it行业绩效考核指标

it行业绩效考核指标（11篇）

1.it行业绩效考核指标 篇一

IT服务管理绩效究竟应该如何考核

故事是这样描述的：话说销售业务员夹着包，背上插满旗子，没事就在中国的大好河山中转悠，到一个地方就在地上插上一面旗子（每面旗子就是一个客户），然后大声地对身边虎视眈眈的其他业务员说：“这是我的地盘，我发现的，谁也不准来。”

业务员感觉自己插的旗子下面应当有金子，就赶紧去找售前，对售前讲什么地方有金子，你帮我去挖，挖到你也有份。坐在家里的售前一听有金子可挖，非常高兴。

于是，售前上去就挖了一个大坑（售前跟客户说了一大堆理论以及期望，让客户明白眼前脚底下的大坑，未来是一个聚宝盆）。客户很满意，给他们一半的金子。

收了一半金子，还有另一半也不能丢啊，要为客户服务满意了才行。销售和售前就找来实施，一脚把实施踢到坑里面。看着实施在里面爬啊爬啊，爬不上来，俩人接着去挖另外一个坑了。

实施的好不容易爬上来，衣衫褴褛，一脸黄土。当他看到做运维的在坑边等着时，一脚将运维踢下坑里：“兄弟，该你去了。”运维从坑边下落Ｎ×１０分钟，经过１８层地质结构才到达坑底。他不知道还能不能爬上来。上面的故事虽尖刻而幽默，但其中至少透露出两个重要的信息。第一，ITSM（IT服务管理），尤其是IT运维，活儿不好干。无论是对企业内部的IT部门，还是对外包IT服务提供商来说，一个系统，无论是硬件还是软件，并不是开发完成上线就万事大吉了。就如故事中所说，在某种程度上这恰恰

是刚刚挖好的一个坑。接下来的应用和运维才是客户更为关注的，也是IT服务提供者更庞杂、繁重的工作量之所在。

IT服务管理的工作如何更规范高效？无论是企业自己摸着石头过河，总结药方的方式，还是借鉴国际先进实践经验的方式，这部分工作的黑匣子在逐渐被打开，其中工作的条理性、规范性在逐渐增强。

故事给我们的第二点启示就是，对从事这部分如此费力而不讨好的工作的人员，无论他们是企业内的IT部门，还是外包IT服务提供商，企业该如何设计考核激励机制，才能让他们更好地提供服务，才能让这种角色不至于万劫不复，同时也保障企业的系统、业务不会出现严重问题呢？

这是目前在业界比较聚焦也是让大家比较困惑的一个话题。

做好ITSM的绩效考核，才能完整清楚地反映IT运维的主要活动，明确部门和职责、部门与绩效的关系；才能将业务目标、外部竞争环境和处于后台支持的IT运维员工个人工作表现连接起来，提供激励的依据和评判标准，从而提升员工工作成就感，开发员工潜能；才可以发现IT运营管理潜在问题，提出预警，并通过及时的纠正改进，避免故障的发生以及可能带来的负面影响。但是ITSM的绩效考核为何难做，该考核谁、如何考核呢？

一问：为何成管理死角

绩效考核的指标难以量化，导致考核的结果缺乏准确性和科学性；流于形式的考核，让企业从管理层到具体的员工并未将绩效考核作为真正提高管理水平和工作能力的基础，而只停留在应付层面；人力资源数量和效率的使用估计不足，工作量不平衡，也导致绩效考核标准不统一，绩效考核指标难以下达和执行；另外，绩效考核结果应用不佳，也使得激励和约束员工的目的并不能有效达到……

这些似乎让正确有效地行使绩效管理的道路越走越窄。

IT运维的考核更是难上加难。

政府组织和企业的应用系统日益复杂，特别是数据集中之后，业务对IT持续运行的需求日益强烈，与此同时，高效地运行维护系统7×24正常运行也就变得更为重要。计算机硬软件系统的运行维护成为企业备加关注和不堪重负的问题。基于ITIL的IT服务管理理念引进中国后，各大企业（金融、能源、电信）在应用IT服务管理指导运行维护工作上进行了有效尝试，也积累了一定的运行维护经验，但也还只是刚刚起步。

绩效考核本身的固疾再加上IT运维工作本身的复杂性，让ITSM的绩效考核成为管理的死角。

二问：ＩＴＳＭ考核谁

传统的绩效考核通过把员工的个人目标与企业战略结合在一起，开发员工的潜力，提高他们的绩效水平，使公司的绩效得以改善。

但是ITSM的绩效考核不一样。IT运维工作庞大而复杂，IT系统正常运行的价值巨大。那么对于保障这部分工作的IT部门或是外包IT服务提供商，是应该考核每位负责系统运维的具体工作人员，还是该考核这些工作本身的流程？是该考核整个IT部门或是外包IT服务提供商，还是该考核其管理人员？

绩效考核并不是一个新的概念，人们很早就认识到绩效考核是将对组织的管理和对员工的管理结合在一起的一种体系，包括企业、部门和员工三个层次。绩效包含了业绩和效率两个重要的方面。对于一个进行IT运维的组织来说，其不同职位的员工、不同部门和团队，甚至IT运维组织与整个企业对于绩效的衡量一定有不同的侧重及含义。但作为为企业提供IT服务以支持企业业务运营的IT

运维组织或部门，必须在绩效上保持与企业或组织的一致性。随着IT系统和应用在企业或组织中扮演着越发重要的角色，IT管理所受的关注度也不断提升，越来越多的IT管理所面对的挑战和问题被推到企业管理的前台。一个最直接也是最基本的挑战就是，究竟企业或组织的IT管理是否真正具有效果，从而为组织的业务运营和发展带来真正有效的价值。换句话说，IT的真正价值体现在与业务运营的一致程度，通过对业务的支持来体现IT的投资。从这个角度来说，IT的考核体系必须与对业务甚至整个企业的管理考核体系相一致。三问：ＩＴＳＭ 如何考核

据说，某银行运维过程中的一项变更，由于其机构的庞大和系统的复杂，两位技术人员花了两个月时间才完成。

如此庞杂的ITSM该如何考核？

任何绩效管理体系的运用和改进都必须基于详细的基于实际工作的记录。对于IT运维组织或部门来说，这就是IT运维的相关记录、计划和报告，它们包括我们在IT服务管理中常提到的事件记录、问题记录、变更记录、发布记录、配置记录和各项计划及报告，具体的方式在ITIL中有详细的介绍。作为IT运营管理的国际最佳实践，ITIL为IT运维绩效管理体系提供了一致的系统化的管理流程，而业界支持ITIL的IT管理工具平台则为其实现提供了有效的工具支持。有效的绩效考核，在很大程度上取决于管理者在其中扮演的角色。IT运维管理者对上要对企业层面的绩效考核体系有充分的理解并对此负责，对下要帮助其所管理的员工分解形成自身的考核指标并负责监督其实现。因此，IT运维管理者在整个绩效管理体系中担任了多项重要角色，他不仅仅是帮助员工分析和形成绩效指标的合作人员及辅导员，也是员工是否能完成绩效的评估员，更重要的是，IT运维管理者要有适当的手段和模式来记录员工的工作，形成有效的、符合实际的绩效管理信息和数据。

ITSM的绩效考核的主流方法目前有两种，一是应用比较多的基于IT平衡记分卡来构建IT服务绩效考核；一种是结合6西格玛理论，从质量控制的角度出发，探讨如何消除衡量指标的缺陷。我们将在专题后面篇幅中对这两种方法做具体介绍。

另外还有一种相对比较少见的管理方法——OGISM，分层次、分步骤实现规范管理，可以用来借鉴进行ITSM的绩效考核。据了解，目前国内已有企业在实施OGISM管理的基础上，推行量化、透明的绩效考核，根据公司业绩和员工的工作绩效考核，制定合理的薪酬分配方案，有效激励业绩优良的员工形成以业绩为导向的企业文化。这也许是ITSM绩效考核的另一途径，但鉴于应用的成熟程度，我们在本次专题中不做重点介绍。

2.it行业绩效考核指标 篇二

软件研发工作是一种以智力活动为主的劳动, 与传统的以体力劳动为主的工作类型有很大的区别。要想做好对软件研发人员的绩效管理工作, 就必须充分了解软件研发工作的特性, 然后根据这种特性选择最适合软件研发人员的绩效管理方式。

第一, 软件研发工作具有很强的团队性。软件研发工作是一个团队性极强的工作, 每一个个体的研发人员在整个团队中担负的职责各不相同。软件开发工作本身也是以团队的形式进行, 整个项目的进程和最终完成的结果是整个团队劳动智慧的结晶。并且这种成果无法用量的形式细分到每一个个体身上, 每一个研发人员在这个过程中所发挥的效果、所做出的努力, 难以用一种科学的方式进行衡量。因此, 对软件研发工作人员进行绩效管理, 必须注意到这一问题。

第二, 软件开发工作的不可视性。软件开发的不可视性, 是指在整个软件研发的过程中, 所有的工作都是研发人员通过各自的大脑思维来完成。无法用外在的形式来衡量每一个员工何时何地在怎样工作。这种智力劳动的隐藏性就决定了无法用传统的方式来衡量一个软件研发工作人的工作效率、工作效果和工作强度等一系列绩效管理可能会涉及到的重要问题。

第三, 软件开发工作具有结果不确定性。与传统非智力劳动的工作相比, 软件开发工作在结果上承担着更多的风险。因为在软件开发的过程中, 可能由于外部条件的干涉, 包括资金因素、技术因素等多种原因导致项目开发的搁浅, 或者说即使在项目开发完成以后, 也会出现市场定位的问题而导致整个项目并不能盈利, 这种结果对于任何一个项目团队来说都不能算一个成功的结局。但是这种结果的不利并不能说明软件研发工作人员的工作是没有价值的, 如何对这种情况下工作人员的绩效进行管理也是一个值得商榷的问题。

第四, 软件开发管理的特殊性。对软件开发工作进行管理, 是一个持续而封闭的过程。与其他的流水线作业相比, 软件研发工作就是具有明显的封闭性和延续性。对整个软件研发工作的质量控制, 只能通过对软件开发的过程进行管理来予以实现。软件开发过程管理, 是软件研发工作领域一项特有的管理方式和管理流程。

二、软件研发人员绩效管理中的问题分析

绩效管理是新时期各个企业在对自己的员工进行管理时提出的一项新的管理制度, 这项制度本身的科学性和它所追求的科学目的是无需置疑的, 但是具体将其引入到软件研发工作中, 对软件研发工作人员进行管理便出现了一系列的问题, 出现这些问题的根本原因应该还是在于软件研发工作本身所具有的特性所导致的, 具体分析这些问题的存在, 才能为我们更好的解决这些问题提供有力的参考依据。

第一, 将绩效管理简单的等同于绩效考核。绩效考核是绩效管理的重要组成部分, 但是这并不意味着绩效考核就是绩效管理的全部内容。绩效考核的目的在于考核员工的工作行为、工作效率以及员工与企业之间的匹配度等问题, 进行绩效考核的一个重要目的就是发现员工在工作中所遇见的各项问题、以及员工本身在工作中出现的不良习惯等, 这些问题的出现有助于帮助员工及时的纠正自己的错误行为, 提高员工的工作效率。但是这些工作并不是在绩效考核这一环节所能全部完成的, 在绩效考核以后, 绩效管理的其他环节以绩效考核的结论为依据, 充分发挥其管理作用, 这才是绩效管理的目的和意义之所在, 这与单纯的绩效考核是有着很大的区别的。因此, 将绩效考核与绩效管理等同起来是一种完全错误的方式。

第二, 没有客观科学的绩效考核指标体系。绩效考核指标是绩效考核的依据, 如果没有一个科学客观的考核标准, 那么整个绩效考核的结果和整个绩效管理的最终效果都是要令人质疑的。对于软件研发人员的绩效考核没有建立起客观科学的考核指标体系, 这与软件研发工作本身的复杂性是分不开的。由于软件开发工作的特点, 考核指标难于量化, 工作绩效要素也难于明确界定, 而且软件开发任务都是以团队工作的形式完成, 准确评价开发人员个人工作价值较为困难。如何公正的评价每一个工作人员在整个团队中所创造的价值, 这对于企业来说是一件困难的事情, 这种困难也就导致了难以对软件开发工作人员的工作确立明确的考核指标。

第三, 绩效管理工作缺乏透明性和公开性。绩效管理作为一种管理制度和管理方式, 它的存在应该以一种透明公开的方式在所有的员工与管理者之间进行交流与沟通。对于当今的企业, 特别是这种软件开发工作的IT行业, 他们的工作员工所受的教育已经不再是传统的愚昧的教育, 他们拥有丰富的专业知识和社会知识, 他们有着自己独特的社会价值观。企业对他们来说是一个相互学习相互进步的组织对象, 而不是盲目的依赖与崇拜。对于这种类型的员工, 独裁式的管理方式很容易招致员工的厌恶和方案, 特别是涉及到对员工行为进行评价的绩效管理工作, 如果只是企业单方面的参与, 那么这整个绩效管理的权威性和合理性是受到员工的质疑的。所以必须建立一种公开透明的绩效管理方式, 程序公开透明、评判公开透明、员工对于不满或者疑惑可以直接与管理阶层沟通, 沟通对于任何管理方式来说, 都是必要的。

第四, 对软件研发人员的绩效管理缺乏科学的过程性。过程管理是软件研发工作中不得不提到的管理理念, 这是由于软件开发工作本身的特征所决定。与其他结果性很强的工作相比, 软件开发工作的绩效管理无法通过最后的结果来对其中所参与的各个工作人员的工作成果进行考核, 这是由软件开发工作的过程性和它的结果不确定性所导致的。要做好对软件研发工作人员的绩效考核, 绩效管理人员就必须有一种未雨绸缪的精神, 在整个项目的开展之初, 就应该将对员工的绩效管理工作提上日程, 而不能等到整个软件项目开发工作已经完成以后才匆忙想起要对软件研发人员进行绩效考核和绩效管理。这种突发性、临时性的绩效考核工作它的工作结果是受到质疑的, 它也从根本上违背了绩效管理工作的初衷和意义之所在。

三、对软件研发人员进行绩效管理的有效措施研究

第一, 确立绩效管理的指标考核体系。绩效考核是绩效管理工作的一个重要组成部分, 绩效考核工作的成败决定着整个绩效管理工作的实际效果。而考核指标则是绩效考核中的一项基础评判标准, 所有的绩效考核都应当以一个客观的考核指标来确定工作的优良中差等问题。对于软件研发工作而言, 一个或某几个单一的评价指标是难以对其进行客观科学的评价的, 因为软件开发工作的复杂性和多面性决定了单一的考核指标是无法胜任对软件开发工作的绩效管理。所以, 在对软件开发人员的绩效考核中, 必须建立一个系统的指标体系, 通过一整个体系全面的考核, 以此来评价软件开发工作的各项工作是否符合要求。

首先, 建立不同类别的考核指标。考核指标的不同类别是因为在软件研发工作中哦, 每一个个体虽然从属于一个团队, 但是他们在这个团队中的工作职能和分工是不同的。这就要求对不同的工作人员应该按照不同类别的考核指标来进行考核。按照不同岗位的不同特征, 我们认为对软件研发工作人员的考核标准应该分为以下几类: (1) 业绩指标:。在以市场为导向的企业中, 业绩始终是一个企业判断其员工工作成果的一个重要指标。对于软件研发行业来说, 这种市场的导向性也是存在的, 软件研发工作人员的研发质量和研发效果是否满足客户的合理性要求, 是评价一个软件研发工作人员业绩指标的一项重要内容。 (2) 能力指标:能力指标是一个相对比较抽象的指标, 但是在软件研发领域, 对员工能力的考核也是十分必要的。每一个软件开发工作人员的知识、技能都各不相同, 都是通过自己的思维来创造一个尚不存在的软件。这种能力指标主要是从研发人员的工作成果和工作效率等多方面来考核, 他们的知识积累、开发经验以及爆发性的潜在才能是对他们能力考核中重点关注的问题。 (3) 行为指标:行为指标具体到软件研发工作中, 是指软件研发人员是否在团队工作中具有协同作战的能力, 团队之间的合作对一个软件开发工作来说具有着重要的意义, 对个体在团队中的行为进行评价, 就是行为指标关注的重要内容。

其次, 根据不同的考核目的来对考核指标进行灵活的运用。绩效管理作为企业管理的一种方式, 它除了对员工的工作进行考核监督以外, 另外一个重要的作用就是以已经得出的绩效考核的结果为依据来用于对员工日后的晋升、奖励等多方面的工作中。甚至是对于还处在试用期的员工而言, 绩效考核的结果决定着他们是否能顺利留用以及发展方向等关键性的问题。因此, 企业在对员工进行绩效考核时, 应该针对员工的不同阶段和企业希望考察员工的具体特质来对考核体系做出机动灵活的调整。即将能力指标、行为指标、业绩指标的所占比重或者关注顺序针对每一个个体的特质进行调整, 考核的目的不同, 考核所采用的评价指标侧重也要有所区别。这种灵活科学的考核方式才能为企业的整体发展带来长远的积极影响。

第二, 建立于考核指标相对应的考核方法。考核指标的不同, 决定了在绩效管理中所采用的考核方法也应当是不同的。只有实现考核指标与考核方法的科学结合, 才能使绩效考核的结果公正、有意义, 也才能将其运用到整个绩效管理的过程中去。

首先, 对业绩指标的考核。对业绩指标的考核, 一般采用的是结果法对其进行考核。所谓结果法是指在每一个软件研发项目中, 为研发人员预设一个具有可行性的工作目标。然后在工作完成以后, 对工作结果与先前预设的工作目标相对比, 以结果的完成率来评价个体工作的工作效果。这种以结果为标准的考核方法, 忽视个体在整个研发过程中的工作方法和工作手段, 仅仅以结果的完成作为评价员工工作效率和工作质量的唯一标准。

其次, 对能力指标进行考核。对能力指标进行考核的一个重要方法就是特征法。特征法顾名思义就是注重对员工个体特征的考核, 这种考核包括对员工各个方面的特征进行评价, 例如不同的个体之间, 创造力、判断能力、决策能力都是各不相同的。不同的能力对于不同的岗位来说也有着不同的功用和意义。因此, 用特征法对软件研发人员的不同潜在能力进行开发, 对与整个绩效管理工作来说, 有着重要的意义。

再次, 对行为指标进行考核。对行为指标进行考核的方法就是行为法, 行为法的一个重要目的就是评价在整个软件研发工作中, 每一个个体的哪些行为时恰当的, 哪些行为是不恰当应该进行改进的。恰当的行为考核方法, 能够帮助员工及时的认识到自己在工作中的不足, 促使他们对自己的行为进行改进。这是企业对员工进行绩效管理的一个重要目的。

科学的考核方法, 是这个绩效考核体系能否发挥功用的一个关键因素, 绩效考核的准确性又会直接影响到绩效管理的效果。根据不同的考核指标选择不同的考核方法, 是每一个考核指标都尽量客观公正的作用于整个绩效考核、绩效管理体系中, 这是绩效考核工作的要求, 也是绩效管理工作真正发挥起作用的必然选择。

结语:绩效管理作为新时期企业管理中一项重要内容, 与其他方面的管理工作也有着密不可分的联系。要想做好对员工的绩效管理工作, 特别是IT行业中软件研发人员的绩效管理工作, 必须从全局出发, 从宏观上了解整个IT行业的工作特征, 从微观上把握软件研发工作人员与其他员工的个体差异。这种双层次的把握, 才能帮助企业能够制定有效的管理措施将软件开发工作人员的绩效管理落到实处, 使绩效管理工作真正的为企业的长远发展而服务。

参考文献

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3.火电厂绩效考核指标体系 篇三

1、火电厂的绩效考核体系现状

火电厂的管理有三个层次，上层是经营管理人员，管理经营与行政；中层是生产管理人员，管理技术与生产；下层是控制操作人员，管理运行操作。目前，我国的很多火电厂都较为重视其单位的绩效考核，但他们的考核重点对象都放在了对上层及中层的管理人员身上，而忽视了对下层控制人员的考核。最终导致考核机制流于表面，不能将其落到实处。此外，在确定考核的具体指标时，采用的是人工记录的方式，对火电厂员工约束力较差，容易弄虚作假。总体来看，我国火电厂的绩效考核还刚刚起步，管理人员还未意识到此项工作的深刻内涵。

2、火电厂进行绩效考核的根本目的

从其应用背景来讲，火电厂进行绩效考核最主要有两个目的：（1）提高发电机轮在运行过程中的经济性与安全性；（2）充分调动工作人员的积极性。目前，火电厂的管理开始从传统的计划生产模式向优化生产、科学管理过渡，争取实现单位效益的最大化。但与此同时，我国的火电厂效益与世界先进的国家比较而言，还是有较大的差距。有关数据表面，目前我国的大容量火电厂煤耗率远远大于国外的相似机组。所以，充分的挖掘火电厂内部员工潜力，并尽量降低其生产成本，提高火电厂的投入及产出，以此提高火电厂在市场中的竞争力，是绩效考核的根本目的。通过考核机组指标的运行数据，可以了解机组的运行值与理想值的偏离情况及偏离大小，以此指导工作人员实时的调整运行数据，从而实现降低成本、节能降耗目标。

3、火电厂进行绩效考核的原则

对火电厂工作人员进行绩效考核是主要是针对其当值期间的工作情况而开展的。为充分发挥绩效考核的作用，并满足员工的内在需求，在进行绩效考核时需遵守四个原则：（1）全员参与的原则。将绩效考核的程序、内容及方法等对于整个火电厂所有员工有效，并在整体范围内进行面谈及问卷调查，特别是要应该征求被考核员工的建议和意见，提高员工们的参与积极性，最大限度地让考核变得透明，提高工作人员对火电厂绩效考核的信任，以防在考核中出现错误。（2）激励为主的原则。若以鞭策与警示为主的方式来进行绩效考核，其能发挥的作用不会很大，甚至还会带来副作用。由于进行绩效考核不是为了考核工作人员是否按时完成工作任务，而是考核工作人员是否可以高效的完成工作。所以对火电厂进行考核，应通过发放奖金的方式对考核优秀的工作人员发放奖励。并针对员工们不同的考核成绩，区分其在培训及晋升等方面的发展，真正实现进行火电厂考核的引导和激励作用。（3）实时反馈的原则。对火电厂进行绩效考核，其实质是对火电厂的实时工作情况进行考核，所以工作人员需要在进行考核的过程中看到考核的结果，包括所辖设备的各项指标完成的情况，以及其在这些指标中的个人绩效得分。同时，被考核的工作人员还可以随时查看自己今天及之前某天的绩效得分，也可查看别的工作人员的绩效得分以进行横向比较。（4）可操作性的原则。火电厂进行绩效考核需要可行性、实用性，也就是说其考核方法要简便、考核所需的信息与数据方便采集并准确可靠、考核内容客观明确、考核尺度应尽可能细化、考核的指标要简化、整体的考核操作要规范、整个的考核过程与考核结果要得到考核工作人员的支持与认可。

4、火电厂进行绩效考核指标的选取

随着大容量、超高参数、高效率发电轮机的应用，火电厂的热力系统与其主、辅设备越来越复杂。为了保证火电厂设备经济安全的运行，需要操作项目需要在规定时间内完成的数目以及需要控制和监视的参数越来越多。目前，大型的火电厂设备的最主要的特点就是监视点多，比如500MW机组I/0点有两千到四千个，随着发电组与厂用的电源等设备归入自动控制以后，其I/O已多于七千处。所以，工作人员所需要的控制对象数量极为庞大，对其进行绩效考核的指标也较多。根据火电厂不同的工作系统，可将考核指标分为以下几类：对锅炉的考核指标主要有：一、二次风温，一、二次风压，烟气含氧量，汽包水位，反映锅炉系统各个受热段的工质状况处的压力和温度，给水温度、压力、流量，炉膛压力，燃料量，排烟温度以及过热蒸汽压力和温度，再热蒸汽的压力和温度等参数。对汽机的考核指标主要有： 润滑、真空度与调速油压，主蒸汽温度、压力，凝汽器端差，给水温度，凝结水过冷却度，给水耗电率，高压加热器的投入率，循环水耗电率，除氧合格率等参数。对发电机及全厂的考核指标主要有：厂用电量，发电量，供电量，厂用电率，供电煤耗，厂热效率等参数。

5、火电厂进行绩效考核的指标体系

5.1目标管理法构建火电厂的纵向指标链

目标管理法指的是管理火电厂的所有员工一起制定共同的目标，纵向指标链指的是建立一个包括员工指标、部门指标、企业指标三个层次相互联系的指标体系。首先，将火电厂的目标逐层进行分解，建立“员工-部门-企业”的目标链。可以使发电厂的所有工作人员都深刻了解火电厂战略发展的目标，清楚火电厂的战略目标和员工自己目标之间的关系。其次，要建立“员工-部门-企业”的考核绩效指标链。通过目标与考核绩效指标之间的对比，可以有助于提高员工、企业和部门之间的凝聚力，以此为构建绩效考核的指标体系提供良好的氛围。

5.2改进的平衡计分卡法构建横向的绩效考核指标体系

首先，低碳经济的策略左右了火电厂的经营方向及战略决策。以往的平衡计分卡法已经不再适合这种情景下的火电厂绩效考核。在考核过程中需要注意对环境的保护，实现内部生产管理，财务，顾客，员工的学习和成长与环境保护之间的平衡。本文在进行绩效考核时将环境维度纳入改进的平衡计分卡方法中，以适应低碳经济的目标。在改进的平衡计分卡的指导下，可从财务、顾客、内部生产管理、学习与创新和环境保护五个方面构建企业、部门、员工三个不同层面的横向绩效指标链。

5.3关键绩效指标法确定具体的考核指标体系

KPI法是目前比较受重视的考核方法，是反映个人及单位对单位整体的业绩贡献程度的评价依据及量化指标。因此，首先KPI法中的指标应该可以被量化，若是需要对指标进行定性分析，对这些指标的描述也需要是规范化的，以便使火电厂的绩效考核切实可操作。其次，需要根据火电厂的不同部门，不同层次的工作人员之间的特点对绩效考核的指标进行筛选。

结束语

火电厂绩效考核指标体系的建立，首先要明确绩效考核的目的、绩效考核的原则及指标的选取，最后依据绩效考核方法构建出合理有效的考核指标体系。

4.绩效考核指标编辑 篇四

绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。如对企业员工是指对企业员工考核指标执行，就包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。中文名

绩效考核指标 外文名

Performance Indicator 类 别

绩效管理设计 考核方法

BSC、KPI、MBO 目录

1指标定义 2指标条件 3指标目标 4制定方法 5考核方法 6制定原则 7指标特征 8作用 9要求

10提炼之法 11指标问题 12指标误区 13设计关键 1指标定义编辑

指标的定义主要是对绩效考核指标的解释，它是让考核者和被考核者都明确绩效考核指标的含义，便于他们理解，包含的内容主要有一些说明和计算公式等。2指标条件编辑

一、绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标（keyPerformanceIndicator，KPI）每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。

二、要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。

三、应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。

四、要能反映价值链各节点（部门）之间的关系，注重相互间的利益相关性。

五、定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。

六、对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。

七、重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。3指标目标编辑

绩效考核指标的目标是绩效考核指标的核心内容，它明确工作的目标以及考核标准的，如果没有目标值的绩效考核指标，这样的绩效考核指标就不是绩效考核指标。4制定方法编辑

现在常用的绩效考核方法有： 量表等级评分法 目标考核法 工作标准法 关键事件法 360度评估法 评语法

强迫选择法等。[1] 5考核方法编辑

一、简单排序法

二、强制分配法

三、要素评定法

四、工作记录法

五、目标管理法

六、360度考核法 6制定原则编辑

绩效考核指标的设定必须符合SMART原则： S：(Specific)S：(Specific)------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；

M：(Measurable)M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差； A：(Attainable)A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的； R：(Relevant)R：(Relevant)------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的； T：(Time bound)T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。7指标特征编辑（1）绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。（2）考核指标是具体的且可以衡量和测度的。

（3）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。（4）考核指标是基本工作而非工作者。

（5）考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。

（6）考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。制定绩效考核指标遵循的原则

一、绩效考核指标应与企业的战略目标相一致 在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。

二、绩效考核指标应突出重点

抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。

三、绩效考核指标应素质和业绩并重

重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。

四、绩效考核指标重在“适”字

绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。8作用编辑

1、导向作用

绩效管理的导向作用主要体现在绩效指标的导向作用，绩效指标就是为员工在工作中明确目标，指导工作。

2、约束作用

绩效指标有些会明确告诉员工那些是应该做，自己所做的工作是否与绩效指标相符合，约束员工日常行为和管理规范以及工作重点和目标。

3、凝聚作用

一旦绩效指标确定，员工就会利用各种资源，凝聚一切可利用的力量来实现和完成绩效目标，可以把大家凝聚在一个共同的目标和方向。

4、竞争作用

绩效指标的设定就要求员工要通过努力工作才能完成的目标，绩效指标明确员工努力的方向和目标，这样就提供了员工之间，部门之间，企业与外部之间的竞争的目标和对比标准，使员工为完成绩效考核指标互相竞争。9要求编辑

1、以战略为导向的指标设计： 绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略，这也就是大宝提到的公司适不适合这样的考核。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现。关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责;如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧，KPI来自于对公司战略目标的分解更重要的KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。

2、以工作分析为基础的指标设计：

工作分析是一切人力资源管理工作的基础，是设计绩效考核指标的基础依据。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素;

3、综合业务流程进行绩效考核指标设计

以战略为导向，以工作分析为基础的指标设计方法，也许很多企业都在应用。但他们在设计指标的时候，却忽视了一个非常重要的过程，即：综合工作流程来设计考核指标。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。

10提炼之法编辑

(一)将绩效考核回归真正的绩效

绩效考核是对员工绩效的评价，那么什么是员工的绩效? 绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。从其字面上来看：“绩”是指业绩，即员工的工作结果;“效”是指效率，即员工的工作过程。也就是讲： 绩效=结果过程(取得未来优异绩效的行为与素质)绩效=做了什么(实际结果)能做什么(预期结果)需要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着只关注结果，在关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的过程。

绩效考核要把握好缺什么，就考什么;想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么这一原则。

(二)关键绩效指标的特性

关键绩效指标(KPI)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此，关键绩效指标具有以下特征：

1.将员工的工作与公司远景、战略与部门相互连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效都与公司的整体效益直接挂钩；

2.保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务； 3.员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能； 所以，关键绩效指标是少而精，是可控与可管理的。

在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智(SMART)原则： 第一，关键绩效指标必须是具体的，以保证其明确的牵引性； 第二，关键绩效指标必须是可衡量的，必须有明确的衡量指标；

第三，关键绩效指标必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性；

第四，关键绩效指标必须是相关的，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系；

第五，关键绩效指标必须是以时间为基础的，即必须有明确的时间要求。(三)关键绩效指标的设计思路

1.确定部门或个人业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响；

2.确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段； 3.确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素；

4、关键绩效指标的分解与落实。

对于关键绩效指标难以量化的员工，如人力资源管理者、行政管理者、财务管理者，其关键绩效指标的确定难度相对大一些，但也并不是无法实现的。这类人员的关键绩效考核指标来源于：

第一，职位职责中的关键责任；

第二，对上级绩效目标的贡献(通过对公司目标或部门目标自上而下分解确定)； 第三，对相关部门绩效目标的贡献(从横向流程分析，确定其对相关流程的输出)。依据这一原则，这类人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现，至于其衡量指标，可以通过时间来界定，从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出明确的说明，同时提出明确的时间要求，这些关键绩效考核指标就具备了可操作性。在关键绩效指标的分解与制定过程中，各级管理者承担起绩效管理的责任，由管理者来分解与制定下属的关键绩效指标，而人力资源部在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能。11指标问题编辑

绩效考核效果不理想时，往往需要重新审视整个指标体系。问题无非出在两个方面，一是“设定什么指标”，二是“怎么设定指标”。

常见的“病态”指标体系，往往会体现以下几种特征： 病态一：指标过少，导致顾此失彼。

简单讲，就是“企业没有充分表达出自身意愿”。例如：忽视利润指标。

营销人员只负责销量不负责利润，许多企业认为这并没有什么问题。因为，利润的形成受到太多因素的影响，企业的生产成本、管理费用、财务费用等，都不是营销部门所能左右的。而实际上，营销人员虽然不能决定企业净利润，但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任。当缺少利润考核指标时，营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量，甚至直接要求企业降价的方式，来换取销售额指标的达成。这些做法往往能摆出堂而皇之的理由，不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量”。这显然违背了企业的真实意愿。

所以，可以不考核净利润，但考核毛利润是必要的。从这个角度来讲，绩效考核不能缺项，利润贡献代表“销售质量”，和“销售量”一样不可或缺。

再如，缺少市场占有率指标——销量虽然增长了，但市场占有率反而下降了。对于这种掺杂了水分的“业绩”，企业不能不有所警惕。病态二：指标过多，导致欲速不达。简单讲，就是“企业想一口吃个胖子”。与核心指标缺失相对应的是，许多企业非核心指标过多，这同样让绩效考核失去了应有的效果。

一般情况下，核心指标偏重于短期业绩评价，往往可以从财务数据中得到，如销售额、利润、费用、市场占有率等。

非核心指标则偏重于中长期发展潜力评价，往往需要管理者记录和整理，如终端建设、促销活动、售后服务、品牌拓展等。

前者为结果考核，后者则为过程考核。

现实中，不少企业混淆了二者的区别。把结果考核和过程考核掺杂在一起，不分权重、一视同仁，使核心指标得不到应有的突出和重视。

过程考核指标过多往往会导致欲速不达。比如，有的企业仅终端建设就有10来项指标，加盟店数量、销量、流失率、满意度等等都要考核，营销人员每个月光填表就忙得不可开交。这种繁杂的指标体系束缚了一线营销人员的手脚，使他们纠缠于细节之中，往往忽视了更为重要的工作。

此外，有时过程指标和结果指标是负相关的。做好了这项，就妨碍做好那项，指标越多，出现矛盾的可能性就越大，让营销人员无所适从。病态三：指标过浅，导致似是而非。

简单讲，就是“企业想要的和说出来的不一致”。最典型的例子就是对销售额指标的误读。

企业所需要的销售额实际上是卖到消费者手中的“实销额”，而不是经销商提走了但积压在渠道仓库中的“虚拟销售额”。前者是完成了一个完整的生产销售循环，后者则只是挤占了渠道的现金流，并未形成实际销售。

当企业考核指标表达过浅时，往往把二者等同起来。只要渠道提货、付款，就算万事大吉，营销人员也因此实现了“业绩”。在这种考核指标诱导下，营销人员的工作重心从“把货卖给消费者”转移到“把货卖给经销商”，出现方向性偏差。

所以，营销人员天天想着不是怎样把市场做大，而是怎样向渠道压货。而这种短期行为往往每到年底时就会更加明显。

欠下的债迟早要还。产品没销出去，渠道今年多进了货，明年就要少进。这种在厂商之间反复上演的“虚拟销售游戏”，对销售增长并无实质帮助。

再如，考核营销人员招商工作，如果按招商多少家制订指标，就不如按招商新增销售额制订指标有效。因为，前者可能让企业空欢喜一场，招到一批进不了多少货的名义代理商，白白支出了招商费用，而后者则会带来企业需要的真金白银。病态四：指标过深，导致本末倒置。简单讲，就是“企业对指标苛求完美”。

管理具有双重特性，一方面追求有效性，另一方面则追求经济性。

在现实中，“最佳结果”往往是不存在的，即使得到了也得不偿失。人们通常只能获得目前条件下的“最满意结果”。

这就像生产产品，达到99.9%的合格率就足够了，不足之处还可以依靠售后服务去解决。如果企业非要达到99.9999%，甚至100%的合格率会怎样？生产成本就会提高几十倍或几百倍，虽然管理有效了，却不经济。

这种概念同样适用于绩效指标的设定。现实中，有的企业过份追求指标上的完美。比如，在考核促销活动时，连促销前发放传单的数量、促销场地必须达到多少平方米面积都列为具体指标，这样就过于僵化了。

指标设定不能本末倒置，当一项指标约束条件过多时，其完成难度会大幅增加，导致管理成本急剧上升，管理者也会陷入疲于奔命之中。

由此可见，保证指标“深浅”适当，也是一条重要的原则。病态五：指标不连贯，导致管理落空。简单讲，就是“各级指标脱节”。

一般而言，企业的营销绩效考核体系分为“公司对部门”、“部门对区域”、“区域对员工”这三级量化体系。各级指标之间应是相互关联的，互为因果。

比如，销量指标从公司下达到营销部门，再分解到区域、量化到个人。但现实中，由于大多数指标并不像销量指标这样脉络清晰，所以到具体设置过程中，往往在设置下一级指标时，忽略了上一级的指标要求，造成上级有这项指标、下级却无人落实的尴尬局面。比如，服务满意度指标考核营销部门，也考核各个区域，却没有考核到个人。病态六：指标不客观，导致目标落空。

简单讲，就是“指标要求过高，引发企业资源紧张”。现实中，企业与营销人员争论的焦点往往体现在指标具体数值的设定上。企业总是希望订高一些，留出讨价还价的余地，同时也给营销人员增加一些压力。而作为弱势一方的下级，为了更有效地对抗这种“强行摊派”，往往会提出增加资源的要求，把皮球又踢回给上级。比如，达到企业提出的高增长目标可以，但要增加人手、增加费用、增加新产品等等。而企业的资源毕竟有限，上级往往会咬牙承诺下来一部分要求，但最终还是无法完全兑现。这样完不成指标的责任最后就要由双方共同承担，而绩效考核对下级的约束作用也就大大降低了。为防止这种目标落空的后果出现，指标设定必须与资源配置联系在一起统筹考虑。12指标误区编辑

在绩效管理的各种误区中，关键指标误区可以说是最常见、危害最大的一个。陷入这个误区的企业，通常会犯两种错误：一个常见的错误是把绩效管理机械化，认为没有任何人为因素的绩效管理才是好的绩效管理；另一个是绩效指标过细，失去重点。

犯第一种错误的企业，往往什么都要量化，这类企业从主观评价员工绩效的这个极端，走向量化评价员工所有工作的另一个极端。一家有着数十年历史的电器公司，对所有部门都制订了一套长达数页的量化指标，但是在我们对其经理人进行访谈时，没有一位经理可以清楚地记得其部门的评估指标。可见指标的制订者忘记了有效和简单这一原则。另一类企业之所以把指标定得很细，是因为在绩效计划阶段，管理者们没有明确的评估重点，生怕“不评估工作便难以落实”，因而常常是眉毛胡子一把抓，导致绩效指标众多，指标的权重细微（5%～10%），员工难以明确究竟什么才是自己的工作重点。

一家地区性的电信公司，要求每位员工必须在公司每天的早会上发言，否则就要扣分，扣奖金。同样是这家公司，每个月对销售经理评估时，除了评估业务指标、服务质量，还要查看业务考试的分数，考试内容包括：营销理论、案例分析、业务知识、网络知识等。这样繁复的评估，有谁愿意做？ 管理是科学和艺术的结合，绝对量化而又合理的指标体系是不存在的，单纯的量化指标往往难以囊括现实工作中的很多关键内容。事实上，花大量时间和精力设计、衡量量化指标不仅会浪费管理资源，而且收效也甚小。其实，对于KPI来说，找到核心的、少数的、重要的、可衡量的指标才是关键。可以参考SMART原则来确定这些指标，即要求指标是具体的，可衡量的，可实现的，具有合理挑战性的，有时间限制的（Specific，measurable，achievable，risk moderate，time－bound）。绩效的衡量目标需要可衡量，但是可衡量不等于一定要量化。绩效的衡量指标有概括性的主管评判指标（如客户总体评价、媒体评价等），分级评判指标（如分为ABCDE的满意度等级），比率性指标（如市场份额），具体数量指标（如销售额）等很多类型，不能一概而论。13设计关键编辑

一、基于流程的沟通

召开相关团队共同开会讨论专家组整理汇总出来的团队KPI.这个讨论沟通过程是一个平衡与互相制约的过程。由参与大工作流程的相关团队共同讨论各个团队的KPI，只有在流程上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的KPI进行评价与平衡，保证KPI的相对公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的KPI，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。

二、基于团队的沟通

由专家组成员分别与各个团队负责人（或者团队全体成员）就初步提出的KPI进行沟通，征求团队的意见，并将沟通成果整理汇总。在考评体系建立及指标确定过程与团队进行沟通——有利于增强团队的责任心与团队成员的满意感。在沟通过程中，重点是需要与团队确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的KPI，需要用其他的指标来代替或者采用绩效管理系统来采集数据。

三、树立团队标杆

由专家组整理出不同职系团队的标杆KPI.专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一两个团队作为标杆。对于不同的职系，需要分别选出一个标杆出来，例如职能管理团队，选取一个提取KPI相对最好的团队作为标杆；对业务型团队，同样选取一个相对最优的团队KPI作标杆。

四、协商一致

参照标杆团队KPI，由团队主管领导与团队负责人共同协商确定本团队的KPI.标杆团队KPI实际上是公司对团队绩效考核的导向，而由主管领导与团队负责人参照标杆共同协商本团队的KPI，就是一个考评者与被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过程中，增进上下级的了解，达成对团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。

五、高层审核

由高层领导班子成员，即公司绩效考核委员会在公司范围内讨论确认各个团队的KPI.在各个团队与主管领导协商确定了KPI的基础上，召开公司层面的高层班子成员对各个团队KPI进行讨论，是在公司层面对各个团队KPI全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的KPI是否平衡，考评宽严度是否适当，各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向……在确认以上要求都得到满足后，由公司层面高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队KPI的考评。参考资料

5.怎样设定绩效考核指标 篇五

绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略，绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现。

这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责;如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。

KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。

以工作分析为基础的指标设计

工作分析是一切人力资源管理工作的基础，是设计绩效考核指标的基础依据，

根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。

以综合业务流程进行指标设计

以战略为导向，以工作分析为基础的指标设计方法，也许很多企业都在应用。但他们在设计指标的时候，却忽视了一个非常重要的过程，即：综合工作流程来设计考核指标。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。

6.工程绩效考核定性、定量指标 篇六

工程的绩效考核是对施工项目工作人员的业绩考核评价，是对个人绩效的考核。项目经理部的整体工作体现在每个个人的工作当中，对个人考核绩效标准的设置应在项目经理部绩效标准的基础上进行分解，使其个性化、具体化，一般分为定量指标和定性指标。

1.定量考核指标

定量指标也称客观指标，是指可以数量化的、客观衡量的指标，是项目经理部根据项目施工任务要求下达给工作人员的具体数量指标任务。主要包括进度指标、质量指标、安全指标、工程计量指标等。进度指标是指根据项目总体进度计划分解落实到具体人头的进度目标。

质量指标是指个人所承担的工作任务完成的质量情况，如合格率、优良品率的实际完成情况，是否有不合格项目发生，有无返工浪费现象等。

安全指标是指个人在生产作业及管理工作中的安全保障程度，安全事故率是否突破了指标要求，是否存在安全隐患，是否发生了安全损失。

工作计量指标是指经确认的个人当月完成的工作数量，是否超额完成或未完成计划任务。

2.定性考核指标

7.探析事业单位绩效考核指标改进 篇七

一、建立绩效考核指标体系的作用与意义

绩效考核指标体系是体现政府办事效率的重要衡量指标, 也是反映政府机构先进水平的关键。在目前政府机构转型的背景下, 建立符合自身实际情况的绩效考核指标体系有着积极的意义。

第一, 建立绩效考核指标体系是落实政府职能与提倡科学发展观的需要。在人民生活水平不断提高的背景下, 人民对事业单位所提供服务的要求层次也逐渐上升。由于我国事业单位在设立之处存在着一些历史遗留因素, 因此, 事业单位在向社会人民提供服务的问题上表现出能力不足、水平较低、态度较差的现象, 这对政府形象造成了严重的影响。对此, 建立绩效考核指标体系一方面是体现政府职能的需要, 另一方面也是弘扬科学发展观重要精神的诉求。

第二, 建立绩效考核指标体系有利于约束事业单位的资金使用, 倡导勤俭从政的风气。事业单位的资金来源于财政拨款, 其资金使用需要对人民负责, 对国家负责。近年来, 事业单位资金使用规模不断上升, 三公消费现象非常明显, 这受到了人民与社会媒体的批判。究其原因, 是因为事业单位内部缺乏对资金使用的绩效评估, 导致财政资金浪费现象非常严重, 财政资金所带来的社会效益与经济效益不断下滑。因此, 建立绩效考核指标体系可以约束各机构的财政资金使用, 实现勤俭从政的目标。

第三, 建立绩效考核指标体系有助于落实政府监管举措, 构建和谐社会。在目前事业单位行政审批权限还未下放市场的背景下, 事业单位拥有者较强的行政审批权, 权力的拥有也滋生了腐败现象。在这种情况下, 建立绩效考核指标体系有助于从源头上控制腐败现象的发生, 落实政府监管的重要举措。

二、目前事业单位绩效考核指标体系存在的问题与缺陷

在中央的要求与约束下, 各地方事业单位逐渐意识到了绩效考核的重要性, 循序渐进推进了绩效考核指标体系的建设。但相比较国外非营利性组织, 结合事业单位绩效考核的初衷, 当前事业单位绩效考核指标体系还是存在着一些问题与缺陷。

第一, 绩效考核评估指标无法有效量化。事业单位绩效考核指标的初衷是客观与公正, 鉴于这一原则, 绩效考核指标应该以定量指标为主、定性指标为辅。而当前, 事业单位绩效考核指标体系中, 更多是以定性指标为主, 定量指标非常少, 这不利于客观公正评估事业单位绩效。

第二, 绩效考核指标的设计缺乏对民意的调查与考量。事业单位是为人民提供公共服务的, 那么其工作的出发点与落脚点就是为人民服务、让人民满意。因此, 事业单位绩效考核指标的设计就应该考虑到民众的意见, 若缺乏了民意, 那么再合理客观的绩效考核评估指标也是徒然。

第三, 绩效考核评估指标重结果导向, 轻过程导向。目前, 国内大部分事业单位是挂靠在政府机关下面, 缺乏应有的独立性。因此, 事业单位的绩效考核评估过度依靠上级主管部门, 使得其在考核指标的设计过程中受到过多的牵制, 缺乏前瞻性的长远目标, 指标重结果, 轻过程, 这与科学发展观思想明显相背离。

三、解决对策与建议

针对上述提到的这些问题, 在今后事业单位绩效考核指标体系建立过程中, 一方面要秉承着“经济效益、社会效益和生态效益相协调”、“结构导向、过程导向和结果导向相结合”、“共性指标和个性指标相统一”以及“当期指标与递延性指标相兼顾”等四大原则。

另一方面, 事业单位绩效考核指标体系的改进要从经济效益、社会效益以及生态效益等三方面入手。第一, 经济效益方面, 注重财务指标、内部管理流程以及学习发展这三方面的考核。财务指标方面选择成本耗费、运作能力以及创收能力等三个方面;内部管理流程方面, 主要评价办事流程的效率, 即等待时间、逗留时间等;学习发展方面以平均受教育年限数、人力资源文化结构等指标为主。第二, 社会效益方面, 社会效益是体现事业单位绩效的重要考核方面。社会效益考核指标的设计主要从两方面入手, 即公共服务目标的完成程度和除完成公共服务目标外的其他合理期望的程度。第三, 生态效益方面。事业单位虽然不是环保部门, 与生态没有直接的联系, 但是维护生态平衡, 人人有责, 作为事业单位更是责无旁贷。对此, 在绩效考核指标体系的设计中要注重对民政局生态环境保护所做出贡献的考量。

参考文献

[1]吴华长, 谢水明.事业单位绩效评估指标体系研究[J].内蒙古农业大学学报, 2009 (4)

[2]仲伟周, 曹永利.我国非营利组织的绩效考核指标体系设计研究[J].科研管理, 2006 (5)

8.it行业绩效考核指标 篇八

目前，多数高等职业学院已经建立教师考核体系，但也存在着诸多问题。例如，对于教师的岗位工作内容、工作职责划分不清；对专任教师职责考核仅限于教学工作、科研工作量的考核；教师的教学实践能力，教学改革能力等职责内容几乎无从考核，教师是否参与这些工作、干得怎么样，没有任何信息收集及评价体系，更谈不上激励。而这些恰恰与高等职业学院目前的发展需求相悖，导致学校发展过程中需要教师完成的大量繁重的专业建设、教学改革等工作，因缺少系统考核及激励，教师参与的积极性不高，工作开展起来极其被动。

一、结合目标管理法确定绩效考核内容

目标管理(Management by Objectives，MBO)概念源于美国。管理专家德鲁克在1954年出版的《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”。目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况，由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。目标管理法，包括两项内容；一是与每一位员工共同制定一套易于衡量的工作目标，该目标与整个组织的目标相协调，这样使员工知道对他们的期望是什么，从而促使他们把时间和精力最大程度地投入到实现目标的行为中去：二是定期与员工讨论其工作目标的完成情况，通过指导和监控来提高工作绩效。目标管理法的优点主要包括：第一，目标管理中的绩效目标易于度量和分解。第二，考评比较公开。第三，促进组织内部的人员交流。因为目标的设定是上级与下级沟通交流形成的，并且在修正和考评中也需要沟通，所以对于组织内部的人际关系的改善是有一定帮助的。

按照目标管理理论，确认教师绩效考核范围时，应首先从学院的总体发展入手，充分调动广大员工的积极性，达到整体目标的优化，按照组织的层级结构进行目标的分解与转化，每一层的目标与下一层的目标连接在一起。其次，职责进行分解。职责分解是以学院不同部门之间的职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心的岗位责任体系，阐述部门存在的目的和在组织结构中的确切定位，确立部门职责，明确部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，确定部门在组织工作流程中的工作范围和职责边界。然后，制定岗位职责，明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。在实施绩效考核项目中，应该对组织一级指标、部门二级指标、岗位三级指标进行分解，职责进一步细分、明确，管理者的责任进一步清晰。

对于学校来讲，各部门应该按职责、时间，将学院整体目标分解为部门的年度目标、各学期的工作目标和实施计划，并针对系部员工按照职责进行目标的再分解，形成教师年度学期工作职责。最后，还要具体到员工，要落实到与岗位责任书相对应，对重点工作制定工作改进措施和计划，并重点推进监控实施，以保证最终实现目标。部门或岗位把组织宗旨和目标分解到个人的“目标任务书”。这会为绩效考核打下扎实基础。结合目标管理法，对于高等职业院校的教师绩效考核内容做出优化设计：

第一，教师绩效考核的内容主要应包括两大部分内容：思想水平、业务水平。思想水平主要考核政治表现、思想状况和职业道德水平。考核教师坚持党的四项基本原则、贯彻执行党和国家的方针政策的态度以及思想品质、遵纪守法、为人师表等情况。

第二，业务水平包括教学工作、科研工作、专业建设工作、业务进修情况、双师资格，主要考核教师完成教学工作任务数量、质量以及完成的课题项目、论文等取得的成果，考核教师在专业开发、专业建设、专业改革等方面的效果以及业务技能提高、知识更新的情况。

二、结合关键指标法设计绩效考核指标

高校教师岗位职责及素质要求是确定教师绩效评价内容的依据。在此基础上，还必须建立高校任课教师绩效考核的递级层次结构，各个要素指标一般可采用关键绩效指标法进行确定。关键绩效指标法是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理植保，是把组织的战略目标分解成为可运作目标的工具。关键绩效指标不是一般的绩效指标，而是对业绩产生关键影响力的那部分指标。通过这些指标，可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，确定部门成员的绩效衡量指标，使绩效评价尽可能地建立在可量化或行为化的基础之上。关键绩效指标法的优点包括目标明确，有利于组织战略目标的实现；提出客户价值理念：有利于组织利益与个人利益达成一致。

按上文所述，对高校任课教师的评价体系应该涵盖政治思想水平、工作态度、职业道德、组织纪律、教学工作、科研工作、专业建设、实践能力等多个方面。结合关键绩效指标法，可将这些进一步归纳为：

第一，业务水平。业务水平包括业务能力和业务知识两个二级指标，其中业务能力划分为教学工作、科研工作、专业建设三个三级指标；业务知识包括学历进修、双师素质培养两个三级指标。

第二，思想水平。思想水平分化为政治思想、工作态度、职业道德、组织纪律4个二级指标(如表1所示)。

这一评价指标体系强调了两个导向首先是能力导向，其次是业绩导向。工业发达国家认为，在竞争环境中，业绩是至关重要的，因为只有业绩才能把自身与其他竞争者区别开来。“人才是最重要的资本”，就是指的这一点。

总之，绩效考核是现代人力资源管理的重要内容，没有考核就难以激励员工。但是如何保证绩效考核的公正性、客观性，需要运用绩效管理基本理论和方法来设计完整的绩效考核体系。笔者结合目标管理法及关键绩效指标法对于高等职业院校教师绩效考核基本内容和指标体系做了一些探索，希望对于高校人力资源管理、绩效管理工作能有所借鉴。

9.it行业绩效考核指标 篇九

为实现我街经济社会全面发展，进一步加强我街绩效管理工作，根据区绩效管理工作领导小组意见，我街认真对照本单位2011年的绩效考核指标开展了自查，现将有关情况报告如下： 指标完成情况:

1、国税收入达到337万元，比上年增长8%。

至11月底，已完成国税337万元，占全年任务的8%，预计12月底完成376万元，同比增加20%。

2、地税收入达到3158万元，比上年增长20 %。至11月底，地税完成3158万元，占全年任务的20%。预计12月底完成3185万元，同比增加21%。

3、实现农村人均纯收入8034元，比上年增长22%。

为了实现此项目标，我街认真贯彻落实上级的有关精神，加大工作力度，围绕农民增收做了以下几个方面的工作：

一是认真落实党在农村的各项方针政策。做好失地农民最低生活保障工作；落实水库后期移民扶持政策；严格执行对种粮农民的良种补贴、粮食综合直补等各项补贴政策，切实维护农民的现实利益。

二是积极调整产业结构。全街新增茶叶基地5000亩、水稻轻型栽培示范基地300亩、有机茶示范基地300亩、“一菜两用”油菜示范基地500亩等。通过公司+基地+农户的形式，加快了农民增收的步伐。

三是继续抓好打工经济，促进农民增收。我街紧紧抓住农村劳动力转移这个途径，大力实施“阳光工程”，加强技术培训，提高打工者技能，新增技能培训800 人，并依托公司有组织、有计划地进行转移。

到11月底，我街农民人均纯收入达到了7659元，预计12月底达到 8034元，比上年增长了22%，超额完成目标任务。

4、新型工业化目标百分之百完成，规模以上工业产值达到4.2亿元，工业投资额达到3亿元，“小进规”户数2户。

新型工业化是拉动工业增长的重要举措，为实现我街新型工业化目标，街党工委、办事处积极支持企业增加科研投入，研发新技术、新产品，增加企业市场竞争力，到11月底，已全部完成新型工业化目标。

至年底，我街工业投资额已完成1.658亿元，预计到12月底投资额可达到2.288亿元，完成目标任务的76%。在街道办事处的支持和企业自身的努力下，已有两家工业企业“小进规”，即东昇建筑公司和华中医疗器械公司。

规模以上企业是我街重点关注和扶持的企业，今年，在街道的帮助下，各规模企业不断加大投入扩大生产，销售情况良好，产值达到了4.2亿元，完成目标任务。

5、内引内联到位资金2800万元；

今年以来，在街党工委、办事处的积极帮助和关心下，我街企业发展势头良好，各项目稳步推进，内引内联到位资金3698万元，完成目标的165 %，超额完成目标任务。

6、人工造林面积完成3300亩。

我街一直以来都非常重视绿化工作，国土绿化率达到了22%，为进一步改善人居环境，在街党工委、办事处的重视下，今年人工造林面积完成了3300亩，占目标任务的110%，超额完成目标任务。

7、新农保适龄参保对象续保达到15000人，扩面857人。

新农保是党和政府的一次重要惠农政策，为切实把这项惠农政策落到实处，我街动员全体国家干部，机关工作人员，进村入户，上门服务，至11月底，新农保适龄参保对象续保达到14550人，占目标任务的97%;扩面达到1080人。占目标任务的126 %。

8、完成创建全国文明城市年度工作和未成年人思想道德建设工作；完成控制和查处违法建设工作任务，老年教育年度工作达标。

创建全国文明城市是市委、市政府的一项重要工作部署，为认真落实市委、市政府、区委、区政府的有关工作安排，我街自上而下全民动员，积极宣传，加大投入，到目前为止，有关工作任务已全部完成。

为认真做好“城管革命”的有关工作，加大控违查违的力度，今年以来我们不断完善和加强城管工作，到目前为止，600㎡的控违查违目标任务已全部完成。

老年教育是全民教育工作的重要组成部分，为切实抓好此次工作，我街今年安排一名改非的副职领导为老年学校的校长，同时，投入近5万元资金，配备和完善老年学校的硬件设施，在街党工委、办事处的高度重视下，今年我街的老年教育工作取得了令人满意的成绩，先后多次获得市、区的表彰，并顺利通过市级示范校的评审验收，区委组织部多次组织兄弟街、乡、镇来我街参观学习。

9、特色指标：建成5000亩茶叶标准基地，启动街工业园建设。

为进一步调整农业产业结构，充分发挥我街茶叶优势，今年以来，我街共引进8家茶叶公司，连片开发了5000亩茶叶标准示范生产基地，该基地先后多次接受过省、市、区领导的视察。目前，基地茶苗长势良好，管理有序。

我街工业园建设在区委、区政府和上级有关部门的大力支持下，目前工业园的前期工作已全部结束，正在进行场地

平整，争取在年内部分完成一期有关工程建设。

主要亮点：

1、主要经济指标超目标完成，并且增幅较大。

2、“城管革命”不断深化，在全市三类城管考核一直稳居前列，七月份位列全市第三名。

3、精神文明建设有较大突破。孙东林被评为“十大感动中国人物”和武汉市道德模范，王治德被授予武汉市五一劳动奖章，我街被表彰为“市级文明街”。

4、成功举办全区窗口单位和服务行业创先争优现场会，并作了交流发言。

5、城镇功能取得新突破，被评为“市级小城镇建设先进单位”。

一年来，全街广大干群齐心协力，真抓实干，不断开拓进取，计划生育、安全生产、信访稳定、社会治安综合治理、食品安全、党管武装、“两型社会”综合配套改革工作、依法行政等各项工作都取得了明显成绩，推进了蔡家榨早日实现“加快发展、富民强街”的目标，但与区委、区政府的要求相比，与绩效管理的高标准相比，还存在一些薄弱环节和不足之处，主要表现在：经济结构不尽合理，产业层次不够高，粗放型经济增长方式没有根本转变等等。在新的一年里，我们将进一步加强绩效管理工作，针对存在的问题和不足，采取有力措施，切实加以改进，促进各项工作不断迈上新的 5

10.技术总监的KPI绩效考核指标 篇十

企业的技术总监要全面主持企业产品研发与技术管理工作，规划本企业的技术发展思路与新产品开发项目，实现技术创新目标，按时、按质、按量地完成研发任务。

一、技术总监的主要工作

1、协助执行总裁制定企业总体发展战略，负责制定本企业总体发展战略，负责制定本企业的技术发展战略规划；

2、负责技术研发、新产品开发、技术更新升级等各项费用的预算和执行工作；

3、组织制定并实施技术工作计划，完成新技术、新产品定位和研发工作任务；

4、负责企业核心技术的管理，组织制定、实施重大技术方案；

5、组织技术、产品研发与创新工作，并制定技术、产品研发的工作标准；

6、对技术、产品研发的过程进行有效监督，解决技术、产品研发中出现的重大问题；

7、组织实施新研发技术和产品的质量评审工作；

8、负责重要技术、工艺设备的外购和管理工作；

9、负责直属下级的绩效考核工作，在授权范围内核定员工的升职、调动、任免等决定

二、技术总监的KPI绩效考核指标

1、产品研发收益率；

2、技术改进/研发费用控制率；

3、研发项目按时完成率；

4、重大技术改进项目完成数；

5、新产品试生产合格率；

11.it行业绩效考核指标 篇十一

建立科学的绩效管理体系的关键在于建立科学的绩效考核指标体系，运用目标管理理论，以企业战略目标为导向，以岗位分类为前提，以业务流程为依据，以SMART原则为标准，以科学可考为要求，充分考虑岗位特点，制定出科学、合理、可考的各类岗位绩效考核指标。

何谓目标管理

目标管理是美国管理大师彼得·德鲁克在其所著《管理实践》中最先提出的概念，指以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。美国通用电气公司最先采用这种方法，并迅速推广，取得了明显的效果。

目前，很多企业推行的质量管理体系、对标管理体系、绩效管理体系都应用了目标管理理论，切实提高了组织绩效，提升了管理水平。“目标管理+绩效管理”，有助于调动职工主动性、积极性、创造性，同时通过自我目标管理，将个人利益和企业利益紧密联系，增强企业的凝聚力和向心力。

运用目标管理制定科学的绩效考核指标体系分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。在目标的设置阶段中，应该严格遵循SMART原则，即确定关键绩效指标的重要原则，S代表明确性（Specific），M代表可度量（Measurable）， A代表可实现（Attainable），R代表现实性（Realistic），T代表时限性（Time bound）。

如何应用目标管理

目标管理的应用可以分为准备阶段、目标分解阶段、指标制定阶段、指标评价阶段，最终确定各类岗位的绩效考核指标体系。

以岗位分类为基础，做好准备工作

在开展各类岗位绩效考核指标体系建设工作前，要提前做好三方面基础工作：一是做好岗位分类，区分管理类、业务类、生产操作类和服务类岗位。二是分析岗位特点。管理类岗位突出计划、管理、组织、协调职能，定性指标多、定量指标少；业务类岗位具有管理岗位的一些特点，但更为注重定量指标的考核；生产操作类和服务类岗位则突出执行职能，以定量指标为主。三是明确工作内容，制定出能够准确反映岗位工作内容的《岗位说明书》，工作职责中能够涵盖该岗位所有关键绩效指标。

以目标管理为手段，完成目标分解

第一个是企业战略目标层面，绩效指标要根据战略目标、年度工作任务及上级要求进行分解，列出一个分类清晰，以量化指标为主的目标清单。第二个是各部门层面，根据战略目标层面的目标清单进行分解，列出各部门的目标清单。第三个是员工层面，根据各部门的目标清单，依据各岗位的工作职责，落实到各类岗位，制定出各类岗位的目标清单。

以SMART原则为标准，制定考核指标

在指标制定阶段，要以各类岗位的目标清单为依据，结合岗位工作特点，确定具体考核指标，最终形成各类岗位绩效考核指标库。

第一，管理类岗位绩效考核指标。针对管理类岗位突出计划、管理、组织、协调职能，定性指标多、定量指标少的特点，在制定绩效考核指标时，要运用SMART原则将指标细化。以人力资源部合同管理员为例，其绩效考核指标表述：“完成新聘员工劳动合同签订工作”或者“在接到员工录用通知后3个工作日内完成劳动合同书的签订工作”。显然，后者要比前者更符合SMART原则，首先是指标非常具体、可实现；其次是时限非常明确；再次可度量，“接到员工录用通知后3个工作日”“劳动合同书”都是进行考核的痕迹化资料。

第二，业务类岗位绩效考核指标。业务类岗位绩效考核指标的制定，要结合各自岗位特点，根据工作内容与工作周期确定考核指标。业务类岗位量化指标比较多，要明确考核指标、指标定义或计算方法、考核依据等内容，从而使绩效考核指标符合SMART原则。

第三，生产操作类和服务类岗位绩效考核指标。针对生产操作类和服务类岗位特点，其岗位绩效考核指标应做到简单明了，并可以实行目视化管理。

以科学可考为要求，开展指标评价

这一阶段，要对初步确定的各类岗位绩效考核指标进行试运行，在每类岗位中选取3～4个试点，填写指标论断书，跟踪记录指标在实际工作中的运用情况，并据此开展绩效考核工作，查找存在的问题与不足，制定相应的整改措施。

需要注意的问题

一是注重反复沟通。绩效沟通是绩效管理的核心，在整个人力资源管理中占据着相当重要的地位。在目标分解、指标制定阶段，各部门负责人要与员工进行面对面的、有实质性内容的沟通，就目标的具体内容、时限要求、质量要求达成基本一致的意见，然后再确定考核指标。在绩效考核指标运行过程中，要经常与员工进行沟通，使指标更加科学、合理。只有这样，依据绩效考核指标进行考核时，员工才会心悦诚服。

二是注重绩效反馈。通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见。有效的绩效考核反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行；讨论则需通过实际的交谈与沟通进行。有效的反馈不仅能使负责人切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通，探讨考核中的绩效问题原因所在，从而帮助员工从客观、有针对性角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效，共同确定下一绩效管理周期的绩效目标。

三是注重整体推进。绩效考核指标体系建设是一项系统工程，必须整体推进。企业各部门都有不同的工作任务与要求，但绩效考核指标制定的原则和标准是一致的，不能有的部门严格，有的部门敷衍。如果那样，绩效考核指标体系建设工作就会失去其作用，最终无法顺利推行。