连锁餐饮全套管理资料

连锁餐饮全套管理资料（精选6篇）

1.连锁餐饮全套管理资料 篇一

获取企业竞争优势系列培训课程之一 5S现场管理推进

第一部分：定位5S5S现场管理，是中国企业应对市场竞争全球化的第一必修课，让我们思考几个问题：

我们的现场管理做得怎么样？举例说明。我们对5S了解多少？谈谈看法。

我们为什么没有做或没有做好5S？是不懂得、不知道还是不愿意？ 值得反思的几个企业问题：

当企业取得阶段性成功的时候，容易产生战无不胜的思想； 当企业效益好的时候，容易忽略管理尤其基础管理的重要性； 对提高管理水平的方法人云亦云，不实事求是。

看到成绩，我们感到骄傲，找出差距，可以让我们进步更快。我们应该用哪些方法提升企业管理水平？

ERP？ISO9000？5S现场管理？各种提高经理人管理素质的培训? 为了让企业管理和国际接轨，很多企业引入了ISO9000质量管理体系。为什么通过了ISO9000还不能让管理达到满意状态，不合格品还是出现？ 为了让自己的企业早日步入企业资源信息化的快车道，很多企业引入了ERP信息管理系统。可是据统计，ERP在我国企业的成功率不到10%。在许多现场管理基础没有构筑、管理人员的科学管理意识没有树立之前，盲目花钱导入ERP必定事倍功半，甚至失败，因为ERP不仅仅是一软件管理工具，更是一种管理思想、一种管理文化。

第二部分：感知5S值得反思的几个误区：

有些人认为，5S是老话题，已经过时了；

我们在90年代就已经做完5S了，大家都已经形成了一种习惯； 我们做5S很长时间了，但效果不好，可能不适合我们的企业。什么是现场管理？

企业员工工作的场所就是现场，对于企业员工在现场工作行为的管理就是现场管理。

什么是5S现场管理？

每个企业都有自己的现场管理，而5S现场管理是来自日本企业的现场管理方式，其主要内容是整理、整顿、清扫、清洁、素养。以5S为基础的现场管理就是5S现场管理。

企业现场管理水平高低的标准是什么？

制造产品时的理想状态是机器、设备、人、资金、产品、形象、效率、工场、流程、成本等完全没有浪费，与这种理想状态的接近程度标志着管理水平的高低。

我们要提高管理水平，就要在消除浪费上入手。我们存在哪些浪费？

生产浪费

在下道工序不需要情况下生产了过多的半成品； 在没有订单的时候生产了过多的成品； 没有可操作的标准性文件造成品质不统一；

2．库存浪费

提前购买了生产上暂时不用的原材料； 由于管理不到位造成的原材料过期失效； 没有及时地处理掉不可能再用的物品；

3．时间浪费

寻找物品时造成的时间浪费； 过多无效的会议浪费了大量时间； 多余的传叫和废话造成的时间浪费； 时间安排不合理造成的浪费。

4．空间浪费

仓库里放置用过的包装物没有及时地清理； 工作台的非工作用品占据了大量空间； 车间里成品半成品没有分类分区标识； 办公区的过期文件资料；

5．等待浪费

去仓库领料不及时会造成等待浪费； 配件不能及时供应会造成生产等待； 工具不能及时找到会造成工作等待； 生产不均衡会造成下道工序等待。

6．士气浪费

工作环境影响着员工的工作品质； 脏乱差的环境不利于提高员工的士气；

混乱的工场会破坏员工的情绪； 没有秩序的工场不利于员工人际关系。

7．流程浪费

不必要的工作环节，会产生工作的浪费； 不必要的走动距离会增加搬运的浪费； 流程设计不合理会产生重复劳动；

采取了落后的传递方式（包括未充分利用网络的优势）。

8．停机浪费

设备突发性停用而导致的机器维修浪费； 停机造成的生产停顿的损失；

停机员工不能工作造成没有经济收入； 停机会延迟交期造成企业信誉浪费。

以上种种浪费消耗了企业巨大的利润，而这些都是员工做出来的，所以……员工的智慧没充分地挖掘出来是最大的浪费！5S现场管理就是通过让员工参与、改变员工的行为来开发员工的智慧，最终杜绝企业的浪费，提高企业的管理水平。第三部分：透视5S

5S是现场管理的基石。5S可营造出一个“对”、“错”一目了然的环境，使得每个人必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质，从而提高企业的核心竞争力。

第四部分：理解5S

正确地理解5S的内涵是用好5S的首要条件。

5S的起源

1955年，日本企业对工作现场提出了整理整顿2S，后来因管理水平的提高陆续增加了后3个S，从而形成了目前广泛推动的5S架构。也将5S活动从原来的品质环境扩展到安全、行动、卫生、效率、品质及成本管理等诸多方面。在诸多方面应用5S使其得到大幅度的改善。现在企业中不断推出新的S如6S=5S+安全（Safety），7S=5S+安全+服务（Service）等

整理的含义1S（SEIRI）：

将有用的东西和无用的东西分开，在岗位上只放置必须物品，将无用的东西清理掉。只留下：

1、需要的物品

2、需要的数量

目的：腾出空间来活用；防止误用 整理的作用：

可以使现场无杂物，通道畅通，增大作业空间提高工作效率； 减少碰撞，保障生产安全，提高产品质量 消除混料差错；

有利于减少库存，节约资金。使员工心情舒畅，工作热情高涨。缺乏整理的浪费： 空间的浪费；

零件或产品因过期而不能使用，造成资金浪费；

场所狭窄，物品不断移动的工时浪费； 管理非必需品的场地和人力浪费； 库存管理及盘点时间的浪费。整理的推进要领

整理时，按第一审查和第二审查两手准备进行：

1.第一审查：在作业现场只要判断无用的内容，就可以扔掉；

2.第二审查：因为其它部门可能要用，让上司或其他部门领导管理者来看一下，是否能用；扔掉第二审查也判断无用的物品。

整理的推进步骤

1.所有的工作场所（范围）全面检查，包括看得到的和看不到的。

整体无用物品是否散乱；是否放置着不明确标明有用还是无用的物品；是否明确标明无用物品的处理方法；

角落里或地面有没有放没用的东西；有无不用的台车、大型工装、工具；产品或工具是否直接放在地面上；

工作场地、操作台、机器上有没有无用的东西；有没有无用的半成品；工具柜中有没有无用的东西；

办公区域： 抽屉和柜子里有没有无用的东西或私人物品； 桌子上是否有多余的办公用品或无用物品；电脑里有没有没有过期不用的文件；

材料架：有没有不用的材料；有没有报废的材料；其它非材料性物品。

墙上：有没有过期的标语、指示牌；有没有多余的配线、配管；有没有蜘蛛网。

室外：废弃的工装夹具；生锈的材料；杂草；

．制定“需要”和“不需要”的判别标准。

● 需要：用的机器设备、电气装置；.工作台、材料架、板凳；使用的工装夹具；原材料、半成品、成品；垫板、盛装器具、防尘用具；.办公用品、文具；使用中的看板、海报；各种清洁工具、用品；文件资料、图表档案；作业标准书、检验用样品等。

● 不需要：杂物、灰尘、纸屑、油污；不再使用的工装夹具；不再使用的办公用品；破烂的垃圾筒、盛装器具、纸箱；呆滞料；.过时的报表、资料；损坏的工具、样品；多余的材料；私人用品；蜘蛛网；老旧无用的标准书；老旧的标语；不再使用的吊扇；不再使用的各种挂具；无用的各种管线；无效的标牌、指示牌。

．清除不需要的物品。原则是区分“使用价值”和“购买价值”。

4． 调查需要物品的使用频度，决定日常用量。

5．制定废弃物处理方法。6．每日自我检查。尽量不制造不要的物品。

不要品都是浪费，有一些是不可避免的，而有一些是可以避免的。我们要分析那些不要品的来源，不断改善我们的工作，尽量避免不要品的产生。整顿的含义2S（SEITON）每一个必要的物品都有一个放置的地方，每一个物品都放在它应该放置的地方。

将有用的必要品放在应该放的地方做好标识，以便于任何人取放。目的：工作场所一目了然；消除寻找物品的时间；井井有条的工作秩序。整顿原则之一：三易

三易：易取、易放、易管理

整顿的结果要成为任何人都能立即取出所需要东西的状态.整顿原则之二：三定三定：定位、定数量、定容器

定位-所有物品都有自己的位置，任何人都能找到。定容器-同一类物品选择同一种最适合的容器。整顿原则之三：目视化目视化：什么、哪里、多少，一看便知 整顿原则之四：动作经济

动作经济：减少不必要动作产生的浪费；减少不必要动作产生的浪费；保持舒适的姿势，舒适的动作；双手同时开始和结束动作；运用自然重力而非肌肉；避免“Z”型运动；移动的节奏应该是平稳的； 整顿的作用：

提高工作效率；寻找时间零化；异常发生即刻发现（丢失，损坏）； 任何人也能明白要求和做法；操作结果的标准化。

缺乏整顿的浪费：

寻找时间的浪费；停止和等待的浪费；认为没有而多余购买的浪费；计划变更而产生的浪费；交货期延迟而造成的浪费。

整顿的推行要领：

彻底地进行整理；

确定放置场所，注意不要妨碍其他物品，并且规定放置顺序以便容易拿出来；

规定放置方法；

进行标识。

整顿的推进步骤

1．落实前一步骤整理工作

整理工作没落实则不仅空间浪费，而且零件或产品会因变旧不能用而造成浪费；连不要的东西也管理会造成浪费（如库存管理和盘点都会比较麻烦）。2．布置流程，确定置放位置 3．规定放置方法

以类别形态来决定物品的放置方法。立体放置，提高收容率。放置物品必须先入先出。危险场所要隔离。

放置方法原则上为平行，直角方法。不超过规定的范围。在放置方法上多下功夫。清扫用具以挂式方法放置。

4．划线定位 5．标识场所的物品

放置场所和物品原则上一对一标识 标识要包括现场的标识和放置场所的标识

在标识方法上要多下功夫：容易变更的标识和颜色的标识要活用。表示方法：标签、显示板、现场、表示在境界线带上。

整顿的检查要点

是否规定并表示放置场地；是否遵守直角、平行；放置方法是否存在危险；

放置场地是否按每个种类进行区分放置；

工具是否标准化遵守“马上取得” “立即归位”的原则。是否是最小限度的需要量；是否规定了半成品的放置场所； 是否明确表示半成品的名称和数量；半成品放置规律，先入先出； 合理的搬运，方便作业者；半成品移动过程中谨防损伤。

不良品放置应用红色标示，一旦判定为不良品，应立即将其放入指定场所。

架子上有无分类标识；架子上有无物料标识

定最高库存和最低库存；先进先出；包装箱上是否标识物料、数量。通道是否有标识；标识物、揭示物是否容易看到 地面上是否有突起物；有无容易打滑的场地

电脑里文件是否分类、简洁；文件柜中文件夹是否按顺序排列、易拿易放；办公用品是否定位

放置场所：扫把、拖把、一般说比较脏，勿放置明显位置；不可把清扫用具放在配电室、交通要道处。

放置方法：尽量采用悬挂式放长杆工具；小件工具放在柜中定位。

清扫的含义3S（SEISO）目的：

清除脏污，保持工作场所干干净净，明明亮亮。清扫的作用：

使工作场所无污秽、尘垢；使员工感受清新的工作氛围；缺陷表面化，稳定品质；让设备保证完好可用；

出现问题并不可怕，可怕的是对经常出现的问题习以为常，视而不见。我们要把问题当作财富，我们要从问题中找到改进的机会。很多时候我们都认为我们做的一切都很正常，便不再想着改进，其实，只要我们肯动脑筋，便可以找到更好的工作办法。有时候你会发现，看起来很难解决的问题，找到原因之后很容易就解决了。技术创新不仅仅是那些科技人员的专利，处处都可以改进，人人都可以创新，我们不仅要扫除看得见的垃圾，我们还应扫除看不见的智慧的垃圾。满足现状、不求进取就是智慧的垃圾，我们要把它们清扫掉。5S改造的不仅仅是物，更主要的是改造人。当你想进步、想改进的时候，你每天都有进步和改进的

机会。5S是通过改造物来改造人的积极活动，5S工作做好了，不仅创造了一个优质的工作环境，还建立了一支积极进取、乐观向上的员工队伍。清扫的推行要领

最高领导以身作责；人人参与；责任到人；与点检、保养工作充分结合；杜绝污染源，建立清扫基准。清扫的原则:三原则

1、扫黑：即扫除垃圾、灰尘、粉

2、扫漏：即扫除漏水、漏油、漏

3、扫怪：即扫除异常之声音、温清扫的步骤

1、确定清扫对象

2、安排清扫人员

3、确定清扫方法

4、准备工具

5、清扫 确定清扫方法

1、选择清扫工具

尘、纸屑、蜘蛛网等。气、漏处理等。度、震动等。

2、每天5分钟清扫活动

3、制定清扫程序，以实现高效率

4、清扫＝检查 清扫的检查要点

是否有水、油流淌、堆积； 是否被纸屑、油或灰尘污染； 各部位是否被铁屑或油污染； 上面、下面、里面脏不脏； 标签脏不脏；

通过清扫是否会发现设备管理的微小缺陷； 架子或工作台上是否积存垃圾； 照明器具上是否积存灰尘；

机器设备是否运转正常，有无异常的噪音或振动； 工作服脏不脏，工人的头发长不长； 作业台或抽屉中有没有食物或食物渣。

清洁的含义4S（SEIKETSU）

将前3S实施的做法制度化，规范化，并贯彻执行及维持成果。

目的：

通过制度化维持成果，并显现异常所在。

5S一旦开始，不可在中途变得含糊不清，如果没能贯彻到底，会形成另外一个污点，这个污点也会造成公司内固定而僵化的气氛。员工会认为“公司做何事都会半途而废”，“反正不会成功”，“应付应付算了”的思想，要打破这种僵化，唯有坚持贯彻到底。经过长时间的烙印，需要花一定时间来改正。清洁的推进要领

落实前3S的工作

制定目视管理，颜色管理基准 制定点检方法

制定奖惩制度，加强执行 维持5S意识

高阶主管经常带头巡查，带动重视

清洁的作用

维持，将整理、整顿、清扫取得的效果维持下去； 改善，将其效果持续改善，达到更高的境界。

清洁的原则：三不原则

1、不恢复脏乱

2、不制造脏乱

3、不扩散脏乱 清洁的持续：

1、确定3S责任人

2、将3S溶入每日工作中

3、检查维护成效

4、工厂5S评分标准

5、办公室5S评分标准 素养的含义5S(SHITSUKE

人人依规定行事，养成好习惯，即使在无意识下也能遵守。目的：

改变人的质量，养成工作认真的习惯。素养的含义

从日语的字面上看，素养是把身体变得美丽的意思。这正是素养的基点，就是把身边收拾得整整齐齐，不给对方留下不良感觉。一般在社会上，素养指在是否遵守礼节和社会公德。在企业里，就是指企业纪律，如果不确立企业纪律，如果不确立纪律，企业工作就很执行下去。

在5S活动中，我们不厌其烦的指导员工做整理、整顿、清扫、清洁，其目的不仅是让员工将东西摆好，擦干净而已，更主要的在于通过细琐简单的动作，潜移模化，改变气质，养成良好的习惯。素养的推进要领

1.持续推动前4S至习惯化

作为主管不断教导部属，加强前4S的执行和改善，以改变行为习惯。

2．制定共同遵守的有关规则、规定。作业要点 安全卫生守则 服装仪容 礼貌运动须知

3．制定礼仪守则。

语言礼仪 电话礼仪 仪表礼仪 行为礼仪

4．.教育训练（新进人员加强）新人培训，5S推行手册，行为约定。早会制度，提升共识。日常在职训练。实施自主改善活动。

5．推动各种精神提升活动（早会，礼貌运动）推进素养的有效工具：

1、宣传报刊

2、口号

3、摄影摄像 5、5S手册 6、5S月

公司一天的修养要求

1．问候/礼貌语 您好!早晨好!下午好!大家好!2．集合全体员工进行班前会（早会）

确认今天的工作内容；点检材料、机械设备；正确使用保护用具。

3．铃声响起同时开始作业

使用规定的材料；使用规定的机械设备；遵循规定的方法。

4．在午间食堂的举止

铃响后开始洗手；按秩序排队；准备好饭卡；收拾好剩饭剩菜倒入制定地方。

5．下午恢复干劲 预备铃一响就进入工作岗位；

6．必须在规定的时间及规定的场所内休息

用过的纸巾，丢进规定的拉圾桶；在规定的场所内抽烟。

7．下班前进行清扫

确认明天的工作；收拾整齐零件、材料；点检保养各类工具；注意有无隐患。

8．下午恢复干劲最后与大家道一声“辛苦了”。

在工作中遇到困难是非常正常的事情，关键是用什么样的态度对待困难。我们每一个人在遇到困难的时候要学会用根源分析的方法去找解决问题的办法。

第五部分：推进5S

自从日本企业利用5S和品质圈两大法宝在二战后迅速崛起之后，5S也被世界众多企业作为现场管理的基础纷纷效仿，可同样是以5S为基础，表现出来的水平却相差悬殊，有的井井有条，生机勃勃；有的徒有其表，一片混乱 任何事情的成功都是有一定的规律的，只要按规律做，就一定能成功，5S也不例外。

为什么有的企业引入了5S现场管理还做不好？

● 领导重视不够。5S改变的是人的习惯，而人的习惯又是最难改变的，所以如果没有领导决心支持，5S就失去了推动的动力。

● 定位不对。把5S当作打扫卫生，而不是当作重要的经营战略；既然是打扫卫生而不是生产，当然有空时做，忙时就不做了。

方法不对。国内许多企业热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动（运动），似乎相信在厂区多树立一些诸如“员工十大守则”就能改变一个人，提升人的品质。其实5S是现场管理基础，是一系列科学又可操作的方法。

没有认识到做好5S对企业带来的好处和做不好5S会给企业带来不利后果。

没有具体的可操作的工作标准，让员工无所适从。没有明确的职责分工。

没有相应的考核措施与激励、惩罚制度。

没有持续的动力源。

怎么样才能把5S在企业里推行成功呢？

从什么时候开始？在多长时间内达到什么样的效果（项目成功标准）？由谁来负责实施？项目考核的时间和方法？召开开始大会？何时对无用的物品进行整理整顿？

使整理后的整顿方法标准化（不同部门方法不同）作成5S方法教材

设定清扫时间（指日常清扫和一月一次的大扫除）5S巡视的时间和方法

5S的考核办法和奖惩标准的制定 对车间和部门管理者的说明和教育 对员工进行说明和教育 在改进前照相 改进后也要照相

对同一区域和同一物品要在同一方向照同一范围 把照相的结果进行公布

问题思考：……

1、该物品是需要的吗？

2、如果是需要的，是需要这么多的数量吗？

3、如果是需要的，它需要放在这里吗？ 给所有物品确定位置

计算固定位置率，用%表示（定置率＝固定的物料数/现场的物料数）作成现场的区划位置图 作成各区规划图的明细表

作成定置管理用的检查表，在各区划地作○×表示 用检查表上记入的○数计算定置率 一周核查一次，计算定置率，并张贴

标识企业平面图、车间或部门平面图

标示通道、停车区； 标识机器的运行状态；

标识材料、部件仓库的位置（No.ABC）； 标识材料、部件架的物料名称； 材料、部件装箱时的摆放方法； 标识最高、最低库存量；

予以公布

机器设备操作、保养、维护卡； 在计量表上标识上限和下限； 把所有的5S进展情况及时公告；

公布本部门5S方针、工作计划、5S进度； 公布本部门5S改进前后的变化； 公布创新小组名称、项目、成功事项； 公布问题根源分析方法；

公布各部之间的流程关系，要具体、容易操作，任何人按同一标准做都会有同样的结果；

制定检查标准，予以公布。

第六部分：练习5S

我们没有第二次机会，建立第一印象；提升品质，降低不良，在整洁美观有序的工作场所中不良品会非常显眼，从而能及时得到改善。

减少浪费，降低成本，物料可以得到有效的利用，自然会降低成本。确保交期，顺利交货。清爽的工厂，每个人都愉快的工作，物品清清楚楚一目了然，机械设备保养良好，运行正常，交期自然不会延误。

创造安全的工作场所。清洁整齐的工厂，危险点有隔离管制，并做醒目的标识，会让人安心。

管理气氛融洽，工作规范。人人有素养，现场工作的人际关系良好融洽和谐。创造优质的令人心情愉快的工作环境，提高工作效率，提高员工的素质，把普通员工由螺丝钉变成了发动机。

核心竞争力……人人养成积极主动发现问题解决问题的好习惯，增强员工执行力，把全体员工的智慧充分地挖崛出来，从而大限度地提升企业的核心竞争力。

2.连锁餐饮全套管理资料 篇二

关键词：餐饮,连锁经营管理,问题,对策

一、餐饮连锁经营管理中常见问题

1.标准化程度低。中式餐饮品种丰富, 味鲜色美, 但是烹饪的标准比较难把握, 完全依靠厨师的个人习惯和烹饪时火候的掌控, 中餐的标准化问题很难整齐划一, 因此, 标准化成为了餐饮企业规模竞争的瓶颈。

同时, 我国的餐饮企业者往往盲目店面数量, 而忽略了管理的统一, 造成经营过程中的各种问题, 从而使顾客产生了对顾客心理造成了标准上的不统一, 常常与顾客的期望和需求产生偏差。

2.经营管理水平落后。管理专业化水平低, 制度存在缺陷。企业最初的愿景是好的, 但是各个门店在执行过程却事与愿违, 各种各样的运营管理手册编写并下达至各个门店进行实施和执行。

运营手册的形成只是连锁餐厅的管理之路开始的第一步, 真正的管理靠的不是死的东西而是活的东西, 是思想, 是理念。但很多管理者却无法清楚地认识到管理的重要性和本质所在, 不注重人性化的管理, 为员工考虑, 从而使企业真正的管理思想无法得到有效实施和贯彻执行。

3.员工综合素质不高, 人员流动大。员工流失是餐饮行业一个很严峻的问题, 据资料统计, 餐饮业的人员流失率高达100%, 用工荒已经成为餐饮行业之常象。在人员短缺的同时, 餐饮从业人员依然保持较高的流动频率, 服务人员和管理人员都存在流失现象, 给企业持续发展带来很大挑战。新一代劳动力就业预期和维权意识都有所提高, 除工资薪酬外, 更加注重对职业前景的选择, 由此对餐饮企业的人力资源管理提出了更高的要求。

4.对餐饮链监督管理力度不够。餐饮链, 包括原材料采购、生产加工、制作以及对顾客服务这一系列的过程。对原材料采购的监督表现体现在对采购成本的监督上, 由于企业并不重视, 以至于会出现采购人员因个人原因而在采购过程中存在着数量和价格虚假性从而造成了产品质量下降。其次, 食品安全是餐饮业发展的重中之重, 但是利益驱动使某些企业抛开舆论, 抛开良心, 制造出诸如“朱丹红事件”等。同时, 财务涉及到企业经营的预算和发展, 因此对财务的监督和控制也是很重要的。

5.物流管理能力较低。我国连锁企业一般拥有自己的配送中心较少, 无法充分发挥物流的作用, 满足物流运作的需求。物流配送是特许经营中一个关键因素。但是, 有很多的餐饮企业都还没有建立起完全独立的流通渠道。当加盟店在全国开展开来, 这种物流的问题就体现出来了。这就造成许多加盟店需要的原材料总部不能及时到达, 使得经营成本增加。

6.创新意识不强。在目前对于我国餐饮连锁企业来说, 产品无疑是最为核心的要素, 但餐饮产品不是一成不变的, 餐饮菜品也需要与时俱进, 不断创新, 这样才能让消费者感到充满新鲜感, 才能得到顾客的喜爱, 才能增加企业的经营效果。但我国本土餐饮企业的创新意识普遍不强, 对消费者需求的关注程度也不够, 故而在产品、服务、环境等方面就不能满足消费者需求的变化, 从而导致市场竞争力不强, 企业无法达到持续良好发展。

7.信息化管理基础薄弱。信息化的推广为传统企业经济增长方式的转变提供思路, 因此越来越多的传统企业试图通过信息化建设有效利用信息技术最终实现跨越式发展。国内餐饮连锁企业近几年飞速发展, 但整个行业的信息化水平却始终不高, 已经严重制约了企业的发展, 成为企业快速成长的绊脚石。一方面由于企业自身的信息化意识相对淡薄, 使得企业在此方面的投入较少;另一方面由于国内餐饮连锁企业信息化项目实施状况不尽理想, 缺乏正确、科学的企业信息化的整体规划。

二、改善餐饮连锁经营管理的相关对策

1.品牌营销。 (1) 制定品牌路线。品牌经营是系统工程, 是市场竞争力, 具体的品牌就是指企业的CIS形象识别系统, 包括视觉识别、听觉识别、行为识别等。好的品牌是企业走向市场的第一步, 也是扩展市场的重要手段和重要因素之一。竞争如此激烈的今天, 品牌又被拓展出一些内容, 包括理念层次上的, 服务上的, 以及实际行动上的等等。

(2) 提高品牌知名度和影响力。优良的品质是品牌价值的核心, 是市场扩张的关键因素之一, 对于树立品牌形象, 提高核心竞争力具有关键作用。此外, 人性化的服务也是提高品牌知名度和影响力的重要因素。综上, 口碑效应也是帮助企业提升品牌形象的重要路径。对于企业本身, 提高品牌知名度, 需要企业不断的创新, 适时地开发和设计令顾客心动的新产品, 突出经营特色, 差异化经营。

2.服务—餐饮行业的“软件营销”。在当今这么激烈的竞争中, 大家的产品和环境等主要硬件都差不多的时候, 服务便显得是如此的重要。服务的提升需要三个维度:

(1) 服务范围的不断拓展。起初的消费者到餐厅来就餐就是为了满足吃饭的需要, 因此吃好就是最初要解决的问题;吃好解决以后, 就是如何吃的舒服了;当吃的舒服的也被满足了以后, 如何给顾客惊喜就成了提升服务的又一举措;服务的宽度就是这样一点一点被延伸开来的, 人们物质生活水平的提高改变了他们的消费习惯和消费观念。企业在可以承受的范围之内为顾客提供服务, 在一定的范围内拓展服务的内容, 这都为企业带来了良好的口碑, 带动企业经营的发展。

(2) 服务标准的不断强化。仅有服务内容的拓展没有标准的强化是不行的, 由于餐饮从业人员的文化水平偏低, 因此标准就成了他们执行服务内容的有力保障。这些服务标准里面包含了店面服务以及管理的方方面面, 对于服务的考核标准也进行了可以量化的考核指标, 使得整个服务体系不断强化, 满足了更为苛刻的消费者的就餐体验, 进而加强了消费者的消费次数以及消费频率。

(3) 服务技术的发展。通过高科技产品电子化技术的应用, 不但减少了员工出错的几率, 更提高了整体工作的效率。网络化服务也是餐饮行业使用高科技进行服务的典型, 特别是近几年团购, 网络订单等形式的开展, 不仅扩大了企业的服务覆盖区域, 也减少了人员的成本, 使得企业以较少的人力扩大盈利能力的期望成为了现实。

3.信息化管理与标准化。针对国内餐饮企业信息化管理的程度和特点, 制定适时适宜的方针策略能够显著改善国内餐饮连锁企业的发展质量, 进而提高企业的信息化建设水平。

餐厅从点餐到出餐, 到数据的统计、分析, 正在逐步的实现电子信息化管理。网络营销等电子商务如今在餐饮行业也是一种很流行的营销方式, 节约了大量的成本和人力。信息化的发展是未来经营发展的重点之一。

标准化的实施需要通过信息化的技术作为支撑, 例如我国著名的餐饮品牌———永和豆浆。永和的管理者通过独特的决策方法与第三方合作, 建立了永和独特的包括永和总部、门店、中央厨房、配送中心等全面的信息管理系统, 通过这套系统来实现经营管理的标准化。同时也通过这些先进的技术信息, 实现了集团管理的标准化, 使分散的门店逐步实现统一采购、统一管理、统一核算、统一配送。

4.人才战略。如今的餐饮竞争是由产品竞争、品牌竞争、服务竞争等逐步发展到人才竞争, 一个企业想要发展和成长就须加强其实效化和业绩化。包含了自主建立培训机构进行人员培训, 与第三方单位合作建立更为稳定的人员输入源。

从建立培训机构来看, 企业自身建立培训机构更能够适合企业自身发展的特点, 因地制宜, 实事求是。企业自主培训也有很多的优点, 例如:企业自主培训省去了外部招聘讲师的成本, 而且也节约了大量的时间, 并且可以学以致用。由于自主培训的原因, 人员与企业的匹配度很高, 稳定性也很强。

培训的同时也应建立科学合理的绩效评价体系, 这关系到员工的切身利益, 因此员工会格外重视, 所以合理公正的绩效评价体系也是必要的。同时, 企业也应该为员工提供一个好的发展空间, 为员工设计好未来的职业生涯之路。

5.餐饮连锁营销改进。 (1) 文化营销, 绿色理念。21世纪的餐饮发展是拼文化的时代, 拼口味的时代已经远远过去了, 文化竞争是一种更高层次上的竞争, 是建立企业差异化优势, 提高企业核心竞争力的有力手段。

现代餐饮企业不但要继承和发扬其菜品的传统文化特色, 更应把握时代的脉搏, 使菜品体现现代科技文化的饮食潮流。要大力创新开发具有特色的、符合现代文明时尚的营养保健菜品与绿色天然菜品。这类菜品要取得营销的成功, 不仅要靠菜品在保健功能、配方设计和制作工艺上贴切顾客需求, 还要积极使用现代科技文化来包装促销, 才能赢得顾客。

(2) 营销新渠道。信息大爆炸的时代特点下, 互联网发展迅速, 着对于企业来说无疑是一大好事, 各种营销手段接踵而来, 百花齐放。

网络营销是企业当下的又一选择, 网络推广位企业提供了便捷, 比如搜索引擎、论坛、事件营销、病毒营销等等。另外, 网络的发展也使企业网上经营成为了可能, 因此, 企业也好好把握互联网发展带来的机会。但互联网是一把双刃剑, 因此企业也要认清网络发展带来的负面信息, 树立好企业的形象。

6.创新能力的提高。对于目前的餐饮市场, 创新力十足的餐饮产品对消费者的消费刺激也有强大的拉力, 创新的产品也大都成为了餐饮企业的招牌产品。产品的创新可分为三种:口味创新、吃法创新、食材创新。

口味创新, 主要体现在新口味和以往产品产生的差异感, 从而刺激了消费者的体验欲望, 通过口味拉动需求;吃法创新, 企业应该尝试着改变产品的食用方式或者食用地点, 或者包装上的创新, 都会使使顾客产生巨大反应, 比如:全聚德烤鸭由进店消费搬到了各大商场超市便可购买;食材创新, 这就需要企业具有前瞻性的市场调查能力和预测能力, 对顾客的需求做出及时的分析, 并做出适时的调整, 以便抓住顾客的心。通过材质的创新, 赋予了产品更多的附加价值, 可为在市场中发展赢得了机会。

7.开启集团化、规模化发展道路。伴随着经济大环境的发展, 各项成本的增加成为制约餐饮企业发展的一大因素, 即使是国际大品牌的肯德基也不例外。因此, 整合各种资源, 进行资源的合理配置成为企业发展的又一选择。

产品的标准化生产可以从源头上控制成本的产生, 由于集中化的生产需要进行大量、大规模采购, 故而减少了企业的开销。其次, 建立强有力的人才储备, 使突破中餐烹饪的瓶颈成为降低企业成本的一种可能。最后, 在上述条件下, 资金成为了企业规模化的最重要因素。因此, 企业必须通过所有可整合资源来提高资金的运作能力, 从而进一步的发展企业的规模化经营。

我国餐饮企业应及时调整状态, 制定合理科学的方针政策, 完善管理、服务、技术等方面的缺陷, 突出特色, 提高企业竞争力, 实现连锁规模化和管理科学化发展, 实施“走出去”策略, 创造国际化餐饮品牌。

参考文献

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[3]丁一.中国餐饮创新经营与竞争优势的确立[J].今朝成功网.2012 (9) .

[4]陈金, 孙玉珠.餐饮发展之道[J].风险投资.2011 (1) .

3.赛百味管理连锁餐饮管理 篇三

作者：■ 汤艾菲

赛百味（Subway）是快餐业中的国际知名品牌，在全球约有22,000间餐馆，近16,000间开设在美国，使其成为美国同行业中规模最大的企业。它在加拿大和澳大利亚等国都享有绝对的规模优势。

单店数量是衡量一个特许经营体系规模大小的基本指标。赛百味能达到如此之大的规模并保持有序地运营，得益于其高效的扩展策略和完善的全球运营管理系统。本文将以赛百味北京区发展代理白杰夫的介绍（2004）为基础，分析赛百味成功案例。

层层监控的管理体制

赛百味的单店遍及全球。该特许经营体系规模之大、涉足地域之广以及文化上的多元化，都造成了管理上的难度。而赛百味所采取的逐层监控的体制，则恰恰与它的规模特点相适应。在特许经营中，常见的授权体系结构有三种：单店授权方式、区域授权方式和区域主授权方式。其中区域主授权方式更适用于国际特许经营。赛百味并没有推行区域主授权方式，而是创新式地引入了发展代理制。发展代理必须首先是受许人，这一点与区域主加盟商是类似的，但发展代理不与区内其它加盟商发生特许契约关系，只负责开发区域市场，督导区内众多加盟商；从这一点上看，它更像是区域总监，不同之处在于，发展代理不是特许人公司职员，与特许人之间并不存在行政隶属关系。

如图一所示，赛百味的特许经营体系中，总部下设区域总部，分管世界范围内的各个地区，汇总信息，统筹安排。各大区又被划分成为若干个小一级别的区域，每个区域配有一名发展代理，负责区域市场开发和对区内各加盟商的监督管理。现在全世界已有约200个赛百味发展代理。“在这个体系中，特许人不会直接监管受许人，而是通过区域总部、发展代理逐层监控。发展代理有一定的决策权，在其区域内可以直接处理许多针对加盟商的管理事务，只有在遇到重大事项时，才向上一级汇报。”（白杰夫，2004）这样一来，总部不必亲历亲为，亦可掌控全局，运筹帷幄。这种设计既强化了总部对整个体系的遥控，又细化了日常督导事务上的区域分工，运用到赛百味这样的大型特许经营网络中非常奏效。

以上是对整体框架的描述。在此框架内，赛百味对加盟商和发展代理的筛选、培训和监控也是严格有序的。下面将以现在北京区赛百味发展代理白氏夫妇的工作为例，作进一步的分析论述。

赛百味的发展代理

这一部分涉及发展代理要符合什么要求，及其职能范围、如何获得收益等等。一个加盟商要成为赛百味的发展代理，首先必须经营加盟店半年以上，在这六个月的考察期间，他的加盟店运营必须完全符合总部的各项条件。这就意味着每个月总部都会派代表到单店中去视察，确保其卫生状况和运营情况都符合规章标准。当运营情况通过审核以后，该加盟商就要做出一份商业企划并把它呈交给总部。计划内容包括：其所在区域内的赛百味单店数量不得少于区内最大竞争对手的店铺数量。以北京区赛百味发展代理白氏夫妇为例，当他们申请做北京地区发展代理的时候，北京已有50家麦当劳，所以他们当初的发展代理合同要求他在七年内开设51家赛百味。另外，发展代理也必须参加设在赛百味康涅狄格总部的相关培训。

赛百味对发展代理的选择和确定常常要经历一个较长的过程。以白氏夫妇为例，早在1995年12月，他们就与一家国有企业合资建立了中国第一家赛百味餐馆，但是他们真正成为发展代理则是在1997年以后。目前在中国只有两个赛百味的发展代理，白氏夫妇是北京地区的代理，另一个新增的发展代理在大连。发展代理要定期召开加盟商大会，讨论如何提高加盟店的利润率。同时由于发展代理是负责区域市场开发的，他也要监督区内的品牌推广工作的进行。这两方面的具体内容都会在下文中细述。

作为开发某一地区的报酬，发展代理可以从每个加盟商的加盟金中提取50%，从特许权使用费中提33%作为自己的收入。但是如果发展代理不能达到区域发展目标，总部将降低上述两个提成比例。除了每月对区内各店进行核查以外，发展代理每年还要参加三次会议，商讨新的发展创意、新的食品名目，还有其它任何有助于提高营业额和利润的事项。

对加盟商的战略控制

在合理的体系结构设计之下，关键是控制加盟商的具体方法，下文将对此进行讨论。与大多数成功的特许经营企业（例如麦当劳）一样，赛百味对加盟商的控制，包括事前筛选和事后监督辅导。筛选及培训

赛百味加盟商由总部统一筛选。有意加盟者首先填写申请表，美国康涅狄格洲的赛百味总部将审批该申请，然后向各个“准受许人”提供公告。赛百味的公告文件是一份繁长厚重的文本，尽可能显示关于赛百味的一切信息，无论是好是坏。如果赛百味以前曾被起诉过，这个案件也会出现在公告中。准受许人收到这份文件后必须签收，以显示他们已经获悉，在签收后至少10个工作日后，他们才能正式加盟，目的是为了确保准受许人有充足的时间阅读理解这份文件。同时赛百味建议准受许人向律师和会计师咨询，以便更好地理解文件内容。这些做法可以有效地防范日后的法律纠纷。10个工作日过去以后，准受许人就可以正式加盟并支付加盟金了。赛百味中国区的加盟金是一万美元，以美金或人民币支付，该合同持续20年。

交纳加盟金以后，受许人还未真正具有开店的资格，他们要参加为期两周的培训课程。赛百味在全世界有五个培训中心，其中一个就在北京，在那里以普通话授课。加盟商必须通过课程考核，否则不能开店。开店辅导

开店的首要工作是寻找店址。赛百味加盟合同中明确指出寻找店址是加盟商的义务。然而，发展代理常常会在这一环节中给予协助。以白杰夫的工作为例，他与北京当地的几个房地产代理合作，力求为单店的开立选定最佳地点。在北京的17家赛百味餐馆中，大约一半是由发展代理进行选址的，另一半则由加盟商自己寻找地址。

一旦找到了合适店面，加盟商须提供店面计划书，由发展代理把它传真到总部，再由总部将信息输入电脑并规划整个餐馆的布局，目的是要让店面得到有效使用。餐厅的具体格局，包括库房、前台以及就餐座椅的位置都会显示在设计图上。一旦初步的规划被通过，就需要一份更为详细的蓝图。与此同时，一份租赁合约的复印件会被寄到总部接受审批。未经总部批准，加盟商不得签署租约。这是为了保证租约条款对加盟商更有利—尽可能地降低成本，扩大加盟店的利润空间。

租约获得批准，且店面详细蓝图也被设计出来以后，下一步是由加盟商订购餐馆设备。现在赛百味在北京的加盟店的设备购进都实现了本土化。1995年当白杰夫在北京开设中国第一家赛百味餐馆的时候，所有设备都是从美国引进的。今天，只有30%的设备从美国进口，其余的都是在当地购买。这使得开立一家赛百味餐馆的成本从1995年的十万美元（即八十万人民币）减少到现在的六万五千美元（即五十四万人民币）。一切硬件准备就绪以后，加盟店开始运营。白杰夫或他的某个职员必须在新成立的加盟店中度过开店后的头一个星期。一周结束时，如果加盟商要求更多的帮助，发展代理就要提供进一步的辅导。然而，现实中加盟商们更乐于看到督导人员早日离开。长期辅导与服务

开店后，发展代理仍会持续地监督加盟商，每月都对销售量利润率及卫生情况进行监控。此外，信息交流也非常重要，监控不一定以“硬性规定加审核”的方式进行，有时也会表现为沟通商讨等更为人性化的形式。每隔两三个月，发展代理都会召开加盟商大会，讨论店长们认为值得注意的事项。这些会议的焦点涉及方方面面，包括定价问题、菜单名目、供应项目等等。

在各区域内，品牌推广与原料采购等是统一进行的，这不仅有利于保证品牌质量，也是对各加盟店顺利运营的强有力的支持。这些工作都是在总部的督导下进行的。如上文所述，发展代理的另一项职责是领导当地加盟商建立营销委员会，并对全过程进行监督。在北京的17家赛百味中，发展代理选出了一个由五名成员组成的加盟店广告基金委员会（Franchisee Advertising Fund, FAF）。该委员会也是独立于总部的。每个赛百味加盟商不但要向总部支付费率为8%的特许权使用费，而且要按3.5%的费率支付广告基金。该基金存入当地银行，由FAF委员会投票决定如何使用，力求在区内有效地推广赛百味这一品牌。每年，北京所有的加盟商会聚集到一起，选举产生新的FAF委员会。原料采购的工作同样是由一些与总部相独立的机构来完成的。在全球多个地方都有赛百味的独立采购合作社（Independent Purchasing Cooperatives, IPC），这些采购社属加盟商所有。最近亚洲区的采购社也开始在区域范围内搜购食品和纸制品，尽可能以最低价完成购买。广告基金委员会和独立采购合作社运作当中的规模效应是单店独立操作所无法达到的。帮助加盟商实现成本最小化，既是对他们的支持，也是控制，因为这样统一了广告、品牌形象和货源，同时，对这些服务的依赖增大了加盟商脱离体系的成本。

综

述

从上文中可以总结出赛百味在对加盟商的战略控制上的几点成功经验： 第一，与自身特点相适应的特许经营网络架构设计

赛百味特许经营体系的一个突出特点就是规模庞大，加盟者众多，分布地域广，在这种情况下，要把所有的督导事务都集中到总部处理显然是不切实际的，而且必然降低体系运行效率。与此相适应，赛百味在对加盟商的战略控制上实行分区管理，各大区内又设置若干发展代理，对其所在的较小一级区域负责，构成了如图一所示的层级分明的金字塔式结构；另一方面，由于采用了发展代理制（而非区域主授权方式），加盟店是由总部直接授权的，最终决策权仍在总部。综合上述两方面，赛百味的特许经营网络架构是有统有分，既保证控制，又不失效率，所有具体的督导工作皆依托该架构展开。第二，严格的筛选程序 由上文可见，无论是对一般加盟申请者，还是对发展代理申请者，赛百味的筛选都非常严格。此外，加盟金的多少和合同期限的长短本身就可以促成有意加盟者的自我筛选。有意者会根据自己的资金情况、融资能力以及持续从事该行业的可能性等等进行判断，决定是否加盟。这样有助于吸纳合适的人力资源。第三，完善的督导与服务 由于网络结构设计合理，又引入了发展代理制度，赛百味对加盟商的督导无疑是及时到位的，贯穿于加盟店建立与经营的全过程。总部对单店的战略控制不仅是要保证单店赢利，确保这些利润能够按比例上缴到总部，而且还要保证品牌质量。赛百味的战略控制正是如此，把加盟店的运营完全纳入了整个体系的统一规范之中：

4.连锁餐饮企业管理研究(论文)1 篇四

餐饮业是国内消费需求市场中增长幅度最高的行业，人们的3解决的发展速度最快的热点行业。而且这个数字又有逐年上升的趋势。餐饮业在社会生活和经济生活中扮演着越来越重要的角色，餐饮业的发展不仅丰富了人们的餐桌，同时也丰富了人们的精神生活，人们外出就餐不仅为了填饱肚子，就餐场所也是人们开展社交活动、放松身心的主要场所。随着人们消费的多元化，各种餐饮形式也蓬勃发展起来，餐饮业创造的就业机会也不可小视，它己经成为国民经济的新的增长点，近13年来餐饮业的销售额都以两位数的增长趋势上涨，同时餐饮企业集团化和规模化的步伐继续加快随着餐饮业的发展。

中国连锁餐饮在发展迅速的同时，必然面临由于急速扩张带来的一系列管理问题，很多餐饮行业可能会缺乏长期的战略规划会销声匿迹。中国餐饮的连锁方式为直营连锁和特许经营相结合的方式，至于管理方面，中国餐饮企业还处于借鉴、模仿和积累经验的阶段，虽然有很多成功的代表，如全聚德、马兰拉面等，但总体还没有建立一整套成熟的营销管理模式;软件投入和基础条件也不足，成为制约企业水平提升的关键和重点，许多企业缺乏系统的管理手册;由于服务产品的标准问题很难控制，应用特许经营方式的餐饮企业对参与连锁经营者的行为很难完全控制，所以餐饮企业的连锁经营要面临与其他行业不同的问题;特别是连锁经营的支撑能力有待提高，在特许加盟连锁快速扩张中，管理模式和支撑体系的问题比较突出，专业人才仍较缺乏，职业经理人和店长的后备队伍不足，影响企业的快速发展，所以直接导致的后果就是，企业的品牌创新能力、科技能力和可持续发展的能力有待提高。由于整体管理水平的落后，在营销管理方面不可避免地暴露出很多问题，产品的定位不明确，选址缺乏科学性、灵活性，促销手段的保守、落后，品牌管理的不完善是连锁餐饮企业营销管理中的主要问题。

通过以上分析，研究中式餐饮企业的连锁经营有很大的现实意义，通过系统的研究行业问题，一方面可以为整个行业整理思路，另一方面也可以结合中式餐饮的特点和经营管理的现状提出一些有建设性的建议。1餐饮连锁相关概念及业态分析 1.1我国餐饮连锁概念

1.1.1餐饮业的概念

按欧美《标准行业分类法》的定义，餐饮业是指以商业赢利为目的的餐饮服务机构。我国，据《国民经济行业分类注释》的定义，餐饮业是指在一定场所，对食物进行现场烹饪、调制，并出售给顾客主要供现场消费的服务活动。1.1.2 餐饮连锁企业的概念

不同的国家对于连锁企业的经营品牌、连锁店的数量规定不同，在我国餐饮连锁企业经营同类品牌品种、使用统一名称、标识的若干同业店铺，餐饮连锁业是以统一采购、加工、配送为核心，以资本与产权为纽带或授权与特许经营等方式联合起来，实现产品服务标准化、生产加工工厂化、管理规范化、共享品牌与规模效益的一种现代经营方式和组织形式。1.2连锁经营的类型

连锁经营的类型在各国有不同的划分方式。在日本通常将连锁经营分为三种类型:一正规连锁(regular chain简称RC，也可称直营连锁，即总公司直接投资开设的连锁店;二是自连锁(voluntary chain简称VC)，即保留单个资本内所有权的联合;三是特许连锁(franchise chain，简称FC)，即以经营权的转让为核心的连锁经营。

1.2.1直营连锁

具有资产一体化的特征，即每一家连锁分店的所有权都属于同一主体，归一个公司、一个联合组织或单一个人所有;直营连锁实行总公司统一核算，各连锁店只是个分设销售机构，销售利润全部由总公司支配:直营连锁总司与其下属分店之间属于企业内部的专业化分工关系，所以在经营管理权方面基本上高度集中。各连锁店不仅店名、店貌等完全统一，经营管理的决策权，如人事权、进货权、进货权财务权、投资权等也都高度集中在公司总部，总部为每个连锁店提供全方位的服务，以保证公司的整体优势。1.2.2自由连锁

自由连锁的原意是自发性连锁或任意性连锁，实际上是一种横向发展的合约系统，既可以由某一批发企业发起，而组成批零一体化的合约关系，也可以由众多的零售企业联合组成一个具有采购和配送等功能的商业机构，为零售企业服务。1.2.3特许经营

特许连锁又称合同连锁、加盟连锁。美国商务部规定，特许连锁是指主导企业把自己发的产品、服务和营业系统(包括商标、商号、企业象征的使用、经营技术、营业场合或区域等)，以营业合同的形式，授予加盟店在规定区域内的经销权和营业权。加盟店则交纳一定的营业权使用费，承担规定的义务。1.3连锁店的经营业态比较

直营连锁是总公司自我膨胀和分化的结果。由于所有权单一，易实行统一核算，易建规范化的管理模式，但由于资金投人大、见效慢，其规模扩张易受资金、税收、地区法规等掣肘。自由连锁和特许连锁是通过契约的连锁，在打破行政性行业、地域、所有制分割，实现资源有效配置，克服资金短缺方面有明显的优势，有效利用现有商业网点等资源，快速达到连锁规模的扩张。

2.餐饮连锁业发展现状、趋势分析

2.1餐饮连锁业在国内外发展的历史进程

连锁经营从产生到现在的100多年历史得到了充分的发展，在美国、英国、法国、德国、日本、香港等发达国家和地区，连锁经营被广泛用于餐饮业等众多行业，并且不断向海外扩展，出现了国际化连锁经营的趋势。与独立的经营活动相比，餐饮连锁经营通过经营模式的统一性，经营产品的大众化及独特性，管理方式的规范性及管理手段的科学性，进行规模经营，实现了规模效益。

2.1.1 餐饮连锁经营在中国大陆的发展

近几年来，餐饮业快速改变多年沿用的单店经营模式，积极发展连锁、配送、网络经营，在全国都涌现了一大批多业态的餐馆、快餐连锁企业。以连锁经营、品牌培育、技术创新为代表的现代餐饮业加速替代传统餐饮业手工随意性生产、单店作坊式经营、人为经验型管理，向产业化、连锁化、集团化和现代化的方向迈进。

中国餐饮连锁企业近年来发展迅速，经过开始的简单模仿到开发有中国特色的餐饮产品，再到后来的建立企业自身文化、品牌的艰苦摸索过程，在中国餐饮业，虽然有华荣鸡、红高粱的失败教训，但这过程中涌现出相当数量的无论是在规模上还是在经营绩效方面令国人骄傲的企业，这些企业是中国餐饮业的生力军，也将担负起振兴中国餐饮业的重任。

例如我们国家的内蒙古小尾羊餐饮连锁有限公司,成立于2001年9月12日。是一家集餐饮文化研究、传统膳食开发、民族特色食品生产于一体的现代餐饮连锁企业，是内蒙古自治区餐饮行业的龙头企业之一。作为一家在少数民族地区成长起来的独具民族特色的餐饮企业，通过近几年的发展，公司固定资产已达3亿元，并在全国拥有532家连锁店，其中自营店、联营店42家。2004年营业额达28.1亿元，位列全国餐饮百强第三。

国外的连锁餐饮如肯德基和麦当劳在中国的发展,肯德基和麦当劳在世界和中国市场的发展状况。

(一)、肯德基的历史、发展和现状。

肯德基隶属与当今世界最大的餐饮连锁集团—百胜集团，其自身品牌发展经历了三个阶段。

<1>：肯德基的创始人哈兰•山德士凭借自制炸鸡（肯德基原味鸡）创业，晚年出售炸鸡秘方，授权使用肯德基品牌，并与1952年设立首家被授权经营的肯德基餐厅。

<2>：肯德基先后在几家大公司的支持下创立出一套符合现代快餐要求的经营管理体系，并取得重大发展。肯德基在美国本土取得了鸡类产品领先的地位，并顺利跨出国门，成为跨国餐饮连锁企业。

<3>：1977肯德基被百事收购，之后发展迅速；1997年肯德基和必胜客、Taco Bell（墨西哥式食品）三个餐饮品牌成立了百胜全球餐饮集团。现在肯德基在全球的80多个国家拥有11,000多家肯德基餐厅，每天接待1,000多万名顾客,跻身世界企业五百强。(二)、肯德基在中国的发展。

肯德基进入中国18年，历经风雨，凭借美食和服务荣登“顾客最常惠顾的国际知名品牌”榜首。在中国成为当之无愧的快餐第一品牌，其在中国的发展经历了两个阶段。

<1>.肯德基1987年进中国，随后开始慢慢摸索具有中国特色的发展之路。直至2000年，13年时间累计发展了400家餐厅，成为当时中国餐饮连锁第一。

<2>.进入21世纪，随着第一家“不从零开始”加盟店的开业，肯德基羽翼丰满，同时加快了在中国的步伐，短短4年时间，餐厅数量净增800家，到2004年底，总数超过1200家，单店销售额在行业中也名列前茅。当然，肯德基在中国的发展也并非那么顺利，先是非典，又是健康食品问题，再后来是禽流感和苏丹红事件，但每件事情出来后，肯德基都积极认真对待，努力把负面影响降低到最低限，加之适时的公关和宣传，其霸主地位没有丝毫动摇。(三)、麦当劳的历史、发展和现状。

麦当劳作为全美排名第一的快餐连锁品牌，在其近70年的发展过程中，经历了两个主要发展阶段。

<1>.1943年麦当劳在犹太人兄弟麦克•麦当劳和迪克•麦当劳手中诞生，并开始了小规模的加盟业务。但真正领导麦当劳走上快速发展之路的却是克洛克，在他的带领下，麦当劳凭借其产品质量高、价格廉、供应迅速、环境优美，迅速发展到全美各州。

<2>.1967年，麦当劳首度出国，国外业务发展迅速。到目前为止，麦当劳已经覆盖了全球121个国家和地区，餐厅数量达到30000家以上，成为全球排名第一的连锁快餐品牌。(四)、麦当劳在中国市场的发展。

<1>.麦当劳1990年进中国，随后从1992年开始扩张，至2000年全国发展到约300家餐厅，而且全部都是自营餐厅。

<2>.从2001年开始，麦当劳加快在中国的发展速度，在此后的四年时间里，净增店铺300余家。而且，麦当劳也开始了在中国特许经营之路，虽然其发展速度不及老对手肯德基的快，但也稳坐中国快餐品牌第二把交椅。

在中国发展之时，麦当劳祸事不断,例如全球股价下跌、关门裁员、毒油毒水事件、爆炸事件，人们对名牌的关注加之媒体的推波助澜，其负面影响被放大，使麦当劳在中国的努力打了折扣，影响了麦当劳在消费者心目中的地位 2.2国内外餐饮连锁快速发展的动因分析

为什么连锁经营在餐饮业有这么强的生命力，发展得如此神速?最根本的原因是连锁经营以其新的经营特点，它适应了现代大工业发展和消费需求变化的需要，连锁经营的实质是把现代大工业、大生产的组织原则应用于商品流通领域，达到提高协调运作能力和规模效益的目的。

2.2.1 连锁经营的内部化、一体化带来规模效益

餐饮企业的连锁化经营，本质上是通过内部化和一体化实现交易成本的节约而不断成长的。正规连锁通过内部化和一体化实现了联购分销，大大节省了交易成本使正规连锁不断成长。类似地，特许连锁通过合同在特定时期内实现了不同企业的一体化:自愿连锁以紧密的企业协作实现了企业之间的松散一体化，形成了企业之间稳定明确的分工，以此取代市场交易，从而节省了交易成本。

一体化与内部化不光使得交易费用节约，还导致了企业规模的扩大，从而使连锁店享规模经济的优势。对餐饮企业而言，就是为了突破单店经营的成长极限走向连锁经营，就是在更广大的市场范围内建立更多的分店，使商店营业面积不断增加，总的营业时间不断增加。2.2.2 分工专业化、管理集中化带来竟争中的速度优势

餐饮企业的连锁经营要求企业必须在整体规划下进行专业化分工，实施集中管理，以便使连锁店在激烈的竞争中能快速反应，领先对手。

首先，是依据连锁店的营运程序与作业特点进行岗位专业化分工。其次，连锁店的专业化分工是通过内部组织分工形成的不同部门的设置是连锁店专业化分工的组织保证。最后，连锁经营通过集中管理实现连锁店的协调运行。集中化管理，对内而言实现了有效分工基础上的统一与协调;对外而言，体现了连锁店的一致性与统一性。集中化与专业化相辅相成使连锁店在竞争中享有速度方面的优势。

2.2.3 标准化带来的效率优势

连锁店的专业化分工与速度的提高可以通过标准化工作得到进一步扩大，连锁店在开发标准化作业方面的实践表明，标准化确实可以通过严格的管理实现连锁店经营的高效率。餐饮连锁业在建筑装演、设计布局、进销管理、存货控制、员工培训、实施标准化:通过对菜品的生产流程、份量、配方标准化，尽量使产品标准化;通过作业研究，编写连锁店营运手册，使各店铺作业人员的服务用语、服务态度、服务水平标准化。标准化管理使连锁店的复制能够高效率、高标准地完成，使总部对各个分店易于掌控，带来企业运营中的效率优势。2.3中国连锁餐饮业发展的现状和问题分析

首先，中国传统饮食业的特点与现代化连锁经营的兼容性尚未较好解决，连锁经营作为一种有生命力的经营模式，要求所经营的商品或服务具有工业化产品的特点，即能够实现生产的规模化、专业化、标准化，从而与手工产品相比具有产品质量稳定和规模效益的优势。然而，中国传统烹饪与大工业生产是天然抵触的，中餐食品的制作多是经验型的、厨师个人素养起主导作用的手工业者的技术和技巧，再加上传统烹饪丰富的文化性和流派众多的地缘性，使得中餐食品在生产上缺乏统一的工艺标准，评判上缺乏可操作的量化指标，因此，要实现真正意义上的标准化难度较大，这是阻碍中餐连锁经营发展的主要技术瓶颈之一。除了经验型生产，我国传统饮食业的另一特点是文化性强。

其次，连锁经营规范化程度低，重形式、轻实质。连锁经营有三种主要形式:正规连锁、自由连锁、特许连锁。从国际范围看，特许经营是餐饮业连锁经营的主要形式。与其他连锁经营类型相比，特许连锁是一种较正规连锁更具活力、较自由连锁更具约束力的经营模式。除了具有规模经营优势外，它还有联合方式灵活、风险小等特点，是标准化的“拷贝”技术，是一种经营技巧、业务形式、知识产权的许可，是己被实践证明成功的整套经营管理模式向新企业的转让。最后，系统环境有待改善。2.4餐饮业市场营销发展趋势分析

由于企业管理体制的改善，市场竞争的加剧，企业的营销努力也呈现出新的方式，逐渐体现出现代营销的特点。

2.4.1 从简单营销为主向主题营销的方向发展

餐饮传统市场营销活动大多既平稳，又平淡无奇，所以是简单的。但在市场消费需 求的强烈刺激下，大批饭店宾馆、酒楼饭庄、各种社会餐馆、饮食网点迅速发展起来，很快形成了完全、充分的市场竞争格局，这就使餐饮市场营销己经从“传统简单营销为主向主题营销”的方向发展了。主题营销就是餐饮企业，特别是高中档饭店宾馆、酒楼饭庄总是根据季节、天气、节假日、社会热点、消费时尚、客人需求变化等，在一定时期选择一个主题，经过精心设计、精心包装、精心组织、精心宣传，推出一个具有浓郁文化色彩的主题营销活动，也可以经过精心策划，刻意创造出具有突出特点、优美环境和优质产品的各种主题餐厅。主题的内容名目繁多，千奇百怪，主题的风味和产品多种多样，千变万化，都以求新、求奇、求特、求异来招揽顾客，开展市场竞争，这既是现阶段我国餐饮市场营销的竟争格局，也是未来的必然发展方向。

2.4.2 从风味营销为主向品牌营销为主的方向发展

风味营销指餐饮企业先选择一种风味，然后制定菜单，以此作为市场营销的主要手 段，经营者和顾客尚不具有品牌意识。随着比较完全和充分的市场竞争局面的形成和发展，单纯依靠风味营销已经很难适应激烈的市场竞争需要了。于是，餐饮市场逐步形成了从风味营销为主向品牌营销方向发展的一种新的趋势和市场动向餐饮品牌营销的实质和核心要素是以商标或商品为名称或标记所形成的稳定优良的企业形象，优质产品、优良服务和超常的市场占有率，是企业或产品的广泛知名度和美誉度，高水平的技术含量和文化含量及其优良经济效益。

2.4.3 从单个企业营销为主向集团连锁营销的方向发展

在餐饮业的市场竞争日趋激烈、成本相对上升、价格反而下降、经营难度普遍加大的市场条件下，近年来，餐饮业开始出现了从单个企业的个体营销为主向集团连锁营销方向发展的趋势。集团连锁营销是以一家规模较大、实力雄厚、市场声誉较高的餐饮企业为基础，用统一的名称、商标或品牌，发展连锁店、加盟店，建立统一的模式，形成集团型连锁企业。形成强大市场声誉和竞争能力。和必然结果。3.餐饮企业的营销策略探索

随着餐饮市场竞争的加剧，餐饮企业连锁化、集团化的发展要求餐饮企业在营销策略上摆脱传统的营销模式，向现代营销方向发展，中国的餐饮企业在实践中不断摸索，在营销策略方面不断地进步。提供高质量、符合消费潮流的产品，灵活、科学的选址模式，有效地宣传、促销策略，树立鲜明的品牌形象是餐饮营销策略中的重点。

3.1产品策略

餐饮产品作为一种服务产品，主要的服务就是满足顾客的进餐需求，提供高质量、有特色的产品是企业生存的基础:在进餐的同时，顾客还要体验餐厅的环境、气氛和人员的服务等，这些元素构成整体的餐饮产品，所以，餐饮企业在提供美味的食品的同时，热情周到的服务、优雅的环境也是不可缺少的;在做好基本的服务同时，根据目标顾客的心理需求，为顾客提供难忘的体验过程也是塑造企业形象、增加企业的核心竞争力的措施;连锁餐饮企业还要面临餐饮产品的标准化的问题，中国的餐饮特点决定了中国连锁餐饮企业实行标准化的难度，标准化的尺度的把握是关键，连锁餐饮的产品一致性的特点和中国餐饮烹饪的技术指标难以量化的特点之间的平衡，是连锁餐饮企业要考虑的问题，不考虑中国餐饮烹饪的特点无条件的标准化是不利于中国餐饮连锁的发展的。3.2选址策略

餐厅的选址没有固定的模式，因为每个城市格局不同，消费方式也不同，像北京这样的城市，人口总量很大，写字楼、居民社区、美食街、购物中心是餐饮企业选址的首选，在繁华的商业中心经常能看到必胜客、金山城等大型的连锁餐厅，把餐厅开在5层的情况也有，在一般的中小城市是难以想象的，选择这种选址策略的餐饮企业一般有很大的品牌影响力，有一定规模的忠诚顾客群，根据以往的选址模型，这种情况是不会出现的，但是，北京的商圈特点和人们的消费行为使这种现象成为可能。3.2.1餐饮连锁经营的选址策略

在餐厅连锁店选址的过程中，必须对所选定的潜在地址的相关因素进行详细的分析，影响餐厅连锁企业营业地址选择的因素从宏观上讲包括地理因素、社会因素、文化因素、经济因素和市场因素等;微观层面要考虑到餐饮企业所在商圈的特点、自身的经营特点、目标顾客的购买行为特点;另外，适当的运用模型进行科学的选址也是非常重要的。3.3促销策略

一家正常运行中的餐厅，菜品质量、服务水平及环境质量构成了吸引顾客的主要因素，对于现代餐厅而言，“酒香不怕巷子深”的时代已经过去，任何一个商业企业在信息量巨大的社会里，都应该发出有影响力的信息，吸引大众的目光，把自己的形象淋漓尽致的展现出来，科学的应用促销策略可以推广产品、增加销售量、强化品牌形象，是现代企业营销策略中的重要内容。

例如:以前的麦当劳倡导的是“温馨家庭、欢乐生活”和“常常欢笑，尝尝麦当劳”的用餐文化，消费对象一直坚持以孩子为中心的家庭，然后才是父母与年轻男女，宣扬的是快乐和温馨。2004年，麦当劳彻底摒弃了沿用了半个多世纪的健康、快乐的主题，同时在全球同步推出“我就喜欢” 这一极富个性的口号，把目标顾客定位在麦当劳流失得最快、公司最需要抓住的年轻一族，所有的品牌主题都围绕着“酷”、“自己做主”、“我行我素”等当代年轻人推崇的理念。

肯德基后期的“立足中国，融入生活”的内涵较前期的 “享受美味，尽在肯德基”的理念更表达了其品牌对中国消费者的重视，把企业的发展和中国人的生活紧密联系在一起，是温暖、和美、家庭的升级版本，前后两者一脉传承，品牌号召力得以进一步的提升。而麦当劳“变脸”之前的消费群体与肯德基相似，两者之间的相似定位总让他们为争夺顾客而大打出手。为实现差异化，麦当劳大胆地将城市青少年从原来的消费对象中凸显出来，力求于市场细分中形成未来的消费群体。自“我就喜欢”提出至今，麦当劳的确提高了其在城市青少年中的品牌地位，但由于转变跨度之大，也让很多人一时难以接受，同时麦当劳也面临着因此而失去原有的儿童市场的可能。3.3.1 促销要有战略性

目标顾客的针对性很强，同时反复强化自身定位，以一定频率周期的提醒消费者，并利用新产品吸引消费者的眼球，同时也给自己树立了充满活力的形象。3.3.2 传 播媒体的选择应有策略性

随着时代的变化，人们获取信息的渠道也会发生变化，在古代，人们用叫卖、招牌等方式传递信息，而后，随着新技术的发明、人们生活方式的多元化，新的宣传手段也不断地被应用、普及，电视、报纸、杂志等大众媒介是商业宣传的主要平台，网络的普及更是为信息的传播起到化时代的作用。在被各种信息包围的情况下，人们对单个信息的关注度会降低，所以，在选择宣传渠道的时候也要跟上时代，选择人们接触频繁、信息的接收效果好的渠道，虽然成本可能会高，但是宣传效果较好，平均成本就会降低。3.3.3 注重应用情感促销

餐饮企业更应该以顾客为中心，特别是关注目标顾客的情感、心理的时代变化，在设计产品和宣传促销的时候，是企业的文化和顾客的某种情感相吻合，不仅能够塑造企业的人性化的品牌形象，也会给企业树立很好的社会形象。

3.3.4 重视联合促销和关系营销

餐饮企业应该变被动促销为主动促销，主动与附近的公司、单位等建立联系，在店内销售时要根据情况，主动地与目标顾客建立长期的稳固关系，给与特殊的服务和优惠，很多企业都是被动的等顾客要求长期消费的优惠，如果主动地建立关系会有更好的效果，很多服务行业都采用“贵宾卡”的制度，在餐饮行业还不多见。必胜客的“学生打折卡”就是很好的例子，每张卡片的发放都意味着顾客的重复购买的儿率的增加。3.4品牌策略 品牌是消费者识别企业或产品的一种依据，它不但是一个名称或符号，而是包含了个性、品质、服务、价值、信誉和声望等诸多因素的集合体。中国餐饮连锁业的发展期待大量名牌企业和名牌产品的出现，但品牌不会也不可能速成，这需要一个多年的积累和苦心经营的过程。国外餐饮企业在中国市场的巨大成功，是其成熟、有效的品牌运作的深刻体现。中国餐饮业具有悠久的历史，应发挥我国诸多名品名店的老字号优势和深厚的文化底蕴，突出民族饮食文化特色。中国企业必须认识到建立一个行之有效的品牌和营销体系的重要性，从各方面努力争取打造国际化的餐饮品牌。

品牌是发展我国连锁餐饮业的有力杠杆，近几年我国餐饮业连锁有了长足的发展，但与市场发展、与其他行业相比，还显得滞后，我们应该抓住机遇，借餐饮业快速发展之机，加大餐饮业资源整合力度，推动餐饮业产业质量提升和持续发展。4结论

餐饮业是服务业的重要组成部分，餐饮连锁研究也是比较有现实意义的领域，希望我的研究能起到抛砖引玉的作用，使更多的学术界人士能够关注这个领域，总结餐饮连锁的经验和教训，为行业的健康发展提供理论的指导。参考文献 著作: 1．苏同华:《连锁店经营管理》，立信会计出版社，1998年版 2．国内贸易局:《中国快餐发展启示录》，2000年版 3．郑灿朝，高景远:《聚焦中国连锁业》，中国商业出版社，1999年版

4．何春凯、发荣:《连锁致胜》，广东旅游出版社，1999年版

5.餐饮连锁酒楼适用的财务管理制度 篇五

1、为了规范“XXX”酒楼的财务行为,加强财务管理,特制定本制度。

2、酒楼的财务行为,应遵守国家的法律法规和本制度,并接受董事会的检查和监督。

3、酒楼应当建立健全财务核算体系,完善内部经济责任制,提高经济效益,做好财务管理基础工作。

4、酒楼财务部门应当履行财务管理的职责,做好财务计划、控制、监督、预算、分析和考核工作。

财务会计岗位职责

1、财务会计行政上归属酒楼总经理领导。

2、严格按《财务管理制度》和《会计制度》要求组织和实施日常会计核算和财务管理,积极参与酒楼经营管理工作。

3、按照国家税法规定按期报税,诚信纳税,协调好企税关系。

4、加强酒楼财物管理,定期和不定期组织对本店的实物及货币资金进行盘点清查,保证账实相符。

5、坚持原则,严格按规定开支酒楼费用,认真审核原始单据,把好费用报销关,有权对不真实、不合法的票据不予报销;对于员工辞职或调动,须见员工离职表中库管员的签字。

6、加强成本管理,严格控制采购成本和生产加工成本,有权对高于定价或不符合规定的物资拒付货款。

7、按规定认真编制和及时向股东各方报送会计报表,并进行财务分析,做到数据真实、计算准确、内容完整、账表相符、说明清楚、分析得当、口径一致。

8、按规定整理、装订、妥善保管会计资料,负责对财会资料和文件进行归档管理,不得外借和泄露公司商业秘密.9、有权对酒楼所有人员违反财经制度的行为进行制止;有权对给酒楼造成损失人员应承担的经济责任提出处理意见。

10、每月至少协助总经理召开一次经营状况分析会,有义务向总经理提供相关资料和数据,但财务资料不能提出财务室。

11、妥善保管和按规定使用酒楼财务专用章。

12、接受股东及总经理的业务质询、调查、审计、考评等。出纳员岗位职责

1、严格遵守《财务管理制度》,按规定办理现金收付和保管库存现金。(1按时到吧台收取营业款,次日上午足额存入开户银行,不得坐支现金。(2不得私自挪用公款,不得用白条抵库,做到日清月结,账实相符。若发现现金长余或短缺,应立即查找原因,及时告财务会计进行处理,不得擅自用盘点的长款抵补以前的短款。

(3负责督促本店人员的费用报销和借款归还,以完结财务还款手续。(4负责对吧台备用金进行盘点检查。

(5接受财务会计定期及不定期现金盘点检查,并填制现金盘点表。

(6编制现金及银行存款日报表,于次日上午12时前上报财务会计审核确认。

2、按规定准确、及时地办理银行结算业务。

3、登记现金日记账和银行存款日记账。

(1设置现金日记账和银行存款日记账,根据审核无误的收付款凭证,逐笔逐日及时进行登记;账目必须日清月结,账实相符。

(2月终与会计现金总账和银行存款总账核对,做到账账相符.(3每月及时与银行对账单相互核对,并必须经过财务会计审核,双方签字盖章后与当月凭证装订成册。若有差异应及时查明原因,属于记账差错的应及时更正;属于未达账项造成的,应编制银行存款余额调节表进行调节。

4、保管有关印章、空白支票;妥善保管现金及转账支票,并按银行规定正确填写支票,不得签发空白及远期支票;使用时应填制《支票领用存登记表》,接受财务会计月终对空白支票的盘点检查。

(1妥善保管发票,设置发票领用登记薄,登记吧台所领用发票数,由领用人(收银员签字。

(2月终对吧台剩余发票进行盘点,并接受财务会计对发票盘点检查。(3对于收银员计算错误、发票使用不规范和虚报发票使用数等违纪行为,应及时向财务会计报告。

(4必须妥善保管银行印鉴,严格按照规定用途使用。

5、接受财务会计及总经理的业务质询、检查、考评等。

6、按时完成财务会计交办的其它事宜。库管员岗位职责

1、在总经理、财务会计领导下负责酒楼物资的验收、入库、发放、保管、盘点,做到手续清楚、数字准确、保管得当,开单迅速、不出差错。

2、认真登记商品(材料数量金额明细表,每月结帐应与盘点数相核对,发现差异,应查找原因,及时处理。

3、严格按《库管制度》进行库房管理工作。

(1坚持“四个禁止”:禁止无关人员入库;禁止为个人存放物品;禁止在库房饮酒、吃零食;禁止危险物品与其他物品混贮。

(2做好防火、防盗、防腐、防潮、防毒、防虫等“六防”工作。

(3科学储存保管、控制库存业务;合理制定库存物资补充计划,并填制《物资申购单》,控制最高库存量和最低库存量;随时掌握库存状况,及时提供库房物资进、销、存的数据,充分发挥库房蓄水池作用。

(4按时向财务室上报《存货进销存明细表》。

4、不得以权谋私,不得向供货商索贿、索物或接受其宴请娱乐等

5、财务会计的业务指导、质询、调查、审计等。

6、做好出入库物资管理工作,开源节流,完善财务手续。

7、完成财务会计临时交办的其他事宜。收银员岗位职责

1、收银员业务上属于财务部指导,行政上属于前厅领导。

2、按照前厅人员填写的点菜单、加菜单、酒水单上记载的菜品、洒水、香烟等名称、数量、准确输入电脑,及时核对。

3、对结账单记载的金额准确、及时、快速收款,打印发票,并加盖印章。

4、每日根据汇总金额填写交款单,与点菜单、结账单一起于次日交财务室审核。

5、无权私自改单,交款单结帐必须连续编号,报废结算单经相关人员签字确认后也一并交财务室审核;无权单联让相关人员签字改单,只能双联签字改单。

6、对营业额的准确性、安全性负责。妥善保管营业尾款,拒收假币,否则发生短缺责任自负。

7、保守经营秘密,不得随意透露酒楼经营秘密,不得随意给顾客多开发票。

8、遵守前厅相关制度,及时发现收集、反馈客人意见。

9、保持吧台及工作区域卫生干净、整洁,与前厅要求一致。

10、及时完成领导安排的其它临时任务。记单员岗位职责

1、根据记单操作程序填制结算单,菜品、数量、金额应真实准确,金额大小写一致,若有差错责任自负。

2、结算单必须整联复写,不得单联填制。

3、每日将结算单、点菜单于次日上午汇总后一起上交财务室。

4、免单需由经办人签署原因,由总经理签字(免单不得打折;打折需由有关领导按权限范围签字,具体参照酒店有关管理制度执行;记单员应按规定见既定领导签字后再进行免单或打折处理。

5、妥善保管好结算单据,遗失按每张200—500元予以处罚。

6、不得以权谋私,伙同他人做出损害酒店利益的事情,一经发现,给予重罚,对情节严重、性质恶劣者给予除名处理。

7、必须亲自在点菜单配菜联上加盖“确认”章,不得由他人代盖,同时核对点菜单配菜联

与记账联各项目是否一致。

8、接受财务会计的业务指导、检查、考评。

应收款项管理制度

为了加强酒楼往来款项的管理,控制应收款项的占用,减少坏账损失特制定本制度。

一、应收账款

1、应收账款是顾客就餐时以记账签单形式或持记账式优惠券而形成的酒店应收而未收的就餐款项。

2、应收账款的发生应在信用良好的单位和个人。凡是要挂账的单位和个人,酒楼应对其信用状况进行认真的调查和正确的估计,因过失造成的应收账款呆账的,要追究当事人的经济责任,对于信誉差的单位和个人,应杜绝赊账行为。

3、应收账款发生后,财务部门应督促经办人与往来单位和个人对账,要进行应收账款的账龄分析,保证应收账款金额准确无误,并及时作好催收工作。酒楼的应收账款应自消费日起30日内收回。

4、在呆账发生后,财务会计应写出发生呆账的详细过程及催款情况。

5、酒楼一律不提坏账准备,发生的坏账损失经总经理审批,然后交董事长或其授权人审批,酒楼财务会计再进行相应的账务处理,计入管理费用。

二、其他应收款

1、其他应收款是酒楼除应收账款、预付账款以外的其他各种应收暂付款项,包括:各种赔款、罚款、存出保证金,应向职工收取的各种垫付款项等。

2、酒楼发生的其他应收款应及时、准确作账务处理,并注意催收,其他应收款占用时间应自发生之日起30日内收回。涉及应收职工个人的款项不能按时收回的,应从职工当月个人的工资中扣回。

三、内部挂账及免单的处理

1、系统内各单位消费(含挂账,按8.8折(仅指菜品计价;系统内个人消费(含挂账,按8.5折(仅指菜品计价。

2、总经理享有免单权,但需注明具体事由,每月由财务部将总经理免单明细交董事会审查。

报销制度

1、报销人员将有关发票粘贴附在“费用报销单”或“货款结算凭据”后,小张票据(如车票应按面值大小分类呈鱼鳞状附在粘贴联上,大张票据不能胶水粘贴,用大头针或回形针别好为宜。

2、根据原始单据分类按规定如实正确填写“费用报销单”或“货物结算凭据”,由部门负责人审查并签署意见后交财务会计审核其附件及内容的完整性、票据的合法性、填写的规范性等,再交总经理审核并签署报销意见:“同意报销(支付”、“同意报销(支付多少元”、“不同意报销(支付”字样。总经理签字时,不得只签姓名,不签意见。

3、财务会计有权对违规超支费用和不真实的票据不予报销。

4、出纳凭上述签字齐备的“费用报销单”或“货款结算凭据”支付货币资金。

5、总经理报销费用必须经董事长或董事长授权人签字认可,其所报销费用不得让他人代报,否则财务室有权不予报销;总经理助理报销费用,必须经总经理签字认可,否则不予报销。若有违反,对报销人、出纳各处以报销金额20%(但不低于50元/人的罚款,并退回违规所得。

6、报销程序。

经办人填写“费用报销单”或“货款结算凭据”——部门负责人签字——财务会计签字——总经理签字——出纳复核报销。

借款制度

为了加速酒楼流动资金周转,保证日常经营的正常开支,规范借款程序,特制定本制度。

1、采购员和吧台收银员实行定额备用金制度,采购员备用金定额为2000元,吧台收银员备用金定额为3000元。

2、借款实行定额控制,前账不清、后账不借的原则。

3、采购人员应根据批准后的申购单采购货物,当货物金额超出其定额备用金时,应正确填写借款单,经财务会计审定、总经理签字批准后在出纳处借支。

4、其他人员因公借款时,应填写借款单,经部门经理签字,财务会计审核,总经理签字批准。

5、因公办事或出差人员凡在财务室有借款的,不得逾期报账或公款私用,事完三天内应清算自已的账务,三天后财务室将催促报销,否则财务室有权在发工资时抵扣借款。

6、酒楼原则上不办理员工私人借款,特殊情况可在员工月工资标准内办理,但应控制人数、时间,且部门负责人负连带责任;员工私人借款应在30日内归还。

7、借款程序。

填写借款单——财务会计审核——总经理批准——出纳处领款 支票、发票、印鉴管理制度

一、支票管理

1、酒楼必须在当地信誉较好的银行开立账户,办理存款、取款、转账业务。

2、为保证资金的安全,不得在同一银行开立几个账户,同一酒楼的两个银行账户之间不得转账结算。

3、不得出租、出借或转让银行账户给其他单位和个人使用。

4、支票由出纳员保管(放入保险柜。支票使用时须填写“空白支票签发领用登记薄”,填写收款人、日期、用途、金额、支票号码,经批准后加盖印章,领用人签字备查。

5、对于填写错误的支票,必须加盖“作废”戳记,与存根一起装订在当月的凭证内,并在银行存款日记帐中作相应登记。

6、不得签发空白支票和远期支票。

二、发票管理.建立发票领用登记表,领用发票时须由领用人签字。

2.出纳员应随时掌握发票购、用、存情况,避免发票短缺影响正常营业。

三、印鉴管理

1、各种印章必须由各责任人妥善保管,严格按照规定用途使用。(1财务专用章由财务会计保管。(2留存银行私人印鉴章由出纳保管。

2、签发支票或其他业务需盖章时,必须由保管人亲自盖章。印章不得随意借给他人,否则由此引发的问题由保管人员负连带责任。

3、印章交接必须办理书面手续;印章移交给非规定人员,须经董事长审批。现金管理制度

1、使用现金结算范围。(1员工工资、津贴。

(2各种劳保、福利费以及国家规定的个人的其他支出。

(3向个人收购农副产品和其他物资的价款。(4出差人员必须随身携带的差旅费。(5结算起点(1000元以下的零星支出。

不属于上述现金结算范围的款项支付,应当以支票进行结算,特殊情况需经总经理、财务会计批准后另行处理。

2、库存现金限额规定。酒楼库存现金不得超过5000元,超过限额的现金应及时存入银行,低于限额时可视情况从银行提取补足,特殊情况上报总经理审批。

3、财务人员从银行提取现金,应当填写“空白支票签发领用登记薄”,并写明用途和金额。

4、符合现金结算范围的,凭发票、工资单、借款单等有效报销凭据或领款凭证,经手人签字,财务会计审核,总经理批准后由出纳支付现金。

5、广告费、货款等收款人为有银行帐户的单位,必须以转帐支票付款,不得以现金或现金支票形式支付。

库管制度

一、库管工作的基本要求

必须真实反映本店经营所需的各种物资的进、销、存情况,为财务提供原始、真实、准确的营业成本资料,必须对库存物资的安全、完整负责。

二、库房的工作环境要求

1、库房物品堆放必须按品种、规格分类存放,整齐有序,贴上标签。各类物品不得杂乱混放。

2、保持库房地面整洁、卫生、干燥,搞好“六防”工作。

3、闲杂人员不得随意进出库房。

三、库管计量、计算工作要求

1、库管员开单或记账时前后使用计量单位必须统一,若出现计量单位混用所造成财务混乱、成本反映不真实等损失,由库管员承担。

如:酒水入库不能按箱、件为单位,应以其完整的最小计量单位“瓶”为入出库计量单位。

2、对菜品计算重量时,必须以市斤或公斤或克为计量单位。如:菜、鱼、肉食、米面、菜籽油等。

3、对每种进出库物资的计算,采用先进先出法,金额要求保留小数点后两位。

四、库管员日常工作规范

1、库管员应与采购员、各挡口厨师长密切配合,保持合理的库存量,严禁缺货现象的出现。

2、库房验收货物时,应与质检员等一起对货物质量和数量进行检查;对于零星采购的物品,要检查是否执行申购手续,未执行申购手续的,库管员有权拒收入库;属特殊情况,口头申购的,应事先通知库管;库管员应严格按《采购验收标准》组织入库物资的验收。

3、库管员有权拒收变质、过期、假货等伪劣物资入库,对于水发货、菜类等可根据实际扣除一定比例的水份杂质。

4、根据验收合格的物品,据实填写“鲜活食品验收单”、“入库单”,经厨师长、库管员或供货商经办人签字生效,此单一式四联,第一联交供货商作为结账凭据,第二联

库管员自留登记库管账,第三联按存货类别送成本核算小组,第四联按供货类别汇总送交财务室..5、坚持原则,除小修理材料、零星办公用品外所有存货必须开具入库单或验收单,未经财务主管批准不得擅自寄存物品。

6、所有供货商提供的赠品必须验收入库并开具“入库单”,出库应填制“领料单”。

7、不得虚开、补开、漏开、单联填写入库单,必须整联复写,违者追究库管员经济责任乃至刑事责任。

8、货物入库后,库管应按类别、品质特征、进货批次分类存放,并填制标签。

9、领用物品应由领料经手人填制“领料单”,相关部门负责人、库管员及领料人签字后,库管员方可发货,并填制“出库单”,出库单一式四联,一联由领料部门存查,一联库管自留登记库房账,另两联按存货类别汇总于第二天送财务室。

10、库管员所管物资不准擅自借出,违者应承担经济责任,物资调拨须履行相关手续。

11、发出存货实行“推陈出新、先进先出、按规定供应、节约用料”的发料原则,随时对存货进行检查。对贪图方便违反发料原则造成的存货变质、失效、霉烂等损失,库管员应承担相应经济责任。

12、库管员根据正确无误的入、出库单,随时登记库房明细账,做到数字清晰、名称规格齐全、及时结出余额。

13、库房账要求日清月结、内容完整(摘要、品名、数量、单价、金额、规格、结存数、本月合计数、本年累计数、接前页、过次页等账实相符、账表相符。

14、对滞销或质量不佳、过期的干杂、低值易耗品、物料用品和燃料等,退货时应开具“红字入库单”。

15、每天按时向财务室上报前一日存货进销存情况,每月末应对存货进行现场盘点,并填制盘点表。若存货发生盈亏,应随即查明原因,经批准后作出相应调整。

16、所有发料、进料凭证、供货商所送物品定价通知书等按月进行装订,妥善保管。

17、每日检查存货,并使其符合最高储备量及最低储备量标准,低于最低储备量应及时打申购单,经财务会计,总经理签字后通知供货商送货。

仓库安全管理制度

1、酒楼仓库除仓管人员和因业务、工作需要的有关人员外,任何人未经批准,不得进入仓

库。

2、因工作需要进入仓库的人员,在进入仓库时,必须先办理人仓登记手续,并要有仓库人员陪同。严禁独自进仓。进仓人员工作完毕后,出仓时应主动请仓管人员检查。

3、仓库内不准会客,不准带人到仓库范围参观。

4、仓库不准代人保管物品,也不得擅自答应未经领导同意的其他单位或部门的物品存仓。

5、任何人员,除验收时所需外,不准试用试看仓库商品物资。

6、仓库范围内不准生火,也不准堆放易燃易爆物品,严禁在仓库内将电线私拉乱接。

7、仓库应定期检查防火设施的使用实效,并做好防火工作。

8、仓库内的物品要分类储放,仓库内保证货架与主通道有一定的距离,货物与墙、灯、房顶之间保持安全距离。

9、仓库内的照明限60瓦以下白炽灯,不准用可燃物做灯罩,不准用碘钨灯、电熨斗、电炉、交流电收音机、电视机等电器设备,化工仓库的照明灯具应设防爆装置,仓库内保持通风。各类物品要有标签并标明品名、规格、性能、进价。

10、仓库的电源开关要设在门口外面,要有防雨、防潮保护,每年对电线进行一次全面检查,发现可能引起打火、短路、发热、绝缘不良等情况,必须及时维修。

11、物品入库时要防止挟带火种,潮湿的物品不准入库。物品入库半小时后,值班人员要巡查一次安全情况。物品堆积时间较长时要翻堆清仓,防止物品炽热产生自燃。

仓库物资管理制度

1、酒楼仓库的仓管人员应严格检查进仓物料的规格、质量和数量,发现与发票数量不符,以及质量、规格不符合使用部门的要求,应拒绝进仓,并立即向采购人员递交物品验收质量报告。

2、经办理验收手续进仓的物料,必须填制“商品、物料进仓验收单”,仓库据以记账。物料经验收合格、办理进仓手续后,所发生的一切短缺、变质、霉烂、变形等问题,均由仓库负责处理。

3、各部门领用物料,必须填制“领料单”或“内部调拨凭单”,经使用部门经理签名,再交仓库签字方可领料。

4、仓管人员必须严格按先办出仓手续后发货的程序发货。严禁白条发货,严禁先出货后补手续。

5、仓库应对各项物料设立“物料购、领、存货卡”,凡购入、领用物料,应立即作相应的记载,以及时反映物资的增减变化情况,做到账、物、卡三相符。

6、仓库人员应定期盘点库存物资,发现升溢或损缺,应办理物资盘盈、盘亏报告手续,填制“商品物料盘盈盘亏报告表”,经财务部会计和总经理批准,据以列帐,并报财务部会计和总经理各一份。

7、为配合采购人员编好采购计划,及时反映库存物资数额,以节约使用资金,仓管人员应每月终编制“库存物资余额表”,于次月3日前送交总经理、财务部一份。

8、各项材料、物资均应制订最低储备量和最高储备量的定额,由仓管根据库存情况及时向采购人员提出请购计划,采购人员根据请购数量进行订货,以控制库存数量。

9、仓管因未能及时提出请购而造成供应短缺,责任由仓管部承担。如仓库按最低存量提出请购,而采购人员不能按时到货,责任则由采购人员承担。

盘点制度

为了加强酒楼的财物管理,确保财物盘点的正确性,准确核算营业成本,特制定本制度。

一、盘点范围及要求

1、盘点范围包括:现金、存货、固定资产。

2、各项财务账册应于盘点前登记完毕。对盘点期间已收到而尚未办妥入账手续的物资,应另行分别存放并予以标示。

二、存货盘点

1、存货盘点包括原材料、燃料、物料用品、低值易耗品、库存商品。

2、盘点方式:采用每月盘点和年终盘点。

3、盘点人员:(1盘点人:由库管或实物负责人担任,负责点计数量。

(2监点人:由各部负责人、财务会计担任,负责盘点监督。盘点人员盘点当日一律停止休假,并按时到达盘点地点。

4、所有盘点都以静态盘点为原则,因此盘点开始后应停止财物的进出及移动。

5、所有盘点数据必须以实际清点、称重或换算的确实资料为据,不得以估计定数据,不得伪造数据记录。

6、盘点完毕,盘点人员应填制“盘点表”,各责任人签字,一式两联,第一联由财务部门留存,供核算盘点盈亏金额;第二联留存各部门备查。

7、鲜货及蔬菜采用“实地盘存制”确定成本,其他存货采用“永续盘存制”确定成本。

三、现金盘点

1、现金盘点:包括现金、银行存款、支票等。

2、盘点方式:采用定期(每月25日和年终盘点和不定期抽查。

3、盘点人员:出纳(盘点人、会计(会点人。

4、现金盘点的时间,应于盘点当日上午发生收支前,或当日下午结账后进行。

5、盘点前应将现金柜封锁,并于核对账册后开启,由会点人和盘点人共同盘点。

6、会点人依实际盘点数详实填写“现金盘点表”一式三联,经双方签字认可后,第一联出纳留存,第二联会计留存,第三联交办公室留存。

四、账实不符的处理

1、账载数额如有漏账、记错、算错、未结账或账面记载不清者,记帐人员应进行更正,情况严重者,报总经理、董事长处理。

2、账载数字如有涂改未盖章又无凭证可查、难以查核或有虚构数字者一律报总经理、董事长处理。

3、财物管理人员有下列情况,应报总经理处理。

(1对所保管的财物有盗卖,掉换或化公为私等营私舞弊行为;(2对所管的财物未经批准而擅自转移、私借或损坏不报告行为;(3未尽保管责任或由于过失致使财物被盗,损失或盘亏。附件——采购及供货管理制度

一、采购程序

1、各部门需要零星物品购置时,应由该部门组长填写申购单 →库管签字→部门负责人签字→总经理签字→采购实施购买。

2、采购人员购货时,须对多家(三家以上进行价格、质量比较;供货商定向送货的不得高于既定价格标准。

二、采购方式的确定

1、对于用量大、消耗快、周转频繁的原材料,应该选择供货商送货的方式。

2、对于使用频率低,不容易集中采购的零星物品及餐中断档急需物品可由采购人员采购。

3、采购方式上采用“定点、定价、定时”采购原则。

4、对于一些特殊的原材料可由外地发货,按计划定期申购。

三、供货商进场程序

1、供货商的寻找原则上由采购主管负责,总经办主任、财务会计协助;

2、供货商进场首先与总经办主任接洽,总经办主任在财务会计的协助下(财务会计全程参与,谈妥相关合同细节(以酒楼合同范本为标准合同格式,经总经理审查批准后,由总经理出面代表酒楼与供货商签定合作协议。

3、总经办以书面形式通知财务会计、库管及相关使用部门负责人,并将已签定的合同(协议送交财务部一份备档,另一份留存备查。

四、供货商处罚程序

1、凡供货商违反相关合作条款(送货不及时、原材料质量问题、拒绝送货、配合工作不到,到由总助、行政总厨、财务会计、库管告知办公室;

2、办公室了解事情原委后,由办公室主任作出处罚决定,开出罚单;

3、办公室所开罚单交总经理审批;

4、办公室将对供货商的罚单交财务部执行,财务部在结算供货商款项时按罚单标准予以扣除。

五、供货定价制度(一原材料市场价格调查

1、酒楼每月组织供货市场调查不得少于两次,且应填写市场价格调查表,写明市调时间及地点,各参加人员在市调表上签字。财务会负责调价表格打印、价格记录工作并负责调价表保管。

2、市场调查由总助、行政总厨、总经办主任、财务会计组成,具体由财务会计召集。

3、市场调查时间定于每月日、日,如恰逢周末,应作适当顺延。(二定价程序

1、每次市场价格调查后,应及时制定当期的供货商品执行价格,先由总助、行政总厨、总经办主任、财务会计、采购主管初定,再交总经理审定后,最后交董事会审批。董事会审批后将执行价格以书面形式交财务部执行。

2、原材料采购定价标准

处在批发价和零售价之间(即高于批发价低于零售价。

3、价格调整: 因市场变化情况特殊,供货商提出价格调整要求,首先由供货商报总经办主任,总经办主任了解相关市场情况后与总助,财务会计碰头商量定出调价草案,再报总经理审批。

(三供货商的更换与续用

在合作过程中如发现供货商有不履行合同的行为,且经沟通后无效,由总助、总经办主任、财务会组成审查小组,集体讨论决定是否更换、续用,然后报总经理最后裁夺。

六、货款的支付

1、货款的支付应尽量不通过采购,若因特殊情况必须经过采购时,须由采购填写借款单,并由总经理批准后方可借款,借款后应在3(次日内报销冲帐;

2、供货商的货款支付，由财务会计向总经理报付款计划，并在付款前填写《请款单》经总 理签字批准，方可付款；

6.连锁餐饮全套管理资料 篇六

天津山西商会副会长、天津晋乡居餐饮公司总经理齐侠,从事餐饮行业多年,为人仗义,业内口碑极佳,特别是对于餐饮行业的发展有着独到的见解……

齐侠在业内一直很低调,在天津市,只要提起山西菜馆,很多人第一印象就会想到晋乡居这家连锁餐厅。作为晋乡居的创始人,他是地道的山西定襄人,于1987年来到天津。因为他特别爱吃家乡的面食,并且希望能有一个老乡聚会的地方,便于2002年开了一家晋乡居面馆。今天,我们走近晋乡居这位掌门人,并一探这家餐饮连锁有限公司背后现代化管理的奥秘。

“三晋历史,渊源流长,远古尧舜,大禹治水,文公称霸……”每个来餐厅用餐的顾客都会被这篇写在晋乡居菜谱前的序言《晋乡居记》而吸引。而它的作者正是天津晋乡居连锁餐饮有限公司总经理齐侠。以撰文的方式来解读山西地方历史,回顾山西发展轨迹,让新老顾客在品尝山西美食的同时,还能增加对山西文化的了解。

谈到创业经历,齐侠回忆道,餐厅一开张生意就非常好,菜品味道很纯正,餐厅氛围很适合家庭、老乡聚会。不仅在津山西人喜欢,天津顾客也逐渐青睐有加。从那我便开始大力发展连锁餐饮。在短短六年内,晋乡居便发展到了8家店。在天津山西商会转型升级的推动下,晋乡居餐饮连锁有限公司又与上海年代合股经营,成立了上海年代水上东路店、医大怡景酒店,与政府合作成立了迎宾馆6号楼店,这使晋乡居在天津的餐饮及酒店业获得一席之地。

形成连锁店后,消费者对我们提出了更高的要求,希望口味更正宗更统一。中餐做工复杂,程序繁多,要将这么多家店的口味完全统一,是件很困难的事情,我们一直在努力朝这个方面靠近,齐侠表示。

配送对于连锁餐饮尤其重要,对此,齐侠说,晋乡居有两个配送中心,依靠两辆金杯车运输。每天一早,一辆车从南开区奔和平、河东、河北,另一辆车从河北区奔河东、和平、河西、南开。公司配送中心配有冷库,所有蔬菜、肉类、海鲜、调料等原材物料都当天配送,所有配送工作在上午十一点前结束。统一配送保障了食材的质量,也满足了店面当天加工当天售卖的需求。当然配送成本也很高,所以公司也在考虑如何节省成本,比如与互联网货车平台合作。

随着人们生活水平的提高,消费意识也在改变,现在年轻人的消费理念也开始讲究餐厅的环境和品味。为此,齐侠也将自己的餐饮店做了相应的调整,走近上海年代的食客们,都能够深深感受到时尚与历史沉淀的融合,墙上的一张张老照片都带着浓浓的老上海的记忆,而餐厅的现代感又深受年轻人的欢迎。

对于现在餐饮业的转型,齐侠也曾做了中央厨房的尝试,但是他觉得连锁中餐的中央厨房,一方面要有很大的规模才能体现经济效益;另一方面会损失产品的口感;同时,由于中央厨房的局限,很多产品仍需现场制作,才能使消费者更加满意。所以他们仍在探索这一模式,扬长避短,以求工作效率最大化,产品质量标准化。

目前,晋乡居餐饮有限公司与上海年代餐饮有限公司共有八家店面。齐侠表示,现在的餐饮环境要时尚,有情调,要逐渐符合年轻人饮食习惯。所以现在我们与美团相结合,提供外卖。“我也曾经考虑过将外卖单独分出来,用单独的场地,生产车间模式来生产,这样不但租金廉价,而且加热配送也很方便。但目前仅仅还是开设店面外卖,以后会有规划。”齐侠凭借多年的餐饮经验介绍着。