集团人才战略

集团人才战略（共13篇）（共13篇）

1.集团人才战略 篇一

勇争一流人为先——江铜集团贵溪冶炼厂人才战略发展览胜

2006-4-1

1回顾过去，我们欢欣鼓舞；

展望未来，我们信心百倍。

贵溪冶炼厂投产二十周年庆典余音未了；新一轮大发展的机遇已曙光在现。二十年的辉煌源自人才的创造；新一轮的发展更需要人才造就。

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二十年发展，贵冶拥有了人才建设的宝贵经验：以培训为根本，以机制为手段，以活动为载体，培养和造就了一支高素质的人才队伍，为该厂的发展做出了不可磨灭的贡献。

以培训为根本

贵冶以抓培训为根本，深化培训内容，拓宽培训渠道，创新培训机制，积极推动人才成长，锻炼和造就了一支适应铜冶炼技术发展的员工队伍。

岗位培训打造专才。从1985年投产初期起，贵冶就把培训摆在所有工作的最前沿。随着二期、三期工程竣工投产，对职工素质提出更高要求，贵冶成立了以厂长和总工程师为正、副主任的岗位培训推进委员会，开展以教培科办学为基本、车间培训为主体的岗位培训，并在全国有色行业率先推出岗位培训声像教材，使岗位培训形象化、直接化。另一方面，该厂广泛开展大工种培训，使员工掌握多种技能。从2004年开始，贵冶对新进大中专毕业生、退伍军人指定专人培养，通过签订《岗位成才培养合同》，开展“一对一”帮教，使新员工快速成长。

继续教育培育通才。对中层干部着重进行政治理论、工商管理、外语等专业知识培训；对工程技术管理人员加大现代技术、计算机应用、日语、英语培训力度；对工人强化等级培训；对新进厂的退伍军人采取先脱产半年到一年的基础理论知识学习，考试合格后再上岗措施。另外，贵冶还通过企校挂钩、定向深造、技术交流等形式，加强专门人才培养。多年来，贵冶选送优秀员工读大学50余人、攻读硕士近50人，脱产参加外语培训40人次，出国考察学习达到248人次以上。累计开设冶炼及机电一体化函大班3期、电大班2期，共有150人参加培训，取得学历资格。2005年，贵冶又开设40人的函授大专冶炼班。

2004年，派往伊朗、泰国进行技术援助的55名工程技术人员载誉归来，标志着贵冶人才培养实现了从引进到输出的质的飞跃。

以机制为手段

贵冶紧密结合江铜集团发展要求和自身实际，探索和创新了一套具有贵冶特色的干部管

理机制，机制保证使干部队伍生机勃勃，活力四射。

建立公平竞争机制，拓宽选人渠道。2000年，贵冶尝试中层干部公开选拔，在公平、公开、公正原则下，选拔达到预期目的。与此，各车间在工段长、班组长中也开展竞争上岗，一批群众公认思想好、作风硬、业务强的民选段长、班组长脱颖而出，为该厂储备了一批优秀的后备干部。

建立科学考评机制，端正用人导向。着力构建科学考评机制，制定完善《贵溪冶炼厂中层干部考核办法》，从德、能、勤、绩、廉五个方面进行考核。在考核中，注重日常考核与考核相衔接，注重考核结果运用，与干部升降、去留、奖惩紧密结合，形成了让吃苦的人吃香、实干的人得实惠、让安于现状者思想“不安”、四平八稳者位子“不稳”的氛围。

建立民主决策机制，把好选人育人关。深化干部人事制度改革，认真贯彻执行集团公司《中层管理人员选拔任用实施办法》，坚持把民主推荐、民意测验、民主评议作为选拔任用干部必须程序，推行考察预告制、任前公示制，从源头上把好关，及时对政治素质高、工作能力强、业务成绩优、群众基础好的年轻人选拔任用。

建立培养使用机制，促进人才成长。通过对年轻干部压担子、教方法，把他们放到重点工程、关键岗位、困难单位经受锻炼，使他们成为既懂技术又会管理的复合人才。此外，近年来每年干部交流面都达到15%以上，拓宽了干部专业知识面，使大局意识增强。不断发展的贵冶也为干部成长提供沃土，一、二、三期及新建30万吨铜冶炼工程，锻炼和造就了人才队伍，如工程建设推行项目经理制，按项目集中各专业人才，成立临时项目小组，由专业人员担任项目经理，对项目全过程负责。

建立分配激励机制，营造留人环境。近几年贵冶先后出台中层干部绩效考核、多种经营企业经营者年薪制办法，以业绩考核结果兑现奖励，有效稳定了中层管理者队伍；以科技进步奖等形式每年对该厂技术改造、生产经营管理、工艺改进等为企业创造巨大效益项目进行专家评定，对有突出贡献人员进行重奖，使一批技术干部找到用武之地。

以活动为载体

群众性技术创新活动在贵冶如火如荼开展，充分调动了广大干部职工主动性、积极性、创造性，造就了一批技术革新能手。

自主管理激活员工创新意识。贵冶职工自主管理活动已演变成一项具有该厂特色的群众性技术创新活动。近年来，活动领域不断扩展，人数不断增加、层次不断提高，成为生产经营管理的重要补充，参加人数从最初523人次发展到现在3500人次，几乎达到全员参与；发布成果从1987年171项增长到2004年1480项；创造经济效益每年以10%速度递增，至今已达到1200万元/年。多项成果填补国内空白，每年都有成果荣获国优、省（行）优金奖。一些成果通过总结提炼形成贵冶独特的操作方法，如1998年该厂首次对叶远群等四位同志创造的操作法以个人名字进行了命名。

竞赛活动提高员工竞争意识。“奥林匹克技术比武”、“技师技术创新活动”、“女职工六个一创新活动”等劳动竞赛和“工序质量攻关”、“管理创新攻关”等攻关项目蓬勃开展，为

职工参与该厂发展，施展才智搭建平台。同时近年开展业务骨干评选与聘任，使每一专业都有技术榜样，并对被聘任人员给予津贴。年底就项目完成和创造效益进行评估、奖励，极大调动员工积极性。员工队伍结构不断优化，高级技师由最初5名增加到40名，技师由85人增加到412人，以知识化、智能型、专业型为特点的技术工人队伍成为该厂的中坚力量。

创建学习型班组造就知识型员工。近年，贵冶广泛开展创建学习型班组活动，倡导工作学习化、学习工作化。创建活动的内涵、外延以及形式、方法通过改进和完善，逐步形成一套较科学的组织程序和工作制度，一批学习型班组、学习型员工茁壮成长。2005年，贵冶荣获“全国创建学习型组织先进单位”光荣称号，成为有色系统惟一获此殊荣的单位。

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江铜集团新一轮大发展已经启动，作为集团公司做大、做强、做好，创建世界一流铜业公司的重要组成部分，随着新30万吨铜冶炼工程开工，贵冶感受到前所未有的责任和压力。外界看贵冶，人才济济；贵冶看自己，思才若渴。如何以人才存量吸引增量，以增量激活存量，成为摆在贵冶党政面前的一项重要课题。为此，贵冶从更新人才观念出发，从战略上规划人才建设，大力促进人力资源开发和利用。

以更新观念为根本

贵冶的快速发展，人才市场的激烈竞争，劳动保障事务代理制的推进，企业人力资源的市场化配置，是当前贵冶所面对的新形势。在新的形势下，贵冶党政大力更新人才观念，进一步营造完善“大人才”格局。

一是牢固树立人才资源是第一资源的观念,把人才工作纳入党政工作的突出位置，把人才战略作为推动贵冶发展的先导战略来抓；二是牢固树立“不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份”观念，坚持德才兼备的原则，不拘一格选人才；三是牢固树立以人为本的人才价值观念，把促进人才的全面发展和充分发挥人才作用放在首位，充分尊重人才创造的价值，挖掘人才的发展潜力，鼓励人人都做贡献，人人都能成才。

以引进人才为重点

为适应新形势对人力资源的新需求，贵冶对现有人力资源队伍进行了全面调查和分析，制定了适合该厂发展实际的人力资源招聘需求计划和培养方案。

结合实际，全面招聘人才。贵冶主动出击，采取开专场会、提前“锁定”紧缺专业毕业生等策略，以美好的事业前景吸引人才，自2005年到目前为止已招聘大中专毕业生588名。在招聘和用人制度上采取“人性化”管理。对提前“锁定”人员，在校期间，贵冶就对他们提出江铜企业文化具体要求，使他们未入厂已承担传播江铜文化，展示江铜形象重任，为融入江铜奠定良好基础。

强化培训机制，培养合格人才。贵冶对新进厂员工培训工作早计划细部署。成立以厂长吴吉孟为组长，职能部门负责人为成员的贵冶岗位培训领导小组。同时，各车间也成立了以车间主任为第一责任人的车间岗位培训领导小组，制定周密的培训计划和方案。

为确保培训效果，贵冶创新培训方式，抓好过程控制，从入厂教育到岗位实践，从专业培训到指定专人培养，从特殊工种培训到编写操作规程，每一个环节，每一个步骤都提出具体要求和相应措施。同时着手准备出台《30万吨铜冶炼项目培训管理细则》，并专门制定《30万吨铜冶炼项目培训经济责任制考核方案》，将学习情况纳入经济责任制考核中。近期，各相关车间结合实际，正组织工程技术人员认真消化项目资料，编写操作规程及培训教材。日前，贵冶已提前介入技校生定向培训具体实践，分期分批分专业对定向技校生进行厂规厂纪、企业文化等综合知识培训、现场教学及岗位知识培训，预计此项工作在6月初结束。

以开发资源为关键

贵冶现有各类职称人员891人，其中高级职称119人，中级职称323人。根据人才特点，该厂分门别类建立人才库，有针对性地培养使用，逐步形成人尽其才、才尽其用、人才荟萃的良好局面。

建立后备干部档案，对后备干部实行动态管理，明确培养目标，理论培训和实践锻炼并重，提升其综合素质；对有职称人员进行归纳分类，技术人才着重在重点工程、技改项目上压担子，管理人才侧重到困难单位、关键岗位经受锻炼，对多样化经营管理人才，着重通过理论与实践相结合培养其驾驭市场经济的能力；近年，又出台了一系列措施，加强对工段长、班组长这些基层管理人员培养和使用；该厂团委在团员先进性教育活动中，积极倡导团员青年对自己成长和发展的方向、目标、途径深入思考，并提交个人成长设计。

（责任编辑:Admin）

2.集团人才战略 篇二

位于山东兖州的华勤集团与美国固恩治技术公司在2007年成立合资公司山东安能输送带橡胶有限公司。大陆集团收购固恩治后,于2015年2月3日与位于山东兖州的华勤集团举办了战略合作暨合资企业成立仪式,双方决定共同推动合资企业发展,打造全球知名的高端工程橡胶研发生产基地。大陆集团执行董事会成员,中国区总裁兼首席执行官康睿凡博士,康迪泰克执行董事会成员,康迪泰克输送带集团全球总裁汉斯-尤根·杜尔辛,华勤集团党委书记牛宜顺及董事长牛腾出席了仪式。

华勤集团作为在全球范围有影响力的高端工程橡胶制造企业,形成了输送带、高压胶管完整的物料输送产品体系,成为全球最大的输送带单一工厂和世界一流的胶管制造商,与多家全球大型工矿企业、知名设备生产商建立了长期合作关系,引领了全球橡胶管带行业的发展。华勤集团与大陆集团作为中德两国工程橡胶领域的杰出代表,在全球橡胶领域有着广泛的影响力。此次双方共同组建的合资企业拥有全球最宽、最大、智能化程度最高的3.45m×18.5m平板硫化生产线和中国输送带行业最大的全自动炼胶中心,整体装备在全球同行业中处于高端水平,具备每年4 000万m2输送带的产能,销售网络覆盖北美洲、拉丁美洲、欧洲、中东及东南亚等70多个国家和地区。

3.雅森集团与阿里巴巴集团战略合作 篇三

雅森集团总裁谢宇、阿里巴巴汽车事业部资深经理石坚、中国质量认证中心副主任宋向东、中国交通报副社长庄长波等领导出席会议并发言。会上，雅森国际展览有限公司副总经理张璐、阿里巴巴汽车事业部资深经理石坚分别代表雅森集团和阿里巴巴集团签署战略合作协议，宣布在汽车后市场诸多领域达成全方位、长期战略合作。此番双方合作，涵盖《车品消费品质公约》落地实施、汽车后市场行业标准确立、汽车后市场联合营销类活动组织与举办等方面。合作协议签署后，随即举行了2016年《车品消费品质公约》启动仪式。

会议最后，就汽车后市场企业关心的市场营销、电商平台推广等焦点话题，举办了沙龙及圆桌对话会议。会议对汽车后市场企业的互联网发展、品牌战略及联合营销等问题进行了深入剖析，并同与会嘉宾就相关问题进行交流，帮助后市场企业理清、开拓发展思路，众筹汽车后市场未来。

四部委力推节能与新能源汽车

2015年是节能与新能源汽车产业发展规划的节点年。在政府、企业等各方面的共同努力下，我国节能与新能源汽车产业取得积极发展。工业和信息化部将会同财政部、科技部、发展改革委等部门将于今年10月共同在北京举办“2015年节能与新能源汽车产业发展成果汇报及展示会”（以下简称2015节能与新能源汽车成果展）。

2015节能与新能源汽车成果展主要由会议和展会两大部分构成。会议方面主要包括节能与新能源汽车发展成果汇报会、节能与新能源汽车技术研讨会、电动汽车国际标准研讨会、新能源汽车专利成果研讨会和示范城市经验交流会等内容。展会包括节能与新能源汽车发展情况回顾、节能与新能源汽车产业发展规划成果展览会、节能与新能源汽车发展前景展望。在前两届成果展成功举办基础上，2015年展会将分设整车展区、关键零部件展区、充电设施展区和试点城市展区，在重点展示25个创新工程项目研究成果基础上，全面展示节能与新能源汽车产业发展的最新成果。

2015节能与新能源汽车成果展同期还将举办“尊享体验”试乘试驾、全国高校节能环保知识大赛、新能源汽车宝贝嘉年华等体验活动。2015节能与新能源汽车成果展对宣传我国节能与新能源汽车产业政策，推进社会公众对节能与新能源汽车的了解做出积极作用。同时，也将利用展示会平台作用，以培育节能和新能源汽车消费市场为目标，发挥好展会平台对新能源汽车推广应用的引导作用。

瓦尔塔AGM起停蓄电池上市

江森自控能源动力业务旗下的瓦尔塔品牌近期宣布AGM起停蓄电池（玻璃纤维隔板电池）在中国汽车后市场正式上市。瓦尔塔AGM技术是目前世界上为汽车起停系统配置的最先进的蓄电池技术之一。而作为瓦尔塔银线产品重要补充，江森自控继续拓展产品线，持续把蓄电池行业中的前沿产品提供给中国消费者，以实现汽车起停性能的最佳状态。

随着中国政府对节能环保汽车持续鼓励，低油耗节能车型，成为中国汽车市场主流。而起停系统，是未来低油耗节能车型的核心。使用起停技术的汽车，可节省燃油消耗5%以上。创新AGM起停蓄电池技术的诞生，解决了车辆日益增长的高能量需求、与城市拥堵中经常短途等候造成环境问题之间的矛盾。

4.集团战略 篇四

名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一

上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。

多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化激活“休克鱼”

上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。海尔的创新是以“海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。当时，家电市场竞争激烈，质量已经成为用户的基本需求。海尔在国内率先推出星级服务体系，当家电企业纷纷打价格战时，海尔凭借差异化的服务赢得竞争优势。这一阶段，海尔开始实行OEC（Overall Every Control and Clear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。这一管理法也成为海尔创新的基石。国际化战略发展阶段（1998—2005）：走出国门，出口创牌

上个世纪九十年代末，中国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做订牌。海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。这一阶段，海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。

全球化品牌战略发展阶段（2005—）：整合全球资源创全球化品牌

5.集团人才战略 篇五

第一、如果想让子公司做出个较好的战略规划，那么母公司必须保证一件事情，子公司这个战略规划一定有一个前提，即子公司可以做超越子公司所应该的事。什么意思呢?子公司做战略规划的时候，它必须考虑到有些事情是它可以做到的，而有些事情是母公司可以帮助我做到的，还有一些事情是其他子公司可以帮助我做到的。任何一个子公司的战略，不仅应该是它自己能做到的，还应该是在这个大家庭里面，大家帮助它以后，另外还多做到了一些事情。所以这个子公司做战略的时候，不仅仅是个想象力的问题，还有通过内部融洽的关系。大家齐抓共管，举全国之力，帮它再做到一些事情。他娶媳妇大家给他买房子，他置办新家，大家给它送家电，是这样一个概念。所以子公司一开始做战略的时候，就超越了自己，本来可以做到的境界，做出来了一个它自己做不到，但是在这个大家庭里面，在大家的帮助之下才能做到的战略。这才是子公司加入这个大家庭的幸福。它为什么要加入这个大家庭，这就是原因，这是第一点.

第二、子公司一旦做出这么一个较好的战略了以后，它在推动实施过程当中，母公司责无旁贷地要做到有些事。那么这时候母公司如何跳出来，在子公司需要你帮助的时候，搭一把手，帮它做到这件事情，以及在子公司需要其他的兄弟姐妹要帮助它一把。但是其他兄弟姐妹也有任期的压力，也要在它的今年任期里面做出最好的绩效。也因此对其他兄弟姐妹来讲的话，如果不帮助显然更好，可以一心一意谋发展。但是如果还要做一些国际资源的话，势必会耽误子公司的其他兄弟姐妹的发展。那么你母公司这时候如何跳出来，给大家把这个思想工作做通，引导把这个帮助做到?当然如果这次你帮了甲公司，让乙公司帮了它，反过来说，下一次乙公司需要帮助的时候，母公司还要再跳下去，把这个一碗水端平。尽管可能到时候领导换了，是下一任领导，但是你还要告诉他历史上这个公司受过别人的帮助，你回头还要把这个帮助帮出去。所以西方企业一直不能理解，是为什么我们中国企业可以这样发展，可以多元化能够做得这么好，

在西方企业里，每一个子公司的老总都要追求任期利润最大化。它是不想协同效应的，如果协同效应了，财务报表很难看了以后，这个职业经理人的职业生涯就断送掉了，下一次就没有人再用它了，所以他拼死也不要做协同效应。但是在我们中国企业里面，在东方企业里面，大家都知道如果号召、引导我们下面的子公司做协同效应，对我集团价值是最大的。也因此母公司把这件事，就是焦点管理怎么做好，就意味着一切的一切。

我们来看看德隆集团有一个非常好的理念。那就是：中国企业，如果想要很好地发展下去，国内要整合产能，形成强大的成本能力，同时国外要反向去并购对方的品牌和营销通路。德隆的疑问是，为什么我们永远坐等在中国，被对方下单，被对方OEM，剥削我们的成本能力?我们为什么不能去并购对方的具有品牌的、具有通路的这么一些企业，自己给自己下单。自己通过自己的另外一个收购的公司走向国际。德隆的这个思考被德隆叫做反向收购，非常了不起。也因此德隆能够帮助下面的每一个子公司完成行业整合的奥秘，就在此处。子公司进行国内行业整合，也许有一定的力量，但是去整合国际营销通道和品牌、子公司资讯、谈判能力、并购手段都不足，而德隆母公司可以帮助它。

换言之，子公司未完成的梦想，或者梦想的那一半，由母公司去帮助它完成。

6.神华集团企业文化、战略 篇六

一、深化“一个认识”：就是要不断深化对“安全发展”的认识。

二、提升“两个理念”：提升“煤矿能够做到不死人”、“生产过程中能够做到瓦斯不超限，超限就是事故”两个理念。

三、抓好“三个到位”：一是责任落实到位，二是制度执行到位，三是要督导检查到位。四、四五六班组管理法：坚持安全、工作、学习、活动四位一体的原则，以创建学习、安全、创新、专业、和谐五型班组为核心，以构建班组建设组织、制度保障、现场安全风险管控、教育培训、文化引领、考核评价六大体系为支撑。五、五个“不适应”：人的思想观念和意识的不适应；人的工作行为上的不适应；经营机制的不适应；管理体制和机制的不适应；生产系统、技术装备和能力规模的不适应。

六、神华集团“企业使命”：为社会发展提供绿色能源。

要以高度的政治责任感和社会责任感，执行国家大政方针，实施国家能源战略，为社会提供绿色、经济能源。在发展中珍惜资源，保护环境，节能减排，注重生态文明建设。

七、神华集团“企业愿景”：坚持矿、路、港、电、化一体化发展，打造国际一流大型能源企业。

发挥集团整体优势，坚持科学发展，走新型工业化道路，通过持之以恒的努力，逐步发展成为规模宏大、实力雄厚、效益良好、知名度高，具有国际竞争力的一流大型能源企业。

八、神华集团“企业核心价值观”：科学和谐、厚德思进。科学：就是坚持以人为本，协调、可持续、健康发展；

和谐：就是营造企业内部、企业与社会、企业与自然和谐氛围，创造内有亲和力，外有影响力的稳定环境；

厚德：就是处事为人忠诚厚道，公平公正，依法经营，守信践诺；

思进：就是居安思危，求知谋进，勇于变革、敢于创新，建设“五型”企业，打造国际一流能源企业。

九、神华集团“企业发展战略”：科学发展，再造神华，五年实现经济总量翻番。

科学发展：是神华发展的纲领，是方向和旗帜； 再造神华：是神华科学发展的关键，是途径和手段；

五年实现经济总量翻番：是神华科学发展的中长期目标，是阶段性成果。

十、神华集团“企业精神”：艰苦奋斗、开拓务实、追求卓越。艰苦奋斗：就是继承优良传统，勤俭办企业；

开拓务实：就是解放思想，持续创新，扎扎实实，埋头苦干，说实话，鼓实劲，干实事；

追求卓越：就是高标准，严要求，永不满足、永无止境地向更高目标的要求上奋进。

十一、神华集团“安全理念”：煤矿能够做到不死人；生产时瓦斯不超限，超限就是事故。

神华是一个以煤为基础的产业集团，各企业要结合实际，深刻理解和拓展“两个理念”的科学内涵与外延，提炼更具特色的安全理念，改变观念，提高认识，超前思维，关口前移，实现安全生产和建设本质安全型企业的目标。

十二、神华集团“管理理念”：精准、严细、安全、高效。

管理精细到位，决策果断准确。工作严谨细实，质量精益求精。建立长效机制，打造本质安全。勇于改革创新，做到精干高效。实现工作高起点、生产高技术、产品高质量、运行高效率、产出高效益。

十三、神华集团“经营理念”：诚实守信、互利共赢。

牢固树立诚信可靠、履行合同、恪守承诺、合法经营、依法纳税、负责任的大企业形象，履行社会责任，重视相关利益，带动地方经济，实现共同发展。

十四、神华集团“廉洁理念”：淡名泊利、慎权守职。

广大员工特别是党员领导干部，要坚定理想信念，加强道德修养，提高精神境界，树立正确的世界观、人生观、价值观，常想立身之本,常修职业之德,常思贪欲之害,常怀律己之心。坚持廉洁自律，清白为人，遵纪守法，始终保持神华人的蓬勃朝气、昂扬锐气、浩然正气。

十五、神华集团“人才理念”：纳天下才、育神华人。

牢固树立以人为本，人才兴企的观念，建立培养人才、广纳英才、人尽其才、才尽其用的用人机制，营造公开、公平、公正的用人氛围，为人才成长畅通渠道，为人才发展搭建平台，会聚更多的优秀人才投身神华事业，为神华发展提供人才保证。

十六、神华集团“五个一”：树立一个理念；构建一套体系；探索一条途径；打造一支队伍；培育一种文化。

十七、神华集团“五到位”：思想认识要到位，责任落实要到位，隐患整改要到位，体系运行要到位，管理提升要到位。

十八、集团公司2012年基建工作会议提出的“一抓三保”（“抓落实、保安全、保质量、保完成”）工作措施

十九、神华集团清洁能源发展战略 目标是建设世界一流的清洁能源供应商，基本内涵是“技术领先、管理先进、价值创造、创新驱动”，实现路径是“1245”。

“1”，即瞄准“一个目标”，创建世界一流清洁能源供应商；

“2”，即抓好“两个转变”，转变发展理念，转变发展方式；

“4”，即推进“四个发展”，安全发展、转型发展、创新发展、和谐发展；

“5”，即实现“五个提高”，提高企业的发展质量和效益，提高企业管理水平，提高国际化能力，提高企业软实力，提高履行社会责任的能力。

简单言之，清洁是目标，转型是方向，发展出题目，改革做文章，创新找出路，提高保质量。

二十、神华集团“煤炭清洁开发目标” 安全、高效、绿色、智能、和谐

二十一、神华集团“煤炭清洁转化目标” 做大做强、节能降耗

二十二、神华集团“安全管理五个关口” 准入关、责任关、稳定关、监督关、验收关。二

十三、神华集团“五个统一”

统一推行本安体系、统一推行安全质量标准化建设、统一推行区队班组建设、统一进行安全培训和教育、统一考核与监管。

二十四、神华集团“五型企业”

本质安全型、质量效益型、科技创新型、资源节约型、和谐发展型。二

十五、乌海能源公司改革发展“五步走”战略

1、充分用足用好国家相关政策，做好职工内部退养安置工作。

2、剥离焦化板块，实现专业化管理，促进煤矿精干高效。

3、科学定位未来发展方向，制定符合公司实际的长远发展规划。

4、实施全员公开竞聘上岗。

5、妥善安置富余职工。

7.船舶集团战略管理简述 篇七

一、战略管理概述

“战略”一词具有悠久的历史, 来源于古希腊的军事用语, 实质上是指对战争全局的策划和指导原则, 后用于其他领域, 泛指重大的、全局性或决定全局的谋划。战略管理在企业生产经营中应用广泛, 历史悠久, 企业战略管理领域的研究也围绕着“为什么一些企业的绩效胜过其他企业”, 而且企业间的绩效差异会持续存在, 战略管理的研究即努力寻求对这种持续绩效差异的理解。

现代战略管理理论来源较广, 一种是资源基础理论对独特能力的研究, 最早可以追溯到古典经济学, 李嘉图对土地租金的分析, 他关注“原始的、不可扩增的和不可毁灭的自然禀赋”。钱德勒认为支薪的经理层和管理层级有利于减弱企业受个人变故造成的经营中断, 打下企业持续经营的基础。彭罗斯认为注意到资源的不可分割性、不平衡性以及能力的有限性的原因, 存在着资源的优化配置, 造成企业间绩效的差异。另外一种则受产业组织经济学中的结构—行为—绩效 (SCP) 范式影响, 以波特“五力模型”为代表, 解释了各种市场主体势力对企业能力的影响, 如果市场中存在各式各样的进入和退出壁垒, 则现实中的绩效差异能够持续存在。最后一种是新制度经济学的思考, 科斯认为企业是一系列长期合同的结合体, 如果长期合同交易费用低于市场的短期合同的话, 企业就作为价格机制替代物出现了。

二、船舶集团战略管理实践策略

船舶集团前身是六机部, 现代企业制度改革以来, 先成为船舶总公司, 1999年成为船舶集团, 现在下属3个上市子公司, 上海、广州、九江3个地区总部公司, 数十个企事业单位。为了适应市场的变化, 企业内部不断调整战略管理模式, 从原来的计划经济管理模式到21世纪初实行四集中战略。今年, 船舶集团工作会议要求“坚定不移转变发展方式, 实现从外延式为主向内涵式为主的转型;加快调整业务结构, 实现从一业多大向适度多元转型;坚定不移调整产品结构, 实现常规向高端转型;坚定不移加快调整集团管控模式, 从运营型向战略与财务管控型转型;坚定不移加快调整创新体系, 实现由被动跟随向主动引领转型。”为此, 船舶集团先后制定以下措施:

(一) 调整总部机构设置及职责。

集团对造修船、海工、动力、机电、金融、物流、贸易、工程承包与高端咨询等业务板块作出梳理与专题分工, 总部机构优化调整为10个管理部门。新的机构设置适应船舶造修、海洋工程、动力装备、机电设备、信息技术、现代服务6大产业板块的战略布局, 新设船舶海工部、动力机电部和新兴产业部。

(二) 调整经营管控模式。

规定对于企业自主承接的合同, 不再向贸易公司支付佣金。明确造船企业为自主开展经营活动的市场主体, 自负风险和责任, 集团对有盈利的民船项目不再审批。

(三) 调整投资管控模式。

管控模式调整前, 凡单台投资100万以上设备及200平方米以上建筑物固定资产投资都需要报集团发展计划部批准, 所有对外投资项目一律需要经过集团审批, 现在明确, 对于一定额度以下, 又在规划范围内的新业务投资, 可由企业董事会按照程序自主决策。

(四) 调整采购管控模式。

规定产品生产所需的大宗、重要、有一定批量、占采购成本比较重大的生产性物资, 以及能够形成批量的通用件纳入集团公司集中采购管理, 由物流公司与企业签订供货合同。集中采购办法明确产品成本控制责任主体在企业, 物流公司不再进行企业测算成本会签、目标成本中途评估、单船采购成本完工小结报告编制等成本管控工作。

(五) 调整财务管控模式。

集团要求企业在指定商业银行开立资金集中账户, 统一资金调度和使用。保险集中管理, 规定保险业务“统一招标、统一代理、统一机构分项出单、统一划付”四项原则, 将造船企业财产一切险、船舶建造险、海工建造险、船用柴油机安装工程险等保险纳入集团集中统一管理。

三、结束语

关于企业转型发展的课题越来越受关注, 特别是上海市提出的“四个率先、四个退出”, 减少对资源投入型, 以及重化工业的依赖, 宝钢、上汽通用等劳动密集型企业主动在全国布点进行产业转移, 而我国又存在劳动力由沿海向内地转移, 用工成本不断提高, 船舶造修企业比钢铁、汽车制造业更加依赖自然资源, 并且由于江浙两省又将船舶建造企业作为支柱产业。船舶集团对外要与技术先进的日韩造船企业竞争高端产品, 对内要与机制灵活、有政策支持的民营企业竞争低端产品, 所有的一切都倒逼着企业努力提高管理能力, 在这种内忧外患中, 开展战略管理模式探讨是非常紧迫必要的。

参考文献

[1]以优良作风推进中船集团全面战略转型.中国船舶报.2013 (2)

[2]勇担责任, 激情进取, 为实现中船集团全面转型发展努力奋斗.中国船舶报.2013 (2)

8.华凌集团的“一路一带”战略 篇八

虽然建成启用时间不长，但这六栋住宅的所有地，已经被称为格鲁吉亚乃至整个黑海地区的一个“新地标”。2015年，这里举办过欧洲第13届青年夏季奥林匹克狂欢节。也因此，这片带有浓烈中国建筑风格的现代化小区，被称为“华凌青奥村”。这里还有一个更加响亮的名字：华凌第比利斯海新城。

格鲁吉亚，地处亚欧交界的黑海边缘，自2007年至今这9的时间里，华凌集团已在这里投资超过5亿，成为在格鲁吉亚投资最大的外国投资者。

华凌集团何以选择在这个面积仅为6.97万平方公里、人口不足五百万的小国进行巨额的投资呢？

建千亩自由工业园区

华凌集团最初并没有确定要在格鲁吉亚投资，而是在中亚、西亚和东欧进行了一轮考察。

2007年，华凌集团在格鲁吉亚投资了他们在丝绸之路沿线的第一个项目：森林采伐。集团在格鲁吉亚购买了8.8万方/年，共计20年的森林采伐权。开发格鲁吉亚的自然资源。起初，集团只是采伐木材，在市场稍有成熟之后，集团开始开发家具制造项目，很快，一部分高品质的榉木家具卖到了土耳其等周边国家。自2009年开始，华凌集团先后在格鲁吉亚建设了两个木材加工厂，取得了多金属矿、石材矿、石灰岩矿等资源类项目的勘探开发权；购买了1000多亩土地建设自由工业园等，开始沿“丝绸之路”规划布局新的市场建设。

由于历史原因，中亚、西亚以及东欧地区的轻工业基础普遍较为薄弱，而这正是华凌集团最为熟悉的项目。当地优美的自然环境，良好的社会秩序，清正廉洁的政府，快速高效的办事效率，良好的营商环境等，给企业留下了深刻的印象。

2012年之后，华凌集团投资1.5亿美元，开始在格鲁吉亚的第二大城市库塔伊西市投资建设“自由工业园区”。该园区占地面积1000亩，规划为工业园区、市场区、生活区三大部分。

随着前苏联的解体，库塔伊西市的重工业出现大面积萎缩，虽然产业萎缩了，但留下了大批高素质的产业工作，而在当地人均月收入不到350美元，园区发展有着很好的人力资源。而按照格鲁吉亚自由工业园区法，入住园区的企业，可享受免征关税、增值税、财产税等优惠。园区一方面可依托格鲁吉亚丰富的自然资源，同时具有生产、劳动力成本低，没有贸易壁垒，可以直接进入周边国家和欧美市场等优势，是天然的转口加工贸易平台。

2015年10月，这个园区举行了开园仪式，由于入住园区的企业可享受关税以及增值税和财产税等税收全免、格鲁吉亚货物进口到工业免税区被视为货物出口、从工业免税区出口货物到其他国家被视为货物出口等多项欧盟及独联体国家的贸易优惠政策，可以预期，会有更多的中国企业入驻到这个园区里。

而在今年，最受人关注的项目，仍然是那个“华凌第比利斯海新城”，实际上，“新城”只是其中的一个部分，在这个占地达到7000亩的“巨型综合开发项目”之中，包含了商业区、保税区、物流区、加工区、居住区、生活保障区，青奥村仅是特区里规划的居住区。这个项目，是格鲁吉亚政府授权华凌集团进行经营的一个特区。

“通过青奥会的举办，这个特区在不断扩大影响力，进而特区会逐步开拓周边国家市场，尤其是俄罗斯、东欧等国家市场；逐步推动环黑海经济圈的形成和发展，带动新疆及国内更多的企业、产品走出去。”高建民说。

开辟北欧"卫星贸易港"

2015年10月，由中格两国政府联合举办的"丝绸之路国际论坛"开幕。一批中国企业已经开始把眼光瞄向格鲁吉亚。

与此同时，格鲁吉亚也在期待着更多的中国企业去投资。

据格鲁吉亚国家统计局数据，2015年1-2月中国同格鲁吉亚贸易额1.12亿美元，同比增长5.6%，占格外贸总额7.8%，为格第三大贸易伙伴。其中，格对华出口0.14亿美元，同比增长2.7倍，占出口总额4.5%；进口0.98亿美元，同比下降4.7%，占进口总额8.8%。

格鲁吉亚很想利用自己的地缘优势，在“一带一路”中显示自己的重要性。格政府积极响应习近平主席提出“一带一路”的战略架构，并已成为亚投行创始国之一。两国在经贸、文化、农业等领域的合作将更加紧密。

2015年2月，中国新疆—格鲁吉亚国际货运列车顺利抵达格鲁吉亚首都第比利斯，标志着丝绸之路经济带互联互通建设在格鲁吉亚取得新进展；3月9日，格鲁吉亚与我国商务部签署了在“一带一路”框架内开展合作的协议。

在我国发布了《推动共建丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路的愿景与行动》后，为更多企业“走出去”提供了商机。

格鲁吉亚是连接亚欧最便捷的“丝路走廊”，这两年，格鲁吉亚始终在传递一个强烈的信号，那就是希望充分发挥地缘优势，做好联结亚欧的桥梁，加强与中国的战略合作。

而根据商务部数据，2014年中格贸易额达9.6亿美元，中国已成为格第三大贸易伙伴和第一大投资来源国。

为了吸引中国企业投资，格鲁吉亚总理亲自向华凌集团推介建设自由工业园区项目，为推动华凌国际经济特区项目的建设，格鲁吉亚议会专门通过并由总统签署总统令，以国家法律的形式，给予了拟投资项目“最优惠的政策”。2014年12月20日，格鲁吉亚总理伊拉克利·加利巴什维利向华凌集团总裁米恩华颁发了"最佳外资企业家"奖。

中国企业在华凌国际经济特区经营，不仅可以直接进入格鲁吉亚及周边国家市场，甚至可以直接进入东欧市场，而且没有配额限制和贸易壁垒。

华凌集团在格鲁吉亚的投资，为更多的中国企业抱团走出去提供了众多的便利条件。华凌集团在“一带一路”战略构想下，利用格鲁吉亚的自然资源、贸易地位、市场空间、财税扶持等优越投资环境，依托国内成熟市场经营实力和经验，扩大和深化中外企业及产品的国际交流与合作，在实现自身跨越式发展的同时，正在助力中国企业"走出去"。

目前，因为华凌集团在国外建设了市场，乌鲁木齐市至第比利斯市实现了直航，而华凌集团已经在格鲁吉亚华凌国际经济特区内，连续举办了四届“格鲁吉亚中国新疆出口产品展洽会”；华凌市场的绝大部分大经销商通过华凌集团的组织，多次到格鲁吉亚考察。

华凌集团的试水，已经激起了惊天狂澜，在黑海的边缘，必将会出现更多的中国面孔。

9.集团人才战略 篇九

集团战略管理体系是一个很庞大的体系，但如果要用一句话来概括，那就是用“三个体系，五个支撑”来表示集团战略管控的核心内容。

我们认为，战略管理是一种管理模式及管理思想，而不仅仅只是工具，因为这一过程是战略、规划和预算高度整合的过程，同时也是既有高层领导参与，权威组织主持，又经过上下互动的过程;同时战略管理在循环预测的基础上，通过调控和激励处理变化;同时通过关键指标、标准模型和业绩分析使这一过程模式化、标准化、流程化。

我们的思考路径通过完整的战略管理操作模型而更加趋于体系化、流程化。战略思考源于对企业最基本问题的哲学思索，通过对于大道、规律、模式的探索，进一步分析企业的发展战略、经营战略、职能战略，即集团层次、分子公司及业务战略部门的战略分解。

简单讲战略相当于一个研发，它是创造，它是爱迪生式的一个行为，而战略管理必须是个工厂，把这样一个创造落实、制造、达成，如果你们做过研发的话知道，研发太好了太奇妙是制造不出来的，也因此集团战略，尽管有时候会有各种奇思妙想，事实上，在做战略管理体系的时候，战略管理体系不可能把它做得那么丝丝入扣，换言之太精巧、太巧妙，太具竞争力和想象力的战略，事实上很难达成。这就像犯罪一样，同伙越多犯罪的手法越复杂，就越有可能被破案。

一个道理，集团的战略规划、战略思想，最终在落地的时候，就会变得相对没那么精巧，但是又不能过于平庸化，这就要求做战略规划的时候，就要对实施的可行性做一个思考，反过来说，做战略管理体系的时候，尽可能要把战略规划里面的比较精巧的部分，不改动它的核心意图的情况下，有效地把它组织化表达出来，这就是我们要讲的集团战略管理体系，我们特别强调三个核心内容。

三个体系，五个支撑，十大工程。

我们要把我们的大的集团战略要落地，要一层一层分解下去，因为集团战略往往是过于精巧，非常伟大的一个战略，那么怎么把它落地呢。很多公司里面，出现了集团战略思考，很伟大、很玄妙，而操作手段入手很低，甚至是由技改、新厂房的设立，新的营销片区的开发等等构成的局部化，碎片化。

很实的不能再实的，这么一些东西组成的“两张皮”现象，天上飞的战略，地上爬的操作手段，二者之间没有连接器，没有衔接点，那么这个我们一看就知道它是有问题的，

因为集团战略相对分析型战略，它具有难以理解和难以转化的一些比较硬的地方。一个较好的做法或者我们推荐的一个做法，是把整个集团战略，利用一种转换法把爬坡变成爬楼梯，因为集团战略的实施，看起来高妙不堪，遥远不堪，崎岖不堪。这个怎么转换呢，我们感觉到很为难，但是我们可以这样，我们把它爬坡。因为它是个坡，就太陡了。我们就变成爬楼梯，我们变成一年的十大工程，明年一年做好哪十件大事，第二年的十大工程，第三年十大工程，第四年十大工程，第五年十大工程。这样一级一级堆上去，把爬坡变成爬楼梯。

不过你得要记住，第一年的十件大事和第二年十件大事之间，有一个逻辑转换关系，是递进的，最终一直到第五年的十件大事之间，层层地往上走，一级推动集团战略的实现，你必须看到这十大工程之间的关联性。

另外十大工程它给老总们提供了一种可能性，每次我在开班子会的时候，不仅再要议一些必须要议的事，而且要对十大工程作为最重点，我老总要抓的事，要抓这十大工程到这个月哪些完成了，哪些没完成，为什么?子公司亦是如此，因为我们子公司的五年规划也会分成十大工程。这样老总们就有一个抓手、抓重点，所有的综合部门也分配到十大工程里面，一两个重点共同来推进，而日常的工作，基于目标考核基于目标管理又在正常推进，所以不同的人管不同层面老总们、副总们，部门层面、员工层面一起推进着战略的实施，而我们又没有迷失在森林当中，我们又抓住了重点，重点浮现了。

母公司层层分到十大工程，子公司层层分到十大工程，部门里面十大工程落下去，可能分别有些部门，落了三个工程，有些部门落了五个工程等等。

这样的一个落地法就准确地，或者说有效地解决了一个庞大的思维性的东西。如何往下走，它必须是从宏观到中观到微观的，而且也必须是从战略性的大的工程任务到部门性的具体任务。最后落实到个人岗位相衔接的一些具体的作法，战术。

1.绩效管理体系

越是奇妙的战略，越是有攻击性的战略，越是组织需要做出巨大的转变、努力，才能适应的战略。比如说过去一个组织很悠闲，很慢腾腾地活着，给个人的压力不大，只要获取一般的成长就可以，但突然之间该组织一夜之间要发生深刻地变化，甚至像诺基亚那样，由一个矿山家具电缆企业一夜之间推翻，旧有全部的基础要变成一个通讯企业。像康宁公司一夜之间，从一个生产锅碗瓢盆的公司转变成为世界第一大光纤生产厂商。

10.我为集团战略实施献一策 篇十

1.集团战略选择是成功的第一步

对于一家金融控股集团，战略的主要问题是整个集团应当进入多少个不同种类的金融业务领域，应该进入什么样的业务领域，集团公司是通过从零开始的形式，还是收购兼并的形式进入某种金融业务领域。如果是通过收购兼并的形式进入，那么是收购在该金融业务领域已经具有稳定的市场地位的金融机构，还是收购兼并前途光明的金融机构，或者以较低的价格收购一家陷入困境的金融机构？换句话说，金融控股集团战略的这个关键问题实际上就是在业务范围比较窄，但容易打造核心竞争力的多元化和“金融百货公司”的形式之间作出选择。

如果金融控股集团已经在市场上确立了一定的地位，集团战略制定的核心工作就成为寻找各种有效的途径，加强集团的长期竞争地位和集团整体业务组合的赢利能力。作为母公司的金融控股公司可以通过以下几种方式有效协调和帮助金融子公司的发展。

(1)通过注资、发债、增持股份等方式为金融子公司，尤其是商业银行子公司补充资本金。

(2)通过有效协调集团内部子公司之间的资源配置关系，提高子公司的业务拓展能力和经营效率。

(3)为金融子公司进行业务培训，提供子公司所没有的经营技巧和管理诀窍。

(4)利用金融控股公司领导层在国内外政府、大型企业的关系和其他各种社会关系，为金融子公司开展业务提供支持。

(5)根据金融子公司的发展需要，并购一些能够与现有子公司形成有效合力的业务或金融机构。2.集团战略应明确舍得原则

在制定总体战略的过程中，金融控股集团的领导层应在最有发展前途的金融业务领域制定高速增长的战略，以保持和提高集团核心业务的健康发展，如投资银行、私人银行、财富管理、信用卡等中间业务；对一些有发展潜力的低业绩业务实行转变战略，如传统的银行信贷业务；对于对集团已经不再具有吸引力和不符合集团长期发展愿景的业务要通过分拆、拍卖、资产证券化等形式予以剥离。3.金融控股集团要建立相关业务之间的协同机制

金融控股集团内部不同种类金融业务的关联和互动往往会给整个集团带来很好的机会，如不同种类金融业务之间可以通过转移技能、共享专门技能或设施，充分发挥金融控股集团强大的金融品牌优势，降低经营成本，加强拳头金融产品的竞争力。金融控股集团战略另外一个重要的功能就是将集团的各种优势资源配置到最具赢利能力的业务线或子公司，退出潜在收益较低的业务，剥离那些长期业务能力低下或者是发展前景暗淡的金融业务，从而在集团架构下集中优势资源发展前景光明的行业。4 金控集团建设人力资源管理模式

4.1、集中模式。其特点是“平台统一、集中实施”，在同一平台上实现数据、流程的高度集中统一，要求各下属企业按照完全统一的模式进行人力资源业务操作，全部数据自然也集中到集团统一的服务器上。

4.2、分布模式。其特点是“数据集中，分布实施”，各下属企业可以根据自身情况在不同平台上进行分布式实施，各下属企业根据集团要求上报数据实现数据集中。

4.3、集分模式。其特点是“平台统一，分布实施“，全集团各企业在同一平台针对人力资源管理不同模块、根据自身需要设定不同的业务流程，并实现数据集中。

需要特别指出的是，大多数集团采用的人力资源管控模式并不是单一的，而是根据集团的整体战略、股权结构、产业板块、各子公司成熟度及管理水平、企业规模等多种因素采用集权-分权适度管理模式，因而集团对于不同企业的人力资源管控的权责划分、管理手段和业务流程也会存在差异。因此，集分模式是适应性最强、符合大多数企业集团需要的e-HR模式。

因此，集团人力资源部一定要注重管控能力建设与提升，避免无意识地被各方面牵着鼻子走向了过度管控。要先搞清楚，集团管控模式为何，人力资源管控模式为何，自己的价值为何，又通过怎样的具体手段发挥管控作用；千万不要一味地一竿子插到底，不分情况地滥用“大集中”。适合集团人力资源管控模式的e-HR系统才能够真正发挥管理价值、促进集团人力资源管控水平的提。

5加强企业文化建设 企业文化实施三步骤：

一、企业文化的诊断

诊断的方法和原理是：把企业中层以上干部集中起来，把集团的理念，逐句念出来，请大家把听到理念后，所想到的能代表这种理念的人物、事件说出来或写出来。如果大部分人都能联想到代表人物或事件，且事件相对集中，就说明企业的文化得到了大家的认同；但是，如果大部分人不能说出或写出代表性的人物或事件，就说明企业文化和企业理念没有得到员工的认同，就更谈不上对员工行为的指导作用。

二、企业文化的提炼与设计

第一步：首先，让企业找10位从创业到发展全过程都参加的人，让他们每一个人讲三个故事。

第二步：把重复率最高的故事整理出来，进行初步加工，形成完整的故事；

第三步：找十个刚来企业一年左右的员工，最好是大中专学生，把整理好的故事讲给他们听。

第四步：把专家和有关企业领导集中封闭起来，对记录的内容进行研究、加工，从中提炼出使用率最高的代表故事精神的词。这些词经过加工，就是企业精神或企业理念；

第五步：按照提炼出来的反映精神或理念的核心词，重新改编故事，在尊重历史的前提下，进行文学创作，写出集中反映核心词的企业自己的故事。

三、企业文化的强化与培训

首先，对全体员工进行企业文化培训。

其次，树立和培养典型人物。

再次，以企业文化理念与价值观为导向，制定管理制度。

企业文化建设方法

1、晨会、夕会、总结会

就是在每天的上班前和下班前用若干时间宣讲公司的价值观念。总结会是月度、季度、年度部门和全公司的例会，这些会议应该固定下来，成为公司的制度及公司企业文化的一部分。

2、思想小结

思想小结就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为，自我评判是否做到了企业要求，又如何改进。

3、张贴宣传企业文化的标语

把企业文化的核心观念写成标语，张贴于企业显要位置。

4、树先进典型

给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”，从而提升员工的行为。上述的这些行为都是很难量化描述的，只有具体形象才可使员工充分理解。

5、网站建设

网站上进行及时的方针、思想、文化宣传，企业网站建设专家米粒文化CEO指出，寻找专业的跟企业文化相关的网站建设公司进行，更符合、更贴近公司的企业文化。

6、权威宣讲

引入外部的权威进行宣讲是一种建设企业文化的好方法。

7、外出参观学习

外出参观学习也是建设企业文化的好方法，这无疑向广大员工暗示：企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的，因为别人已经做到这一点，而我们没有做到这些是因为我们努力不够，我们应该改进工作向别人学习。

8、故事

有关企业的故事在企业内部流传，会起到企业文化建设的作用。

9、企业创业、发展史陈列室

陈列一切与企业发展相关的物品。

10、文体活动

文体活动指唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会，元旦晚会等，在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。

11、引进新人，引进新文化

引进新的员工，必然会带来些新的文化，新文化与旧文化融合就形成另一种新文化。

12、开展互评活动

互评活动是员工对照企业文化要求当众评价同事工作状态，也当众评价自己做的如何，并由同事评价自己做得如何，通过互评运动，摆明矛盾，消除分歧，改正缺点，发扬优点，明辨是非，以达到工作状态的优化。

13、领导人的榜样作用

在企业文化形成的过程当中，领导人的榜样作用有很大的影响。

14、创办企业报刊

11.以自主战略推进集团文化融合 篇十一

在复杂的组织层级、多元的产权结构、广阔的地域跨度、鲜明的文化差异背景下,一汽高度重视企业文化建设,坚持推进集团文化融合,尤其是2005年以来,一汽”围绕企业发展战略,加强集团文化建设实践,获得了新感悟:推进文化融合,成为深化集团公司文化建设的基本形式和实现企业文化要义在成员企业落地的基本途径。我们的主要做法是:

把握自主战略

自主强则一汽强。一汽目前80%的员工工作在自主战线,着眼发展,经营发展难点在自主,成为有国际竞争力大企业集团焦点在自主,赖以生存发展与和谐稳定基点在自主,做强自主成为一汽的基本厂情。

我们围绕学习贯彻科学发展观,通过层层解放思想,精心谋划,做出了加速创新步伐、做强自主事业的战略决策。明确了“自主发展、开放合作”的指导方针;“生存、做实、做强、做大”的发展步骤;“力争用三年时间,实现自主企业经营面貌明显改观,自主产品竞争力明显改观(三年两改观)”的近期目标;以做强做大自主事业为主要标志的第四次创业的中期目标;建设具有国际竞争力的“自主一汽、实力一汽、和谐一汽”的长期目标,规划了事业体中研发、整车、零部件等体系的战略定位、发展目标、投资重点、产品规划、技术路线和阶段性指标,使做强自主成为一汽工作的核心,统领全局的总纲。

在谋划与实施自主战略过程中,我们高度重视思想文化建设的作用,在一汽第六轮战略研讨上,把“加强自主战略中的思想文化建设”列为会议重点研讨的八大议题之一,在一汽第七轮战略研讨会主文件中把“强化队伍建设和思想文化对自主产品的支撑”列为四大支撑工作之一,明确思想文化建设的职责与使命。落实职责,承担使命,关键在于把握自主战略。一要突出战略。把推进做强自主,作为思想文化建设的出发点、落脚点,作用发挥的评判标准,清晰工作主线,贯穿工作始终,决不游离偏离;把主要精力、主要资源、主要力量汇集在求真务实上,增强前瞻性、打好主动战。二要融入战略。深入自主战略的展开进程,深入干部群众的岗位实践,及时发现矛盾,化解思想障碍,增强针对性、提高时效性。三要服务战略。坚持工作围着战略转,增强主动性、提升服务力。切实把“同心点”敲在做强自主事业上,把“着力点”夯在队伍建设上,把“落脚点”落在打造和谐企业上,明晰了战略导向文化融合的基本思路。

突出两个引导

自主事业是一汽的生命线,也是一汽的明天。我们顺应广大员工对加速自主的殷切期盼和强烈共鸣,为形成举集团之力、集全员之智干自主的生动局面,突出抓好两个引导。

一是突出思想引导。我们利用半年多时间,以“解放思想干自主大讨论”为载体,深入战略研讨、反复对标分析等形式,引导干部群众解放思想、跳出一汽看一汽,看清跨国公司全面进入中国汽车市场的严峻形势,深刻认识干好自主是中国汽车产业生死抗争的必然抉择,增强刻不容缓、时不我待的紧迫感;深刻认识做强自主是捍卫中国一汽的地位和荣誉之战,增强打好战略持久战、战术速决战的危机感。引导干部群众解放思想、 坚定“干自主、争第一”的信心;强化干自主是一汽人必思、必想、必干、必争、必拼、必胜的责任,必须破釜沉舟、背水一战、全力以赴。

二是突出行为引导。我们围绕“三年两改观”,强化沟通确认机制、抓好落实推进等形式,引导职能部门,结合实现纵向管控有力、动作协调,横向对接畅通、运行高效的工作任务,明确提高服务支撑效率的改进方向和改善重点,加强定位准确、职能清晰、责权对称、制度健全、流程科学、操作规范的体系功能建设,发挥推进自主的保障作用。引导分、子公司明晰在行业竞争中所处的位次,在对标分析中找到差距,确立好自身的战略定位与发展方向,结合三年时间底线、两改观工作要求,找准制约发展的主要矛盾及其成因,明确主攻目标、特征指标,画好路线图,列出时间表,集成支撑集团自主发展的分、子目标。引导领导班子、广大员工结合所处组织层级、流程环节的改观目标,实施细分拆解、明确责任主体、严密落实措施、加强绩效考核,注重目标体系中战略、产品、市场的整体协调性,完善服务保障系统功能,既能看到希望、拼搏可及,又能把握要求、自我加压,夯实人人肩上扛指标,责任不推诿、过程不懈怠、效果不折扣的基础。

着力三个重点

干自主,关键在人。我们充分发挥企业思想文化的传统和优势,加强“人”的建设,把工作着力点放在自主实践的群众性、基础性、根本性上,使文化融合转化为推动自主的强大动力。

深化主题实践活动。一是重在全员。我们先后开展“自主创新强一汽、和谐共享富员工”,“识危机、强内功、促改观”主题实践活动,带动基层结合落实自身的目标、任务,开展“加速自主,我立新功”;“做实改观,我担责任”等主题实践活动,上下互动,以增强组织发动员工的感召力、凝聚力。二是重在务实。认真梳理影响自主战略进程的关键环节、重大项目,落实年度经营指标的主战场,通过交实底、授战旗、夺标书等形式,发起战役性的团队攻坚,群众性的岗位建功活动。三是重在联手。统筹协调党群组织资源,找准位置,体现特色,发挥“自主当先锋,改观作表率”等优势,不断激发员工“靠前担责任、奋力争第一”的职业激情。

推进员工素质提升。加强职业培训。完善体制机制为保障的全员岗位轮训,拔尖人才培训、现场管理培训、派出研修培训、挂职陪伴培训;开办劳模班、班组长专、本科学历班;组织各种科技讲座、学术论坛、跨协会交流、名师带高徒等活动,提高管理人员的现代管理能力,提高科技人员的技术攻关、科技创新的能力,提高操作人员岗位技能。深入开展各工种技能竞赛、技术比武,绝活展示,技能模拟应用网络等大赛;实施创建青年管理数字线,“技能双过硬”、“全线通”人才等工程;组织员工参与生产工艺改进、技术革新等活动,总结员工搞革新、破难题、攻难关的成功案例,加大推介复制分享工作力度;组队参加国际国内技能赛事或活动,让员工在实战中长本事、展才干。

激发自主创新活力。注重成果激励。我们敏锐把握自主实践中涌现出来的亮点,不断创造聚焦点。全景反映一汽在五大技术领域、十大核心技术方面取得的新成果,开发的柴油机欧IV(EGR)控制、商用车AMT高适应性换档、乘用车安全功能等技术,特别是集中宣传了自主研发的“中型高机动性通用战术车辆”,大力宣传奔腾B70、B50、夏利N5、威志V1、森雅M80、佳宝V70等自主产品成功上市和快速成长势头,特别是解放J6卡车成为用户认可的国内重卡领衔产品,奔腾系列轿车成为同级别车型中性价比的标杆。不断传递自主整车新基地全面加速建设的状态,使广大员工实实在在见成果,昂扬斗志强信心。

倡导荣誉激励。在中国一汽模范企业、劳动模范、模范团队、模范班组、优秀员工系列评比中,把推进一汽自主战略、实现年度经营目标作出的贡献作为首要标准;开展“改进改善成果展”、“创新改进促四保”、“品牌班组、品牌项目、品牌岗位”等活动,表彰作出成绩的先进团队和个人。带动基层“解放突破英雄”评比、“自主功勋季季评”、“争做百名自主先锋”、“高产英雄谱”等活动,领导颁奖到现场,企业慰问进家庭,事迹上电视、上网络、上报纸。以员工的姓名命名他们的发明创造,如孟庆长节能燃气保温炉、齐嵩宇电焊机监控器等一大批群众创新创造典型脱颖而出,为他们申报专利、出书立说,纳入生产、管理,大力推广应用,聘他们做教练、当讲师,使员工体验自身价值提升的快乐,增强干自主神圣而光荣的自豪感。

创新政策激励。建立和实施“首席专家、高级专家、优秀科技人才”评选机制,700多名有贡献、有专长的各类专家和科技人才享受到相应的待遇;推行中国一汽专家人才、高级专家人才评聘制度,拓展员工职业成长通道,调动员工为自主发展多作贡献的积极性。设立沈曾华自主创新奖励基金及其评选制度。目前已有张群、李鸿等8位在自主战线的整车创新、设计创新、制造技术创新等方面作出突出贡献的专家获此殊荣。

抓实四个环节

推进企业集团的文化融合,必须坚持集团主导,贯穿经营活动全过程、渗透员工行为各方面,统筹好企业发展战略与文化建设之间的关系。我们在实务操作中重视“四个环节”。

完善核心理念与提升品牌形象并重。近年来,我们先后提出一汽文化的核心是“抗争”,是“担责任”,是“争第一、创新业、担责任”,不断追寻并清晰一汽发展的动力源泉,以求统一思想共识。我们组建项目组,对积淀在企业历史中始终不变、历久弥新的精神内核、价值追求进行挖掘整理,理清“我们从何而来、为何而生,走向哪里”的本源问题,形成了以“争第一、创新业、担责任”为核心价值观的理念体系。鲜明了支撑自主战略的文化内核。自主的事业需要建树自主品牌新形象。我们成立了品牌管理委员会,组建了品牌战略实施工作推进组。制定了品牌战略规划,明确 “中国一汽”品牌形象定位及其“品质、技术、创新”价值内涵,梳理了自主产品品牌架构、层级定位;加强品牌视觉形象标准建设与管理工作,修订了包括集团部分、国际部分、自主品牌、合资品牌、红旗品牌等方面的《中国一汽VIS09版视觉识别系统手册》,以及车展、经销店、标识制作、车标制作4个独立分册和《监督管理执行手册》,实施了400多个自主品牌4S店的形象改造,组织了9期企业形象管理培训班,启动了立体化传播“中国一汽”品牌及其内涵的社会宣传,开创了企业形象建设的新阶段。

规范指导原则与加强服务支持并重。从集团层面推进文化融合既要管好又要干好。明确规范指导的基本原则。坚持企业文化建设长远目标和短期目标相结合的原则;坚持整体性与个体性结合的原则;坚持主导与主体结合的原则;坚持以我为主,在继承中创新发展;又要吸纳融合外来优秀文化,在开放中完善提升,坚持中外文化结合的原则。加强服务支持。坚持专兼职人员的业务培训,跟踪企业文化建设趋势,清晰经营工作对思想文化建设的要求,使工作跟上形势;坚持企业文化建设的交流研讨,典型推介等方式,抓出了不同体制、层级、规模、特点的典型,积极推进廉洁文化、安全文化的建设,深入指导一汽解放公司、一汽大众公司等企业的核心理念定格和建设路径;坚持课题研究,形成了一批课题成果;积极参与国资委、企业文化协会组织的“企业文化评价体系”、“集团文化管控”等课题的研究与调查,开拓了视野和思路。

浓厚舆论氛围与营造文化环境并重。我们充分发挥《一汽集团报》3万多份印量进班组、进社区,“一汽电视台”覆盖5万多家庭、“一汽在线”拥有2万多终端的舆论引领优势,集中资源及时传达、深入阐发战略决策和重大部署;开辟开设“自主最前沿”、“自主大家谈”、“自主时讯”等专栏专题专讯,全面反映一汽广大员工自主创新的精神面貌和拼争成果。把自主文化环境建设植入企业生产方式、员工生活方式之中,形成厂区社区,本部外埠共建格局。把担当自主责任,推进自主事业,作为一汽运动会、歌咏大赛,厂庆纪念、传统节日等企业重大精神文化活动的主题,让员工在潜移默化中感受体验和鼓舞。我们举办了“中国一汽与共和国同行”图片展、“自主创业杯”演讲比赛、“唱响红色经典,燃烧自主激情”歌咏大赛、“自立自强,我担责任”升旗宣誓仪式等活动;建设了解放卡车雕塑、解放文化长廊、红旗文化展馆、创业主题公园、自主产品样车基地等教育阵地;发掘整理了历史典籍、创业故事、历史文物、人物事迹等文化资源,强化环境熏陶,引导员工牢记历史、牢记责任,薪火相传地发展壮大一汽自主事业。

发挥自主战线与合资战线积极性并重。发挥自主战线积极性。自主战线各企业不断树立长期艰苦奋战、连续奋战的思想准备,自觉锁定目标,不等不靠,拼抢当前,当好“三年改观”主力军。抓住贴身学大众、学丰田的机遇,努力提高产品竞争力。2009年,一汽自主战线亮点突出,总销量同比增长27%。解放卡车销量超出行业增长近5个百分点。奔腾轿车销量超出行业增长31个百分点,吉林汽车销量超出行业增长12个百分点,自主战线新产品开发、结构调整和经营状态效果明显。发挥合资战线支持自主的积极性。合资合作各企业树立自主不强、合资合作底气就不足的发展观念,强化“饮水思源”的反哺意识,通过自身的发展,支持一汽扩大自主规模,推动自主技术进步,提供优秀人才和增强资金保障。近两年,我们从合资战线调回二级经理以上人员100多人,在自主发展主要战场、重点环节担当重任。2009年,仅丰田体系各成员单位就向自主战线输送了385名管理、技术和生产骨干,培训了500余人次业务骨干。

12.企业集团财务战略研究 篇十二

一、企业集团财务战略发展现状

(一)财务战略模式不匹配

由于我国企业集团发展受到国家经济大形势的限制,发展仍处于一个不够成熟的状态。现阶段,随着经济全球化发展,企业集团逐渐意识到了财务战略发展的重要性。但是,受整体发展不成熟的限制,国内的大多数企业集团在进行财务战略发展的时候并没有形成一套清晰的思维模式。在财务战略方案制定时,大多盲目借用甚至照搬其它行业的财务战略发展模式。这样的工作方式没有与自身发展的实际情况相结合,更没有与国家经济发展状态相适应。因此,在盲目的借用以后形成的发展战略,往往会由于缺乏协调与发展性思维的缺失而难以起到正面作用。

(二)战略执行度不够

当下由于企业集团财务战略发展暂时还不够成熟,一些企业集团将这项工作的执行过于形式化。许多财务战略构想未落到实处,工作执行度不够是当前企业集团财务战略发展中存在的一项重要问题。另外,由于企业集团的发展是由一个点经过层层发展逐步衍生发展起来的。在进行财务战略发展时,这样的组织模式常常难以进行一个科学合理的战略发展规划。因此,常常会出现战略与实际经营管理脱节的现象,而对企业集团的发展起到不利影响。在调查中可以了解到,一些企业集团甚至由于这一脱节现象出现了经营不善的严重后果。有些企业集团的财务组织机构工作不受重视也是财务战略执行度不够这一现象存在的一项重要原因。

(三)各部门合作力度不足

企业集团是小型企业发展到了一定阶段形成的,它的组织结构较一般的小型企业更为复杂。企业集团的整体发展是一个错综复杂的过程,它包含了各个组织部门之间的协同发展。要实现企业集团的财务战略发展就必须将财务战略与总体战略相结合。而今,在我国的大多数企业集团当中,由于权责不够分明等多种因素,造成各部门之间战略协调性不够。在战略推动的过程中,各部门存在相互推卸责任的现象。而企业集团自身对于财务战略的动态管理也显得十分不足,各部门之间未能及时沟通协调战略发展中出现的新变化。

(四)财务部门工作重心过于局限

虽然现在国内的各个企业集团开始重视起了财务战略推进,也制定了一定的方针计划。但是在推行的过程中,许多工作并没有落到实处。与此同时,虽然企业集团已经在逐步执行财务战略发展。但针对财务管理部门,许多工作方式并没有随着财务战略发展而改变。例如,财务管理部门的工作核心仍然局限于传统财务信息分析上,并没有结合战略发展而进行改变。财务管理部门延用传统工作方法而未及时进行调整以满足财务战略发展需要,这是制约当前企业集团财务战略发展的一项重要问题。

二、企业集团财务战略发展方式

(一)建立适合的财务战略体系

由于处在越来越复杂的经济形式下,企业集团如果局限于以前的经营和管理模式,能够得到的发展空间较小,所以现在越来越多的企业集体更加重视财务战略在日常的经营管理和未来发展中的作用。企业如果想要依靠财务战略来推动其自身的发展,首先就需要有适合自己的财务战略体系。企业建立财务战略体系,不能够简单地照搬其他行业的财务战略体系,需要首先对企业自身的财务情况进行分析,并结合企业的运营和管理情况以及行业中其他企业的现状来制定,确保建立的财务战略体系能够切实与企业的财务发展联系起来。同时在建立财务战略体系时需要对企业和所在行业近年来的财务情况和发展情况进行总结,结合现有的经济发展形式和相关的政策方针,确保财务战略体系能够引导企业进行有效的运营和发展。企业的财务战略体系需要定期进行完善,确保该战略体系能够适应该时期的企业发展,避免因为不匹配而不能发挥战略引导的作用。

(二)推进财务战略实施

对于企业集团发展动力不足的问题,为了谋求更进一步的发展,企业可以通过加强对企业内部的管理来推进发展的力度,因此依靠财务战略体系来推进相关的企业经营和发展工作十分必要。首先需要在企业已有的财务部门中进一步组建财务战略部门,专门负责企业的财务战略体系完善和推行工作,将财务战略实施与企业的实际工作联系起来,改变以前只是简单描述未来的企业财务战略计划但是由于对相关的实施工作不重视而并未发挥作用的情况,建立具体有效的实施方案。企业的管理人员和财务人员在推进财务战略与企业的实际经营和发展联系的情况下,提高对企业的具体工作指导,同时需要总结财务战略在企业的实施情况和对企业的经营和管理的具体效果,进而推动财务战略更好地推动企业的进一步发展。

(三)加强企业各部门合作力度

现有的企业集团在发展中存在的一个较为明显的问题就是企业集团中的各部门的合作和信息协调工作存在着不足,所以企业集体容易出现因为各部门不能协调系统地完成相关的战略计划实施而导致企业集团的发展力度不足。在建立企业集团财务战略时,除了战略管理部门需要参与到相关的工作当中,企业集团中的各个部门同样需要通力协作,及时反映各个部门中存在的问题和对所在工作环节的未来发展构想,将这些信息通过财务战略部门进行整合,这样的才能确保整个企业集体的财务战略是全面系统的。同时在财务战略的实施过程中,当对于各部门提出工作建议和要求,各部门需要结合财务战略和工作的具体情况来尽力实施。在划分各部门的权责的情况下各部门需要完成自己的工作任务并及时地和各部门完成信息交流,并配合其他部门来共同推进财务战略的完成。

(四)优化财务战略发展方向

企业集团为了进一步发展而逐渐重视财务战略,但是在企业集团中的财务管理方式以及关注的重点仍然停留在过去的阶段,没有起到应该有的战略推动效果。为了保证财务战略的优先实施,首先需要对财务管理的以前关注的例如企业盈利、运营收支等重点进行改变,财务战略下的新型财务管理不仅要对传统的财务工作进行有效管理,更需要通过在管理的基础上研究行业的发展趋势并调整企业的工作重点,实现企业集团整体的战略发展。企业的发展方向不仅需要关注现在,更需要通过现在的财务形式来调整企业的发展模式,确保能够配合经济发展的新形势而得到有效发展。

三、结语

企业集团在经济新常态下发展趋于复杂化,同时伴随着较为长久和激烈的竞争。企业集团在新的经济形式下如果想要增强自身的竞争力,寻求更大的发展空间,首先需要提升企业集团自身对财务管理,通过对企业集团的财务战略的相关研究与实施,增强企业集团的核心竞争力并不断推进企业的长远发展。

参考文献

[1]杨露.浅议如何加强企业集团财务管理控制[J].财会学习,2016(14).

13.苏宁集团互联网转型战略浅析 篇十三

摘要：互联网越来越多的改变着人们的生活，也改变了传统的商业格局。在竞争最为激烈的零售领域，国内的企业要想在国外巨头的压力之下获得发展，必须要依靠互联网才有可能实现。但是与互联网结合进行转型发展也面临重重困难。本文以苏宁集团互联网转型战略为例，分析了传统零售企业在通过互联网转型发展，获得新机遇新动力的过程中所遇到的问题。在分析这些问题的基础上，提出传统零售企业应该如何更好的进行转型，应对竞争。关键词：苏宁集团，零售领域，互联网转型

几乎所有的企业都已经意识到，如今的市场环境发生了巨大的变化。互联网技术的飞速发展对传统的商业模式造成的极大的冲击。特别是在小米公司成立之后，更是兴起了所谓的“互联网思维”。除了真正的网络企业之外，越来越多在传统行业发展的公司也开始应用“互联网思维”对自己进行革命。

回顾之前的年份，确实能够发现，有些传统企业通过与互联网的紧密结合，或者说把自身互联网化之后取得了显著的成效。在这样一个时代，传统企业都已经开始谋求变革，甚至可以说在互联网大潮汹涌来袭之时，企业要么做出改变，要么就被大潮淹没。但是事情远远没有那么简单，变革的过程往往是痛苦的，有些时候企业做出了看似正确的决定，并开始按照计划执行，但仍然避免不了最终可能面临失败的结局。事实就是这么残酷，传统企业纷纷开始自己的互联网化道路，但是也都面临着十分凶险的未来——一种进退两难的困难局面。

在零售领域，国内的竞争尤其激烈。一方面，面对的是来自于国内同行业的竞争对手咄咄逼人的压力，另一方面，又面对国际零售巨头的全方位冲击。在这样的环境之中，国内的传统零售企业要想突破重围获得发展的机会，利用互联网这一武器是不可避免的。在这样的转型发展过程当中，苏宁为我们提供了经典的案例。

2013年，苏宁集团做出了一个重要的决定，把自己从传统的电子电器产品渠道商转变为开拓全品类产品线下线上相结合的综合商城。为了明确自己的定位，显示变革的决心，苏宁集团甚至将自己改名为苏宁云商。作为传统家电零售巨头的苏宁在与国美的角力之后就已经开始了转型的过程。推动这一过程的原因是苏宁认为不主动进行改变的传统企业最终不是败给竞争对手，而是消费者会弃之而去。

在这一年，苏宁集团频繁对外发声，向外界阐释苏宁转型的意义以及将会采取的措施。在更名为苏宁云商之后，内部架构也开始打通，线上线下同价成为转型过程中最重要的一个宣传点，同时强调“从此不再只是卖电器的门店，将成为卖百货、虚拟商品、服务商品的线上线下融合的„终端销售+数据‟模式。”

作为一家拥有1500多家门店的企业，苏宁显然不能放弃自己之前所积累的优势。在描绘公司的战略时，苏宁给出的答案是，既要进军线上，也要保留线下，相互结合相互推动。未来苏宁将变成“店商+电商+零售服务商”，通俗来讲，就是O2O融合模式。还有一个解读这个新模式的说法是“全渠道+全品类”：通过线上线下渠道融合的O2O模式，实现苏宁“全渠道”的打通，同时通过发展开放平台，引入优质商家，完成对“全品类”的打造。

苏宁还有更加雄心壮志的计划，那就是在全国范围内打造全新的线下超级旗舰店。张近东认为超级旗舰店的定位将会是消费者一站式购物体验的中心，在这里更多的是为消费者展示商品，帮助消费者进行体验，甚至实现休闲娱乐的目的。在线下超级旗舰店的带动下，完成苏宁的转型之梦。

作为中国最大的商业企业之一，苏宁所描绘的转型发展之路看上去很美好，但是实际的效果却并不如意。经过2013年一系列的大举动，外界对苏宁的发展情况十分好奇。可是近期苏宁发表的业绩快报显示，该公司去年总营收约为1054.3亿元人民币，同比增长7.19%；营业利润为1.61亿元人民币，同比下降94.65%；利润总额约为1.46亿元人民币，同比下降95.5%。其中2013年线上业务即电商的营收预计为218.9亿元，对比该公司此前披露的前三季度业绩计算，苏宁线上业务第四季度营收57.18亿元人民币，仅比第三季度的55.59亿元人民币微增2.9%。

这个被传统零售行业寄予厚望的企业竟然在电商如火如荼之时竟然13年第四季度只录得2.9%的利润率，几乎是处于停滞状态。通过分析京东、天猫、唯品会的搜索指数，每个平台都有非常大的提升，3月份同比分别增加了73%、127%、60%，在移动端的增长趋势更加惊人，分别同比增长了111%、275%、135%，而第三大综合电商平台苏宁易购却仅录得8%的同比增长，对比去年12月的数据，竟然还呈现下滑趋势。显然，苏宁易购离第一阵营的距离越来越远了，即使在第二阵营中，也正在被唯品会等电商新秀们们快速迎头赶上。

苏宁是传统企业向互联网转型的先锋，资金实力雄厚，但是在转型的过程中却重重坎坷，其面临的问题也是传统行业电商转型的集体困局。

1线上线下同价——自己埋下的陷阱

两线同价是苏宁在转型过程中迈出的关键一步，苏宁希望通过这样的行动为自己制造更多的话题，持续吸引消费者的眼球。传统的卖场中，售货员都极力避免消费者进行比价，而苏宁的员工则主动帮助消费者进行比较，打消消费者的疑虑。但是苏宁所忽略的是，消费者在实体店里比价的对象并非只有苏宁易购网上商城，他们更多的是在同天猫、京东这样的商城进行比较。线上与线下的销售模式不同，各项费用与成本也不同，线下店如果按照线上的价格销售产品必然面临巨额的亏损，而若线上店按照线下店的价格则会丧失竞争力。苏宁的同价策略是将商品的价格向中间的幅度进行调整（不排除有些产品按照更低的或是更高的价格），在这样的基础上当然可以实现两线同价。但是如此一来，两线同时失去竞争力，仅仅留下一个同价的噱头。当消费者们走进苏宁的卖场发现里面的商品并不比其他的网络商城便宜，甚至更贵的时候，转身离开就是很正常的行为了。

如今，苏宁十分自豪的双线同价的宣传已经销声匿迹了，可以说除了最开始让人眼前一亮之外并没有为苏宁留下更多的东西。值得回味的是，在苏宁刚刚作出这样的宣传时，包括阿里巴巴和京东在内的电商巨头都报以冷淡的回应，似乎早已预料到了苏宁今日的失败。

2全品类扩张——急功近利的恶果

提到苏宁，消费者自然会联想到电器电子设备。这样的印象既成就了苏宁也限制了它的进一步发展。在改名为苏宁云商之后，张近东就谈到苏宁将来不只是一个电器电子设备的卖场，消费者可以在这里购买到所需要的一切。

在扩充苏宁易购商品种类的同时，也将整个平台开放化，允许其他商家入驻，确实在很短的时间之内迅速丰富了苏宁的产品类别。但是却让苏宁失去了在电器电子产品领域深耕发展的机会。在2012到2013年，苏宁商城的销售额特别是电气电子产品的销售状况令人十分满意，但是从其大刀阔斧的全面转向全品类的时候，这种令人满意的发展状况也停止了。同样的情形发生在苏宁原本占有一定优势的母婴产品市场。随着优势的失去和竞争者的步步紧逼，苏宁已经又把母婴产品划分为单独的平台进行运作了。

谋求更长久的发展，向全品类方向扩展是必须要做的事情，但是苏宁过于急功近利了。还没有在自己优势的领域站稳脚跟就迅速的扩充网上商城销售产品的规模，无疑使苏宁失去了发展的重心。当苏宁回过头来想要重新夺回属于自己的优势的时候，竞争的环境已经更加险恶了。

3电商营销策略失误——传统思维的禁锢

苏宁在转型过程中所作的营销策略也并不成功，广告的投入没有找准目标客户群，仍然采用传统的大范围宣传。进入移动互联网时代，信息越来越呈碎片化，不同的人群有自己特定关注的目标信息。传统的宣传模式投入高，效果差，不能把企业提供的价值全面的传递给消费者。苏宁易购最重要的问题之一就是PC端流量的缺乏，而整个PC平台上百度仍然占据超过40%的流量入口，即使如京东，每年的大部分广告都是花在百度上的，可是如此缺乏流量支持的苏宁竟然无动于衷。

另外苏宁在互联网上借助事件来进行营销的手段依然有限，除了和京东的价格战外鲜有其他更吸引人的话题。而且这一话题的发起方还是京东商城，苏宁易购只是被动应战而已。可见苏宁真正融入互联网，把握互联网的游戏模式还需要很长的路要走。

总结

进行互联网转型这样基本战略的确立是正确的，但是传统企业毕竟和互联网企业存在的巨大的鸿沟，这样的鸿沟不是通过一些看似激进的策略就可以弥合的。传统企业在产服务的提供，品牌的积淀、渠道的把控和多年浸淫在相关领域的经验上存在着优势，但是面对互联网有些优势甚至可能会成为拖累企业的包袱。而包括苏宁在内的众多企业很难真的抛弃长期积累的优势，在转型的过程中，很少有企业真的具有壮士断腕的决心，放弃在传统领域获得优势而专注于互联网化的发展。这就造成企业确定了变革的路线，但是很少有真正按照计划实施的。在总结苏宁产生的问题的原因时，张近东也提到了大部分的计划和工作并没有顺利开展。

苏宁2013年财报显示，利润同比下降95.5%！这样的数据被公布出来使得苏宁的转型前景十分暗淡，有人甚至认为苏宁转型已经失败。但是如果把过去一年的失败总结出来，在2014年重新确定发展方向，再次起航，也许苏宁还是会给人以惊喜，实现自己华丽的转身。

参考文献

[1]AL Rise,Laura Rise.The 11 Immutable Laws of Internet Branding[M]机械工程出版社，2013:6-17,21-24