《松下幸之助管理日志》之3月8日：怀着忧患意识工作（共10篇）
1.《松下幸之助管理日志》之3月8日：怀着忧患意识工作 篇一
如果把许多人聚集在一起，感觉上似乎人手很足，而结果却是人力和时间的浪费，责任也无法追究，应该把一项大工程分为几个部分，每一部分都指派专门负责的人监督，并利用人类争强好胜的天性，激起斗志，以便能在短期内完成工作。
一个领导者应该承认，个人的能力极为有限，一个人若做能力以上或者以下的工作，都容易遭受失败。为了避免能力发挥上的缺陷，更应该分层管理，这才是提高工作效率最科学的方法。
――松下幸之助谈分权
背景分析
日本战国时代，丰臣秀吉年轻时曾在织田信长的手下做事。青州城的城墙曾经有一次倒塌了大约600英尺，工人们已经花费20多天，还没修好。信长对工程进度的缓慢非常生气，就说：“现在正处于战乱时期，不知道敌人什么时候会进攻，一道城墙修了那么久还没完工，是多么危险的事。”
于是信长派秀吉去帮助负责修理城墙的工程官。秀吉接受任务以后，首先把杂乱无章的工程步骤重新规划，然后把600英尺的塌墙分成10段，每段60英尺，又将全部工人分成10组，每组派遣一个工头带领，采用竞争的方式，分别做自己的工程，结果不到3天，城墙就修复竣工，
他用的就是分层负责的办法，使工作效率提高数十倍。
松下电器实行的“事业部制”，实际上也是一种分权管理体制。各事业部由负责人全权负责，制定自己的目标和计划，要有自己的赢利成绩，每个部门独立核算，不允许用一个部门的赢利填补另一个部门的亏损。
松下幸之助把收音机部门改为第一事业部，任命井植岁男为部长;电池车灯和电池部门为第二事业部，井植薰担任部长;配线器具、合成树脂及电热器等部门合并成第三事业部，松下幸之助自己兼任部长。另几个直属公司的部门是：市场部、人事部、财务部、科研部等。如此，每一个事业部相当于一个独立的企业，在生产、销售、财务、科研开发等方面都相对独立，拥有自主权。各事业部的盈亏由部长全部负责，对各部的考核标准是以盈亏为第一标准。
事业部制度具有以下优点：
1、各事业部均为一个责任中心，盈亏明朗，便于考核。
2、有效避免企业因规模扩大致使管理失效的问题。
3、各负盈亏，杜绝相互扯皮的现象，各事业部不会抱有依赖思想。
4、化大为小，提升工作效率。
行动指南
将自己的权利和责任适度地交给部属分担，让部属尽最大能力，求取好成绩。
2.《松下幸之助管理日志》之3月8日：怀着忧患意识工作 篇二
――松下幸之助谈经营的艺术
背景分析
松下幸之助将经营企业视为一门艺术，是因为经营与艺术一样，是一项无中生有的创造，而且创造（经营）的过程注入了经营者的思想和精神。
经营的内容极为丰富和复杂，例如：开发研究、生产制造、销售、采购、人事管理、财务……每一环节都是极具创造性的活动，而统筹协调这些环节，使之运转顺畅、发挥最大效益，更是伟大的创造，
经营的对象与条件变化无端，影响经营活动的社会情势、经济情势无时无刻不流转变化；经营是活的，每一天都可能面临前所未遇的新难题，没有一劳永逸的解决问题的模子。而且，经营活动永无停止的那一天，生命不息，企业长存，则经营活动不会停息。由此看来，经营不仅是一门艺术，而且是一门伟大的综合性艺术，对于经营者的素质要求非同一般性艺术创造者。
一般性艺术创造，诸如绘画、音乐、文学等，即使失败，也不会给很多人造成困扰。然而，企业经营不当，致使公司倒闭、破产，将给员工、消费者乃至社会造成严重的损失，因此，身为艺术家的经营者，比一般性艺术家，负有更大的创造出“艺术名作”的义务。经营者当抱持无可推卸的责任感与使命感，尽自身最大努力，来从事经营活动。
行动指南
3.《松下幸之助管理日志》之3月8日：怀着忧患意识工作 篇三
――《经营管理全集》
背景分析
顶峰公司曾与摩托罗拉齐名。其创始人麦克唐纳是一位具有惊人魅力与能力的领袖，他凭靠自己强大无比的个人力量推动公司前进，不幸的是，他于1958年猝逝，公司高层管理人才骤然出现真空。几乎再没有一个人可以顶替麦克唐纳领导公司延续和再造辉煌。一位竞争对手说：“随着时间的流逝，顶峰公司会越来越怀念麦克唐纳，
”事实验证了这一言论，自麦克唐纳逝世后，顶峰公司黯然失色，再也没有重现当年辉煌。
松下幸之助深刻意识到，公司的永续经营，绝非依靠个别强有力的“能人”，而是要依靠公司整体实力的提升。诚然，杰出“能人”对公司的发展可以起到重要的推动与促进作用，但一味寄希望于能人，认为启用个别能人就可以创造奇迹，显然不切实际。而且，过分依赖能人对公司成长有害无益。首先，依赖能人易造成 “能者多劳”的情形，有能力的人承担着过分繁重的事务，苦不堪言;而能力平平的人不得重用和信任，没有机会锻炼成长。其次，依赖能人易导致独断专行，因为能人长期与平凡之辈共事，难免产生高傲与自负情绪，长此以往，势必养成独断专行的做事风格。再次，依赖能人不利于公司稳定，因为能人毕竟是少数，一旦离去，公司将出现人才真空，在动荡飘摇中重演“顶峰公司”的悲剧。
行动指南
4.《松下幸之助管理日志》之3月8日：怀着忧患意识工作 篇四
如果认为在大众之中即使特别突出，也算不了什么，那就错了。一个年轻职员能力特别突出的话，会长、部长等都会接受这人所说的话。人并非年纪大就聪明，干部也可以接受优秀职员的指导，来发号施令。往往一个年轻人进入公司三四年后，会发现公司必须改善的地方很多。但时间一久，就什么也看不见了。因为刚进去时是单纯的，没有经过任何漂染。由于单纯，就会向负责人提出建议，负责人也乐意接受。不过，在建议的时候，不能忽略对前辈应有的礼节。提建议是职员负责观念的表现，不能说因为是新职员就没有责任。
――松下幸之助与新职员的讲话
背景分析
优秀的管理者千差万别，有人严肃认真，有人随意和蔼，有人落落大方，有人羞羞答答，有人高，有人矮，有人胖，有人瘦……但他们几乎都有一个共同点，就是乐于接受他人的合理建议，心态开放，
松下幸之助一直强调经营企业绝非一个人的智慧所能担当，需要群策群力，共同经营，所以，他始终强调员工的充分参与度，随时欢迎员工反映问题、提出建议。只要是合理化的建议，不管提出者的职位高低、权限大小，都可以采用。
要培养员工积极提建议的良好习惯，需要在平时与员工的相处中多加注意，首先，对于提出建议的员工，要表现出真诚的感激态度，正是因为他们的不断建议，工作才得以更准确地推行。其次，对于员工提出的建议，要给予明确的回应，可以采用的，及时反馈给提出建议者，对于无法采用的，要妥善地给出原因，让人心服口服。再次，对于那些不能采用的建议，也大可不必全盘否决，可以选取其中的合理部分加以采用。如此持之以恒地对待员工建议，就可以期待员工提出更宝贵的建议。
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5.《松下幸之助管理日志》之3月8日：怀着忧患意识工作 篇五
――松下幸之助谈对员工的责备
背景分析
身为管理者，理应对员工的错误和不当行为予以纠正，
这不仅是出于改进工作成效的考虑，更是对员工应有的负责态度。很多管理者认为人的行为很难改变，责备员工，并不能对他们的行为带来实质性的改变，反而会引起抵触情绪，造成关系僵硬，于是，索性听之任之，不予理睬，到了实在不可容忍的地步，干脆辞退了事。松下幸之助认为，抱持这样的态度，很难培养出人才。对员工的纵容无疑是对他们最大的伤害。
松下幸之助强调，经营者责备员工是有依据和标准的。有些管理者看不惯员工的某些习性，这些习性并不对工作造成影响，只是因为看不惯就横加指责，这是完全没有道理的。松下幸之助认为，对于有损社会大众利益的行为，应当加以谴责，劝其改过。
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6.《松下幸之助管理日志》之3月8日：怀着忧患意识工作 篇六
――《事在人为：松下幸之助谈经营》
背景分析
松下幸之助一生将“尽人事，听天命”奉为座右铭。这绝不是“上天决定一切”的迷信说法，也不是消极妥协的人生态度。世间万物顺应宇宙的秩序，即真理，人力并不能完全主宰事物的形态与发展。因此，人首先要树立“自量”意识。遇到困难，实在无能为力的时候，要学会忍耐，
事实上，松下幸之助本人也有急不可待的时候，然而，在生活和事业的不断磨炼中，他逐渐学会忍耐。松下幸之助一生遭遇太多的艰难困苦，“尽人事，听天命”，这或许是他体味人世间辛酸苦辣之后的经验之谈吧。
俗语云：“希望越大，失望越大。”人们在不如意的时候常常不能泰然面对，甚至出现过激行为，正是因为他们对结果有过多的计较。其实，只要尽自己最大程度的努力，无愧于心就可以了，剩下的一切都交给天意来决定吧。始终坚信，上天是公平的，有什么样的付出必定有什么样的收获。有时候，我们只是被乌云遮住眼睛，没有看到真正的收获在哪里。但总有云开雾散的时候，那时，回首想想，就会觉得，对待任何结果，保持一种平和的心态淡然处之才是最重要的。
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7.《松下幸之助管理日志》之3月8日：怀着忧患意识工作 篇七
我一直对互联网和电子商务充满信心，从一开始，阿里巴巴就认为互联网是一个长征。20世纪初，汽车刚发明的时候，美国有2 000多家汽车厂，现在只剩下通用、福特等。汽车也和网络一样有美好和恐怖的日子。
我相信互联网和电子商务不会在一两年内成功，可能要花、，
开始容易，继续难。在这个长征里，只有你的心很坚定，眼界很开阔，才能把高兴和不高兴的事看轻;只有把钱看轻，才能赚到大钱;只有给别人带来价值，才能赚到钱。
阿里巴巴还没有完成地基，我知道人们很好奇。我们做企业不是因为别人也在做，不是因为别人希望我们做。我们做是因为我们相信我们能做到，知道我们什么时候、怎样才能做到，当然，我们不一定要告诉别人。
--马云20回答网友提问
背景分析
年前后，除了互联网寒流，马云和阿里巴巴在公众面前也是一个“亦正亦邪”的形象。有人这样描述阿里巴巴：“阿里巴巴是一个优点和缺点同样明显的网络企业。是它让中国人的网络企业广泛地被世界认同，也是它让我开始发现中国的网络电子商务有点不切实际，是它让我从头看到勤俭持家的网络企业，也是它让我看到了炒作的疯狂，是它第一个携国外市场的成功而杀入大陆市场的国人办的网络企业，也是它让我预想到最终成功的B2B企业不会是它。”
马云最清醒的地方在于，他不仅有一个梦想，更有一个清晰的计划，“当然，我们不一定要告诉别人”。最出人意料的是，马云的“长征”心态。
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8.《松下幸之助管理日志》之3月8日：怀着忧患意识工作 篇八
我们必须不断升级软件和硬件。当前的互动方式――使用鼠标和键盘――仍具有压倒性优势，但在未来，这种互动方式将发生深刻变革，对此，我没有丝毫怀疑。但这种变革并不意味着鼠标和键盘将退出历史舞台，而是通过引入语音、视觉、墨水等东西加以补充。出于对这些新技术的信任，微软才愿意投入数十亿美元资金。
Tablet PC被一些特殊人群所接受，但每年的销量只有数百万台，而不是数千万台。我相信这一数字会达到数亿。也就是说，我们的销售目标是达到现在的100倍，这是我希望看到的结果，也相信它会发生。到时候，每一名学生都会拥有一台可以上网的Tablet PC，允许他们进行编辑、创作、录制声音以及浏览。
――6月，比尔・盖茨接受PC Magazine前主编迈克尔・穆勒的专访
背景分析
早在，微软就提出了“Tablet PC”的概念，但直到11月7日微软联合13家硬件厂商联合发布Tablet PC，才宣告产品正式面世，
三年时间里，微软调集了上万名开发人员来打造这款产品，可见在这款产品身上微软寄予了很大的期望，可是直到现在，为数众多的人还是认为“Tablet PC”是一个定位过于模糊的产品，甚至不知道“Tablet PC”是什么。
Tablet PC中的“Tablet”字面意思是“手写输入板”。它是一种能够在屏幕上进行手写输入的类似于笔记本的电脑，适合于那些经常开会、做记录并随时收发电子邮件的用户。Tablet PC最大的变革在于人性化的笔画输入识别和语音识别。
平板电脑是微软NET战略的关键要素。它运行微软历史上最重要的操作系统Windows XP。当时，比尔・盖茨曾豪情万丈地宣布，5年之内Tablet PC将成为美国销量最大的PC，10年内将取代笔记本电脑成为便携式个人电脑的主流。尽管前景很乐观，但谁也不会相信Tablet PC会在一夜之间变成非常流行的产品。事实上，为了避免失败，微软在Tablet PC上投入了4亿美元的研发费用，并投入7 000万美元进行市场推广。
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9.《松下幸之助管理日志》之3月8日：怀着忧患意识工作 篇九
我最重要的决策是挑选人才，拥有一个完全信任的人，一个可以委以重任的人，一个为你分担忧愁的人。对于优秀人才，我安排的很多面试不是在考他们，而是在求他们。
――4月25日，比尔・盖茨在北京“青年领袖圆桌会”上的讲话
背景分析
尽管盖茨是一位领袖级人物，但过去几十年间还有许多关键性人物为微软的事业贡献了才能，
盖茨把自己的成功很大原因归功于拥有很多同样聪明的同事。从最初一起设计软件并创建公司的保罗・艾伦、管理天才史蒂文・巴尔默，到首创“菜单”模式的查尔斯・西蒙伊，再到让微软完全占领欧洲市场的鲍勃・奥利尔……深谙用人之道的盖茨将他们一一纳入旗下，微软的成功路上印下了各路精英们深深的足迹。
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10.《松下幸之助管理日志》之3月8日：怀着忧患意识工作 篇十
在公司只雇用七八位职员的时候，每个月我都与公司会计作公开的结算，并将结算的结果向社员公开发表。这就是所谓“玻璃式”的经营法。公司的员工都十分喜欢这种做法，而且很兴奋地认为，下个月非加倍努力工作不可。由于这种热烈的气氛推动，公司业绩自然越做越好。
――松下幸之助谈玻璃式经营
背景分析
所谓玻璃式经营，是指经营活动公开、透明，对每一位员工充分开放，并欢迎员工参与经营。玻璃式经营是松下幸之助经营法中相当重要的一项，具有深刻含义和系统的实现方法。
就其意义而言，首先，实行玻璃式经营，可以使经营现状如同玻璃般透明、清晰，经营者与员工都很容易透视其中的优劣情势，及时纠正错误，发扬优异之处，
其次，身处透明的工作系统中，每位员工的行为都“暴露”在众目睽睽下，这样自然形成一种公众监督的机制，不仅可以有效约束和规范个人行为，而且可以凸显榜样的力量，促进良性竞争，推动员工成长，提高工作效率。再次，玻璃式经营便于领导者查看公司全景，有效管控人与事，清除管理“死角”。
行动指南
1、以目标为导向，注重结果。
2、坚持责任一对一、百分百的原则，即：一件事由一个人全部负责。
3、定期公布经营状况，让每一位员工充分知晓公司运营情况。