财务管理与企业经营

财务管理与企业经营（精选8篇）

1.财务管理与企业经营 篇一

三化管理与企业经营

推行“一项制度”、“三化”管理 加快企业经营机制转换

摘 要：分析了煤炭企业创新经营管理，推行“一项制度”、“三化”管理的必要性，提出管理是主题，制度是基础，创新是灵魂，改革是动力;同时还要有与之配套的保证措施，才能收到良好的效果。

关键词：责任法人制度 内部市场 创新经营 方法 步骤 实践成效

对于每个企业来说，经营是龙头，经营决策决定着企业的成败。美国著名经济学家诺贝尔经济学家得主赫伯特・西蒙教授告诉我们：“经营管理的核心问题是经营，经营的核心问题是决策，决策的核心问题是创新”。因此，搞好企业这项系统工程必须从研究市场、改善经营抓起，按照市场经济的规律，不断开展经营创新，这是搞好企业管理的新课题。几年来，山西焦煤集团公司**矿从市场竞争与企业的实际出发，以符合市场经济规律的新的`认识来开展全面的经营创新，把市场机制引入企业，分阶段在全矿范围内推行了“一项制度”、“三化”管理，取得了良好效果，原煤产量逐年大幅递增，经济效益稳步攀升，全员效率提高到 吨/工，矿井生产模式人员素质、装备水平和管理水平得到进一步的改善和提高，企业管理迈上健康高效、超常规的发展轨道。

1、矿井概况

**煤矿是古交矿区最后一座现代化特大型矿井，于1988年8月开工建设至10月31日建成试生产，1月正式投产。设计年生产能力400万吨，井田面积71km2，储量10.48亿吨，可采储量6.4亿吨，共有可采煤层13层，主要可采煤层3层，即山西组2#煤层，太原群的8#、9#煤层，煤种以焦煤为主，肥煤次之，还有少量瘦煤、贫煤。地层整体呈北高南低的单斜构造。地质构造复杂、断层发育，瓦斯涌出量大，全井田带压开采。矿井开拓方式为主斜、副立联合开拓，分为+750和+650两个水平，初期开采为+750水平，服务年限47.9年。

2、“一项制度”、“三化”管理的内涵及重点

2.1 一项制度，即“现任法人”管理制度，就是以法人责任形式，确立矿所属各单位、各部门为责任主体，以行政一把手为责任法人代表，党委书记为责任保证人，党政一把手负总责，领导班子中的其他成员为其分管范围内的责任人。以落实责任为核心，层层建立以经济责任、法律责任和社会责任于一体的责任目标体系，并运用经济的、法律的以及必要的行政手段进行综合考核的管理制度。

2.2 三化管理，即内部市场化、工作标准化、考核制度化

1)内部市场化管理机制，就是通过企业管理机制再造，将市场机制引入企业内部，以各部门和单位工作为内部市场的经营主体，建立起一种新型的企业管理模式。各市场主体之间按市场的原则运行，依据统一的内部价格，进行经济往来。大市场之间的经济活动由矿市场化管理办公室进行宏观调控，通过内部市场机制在全矿线与线之间、线与各基层单位之间、基层单位与各班组之间以及班组与班组之间，形成规范的有偿往来利益制约的关系，变过去单纯的行政隶属关系为行政隶属和经济关系的有机结合，做到以市场统一矿井管理的行为，以市场调控矿井管理的节奏，使矿井内部的管理活动与市场接轨。

2.财务管理与企业经营 篇二

关键词：创新,技术创新,管理创新

一、企业创新的内容

需要指出的是, 我们在这里是从创新的角度来探讨企业经营文化的问题的, 也就是从创新对企业经营的作用来探讨创新的问题, 因而着重指出经营创新的重要性, 但是这并不是说创新理念仅仅是企业经营文化的内容, 与企业的体制及管理等活动无关。实际上创新理念是企业的全部活动的价值理念, 反映在企业体制及管理和技术活动的各个方面, 因而企业创新的内容实际上包括了技术创新、管理创新、体制创新、经营创新, 结构创新等等。

从现实状况来看, 任何创新都对企业经营起到很大的推动作用。比如就技术创新来说, 首先, 技术创新的实质, 就是指通过技术创新可以生产出更好的有效产品因而技术创新往往会创造出新的市场, 其次, 技术创新还可以极大地降低产品的成本, 从而会导致产品价格降低, 而成本的降低则标志着市场的扩大。

正是因为如此, 所以企业应该具有全方位的发展创新理念, 也就是说, 既要强调技术创新、管理创新和体制创新, 也要强调经营创新和结构创新, 最终使自己在全方位产品的创新中取得更大的业绩。

二、创新经营与传统经营的主要区别

1. 传统经营是生产型、管理型, 而且都是小生产;创新经营是市场型、经营型, 而且都是大生产, 社会专业化分工。

传统经营企业的人事结构基本上都是橄榄型;创新经营企业的人事结构应该是哑铃型。

2. 传统经营可以不读书、不看报;

创新经营的企业必须是学习型组织, 包括教育和培训。

教育:讲文凭、全面、系统, 明天的生产力。

培训:不讲文凭、全面、系统, 就事论事。

3. 传统经营是能人经济, 搞小生产的决策;创新经营是智囊团经济, 搞大生产的决策, 谋与断分开, 所有的决策由一个人决定。

4. 传统经营就一个企业就想搞好、搞活;创新经营必须优势互补, 联合起来共同把市场做大、做好。

5. 传统经营只重视硬件、有形资产;创新经营更重视软件、无形资产。

创新经营是软经营, 重点在于精神创新、观念创新、思路创新, 最后落实到经营管理的创新。 (见下表)

三、创新在企业经营管理中的作用

1. 创新是企业获得竞争优势的决定因素

随着世界经济一体化的形成, 企业面临着更加激烈的市场竞争环境。企业要想在市场竞争中占有一席之地, 必须从知识经济的要求出发, 从市场环境的变化出发, 调整自己的发展战略, 在调整过程中进行一系列大的创新。其中包括技术、管理、制度、市场、战略等诸多方面的创新, 其中技术创新是核心。

2. 创新是企业实现持续发展的源泉

创新在企业持续发展中处于核心地位。企业持续发展是指企业不仅能在塔顶的条件下实现发展, 而且能在变化的条件下发展;不仅能在短时间内实现发展, 而且能在较长时间内实现持续发展。企业能否实现持续发展, 关键在于能否不断调整自身行为, 跟上时代的潮流。

四、创新过程中应注意的问题

1. 创新要以人为本

管理的核心是人, 管理创新必须以人为本, 建立科学、合理、公正的机制, 充分调动人的主观能动性。

随着信息科技的发展, 企业经营模式发生了根本的变化。在这种变化中, 企业的优势和劣势总是相对的, 创新有助于将劣势转化为优势。

2. 创新=知识管理+创意

任何创新都是在既有的基础上实现的, 企业如果要在经营管理中实现创新, 就要拥有大量的信息。只有在分析各种企业动态、政策法规和市场走向以后, 企业才能够谈创新, 否则, 创新就只是一句空话。

目前我国企业面对的主要问题不是种种规模和市场占有率, 而是缺乏创新, 只有解决企业管理中的创新问题, 我国的企业才能够有长久的发展。

3. 盲目创新是制造垃圾

尽管我们要管理创新、制度创新, 但对一个正常公司来说, 频繁的变革, 内外秩序就很难安定的保障和延续, 不便改革又不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率。一个有效的流程应能够长期稳定运行, 不因有一点问题就常常改动它, 改动的成本会抵消改进的效益。

参考文献

[1]佟天佑.《经营管理实战方案》.广东:广东经济出版社, 2009.

3.财务管理与企业经营 篇三

一个企业的好坏，完全在于经营与管理，这无论是在东方还是在西方都是一样，真是“成也萧何，败也萧何”。经营与管理不外乎集中体现在两个方面：公司的战略决策与用人方式。

若从一个西方大公司的眼光来看，中国多数企业在这方面都存在着明显的差距。应该说我们对“战略决策”重要性的认识在历史上是“领先世界”的，一部《孙子兵法》可谓将这方面的题材发挥得淋漓尽致，至今仍在世界产生广泛影响。但今日人们又在多大程度上继承了祖先们的风范呢？在西方的一些大公司中，几乎都无一例外地有一个或几个部门专门负责战略决策方面的研究，或称之为“业务发展部(Business Development)”，或为“新业务部(New Business)”，或为“公司战略决策部(Corporate Strategy)”，所从事的研究范围包括宏观（世界）及局部（具体国家）的政治及经济形势，自己的产品或其它商品的市场变化及预测，相关领域技术发展及应用、世界同行业的竞争及其变化、机会的分析与评估、公司长期（10年至20年）、中期（5至10年）、短期（1至3年）战略计划的制定及调整。

在这样的部门中，人们的思想十分活跃，在公司总部足够资金的支持下，可以对与公司业务相关的任何课题展开调查和研究。“白日做梦”、“异想天开”也是被鼓励的。而且，总是举办各种各样的正式或非正式的会议，就世界范围内的经济形势、其它公司的发展动态、投资机会以及某一具体项目的工作进展进行交流与讨论。同事之间可以就不同的观点、论据进行质询、辩论，完全就事论事而不伤和气。正是有了这样一种环境，使得公司在做出重大决策时，可以尽量避免一些错误而选择最好的方案。

对比起来，国内的一些公司在这方面所做的恐怕就大不一样了。当然，象海尔、联想这样一些取得巨大成功的企业一定有其成功的战略策划。但许多企业对“战略决策”的重要性还缺乏深刻的认识，做决定通常是“跟着感觉走”。笔者常常向一些企业的老总们问起他们对公司业务在未来5年或10年的发展有何打算，有时会得到“未来太不可预测了，没有具体目标”的答案。有时会听到他们的一些“高谈阔论”，要“做大，做强，做好”。但稍微深究一下，发现在这样的“高调”之下，并没有具体内容支撑。目标远大一些倒也是好事，但如何实现呢？有何具体方案？有何科学依据？是否经过反复的、严谨而务实的论证？是否有专门部门、专门人才进行这方面的战略研究，并跟踪市场、经济的发展变化，随时更新、修改这样的战略计划呢？

记得几年以前，有一家“红高粱”中式快餐店宣称要挑战麦当劳。与这家美国连锁店一样，“红高粱”也将门面装饰得鲜艳醒目，店内也做到窗明几净，快速服务，给人一种的确可以打败麦当劳的感觉。但后来的结果是“鸣锣收兵”，不战而败。其原因之一，恐怕在于“红高粱”当时提出“挑战麦当劳”的战略决策时，对自己、对手及市场缺乏深入细致的科学分析，靠模仿他人成功经营的外在的东西是不会使自己也变得成功的。科学的、严谨的、务实的战略决策，是需要以大量的客观调查研究为基础。

好的战略决策真能起到纲举目张的作用，应该是企业经营的灵魂。而好的策略的实施，具体业务的管理，又是通过用人方式来体现出来的。因此，在西方的企业里，“人”不是简单地称为“人(People)”或“雇员(Employee)”，而是叫做“人力资源(Human Resources)”，因为人是一切计划的制定者和实施者，是一个公司最宝贵的资源和财富。有人甚至建议，在“资产负债表”中，应该增加“人力资产”一栏，以反映公司的竞争实力及发展潜力。

国内企业中，无论规模大小，都会有人事部，负责对“人”进行管理。听说人事经理、人事处长或人事局长手中握有很大的权力，员工或干部的提拔与晋升，若没有人事部门的同意，是难以实现的。而这些人事部门的领导们，主要职责是怎样管好人，以一个“管”代表其主要功能，似乎人若不被“管理”，不被一些规定加以约束，总是要变坏的。殊不知“人”与机器不一样，是有灵性、有智慧的，其身体、其外在的东西可以被管住，但你只可以管其“身”，而不可以管其“心”。况且，“人心”是很难靠“管”能够控制住的。

现代企业管理把调动人的积极性、充分利用人的技能和发挥其潜力作为工作的核心，正是基于这样的原则，企业中的“人力资源部”通常是由有关方面的专家组成或聘请为顾问，对人的行为、需求、期望、知识结构、素质状况、发展方向等进行科学的研究，对从中发现的问题，如员工的不满、择业动向、待遇期望等等，都会提出相应的解决办法并实实在在地付诸实施。以笔者的经历为例，公司先安排去一个人才素质测试中心进行一个全方位的素质及工作能力测试及观察，所模拟的环境与真实情况几乎完全一样。历时3天的测试及观察之后，有关专家进行会诊并做出全面总结，提出进一步培训计划。接下来，坐在人力资源部的办公室里，与主管部门的人员公开讨论自己的评估结果并共同制订发展项目，随后会有一些具体的行动付诸实施，而且还会指定具体人员来检查其结果。这样做的目的当然是期望通过提高员工的素质、能力及对工作的满意程度，改进公司的业务效率。所以，对人力资源的组织、管理及利用，应该是以如何调动人的积极性、提高人的素质及技能以及发挥人的潜力为核心，而关键手段是激励机制（Motivation）。

人总是需要刺激、需要鼓励、需要满足来实现上进。这种需求，有经济方面的、人际关系方面的和实现自我价值方面的，就像马斯洛(Maslow)所提出的人类需求金字塔表明的那样，人们总是不断地提出新的、更高层次的要求和期望。正是有了这样永不满足的要求，人类才不断进步，不断追求创新。而企业人力资源部门的重要职能之一，就是要对员工的要求与企盼做出全面的分析与评判，进而制定相应的激励措施，使巨大的人力资源在事业的发展中充分发挥作用，创造出更多剩余价值。而要达到这一目的，靠生硬的“管”是难以奏效的，而应以激励、鼓舞、帮助为主要手段。同时，在人力资源的分配和利用上，一定要努力做到“人尽其才”而又“任人唯贤”。一些企业中经常出现的家庭、朋友裙带关系，早晚会给企业带来严重危害。

4.企业经营与管理的区别和联系 篇四

企业经营与管理是人们时常谈论的话题，掌握二者的区别和联系，对于目前企业的发展至关重要。

首先，应树立科学的发展观，澄清二者的本质区别：

（一）二者产生的根源不同，经营是市场经济的产物，萌芽于商品经济，形成于市场经济。计划经济年代，企业没有经营，整个国民经济由国家在经营，但企业有管理；市场经济初期的短缺经济时代，因产品供不应求和供求基本平衡，企业经营的重要性并不显著；唯有进入买方市场的真正市场经济时代，市场对资源的配臵发挥着更大的基础性作用，在日益激烈和残酷的市场竞争中突现出了企业经营的作用，丰富和发展了企业经营的内涵和外延。管理是集体劳动和分工协作的产物，一个人不需要管理，但凡有集体劳动和分工协作马上产生管理。

（二）二者的基本内容不同，企业经营按照经营对象不同分为商品经营、资产经营、资本经营。商品经营，即组织商品的生产和流通，具体包括市场调研预测、产品开发设计、市场营销、售后服务、生产等诸多环节，每一个环节都非常重要。显然，生产经营的提法不恰当，生产是组织与管理问题，不是企业的一线，是企业商品经营的后方，企业生产什么、生产多少、生产的质量受制于市场需求与营销并为市场营销服务，且生产不是现代企业必须亲自进行的必备环节，可以对外进行招标、委托加工等。资产经营的对象是生产要素，既包括有形的生产要素即厂房、设备、原材料、能源、半成品、成品、资金、劳动力等，同时也包括无形的生产要素如专利、非专利技术、管理、商号、商标、商誉、品牌、土地使用权、销售渠道、商业秘密、各种专营许可证与国际认证标准、重要的人力资本、人际关系等。资产经营就是对这些有形和无形的生产要素在企业内外广泛开展合理地流动与优化组合，千方百计提高其利用效率和效益，以满足和促进企业商品经营的要求与发展。资本经营，其对象是产权，即对产权进行合理地流动与优化组合，具体包括参股、控股、合并、兼并、拍卖、股份制改造组合、股票上市、产权互换等行为和方式，从而能促进企业商品经营、资产经营更快、更大、更好地发展。企业管理的基本对象是企业的人、资产、质量、利润等，一般会涉及企业人员、团队、组织结构、管理模式、企业目标、制度体系、质量与服务、资产、成本、利润，以及研发、营销、生产、后勤、领导、激励与约束、价值观

念等方面的管理。所有这些管理都可概括为企业的制度管理、机制管理和企业文化管理等。

（三）二者解决的问题不同，企业经营解决企业的方向、市场、战略等问题。企业在市场上干什么、如何干、如何调整、如何发展等经营决策对企业的生存与发展至关重要，战略性的经营决策涉及企业的宏观和全局问题，如果出错会给企业带来灾难性的损失。衡量企业经营的指标是效益。经营属于开源，是挣钱，其目的是让企业的资本不断获得最大的增值机会。企业管理解决企业内部员工的秩序、纪律、工作胜任能力、积极创造性和提高资产利用效率等问题。衡量管理的指标是人、财、物的效率，即劳动生产率、资金周转次数（天数）、单位产品能耗与物耗等。向管理要效益，则是具体通过提高质量、降低成本、提高劳动生产率和资产利用率、加速资金周转、节约物耗等来实现，管理的目的是充分调动员工的积极性与创造性，共同为实现企业的经营目标而高质量、高效率地工作。成本、质量、效率是管理永恒的话题。管理属于节流，是省钱，是企业的内部和局部问题，是企业生存和发展的保障。

（四）二者的关键和反映的文化理念不同，企业经营的关键必须以企业客户为中心，以市场需求为纲与导向，来练好市场功；经营理念文化，强调以满足顾客需求为核心，其重点为积极进行企业品牌建设，建立顾客对企业品牌的信任度及忠诚度，关怀、贴近、服务顾客，培养顾客群，市场策划与开拓，研发并营销适销对路的新产品，销售渠道与网络建设，树立良好的企业公共关系与形象，通过资产经营与资本经营加速企业发展等。企业管理的关键和理念文化是，强调以人为本，以企业的员工为中心，尊重和调动企业全体成员的积极性和创造热情，其重点为培养和树立员工的敬业创新、团结协作、遵守制度、提高效率、勤俭节约的精神和意识等。

综上所述，企业经营与管理有着本质的区别，不是一回事，不可相互替代，但却有着必然的不可分割的联系。其次，应用系统论的观点把握好经营与管理的联系：

（一）二者的根本目标一致。无论企业经营与管理，其根本目标都可概括为顾客满意并取得合理利润，从而实现企业价值的最大化，为顾客、股东、员工创造出更多的财富和价值。

（二）二者相辅相成。经营与管理是企业齿唇相依的不可或缺的两个重要的不同领域，像人的左脚与右脚，必须交替前行，齐抓共管，既外抓市场经营、又内抓规范管理，相互促进，才能促进企业的健康发展。且企业管理的历史远远悠久于企业经营。从广义的角度看，作为社会科学的大学科管理学包容了企业经营学，企业经营学则是到了市场经济阶段从企业管理学分立与分解出来的新学科。

5.浅析企业负债经营与财务风险控制 篇五

摘要：负债经营是大多数企业所面临的一种有效的经营方式，在激烈的市场竞争中，广为中外企业普遍采用，负债经营在一定条件下能为企业带来生机和巨大效益，但同时也具有不利的风险一面，因此，正确认识负债经营及带来的风险，充分发挥它的正面效应，尽可能避免或控制其不利因素，有利于企业在竞争中立于不败之地。本文从企业负债经营的定义、特点和意义入手；阐述了企业负债经营在企业财务杠杆效益，企业加权平均资本成本，企业控制权的保持和转嫁通货膨胀风险上的优势；然后分析企业负债经营风险产生的原因；接下来分析企业负债经营的主要风险；最后提出负债经营的控制策略。

关键词：负债经营 风险 控制 原因

企业负债经营是现代企业生存一种有效的经营方式之一。而在在当前企业界，大多数企业都将负债经营作为企业的经营方式。企业负债经营到底有何魅力吸引如此之多的企业。负债作为一种资本成本最低的企业外部筹资方式，由于其巨大的税遁效应，在企业合理地利用借债时，不仅能有利缓解企业资金的不足，更确切地说最终可给企业的所有者带来额外收益。企业负债经营可以使企业获得财务杠杆利益及满足企业合理资本结构的配置，达到企业价值最大化。企业负债经营可以不使企业股权稀释，有利于企业股权保持稳定。企业负债经营已被证明是现代企业生存一种有效的经营方式。企业负债经营这种经营方式将社会闲置资金投入到生产经营最需要的地方上，最大限度提高资金使用效率，让其充分发挥增值功能。企业负债经营指企业在拥有一定股权资本的基础上，利用有偿使用债权人资本（借入资本），通过财务杠杆的作用，实现企业资源利用的最大化，实现经营目标，提高企业的经济效益。但是，企业负债经营也是一把双刃剑，既可为企业带来财务杠杆效益，同时又能引起筹资风险。对于企业来说，采用负债经营这种经营方式必须衡量由其带来的收益和风险损失。因此，研究企业负债经营对企业产生的积极作用和消极影响有着重要的意义。

一、企业负债经营的概述

从会计学上说，负债是企业过去交易或事项形成的，能以货币计量，且在未来将以资产或劳务偿付的经济责任。但从内涵上分析，负债经营也称举债经营，是企业通过银行存款、发行债券、租赁和商业信用等方式来筹集资金，扩大规模，使企业进一步发展的经营方式，因此只有通过借入方式取得的债务资金才构成负债经营的内涵。

由上可知属于负债经营范畴的负债项目只有实际负债中的短期借款、短期债券和各种负债项目。西方的财务理论分析中往往将负债经营局限于偿还期在一年以上的长期债权，而将符合负债经营概念的借款性短期债券排除在外，这实际上是一种不完全的负债经营概念。本文的分析将负债经营的内涵确定为所有符合负债经营概念要求的债务项目，即不仅包括长期负债、而且也包括短期的借款性负债。

企业负债经营有以下特点:（1）企业负债经营以企业的经济效益最大化为目的；（2）融资速度快，限制性条款少，程序较为便捷；（3）融资成本低，企业负债筹资的筹资费用和利息费用都比权益性筹资的要低；（4）融资具有弹性，资金使用较为灵活；（5）收益与风险并存，若企业资金运用不当，就会陷入财务危机。

二、企业负债经营的利弊分析

（一）企业负债经营的“利”

1、企业负债经营可以弥补企业运营和长期发展资金的不足 企业在生产经营过程中，总有各种各样的情况需要资金，而单靠 企业内部积累的自有资金，不仅在时间上不允许，而且在数目上也难以适应其发展的需要；所以，企业在资金不足的情况下，负债经营可以运用更大的资金力量扩大企业规模和经济实力，提高企业的运行效率和竞争力。一个企业不仅在资金不足时需要负债经营，就是在资金比较充裕时负债经营也是十分必要的。因为一个企业内部积累的资金再多，只靠自有资金的企业规模运用资金的数量总是有限的。企业通过负债可以有效地取得和支配更多的资金量，合理地组织和协调资金比例关系，改善技术设备、改革工艺、引进先进技术，更新设备，扩大企业规模，拓宽经营范围，提高企业素质，增强企业的经济实力和竞争能力。、企业负债经营能产生财务杠杆效益

所谓财务杠杆效益是指利用债务筹资而给企业带来的额外收益。在企业资本结构一定的情况下，企业从息税前利润中支付的债务利息是相对固定的，当息税前利润增加时，每一元息税前利润所负担的债务利息会相应降低，扣除所得税可分配给企业所有者的利润就会增加，从而给企业所有者带来额外收益。另外，如果企业息税前利润一定且资本利润率大于负债利率，则提高资本结构中的负债比重，会相应地提高资本利润率，使企业的收益大幅度提高，这就是负债经营的有“利”所在。、企业负债经营能有效降低企业的加权平均资本成本 这种效益主要体现在两个方面：一方面，对于资本市场的投资者来说，债权性投资的收益率固定，能到期收回本金，其风险比股权性投资小，相应地所要求的报酬率也较低。对于企业来说，负债筹资的资金成本低于权益资本筹资的资金成本。另一方面，负债经营可以从“减税效益”中获益，由于负债经营的利息是在税前支付，使企业获得减小缴纳所得税的好处，而实际支付的利息一般低于其向投资者支付的股息。在这两个方面因素影响下，在资金总额一定时，一定比例 3 的负债经营能降低企业的加权平均资本成本。、企业负债经营有利于企业控制权的保持

在企业面临新的筹资决策时，如果以发行股票等方式筹集权益资本，不仅资金成本要高于负债筹资，还会带来股权的分散，影响到现有股东对于企业的控制权。但如果以发行债券或向银行等金融机构借入资本等方式筹集债务资本，债权人无权参与公司的经营决策，在扩大企业资金来源的同时不影响企业的控制权，有利于保持现有股东控制企业的生产经营活动。、企业负债经营有利于企业转嫁通货膨胀风险

市场中的周期性变化具有规律性，任何企业都无法避免。在通货膨胀条件下，货币将持续贬值，现金购买力随之下降从而导致物价上涨。如果企业资金结构设置不合理，将导致潜在的货币损失。但如果企业在合理范围内拥有较高的债务资本，其负债金额始终以其账面价值为标准确认，并不随物价指数的变化而变化，这样，企业实际偿还账款的真实价值必然比其借入时账款的真实价值要低。这实际上是债务人将通货膨胀的风险转嫁给了债权人，从而使企业获得货币贬值的好处。因此利用举债扩大生产规模比自我积累资本更有利，而且在合理范围内企业资产负债率越高，长期负债比率越大，对企业越有利。

（二）企业负债经营的“弊”

企业负债经营能给公司的所有者带来收益上的好处，但同时又增大了经营风险。从企业负债经营的优势分析，企业负债经营能在保持现有股东的控制权前提下带来股东财富的较快增长，因此，资本市场上对干企业以及管理者是否有进取心的一个重要衡量标志即是其负债经营的程度。但是“物极必反”，过度的企业负债经营又会给企业的经营带来极大的危害。这种危害产生的根本原因在于企业负债经营本身所含有的风险因素。、“财务杠杆作用”的负面效应

如前所述，“财务杠杆效应”能有效地提高权益资本收益率，但风险与收益是并存的，财务杠杆效应如同一把双刃剑，杠杆效应同样可能带来权益资本收益地大幅下滑。企业财务风险的大小主要取决于财务杠杆系数的高低。一般情况下，财务杠杆系数越大，主权资本收益率对于息税前利润率的弹性就越大，如果息税前利润率下降，那么主权资本利润会以更快的速度下降，从而风险也越大。反之，财务风险就越小。财务风险存在的实质是由于负债经营从而使得负债所负担的那一部分经营风险转嫁给了权益资本。当企业面临经济发展的低潮，或者其他原因带来的经营困境时，由于固定额度的利息负担，在企业资本收效下降时，权益资本的收益率会以更快的速度下降。

2、无力偿付债务风险

对于负债性筹资，企业负有到期偿还本金的法定责任。如果企业用负债进行的投资项目不能获得预期的收益率；或者企业整体的生产经营和财务状况恶化；或者企业短期资金运作不当等，这些因素都会使负债经营不仅造成上述的权益资本收益率大幅度下降，而且还会使企业面临无力偿债的风险。其结果不仅导致企业资金紧张。影响企业信誉，严重的还给企业带来灭顶之灾。、企业负债经营会降低自有资金利用率

假设企业息税前资金利用率低于借入资金利息率，则借入资金获得的利润还不足够支付利息，还需要用自有资金的一部分利润来支付利息，从而使自有资金利润率降低。、企业再筹资风险

企业过度负债导致债务负担过大。企业债务到期，若不能按期足额还本付息，就会影响到企业的信誉。若是信誉好的企业，可以很容易地举新债还旧债；但是信誉不好的企业，金融机构或其他企业就不愿再给此企业提供资金，再筹资能力也就降低了。、企业股价降低风险

就股份制企业而言, 企业负债经营所产生的财务风险, 对股票的市场价格会产生一定影响。同时, 当资金成本率大于股东权益率时, 为偿付负债资金的本息, 企业就会从股东权益中分出一部分, 这时, 股东权益就会减少, 进而使股票的市场价格下降。、过度负债有可能引起股东和债权人之间的代理冲突 债权人利益不受损害的一个前提条件是企业的风险程度要处于预测所允许的范围之内。而在现实的经济活动中，股东往往喜欢投资于高风险的项目，因为如果项目成功，债权人只能获得固定的利息和本金，剩余的高额收益均归股东所有，于是就实现了财富由债权人向股东的转移。如果高风险项目失败，则损失由股东和债权人共同承担，有的债权人的损失要远远大于股东的损失，这就是所谓的“赌输债权人的钱”。债权人为保护自己的利益，把风险限制在一定的程度内，往往会要求在借款协议中写入保证条款来限制企业增加高风险的投资机会。尽管企业负债经营是解决管理者和股东之间代理冲突的有力工具之一，但它同时也加深了股东和债权人之间的代理冲突。因而产生代理成本，由此使企业价值减少。

三、企业负债经营控制策略

企业负债经营是现代化企业发展的必然选择，同时企业负债经营又利弊并存，因此经营者在决定举债经营时必须权衡利弊，尽力去寻求最佳资本结构，从而实现企业价值最大化。那么如何兴除利弊，强化负债管理，合理有效地负债就成为企业负债经营的核心问题。

（一）确定企业负债经营的负债规模和负债结构

首先，企业的负债规模取决于所有者与债权人的认同程度。负债规模通常是用资产负债率指标来表示的，其计算式为：资产负债率=负债总额/资产总额×100 %，资产负债率的大小与企业经营的安全程 度直接相关。一般来讲，在正杠杆率的情况下，企业负债越多，利润越大，资本利润率越高。这种结构对所有者来讲是理想的，因为企业用别人的钱经营，而增加了所有者的权益，但对债权人来讲，企业的资产负债率越高，债权人承担的贷款风险就越大，因此要设法收回自己的贷款，使贷款风险降低。在这种情况下，不仅不利于企业争取贷款，而且有可能使企业资金周转出现困难，影响企业经营安全。因此负债规模是受到限制的，这取决于所有者与债权人的认同程度。

除了要考虑企业负债规模外还要仔细分析企业负债结构。一是考虑借入资金的期限结构。在企业负债总额一定的情况下，究竟安排多少流动负债、多少长期负债，才能使企业负债结构合理，则需从以下几个方面来考虑：一是销售状况，如果企业销售稳定增长，就可以提供稳定的现金流量，便于及时偿还到期债务；反之，如果企业销售处于萎缩状态或者波动的幅度比较大，则大量借入短期债务就要承担较大风险。二是资产结构，长期资产比重较大的企业应少利用短期负债，多利用长期负债或者发行股票筹资；反之，流动资产所占比重较大的，则可以更多地利用流动负债进行筹资。三是要考虑借入资金的来源结构，随着资本市场的放开，企业的举债方式已由单一的向银行借款，发展到多渠道筹资，企业可根据借款的多少、使用时间的长短、可承担利率的大小，分别选择向银行借款、或发行债券、或向资金市场拆借，还可以引进外资。

（二）选择适合的举债方式

随着资本市场的发展，企业举债的方式由过去的单一向银行借款，发展到可多渠道筹集资金。筹资方式主要有：

（1）向银行借款，这仍然是企业举债的主要渠道，也是企业的首选。但由于国家政策的限制和贷款额度的制约，所以，贷款有一定难度和限度。（2）商业信用，商业信用是当今市场经济较为发达的国家普遍采用的一种筹集融资方式，成本低，使用灵活，在交易活动中，可以背书转让，在资金紧张急需现款时，可以在银行贴现取款。（3）发行企业债券，向企业内部发行债券，可以把职工紧紧团结起来，但筹集到的资金十分有限。向社会公开募集，虽然可以筹集到数额较大的资金，但资金成本高，风险大。

（4）向资金市场拆借，通过金融机构组织，对某些企业的闲散资金通过资金市场集中起来，然后再借给那些短期内急需资金的企业。这种渠道得到的资金，一般使用时间不长而且成本较高。（5）引进外资，即从国外引进资金，但需要考虑汇率风险。企业应根据实际情况确定举债的规模、使用时间的长短及可承担利率的大小来选择不同的筹资方式。

（三）加强企业经营管理，提高资金利用率

企业通过各种方式融入资金后，下一步就是怎样管理好资金。这就要求在做投资决策时，应尽量选择投资少、见效快、收益高的项目，以保证资金的快速周转。在资金的筹措上，也应以需求为依据，举债过多或过早都会使资金闲置，增加利息负担，造成资金浪费；举债不足或延迟又会影响企业经营，使企业丧失良好的投资机会。企业管理还应在产品结构、质量、经营、工作效率等方面切实统筹规划，实现企业管理最佳状态，提高资金利用率。

（四）建立和完善财务风险预警体系

控制企业负债经营风险的有效方法之一是建立企业风险管理和预警体系，建立一套规范、全面的预警管理程序和预警体系，加强风险的发现、监控和预警管理。财务预警体系应包括：

8（1）财务信息的收集、传递机制，以确保财务信息的及时性、准确性和有效性。

（2）财务预警组织机构，确保财务预警分析工作能有专人负责，并且不受其他组织机构的干扰和影响。

（3）财务风险分析机制，通过财务风险分析能够迅速排除对财务影响较小的风险，从而将主要精力放在有可能造成重大影响的风险上。

（4）财务风险处理机制，包括应急措施、补救办法和改进方案。其中，应急措施主要指面对财务危机和财务风险，应该采用何种方法去规避，以控制事态的进一步发展；补救办法主要指如何采取有效措施尽可能减少损失，将损失控制在一定范围内；改进方案主要指如何改进企业经营管理中的薄弱环节，杜绝和避免类似的财务风险再度发生。建立一套行之有效的财务风险防范机制，使企业能够对风险防患于未然并能够从容面对。

（五）根据企业实际经营状况制定负债财务计划

在资金安排上，要考虑到借款的到期日和利息的支付日，要充分考虑到企业用款的高峰期和低谷期，合理安排资金，避免资金调度失误带来的财务风险。企业应根据一定资产数额，按照需要与可能安排适量的负债。同时，还应根据负债的情况制定出还款计划。如果举债不当，经营不善，到了债务到期日无法偿还，就会影响企业信誉。因此，企业利用负债经营加速企业发展，就必须从加强管理、加速资金周转速度上下功夫，努力降低资金占用额，尽量缩短生产周期，提高产销率，减少应收账款，增强对风险的防范意识，使企业在充分考虑影响负债各项因素的基础上，谨慎负债。在制定负债计划的同时须制定出还款计划，使其具有一定的还款保证，企业负债后的速动比率不 9 低于速动比率保持的安全区域。只有这样，才能最大限度地降低风险，提高企业的盈利水平。同时还要注意，在借入资金中，长短期资金应根据需要合理安排，使其结构趋于合理，并要防止还款期过分集中。

（六）提高经营者自身素质和企业经营管理水平

一般来说，管理者都是风险的反对者，负债经营风险大，稍有不慎即陷入困境。公司经营者要学会在不同环境下采取随机应变的财务策略，把握住投资管理和经营控制能力，注重收益与风险的均衡性、不断提高经营管理水平，使企业负债经营在利益与风险的二难决策中处于不败之地，取得预期经营效益。

在当今负债经营过程中，还应该培植良好的公共关系。良好的公共关系率和善于交际的能力，是现代企业不可缺少的，有些事情有了它可以神奇般的办成。而公共关系的核心是诚实无欺，讲信誉，守信用，是企业的良好形象和魅力，是企业的无形资产，能更好地建立机制，控制和抵御风险。

负债经营既是一项财务策略，又是一种经营战略，适度的负债经营有利于企业财富最大化目标的实现。负债经营既需要现代企业的管理者具有现代经营的风险意识，又要求准确把握负债经营的度，对负债经营的合理性、适度性有一个清醒的认识，对自身环境进行综合分析，从而确定企业最佳的负债经营结构。

四、结论

由此可见，企业负债经营对于企业来说犹如“带刺的玫瑰”，企业财务管理面临的问题焦点是如何得到“玫瑰的芳香”，而不被扎伤。企业负债经营对于公司经营的好处主要体现在增加公司收益，较快提高每股收益水平和增加资本结构的弹性。而企业负债经营对于公司经营不利方面主要体现在具有财务风险，偿债风险，再筹资风险等。如 何发挥企业负债经营的优势，减少企业负债经营风险，对企业来说是至关重要的难题。从一般的经济原理和理论出发，适度的企业负债经营有利于股东财富最大化目标的实现，是一种积极而进取的经营风格。但企业负债经营比例究竟应该多高，这是最佳资本结构确定中的关键问题，也是一个没有普遍适用模式的难题。公司必须结合自身环境的特点，加强企业管理，提高管理者自身素质，建立一套财务预警系统等等。总之，企业负债经营虽然有一定的风险，但是只要认真认识分析负债经营这种经营方式，结合自身实际，建立起合理的企业财务管理控制策略。那么，企业负债经营将会带给企业又好又快发展。

参 考 文 献

6.财务管理与企业经营 篇六

“经营”与“管理”分别是什么?它们是什么样的关系?笔者借助多年企业实战管理工作机会，曾针对此问题通过不同途径尝试与众多中小民营企业家及经理人沟通，但遗憾的是，很多人并不太清楚它们的内涵与辩证关系，而忽视这个问题带来的后果是非常严重的，直接制约着企业的发展。

结合近几年中小民营企业的现状(参考笔者发表的《危机下的中小民营企业路在何方》一文相关阐述)，很多中小民营企业都想基业长青，但最终是红火几年就倒下了，很多企业出现了大起大落，很多企业遇到了成长的瓶颈，更有很多企业出现了失控甚至倒闭等等。这一切的本源大多都在于企业老板对企业运营，即“经营”与“管理”基本概念的不理解(笔者一直以来信奉一个观点：建立概念、发现问题、解决问题。即在做任何事情之前应先把概念搞清楚，明白了是什么、为什么，建立一个清晰的概念之后再围绕此不断的发现是什么原因导致问题的存在，最后针对原因有针对性来解决问题)，所以我们有必要认真地探讨一下“经营”与“管理”的基本概念及辩证关系等相关问题，以为企业困境寻找解决办法。

“经营”与“管理”的概念及关系

什么“经营”，什么是“管理”。一般来说，“经营”关注的是如何把业务做起来，通过什么样的运营模式来服务于哪些市场、客户、如何才能在竞争中脱颖而出等等相关问题，

而“管理”关注的是在做业务的过程中如何使企业更稳健、更持久，其涉及到企业运营的各个方面，如：企业战略管理、财务管理、人力资源管理、成本控制管理、产品创新管理、供应链管理等等。

简言之：“经营”是指企业进行市场活动的行为，而“管理”是指企业理顺工作流程、发现问题、解决问题的行为。“经营”是对外的，追求从企业外部获取资源和建立影响;“管理”是对内的，强调对内部资源的整合和建立秩序。“经营”追求的是效益，要开源，要赚钱;“管理”追求的是效率，要节流，要控制成本。“经营”是扩张性的，要积极进取，抓住机会，胆子要大;“管理”是收敛性的，要谨慎稳妥，要评估和控制风险。

“经营”是龙头，“管理”是基础，“管理”必须为“经营”服务。企业要做大作强，必须首先关注“经营”，研究市场和客户，并为目标客户提供有针对性的产品和服务;同时基础“管理”必须跟上，只有“管理”跟上了，“经营”才可能继续往前进。“经营”前进后，又会对“管理”水平提出更高的要求。所以，企业发展的规律就是：“经营-管理-经营-管理”交替前进，就象人的左脚与右脚。如果撇开“管理”光抓“经营”是行不通的，“管理”扯后腿，“经营”就前进不了。相反的，撇开“经营”，光抓“管理”，企业就会原地踏步甚至倒退。

7.企业经营管理发展的问题与对策 篇七

企业经营管理存在的问题

1.管理组织落后

管理组织落后主要表现在以下几个方面。一是管理组织模式单一化。虽然经过这些年的改革, 仍有不少的企业不考虑企业的规模、产品、工艺、市场等情况, 采用改革开放前“直线职能制”的组织形式。二是企业领导的管理普遍幅度过宽。尽管许多领导每天工作时间在12个小时以上, 但现在主要领导人应酬太多, 学习时间太少, 会议太多, 解决企业大政方针问题的时间太少。三是企业中系统互相交叉, 发生矛盾, 信息不畅, 使企业领导决策依据不准确、不及时, 工作责权不清。四是管理组织的适应性差, 工作效率低下。

2.责、权、利不明确

一些企业虽设置了看似合理的职能部门, 制订了相应的岗位制度, 但仍存在部门工作总是应付了事的问题。这关键在于责、权、利不明确, 虽然每个人的职责明细了, 但往往应有的权力不明确, 应得的利益不公平, 缺乏足够空间来激发员工的工作斗志, 干得好与不好没太大差别, 业绩考核只流于形式。

3.传统粗放型管理有明显的局限性

粗放型管理指的是通过追加投资, 铺大摊子, 以求通过规模创造效益的管理方式, 又称“外延式”的管理方式。一个企业要发展, 在生产规模不断扩大的同时, 内部管理也要不断改善。当管理的发展跟上了生产经营的步伐, 那么企业的发展会更迅速有力;若管理跟不上了, 那么其他方面发展的再快也只是在加速企业走向没落。事实上有太多企业的衰落是因为只注重对外扩张而忽视了对内部的管理。企业必须从粗放型管理向集约化管理转变。集约化管理指的是利用科技和先进管理方法通过提高企业科技含量等方式来提高企业效益的管理方式, 又称“内涵式”的管理方式。

加强企业经济管理的有效策略

1.重塑科学管理精神, 奠定理性管理

没有从严的科学管理过程, 是不能妄谈理性管理的。理性管理是指以制度标准化、成本控制、网络计划、质量监控为主的管理。企业经营管理要有完善的管理制度, 并不折不扣地执行。我国大多数企业管理者在管理工作中会受到个人情感影响, 不能做到对员工一视同仁, 往往亲疏有别, 而造成管理者与员工之间、员工与员工之间的矛盾。所以必须实施从严的科学管理, 减少企业破产的危险。

2.树立健康企业文化与经营理念

企业文化是现代人力资源管理思想的最高境界和核心, 也是成功的企业必然要追求的发展目标之一。企业文化体现了企业的核心价值观念, 它规定了人们的基本思维模式和行为模式, 赋予了企业管理者和员工丰富的优秀企业管理思想的内涵和风格。现代企业竞争客观上要求企业的文化建设必须以卓越、创新、高效为核心。好的文化使企业充满活力, 在竞争中处处主动, 占尽先机;而忽视企业文化建设的企业往往人心涣散, 缺少应有的斗志和集体力量, 企业长期生存的能力难以维系。

3.加强教育培训, 提高员工素质

教育培训是提高员工素质, 增强业务能力, 开发员工潜在能力, 加强员工对企业了解, 积极培养储备人才, 增强企业未来竞争实力的重要手段。随着信息时代、知识经济时代的到来, 世界经济一体化的发展, 对企业人才的要求也越来越高。企业间的竞争实质上是人才所拥有知识的竞争, 因此企业员工必须进行及时的充电和学习, 不断进行自我提高, 否则必将被社会淘汰。人力资源结构的更新和优化不可能是一天两天的事, 也不可能单纯依靠引进与退出的办法迅速扭转。它只能是一个渐进的过程, 是一个不断更新淘汰和逐步提高的过程。对于现有的人力资源, 只能依靠系统、长期、有针对性的培训、学习, 才能实现逐步的优化, 提高其整体素质。

4.加强企业管理制度建设

管理中的“管”是约束性, 以人为中心的管理离不开建立一套完整的规章制度。古人说, 经纬天地万事端, 赖有规矩成方圆。不论是古今任何管理工作, 不论管理的模式、系统如何, 也不论管理采用什么方法和技术, 都必须对人的活动提出一定的要求。这种要求一旦形成, 不管是口头既定, 还是以文字公布, 都可视为一种制度。制度是人制定的, 要靠人去执行。但制度具有监督性和强制性。制度的针对性极其明显, 主要是管人。通过管人去影响管理中的其他要素。制定一项制度要考虑针对性、可行性、稳定性, 执行制度要公平、严格、连续, 再好的制度若贯彻无力, 落实无方, 则只能是一句空话和一纸空文, 不仅起不到管人的作用, 也达不到管人的目的, 反而这会“制乱”, 增加管理的矛盾和难度。企业的管理要抓“管”抓“理”, 做到刚柔相济, 即除了建立健全必要的规章制度外, 更重要的是管理艺术, 在管理中要充分发挥政治工作的作用, 运用好激励机制, 激发人的责任感, 调动人的积极性, 挖掘人的潜能, 增强企业的凝聚力, 为企业创造更多的财富。

5.建立有效的公司法人治理结构

8.财务管理与企业经营 篇八

[关键词]：企业文化 企业经验管理 知识经济 竞争

Discuss the relationship between enterprise culture and management in modern enterprises

Kailuan energy chemical industry co.， LTD. WangYaShuang hebei tangshan in 063018

Paper keywords： enterprise culture enterprise management experience of the knowledge economy competition

Abstract： nowadays， the competition has been expanded to the culture of competition， the success of an enterprise depends on the culture from success， but the success of the enterprise culture need to for a long time to realize， and need to all levels of leadership and the joint efforts of staff， with my whole heart up and down， to achieve the promotion of new culture and carry forward.

企业文化是由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的一个组织的特有的文化形象，需要主要领导和员工来共同打造。在企业的商品或者服务进行生产管理的过程中以及企业长期的发展战略中，企业文化发挥着灵魂的作用，也是构成企业核心竞争力的重要成分。因此，企业要树立“诚信立本，质量优先，务实为基，创新为辅”的理念，将企业文化真正融入到企业的生产经营过程中，调动企业内部的积极性，既能够带动企业的发展，并且还可以关注到个人的价值，推动员工的个人发展，实现企业与员工的共存共赢，同时可以升华企业文化，变企业的强制性管理为员工的自觉性行为，真正将企业是为自己的家。

1 企业文化发展的现状

作为现在企业发展过程中必不可缺的理论和方法，企业文化已经受到社会的极大关注。但是就目前的发展现状来看，很多企业并没有建立良好的企业文化，表现如下：（1）企业文化没有引起大多数人的关注，只有少数人注意到，并且理论与实践上严重又是偏颇，重理论轻视实践；（2）企业文化还没有被真正纳入管理的行列，它应有的作用无法发挥；（3）很多人缺乏长远的目光，不能从企业的长期目标来着眼，因此认识不到文化发展建设的长久性和艰难性；（4）企业文化的发展过程中也并没有制定详细的目标和具体的实施措施，因此，企业文化与管理思想没有融为一体，这也导致企业管理过程中弱化了企业文化的作用。而正是这些现状的存在，导致人们对企业文化产生了许多误解。

误解一：在实际工作过程中，企业文化的建设就像一面旗帜，只是有用处的时候才拉出来抓一下，平时只是束之高阁或者流水般扫过，相比于其他对企业，对职工很重要的才会抓紧，由此可以看出，企业文化只是听起来的重要，做起来就可以忽略。

误解二：个别员工过分注重企业的外部形象，他们所理解的企业文化就是组织员工开展各种活动，实际上，许多企业只是在单纯的制作形象，脱离这层面纱，企业的经营管理并没有多少改善，只是换了衣服和面孔。

企业文化是一种观念中的东西，是我们所看不见的，很难进行操作。即使有企业文化也只是很肤浅的活动或者简单的放松性游戏，不能关注个人的发展。导致这些不足与误解的根源就在于，我们并没有对企业文化形成一个明确的认识，确切说不知道企业文化所谓何指，也就不能明确企业文化和企业经营管理的关系。

2 如何加强企业文化建设

建构起合理的对企业文化的管理机构，这是实现企业文化建设的重要步骤只有将企业文化深入到企业管理的各个方面，才会让文化服务于企业管理发展，在员工之间形成良好的文化氛围，他们能够互敬互爱，并且有竞争上进的趋势，只有真正将每个人的优势发挥出来，让每个人成为企业的主人，这样才会让企业更有发展前途，才会有更强势的企业。

第一，坚持以人为本的观念，激活企业文化的生命力。

知识经济时代下，人的价值和力量得到彰显，当今世界的竞争不仅仅是科技的竞争，更重要的核心人才的竞争。当然，企业也并不能走出这一范畴，能够在企业中最大限度的发挥人才的作用，坚持以人为本的观念，关系到企业的成败。因此，在企业的发展过程中，要充分尊重人、理解人，尊重劳动和人的价值，满足员工的正当的基本要求，把人的价值的实现放在首位，这样便于激发员工的活力和竞争力、创造力，也增强了他们的主人翁意识和责任感，从而突出企业的核心竞争力。因此，现在企业的发展过程中要凸显人的作用，坚持以人为本的观念，重视群体智慧和个体能力的发挥，在现代科技武装的管理经验和管理手段中真正贯穿以人为本的企业文化，突出精神和文化的作用，让企业的文化更形象，更加突出。

第二，不断发展完善企业的制度，使得企业文化的管理有明确的制度保障。企业文化的很重要的部分就是企业的制度文化，企业内部的法律法规和经营制度直接影响着企业的发展状况，同时，也有可能派生出不同的企业文化，还引导着企业文化向不同方向发展。因此，制约企业文化发展的重要原因，就是企业制度的差异。企业文化在建设的过程中，需要各级领导和各类员工不断地奉献，按照企业文化的指导方针，不断建立健全企业文化的管理制度，让文化在不断发展成熟的过程中，切合到企业的发展过程中，将理论与实践协调统一，使得员工既有个人的价值，又可以有企业的集体价值。

第三，彰显个性，不断增强企业的文化管理。在特定的文化背景下，能将企业在各个阶段的发展目标、经营理念和经营环境、策略等各种因素集合而生成一种特殊的文化发展管理模式。各个企业它们有不同的价值观念、经营目标和员工成员组成，因此，他们的个性就互有异同。因此，企业文化管理在实施的过程中要强调个性，将企业的文化个性突出出来，并且让这种充分个性色彩的企业文化融入企业的发展管理过程中，让其成为企业的无形资产，从而成为企业发展的不竭动力，这样一个企业才会在个性明显的文化管理的推动下，在中国乃至在世界上立足脚跟，赢得自己应有的实力。

参考文献：

［1］贺毅.试论企业文化在企业管理中的几个作用［J］.昆明理工大学学报（社会科学版），2006，（3）.