, 促进公路养护事业科学发展为出发点和落脚点。其实施原则坚持多劳多得、效率优先、奖优罚劣、奖勤罚懒得原则;坚持公平公正、民主公开的原则;坚持分级负责, 分类考核的原则。并在绩效考核时间、绩效工资兑现方式方面都做了具体的规定, 比如, 对机关管理人员通过德、能、勤、绩、廉五个方面进行绩效考核, 在公路段对养管站的考核, 也设有相应的分值与专项, 具体包括养护生产、上路标准、基层管理、精神文明风貌等, 还有养管站对养路工方面的考核。通过对以上细则的认真学习与分析, 本文结合实际管理经验, 对实际的绩效考核现状及相关问题加以讨论。

二、绩效考核及其现状

绩效考核能够使公路养护部门的工作得到量化处理, 能够起到实际的管理与考核目标, 改善原有的工作效率;另一方面, 它是推动管理工作的一个重要环节或组成部分, 同时也具有相应的激励作用、管理控制功能。

从目前来看, 公路养护部门在绩效考核方面积累了一定经验, 取得了初步成效, 但实质上还存在一些问题, 比如, 在概念方面的混淆, 将绩效考核、绩效管理理解为同一的东西;再如, 在实践考核时, 却总是流于形式, 不顾及真正的考核成果与效果, 反而起到了为考核而考核的错误倾向;还有就是在考核标准方面, 由于公路养护过程中, 牵涉到铲草、路容路貌整理等项目, 实施量化比较困难, 虽然设定了诸多考核标准, 然而实际的执行中, 很难做到合理化, 使有的职工将其理解为“难为人”、“变相扣工资”、“其中有猫腻”, 甚至还有人拿此开玩笑。

三、加强绩效考核的建议

(一) 科学树立绩效管理理念

首先, 需要认识到绩效管理的价值, 并理解考核方法的正确应用;因为在长期的无绩效管理状况下, 已经形成了某种复杂的关系及认知态度, 因此, 为了扭转思想上的观念, 需要进行一系列的理念宣传, 并将绩效管理的目标、途径、效果、职工所获利益等进行清晰的讲解;另一方面, 需要防备填表游戏的出现, 真正做好表格的科学设计与分职评估, 并通过增加复核责任制来加以约束;另外, 这种数量化的管理方式, 往往会造成职工、管理者之间的矛盾, 所以, 需要合理安排, 不至于使其影响到工作热情, 并在整个管理理念的传播中, 提升所有人员的综合素质, 形成一种新型的管理制度与实践方法, 使工作真正成为有效, 使劳动成果真正得到报偿。

(二) 创新公路养护绩效管理文化

首先, 绩效标准已经设定, 也有了相应的程序设置与制度规定;所以, 易于执行;但是根据现实的情况而言, 在这方面, 还需要通过一种具有导向性的文化来实现引导, 渐渐使所有人员形成自觉、自愿的去实践绩效考核, 完成管理与工作任务;其次, 这就要求在绩效管理方面, 按照系统论的思维, 从文化、核心理念、运作模式、工作氛围等全面考虑, 构建起一种新的具有中国特色的“公路文化”;第三, 应该把岗位与个人发展相结合, 让荣誉与实际奖励相结合, 让公路文化与所有工作人员的情感相结合, 创造让人骄傲的“中国公路文化”下的和谐氛围等。

(三) 完善纯净考核机制

以目前的情况来看, 需要从公平性、客观性的角度, 严格按照所设定的标准, 使绩效考核与日常管理融合为一体, 真正做到日常中有考核, 考核很平常;另一方面, 在考核过程中, 需要对相关的指标有一个客观的设定, 防止个人的主观性意见影响到评估与考核的公平性, 从而导致各种矛盾发生;需要注意的是, 考核过程中应该增加人文关怀, 从而通过这种人性化的考核过程, 化解严格的标准所带来的诸多不快。

(四) 建立合理的反馈机制

为了解决考核结果与薪酬待遇间的公正关系, 减少各种矛盾的发生与升级, 就需要在管理层、职工层之间建立一种上下互通的反馈机制;一方面可以减少误会, 弄清楚其中的原因所在;另一方面, 也需要明白职工的意向与不满意的地方, 从而互相理解, 在沟通与了解中实现和谐化的发展路线;并根据时时动态的协商而修改相关制度条例或调整标准等。

(五) 有效发挥激励因素

首先, 奖励要及时有效, 说到做到, 并且将荣誉与实物奖励结合起来, 使职工感受到努力劳动的成果的丰厚;另一方面, 需要通过考核机制将个人的发展与其贯穿起来, 让个体的价值得到体现, 使其能够在单位发展的同时, 得到成长;从而构建出绩效文化, 使其以职工的根本利益作为核心, 形成单位———职工———绩效考核间的和谐。

三、结束语

总之, 通过上面的分析可以看出, 绩效考核对于公路养护部门至关重要, 起到了提速增效的作用, 提高了工作效率;但由于这种绩效考核所列举的项目太多, 真正的严格执行起来往往又会与单位发展中的“以人为本”的原则有所冲突, 所以, 为了更好的将绩效考核制度完善化、有效化的利用, 就需要做到对人性化的考虑, 营造适当的宽松环境, 而且在奖励制度方面, 需要有人文关怀, 并将个人的发展与单位的发展联系起来, 使其共同得到成长与壮大。

摘要：本文以关于公路养护部门实行绩效考核的思考作为题目展开相关探讨。首先对实施绩效考核的意义进行了说明, 分析了当前绩效考核方面的现状, 并进一步分析了造成种种现状的原因, 并以此作为基础, 结合华亭公路管理段绩效工资考核分配实施细则, 提出了相关的建议, 具体如管理理念的更新、公路养护绩效管理文化的创新、绩效考核机制的完善、反馈机制与沟通协调机制的建立、激励机制的作用发挥等。希望通过本文初步论述可以引起更多的关注与更为广泛的交流, 从而为该方面的理论研究工作、绩效考核实践工作提供一些有价值的信息, 以供参考。

关键词：公路,养护部门,绩效考核,思考

参考文献

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8.部门德能勤绩考核 篇八

随着出版事业的发展，各个出版机构的规模在不断扩大。或者由若干个出版社组建成出版集团，或者出版社自身扩容后在内部成立若干分社，分社内部再分设若干部门。同时，伴随新闻出版单位的转制，需要符合市场规律的企业化管理，对部门的管理更加需要精细化。为此，上级对下级的管理往往在期初确定若干个考核指标，期末根据完成的情况作出评价。

由于下属部门的工作内容有差异，人数及原有人员的素质有差异，工作业绩的基础有差异，工作对象的环境有差异…-这么多的差异决定了对下属部门不可能有相同的考核指标，于是上级部门要对下属的各个部门确定不同的考核项目以及相应的数值，这是一件困难的事情。那么，依据什么原则来确定考核指标呢?我们认为，应当从三个维度来考虑。

第一个维度：“你”

说到考核，必然有考核者和被考核者。我们把上级，也就是考核的主体看作是“我”；而把考核的客体作为“你”，也就是被考核的对象。

所确定的任务、指标最终由“你”来实现，所以考核指标确定依据的第一维度必须是“你”。

“你”不是一个单纯的自然人，它是一个团队，一个复杂的有机体，并拥有不同特点的活跃分子。“你”不能成为任务、指标的消极被动者，而应当是执行任务、完成指标的积极主动者。

考核项目的确定是能反映该部门工作本质特征的那些内容，项目与项目之间必然是有一定的联系，对彼此关联度极好的项目取其一即可，总量来说以少为好，便于明确目标，利于操作。反之，只用一个项目指标来考核也是不可取的，因为在实际工作中只是为了完成这个指标而影响全面的工作，走到了事物的反面，不利于部门的可持续发展。我们工作单位是出版社下面的分社，目前的考核项目为回款码洋、总利润、人均利润、生产成本占造货码洋比等。

考核项目确定之后，就是要确定相应的数值，数值的基数是前几年的数值。根据人数的变化，人员素质的变化，原有图书品种的可持续性，新品种的数量，销售模式与销售策略……最终对部门总体图书的分析与预测，得到的一个结果。其实，人员、品种、销售三者是紧密联系的，现有的这些人员可以做那么多品种，采取那样的销售模式或者只能采取那样的销售模式。如果人员增加了，可以开发新的国书品种，创造新的销售模式。反过来，要实现一个较大的增长幅度，必须增加新的图书品种，相应地增加员工的人数。

相信一点，在正常的情况下，在一个时期内，一个部门的人员数量、能开发与管理的图书品种、采用的销售模式，以及所产生的码洋、利润等，包括人力成本与利润比都在一个合理的范围内。

总之，根据部门原有的状况和发展的可能性来确定一个基础的考核指标。

对于考核客体的“你”，尤其是负责人，应认真对待考核指标的项目与数值，在充分分析的基础上，对能否完成指标作出准确的判断。对一些常规性的工作，需要一步一个脚印，脚踏实地地工作加以实现；对一些创新性的工作，需要员工献计献策，群策群力，共同努力加以实现。如果在论证的基础上，判断完成指标确实难以实现，应及时反馈，争取得到领导——“我”的理解和支持，以便及时调整指标。因为不切实际的目标，只能加大投入，而未必能带来效益，其结果事与愿违。

第二个维度：“我”

作为考核指标确定的主体，必须重视考核指标的确定，不能随心所欲，不能乱拍脑袋。考核指标确定得好坏，体现了考核主体的管理水平，对考核客体来说是“性命攸关”的大事，影响着考核客体的积极性。

其实，考核只是一种管理手段，真正的指标不是给“你”的，而是“我”的期望。“我”作为法人，权力者，试图通过考核手段，借助“你”完成各项指标，更好实现自身确定的目标。

上级对下级确定指标的时候，务必对下属作充分的分析。分析这些人员、现有的图书会做成一个怎样的结果，开发新的图书品种需要多大的人力、多大的财力，可能的市场前景。

与此同时，上级部门对下级部门给予怎样的支持，调配怎样的人力，提供怎样的帮助，或是政策或是项目的支持。通过上级部门的工作，下级部门的指标会有多大的变化。

上级部门总体的目标期望是什么?发展的速度又如何?分析下属部门中哪些是有发展潜力的，而哪些只能是维持现状的或者走下坡路的?这个分析务必客观公正。

这些事情分析、考虑清楚之后，可以确定考核指标及其数值的范围。在与考核客体充分沟通后再确定具体的数值。沟通是考核指标确定的一个很重要的环节，它在互相信任的基础上作探讨，切勿看作是“讨价还价”。只有“我”和“你”共同认识到指标实现的可能性和对事业发展的重要性，才能共同努力完成指标。

在“我”给“你”下达指标的同时，对“我”而言，也一定当作是自己的指标。这样，“我”对“你”的关心和支持将是一个自觉的行为。也只有这样，“你”才能顺利地完成指标。

第三个维度：“他”

任何一个事物的发展不是孤立的，总是与周围的事物密切联系的。一年前确定了考核指标，在这一年中所发生的很少事情是事先没有想到的。比如美国的次贷危机、汶川大地震、纸张的超大幅度波动、国家关于教材的免费采购和循环使用政策等，都直接或间接地影响着图书出版行业的发展，都会影响着总社和分社(上级和下级)年度指标的实现。如果还是用年初确定的考核指标来加以考核，显然是不合适的。

我们努力寻找一个参考值。参考值的来源是外部的与本部门工作内容相似的单位。对我们出版社而言，现有的分社有出版基础教育教材的，有出版高等学校用书的，有专门做中小学教辅的等。对于出版基础教育教材的部门可以参考人民教育出版社、北京师范大学出版社相应部门的数据；对于专门做中小学教辅的，可以参考东北师大出版社、广西师大出版社和龙门书局有关部门的经营状况。也可以选择部分图书品种，对业绩做客观的分析，研究与指标数值的差主要来自自身的原因还是周围环境的原因。

有了这些分析以后，对年初的指标做一次客观、公正的调整，相信所做的考核更全面。

考核指标确定得好坏，既影响着总体的发展速度，上级的管理水平，又影响着下级的工作积极性，以及下级对上级的可信度。

考核指标确定的三个维度，是一个有机整体，缺一不可。如果考核的主体，以自我为中心，只有“我”，我行我素，那不可能达到所希望的效果。只有充分关注“你”的现状，站在“你”的立场上思考问题，同时考察周围“他”的状况，参考“他”的指标数值，才能达到“我”所期望的效果。

9.组织部部门职责和部门考核条例 篇九

组织部是在党员工作站站长领导下，负责机械系入党积极分子、预备党员和党员思想教育，组织建设党员工作站的职能部门，是团员干部的摇篮，是共青团的“精英之家”。

部门职能：

一、做好团员思想政治教育工作，使广大青年学生拥护党的纲领，服从党和国家发展建设的需要，做好入团入党的各项工作，具体包括入党申请书及思想汇报的整理归档等；

二、学生档案的整理归档；

三、协调好系学生和老师的关系；

四、了解系里各班的活动组织情况；

五、完成团员统计，团员注册，团费收缴等工作；

六、与党站各部门沟通联系，通过共同举办一些学生活动来加强合作；

七、协助系党站其他部门开展的工作和活动，互相协助，互相促进 部长职责：

1、负责主持本部的日常工作，召开部门内部工作会议。

2、负责向上级汇报情况，报告工作、听取意见，制定本部的工作计划。

3、检查督促副部长的工作和干事团的工作。

4、在工作中严格要求自己做好带头人，起到表率作用。

5、负责相关人事调动、纳新工作。

副部长的职责：

1、协助部长工作，受部长委托主持本部工作和召开部务会议、干部大会及办理其他事宜。

2、根据机械系党员工作站的规章制度，在部长领导下，制定本会干部建设长远规划和计划以及目标责任制。

3、按照分工，对分管工作负有直接的领导责任，对重大问题要及时研究，提出意见、并提交部长或部长会议、部务会议研究决定；准确及时地答复、处理职权范围内的问题；向部长或部长会议、部务会议提出分管干部的培养、选拔、配备和奖惩的意见。

4、关心干事的学习、思想和生活，认真做好思想政治工作。

5、了解和掌握分管工作情况，不断总结经验，指导工作的开展。

6、承办部长及本会领导交办的其他事项。

干事职责：

1、完成组织上交代的任务。

2、负责成员的考核工作，定期听取学生对学生干部工作的意见和要求，及时向党站及党组织反映学生干部工作情况和思想情况，便于上级组织加强对学生干部的管理工作。

3、积极参加并组织好机械系的各项活动 在工作中，机械系党员工作站组织部将继续协助系主任和各教育班辅导员的工作，做好相关活动组织安排工作，一如既往的协助各部门办好各种各样的活动，更加积极主动地为大家服务。

附：组织部干事信息及部门考核条例

组织部干事考核条例

为了保证组织部工作正常顺利地开展、加强组织部的内部管理、提高组织部干事的思想素质和工作能力、强化党站组织建设，特制定本条例。

一、考核对象：

机械系党员工作站组织部全体干事

二、考核方法：

组织部部门干事由本部门部长和副部长在考核内容的总前提下，根据本部门的实际情况进行考核评分。考核分共有两部分,基础分90分(评分制)，其他10分(副部长统计)，具体考核内容、分值如下：

（一）基础项 思想方面 20分

1.坚定的政治方向，与党团组织保持高度一致，并积极向党组织靠拢。2.遵守校纪校规及学院各项规章制度，品德优良，作风正派，坚持原则。

3.认真自觉贯彻执行学院工作方针，具有集体主义精神，服从领导统一安排。

4.对工作有高度的责任心，具有敬业精神和奉献精神，热心为同学服务。

工作方面60分 1.工作态度 10分

(1)工作积极主、认真负责，热爱本职工作。(2)能服从上级的统一调配，(3)具有纪律性及良好的时间观念，遵守例会制度、会场纪律以及值班制度。2.工作能力 20分

（1）在上级的统一安排下，有计划的开展工作，及时总结经验和教训，积极配合其他部门的工作。

（2）面对突发状况即时处理，工作方法良好有效，3.工作成绩 20分

(1)出色完成本部门和上级布置的工作和任务，得到老师同学的广泛认可和好评。

(2)工作有创新，为组织工作提出建设性意见和建议，并被采纳和执行。

4.工作作风10分

(1)工作谦虚塌实，任劳任怨，与上级和部长联系密切。(2)经常深入同学，为同学做实事，有良好的群众基础。

（二）其他

1.例会迟到、早退者扣5分/次，无故缺席者扣10分/次。

2.因个人原因（病假、事假除外）不能按时完成工作任务扣5分/次。3.碰到特殊情况可酌情加减相应分数。

注：开会、工作无故缺席者直接免职处理；每学期挂科两门以上者全部辞退。

三、考核说明：

考核每学期进行一次，第二学期初进行总考核。考核采取百分制，根据成绩，分优秀（80分以上）、良好（70—80分）、合格（60-70分）、不合格（60分以下）四个等级。考核不合格者，一次对其警告，二次根据具体情况劝其辞退或直接免职处理。所有考核结果最终由党员工作站站长审核确定。

每次考核都将在公平、公正、公开的原则下进行，考核结果将会在考核后第一周的党员工作站例会上公布，考核结果将作为评选优秀学生干事的重要依据。

10.研发部门考核 篇十

根据IT公司的情况对研发部门的人员，可以分为三类来考核，采用不同的考核标准。第一类 项目管理人员：按照项目的效益、业绩、完成周期和成本费用，分别制定出权重，进行量化评价。

第二类 研发人员：包括硬件人员、软件编程人员、结构工程师、标准化工程师等，由项目经理根据他们在一个项目中的贡献大小打出分数，然后把项目的权重乘以个人的贡献权重，得出每个人在这个项目中的贡献量，累加出一年的分数，然后进行奖励。

第三类 秘书人员：主要看考勤、服务态度和客户的满意度，可以由其服务的有关人员进行打分，加权评价，得出其总分进行奖励。

11.部门德能勤绩考核 篇十一

1 考核目的

统一全院各职能部门和所属员工思想, 明确医院的战略目标任务和对各项工作的要求, 指导医院各职能部门按绩效衡量标准开展工作和履行职责;对医院全局和各职能部门局部年度任务目标达成共识, 通过目标逐级分解和考核, 促进医院整体经营目标的实现;通过考核对职能部门的业绩贡献进行比较科学、合理的评价, 为持续绩效改进、人员调配、培训开发等方面提供重要依据;通过考核寻找医院管理中的短板, 优化工作流程, 提高医院整体的管理水平。

2 绩效考核指标体系与相应权重

2.1 任务绩效指标

以医院年度整体目标与计划为导向, 以院部下达的各职能部门年度目标任务书为重要依据, 确定各职能部门年度任务绩效指标。包括各职能部门任务书中以“*”注明的科室年度重中之重的关键性工作绩效指标 (占40%权重) 以及其他年度重点工作绩效指标 (占20%权重) 。

2.2 管理绩效指标

职能部门行政管理的科学化、规范化、流程化是医院各职能部门顺利完成院部各项工作任务的基础, 是提高整个医院管理水平, 提升医院整体运营效率的重要保障 (占20%权重) 。包括职能部门年度目标任务整体管控情况 (可与院务管理处行政督导情况反馈相结合) 、基础行政管理的规范化程度、科室内部团队建设与下属员工的个人成长情况。

2.3 周边绩效指标

周边绩效是指与职能部门周边行为有关的绩效, 包括职能部门在其他科室提出合理工作协助要求时响应时间、主动配合度、解决问题的质量以及服务满意度等内容 (占20%权重) 。周边绩效可以营造良好的组织氛围, 能够促进职能部门之间的沟通, 对各科室工作任务的完成有促进和催化作用, 有利于任务绩效的完成以及整个团队和组织绩效的提高。

2.4 实用性管理课题

针对年初各职能部门申报的具有一定创新性、影响力的实用性管理课题进行考核, 重点考察其实用性、创新思维与方法以及对医院管理水平的提升或运营模式的改进起到的现实意义和借鉴作用。该部分属附加分考核选项。

3 考核组织机构及职责划分

3.1 考核领导小组

成立绩效考核领导小组, 由院领导担任。考核领导小组的主要职责:决定绩效考核的重大事项, 领导、支持职能部门的考核工作;听取各职能部门的意见和汇报;纠正考核过程和结果中的偏差, 有效控制考核尺度, 推动绩效考核深入开展;作为职能部门考核的主体, 对职能部门年度工作任务完成情况进行考核;仲裁申诉, 确保绩效考核客观、公正。

3.2 职能部门考核评委会

指参与职能部门考核评分的主要成员, 由考核领导小组 (院领导班子) 、非职能部门中层干部代表和职工代表组成。负责对职能部门任务绩效、管理绩效、周边绩效等指标进行考核。

3.3 考核办公室

领导小组下设考核办公室, 具体由人力资源处牵头成立, 负责监督管理整个考核组织及执行落实。考核办公室的主要职责:制定和完善绩效考核相关流程、制度, 明确考核形式和内容框架;拟定和完善具体的绩效考核指标;组织全院绩效考核工作, 拟订绩效考核时间进度表, 监督控制整体绩效考核情况, 确保考核按要求进行;收集、整理、汇总职能部门绩效考核结果和改进意见;做好每期绩效考核资料的留底、存档, 以备查证, 为各科室改进工作及年终评优评先提供重要依据。

3.4 监督委员会

成立绩效考核监督委员会, 保证考核过程和结果的公平, 并为员工提供申述机会, 由党委办公室、工会和纪检监察审计室等部门人员组成。监督委员会的主要职责:监督控制绩效考核整体过程, 对违规现象提出处罚意见并经绩效管理领导小组讨论决定后具体执行;负责维护绩效评审系统和申诉系统的正常运行, 处理有关绩效考核的投诉。

4 考核内容、方式及流程

4.1 半年度绩效总结汇报 (以任务绩效指标为主要内容)

每年7月, 由院务管理处牵头组织半年度绩效总结汇报, 各行政职能部门负责人用PPT的形式向院领导汇报本科室上半年目标任务的完成情况, 分析其中的不足并提出改进措施。

实施流程: (1) 院务管理处组织半年度绩效总结汇报的召开, 通知各职能部门准备半年度绩效总结的资料, 并要求各科室负责人在规定时间内把资料和PPT提交院务管理处备案。 (2) 各职能部门根据院部年初下达的年度目标任务书, 总结上半年已完成的工作, 指出其中的不足, 并计划安排下半年工作。 (3) 院领导班子对职能部门的总结报告进行分析和评价, 并提出绩效改进建议。 (4) 院务管理处汇总院领导的改进建议, 并以文档的形式及时反馈给各被考核的职能部门。

4.2 年终绩效考核

4.2.1 任务绩效指标。

年度关键性工作, 是以职能部门年度目标任务书标注“*”的重点工作为基准, 对各职能部门选定的1~5项重中之重的关键性工作进行评估考核。考核流程: (1) 由考核办公室负责收集各职能部门关键性工作完成情况相关书面证明资料。 (2) 由职能部门考核评委会对收集到的各职能部门考核相关证明资料进行审核后向考核领导小组提交针对各职能部门年度关键性工作任务完成情况证明材料的书面审核意见。 (3) 考核领导小组依据上述书面审核意见与考核评委会进行协商后确定在职能部门年度关键性工作考核质询会上的提问题目。 (4) 举行职能部门绩效考核评估会。职能部门绩效考核评估会评审团由考核领导小组、职能部门考核评委会其他成员组成。评审团成员数应为单数。考核评估会关于任务绩效的评价由2部分进行: (1) 职能部门年度关键性工作考核质询部分。考核质询会流程: (a) 职能部门负责人制作关于年度关键性工作的PPT。要求在PPT中, 每一项关键性工作先列出院部任务书内容, 再列出目前该项任务是否完成, 做到什么层面 (推进进度) , 做该项工作运用的思维方式、管理工具与方法、完成质量与成果等内容。 (b) 职能部门负责人陈述完一项关键性工作后由质询团按照之前拟订的相关提问题目进行质询, 负责人作答, 需要职能部门提供相关补充资料的由该职能部门工作人员现场提供。评委会针对这一项重点工作进行投票。通过票数过半, 则该项关键性工作通过;通过票数未过半, 则该项关键性工作不通过。 (c) 职能部门负责人再根据下一项关键性工作进行陈述, 内容流程同上。 (d) 职能部门年度关键性工作全部陈述完毕后, 工作人员按照通过率进行分数折算, 总分40分。 (2) 其他工作考核评估部分。对于任务绩效指标中的各职能部门年度其他重点工作、管理绩效指标以及周边绩效指标进行相关评估考核。流程:职能部门负责人对本科室年度其他重点工作、相关管理绩效指标以及周边绩效指标进行PPT陈述, 评委会评分。该部分分数分配为其他重点工作占20分, 相关管理绩效指标占20分, 周边绩效指标占20分。

4.2.2 管理绩效指标。

(1) 年度目标任务整体管控情况。由评审委员会从月计划与年度目标任务书的契合度;月计划、周计划拟定质量;月计划、周计划执行质量等方面综合考量评分。 (2) 基础行政管理。由评审委员会从管理科学化、工作流程规范化等方面综合考量评分。 (3) 团队建设。由评审委员会从以工作结果为导向, 并追求卓越;积极改进工作方式, 进行创造性工作;沟通能力与协作互助;专业技术能力、员工培养与业务指导等方面综合考量评分。

4.2.3 周边绩效指标。

主要以服务响应时间、主动配合度、解决问题的质量以及服务满意度等为考核内容, 由评审委员会从日常工作负荷、服务理念与态度、服务质量、协作精神、执行力等方面综合考量评分。

4.2.4 实用性课题考核评估部分。

职能部门负责人对本科室年度实用性课题开展情况进行PPT陈述, 由评委会从课题的实用性、推广度、进展情况等, 课题是否具有一定的创新性、影响力、突破性等方面综合考量评分。

5 考核结果的运用

5.1 结果运用

作为下一年度医院及各科室目标计划制定的重要依据。作为各职能部门绩效改进的重要依据。作为中层干部届中评价及下一届中层干部任用时, 岗位、职位调配的重要依据。作为职能部门 (一级科室) 成员年终奖发放的依据之一。作为各职能室年终评优的主要依据。

5.2 结果反馈与面谈

绩效考核的最终目的在帮助医院各职能部门和员工实现绩效的持续改进, 每次考核结束后规定时间内, 考核办公室向被考核科室的负责人通知考核结果, 而通知考核结果后一周内主管领导应当逐一与被考核科室负责人进行考核面谈, 加强双向沟通, 让被考核科室了解自身工作的优、缺点, 对下一阶段工作的期望达成一致意见, 讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。

5.3 复核和申诉

12.部门干部考核细则 篇十二

干部考核将综合办公室、体育部、监治部、学习部、生活部的资料及各大活动干部出勤率对干部进行考核。本部门将结合其他部门的资料做成百分比的形式，这样的形式将比分数制更直观。这些部门对干部日常的管理，做为一名普通学生也能做到，所以我们将减轻客观考核在干部考核中的比重，将客观考核作为评优评差的必要条件，作为一名学生干部，如果连普通同学都能做到的事情都不能做到的话，是没资格评优的，反过来这些部门对学生的日常管理干部都能做到的话，并不能绝对说明一个干部在学生工作中的好与坏。下面将客观考核的细则一一列出：

体育部：干部一月内早签到率不足95%者，取消评优资格;低于75%，直接列为不合格干部候选人。

监治部：干部一月内被查到一次晚归，即晚归率达到3.3%者(以一月30天计算)，取消评优资格;一月内晚归率高于等于9.9%(以一月30天计算),即一月内被查到3次晚归,直接列为不合格干部候选人。

学习部：干部一月内被查到干部两次晚自习未到，即缺勤率高于等于6.6%(以一月30天计算)，取消评优资格;干部一月内被查到干部5次晚自习未到，即缺勤率达到16.6%，直接列为不合格干部候选人。

生活部：干部一月内被查到有一次最差寝室(以一月内4次大检查为准)，即差寝率达到25%，取消评优资格;干部一月内被查到两次最差寝室(以一月内4次大检查为准)，即差寝率达到50%者，直接列为不合格干部候选人。

另外，凡是重要活动，如招新竞聘，部长会等，只要有部门部长两次缺勤或四次迟到，部长直接列为不合格干部候选人(请假的部长是否属于缺勤由本部门经过学办老师确定);某部门副部长两次缺勤或四次迟到，直接列为不合格干部候选人。

注：两次迟到按一次缺勤换算。

二、主观考核

1、考核：由会讨论推选出三个后选人，再由部长会议选出一个优秀。

13.销售部门绩效考核 篇十三

一、工作任务考核书的考核要求。

1.工作任务与目标

按公司年度销售任务层层分解落实，形成各销售人员的月度销售计划。各销售人员根据本地区计划分解，填制全部可预见的工作任务、目标等内容计划，包括常规性工作与非常规性工作。具体含5类任务：年度列入公司大事分解为本岗位的岗位任务;公司上级领导下达的任务;日常工作和月初可预见的所有工作(本月目标);本岗位应建立健全的文档或管理制度;以岗位说明书规定的年度常规工作内容为基础，本着每月应有新的提高与创新的原则，提出当月5～7个重点解决的问题。

2.工作步骤与措施

针对第一栏对应的工作列出具体工作步骤，制定出实现该目标的具体对策或措施。

3.完成时间

体现工作任务的时间进度要求，跨月工作应在工作任务内容与目标栏列出本月准备完成部分的工作内容。

4.设定分值

按工作的重要程度对各项工作划分分值。总分值为100分。

二、工作任务书的审核

销售员本人完成工作任务书的填写后，交由考评者进行审核，保证目标实现、措施切合实际和各岗位协调一致。最终尽量形成可行的、具体的、量化的和可衡量的岗位工作任务，其中量化包括具体时间、数额和是否结束。

三、工作任务书的实施与控制

销售员必须严格按照工作任务书的要求进行工作，考评者要经常检查各岗位工作任务的实施情况，发现问题进行具体指导，以保证各项工作的进展，并作为考评依据。

四、工作任务书的评议

考评者根据被考评者的岗位工作目标任务和工作完成情况，进行最终考核评分。

指导意见由考评者记录，目的是促进上下级之间的沟通，提高和改进下属的工作能力和工作方式，使整个团队形成协调、团结、互助的工作氛围。考评者将被考评者日常工作中的主要事件(积极与消极事件)记录下来，写出考评意见。月末将结果反馈给被考评者，如被考评者不理解，可经过协商与沟通，尽量达成共识。指导意见旨在促进沟通、积累原始记录，并有利于定性评价一个人的能力与业绩。

表扬加分、差错扣分(此部分销售经理和销售员均适用)

一、表扬加分。

鼓励所有员工为公司和本部门的发展出谋划策、尽心尽力，对于能够提高公司经济效益和管理水平以及研发水平的创新方法和行为进行奖励加分。

1.出色完成工作受到公司级嘉奖，加15分;

2.出色完成工作受到公司级表扬，加10分。

表扬加10分，由部门领导报公司分管副总经理确定;加15分报公司总经理办公会研究决定。所有公司级表扬，均需有正式文件公布，表扬加分汇总下发给人力资源部，由人力资源部登记入档后制作工资单转财务部兑现。

二、差错扣分

为保证日常工作尽量不出现差错，必须设立差错扣分项目。包括两类：一是工作效果低于设定的岗位定额指标标准;二是违反公司规章制度。

1.严重工作失误给企业造成损失或不良影响受到全公司通报批评的，扣100分。

2.工作失误给企业造成损失或不良影响受到批评的，扣20分。

3.违反管理标准、规章制度的，扣15分。管理标准、规章制度中规定罚款数额的，按规定执行。

4.工作任务书填报质量不好的，扣10分。包括：公司年度计划没有分解到本岗位;本岗位常规工作任务偏离岗位说明书规定;任务目标没有量化;任务措施不具体;重点不突出，表现为每项任务的分值平均化。

14.部门德能勤绩考核 篇十四

绩效管理是组织根据其发展计划建立战略目标, 将目标逐层分解至责任单元, 并对责任单元进行业绩考核并将考核结果有效运用, 激励员工积极性的一种管理活动[1]。医院绩效管理是把企业绩效管理的理念和模式引入医院, 通过有效的体制和机制, 实现医院战略和发展目标[2]。绩效考核作为绩效管理的关键流程, 对医院管理者决策以及促进医院发展具有重要作用, 同时还可进一步调动医院各级人员的工作积极性和主动性[3]。但目前而言, 医院的绩效管理工作仍有很多机构采用手工模式, 存在考核周期长、人财物消耗大、考核数据不客观、计算过程复杂、统计分析缺乏深度等弊端[4]。信息化管理是医院绩效管理的必然发展趋势, 也是当前各大医院提高绩效管理效率, 充分发挥人力资源优势的重要方法之一[5], 因此在医院建立多部门协作的绩效考核信息系统尤为必要。

本文以上海某三甲医院为例, 其在医院信息化平台建设的项目中, 深入调研管理部门和临床考核单元需求, 构建了多部门协作共享的绩效考核信息系统, 极大提升了医院绩效管理的信息化和数字化水平。

1 服务对象与构建路径

1.1 服务对象

构建基于多部门系统的绩效考核信息系统, 其服务对象主要包括三个层面:一是医院绩效管理部门, 便于不同绩效考核单元绩效监测和评估;二是医院各绩效相关职能部门, 如医务部门、护理部门、财务部门、科研部门、教学部门、人事部门等;三是包括各临床科室在内的绩效考核单元。

1.2 构建路径

信息系统的设计和构建是多部门共同沟通合作的长期过程。首先, 由绩效管理部门协同各职能部门结合各考核单元特点, 编写信息系统使用需求, 并与临床各部门实现时时沟通。其次, 结合需求反馈结果, 确定绩效考核信息系统各模块、指标及权重, 制订各类口径。再次, 由医院信息科和软件公司根据需求和口径, 搭建信息系统。最后, 各服务对象试用过程与信息科和软件公司不断沟通反馈, 完善绩效考核信息系统。

2 系统架构

绩效考核系统架构见图1所示, 共分为基础数据管理、医院考核管理、部门考核管理、考核与反馈、考核汇总五个模块。其中, 基础数据管理模块包括系统设置、部门管理、科室病区管理、医疗组管理和指标管理, 主要由信息科负责数据核对和维护, 见图2。医院考核管理模块主要是对医院考核对象进行设置和修改, 主要由绩效管理部门维护;部门考核管理主要由绩效管理部门、医务部、护理部、院感办、财务部、人事部、科研部、教学部、党办等牵头考核职能部门维护, 包括考核对象、考核类型、考核项目、权值管理、扣分原因管理等;考核与反馈模块主要服务于牵头考核职能部门和临床考核单元, 实现双向互通、信息共享;考核汇总模块主要实现考核结果汇总和查询功能。

3 系统实现

3.1 职能部门考核评分

该信息系统可以实现各牵头考核职能部门同时在线填报绩效考核结果和评分。设置考核区、操作区、展示区等。考核区填报各考核单元考核结果;操作区可进行预发布、科室反馈意见保存、正式提交等操作;展示区可分考核单元展示考核结果目录等。各部门根据绩效考核的管理职责, 授予各管理部分的维护权限。每月绩效考核结果出炉后, 由牵头考核职能部门管理人员根据结果填报或系统自动读取相应考核结果, 根据系统设定规则, 转化为各考核单元具体得分。扣分原因需由管理人员手工录入, 便于绩效考核单元复核, 如图3所示。各考核单元考核结果均完成后, 可汇总如图4所示, 各部门当月绩效考核结果汇总表, 可以显示科室名称、系统考核结果、当前考核状态、预发布人、预发布时间等系统要素。

3.2 临床科室复核反馈

考核系统可以实现职能部门与考核单元信息共享互通, 设定临床考核单元复核申诉功能。各牵头考核职能部门在每月指定时间前完成考核评估并预发布。临床考核单元可根据授权进入系统, 查看当月自身绩效考核得分情况。如有异议, 可通过信息系统提出意见, 详见图4。职能部门可以通过信息系统查看到考核单元签收意见、签收人和签收时间, 并及时与科室进行沟通复核, 进一步确定和修改各考核单元绩效考核结果和评分, 最后再正式提交考核结果。绩效管理部门可通过系统查看各职能部门绩效考核工作进展, 如图5所示, 并根据进度, 提醒各牵头考核职能部门尽快完成当月绩效考核相关工作。

3.3 绩效管理部门统筹发布

除信息科外, 绩效管理部门对绩效考核信息系统各模块均拥有设置和维护的权限, 除技术因素向信息科反馈外, 负责对绩效考核对象、考核部门、考核项目、项目权值的管理和维护, 监测各职能部门考核进展及发布状态、考核单元反馈意见汇总及跟踪、考核结果汇总及统筹发布等。经过各临床科室复核、牵头考核职能部门完善考核结果正式提交之后, 由绩效管理部门正式发布各考核单元当月的绩效考核分数, 如图6所示。

点击各临床考核单元绩效考核得分, 可查看该临床考核单元各考核版块分值设定、牵头考核部门、部门考核结果、医院考核结果、发布人、发布时间等信息, 如图7所示。

各临床考核单元登入信息系统后, 除可对当月绩效考核情况进行核对和意见反馈之外, 还可按月份或按牵头考核部门分别查阅自身的绩效考核得分以及具体的扣分原因说明, 以便于科室进行纵向比较, 明确科室运营管理中的薄弱环节和存在的问题, 为进一步加强科室管理明确方向和发展重点。

4 讨论

4.1 考核数据自动采集导入的智能化有待进一步提升

目前, 医院构建的绩效考核信息系统已正式投入使用, 极大地方便了各职能部门绩效考核评分与管理, 实现了各临床考核单元与职能部门的线上沟通和反馈。同时, 该系统的设计和使用改善了以往绩效考核以人工计算为主的局面, 提升了各部门的工作效率和准确性, 加强了各部门间的沟通。但从目前的使用情况来看, 仍未实现指标的实时采集和自动导入, 很多考核指标, 如出院人数目标完成率、临床质量检查达标率等指标仍需要人工计算后填入系统。后续在系统完善过程中, 数据采集的智能化、自动化方面可以进一步提升, 以更便捷、有效的实现绩效管理的数字化水平。

4.2 可视化客户体验和智能分析应用是系统建设的重要方面

绩效考核信息系统在功能模块设计方面不仅仅要满足医院管理部门以及各临床考核单元的基本使用, 同时应注重加强可视化的客户体验感受, 不断提升系统在线分析利用的能力。目前医院的信息系统在基本功能使用方面已经成熟, 但在可视化客户体验方面仍有欠缺, 结果展示方面以表格数据为主, 缺乏形象、生动的图例以及数据集成的结果展现形式。此外, 像很多其他医院的信息系统一样[6], 目前该系统还缺少精细化的数据分析挖掘功能, 无法展示出各项数据背后隐含的信息, 在数据集成基础上进一步统计分析的功能较为薄弱, 这将是后续进一步完善绩效考核信息系统的重要方向。

参考文献

[1]方振邦.战略性绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2007.

[2]陈健, 姜岩, 张吉玲.医院绩效管理述略.2010, 18 (3) :194.

[3]孙景海, 侯志宏, 钱雪松, 张志伟, 张国鹏, 刘洋.军队医院绩效管理考核系统的总体设计与实现[J].医疗卫生装备, 2014, 09:100-102+112.

[4]钱邦富, 冷艳, 马娟.医院等级评审的信息化管理[J].中国病案, 2010, 6 (4) :45-47.

[5]孙坚.利用信息化平台加强医院绩效管理[J].中国卫生产业, 2016, 07:4-6.

15.品质部门绩效考核办法 篇十五

1.目的

为了建立公正合理的绩效考核机制,调动QC人员的积极性,充分发挥自己的主观能动性, 将品质保证的工作做到精细、准确、迅捷,从而确保出货品完全满足客户的品质要求.2.适用范围

品质部所有的QC人员,包括外派在客户处驻厂的QC人员 3.定义

工作业绩考核:是指对业务熟练程度、检验速度、不良品检出率、成本意识、沟通协调能力等方面进行的考核

工作态度考核:是指对工作纪律、配合程度、责任心、积极性、品德言行等方面实施的考核

包装明确区分管理:是指经过QC人员检验和标识的产品,在客户处发生异常时,仍然能够追溯到这批产品的检验记录、责任QC人员,并且这批产品不会和其他同类的产品相混淆.4.职责

4.1品质部主管负责每天的绩效考评,将绩效得分记入考评栏内;每个月的第一个工作周之 内,品质文员要统计好每位QC人员的得分,汇总上报部门主管人员和总经理;4.2生产、资材等部门可以对每个月绩效考核结果的公正性与合理性提出建议和监督 5.内容

5.1绩效评分的分布与对应绩效金额

5.1.1无论正常上班,还是加班,每个工作日以10分计算,休息日不享有绩效评分,其中,工作业绩考核与工作态度考核各占5分.5.1.2 每1分对应1元钱 ,例如,某QC人员本月得分为220分,则绩效金额为220元.5.2正面得分内容规定

5.2.1工作业绩考核---所检验的产品无客诉,工作无异常,并且有下列情况者,明确规定 得分数.A.针对具体不良项目,主动到生产现场中去,将明确的标准传达给作业人员,改善制 程者, 工作业绩得分为4-5分 B.受入检查中,对于NG产品,能指导监督供应商返工一次性OK,包装明确区分管理, 准确上报返工良品数、不良品数、工时数,工作业绩得分为5分

C.处理客退品时,加工商区分无误,不良项目与数目准确无误,各加工商的部品以及每个加工商的不良项目都能明确区分包装和标识, 工作业绩评分为5分

D.积极培训新进人员,使其在2至3周内能单独实施职责内品质检验工作的,工作业 绩得分为4-5分

E.在受入检查PLUG CORD 时,能够发现电气不良,经管理者确认的,当日工作业 绩得分为5分.品质管理者确认后立即在不良品上面刻上不能去除的记号.F.受入检查成型物品时,能够发现2个月之内未发生此类客诉或者从未发生此类客诉 的尺寸不良时,工作业绩得分为5分

G.QC人员工作中,自己负责的检验工作暂时空闲时,在管理人员没有安排的情况下,主 动帮助同事实施检验者,得分4.5分以上

H．临时接到样品试验和制作试验报告的任务时，能够坚持及时准确完成样品试验和 制作试验报告者，得分不少于4.5分.I.工作效率高,业务熟练,能及时完成出货品检验的,得分不少于3.5分.5.2.2工作态度考核----有下列情况者,明确规定得分数.A.工作中主动提出提高工作质量和提升工作效益的方法,经过管理人员考虑并采纳 的,得分不少于4.5分

B.在制程检验和受入检查时,能够及时发现不良状况,将发现的不良状况及时上报管理人员,乃至提出好的建议,从而防止公司和供应商遭受批量性客诉退货、批量性重工返修、批量性报废损失的,得分为5分

C.工作中,与生产部人员或者供应商相关人员产生矛盾时,能够克制自己的不满,主动将问题点向管理者反映,避免发生争吵和矛盾激化者,得分不少于4分

D.遵守工作纪律，不迟到不早退，上班时间不聊天不接听私人电话，不做与工作无关 的事，听从管理者的安排,积极主动地完成每天的工作内容，得分不少于3.5分

5.3负面扣分内容规定

5.3.1工作业绩考核---当工作出现失误,存在下列现象时,对扣分内容予以规定 A.制程检验中,未按规定时间段巡检,检验项目不全面,检验样品数不足,重要产品性能参数未检验,等等,导致产品发生批量性返修、批量性报废者,当天工作业绩考核得分为0分,工作态度考核得分不得超过2分.B.对针客诉部分,规定有: a.客诉内容是检验标准书规定的必须做检验的尺寸、性能、外观项目,且不良是批量性的,从月度考核总分里扣除10分.批量性的,是指整箱整袋、整个模号或者不良率5%以上.b.客诉不良项目重复发生在3次以内的,是因QC检验未能发现造成的,按每次扣除1.5分计算,从月度考核总分里边扣除

C.客诉不良项目重复发生超过3次的,是因QC检验未能发现造成的,超过的次数,按每次扣3分计算,从月度考核总分里边扣除

d.客诉不良项目是检验标准书规定的必须检验的尺寸、性能、外观项目,不良性质不是批量性的, 每批扣除的考核分数不得低于1.5分

e.PLUG CORD 发生电气性能不良的,比如合线,反线,短路的,每批客诉按扣除10分计算,从月度考核总分里边扣除

C.供应商在我公司对PLUG CORD进行返检返修时,未能分批抽检,或者未能指导监督, 导致整批再次返检返修的,当天工作业绩考核得分不得超过1.5分.D.供应商在我司对成型物返检返修时,未能指导监督,导致导致整批再次返检返修的,当天工作业绩考核得分不得超过2分.E.针对返工品,QC未能要求返工人员或者自己不能在包装箱和生产小票上注明可以起到追溯和区分直通品作用的记号者,不能做到包装明确区分管理，当天工作业绩得分为0分.F.管理人员在巡查中,发现QC人员不按管理者和检验标准书规定方式抽样和检验的，比如,要求戴手套/手指套但未戴的,抽样数不足,检验的模号不全面,使用的检验工具不符合检验标准书,等等,当天的工作业绩考核得分和工作态度得分都不得超过2.5分.G.下班当天未能完成报表的,台面未能清理干净的,工具未能收拾摆放好的, 文件报表样板乱放的,当天工作业绩考核得分不得超过1.5分

H．值日没有完成所有指定区域清洁的，或者垃圾杂物没有处理干净的，当天工作业绩考核得分不得超过1.5分

5.3.2工作态度考核---当工作态度存在下列现象时,对扣分内容予以规定

A.早会迟到者,或者上班早退者, 请假在4小时以内的,当天工作态度考核得分为0分 B.请假超过4个小时的,旷工的,当天工作业绩考核和工作态度考核均为0分.这里所说的请假,包括管理者安排加班而擅自不加班者.C.一个月内请假超过2个工作日的,绩效奖按总得分的50%折算,超过4个工作日的,该月的绩效奖为零.C.和管理者争吵的,找各种借口不接受工作安排的,得分为0分

D..遗失工作报表、限度样板、各种样品、客户或者供应商提供的需要保管好的其他物 品,得分为0分

E.工作中,不管是任何原因丢失损坏检测仪器者,得分为0分,同时需要照价赔偿.E.检验所依据的图纸或者标准书不是最新版的,得分不超过1分.F.对尺寸标准或者外观限度标准不清楚而实施检验者,得分不超过1.5分 5.4新进人员、XRF测试人员、在外驻厂人员的考核规定

5.4.1新进人员在第1个月没有工作绩效奖.例如,某QC人员在9月15日开始上班,那 么,只能在10月16日才能开始实施绩效考核

5.4.2 XRF检测人员,考核方式同上,但有补充规定: A.积极配合进料检验要求,按规定抽样检验,当月之内能够及时发现环境管理物质 超标异常的,或者没有发生任何环境管理物质超标事件的,月度工作态度考核总 得分不低于“4.5分/工作日*工作日数”

B.当天检测结果没有发送给相关方的,检验完毕的原材料当天没有贴上PASS或者NG 标签的,仓库送检单没有签名盖章的,工作业绩考核得分不得超过2分

C.部品的环境管理物质超标,但社内未能检测出, 流到客户手中被客户检测出来,造成 批量性报废损失的,当月的绩效考核为零分,损失超过5,000元的,还要处以不低于200 元的罚款.5.4.3驻厂人员的考核方式同于5.1-5.3,但另有补充规定: A.每批客诉产品,要求跟踪到最终处理结果.比如,退回社内的,要知道退回的具体时 间,通知部门主管;驻厂选别返工的,要明确以邮件或正式报告的形式,向部门主管反 映结果,良品数和不良数各多少,耗费的工时数.不能做到上述要求的,按每批1.5分 计算,从月度考核总分里边扣除