某集团战略

某集团战略（精选9篇）

1.某集团战略 篇一

精选 管理方案

文件编号：0 2020 年 年 6 6月

X XX 集团公司发展战略规划咨询项目计划书【战略报告管理咨询相关资料】

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1.0

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×××电力集团有限公司发展战略规划咨询项目计划书

Ⅰ咨询的对象、原则和目标

一、咨询的对象 本次多经企业发展战略规划项目的咨询对象是×××电力集团有限公司及其分子公司。

二、咨询的原则 1、平稳、快速发展原则。平稳发展就是要使×集团公司按百年企业的发展理念构造可持续发展能力，快速发展就是要在短期内把×集团公司打造成为具有一定抗风险能力的电力多经优势企业。

2、企业价值最大化原则。企业价值最大化就是把×集团公司的价值建立在股东、职工、客户总体价值的基础上，唯有三者利益融为一体，×集团公司才能实现企业价值最大化。

3、因地制宜、实事求是原则。×集团公司未来外部环境的变化具有不确定性，×集团公司发展战略必须充分考虑到国网公司进一步强化多经企业分离与规范管理的趋势，研究对集团公司产生的影响；同时，分析未来国内市场变化趋势和竞争形势，合理估量企业的内部资源和可发挥的潜力，避免使×集团公司的发展过分超前或者错失良机。

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4、适度超前原则。×集团公司战略规划应在综合分析国内外宏观经济环境和行业发展趋势的基础上，具有预见性和前瞻性地提出未来企业的发展目标和努力方向，并为未来的发展目标设想比较可信的实现途径和方式。

5、按指导意见办事的原则。充分理解和领悟××市供电公司对此项工作的要求和希望，要站在××市局大盘子的高度，结合××市局实际，来考虑和提出集团公司战略规划方案。

三、咨询的定位 本次咨询重点是公司的战略咨询，主要是通过对集团公司及各专业公司的产品、市场、流程、人才和财务等各个方面的现状进行分析，放在国网公司对多经企业进行分离与规范的政策背景和市场竞争越来越激烈的大环境下，对公司各项业务进行准确地定位，在此基础上，确定集团公司和各专业公司的发展目标，并对公司内部的资源进行有效地配置，设计出操作性强的实现途径。所设计的战略体现出其超前性、可行性、规划性和方向性，并为实现这一方向性的战略提供清晰的战略性途径。通过解决方向性问题使多经企业在一个更高的平台上得到健康发展。

四、咨询的目标 本次发展战略规划咨询项目的主要目标有：

1、明确集团公司和各专业公司在未来四年的发展目标和基本经营战略。

2、明确集团公司和各专业公司今后的产业调整方向和方式。

3、明确集团公司和各专业公司实施战略方案需要开展的有关人才、技术、资本、资质和项目方面的配套行动方案。

4、确定各公司的业务范围和地域范围、公司发展方向、进入或退出部分市场的具体方案等。

五、咨询的主要方法 一是详尽调研，包括资料调研、现场调研、访谈调研等内容，在详尽调查了解与本次规划工作有关的企业情况的基础上，形成多经企业战略分析报告，作为制定方案的依据；二是运用各种战略工具进行数据分析。收集企业内部及市场竞争对手的第一手数据，对数据进行处理，对企业经营的各个层面进行定性和定量的分析；三是会议论证，咨询的过程就是一个不断沟通的过程,按照既定的咨询

流程，通过会议的形式来论证每个问题及其解决方案；四是企业考察，主要是对多经企业的考察，包括实地考察、资料收集、调研分析、撰写战略分析报告等内容；五是撰写方案，主要指总体战略规划方案和各个子方案，内容包括本计划书所论述的主要内容；六是辅导实施，这项工作是指协助方案实施、过程监控和规范管理等内容；七是培训，在项目的不同阶段将设置不同的培训内容，培训的目的是使相关人员理解并能操作方案。

Ⅱ咨询的主要内容

**公司将为×集团公司制订公司整体发展战略，包括主营业务发展战略及多元业务发展战略。清晰的战略方案将明确×集团公司的发展方向和业务领域，并具体指导各业务的运营方式。

本方案主要包括以下内容和模块。

一、制定集团公司和各专业公司 2007--0 2010 年的发展方向和 4 4 年发展规划 首先根据××市供电公司对未来 4 年多经企业发展的指导意见，制定集团公司的整体战略目标和产业规划以及 2007-2010 年的 4 年发展规划，再结合各专业公司目前的经营状况和以后的发展定位以及资源状况，根据对各专业公司所从事业务面临的外部市场环境、政治法律环境、经济发展态势、社会人文环境和技术环境方面评估对企业发展的影响，对目前业务的盈利能力和增长性进行综合分析，探讨业务的增长潜力，结合公司财力、物力、技术、市场、环境、无形资源等现有资源和不足，确定每个专业公司下一步的发展方向是扩大经营、不断创造经营效益，或者是维持经营、安置富裕人员、服务于主业，还是逐步消亡、回避经营风险、减少投资损失，制定各专业公司 07-10 年的近4 年发展目标以及经营策略方案，并制定各业务和产品在各市场发展的具体财务指标。

二、制定各专业公司产业规划，突出重点发展的业务 我们将根据×集团公司的总体战略目标研究集团公司业务组合战略；通过对×集团公司以及各专业公司所处的行业进行深入分析和研究，对各专业公司现有的产品和服务从市场占有率和销售增长率等方面进行研究分析，确定核心业务和投资组合战略，对现金牛类、明星类、问题类和瘦狗类等不同性质的产品，制定相应的经营和投资策略。制定产业结构调整方案，不断优化集团公司产业结构，包括集团公司的产业进入、产业退出、产业扩张、产业升级和产业收缩等方面的内容。在确保集团公司整体竞争优势的前提下，确定产业集中和多元化的路径选

择，并确定各产业的空间布局和进退方式。为培育和发展新的业务和利润增长点，形成突出的核心业务，我们将按照本次项目的总体目标，依照核心能力和多经战略的要求来对产权和产业资源进行重新配置；强化利用主业优势的业务与资产，盘活现有资产，进一步适度剥离不良或无效资产，将企业的主要资金资源投入到最能发挥效率的业务上，出售剥离与核心能力无关的业务与资产给管理层或外来投资者，实现业务和资源的优化配置。

三、优化资本结构和股本结构，控制风险，促进发展 在前期产权体制改革的基础上，结合集团公司的经营计划，充分利用国家有关信贷政策，通过股权融资和债务融资，继续优化集团公司及各专业公司的资本结构和股本结构，保证在经营风险得到合理控制的同时，使企业快速稳定发展能有充裕的资金保障。在优化调整股本结构时，重点突出管理层持股这一关键点，根据不同专业公司的市场化程度的不同，逐步吸收本企业管理层和职工出资入股或增持股份，使多经经营者和职工能够更多地分享企业收益。对于部分具有较强市场竞争力的专业公司，逐步实现管理层持大股，加速企业民营化过程。在推行集团公司和各专业公司经理班子年薪制考核与激励机制经验的基础上，将新的激励方式从单一的年薪制延伸到股权激励层面，使有效的激励体系将公司、部门和个人的业绩指标完成相联系，保证公司战略目标的层层落实。

四、设计战略性投融资方案，优化资金、资产和负 债结构，保证现金流供应充足 现金流是企业的血液，没有现金企业很难生存。集团公司在快速扩张的过程中，对现金流的需求量将会越来越大：一方面是经营活动对资金的需求，另一方面是产业规模扩张对资金的需求，第三方面是发展新产业对资金的需求。因此资金链条吃紧是很正常的，但是这个问题必须解决好，保证集团公司战略方针的实施不受资金短缺的制约。本次战略规划要对各专业公司未来的现金流进行分析，设计新的投融资方案，以满足各专业公司战略调整、产业扩张、扩大生产、正常经营等对现金周转的需求。在财务融资方面，理顺权益融资和债务融资的关系；融资的方式除了内部经营现金流变现之外，还要实现股权融资、债务融资、资本融资等多种融资渠道并行的新融资模式，强化现金流为王的观念，通过银行借款、债券融资、股权融资、上市融资、信用贷款等方式以获取更多的现金流，不断优化公司的资产负债结构，以保证集团公司稳定健康发展。

五、设计集团公司战略合作、业务合作或项目合作方案

结合当地政策环境和市场资源环境，协助集团公司选择合适的产业发展项目，拓展产业空间，延伸产业链条，具体包括以什么样的方式进行异地投资，如何与其他企业结成战略联盟，如何进行业务分包、外购或协作；如何评估并选择合理的项目投资方式，即对新建项目、改造原有项目、兼并收购等不同方案进行可行性论证和评估。通过引进战略合作伙伴，重新疏通融资渠道，优化产权结构，提高决策水平和运作效率，以外推内，实现整体战略运作水平的提升。

六、设计集团公司及各专业公司地域性战略布局方案 随着多经企业对省内、国内以及国际市场的不断开拓，就需要站在战略性的高度对集团公司和各专业公司进行地区性战略布局。由于××市地区受其地理位置、文化环境、消费水平和市场辐射力等因素所限制，对于部分需要在全国或者国际范围内开拓市场的公司和需要配置高层次专业管理人才和技术人才的公司来说，就需要将公司的总部转移至郑州、北京或者上海等具有战略地位的核心城市。同时为了满足扩大市场覆盖面的需要，还要有计划有步骤地在各地设立分支机构和办事机构。

七、设计集团公司及各专业公司人才结构优化方案 要全面实施集团公司发展战略规划，就必须要有高素质的人才队伍尤其是高素质的管理团队作为保障。目前集团公司和各专业公司的中高层以上干部队伍的素质结构是不够合理的，主要问题是单纯的生产管理型干部过多，而真正具有战略发展意识的、业务素质全面、符合现代企业要求的复合型人才偏少，领导班子搭配无法满足企业持续发展的需要。因此，优化人才结构将作为本次战略规划方案的一个重要组成部分，主要考虑集团公司如何通过内部科学合理的选聘与考核发现合格的经营性人才，如何通过建立内部培训机制培养人才，提高干部队伍的整体素质，如何通过社会公开招聘并建立长效的考核机制引进并留住复合型人才和专业性人才等。

八、设计集团公司及各专业公 司技术结构优化方案 目前集团公司及各专业公司的技术力量还比较薄弱，肯定会制约多经企业的发展。本次将制定相关的技术结构优化方案，包括先进技术的引进和消化吸收、现有技术的改造与升级、高技术人才的引进与培养以及战略性革新技术的研发与储备等，满足新产品研发和产业升级的要求。

九、协助集团公司及各专业公司提升各类经营资质，获取有关的特许经营权

目前多经企业资质申请由于缺少系统和整体规划，管理比较混乱，各自为政的现象比较严重，既不利于更高资质的申请，也造成资金浪费，影响了集团公司整体市场竞争能力的提升和系统战略规划的实施，如何做才能不仅消除集团内部资质申请的混乱和各自为政的局面，还能实现资质资源共享，减少不必要的资金浪费，也是本次咨询项目的一项重要内容。在人才结构和技术结构不断优化以及资本规模不断扩大的基础上，根据各个企业的经营需要，申请并提升多经企业的各类经营资质，包括建筑施工总承包资质、勘察设计资质、房地产开发资质、物业管理资质以及各类产品认证、质量、环保体系认证等，另外还应及时申请并获得各种有关的特许经营权，以适应产业升级和开发外部市场的需要。

Ⅲ

工作流程和时间表

根据本咨询项目的需要，制定以下工作流程和整体推进计划，项目运作周期计划自

日起，到

月 日前结束，共计约 5 个月，共分为以下五个阶段、十二个步骤。

第一阶段：前期准备工作

通过双方的交流和沟通，在友好协商的基础上，达成合作意向；本阶段完成的标志是签订《咨询协议》（我方负责制作《项目计划书》作为协议的附件，提请贵方审定）。

步骤一：签订《咨询 合作 协议》

时间

工作内容

参加人员

工作地点

工作方式

签订《咨询合作协议》 **、××市项目小组 ××市 一式四份，双方各保留二份 第二阶段：现场调研

本阶段的主要工作内容包括五部分：一是提请贵方准备我方所需要的调研资料；二是我方项目组成员进驻贵方，对所有的多经企业进行实地考察和调研；三是选取职工样本，进行访谈，并制作访谈记录；四是对各类职工群体发放调研问卷，征求职工对本企业战略发展规划的意见和看法；五是征求局主要领导对本次方案设计的指导性意见。本阶段的工作时间编排约为 2 个周。本阶段完成的标志是访谈完成、问卷收回及进行企业实地考察。

步骤二：准备调研资料

时间

工作内容

参加人员

工作地点

工作成果

5天 贵方根据我方提供的《调研资料清单》准备相关资料，并请尽快邮寄给我方 ××市项目小组 ××市 按我方要求提供完整的调研资料 步骤三：制订《调研计划》

时间

工作内容

参加人员

工作地点

工作成果

1天 制定详细的调研工作计划传给贵方 **项目小组 a市 《调研计划》 步骤四：现场调研

时间

工作内容

参加人员

工作地点

工作成果

5天 职工访谈 调研问卷的发放与回收 深入企业实地调研 **、××市项目小组 ××市 《访谈记录》 《调研问卷》 《企业调研记录》 第三阶段：制作战略分析报告和总体战略规划方案

本阶段的主要工作内容包括四部分：一是就贵方提供的调研资料进行分析；二是我方制作整体《战略分析报告》和《总体战略规划方案》；三是提交并论证《战略分析报告》和《总体战略规划方案》；四是局办公会和集团公司董事会通过《总体战略规划方案》。本阶段的工作时间编排约为 4 个周。本阶段完成的标志是贵方认可我方提交的《战略分析报告》和《总体战略规划方案》，在局办公会内部通过，并完成汇报工作。

步骤五：分析调研资料

时间

工作内容

参加人员

工作地点

工作成果

7天 分析贵方所提供的调研资料 **项目小组 a市 北京 《资料分析报告》 步骤六：制作整体《战略分析报告》和《总体战略规划方案》

时间

工作内容

参加人 员

工作地点

工作成果

14天 统计分析调研问卷 统计分析访谈记录 制作《战略分析报告》和《总体战略规划方案》 **项目小组 内部支持人员 a市 北京 《战略分析报告》 《总体战略规划方案》 步骤七：提交并论证《战略分析报告》和《总体战略规划方案》

时间

工作内容

参加人员

工作地点

工作成果

6天 提交《战略分析报告》和《总体战略规划方案》

论证总体战略规划方案 **、××市项目小组 ××市 使贵方充分认识咨询项目的背景及现状同时形成方案初步思路 步骤八：局领导办公会和集团公司董事会通过《总体战略 规划方案》

时间

工作内容

参加人员

工作地点

工作成果

1天 讨论《总体战略规划方案》 **、××市项目小组 ××市

通过《总体战略规划方案》 第四阶段：制作并通过模块方案

本阶段的主要工作内容包括三部分：一是制作各模块方案；二是论证各模块方案；三是通过各模块方案。本阶段的工作时间编排约为 8 个周。本阶段完成的标志是董事会通过各模块方案。

步骤九：

制作各模块方案（草案）

时间

工作内容 参加人员

工作地点

工作成果

36天 设计并制作各模块方案（草案）

对于制作方案过程中遇到的问题与贵方进行及时的沟通 如有必要进行补充调研工作 **项目小组 a市 各模块方案（草案）

步骤十：双方论证各模块方案（草案）

时间

工作内容

参加人员

工作地点

工作成果

7天 双方论证各模块方案（草案）

**、××市项目小组

a市 ××市 提出对各模块方案（草案）的不同意见和看法，形成方案修改的书面意见 步骤十一：修改并提交各模块方案终稿

时间

工作内容

参加人员

工作地点

工作成果

7天 我方对各模块方案进行修正形成终稿传递给贵方，并在贵方进行方案的论证 **、××市项目小组 a市 ××市 完成各模块方案的最终设计并进行论证 第五阶段：辅导实施

本阶段的主要工作内容是协助实施规划方案（包括各模块方案），本阶段工作时间编排约为 6 个周，完成的标志是开始分步骤、分阶段地实施，按方案内容完成各项工作。

步骤十二：协助实施整体方案

时间

工作内容

参加人员

工作地点

6周 协助贵方实施整体方案 **、××市项目小组 a市、北京、××市 Ⅳ

咨询组织工作

1.完善的组织工作是项目取得成功的重要保障。双方首先要建立各自的项目小组，**项目小组组长由**担任，由 5 人组成，包括高级顾问 1 人，项目经理 2人和项目助理 2 人，另外还包括外部专家和内部支持人员若干人。

2.建议贵方成立战略规划领导小组，小组成员包括，下设一个工作小组，具体负责发展战略规划的宣传、协调和组织实施工作。请贵方指定与**公司建立工作关系的负责人和具体联系人，以方便双方沟通和开展工作。

2.某集团战略 篇二

随着通信和信息技术的飞速发展, 智慧地球、智慧城市建设成为当今世界共同关注的热点, 智能建筑作为智慧城市的重要元素, 需要融入智慧城市的体系, 传统智能化的设计理念是自下而上的, 导致项目建成后子系统孤岛林立。

2 需求分析

某集团物业管理有限公司下辖众多分公司, 各分公司分布在全国各地, 当集团总部需要了解各分公司设备设施、能源消耗、安全信息等数据时, 由于各地信息化系统不均衡, 获取到的信息不够准确, 形成管理上的难点, 因此, 建设一套物联网架构的集成平台成为一个迫切需求。

3 平台设计原则

3.1 先进性原则

设计采用当今国内、国际上最先进和成熟的计算机软硬件技术, 使新建立的系统能够最大限度地适应今后技术和业务发展变化的需要。

3.2 实用性原则

实用性能够最大限度地满足实际工作要求, 是每个信息系统在建过程中所必须考虑的一种系统性能, 它是自动化系统对用户最基本的承诺。从实际应用的角度来看, 这个性能更加重要。提高系统的实用性体现在如下几个方面。

1) 系统总体设计充分考虑用户当前各业务层次、各环节管理中数据处理的便利性和可行性。

2) 采取总体设计、分步实施的技术方案, 在总体设计的前提下, 系统实施中可首先进行业务处理层及管理中的低层管理, 稳步向中高层管理及全面自动化过渡。这样可以使系统始终与用户的实际需求紧密连在一起, 增加了系统的实用性建设保持很好的连贯性。

3) 全部人机操作设计应充分考虑不同用户的实际需要, 设置不同权限, 根据所授权限控制不同深度的设备。

4) 用户界面设计充分考虑人体结构及视觉特征, 进行优化设计, 界面尽可能美观大方, 操作简便实用。

3.3 可扩展、可维护性

根据软件工程的理论, 系统维护在整个软件的生命周期中所占比重是最大的, 因此提高系统的可扩充性和可维护性是提高管理信息系统性能的必备手段, 比如:

1) 以参数化方式设置系统管理硬件设备的配置、删减、扩充、端口等, 系统地管理软件平台并配置应用软件。

2) 应用软件采用结构和程序模块化构造, 充分考虑使之获得较好的可维护性和可移植性, 即可以根据需要修改某个模块、增加新的功能以及重组系统的结构以达到程序可重用的目的。

3) 系统提供报表及模块管理组装工具, 以支持新的应用。

4) 系统提供界面、参数的在线配置能力, 方便调试和维护。

5) 系统提供即插即用的方式接入标准的开放的系统。

3.4 可靠性原则

一个中大型计算机系统每天处理数据量比较大, 系统平台中每个分公司的节点都是一台嵌入式的硬件设备, 每个时刻都要采集大量的数据, 并进行处理, 因此, 任一时刻的系统故障都有可能给用户带来不可估量的损失, 这就要求系统具有高度的可靠性。提高系统可靠性有以下方法:

1) 采用具有容错功能的服务器及网络设备, 选用双机备份, 出现故障时能够迅速恢复并有适当的应急措施。

2) 每台设备均考虑可离线应急操作, 设备间可相互替代。

3) 采用数据备份恢复、数据日志、故障处理等系统故障对策功能。

4) 采用网络管理、严格的系统运行控制等系统监控功能。

3.5 安全性原则

采用操作权限控制、密码控制、系统日志日程表、数据更新严格凭证等多种手段, 防止系统数据被窃取和篡改。

4 平台设计说明

4.1 项目难点

1) 本项目为广域网项目, 涉及的建筑比较多且分散在全国各地。

解决办法:以良好的设计为基础, 同时深化设计工作, 深入进行设计, 将各种可能的因素都考虑进去, 提供详尽的深化设计方案及图纸, 严格按照方案和图纸进行施工, 避免不必要的失误。

2) 本项目接口众多, 调试难度大。

解决办法:分区域调试, 制定详细调试计划。调试过程中, 对于各子系统的接口测试做好详细的测试记录;同时软件设计也需要有详细的方案和计划, 进行周密的设计, 不能做一步看一步, 一旦出现问题可能会导致已经完成的工作需要重新调整, 严重影响项目竣工验收。

需要业主进行支持, 要求各系统厂家提供符合国际/国家标准的通讯协议, 同时各系统厂家应积极配合调试工作。

3) 本项目涉及的点位众多, 工作量大, 工期紧张。

解决办法:制定详细的施工计划, 严格按照施工计划执行, 确保项目施工控制在时间周期范围内。

4.2 平台选型

根据项目的功能需求, 平台必须具备以下性能:

1) 具备分散管理、集中控制的功能。

2) 具备软硬件设备, 嵌入式的硬件设备具备更加优良的性能。

3) 具备良好的先进性, 紧跟时代潮流, 版本可以不间断优化升级。

4) 具备良好的开放性, 能够无缝集成各种国际标准通讯协议。

5) 具备良好的扩展性, 随着物业的发展, 接入的建筑会越来越多, 需要系统快速接入及具备相应管理能力。

6) 具备在线维护能力 (在线发现问题并进行处理, 如果不能解决, 分析发生问题的原因后, 现场进行指导解决) 。由于接入的建筑物分布在全国各地, 维护工作量相当大, 如果不具备在线维护能力, 对于系统的后期管理维护相当不利。

根据上述要求, 本项目选用Tridium公司的NiagaraAX框架平台。NiagaraAX是一种应用框架, 或者说是软件框架, 特别用于应对智能设备所带来的各种挑战, 包括设备连接到企业级的应用, 支持互联网的产品和基于互联网自动化系统的开发。

NiagaraAX提供统一的、具有丰富功能的开放式平台, 它可以简化开发的过程, 明显降低产品或系统的开发成本, 缩短企业进入市场的时间或工程的建设周期。Niagar aAX创造了一个通用的环境, 几乎可以连接任何能够想象到的嵌入式设备或系统, 而不用太多考虑这些设备的制造厂家和所其使用的通讯协议。这一切的关键在于NiagaraAX可以与各种设备和系统通信, 将它们的数据和属性转换成为标准的软件组件, 通过大量基于IP的协议, 支持XML的数据处理和开放的API, 为企业级应用提供无缝的、统一的设备数据视图。系统拓扑图如图1所示。

4.3 功能设计

4.3.1 物业运行

通过多维度 (时间维度、项目维度、业务维度) 展示物业运行状况, 如关键绩效指标 (KPI) 管控。不同的管理层、不同的管理专业或岗位, 可以被授权不同范围的管控权限。较大权限范围的管理者, 可以逐层深入, 层层管控, 掌握其管控范围内的全部KPI指标的运行情况。

4.3.2 设备设施

对各分公司的重要设备设施进行管理, 授权人员可以通过浏览器在任何地方和时间实时查看重要设备设施运行状况及进行数据汇总分析, 对于重要设备设施的运行进行全面掌控。

4.3.3 安全生产

当突发事件 (如设备重大事故、火灾等) 确认时, 集成平台根据相应的应急预案, 显示现场视频画面及相关人员的各项处置情况, 处理完突发事件后自动生成总结报告。通过对总结报告进行分析达到持续改进的目的, 查看各分公司应急演练情况, 督促安全生产的执行。

4.3.4 能源消耗

能源管理分为能耗统计 (能耗分项情况、能源历史情况) 、节能分析 (空调冷源系统总COP) 和诊断优化 (能耗实时情况、能源收入对比) , 通过图形化的方式直观展示能源 (水、电、油、气) 的消耗情况, 为管理者进行能源管理提供参考依据。

5 结束语

3.某集团战略 篇三

本刊讯 2月20日，江苏凤凰出版传媒集团召开年度工作会议，会上，副省长张桃林要求凤凰出版传媒集团积极推进体制机制创新，努力实现又快又好发展，为建设文化大省、实现“两个率先”作出新的更大的贡献。集团提出，“十一五”末净资产规模要达到60亿元，销售收入超百亿元。“十一五”期间集团将实施六大发展战略。

一是企业化战略。积极稳妥、主动有序地推进体制改革，坚定不移地推进以三项制度改革为核心的机制改革。各事业单位完全实行企业化管理，真正建立起以岗位合同管理为基础，以绩效考核为核心的员工管理和分配机制；各企业单位实行全员劳动关系转换，实行公司制管理和绩效分配机制，并解决人员能进能出的问题。推进新华发行集团今年实现“企改股”，并努力争取尽快上市。

二是内容创新战略。以内容创新为手段，培育多种载体的内容提供能力和服务能力。通过原始创新、集成创新和消化吸收再创新，做强教育出版，鼓励和支持江苏教育出版社集团化发展的战略构想，使之做强做大；提升大众出版，研究制定促进大众出版的政策性指导意见，使集团在全国零售市场的排名进入前五名；做精专业出版，建立专业出版资助机制，引导专业出版做出精品、做出特色。投入专门力量，研究并实施凤凰品牌的打造，构建市场公认的出版物品牌体系，提升自主创新能力。

三是市场拓展战略。以市场取向构建新的经营理念、机制和手段，在人、财、物等基础性资源配置上，大力向市场一线倾斜，彻底扭转重生产轻市场的倾向。构建出版主业的长效市场体系和扩张机制，使产品在省内市场、省外市场、海外市场真正能够有增长、有长效。要争取省内五个大市的中心书城尽快开工，实现每个省辖市至少一个规模较大的图书中心卖场的目标。要在推进“书业为主、置业为辅、多业为补”的产业结构调整中完善各业的营销手段，在新的产业领域能够进得去、稳得住。

四是数字化战略。抓紧启动数字化服务平台工程、数字化信息管理系统工程，逐步构建“数字集团”，努力实现业态更新。大力提高数字技术在集团生产和管理过程中的运用水平，大力提高信息链在产品策划和市场营销的服务水平，努力成为全国出版业有影响的拥有自主技术平台的数字内容服务商。

五是外向合作战略。积极主动地拓展對外合作的市场空间和业务领域，运用版权贸易、合作出版、图书输出等形式，使对外合作的业务量有较大的增长。要以集团的优势与世界出版巨头们构建战略合作的平台，构建为各出版社服务的信息平台。

六是人才优化战略。围绕发展，选拔、引进、造就一大批政治坚定、业务精通的经营管理人才和业务骨干人才。要坚持以事业造就人才，以环境凝聚人才，以机制激励人才，以制度保障人才，引导好、保护好、发挥好各类人才的积极性和创造性，努力把人才优势转化为产业优势。

(韩潮)

长江出版集团：年度盘点亮点多

本刊讯 2005年是长江出版集团第一个完整的工作年，是省委领导提出的“一年打基础，两年有转机，三年出现明显变化”的打基础之年。回顾2005，长江出版集团一手抓改革，一手抓发展，凸现了多个亮点：

1．集团经营实现恢复性增长。2005年集团止住了经营上逐年下滑的趋势，已走出谷底，整体以5000万元的趋势回升，实现恢复性增长。

2．集团图书零售市场占有率排名上升5位。根据“北京开卷图书调查机构”有关统计，2005年11月份集团在整个图书零售市场的占有率为1,21％，在全国主要出版集团(局、总社)中有三个月排名第11位，长江文艺出版社与美术出版社名次较靠前。

3．省新华书店集团的改革取得阶段性进展。2005年10月，湖北省新华书店集团公司初步完成公司管理模式与组织机构的“双调整”、岗位和人员的“双精简”、绩效考核体系和薪酬制度的“双重建”、管理人员与员工的“双竞聘”四项改革内容。

4．加强管理初显效益。2005年集团费用为2．7亿元，较2004年的3亿元减少了3000万元，减幅为10％。2005年，湖北美术出版社降低费用38％，湖北少年儿童出版社降低费用22％。

5．《张居正》、《狼图腾》获表彰。《张居正》以高票获茅盾文学奖，《狼图腾》成功转让英文版权，这两本书被评为2005年度全省文化建设11件大事之一。

6．延伸产业链迈出新的步伐。12月6日，长江出版集团与湖北海豚卡通有限公司正式签约，合资成立湖北海豚传媒有限责任公司。

7．盘活闲置资产．长江崇文广场等顺利开业。将湖北出版文化城卖场打造成了集图书、购物、娱乐、餐饮于一体的大型现代购物休闲文化商城——长江崇文广场。

8．《大家文摘报》跻身国内同类报纸前列。集团旗下的《大家文摘报》以周发量60万份，居于国内同类报纸的前列，在文摘报中排名第1位，在全国性周报中排名第3位。

(宗荷)

湖北长江出版集团重奖金牌员工

4.某集团公司内审制度 篇四

第一章 总则

第一条 为规范**集团公司内部审计工作，强化公司内部控制、保护公司资产的安全完整、改善公司经营管理、提高公司经营效率、切实维护投资者的利益等方面的作用，保证公司内部控制的有效实施，根据中华人民共和国财政部会同国资委、审计署、证监会、银监会、保监会六部委联合制定的《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引》及其他相关法律和法规，结合公司实际情况，制定本制度。

第二条 本制度所称的“内部审计工作”，是指公司内部审计及监督工作，即通过独立客观的监督、检查和评价活动，对公司经营活动及内部控制的真实性、合法性和有效性进行审查和评价，对公司经营管理大纲及各项规定、决策、决议、决定的执行情况进行检查，并提出建设性的建议，以提高公司运营的效果及效率。

本制度所称 “审计人员”，是指在集团公司从事内部审计及监督工作的人员，包括审计部监察专员以及从非审计部抽调、借用短期从事审计工作的人员。

本制度所称“下属单位”，是指**集团公司各分子公司与控股公司。第三条 集团公司审计部负责内部审计工作，依照国家法律、法规和有关政策，依照公司规章制度，独立开展工作及行使内部审计监督权，发挥监督、评价和服务功能。

第四条 内部审计工作为集团公司管理层系统地提供分析、评价、建议、咨询和信息，促进公司内部程序的合理性和资源利用的效率性，保护资产的安全和完整，防止错误和舞弊的发生，保证内部管理报告和对外财务报告的可靠性，确保公司各项规章制度与有关决议、可适用标准等得到遵守，进而保证经营的效果和效率。

第二章 机构和人员

第五条 审计部是公司专职的内部审计及监督机构，在工作上直接向总经理报告，特别重大的直接向公司董事会报告。

第六条 审计部应配备符合工作要求的审计人员，作为一个整体应该拥有或获取履行职责所需的知识、技能和其他能力。审计人员应具备一定的政治素质、专业能力、审计经验及恰当地与他人进行有效沟通的人际交往能力，以保证有效地开展内部审计及监督工作。审计人员应通过职业后续教育和培训来不断更新知识，提高专业水平和工作能力。

第三章 职责和权限

第七条 审计部应促进公司内部程序的合理性和资源利用的效率性，保护资产的安全和完整，防止错误和舞弊的发生，保证内部管理报告和对外财务报告的可靠性，确保公司各项规章制度与有关决议、可适用标准等得到遵守，进而保证经营的效果和效率。其主要职责为：

（一）对公司内部监控机制的可靠性、有效性和完整性进行审查和评估；

（二）对企业的人力、财政和物质资源的利用是否切实有效、厉行节约并有所保障进行审查和评估；

（三）对资产的安全和完整进行审查和评估；

（四）了解和评价公司出现重大风险的可能性，并帮助公司改进风险管理工作；

（五）必要时，对属于内部审计任务规定范围内的涉及被指控的任何措施行为和渎职的案件进行调查；

（六）开展企业的反舞弊工作，对举报信息进行特别调查；

（七）确保内部审计、调查和检查报告的完整性、及时性、客观性和准确性；

（八）向公司董事会提供服务。

第八条 审计部行使内部审计职责时有如下权限：

（一）根据经批准的审计计划，在职责范围内，自主确定审计项目和审计对象；

（二）根据需要委派审计人员对有关单位或特定的事项实施内部审计。实施审计过程中，除特别限定外，受委派的审计人员具有与委派其工作的审计部同等的审计权限；

（三）在履行职责时，审计部可以不受限制地任意、直接、立即查阅属于被审计单位的所有文件与记录，包括但不限于：

1.规章制度、会议纪要、工作计划和总结等内部文件资料； 2.凭证、账册、报表、对账记录、实物等会计资料；

3.签订的各类合同、招投标活动纪录、材料物资核价单、供应单位及人员信息档案等资料；

4.工程计划、施工图纸、预算、结算、决算等文件资料；

5.行政管理、人力资源管理、档案管理等文件资料； 6.其他与审计工作相关的资料。

（四）进行内部审计时，被审计单位应当按照审计部规定的期限和要求，向审计部报送、提供与审计内容相关的原始文件资料或其复印件。如有必要，报经批准，审计部可以暂时封存会计账册、凭证、档案等原始文件和资料；

（五）根据需要，审计部可参加集团公司有关的会议，会签有关文件。集团公司各部门、各下属企业召开财务、经营、管理等工作会议，重要合同、协议的洽谈与签订，应当邀请审计部参加。审计部是大额采购、发包工程等事项的招标、评标工作小组的成员单位之一；

（六）集团公司各部门、各下属企业的经营、财务等计划和执行结果报告，应当抄送公司审计部；

（七）审计部进行审计工作时，有权实地察看、盘点或监督盘点实物，进行工作流程测试；

（八）审计部履行职责时，有权就审计事项向有关单位和个人进行书面或口头调查、询问，有关单位和个人应当如实向审计部反映情况，提供有关证明材料。口头询问应作笔录，并由审计人员和被询问人员签署；

（九）审计人员应根据预定的审计目标，在预定的审计范围内实施内部审计。如有必要并经批准，可调整审计目标，扩大审计范围，或进行追溯、延伸审计；

（十）审计部可以直接受理工作人员个人就可能存在的欺诈、浪费、滥用职权、不遵守行政、人事和其他制度或与内部审计的任务规定相关的其他不规范活动提出的投诉或提供的信息；

（十一）所有工作人员均有权与审计部进行秘密接触和向其提供信息，而无打击报复之虞。

（十二）审计部在履行职责过程中，对被审计单位的下列行为，有权作出制止的决定，提出改进经营管理的建议：

1.阻挠、妨碍审计工作的行为；

2.转移、隐匿、篡改、毁弃会计凭证、账簿、虚报以及其他与经济活动和审计事项有关的资料；

3.截留、挪用公司资金，转移、隐匿、侵占公司财产行为； 4.其他违反公司内部规章、侵害公司经济利益的行为。

（十三）审计部提交的审计报告和其他汇报材料，可以不抄送、抄发相关单位和个人；

（十四）对阻挠、妨碍内部审计工作以及提供虚假信息和拒绝提供资料的单位、部门或人员，审计部可以采取必要的措施，并提出追究有关人员责任的建议；

（十五）审计部认为按照法律法规和公司规定，应当对有关责任人给予处分、处罚或追究刑事责任的，可以提出处理建议。

（十六）对遵守和维护财经法规、经济效益显著的部门和个人提出表彰和奖励的建议。

第四章 任务和内容

第九条 内部审计的工作任务包括：

1.根据公司整体发展规划，拟定审计工作中长期规划；

2.根据审计工作规划和公司总体计划拟定内部审计工作计划；

3.下属各分子公司主要领导人的离任审计；

4.公司员工举报的违法违纪行为，经总经理批准委托审计部进行的专项审计；

5、根据内部审计工作计划，每年年底对各分子公司进行例行审计检查，评价经营班子的业绩；

6.各单位认为有需要进行专项审计的，应报董事会批准后，提交经批准的委托书至审计部正式立项后开展审计。

第十条 审计部为履行职责而开展的活动，应该包括保证活动和咨询活动。

保证活动是为了对公司的风险管理、内部控制和治理过程进行独立评价而客观地审查证据的行为。保证活动包括但不限于：

（一）经营审计和管理审计；

（二）绩效审计；

（三）财务审计；

（四）合规性审计（包括履约审计）；

（五）内部控制审核；

（六）舞弊审计；

（七）经济责任审计（包括离任审计）；

（八）重大事项审计；

（九）各类审计调研及调查；

（十）其他审计事项。

咨询活动是指提供建议以及相关的服务活动，这种服务的目的是增加价值并提高企业的运作效率。咨询活动包括但不限于：顾问服务、建议、协调、流程设计与优化、培训等。

第五章 内部审计程序

第十一条 审计部按照审计工作计划或接受委托实施审计时，应当对被审计单位进行审前调查，确定审计人员，制定审计方案，明确审计范围、内容、方式和时间。

第十二条 审计部应在实施审计工作前三天向被审计单位发出书面的审计通知书，或在实施审计时现场送达。进行审计工作时，应至少两名审计人员共同进行，以保证审计的客观性和公正性。被审计单位应当配合审计部的工作并提供必要的工作条件。

第十三条

审计人员可要求被审计单位或有关人员在其提供的书面证据上签章。如其拒绝签章，审计人员应注明原因，但不影响证据引用。

第十四条 审计外勤工作结束后十五个工作日内，拟定审计报告初稿，并送达被审计单位征求意见。被审计单位在收到审计报告征求意见稿之日起七个工作日内就审计报告向审计部出具书面意见；如逾期未作回复，将视作无意见，由审计人员在审计报告中注明。审计部应在查明后采纳或维持原报告。对被审计单位反馈的书面意见，审计部查明后维持原报告或作必要的修改。

第十五条 审计部根据审计报告草拟审计决定或审计意见，报总经理和管理层审阅。经审定的审计决定或审计意见，应和审计报告一并下 7

达被审计单位执行。执行过程中需要集团公司其他有关单位协助的，有关单位应当予以协助、配合。对审计报告反映的普遍性问题，经公司总经理办公会批准，以集团公司名义批转各部门、下属公司执行。

第十六条

被审计单位和个人对审计决定和审计报告有不同意见，可以向审计部申请复议，复议期间原审计决定继续执行。审计部应当另行派人对申请复议事项认真复核，根据复核情况决定是否须变更或撤销原审计决定和审计报告。变更或撤销原审计决定的，必须经总经理办公会或董事会批准。

第十七条 审计部门应根据实际情况，对审计决定或审计意见、审计报告的整改落实情况进行必要的后续审计。审计人员应通过定期回访方式，检查被审计单位整改情况，并编写后续审计报告，总结审计效果。根据审计事项的重要程度，后续审计可独立进行，也可作为下次审计工作的一部分。

第十八条 审计项目终结后，审计人员应将审计过程中所积累的各种资料，包括审计决定、审计意见、审计报告、审计计划、审计工作底稿、各种审计证据、被审计单位提供和通过各种形式获得的数据资料等加以集中、整理、分类和归档形成审计档案。

第六章 标准要求

第十九条 审计部的工作应保证独立性和客观性，审计部不得参与被审计单位经营活动和内部控制的决策与执行。审计人员在从事内部审 8

计及监督工作时，与被审计单位及其主要负责人在经营上应没有利害关系；审计人员与被审计单位或被审计事项有直接利害关系的，应当回避。审计部在确定审计范围、实施审计及报告审计结果时，应不受干扰和控制。

第二十条 审计人员应当遵守国家制定的各项法律法规及职业道德规范，并以专业熟练性和应有的职业审慎性开展内部审计及监督工作。审计人员必须正直、客观、勤勉、保密和胜任。

第二十一条 审计人员在从事内部审计工作时，不得向被审计单位及其人员或其他人员提供、展示、透露审计工作记录文件、其他审计人员的意见及未经认可的审计结论和审计意见等。

第二十二条 审计部依法行使职权，受国家法律和公司规章制度的保护，任何部门和个人不得拒绝、阻碍审计人员履行工作职责，不得对其进行打击报复。

第二十三条 审计人员应恪守保密原则，对其为进行某项审计而收集到的任何信息的机密性予以尊重、保守秘密，并只应在进行审计所必须的情况下才适用该信息，不得利用其为自己或他人谋取利益。

第二十四条 内部审计工作经费应予以保证。

第七章 责任和奖惩

第二十五条 审计部按照证据确凿、客观公正、结论准确、处理适当的原则，对审计过程中发现并确认的违反规章制度的单位和人员进行 9

审计处理和提出处罚意见，促进被审计单位严格执行公司各项规章制度。

第二十六条 审计处理和处罚的方式主要包括限期纠正违规行为、建议收回审批权限、收缴违规所得、罚款、通报批评、建议调离工作岗位、建议给予处分等。以上处理处罚可以并处。

第二十七条 被审计单位和个人以及与被审计单位和审计事项相关的单位和个人违反本制度，拒绝或者拖延提供与审计事项有关的资料的，或者拒绝、阻碍检查的，责令改正，给予通报批评、警告；拒不改正的，追究有关责任人的行政责任。

第二十八条 对拒绝接受审计及以各种方式逃避、阻挠、妨碍审计的单位和人员，视情节轻重进行处理处罚。

第二十九条 对威胁、污辱、打击报复审计人员及侵犯审计人员名誉、人格、人身安全的有关人员，视情节轻重进行处理处罚。构成犯罪的，应移交司法机关处理。

第三十条 未经批准，任何单位和人员不得拖延或拒绝执行审计处理处罚决定。对拖延或拒不执行审计处理处罚决定的有关单位和人员，从重进行处理处罚。

第三十一条 对揭发、检举违反公司规章制度行为，提供审计线索的有功人员，建议给予表彰或奖励。

第三十二条 审计部和监察人员为公司避免或者挽回重大经济损失，提出的管理建议被采纳后取得显著经济效益，建议给予表彰和奖励。

第三十三条 对违反有关审计工作管理制度及审计人员行为规范、有重大工作过失及渎职、滥用职权、玩忽职守、徇私舞弊、贪污受贿、泄露秘密的审计人员，给予行政处分和经济处罚。构成犯罪的，应移交 10

司法机关处理。

第八章 附则

第三十四条 本制度是集团公司内部审计及监督工作的基本制度，是制定其他内部审计规章、制度、政策和程序的依据。

第三十五条 本制度自下发之日起生效施行。

第三十六条 本制度应根据国家法律法规及公司经营管理等实际情况的变化予以适时修订完善。

5.某集团OA项目实施建议 篇五

贵集团现在有一个总部，十多个分公司，总部就300人左右，各分部规模非常庞大，而且各分公司是跨行业的，现在集团老总最关心的是房地产业务，只有房地产业务老总会管理的比较细，精力基本用在房地产业务中，珠宝或者茶厂等分公司管理比较容易，现在最让老总头疼的是房地产，事情比较多和复杂。对此，华腾公司提出选型的以下建议：

1.项目前期规划建议

华腾公司认为贵集团应该从总体规划、分布实施的模式来进行项目的实施。总体规划：

（1）总体规划

首先选择一个系统平台能够支撑一个集团十多个分公司的规模，系统的安全性、扩展性、服务器性能，能够支持集团未来规模的扩展，厂商具有集团实施经验，服务方式和技术能力能够达到集团要求。

（2）分布实施

根据集团现状，我们认为应该从老总关心的问题去架设系统，首先解决房地产公司问题，规划房地产内部运行流程和办事标准，分别了解老总平常重点关心问题和各职能部门感觉繁琐的事情，通过贵集团独特的管理模式，使管理电子化和规范化。将房地产的主要业务架设到OA系统中，让老总能够实现对房地产每个业务的执行和监控。这样才能让老总看到OA系统的价值，对其他分公司OA系统架设会有更高的期望值。

其他分公司我们可以架设一些比较通用的模块，各分公司OA系统可以只管到高层，架设一些分公司与总部有联系的模块，具体分公司的业务可以先不考虑。系统实施有主、次，抓重点、有先后区分，方可使项目成功实施。

2.平台选择建议

选OA系统最主要的是选择平台，现在国内有三种平台的OA系统：IBM Lotus、微软和国内自主开发。我们建议贵集团选择LTOUS这个平台，这个平台包含了完整的企业协作的解决方案：（1）Lotus Notes/Domino解决了用户的电子邮件和工作流的要求。

（2）Sametime解决了企业即时通讯的要求，其提供的Quickplace解决了企业协作的要求。（3）其工作流引擎Workflow提供世界级的流程定义的功能。

（4）每种产品又完美无缝的结合在一起，并且通过和Websphere、DB2等产品整合，为客户提供了企业信息化的整体解决方案。

而其他厂商的平台模式（关系型数据库＋中间件）做办公系统的问题。用RDB加中间件的方式开发电子政务或OA系统，等于要在关系型数据库之上要首先开发一些Domino已经提供的基本服务，因为电子政务或OA系统不可或缺的工作流、文档处理、协同工作、安全控制等功能，姑且不讨论关系型数据库是否适合管理文档型数据，单从开发的时间上而言，要开发出一套可用的、稳定的“类Domino”平台，决不是一两年能完成的工作，其中产品的成熟度、可靠性、后续的升级和维护，没有一个大的公司支持，也会为未来埋下隐患。

上面可以看出100人的OA系统每个厂商都能实现，而考虑到大规模、分地域、安全性等问题时，只有IBM LOTUS这个平台能够解决贵集团的问题。

3.实施过程建议

在整个实施过程中，注意每个环节要点，认真对待每个环节中集团人员与厂商的沟通，只有多沟通多交流，厂商才能明确了解贵集团的需求：

项目前期：每个职能部门的经理能够讲出本部门的事务，包括每个业务的单据和流程，厂商能够使部门事务电子化和规范化。总经理关心的问题要明确，以老总关心的问题为系统的重点来设计。同时认真审核厂商的需求文档。

项目中期：各部门人员认真接受培训。管理员能够掌握权限分配、模块操作功能、系统维护等要点。

项目后期：系统运行后，作为领导层必须强制性要求自己和员工使用系统，因为以前纸质的办公模式转变为电子化办公，肯定需要一个艰苦的过程。

4.售后服务建议

建议贵集团售后这块将服务外包给OA厂商。各行有专攻，集团没必要因为OA系统而成立一个OA事业部，相比而言，成立一个事业部比外包给厂商投入的费用和金额都高。

6.构建型战略指导集团战略规划 篇六

一、构建型战略的思考方式

第一，用规律来加工企业。构建型战略首先根本不考虑你企业本身的状况，我们认为有太多的企业因事实而形成战略，因随机判断和历史积累形成发展思路。所以现状中本身就有很多错误和惯性，路径依赖和不彻底的纠正，我们忽略这些东西，我就是看大的规律是什么，成功的规律是什么，优秀企业的规律是什么，行业发展规律是什么。用这些规律来切企业，来对企业进行修剪和切割。

第二，我们认为协助企业建立一套战略方案固然重要，但是建立它的战略管理能力更有价值。我们认为做战略的过程，根本上就是协助企业把握规律，让他们认识规律，让他们能够自己构建战略，我们认为目前很多企业不是缺乏战略，而是缺乏战略的规划管理评价调整，再规划的能力，所以好的咨询公司，是去给客户建立这个能力的。

第三，我们认为战略往往是基于很多前提和假设，我们认为这前提和假设应该不断拿出来再反思，并随之调整战略。给前提和假设评上权重，每过半年左右把这个前提和假设拿过来调整，改变前提和假设，改变前提和假设自然的结果，就是相应根据前提和假设的调整改变战略。过去你们知道，我们做战略，其实也借助前提和假设，然后做战略，然后做执行，执行不好，我们就调整战略，但是很少有企业说，执行不好去看看前提和假设是不是变化了，根据前提和假设来调整战略，很少就这样的。换言之，这个思考其实很有趣，任何企业都会根据前提和假设来做战略，但是管理的时候，又把前提和假设又忘掉了，所以这是一个显而易见的思维漏洞，但是在企业里已经司空见惯了，我认为这是我们的组成部分，所以我们如果认真做我们给他规划的这种战略的话，我们认为每半年，甚至每季度应该开一次这种预测和假设的反复分析，务虚会里面对预测和假设重新排序，我们认为做战略，做出很多预设以后，做出很多假设以后，对他们可能会带来的影响进行排序，排序完了以后来做战略，回头你对他的排序的调整，事实上就是对你战略的调整，比如你认为上海的世博会可以给我们带来巨大的商机，结果到世博会，快到了，你发现没有商机，你为此所投资的很多设备要不要停下来。假设会影响战略，但是当我们运作不好的话，我们往往调整战略本身，忽略了战略事实上还有一个更深的前提，不要问我为什么，人类就是如此，如果人类是那么理智的，那么我们这一行，我们是思维校正师，我们这个行业就不存在了，或者我们是思维与行为之间的校正师，或者我们是思维校正师，当然我们做薪酬绩效的时候，我们就是行为校正师，整个行为一致化、系统化。

第四，我们特别强调整体设计。我们认为一个好的战略，就是整体设计，是一个一揽子的设计，我一会会具体讲整体设计。最后我们认为战略应该动态设计，我们认为战略规划了以后，最重要的是这一年，这一年完了以后，四年的股东计划有可能彻底把之前的战略规划颠覆掉，但是颠覆不了战略管理和组织磋商，颠覆不掉规律，但战略方案本身很有可能被颠覆，这个我想是构建型战略的几个内涵，一句话，构建型战略是我们之所以区别于社会上其他公司的一个重要的支持，也是我们做战略这么长时间，看家的一个法宝。

7.国电集团加快战略转型 篇七

国电集团持续调整优化电源结构, 加快发展相关产业, 战略转型取得重大进展。截至2011年底, 国电集团清洁可再生能源占总装机容量的22%, 利润同比增长19.7%;相关产业资产总额同比增长77%。

目前公司火电30万千瓦以上机组占87.9%, 60万千瓦以上机组占64.2%, 火电单机容量提高到32.7万千瓦;风电装机容量达到1 226万千瓦, 稳居亚洲第一、世界第二, 国内首座海上潮间带示范风电场、首座大型低风速风电场顺利投产;水电装机容量达到1 072万千瓦, 装机170万千瓦的大渡河猴子岩水电站开工建设;太阳能发电装机达到26万千瓦, 在新疆吐鲁番建成国内首例槽式太阳能热发电项目。

国电集团通过有机延伸发电产业链, 基本形成以发电为主, 煤炭、科技环保、金融保险、物资物流协同发展的格局。

8.华凌集团的“一路一带”战略 篇八

虽然建成启用时间不长，但这六栋住宅的所有地，已经被称为格鲁吉亚乃至整个黑海地区的一个“新地标”。2015年，这里举办过欧洲第13届青年夏季奥林匹克狂欢节。也因此，这片带有浓烈中国建筑风格的现代化小区，被称为“华凌青奥村”。这里还有一个更加响亮的名字：华凌第比利斯海新城。

格鲁吉亚，地处亚欧交界的黑海边缘，自2007年至今这9的时间里，华凌集团已在这里投资超过5亿，成为在格鲁吉亚投资最大的外国投资者。

华凌集团何以选择在这个面积仅为6.97万平方公里、人口不足五百万的小国进行巨额的投资呢？

建千亩自由工业园区

华凌集团最初并没有确定要在格鲁吉亚投资，而是在中亚、西亚和东欧进行了一轮考察。

2007年，华凌集团在格鲁吉亚投资了他们在丝绸之路沿线的第一个项目：森林采伐。集团在格鲁吉亚购买了8.8万方/年，共计20年的森林采伐权。开发格鲁吉亚的自然资源。起初，集团只是采伐木材，在市场稍有成熟之后，集团开始开发家具制造项目，很快，一部分高品质的榉木家具卖到了土耳其等周边国家。自2009年开始，华凌集团先后在格鲁吉亚建设了两个木材加工厂，取得了多金属矿、石材矿、石灰岩矿等资源类项目的勘探开发权；购买了1000多亩土地建设自由工业园等，开始沿“丝绸之路”规划布局新的市场建设。

由于历史原因，中亚、西亚以及东欧地区的轻工业基础普遍较为薄弱，而这正是华凌集团最为熟悉的项目。当地优美的自然环境，良好的社会秩序，清正廉洁的政府，快速高效的办事效率，良好的营商环境等，给企业留下了深刻的印象。

2012年之后，华凌集团投资1.5亿美元，开始在格鲁吉亚的第二大城市库塔伊西市投资建设“自由工业园区”。该园区占地面积1000亩，规划为工业园区、市场区、生活区三大部分。

随着前苏联的解体，库塔伊西市的重工业出现大面积萎缩，虽然产业萎缩了，但留下了大批高素质的产业工作，而在当地人均月收入不到350美元，园区发展有着很好的人力资源。而按照格鲁吉亚自由工业园区法，入住园区的企业，可享受免征关税、增值税、财产税等优惠。园区一方面可依托格鲁吉亚丰富的自然资源，同时具有生产、劳动力成本低，没有贸易壁垒，可以直接进入周边国家和欧美市场等优势，是天然的转口加工贸易平台。

2015年10月，这个园区举行了开园仪式，由于入住园区的企业可享受关税以及增值税和财产税等税收全免、格鲁吉亚货物进口到工业免税区被视为货物出口、从工业免税区出口货物到其他国家被视为货物出口等多项欧盟及独联体国家的贸易优惠政策，可以预期，会有更多的中国企业入驻到这个园区里。

而在今年，最受人关注的项目，仍然是那个“华凌第比利斯海新城”，实际上，“新城”只是其中的一个部分，在这个占地达到7000亩的“巨型综合开发项目”之中，包含了商业区、保税区、物流区、加工区、居住区、生活保障区，青奥村仅是特区里规划的居住区。这个项目，是格鲁吉亚政府授权华凌集团进行经营的一个特区。

“通过青奥会的举办，这个特区在不断扩大影响力，进而特区会逐步开拓周边国家市场，尤其是俄罗斯、东欧等国家市场；逐步推动环黑海经济圈的形成和发展，带动新疆及国内更多的企业、产品走出去。”高建民说。

开辟北欧"卫星贸易港"

2015年10月，由中格两国政府联合举办的"丝绸之路国际论坛"开幕。一批中国企业已经开始把眼光瞄向格鲁吉亚。

与此同时，格鲁吉亚也在期待着更多的中国企业去投资。

据格鲁吉亚国家统计局数据，2015年1-2月中国同格鲁吉亚贸易额1.12亿美元，同比增长5.6%，占格外贸总额7.8%，为格第三大贸易伙伴。其中，格对华出口0.14亿美元，同比增长2.7倍，占出口总额4.5%；进口0.98亿美元，同比下降4.7%，占进口总额8.8%。

格鲁吉亚很想利用自己的地缘优势，在“一带一路”中显示自己的重要性。格政府积极响应习近平主席提出“一带一路”的战略架构，并已成为亚投行创始国之一。两国在经贸、文化、农业等领域的合作将更加紧密。

2015年2月，中国新疆—格鲁吉亚国际货运列车顺利抵达格鲁吉亚首都第比利斯，标志着丝绸之路经济带互联互通建设在格鲁吉亚取得新进展；3月9日，格鲁吉亚与我国商务部签署了在“一带一路”框架内开展合作的协议。

在我国发布了《推动共建丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路的愿景与行动》后，为更多企业“走出去”提供了商机。

格鲁吉亚是连接亚欧最便捷的“丝路走廊”，这两年，格鲁吉亚始终在传递一个强烈的信号，那就是希望充分发挥地缘优势，做好联结亚欧的桥梁，加强与中国的战略合作。

而根据商务部数据，2014年中格贸易额达9.6亿美元，中国已成为格第三大贸易伙伴和第一大投资来源国。

为了吸引中国企业投资，格鲁吉亚总理亲自向华凌集团推介建设自由工业园区项目，为推动华凌国际经济特区项目的建设，格鲁吉亚议会专门通过并由总统签署总统令，以国家法律的形式，给予了拟投资项目“最优惠的政策”。2014年12月20日，格鲁吉亚总理伊拉克利·加利巴什维利向华凌集团总裁米恩华颁发了"最佳外资企业家"奖。

中国企业在华凌国际经济特区经营，不仅可以直接进入格鲁吉亚及周边国家市场，甚至可以直接进入东欧市场，而且没有配额限制和贸易壁垒。

华凌集团在格鲁吉亚的投资，为更多的中国企业抱团走出去提供了众多的便利条件。华凌集团在“一带一路”战略构想下，利用格鲁吉亚的自然资源、贸易地位、市场空间、财税扶持等优越投资环境，依托国内成熟市场经营实力和经验，扩大和深化中外企业及产品的国际交流与合作，在实现自身跨越式发展的同时，正在助力中国企业"走出去"。

目前，因为华凌集团在国外建设了市场，乌鲁木齐市至第比利斯市实现了直航，而华凌集团已经在格鲁吉亚华凌国际经济特区内，连续举办了四届“格鲁吉亚中国新疆出口产品展洽会”；华凌市场的绝大部分大经销商通过华凌集团的组织，多次到格鲁吉亚考察。

华凌集团的试水，已经激起了惊天狂澜，在黑海的边缘，必将会出现更多的中国面孔。

9.某集团组织人事工作专题汇报 篇九

按照本次巡视工作的要求，下面，我代表某集团公司党委就集团公司组织人事工作情况简要汇报如下：

一、基本情况和主要工作

近来年，某某集团党委坚持党管干部原则，始终把干部人才队伍建设摆在突出的战略位置，不断推进干部人才制度改革，全面落实“1566”人才工程，为推动集团深化改革发展提供了坚强的组织保障。

集团在册职工13473人，其中管理及专业技术人员9668人；拥有享受国务院政府特殊津贴的专家2人、各级专家库专家209人；现有中层干部226人，其中女性干部32人。近5年来，集团党委共研究干部15批次，调整干部195人。其中:提拔(含重用)干部47人，引进干部5名，交流干部143人。一批德才兼备、实绩突出、群众公认的优秀干部被选拔到各级领导岗位上来，领导班子结构不断优化。

集团下属370个党组织，其中包括22个党委、31个党总支部、317个党支部；共计党员6067名，其中大专及以上学历党员4060人，少数民族党员79人。在抓好干部人才工作的同时，根据集团发展需要，构建集团全覆盖的基层党组织体系，及时配齐配强支部班子。引导各党支部不断强化党员队伍建设，不断加强党员政治意识、大局意识、核心意识和看齐意识。近几年，公司党员干部职工获得国家级表彰 X次，市级表彰 余次。全国劳动模范、市级劳模、优秀共产党员、“五一劳动奖状”、优秀共青团员等荣誉。

（一）坚持党管干部，严把“四关”，切实做到用好的导向选人用人 集团党委坚持党管干部原则，把党委集体把关作用贯穿干部管理工作始终。

1.严把政治关。坚持把政治标准作为选拔干部第一标准。在选人用人过程中，始终用“二十字”好干部标准以及“三严三实”、忠诚干净担当的重要要求衡量，确保政治过硬的优秀干部得到褒奖和重用，对政治上不合格的“一票否决”。

2.严把品德关。实行多方位、立体式考察干部的道德品行，严格落实“凡提必审、凡提必核、凡提必听”制度，落实纪检在人选廉洁自律结论性意见上签字措施。

3.严把政绩关。制定了“1+3”考核办法，坚持把绩效考核作为干部考核评价的重要手段，并在实践中不断探索修订完善，注重考核干部的工作实绩，在考核中主要领导“业绩评价”占70%以上，同时也注重德才表现、廉洁自律等，并与党建考核相结合。

4.严把群众评议关。全面实行考察预告制，在民主推荐会上逐一介绍人选职位及条件、考察任务和程序，让干部群众先知情、再推荐；考察过程中广泛听取群众评议，对不满30人的单位，将推荐和谈话范围扩展至全体员工；公布考察组联系方式，鼓励大家提出意见。几年来，全集团所有提拔重用的47名干部，同意提拔（重用）率达90%以上。

（二）坚持科学选配，五个“注重”，切实做到用好的体系选人用人 1.注重班子结构。把完善班子结构作为干部配备的重要内容。注重保留经验丰富的老同志，并扩大中年干部的数量，同时补充精力充沛、创新意识强、敢于担当的年轻干部，初步形成了老、中、青有机结合的年龄梯 次；集团管理中层干部80%拥有大学本科以上学历，其中硕士30名，博士3名，提高了各级班子的整体素质。

2.注重双向交流。把干部选配、双向交流作为干部调整的重点，为有志于在基层锻炼、愿意为群众服务的年轻干部搭建舞台，同时，为干部在不同岗位、不同单位进行历练提供机会。

3.注重梯队建设。选择一批30-45岁能力强、敢担当的年轻优秀干部作为集团中层管理人员的后备力量，先后有440人次入库，其中已被提拔使用24人。

4.注重专业干部培养。大力实施人才强企战略，统筹推进集团五支人才队伍建设，特别是对科技创新人才培养，从2007年开始，一是每年从集团营业收入中提取万分之五作为科技研发专项费用；2017年，集团建立了首席专家和“某工匠”管理制度，并按程序选拔出集团5名首席专家和7名“某工匠”，有效推进集团专业技术人才及高技能人才队伍建设。

（三）坚持制度规范，四个“遵循”，切实做到按好的程序选人用人 1.以《条例》为遵循，规范干部选拔程序。以《党政领导干部选拔任用工作条例》为遵循，细化和完善“三重一大”集体决策制度，规范选人用人议事规则和实施流程。健全党委会、董事会、监事会、经理办公会议事规则，明确重要干部任免的范围和决策程序，对干部任用在动议环节增加了事前沟通、书记会或书记扩大会先议程序，再提交党委会审议动议事项。在党委会研究环节，坚持集体酝酿、集体决策，并实行“一把手”末位表态制和实名票决制，规范了选人用人决策行为。在干部任职环节，严格执行干部任前公示制度、干部任职试用期制度、干部任职谈话制度，切实加强了干部选拔任用的监督教育管理。全面推行领导干部试用期制，认真开展领导干部试用期考察、考核，切实强化对干部的跟踪管理。

2.以集团制度为遵循，加强干部管理。相继出台集团《加强企业领导 人员队伍建设的实施意见》、《关于加强企业领导班子后备干部队伍建设的实施意见》、《某某所属二级单位领导人员薪酬管理及综合考核暂行办法》、《某某所属二级单位领导班子综合测评实施细则（试行）》等相关制度规范选人用人标准、后备人才建设以及干部考核等事项。

3.以客观为遵循，严格考察干部。一是建立了过硬的干部考察队伍，确保考察组成员党性原则强、综合素质高；二是严格按照“德、能、勤、纪、廉”几方面对被考察对象进项全方位考察：对照岗位条件察品行，重点考察拟提任干部是否具备良好的政治思想素质；对照岗位要求察才干，重点考察拟提任干部是否胜任拟任工作岗位；对照群众反映察口碑，重点考察听取所在单位或者部门主管领导、分管领导、支部、分管部门、职工和纪检部门等的意见建议；对照个人档案察历史，重点考察拟提任干部履历、“三龄两历”是否一致。

4.以真实为遵循，进行任用全过程纪实。坚持客观公正地对干部选拔任用每一个环节进行详实记录，体现干部选拔任用“痕迹管理”。着重记录动议、民主推荐、考察、讨论决定、任职等各个环节的相关情况和个人基本情况、履行选拔任用各个程序情况、其他需要说明的重要情况。实行“批次纪实”与“个人纪实”相结合，做到“一人一表，一批一档”。

（四）坚持从严管理，切实做到用铁的纪律保障选人用人 1.强化学习教育，营造风清气正的选人用人氛围。依托集团“一报一刊一网站”等宣传阵地，通过发放学习资料、组织专题学习讲座、寄送廉洁家书等形式，组织党员干部深入学习领导干部廉洁自律、廉洁从业相关规定和干部选拔任用工作条例等党纪法规，筑牢企业领导人员的思想道德防线，严防“跑官要官”、“带病提拔”等不正之风。

2.强化立体监督，建立多元化的管理机制。一方面认真开展集团和 所属单位两个层面的“一报告两评议”工作；另一方面开展选人用人工作自查整改，重点围绕“带病提拔”、“配偶移居国外”、“接受国际和民间奖励”以及档案专项治理等情况进行全面自查。三是强化过程监督检查。在干部选拔任用工作中，始终坚持按规定程序和纪律办事，不断强化对选人用人工作的监督。对在民主推荐环节，纪检监察部门要对推荐票数统计进行监督；在干部考察环节，要征求纪检监察部门意见；实行任前公示制度，公开举报电话和信函地址，认真核实群众举报，对确有问题的坚决不予提拔。近年来，对个人事项瞒报和职称不符合条件的4名干部坚决予以“放下”。

3.强化日常监督，加强对领导干部日常监督。坚持定期谈话制度，对班子和干部身上苗头性问题早发现、早提醒、早纠正。严格执行领导干部个人事项报告、考核、述职述廉、任前谈话、诫勉谈话、出国政审、干部出国出境个人信息报备、主要领导离渝情况进行登记、离任经济责任审计等相关规定。切实加强领导干部作风监督，构筑公与私的界线，干事创业的底线，不可逾越的红线，不可触碰的高压线，问责追究的责任线等五条防线。

二、存在问题及原因

回顾五年来的工作，从总体上看，集团党委能够严格执行干部选拔任用条例，选人用人风气总体上是好的。但同时我们也要清醒地看到，干部队伍梯队建设、综合能力和素质依然难以满足集团发展需要，与上级要求相比、与群众期待相比，我们的工作还存在着差距与不足。归纳起来，主要有以下几个方面：

（一）干部人才队伍结构不尽合理，建筑行业“大师”、“大家”高端人才还存在短缺现象。

年龄结构在一定程度上出现断层。据统计，全集团干部50岁以上的104人，占46.01%；45-49岁的72人，占31.85%； 45岁以下的50人，占22.12%，年轻干部相对偏少，结构比例不够科学；个别子公司领导班子没有形成梯次配备，领导干部年龄整体偏大；建筑行业“大师”、“大家”高端人才还存在短缺现象，目前集团享受国务院政府津贴人员仅有2名，硕士以上学历、副高以上职称、技师以上“三高”人才总量仍然不足，仅占职工总量的13%，满足集团多元化经营和转型升级需要的高端投融资管 理、项目经营、科技研发以及高技能专家还缺乏，与标杆企业尚有差距。

剖析原因：一是人才培养和引进的创新性不够。集团引才的方式主要是通过公开招聘、行业推荐、内部选拔等传统方式，虽然近年来引进了5名中层干部，但还停留在市内范围，停留在机关国企范围，对民营、私营、外资企业的专业人才引入少。缺乏用全国视野甚至全球视野去甄别、挑选、招聘人才。对紧缺人才的特别通道和高端人才的引入平台的拓展还不够。二是干部市场化选聘机制探索不够。根据深化国有企业改革中关于健全完善市场化选聘干部的相关要求，集团虽做了市场化选聘的探索，但在市场化选聘干部方面还不足，一方面考虑目前的薪酬水平在市场化选聘中缺乏吸引力，不能完全吸引市场中的优秀高端人才。另一方面缺乏市场化选聘干部的考核评价管理机制，难以平衡与其他干部的关系。三是留才的待遇难满足。一方面高级管理人才和专业人才的市场薪酬相对较高，由于受工资总额控制，集团能够提供的薪酬水平难以满足高端人才要求。另一方面虽然在研究出台了一系列激励措施，在薪酬分配上做了一定程度倾斜，未能完全实现对高端人才的激励。

建筑行业属性决定了人才引进难、留人难。集团多年来一直想引进北大、清华等知名高校学生，但通过各种努力，近年来，仅引进2名清华大学学生；尽管建立了博士后研究站，但目前也只有1人进站。

（二）干部考核日常监督管理方法还不多。

但是在现有的考核机制中，仍存在定性评价多于定量评价的问题。以主管评价为主，虽然包含了工作目标任务的指标，但是也未完成客观量化，很难用一把“尺子”去衡量不同部门干部的工作成绩，导致干部之间横向比较科学性还不够，对每个领导岗位的任务和考核缺乏个性化的标准；注重年终一次性考核，对平时的动态考核、考察有差距；个别子公司在选人用人工作上还存在不规范现象。

剖析原因：一是干部考核结果的可比性还不够强。公司各部门各单位其责相对独立，部门、单位工作之间工作的差异性较大，干部考核的差异性还不够，这也是我们干部考核评价的难点。二是《干部选拔任用条例》以及相关配套制度的颁布执行，使选拔任用干部工作有了一套比较明确的依据之章，但针对企业在有些方面规定细则还不够具体。三是“八小时以外”情况监督范围难界定，在监督范围认定方面缺乏科学的标准，操作难 度比较大。四是干部监督合力还没有完全形成。虽然已经建立“大监督”体系，但是群众监督、舆论监督、审计监督、纪律监督、法制监督还没有形成“叠加效应”，从而影响到了干部监督工作的实际效果。

（三）干部教育培训方面针对性和实用性不够强，在提升干部综合素质上还需下功夫。

常规性培训多，创新性培训还不够，未针对每个群体的实际情况，有针对性、创新性地制定培训方案。主动送出去高端培训较少；单一性培训较多，复合性培训较少

近年来，在集团党委以党的十八届三中、四中、五中、六中全会精神和党的十九大精神为指导，紧紧围绕建设高素质干部队伍的目标，认真贯彻落实《干部教育培训工作条例》，积极利用各种培训资源，依托建筑业教育中心，注重提高培训质量和效果，开展干部教育培训工作，涉及政治理论学习、党务干部培训、后备干部培训、项目经理培训等，先后培训各级干部568人次，为集团各项工作顺利推进提供了人才保证和智力支持。但在培训中，依然存在认识不到位、针对性还不够等问题。

剖析原因：一是对干部教育培训的重要性认识还不到位，“工学矛盾”突出。由于集团生产经营任务繁重，涉及项目点多线长，很过干部忙于工作参加培训难度大。二是培训内容结构分层次分类别还不合理。普遍存在重理论轻技能、重灌输轻探讨的问题。同时，干部参加培训学习的选择余地小，不能按照实际工作需求设置课程。内容创新性不高，前瞻性不强。参加教育培训的干部培训内容仍旧有一刀切、一锅煮现象，还不能完全按需施教。三是对干部教育培训的培训效果评价机制不完善，培训的作用发挥还不明显，许多时候强调自觉遵守纪律多，监督检查少，缺乏对培训效果的评价和跟踪管理。四是集团优秀师资还比较少，还不能完全满足干部培训需求，特别是能够理论联系实际，解决实际问题的教师库还不足。五是高端培训的尺度不好掌握，一直计划将年轻优秀干部送至清华大学土 木工程专业培训，又怕天价培训嫌疑。

四是集团内部党建作发展还不平衡。2017年，集团全面提升基层党某作，组织了国资系统基层支部书记全覆盖培训、入党积极分子培训等，共计301名支部书记，59名党办主任、干事，198名积极分子参加了培训，所属企业也开展大规模轮训，覆盖面100%；开展了后进党组织排查工作，并根据相关规定制定了整改方案，进行了整改提升；建立了换届督促机制、党某作日常联系制度，规范“三会一课”、主题党日、换届选举等工作；监督督导集团下属20家党委、7家直属总支、4家直属支部、311家基层党支部完成换届选举工作；完成集团党委、集团下属二三级企业党某作进章程工作等，有效提升了党某作水平。但也应当看到，基层单位党某作发展还不平衡，个别基层党组织发挥作用还不够，基层党组织的分类管理，差异化措施还不够丰富。

个别子公司还存在党组织作用发挥不够，主责主业意识不强，少数党务工作者的能力和素质还不能适应新形势下国企从严治党工作的需要。

剖析原因：

基层党组织负责人党某作意识不强，未形成抓党建就是抓主业的意识。

一是个别党员领导干部工作缺乏创新精神。个别党员领导干部习惯于按旧思维、老套路思考问题、研究工作，缺乏强烈的创新意识。抓党某作按部就班，只满足于完成上级交办的规定动作，重形式轻结果，重过程轻实效，只求过得去，不求过得硬。二是有些支部活动缺少吸引力。组织活动的形式相对单一，主要以会议、座谈为主，开展丰富多样的活动少，公司内部开展活动多，走出去联建活动少。活动内容缺乏针对性，活动缺少吸引力。三是在党某作和业务工作有效融合方面个别支部还做得还不够好。虽然在“1+3”考核工作中，已将党建考核纳入绩效考核体系，但是个别支部在实现党某作和业务工作相互促进，真正达到“两促进、两不误、两手抓”方面的效果还未完全达到。

三、下一步改进措施

在今后的工作中，集团党委将坚持用习近平新时代中国特色社会主义思想武装党员干部，牢固树立“四个意识”、坚定“四个自信”，提高适应新时代、实现新目标、落实新部署的能力。

结合集团实际，下一步我们将抓好以下工作：

1.坚持用习近平新时代中国特色社会主义思想武装党员干部。开展深入系统学习，在全面领会精神实质上下功夫，坚持把政治建设作为根本性建设，确保集团各级党员领导干部在政治立场、政治方向、政治原则、政治道路上同以习近平同志为核心的党中央保持高度一致。

2.坚持用“二十字方针”标准选好人，用好人。

一是要着眼新的历史特点和干部队伍实际，积极稳妥地推进干部人事制度改革，进一步完善正确导向机制、选拔任用机制、考核评价机制、监督管理机制、激励保障机制，增强干部工作的内在活力。二是要加强教育培训，更好地满足事业需求、组织需求和干部提高素质需求。要加强岗位锻炼，把那些看得准、有潜力的干部，放到有利于成长和发挥作用的岗位上培养锻炼，帮助他们加快成长。三是要加强干部交流，通过多岗位锻炼全面提高干部综合素质和实际工作能力。四是要为好干部创造好的工作环境。让他们专心谋事、不分心谋人，对干得好的人要旗帜鲜明地表扬，为他们壮胆、撑腰、说公道话，支持他们把工作做得更好。

2.探索拓宽选人用人渠道，重视年轻干部培养选拔工作。在市场化选聘人才上下功夫，打破人才引进壁垒，通过与猎头公司等中介机构合作，不拘一格选聘适合集团发展需要的高端人才。以战略眼光和更大力度抓实年轻干部工作，下功夫培养和掌握一定规模的优秀年轻干部，注意分类储备和系统培养，搭建平台让优秀年轻干部脱颖而出。3.突出从严管理，大力推进干部监督工作。紧扣“忠诚干净担当”，把管政治、管思想、管作风、管纪律统一起来，突出遵守政治纪律和政治规矩、贯彻执行党中央决策部署、落实中央八项规定精神等情况的监督。加大整治用人不正之风力度，完善选人用人专项检查和责任追究制度，坚决整治跑官要官、说情打招呼、带病提拔。完善从严管理干部队伍制度体系，强化领导干部个人有关事项报告抽查核实、“八小时之外”监督和领导干部违规兼职等，突出从严管理，推进干部监督。

4.从严教育管理监督干部，着力建设高素质专业化干部队伍。大力培养培训年轻干部，把理想信念宗旨教育与提高专业素养、教育培训与实践锻炼结合起来，加强政治历练和实践磨炼。一方面加强精准培训，依规有序组织干部到知名高校和国（境）外参加培训，不断提高干部适应新时代、实现新目标、落实新部署的专业化能力。另一方面，加强岗位历练，有计划地开展干部轮岗、挂职等工作，帮助干部进一步开阔视野、提升能力。