企业组织公共关系

企业组织公共关系（精选11篇）

1.企业组织公共关系 篇一

组织文化和企业战略的关系

1、企业战略是企业文化关键决定因素

企业文化的形成原因有几个决定因素：企业创始者和权威领导者的价值导向，企业存在的主要目的和价值，企业的主要战略。

企业文化必须以企业发展战略为依据，离开了战略发展的理念，是盲目的、是短视的。企业文化中的基本理念，如企业目标、经营理念等，与企业的发展战略所规定的产业结构、未来目标、经营方向直接相关。企业制度和行为文化也必须以企业发展战略为依据，制度建设要服务于发展战略的实施。为了在新的竞争环境中重新定位企业形象，展示企业新的文化理念，获取新的竞争力，许多企业纷纷进行企业品牌标识的创新和切换。2003年4月28日，联想集团正式放弃旧的品牌标识，2003年2月18日，可口可乐（中国）饮料公司在上海对外公开宣布，正式更换包装，启用新标识，而联通公司也于2006年3月28日更换了标识。

2、企业文化对企业战略产生导向性影响

首先企业使命为企业战略的选择提供基础性依据，引导企业战略的实施的决策。企业使命能为企业资源分配提供基础与准则，从而对企业组织内部各种相互冲突的目标起到一定的缓解与协调作用；能为企业员工了解组织目标与方向提供机会，从而有助于在组织内部树立起团结奋发精神，将组织的业务宗旨转化为具体的行动目标，将战略

任务落实到每一位员工身上。

其次企业的文化特质在很大程度上决定企业总体战略中有效的行业选择。由于每个行业都存在行业文化，而且行业之间的文化往往有着较显著的差异，比如制造业的文化就有它行业自身的特点，从管理方面来说，它可能比较严谨；而新兴产业如IT行业的特征则更多地注重宽松的环境、注重员工的创新性、注重相互之间的交流。因此企业在制定战略时，特别是考虑行业选择时，必须以目前本企业的文化现状为基础。

再者企业文化是企业战略实施的重要手段。企业文化正是激发人们热情，统一群体成员意志的重要手段，有利于全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化为战略实施提供行为导向，此导向就是它对企业行为方向所起的显示、诱导和坚定作用，体现为企业文化能显示企业发展方向，企业文化能诱导企业行为方向因此优秀的企业文化能有效地弥补人的有限理性的不足，将广大员工的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来。

另一方面，企业文化具有独特的激励功能。新制度经济学认为，人具有双重性，一方面追求物质利益，另一方面又追求非财富的最大化，那么文化管理就可以很好地满足这两个方面的需求。企业文化搞得好的企业很注重对员工的物质激励，如实施员工持股计划、高级管理人员的股票期权制度等，这很好地满足了人们对财富最大化的需求；另一方面，文化管理的一个最大特点是注重一种精神文化氛围的营造，因此，企业文化可以很好地全方位地达到一种激励的作用。

最后企业文化具有良好的约束功能。企业员工需要约束，用制度约束是基本手段，但存在不足。要弥补制度约束的不足，这就需要一种软的约束，文化管理就能起到软约束的作用。就如一个国家，除了以法治国外，还要以德治国。企业文化构成企业的主要非正式约束，其约束功能主要是从价值观念、道德规范上对员工进行软的约束。按照大量企业的观察结果，优秀的企业精神文化可以降低企业运行费用，达到最佳的约束功能。

3、企业文化必须与企业战略相互适应和协调

由于一个企业的企业文化是相对稳定的，不易变革，有一定持续性。因而，企业战略的制定和实施都必须适应已有的企业文化，不能过分脱离企业文化现状。从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。因此企业文化必须与企业战略相互适应和协调，在战略管理过程中，企业内部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的重要保证，尤其要特别留意和落实以下两项：一是注重行业文化的培育，二是企业并购要注重文化融合。

纵观历史上的企业并购重组，往往以失败者居多：美国默瑟管理咨询公司的调查结论是约2/3的公司并购以失败而告终，麦肯锡咨询公司则得出并购10年后只有近1/4的公司获得成功的令人深省的结论。究其原因，双方企业文化不能很好融合是其中一个重要的因素。将被并购企业在并购前形成的企业文化有效地融合进并购方的企业文化，以降低一体化经营过程中的内部摩擦成本，对于并购完成后企业最终运行效果的好坏将起着重要的作用。现在的广东联通是新兴与

传统电信运营商重组的产物，亲身经历了这个过程，因此在今后的变革中，必须总结前期经验，保证企业文化和企业战略两者的适应和谐调。

2.企业组织公共关系 篇二

1 研究背景

过去十年间, 我国的民航运输业年平均增幅达到8%, 是世界平均发展速度的近两倍, 截至2010年, 中国已成为全球第二大民航运输国。随着旺盛的市场需求和我国政府航权开放政策的施行, 外国航空公司日益加剧了对中国航空市场的渗透, 目前在我国运营的外国航空公司已超过90余家, 仅浦东机场目前就有74家国内外航空公司开展定期航班运营, 航空运输市场竞争激烈。在中国地区的国际航空市场上, 我国的航空企业所占业务份额较少, 表现出国际竞争力较弱、经济效益较差的问题, 中外航空企业的竞争力量对比对我国航空企业的发展十分不利。这其中固然有世界主要航空企业在运力和资本方面存在一定优势的原因, 但更主要的还是我国航空企业管理方式手段上相对落后, 存在着服务效率不高、服务质量和顾客满意度较低的严重问题。根据2011年Skytraxiying 对1700万乘客耗时10个月的调查得出的结果, 乘客对航空公司的客服、座位舒适度、饮食质量、休息室和客舱进行了评分, 排名前十的航空企业中竟然没有我国任何一家航空企业。严峻的现实迫使我国的航空企业必须寻求新的管理方式来改善企业的组织管理水平, 增强自身的国际竞争力, 而同时近年来航空企业的实践表明, 低成本运营和价格竞争已不再是应对竞争绝对有效的手段, 甚至会由于低成本和低价格带来服务质量的下降, 因此越来越多的航空企业开始意识到采用有效的组织管理和人力资源管理方法, 调动员工工作的自觉性与主动性的重要作用。

2 航空企业服务的构成及特点

航空运输, 简单地说就说指通过空中航线运送货物或旅客的运输业务。由于航空运输满足的是对时间比较敏感的运输需求, 其产品的差异性不大, 而辅助的服务所占的比例远远超过其他产品中服务的含量, 这就要求航空运输企业或其代理企业提供更优质的服务来满足与吸引客户。航空运输企业的竞争, 很大程度上就是服务的竞争。

根据拉夫朗克 (Christopher lovelock) 在服务管理中对不同产品和服务的比较。

服务经常被定义为一个“服务包”, “服务包”是指在某种环境下企业提供的一系 列产品和服务的组合。

根据Parasuraman等人“服务品质系指消费者对于服务期望与任职服务技校间的差距”将服务品质归纳成五个方面, 有形性、可靠性、反应力、确实性和关怀性。

以顾客为导向的服务行为时服务业提供卓越服务的先决条件, 以顾客为导向, 则对员工服务品质评价会较高, 若员工表现出有能力、有意愿解决顾客问题时, 顾客感到较为满意, 服务行为时员工提供服务给顾客的行为, 使其感到愉悦, 所以也是一种利他行为。

航空公司的服务根据其行业特点包括九个主要层面:订位服务、机场服务、客舱设施、机上餐饮、机上服务、行李运送服务、咨询及抱怨处理、班机准点率、飞行安全。其中既有地面服务又有空中运输服务部分, 如何将空间上分离的两者进行结合, 同时保障空中运输服务的安全、迅速与舒适是航空公司一直面临的问题。

目前, 除了从提高航空器械、加强航空物流设施、网络信息系统建设等“硬件”方面着手来提高航空企业服务水平以外, 已开始注重研究航空企业从业人员的理念培训、薪酬制度管理、团队建设等人力资源的管理, 尽管目前与其他行业相比, 航空企业员工的薪酬相对较高, 然而有些航空企业依然面临着人员流失、效率低下、团队合作较弱的问题, 因此对员工利他行为的有意培养, 对组织公民行为 (Organizational Citizenship Behavior) 在航空运输企业的应用研究显得十分必要。

3 组织公民行为理论综述

组织公民行为 ( Organizational Citizenship Behavior) 的应用研究作为组织行为学的一个热点问题, 在国外的研究已经开始了相当一段时间并取得了一定的成果, 目前该研究在国际上处于研究的“黄金”阶段。

组织公民行为 (OCB) 的概念由美国印第安那大学的教授及其同事Smith、Near和Organ在1983首次提出, 将组织公民行为定义为未被正常的报酬体系所明确和直接规定的、员工的一种自觉的个体行为, 这种行为有助于提高组织功能的有效性。这些行为一般都超出了员工的工作描述, 完全出于个人意愿, 既与正式奖励制度无任何联系, 又非角色内所要求的行为。Organ教授在1988年又对该理论进行了补充, 把利他行为、尽职行为、运动家精神、谦恭有礼和公民道德作为组织公民行为的五个组成因素。随着时间的推移, 组织公民行为逐渐积累, 便能够提高组织的绩效。具体表现为:组织公民行为有利于形成一种积极的团队气氛, 创造一个使人更加愉快工作的环境, 并能增强组织对环境变化的适应能力, 创造组织的社会资本, 进而提高员工的工作效率和组织的绩效。

对于组织公民行为的特征维度, 许多研究者都提出了自己的观点, 综观组织公民行为的研究文献, 发现已被确认的OCB有三十多种, 典型的有:二维结构 (如 Smith et al、Williams & Anders等) ;三维结构 (如Van Dyne et al.、Podsakof et al.等) ;四维结构 (如Coleman et al.、Graham等, 五维结构, 如Organ、Moorison等) 。上述不同的模型中的概念存在大量的重叠现象, Podsakoff对已有的理论进行了归纳与总结, 概括出组织公民行为的7个维度构成:助人行为 (helping behavior) 、运动员精神 (sportsmanship) 、组织忠诚 (organizational loyalty) 、组织遵从 (organizational compliance) 、个人主动性 (individual initiative) 、公民道德 (civic virtue) 和自我发展 (self development) 。组织公民行为是多维度的, 绝非单个因素所能解释。

作为该理论的研究成果, 著名管理学家卡兹和卡恩曾经提出有效运作的组织需要组织成员做出下列三种行为:①留任在组织中;②可靠的完成角色要求的职责;③做出角色要求之外的创新的和主动的行为。

4 航空运输企业研究组织公民行为的意义

组织公民行为 (OCB) 作为人力资源管理领域研究发展的一个新课题, 提高组织公民行为能够调动员工的工作积极性、忠诚度、学习性及互助性, 从而提高企业的效率。通过提高航空企业员工组织公民行为, 激发员工的角色内服务意识和角色外服务意识, 从而达到提高航空运输企业服务质量的目的。由于航空企业具有机上服务的特点, 飞行员、乘务人员、维修人员以及地面服务人员需要高度的协作与利他合作的意识, 而这些恰恰是组织公民行为的作用。

通过组织公民行为的培养与建立, 可以提高航空运输企业员工的归属感, 减少人才流失、促进团队合作特别是机组人员的合作精神, 同时有利于提高顾客的满意度进而提高航空运输企业的组织绩效。综上所述, 对航空企业空中服务、地面服务等服务质量的提高具有一定的借鉴与参考意义;与薪酬理论等其它人力资源激励理论相比, 组织公民行为的培养, 对航空企业服务质量的提高能够起到相对长远的意义。

摘要：通过对企业组织公民行为理论的阐述, 结合航空企业实践, 分析了组织公民行为培养在航空企业发展中的重要意义, 为我国航空运输企业服务质量管理提供了一定的借鉴意义。

关键词：服务质量,组织公民行为,航空运输企业

参考文献

[1]Baron, R.M., &Kenny, D.A. (1986) .The moderator-mediator variable distinction in social psychological research:conceptual, strategic, and statistical considerations[J].Journal of Personality and Social Psychology, 1986.

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[3]Borman, W.C., Penner, L.A., Allen, T.D., &Motowidlo, S.J. (2001) .Personality predictors of citizenship performance[J].In-ternational Journal of Selection and Assessment, 2001, 9 (1-2) , 52-69.

[4]林钲琴.组织公正、信任、组织公民行为之研究[J].管理科学学报, 13卷, 第三期, 台湾, 中国, 1996.

[5]金汉信, 乔均.“基于韩国物流发展战略的东北亚物流合作探析[J].中国流通经济, 2006, 20 (11) .

3.组织结构与企业战略匹配关系研究 篇三

摘 要 组织追随战略，有什么样的战略就要求有什么样的组织结构与之相适应。本文先分析了组织结构与战略的关系，研究表明与战略相适应的组织结构能够促进战略目标的达成，反之会阻碍战略的实施。最后通过大商集团开发本部的案例进行验证。

关键词 组织结构 企业战略

组织结构的设计是实现组织职能的前提和基础，不同类型的组织为了实现其相應的组织目标，就会进行不同的组织结构布局，这样才能实现有效的组织结构运营。组织内外的各种变化因素，都会对其内部的结构设计产生重大影响。组织战略是制约组织结构的重要前提。组织目标是由组织战略决定的，而组织结构是实现组织目标的手段，因此组织结构应当服从组织战略。

一、组织结构

组织结构，是指组织的基本框架，是组织在管理中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系[1]。根据管理学大师亨利·明茨伯格的观点，组织结构的本质是把劳动分工成不同的任务，并在各种任务中实现协调的方式之和。从内容上看，组织结构包括单位、部门和岗位的设置，各个单位、部门和岗位的职责、权利的界定，以及单位、部门和岗位角色互相之间关系的界定。它指明组织内各项工作如何分配、谁向谁负责及内部如何协调[2]。其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而变化[3]。组织结构为组织提供了框架，设计良好的组织结构对提高组织绩效具有非常重要的作用。德鲁克认为，良好的组织结构本身并不产生好的工作绩效，但无论这个组织的管理者个人有多么出色，糟糕的组织结构绝对不可能有好的成绩。改善组织结构，才能提高效率[4]。常见的组织结构形式有直线式、职能式、直线职能式、事业部式及矩阵制式。这五种结构只是组织机构的基本形态，前四种较为机械，最后一种矩阵制组织结构更具有机性。

二、企业战略与组织结构

企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划，决定企业发展方向，涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等等各个方面。在有了正确的战略前提下，必须有健康运行的企业结构与之相适应。根据钱德勒的观点，“组织追随战略”，说明了战略决定结构，结构适应战略的内在联系。组织战略是制约组织结构的重要前提。组织目标是由组织战略决定的，而组织结构是实现组织目标的手段，因此组织结构应当服从组织战略。

企业战略具有前导性，而组织机构具有滞后性。[7]企业战略对组织机构的影响表现在：第一，不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计，具体地表现为战略收缩或扩张时企业业务单位或部门的增减等；第二，战略重点的改变会引起组织工作重点的改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，最终导致各管理职务以及部门之间关系的响应调整。

战略选择规范组织结构形式，只有组织结构与战略匹配，企业目标才能顺利实现，与战略不相适应的组织结构会限制战略的实施。如果在组织结构上没有重大改变，那么也就很难在战略上发生实质的变化。在既定的战略下，组织通常选择相适应的结构与之匹配，以使组织的效率最高。组织结构没有好坏之分，每种结构都有其优点，也有其缺点，只要是适合企业这一时期的发展就是好的组织结构。

三、案例分析

在当今流通产业国际化趋势的背景下，规模化、集团化是零售企业在激烈的市场竞争中提高自身市场竞争力的制胜法宝。[5] 为实现规模化、集团化，企业需要不断整合市场资源，通过收购、兼并、联合、控股等手段提高集约化经营水平，扩大企业整体规模。大商集团就是通过购并实现企业规模化的我国零售企业之一。大商集团是我国最大的百货商业集团，2012年中国零售行业百强排名第5位。2012年，大商集团销售收入1310亿元，同比增长19%，员工总数23万人，拥有200余家大型店铺，遍布全国70多个城市，总建筑面积超过1100万平方米。已经实现了“大连第一、东北第一、全国一流、世界轻量级、世界中量级”五阶段发展战略的前三个阶段，现在正在向第四阶段迈进。 大商集团组建于1995年，1998年开始走向扩张之路，15年来平均每年开发新店13家，新增建筑面积73万平方米。而这每年新增的13家店铺，73万平方米的开发任务均是由其开发本部完成的。

开发本部是大商集团为支持其规模扩张战略要求而于2001年组建的专门负责集团新店开发工作的职能部门，是集团规模化发展的重要力量。回顾开发本部的发展历程，其曾经在2005年前后出现过对集团的扩张战略支撑力不足的问题，表现在人力不足、效率降低、工期延误、质量下降、造价超支、官僚盛行、员工满意度下降等方面。问题出现后，大商集团高层管理者及时进行了原因分析和诊断，发现一方面开发任务重，人员相对不足，员工高负荷工作，造成工作效率和质量下降；另一方面部门主管管理理念、手段落后，过于集权、官僚，员工工作自主权限较小，造成员工满意度和工作效率降低。

但从本质上来看，带来这一切的根本原因还是组织结构僵化。开发本部一直沿用的组织结构（如图3.1所示）是典型的直线职能制，是一种机械式组织，亦称科层组织或官僚组织。它的特点是高度专门化、僵化的部门划分，指挥链明确，管理宽幅较窄，集权化，高度正规化，因此往往表现为具有明显的行政机构特性，缺乏对外部环境变化的适应能力。在大商集团规模化发展的起步阶段，这种高度专门化、正规化和集权化的组织模式促进了集团开发模式、流程规范的形成，初步提高了店铺开发效率。但在集团规模化发展的高速时期，这种组织结构模式却制约了整个集团的开发速度。表面上是人员相对不足，其实根本原因是没有科学合理配置人力资源。针对这种情况，开发本部进行了组织变革，选用了较为灵活、开放的矩阵式组织结构（如图3.2所示）。矩阵结构是由纵横两套管理系统交错而成的组织结构。一套是按职能划分的纵向领导系统，一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。其优点是机动、灵活，能够实现产品间的资源共享，有利于加强各职能部门之间的协作配合与及时沟通。矩阵式组织结构的采用打破了传统的职能制，为开发本部注入了横向联系手段，一方面有利于权利的下放，另一方面弥补了纵向职能层级联系的不足，增加组织的灵活性，从而从根本上提高了组织效率，提升了员工满意度，激发员工工作热情。而事实也证明这种组织结构的调整是成功的。从表3.1中我们可出看出，2001年至2005年开发本部平均每年开发新店9.2家，而05至今平均每年开发新店13.5家，并且这个数字还有不断增长的趋势。

组织结构设计的最终目的是通过提高组织适应环境变化的能力和改变员工的行为，从而获得组织长久的发展。然而没有一劳永逸的事情。对于组织结构来说，没有哪一种结构形式可以适合企业不同阶段不同的战略需求。所以企业的组织结构总要根据内外环境的变化及战略目标做出适时的调整。

四、结论

企业战略决定组织结构类型，不同的战略要求不同的组织结构与之相适应；组织结构对企业战略具有反作用，与战略相适应的组织结构能够促进战略的达成，反之会阻碍战略目标的实现。研究表明企业应根据外部环境制定发展战略，根据战略调整和改革企业原有的组织结构或者重新选择一个合适的组织结构。同时更应当从动态的角度来探讨战略与组织结构的关系，处于不同发展时期的企业，必将采用不同的组织结构；企业结构也应随着企业的发展而不断演进、创新，以达到最佳状态。

参考文献：

[1]于斌.组织理论与设计.北京：清华大学出版社.2012.

[2]陈春花，杨忠，曹洲涛，等.组织行为学.北京：机械工业出版社.2012.

[3]段万春.组织行为学.北京：北京大学出版社.2012.

[4]Peter F Drucker. The Practice of Management.Portsmouth： Heinemann Professional.1989.

4.企业组织公共关系 篇四

2010年是邮政企业实现全面转型发展的一年。当前，公司正处于健全制度、结构调整、转型发展的关键时期，面临着各个市场不稳定因素增加、行业竞争日益加剧、低炭经济挑战压力增强等新的挑战，企业发展中的基础性、结构性矛盾依然还存在，一些困难和问题亟待解决，不少历史遗留问题更是阻碍着公司的快速发展。切实加强企业基层党组织建设，必须积极探索新的发展方向，充分发挥企业党组织的领导体制和工作体制，努力使之适应新的所有制结构和新的企业治理形式，使党的路线、方针政策能贯彻落实到位，进而不断增强企业的核心竞争力。

企业的核心竞争力是来自企业内部的竞争力，能够使企业在长期的竞争过程中保持优势，获取稳定的超额利润，是企业立于不败地位的核心优势。而基层党组织是企业强大的党组织政治主体，是企业的组织者和推动者，也是大多数活动的主体。它能不断提高员工和其他利益相关者在价值观念上的认同度，使企业获得可持续发展的竞争力，这个也就是企业的核心竞争力。

增强企业的核心竞争力，要始终把加强基层党组织建设作为搞好企业转型发展的前提，努力构建决策民主、执行有力、体系完整、运转协调的组织管理体系，充分发挥基层党员的战斗堡垒作用和先锋模范作用，不断夯实企业的创新、竞争和发展优势。同时需要企业广大党员干部形成统一思想战线，振奋精神，站在全局和战略的高度，充分认识开展深入推进基层建设活动的极端重要性和现实紧迫性。通过深入查找在建设中存在的突出问题，采取积极有效措施。要推行“一线工作法”，即让党员干部在一线锻炼、工作在一线推动、决策在一线落实、问题在一线解决，能力在一线提升，为推进邮政企业发展提供有力的思想保障和组织保障。

加强基层党组织建设与增强企业核心竞争力关系的认识：

第一，对基层党组织建设内涵的认识和深化。毋庸置疑，“搞好基层党组织建设，可以在企业甚至全社会形成统一思想，凝聚人心，保持高度团结的精神支柱，从而为公司产生强大的凝聚力、战斗力、创造力。”一言以蔽之，基层党组织建设与企业核心竞争力是不可分割、相互依存的有机整体。它们具有目标的一致性，即保证企业生产力的提高、效益目标的实现和职工思想政治素质的提高，其联结点都是“人”，都是以人为本开展工作的，它们既互相渗透，又兼容互补。

第二，加强基层党组织建设是企业核心竞争力的重要组成部分。企业核心竞争力是指能够形成创造客户价值的专门技能和技术，以企业技术能力为核心的市场营销、组织管理以及企业文化的相互整合，共同促进获得长期竞争优势的能力。核心竞争力是企业长期可持续发展的能力，具有独特性和不可模仿性。历史和现实都可以充分证明,无论是过去,现在还是未来，企业与企业之间的较量最后拼的还是核心竞争力。一个企业想要获得发展，具备竞争实力，在强手如林的市场竞争过程中站稳脚跟并取得一定的经济效益，不仅需要决策者有正确的经营战略，而且取决于通过各种途径最大限度地调动员工的生产积极性。因为企业要靠人去管理，生产任务要靠人去完成，产品的营销要靠人去拓宽和实现，市场竞争实际是人才智力的搏弈。而以人为本的加强基层党组织建设就有效地体现了企业经营者关爱员工、提高员工政治素养的人文理念。以人为本的理念，体现了企业经营

者科学发展观的谋略，体现了为员工成长提供发展空间和机制的强大保障，丰富了企业文化、凝聚了员工之间的力量，促成了和谐的管理关系，产生了良好的社会效益。因此,只有切实开展好企业基层建设，充分挖掘和激励员工中蕴藏的积极性、创造力和智慧，形成强大的合力，才能有效提高企业的核心竞争力。特别是在社会主义市场经济大潮中，培育和创新员工的主人翁精神，使企业在原有竞争领域中保持持续发展的优势继续做强做大，是推动企业走向市场迎接挑战的内在动力，也是提升企业核心竞争力的必由之路。

第三，为企业增强核心竞争力提供强有力的人才机制。不断加强基层党组织建设，提高思想政治教育、职工思想业务素质。这就加强了队伍建设，脱离了一些具体内容的空泛和政治“嵌入”的形式主义。在基层建设过程中既教育了党员干部，又把非党员纳入视野。通过层层抓落实的工作机制，建立党员学习、管理、教育、监督等长效机制，真正使党员受教育、群众得到实惠，企业增强了核心竞争力。

5.公共关系的组织机构和人员 篇五

一、名词解释

公共关系部公共关系委员会公共关系公司公共关系人员的素质

公共关系人员的角色

二、判断题

（）

1、公共关系部是贯彻组织公共关系思想、实现公共关系目标的专业性机构。（）

2、公共关系部的优势，往往就是公共关系公司的不足之处，反之亦然。（）

3、公共关系人员的素质应该是性格、品德、智慧、教育和经验的组合。（）

4、技术型角色是公共关系部门从事专项技术的业务工作人员，他们是最普

通、最基层的公共关系人员。

（）

5、一般认为，公共关系的人才培养，就是培养专才式的公共关系人才。

三、单项选择题

1、公共关系部是一种具有服务性质的、较高层次的间接（）。

A、管理者B、领导者

C、生产者D、管理部门

2、在部门所属型的公共关系部中，把公共关系职能定位于传播功能，主要是因为将公共关系部归属于（）。

A、销售部门B、广告宣传部门

C、接待部门D、办公室

3、与公共关系部比较，公共关系公司的长处之一是（）。

A、熟悉组织情况B、接近客户

C、工作具有连续性、持久性D、职业水平较高

4、优秀的公共关系人员在性格上应具备的特征是（）。

A、开朗、有耐心、能宽容B、实事求是

C、公正无私D、创新能力

5、（）是公共关系的专职高级工作者，为专业的公共关系咨询公司工作。

A、公共关系学者B、公共关系教育家

C、公共关系顾问D、公共关系经理

四、多项选择题

1、公共关系部在组织中的决策参谋地位，主要是由（）方面的职能决定的。

A、资料储存中心B、领导指挥中心

C、信息发布中心D、环境检测中心

E、公众接待中心

2、公共关系部的主要特点是（）。

A、领导性B、专业性

C、服务性D、指挥性

E、协同性

3、从工作方式来观察，公共关系部的组织类型可以分为（）。

A、公共关系对象型B、总经理直接负责型

C、部门负责型D、公共关系手段型

E、公共关系符合型

4、公共关系公司在工作中应自觉遵守的原则有（）。

A、遵纪守法B、讲求真实、准确

C、不干涉内务D、保守秘密

E、为相互竞争的委托单位同时服务

5、公共关系人员的品德应该包括的内容有（）。

A、实事求是B、公正无私

C、勤奋努力D、乐于助人

E、光明磊落

五、问答题

1、简述公共关系部的设置原则。

2、从工作方式来考察，简述公共关系部的三种组织类型及各自的优点。

3、比较公共关系部与公共关系公司的优势和不足之处。

4、说明公共关系人员应具备哪些方面的能力？

5、通才式的公共关系人才与专才式的公共关系人才有什么不同？

第五章 公共关系工作程序

一、名词解释

观察法配额抽样法交际型公关进攻型公关心理定势

二、判断题

（）

1、组织的自我期待形象，是一个组织自我希望具有的社会形象。

（）

2、在公关调查中，随机抽样法是一种准确率高，又省时=省力、省钱的好

方法。

（）

3、开放式问卷的特点是答案比较规范，公众回答方便，结果便于定量分析。（）

4、公关宣传要尽量选用中性的词语，以显得平易近人，慎用最高级的赞语。（）

5、服务型公关模式以提供各种实惠的服务工作为主，目的是以实际行动获

得社会公众的好评，树立组织的良好形象。

三、单项选择题

1、高美誉度、低知名度属于公共关系的（）状态。

A、最佳B、较为稳定、安全

C、不良D、恶劣

2、分析组织的自我形象与实际形象之间的现实距离时使用（）。

A、组织形象象限图B、形象要素调查表

C、语义差异分析法D、形象要素差距图

3、建设型公关主要适用于组织发展的（）。

A、初创时期B、顺利发展时期

C、不协调时期D、严重失调时期

4、自我与他人、个人对个人的传播活动属于（）。

A、自我传播B、人际传播

C、组织传播D、大众传播

5、为了防止公众产生厌倦和反感情绪，公关人员必须保持信息的（）。

A、刺激强度B、重复率

C、对比度D、新鲜程度

四、多项选择题

1、组织形象分析的三个环节是（）。

A、自我形象分析B、实际形象分析

C、历史形象分析D、形象差距分析

E、公众评议分析

2、宣传型公关的具体形式有（）。

A、发新闻稿B、公共关系广告

C、印刷内部刊物和资料D、演讲和表演

E、举行会议

3、编制公关预算的具体方法包括（）。

A、会议讨论法B、目标作业法

C、销售额提成法D、实报实销法

E、领导决策法

4、传播渠道二分法包括（）。

A、组织传播B、亲身传播

C、人际传播D、大众传播

E、群众传播

5、评估公关效果的方法有（）。

A、内部、外部监察法B、直接观察法

C、传播审计法D、公众行为检测法

E、领导检查法

五、问答题

1、公众调查包括哪些主要内容？

2、进行组织自我期待形象调查的主要方面有哪些？

3、访谈法包括哪些主要形式？

4、抽样调查法包括哪几种主要形式？

5、设计调查问卷时要注意哪些问题？

6、设计组织形象时要注意哪些原则问题？

7、在确定公关活动主题时要注意哪些问题？

8、人际、组织、大众等三种传播渠道的主要特点有哪些？

9、影响传播质量的三个要素是什么？

10、公共传播中常见的障碍有哪些？

第六章 公众的特点与心理

一、名词解释

员工关系消费者关系社区关系政府关系媒介关系

公众心理公众群体心理首因效应晕轮效应刻板效应

态度社会流行

二、判断题

（）

1、员工是组织最重要的内部公众，良好的员工关系可以培养组织成员的认

同感和归属感，形成组织的向心力和凝聚力。

（）

2、企业可扮演消费者的教育、引导和组织的角色，与消费者一起设计生活、美化生活。

（）

3、媒介关系也称新闻界关系，是指组织与新闻传媒机构的关系。（）

4、社区关系也称区域关系、地方关系、睦邻关系。

（）

5、政府关系是社会组织可以回避的一种关系。

（）

6、股东关系是一种分散于外部的内部关系。

（）

7、国际公众关系的一个显著特点是跨文化传播与沟通。

（）

8、公众心理具有客观性，并呈现出带有规律性的行为倾向。

（）

9、公众角色有自然角色和社会角色之分，这种区分是绝对的。（）

10、一般来说，群体的规模越小，其凝聚力也就越强。

（）

11、态度在人的心理活动中起着“加工作用”。

（）

12、社会流行若长时间持续，就会成为社会传统。

（）

13、流言具有煽动性，对整个社会来说，它常是一种不安定的因素。（）

14、一般来说，公众心理变化产生的原因仅一个，即客观原因。

三、单项选择题

1、公共关系为市场销售服务发功能，首先集中体现在（）上，它不是直接去推销产品或服务，而是配合运用各种传播沟通的方法，疏通渠道，理顺关系，为产品或服务的销售营造一个良好的环境。

A、社区关系B、消费者关系

C、政府关系D、媒介关系

2、（）是公关工作对象中最敏感、最重要的一个部分。

A、媒介公众B、社区公众

C、消费者公众D、名流公众

3、（）直接影响着组织或企业其他各方面的关系，如员工家属关系、本地顾客

关系等。

A、政府关系B、媒介关系

C、社区关系D、消费者关系

4、组织与公众沟通的重要途径就是运用（）。

A、公关广告B、人际传播

C、网络D、大众传播

5、（）是所有传播沟通对象中最具社会权威性的对象。

A、媒介公众B、政府公众

C、社区公众D、名流公众

四、多项选择题

1、企业认真做好消费者的公关工作，就是要树立“消费者是朋友”的思想，不仅要满足消费者物质消费的需求，还要满足消费者（）等精神方面的需求，从而达到经济效益和社会效益的统一。

A、信息知晓的需求B、情感的需求

C、选择的需求D、表达的需求

E、参与的需求

2、公众角色心理包括（）等。

A、性别角色心理B、年龄角色心理

C、职业角色心理D、文化角色心理

E、领导角色心理

3、社区关系的特征有（）。

A、构成整体性B、地域互邻性

C、利益相关性D、与主体相互制约性

E、舆论影响性

4、公众心理的特点有（）。

A、心理需求的广泛性B、利益追求的共同性

C、信息暗示的易受性D、行为模仿的普通性

E、情绪感染的强烈性

5、社会环境引起的心理变化的特征有（）。

A、普遍性B、时代性

C、稳定性D、被动性

E、流动性

五、问答题

1、良好的员工关系对企业有什么重要意义？

2、建立良好的消费者关系的重要意义体现在哪些方面？

3、你认为搞好媒介关系重要吗？为什么？

4、为什么说社区关系直接影响着组织的生存环境？

6.转移组织关系 篇六

根据学校党委组织部的指示精神，毕业生离校后必须将党组织关系转出，不接受组织关系暂存学校的申请。毕业生党组织关系的转移主要分为以下两种情况：

（一）已落实工作单位或灵活就业的，组织关系转到所去工作单位党组织。若该单位未建立党组织的，党员组织关系转到工作单位所在地的街道、社区、乡（镇）或当地县以上政府人事（劳动）部门所属的人才（劳动）服务机构等相关单位党组织。

（二）暂未落实工作单位的，组织关系转移到本人或父母居住地的街道、社区、乡（镇）党组织，或随同档案转移到县以上政府人事(劳动)部门所属的人才(劳动)服务机构党组织。（如：天津市人才市场）

根据以上要求，具体安排如下：

1.请各位党员同学填写下表，并且将表格内容汇总至各班负责同学处。（超过截止时间或者提供信息有

误等后果由自己负责）

新传院党委（党总支、直属党支部）2009届毕业生党员转接组织关系登记表 填报时间：2009年9月18日 支部名称

姓名

性别

学历

家庭所

党费缴到何年何月

在地X省X县（市）

分配去向（用人单位）或考取研究生院

校

用人单位上级主管部门（上级党组织）

是否正式党员

本人联系电话

党员须知签

收

(注：已经签

（注：统一填200907）

约的同学-写

单位名称，未签约的同学-写“待定”）

(注：已经签约的同学-问清楚单位再填，不能错；未签约的同学-写父母居住地的街道居委会或乡镇党组织）

（注：每位同学拿到《毕业生党员须知》后必须认真阅读，搞明白相关程序）

*注：以党支部为单位进行汇总并上报院党委

7.企业组织公共关系 篇七

企业如何获得并保持竞争优势是战略管理理论研究的一个永恒主题。资源基础理论基于独特资源的重要性,但对资源的培育以及能力的演化问题总是没有得到解决。Prahalad和Hamel(1990)通过案例研究法拓展了资源基础理论,提出只有培育核心能力,企业才能持续成长。Burgleman(1994)认为核心能力并非必然地为企业带来持续的竞争优势。1994年Teece和Pisano发表了《企业动态能力导言》一文,提出企业为了建立长期竞争优势,必须经常迅速调整自己的资源布局,以应对不断变化的外部和内部环境,为现代企业价值创造与获取研究提供一种全新的视角。Teece(1997)等在《战略管理杂志》上发表了《动态能力与战略管理》一文,对动态能力理论进行了更为系统的阐述[1]。这篇文章是动态能力研究的里程碑,对后续动态能力研究产生了深刻的影响。此后,动态能力理论受到国内外学者的普遍关注和重视,促使他们从不同视角加以研究。如Eisenhardt和Martin以及Zollo Winter认为,一个组织能够有效地利用其内部资源如人力资源、知识以及信息管理等竞争优势时可以强化其动态能力,并迅速满足不断变化的业务环境[2,3]。经过近二十年的发展,动态能力研究已经成为战略管理研究的热门话题。

纵观动态能力理论的发展,动态能力理论研究仍存在许多缺陷。一是研究仍停留在一些抽象空泛的要领和框架上,缺乏对动态能力进行系统、深入的可操作性研究(陶志锋等,2001),无法指导企业有效的实践,这将制约动态能力理论的进一步发展。二是缺乏对已有的研究成果以及最新研究成果的整合,对动态能力的维度划分以及测量方法上存在差异,导致研究结果不一致。三是动态能力理论和操作化研究方面存在的缺陷,也在一定程度上影响了动态能力理论研究的深入开展。

目前,越来越多的学者从知识管理角度来探索动态能力。研究动态能力如何支撑企业持续发展,成为企业重要资源和能力,这对企业的绩效乃至生存都具有决定性作用。综上所述,本文研究的目的在于基于知识管理视角分析企业动态能力的构建,揭示动态能力与企业绩效的关系,了解提升企业动态能力的机理。

1 文献回顾与研究假设

1.1 知识嵌入性概念

知识嵌入的概念最早见于Polany与主流经济学的原子论的争斗过程中,他在《作为制度过程的经济》一文中首次提出了嵌入性的概念,认为“人类经济嵌入并缠结于经济与非经济的制度之中”。Granovetter的论文《经济行动和社会结构:嵌入性问题》引起了强烈的反响,“嵌入性”得到广泛的重视,并成为目前美国新经济社会学的一个基础性概念。知识嵌入性是随着人们对知识属性认识的不断加深,在寻找提高企业经济绩效的方法以及对嵌入性概念更细致的研究中逐渐产生的一个概念。Badaracco较早使用“嵌入性知识”,他认为知识因为高度嵌于复杂的社会互动和组织内的团队关系而难以迁移;Weiss认为嵌入性知识是情景依赖的;Lam指出嵌入性知识是存在于组织惯例与共享规范之中的隐性知识的集体形式。

知识在竞争制胜中发挥主要作用,一直引起经济学者的浓厚兴趣。德鲁克在《后资本主义社会》中指出:“知识不同于众多普通资源,是唯一有意义的资源。”Alvin Toffler在《权利转移》中将知识看成世界经济中竞争力的最终源泉。James Quinn在《智能企业》中认为,企业竞争优势越来越取决于知识这个不可见的资源。所谓显性知识,是指可以通过正式、系统的语言进行。隐性知识是个人的,适合特定环境的,难以正式化和交流。西方学者对知识的研究习惯于处理,认为知识是用文字和数字表达的。日本企业则认为用文字和数字表达的知识仅是“冰山一角”,认为知识主要以“隐性”的形式存在,并根植于个人的行动、经历、理念、价值观和情感中。

企业的知识体系,根据其嵌入性的特性,肖冬平等认为可以划分为以下三种主要类型,本研究据此将其划分为显性知识和隐性知识。如表一所示。

1.2 动态能力概念界定

目前对动态能力概念的界定并没有达成一致,但各种界定仍基于Teece对动态能力的阐述。即企业对内部和外部的竞争能力进行整合、构建或者重置,以适应动态环境的能力[4]。有的学者将Teece的概念从实证的角度视为一系列具体战略和组织过程或活动能力,另一些学者则将动态能力概念定义为比较抽象的构建、整合以及重组内外部资源的能力,感知机会识别威胁的能力以及学习能力等。Winter(2003)以及Cepeda、Vera(2007)则根据能力阶层理论提出了常规能力或“零阶能力”与动态能力的概念,常规能力或“零阶能力”定义为企业的生存能力,而动态能力定义为扩展、改变或创造常规的能力的高阶能力。Collis(1994)基于能力阶层视角,将组织能力分成企业基本能力、企业动态提升完成各种职能活动的能力和促进企业识别其他资源固有价值或者促进企业先于竞争对手制订并实施新战略的更为抽象的战略洞察能力。

由于动态能力概念定义的分歧,导致学者们在动态能力测量的问题上也存在多种维度划分,但总体上还是沿用Teece所界定的动态能力概念以及Eisenhardt和Martin(2000)的动态能力是企业完成具体的战略和组织过程的能力[2]的概念。随着研究对维度划分和测量日益精细,冯军政和魏江(2011)认为动态能力测量呈现出两种研究倾向:一是从行为维度扩展到组织认知维度甚至态度维度;二是把动态能力视为完成具体的战略和组织过程能力[5]。

1.3 知识管理与企业动态能力的关系

动态能力在维度划分和测量方面的文献较多,资源整合和重构能力的概念相对比较成熟,而在学习能力、创新能力等方面的研究仍有待检验。Teece(1998)提出了一个“以知识为基础”的动态能力观点,包括有意识地抓住新的机遇和管理知识的能力,实现可持续竞争优势。Winter(1982)创造经济变迁的演化理论,强调了知识作为一种生产性资源在组织变迁中的重要性。强调企业不仅应具有创造知识的功能,还要有储存知识的功能。企业知识的外在表现就是企业固有的做事方式,而这种固有的技能和惯例性成为企业区别于其他企业的异质性资源。Slater和Narver(1995)认为企业竞争环境变化迅速,为了获得并保持竞争优势,一个企业应该不断学习,才能应对环境的变化,因此需要努力提高组织的学习能力[6]。Baker和Sinkula(1994)认为通过收购新知识,有可能提高工作效率,影响组织行为[7]。Davenport和Prusak(1998)认为知识是一种多维概念,组织知识不仅仅存在于文件和存储系统中,还应存在于路径、流程和规范中,所以将知识管理定义为一个系统管理的收集、整理、提炼、分析和传播。组织内的所有形式的知识,将帮助企业创建、共享和利用知识。学者们还研究确定了知识管理的几个关键环节。Teece(1998)将知识管理确定为建立、转移、组成、集成和利用这几个环节[8]。Grover和Davenport(2001)则将知识管理确定为产生、获取、传输和共享这几个环节[9]。Gold等(2001)则将知识管理确定为收购、转化、应用和保护四个关键环节[10]。

随着研究的深入和管理实践的发展,越来越多的企业通过整合和重新配置其知识来发展动态能力,以迅速应对市场赢得竞争优势。Zahra(2006)从企业战略管理以及知识管理等角度探讨动态能力的内涵。Cepede(2007)则从知识管理角度讲述了动态能力可以更好地提升企业的操作能力。Tsoukas(2006)认为企业本身就是一个知识系统,通过研究知识、学习与动态能力的关系,提出通过组织学习创新可以把新知识提升到组织成为制度化来提升企业动态能力。

1.4 动态能力与企业绩效的关系

从资源基础观点出发,企业绩效的定义包含了对股东以外利益相关者的考虑。例如对顾客、员工和债权人的满意度也可纳入评价绩效的范围。然而,Barney则认为资源所有者对企业绩效的期望可能因人而异,也难以与其他企业进行比较,因而许多学者认为这种定义在战略研究中难以操作。巴泽尔和盖尔(2002)以一个公司或事业部自身以往的经验、同行业其他公司或事业部的绩效、资金成本以及行业平均绩效水平作为参照来判断企业的绩效优劣,这种观点目前被许多学者采用。

Zott(2003)认为动态能力对企业绩效存在显著效果。事实上,在其他学科已经证实了企业绩效和组织动态能力有积极正相关关系。Iansiti和Clark(1994)探索了汽车和计算机产业,找到了知识之间的整合能力。因此我们认为高层次的知识型企业动态能力能迅速调整自己的知识基础,在各个领域促进知识的获取、整合、重新配置及应用,以提高企业绩效。Malik和Kotabe则以政府政策为调节变量,构建了动态能力与组织绩效间的关联关系模型,并以印度和巴基斯坦的制造业企业为调查对象。研究表明,动态能力所包含的组织学习、变革能力和制造柔性三个维度都对组织绩效具有显著的影响[11]。Macher和Mowery通过对半导体企业进行调查研究之后,对组织的一种动态能力(开发、引进新的流程技术)与绩效之间的关系进行了讨论分析。研究发现,动态能力是半导体企业竞争能力的重要来源,并对半导体企业的绩效提升具有明显作用。总之,动态能力是通过快速满足顾客需求来适应市场环境,通过快速学习新技术来应对市场变化这两个方面来提高组织绩效的。

1.5 理论假设

总的来看,知识管理对企业动态能力产生正的影响,学者们的意见比较一致。但知识管理的不同维度和动态能力的关系还有待进一步探讨。同时,知识管理也会影响企业绩效,但需要作进一步的验证,且知识管理与工作绩效的机制,以及中间是否有其他的中介变量也有待研究。在考察知识嵌入管理的影响因素研究中,动态能力是作为中介变量出现的,因此本研究将动态能力作为知识管理影响工作绩效的中介变量,并将加以证明。综上所述,并参考有关文献,设定各变量及其衡量指标,提出相应假设,从而构建知识管理、动态能力和企业绩效的基本关系模型(见图一)。

依据相关研究和模型,提出以下假设:

假设1知识吸收对知识创新产生正的影响

假设2a知识吸收对企业动态能力产生正的影响

假设2b知识创新对企业动态能力产生正的影响

假设3企业动态能力对组织绩效产生正的影响

2 研究方法

2.1 研究对象和统计分析

国内外学者对知识管理的测量变量进行了很多研究。本研究在知识管理理论研究的基础上,结合17家企业深入访谈,重新设计了知识管理的测量变量、动态能力以及企业绩效的测量。本文采用问卷调查法作前期研究,在理论分析的基础上,设计了一份有关企业基于知识动态能力调查的提纲。考虑被调查者对相关专业术语不很理解,对其中概念进行了翔实的解释。我们选取了8家电子通讯类企业与9家制药企业作为研究对象,企业性质涵盖国有、集体、民营与三资等各种类型。在调查过程中要求受访者尽量全面了解公司背景、经营状况和企业绩效。在这次调查中共回收有效问卷275份,占总问卷的73%。年龄30岁及以下占28%;31—40岁占47%;41岁以上占25%。样本的描述性统计特征如表二所示。

本文运用SPSS13.0和AMOS5.0对调查数据进行分析,本研究对275份有效问卷随机抽取60份进行探索性分析。进行探索性因子分析所需最低样本容量一般认为5—10倍即可,因此认为60份可较好满足要求。对余下215份问卷进行验证性分析。

2.2 研究工具

以知识为基础的动态能力通过调整和提升企业知识能力以获得竞争优势。因此在本文研究中,对以知识为基础的动态能力提出了两个测量维度:知识吸收、知识创新。Cohen和Levinthal认为企业的学习能力或者知识吸收能力是促进技术溢出效应的主要因素,企业区分有价值的外部知识,进行消化吸收并应用于组织。这次研究所用知识吸收的测量根据Smith(1995)的框架将知识吸收运用了五项测量指标:市场资源、与竞争对手的关系、与业界及学术界的关系、公共机构、人才流动。一个企业的能力不断提高,先打破现有的知识基础,再创造新的知识,本文采用Becdrra和Sabherwal(2001)四项知识创新测量指标:运用新知识进行创新、运用知识检索进行知识创新、运用已有知识进行更多的创新、在组织内部分享新知识[12]。基于知识管理的企业动态能力使用知识调整战略方向,解决新问题,提高工作效率,本文采用Gold(2001)五项指标测量企业动态能力:运用于新产品/服务、链接知识来源解决问题、运用知识满足竞争需要、使用知识过程中调整战略方向和使用知识过程中解决新问题[13]。Harris和Ogbonna(2001)认为企业绩效具有多维特性[14]。本文设立与公司每一个部门经营绩效相关的七个测量指标,采用Pelham(1997)的分类:(1)代表企业效率:产品相对质量、新产品成功率、顾客忠诚度。(2)代表市场真实情况的企业增长份额,测量指标包括销售情况、销售增长率、目标市场份额[15]。

3 数据分析结果

3.1 信度与效度检验

本研究的信度检验,是对调查结果采取克朗巴赫α系数进行了内部一致性分析。结果表明,知识吸收、知识创新、动态能力与企业绩效的克朗巴赫α系数均超过了0.7,显示本研究的变量具有较好的信度。

本研究的问卷由前人文献经过适当修改而来,因此具有一定的有效性。采用验证性因子分析方法(CFA)对具体测项进行检验,从表三可知,除观测变量L2的因子载荷小于0.5之外,其余观测变量的因子载荷均大于0.5,表明本研究的各变量具有较好的结构效度。

3.2 概念模型检验

3.2.1 探索性因子分析结果

本研究主要基于知识管理视角来研究企业动态能力,通过查阅文献和人员访谈形成现有的九个测量项目。本文使用SPSS13.0统计分析软件进行探索性因子分析。为保证样本适合因子分析方法,本研究对样本进行了KMO检验和Bartlett球形检验,探索性因子分析结果显示,KMO大于0.7,Bartlett球形统计值的显著性水平小于0.001。说明问卷适合作因子分析,如表四所示。

本次研究采用四次方最大法对项目正交旋转法探索性得出两个因子,累积解释总变量的63.441%。按照负荷超过0.5的标准,因子分析的拟合情况较好,见表四。本研究第一个因子由五个项目构成,根据它们的共性,我们将其定义为知识吸收,其主要包括:能够从新的专利技术中获取知识;能够从供应商、竞争对手、顾客中获取知识;能够通过吸引人才获取知识;能够从外部市场获取知识;能够从高校及科研机构获取知识。另一个因子定义为知识创新,其主要包括:善于运用新知识进行创新;善于运用知识检索进行知识创新;善于运用已有知识进行更多的创新;善于在组织内部分享新知识。

通过分析各个因子所包含的测量变量含义的基础上,结合文献研究及小组座谈结果,本文对两个因子进行命名及深入阐释:因子A1(知识吸收),反映企业知识吸收途径;因子A2(知识创新),反映企业利用并运用知识创新方法。

3.2.2 结构方程模型建立

本研究拟采用AMOS5.0应用软件来分析基于知识吸收、创新的动态能力与企业绩效的结构方程模型。根据结构方程模型的建模要求,需要首先建立各个潜在变量的观测变量。如上所述,本研究的潜在变量有4个,观测变量有21个。进行数据分析后得到该模型间因果路径系数,如图二所示。

注:***表示P<0.01。

各项拟合度指标、评价标准、研究结果如表五所示。其中=362.1,达到显著。同时考虑NFI、GFI、RMSEA、IFI、CFI、PNFI等拟合指标来对模型进行分析。模型的各拟合度指标的研究结果符合评价标准,说明假设模型具有很好的整体拟合度(见表五)。

3.3 假设验证

模型内在拟合度评价。本研究采取潜变量标准化系数、潜变量的组合信度CR及潜变量的P值等四种指标评估模型内在拟合度。本研究各测项的标准化系数值大于0.5,表明本研究模型测量指标确实符合真实情形;各项潜变量的CR值均大于0.7,表明各潜变量所属的观察变量具有良好的信度,说明假设模型具有很好的内在结构拟合度。

注:(*P<0.05;**P<0.01;***P<0.001)

表六汇集了本文假设需要检验因子间相关系数以及假设检验的结果。数据分析结果表明,知识吸收对知识创新能力的影响非常显著(0.728,***P<0.01),两者呈现出显著的正相关,因此假设H1得到验证。知识吸收对动态能力的一致性表现一定的影响(0.298,P=0.03,P<0.05),说明通过样本数据分析,原假设成立,因此假设H2a得到验证。企业知识创新与动态能力具有很显著的影响(0.607,***P<0.01),两者呈现显著正相关。因此,假设H2b得到数据的验证,故假设成立。动态能力对企业绩效的一致性表现出积极的影响(0.824,***P<0.01),两者呈现出显著的正相关,因此假设H3得到验证。

4 结束语

本研究在调查国内17家上市企业的基础上,利用结构方程模型,探讨了基于知识的动态能力与企业绩效关系。研究结论如下:

知识吸收与知识创新对动态能力有显著影响.为了获得和维持竞争优势,企业必须有效地利用企业内部和外部知识,以应对外部环境变化。在这次研究中,通过知识管理如何影响和支持组织绩效,我们认为是通过以知识吸收和知识创新是基于动态能力来影响企业绩效。动态能力一词强调企业通过适应、事例和重新配置内部和外部组织资源,以适应不断变化的环境。以知识为基础的动态能力使公司能够利用自己的知识,有效地适应不断变化的市场条件,提升企业的动态能力。

通过对17家企业的调查,我们认为知识管理对动态能力产生积极影响,以知识为基础的动态能力对组织绩效显著相关。表明动态能力是知识吸收、知识创新与企业绩效的中介作用。当然,动态能力还包括不同的测量维度,如市场营销、人力资源、客户管理等,这可能会导致组织中其他层面的动态能力。本次研究仅从知识吸收和知识创新角度来研究,但为以后研究提供了研究框架,即加强对产生组织绩效知识吸收和创新的投资。当然,可以更进一步研究具体的有关知识管理流程如何对组织不同的动态能力产生影响,调查寻找知识吸收和创新的价值,找出实现组织绩效的直接目标。在企业生产管理中,知识吸收和创新可能不能直接提高组织绩效,但是它却是组织的重要资源,是实现组织战略的重要来源。

当然,本研究还存在研究样本的问题,主要表现在仅仅从电子通讯和制药企业两个行业来采集样本。在今后的研究中,会尽量拓展更多的行业收集数据,以求结论更加可信。

摘要：本文从知识管理视角分析企业动态能力的构建,并以动态能力作为知识管理和组织绩效中介变量,分析动态能力有效地应对环境变化,揭示其与企业绩效的关系。本文选取了6家电子通讯类企业与6家制药企业作为研究对象,结果表明,知识管理、动态能力与组织绩效有显著的正相关关系。本次研究对探讨动态能力培育路径以及战略管理理论和实践有所借鉴。

8.企业组织公共关系 篇八

关 键 词： 新员工组织社会化；心理契约；主成分分析

中图分类号： G446 文献标识码：B 文章编号：1006-3544（2013）05-0060-02

企业新员工通常是指刚入职的员工，本文将其界定为进入企业工作2年以内的员工。组织社会化和心理契约需要员工和组织长期的互动。新员工组织社会化过程中个体将组织的价值观和行为规范不断内化， 与组织建立和谐的关系，进而融入和适应组织。新员工心理契约作为联系新员工与组织之间的心理纽带， 在组织中是行为的重要决定因素。现有的新员工组织社会化和心理契约之间的关系大多是在西方文化背景下得出的，为了能更好地了解我国新员工组织社会化和心理契约之间的关系， 就需要在我国的文化背景下进行研究。研究我国新员工社会化和心理契约之间的关系，有助于新员工更好地进行社会化， 和组织建立良好的心理契约，并减少新员工的适应期和离职率，具有一定的理论意义和实践意义。

一、文献综述

Schein认为组织社会化是将社会化的概念引入组织，进而研究员工如何能更快地适应组织。组织社会化是指个体为了适应其所在组织的价值体系、组织目标和行为规范，而调整自己态度、行为不断融入组织的过程。组织社会化研究主要集中于其内容和结构上。Schein指出， 组织社会化内容包括有关组织的信息和员工在组织中的基本责任。Fisher认为组织社会化内容包括：学习有关组织知识、学习如何在团体中发挥作用、学习有关工作知识和个人学习。实证研究中，比较有代表性的有：Chao等人提出了组织社会化内容的六维结构；Taormina提出组织社会化内容包括接受培训、组织理解、同事支持、未来期望四个方面；Haueter等人提出新员工组织社会化学习内容应从组织、群体和任务三个层面来分析。

“心理工作契约”被阿吉里斯（1960）用来描述员工与组织的关系， 目前普遍认为心理契约是雇用双方的心理约定，雇佣双方不成文的相互责任是心理约定的核心。心理契约的研究主要集中于心理契约结构和内容上。Rousseau& Parks（1993）提出心理契约可以分为交易型心理契约和关系型心理契约两大类；Tsui（1997）通过实证研究也提出心理契约存在交易因素和关系因素；Kickul & Lester（2001）提出心理契约包括内在契约与外在契约两项因素；国内学者陈加洲（2001）认为心理契约包括现实责任和发展责任；杨杰等人（2003）认为心理契约分为本我立场型和组织立场型。

二、组织社会化与心理契约的实证分析

（一）问卷调查的设计及发放

1. 问卷调查的设计。首先使用访谈法和问卷法形成调查的量表，形成了新员工社会化和心理契约的问卷。之后进行问卷的预发放，总共发放问卷50份，回收48份，回收率96%，有效问卷45份，有效率为90%。对回收的问卷进行信度和效度的检验，其中新员工社会化的量表的内部一致性信度为0.89，采用主成分分析法，验证性地提取6个公因子，累计可以解释总体变异的60.47%。新员工心理契约的量表的内部一致信度为0.88，采用主成分分析法，验证性地提取3个公因子，累计可以解释总体变异的80.56%。量表信度和效度都符合要求。

2. 问卷调查的发放。选取进入企业工作2年以内的毕业生作为被试，调查问卷共发放230份，收回212份，回收率为92.17%，其中有效问卷208份，有效率为98.11%。被试中中小企业占87%，大型企业占13%；民营企业占90.3%，国有企业占9.7%。

（二）新员工组织社会化和心理契约的关系

1. 样本的描述性统计分析。对收集到的有效样本进行描述性统计分析，结果如表1所示。

2. 调查结果的分析。（1）新员工组织社会化的结构。对回收问卷中新员工组织社会化的32个项目进行主成分分析，根据结果得到比较清晰的四个因素的结构：一是组织文化社会化。包括了解组织发展历史、组织的价值观等。二是工作胜任社会化。包括掌握工作所需的技能、了解自己的工作职责等。三是人际关系社会化。主要包括与同事关系融洽、在组织中比较受欢迎等。四是组织政治社会化。包括了解组织中的某些潜规则等。（2）新员工心理契约的结构。对回收问卷的新员工的心理契约进行因子分析，结果表明：组织对新员工的心理契约支持三因素的模型；新员工对组织的心理契约也支持三因素的模型。根据因子命名的规则，将组织对员工的心理契约的三个维度命名为规范责任、人际责任、发展责任；将员工对组织的责任也命名为规范责任、人际责任和发展责任。

3. 新员工组织社会化和心理契约的关系。研究的目的在于找出新员工组织社会化和心理契约之间的关系，以及心理契约各个维度与组织社会化的关系。根据文献综述和问卷的初步分析，本文做如下假设：新员工的心理契约对新员工组织的影响显著。组织对员工的心理契约与新员工社会化呈正相关；员工对组织的心理契约与新员工的社会化呈正相关。本研究采用相关分析的方法来考察新员工社会化和心理契约之间的个变量的密切程度，即当一个变量变化时，另一个变量的变化程度。本文采用Pearson法，结果见表2。通过数据分析可以得出：新员工组织社会化和心理契约关系显著相关的假设成立。

三、研究结论及建议

1. 结论。新员工组织社会化的维度包括：组织文化社会化、工作胜任社会化、人际关系社会化和组织政治社会化。新员工心理契约包括组织对员工的心理契约和员工对组织的心理契约。组织对员工的心理契约包括组织对员工的规范责任、人际责任和发展责任；员工对组织的心理契约包括员工对组织的规范责任、人际责任和发展责任。在此结论的基础上对新员工组织社会化和心理契约相关性进行实证分析，研究结果支持心理契约和新员工组织社会化的相关性显著。

2. 建议。为了更好地促进新员工的社会化并构建合理的心理契约，从组织和员工角度来讲应该积极进行信息的搜集和反馈，从组织的角度来讲应该做好相应的培训（比如新员工导向的培训），重视和员工关系的维持，为新员工提供技能和角色行为的指导，帮助新员工减少入职的压力等。组织应该重视新员工导向的培训，在培训过程中帮助员工建立导师关系，使其更好地进行组织社会化，与组织建立和谐的关系，进而融入和适应组织。

参考文献：

[1]赵梅，谢晋宇，刘宁. 新员工组织社会化的影响因素[J]. 中国人力资源开发，2008（2）.

[2]刘小平. 新员工组织社会化策略分析[J]. 继续教育，2003（2）.

[3]冯丽丽. 组织社会化策略对新员工组织承诺影响研究[D]. 长沙：中南大学，2012.

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[14]李原，郭德俊. 员工心理契约的结构及其内部关系研究[J]. 社会学研究，2006（5）.

9.组织关系接转 篇九

2009-3-24 19:14:49来源：江西人才人事网点击：

1、党组织关系接收程序：

（1）省内各省直厅、局党委转出：直接开至“江西省人力资源和社会保障厅机关党委”（去向为江西省人才流动中心）；

（2）省内设区市及跨省、自治区、直辖市转出：先开至“中共江西省直属机关工作委员会组织部”再转开至“江西省人力资源和社会保障厅机关党委”（去向为江西省人才流动中心）。

2、党组织关系转出程序：

根据党组织关系的转入单位情况并按中组部规定办理组织关系转出手续。

咨询电话：0791-637194

4组织关系接转——服务流程

2009-3-24 19:16:28来源：江西人才人事网点击：

1、党组织关系接收程序：

组织关系接转——注意事项

2009-3-24 19:18:50来源：江西人才人事网点击：

各流动党员：

1、人事代理人员可将党组织关系转入省人才中心挂靠，也可转入工作单位所在党组织；

2、党组织关系挂靠人员，应按时到省人才中心交纳党费；

3、登录→党员之家，积极参加组织生活；

4、档案转出，应及时转出党组织关系。

组织关系接转——常规问题

2009-3-24 19:19:31来源：江西人才人事网点击：

我的档案在学校，可否将党组织关系转入你中心？

答：不能，省人才中心接收委托中心人事代理的流动党员党组织关系。

中转党组织关系的“中共江西省直属机关工委组织部”在什么地方？

答：在南昌市豫章路，中共江西省委大院内。

我要转出档案并终止人事代理关系，党组织关系还能继续挂靠吗？

答：不能，应将党组织关系转入工作所在单位或档案接收单位所在党组织。

我组织关系挂靠贵中心，怎样参加党组织生活？

答：由于广大流动党员工作地点的分散性和流动性的特点，省人才中心主要是在网上“流动党员之家”中组织流动党员开展组织生活，请广大流动党员积极参与。

组织关系挂靠贵中心，党费是怎么收取的？

答：省人才中心按4元/月收取党费。

《流动党员活动证》制度的内容有哪些？

答：随着改革开放和社会主义市场经济的不断发展，劳动力在产业间转移和地区间流动日趋广泛，外出务工经商和人才流动中的党员越来越多，流动的范围越来越广。近几年来，各地在流动党员管理方面作了有益的探索。中央组织部1994年1月下发了《关于加强党员流动中组织关系管理的暂行规定》。为了进一步改进和加强流动党员管理，根据党的十四届四中全会决定精神，本着有利于党员合理流动，有利于党组织管理，有利于党员发挥作用的原则，现就试行《流动党员活动证》制度，通知如下：

一、《流动党员活动证》的适用范围

《流动党员活动证》适用于短期外出(6个月以内)，或长期外出但暂时无法转移组织关系的党员。

《流动党员活动证》是流动党员参加党的活动的凭证。党员可持证在外出所在地或单位党组织(基层党委、总支或支部，下同。)参加党的组织生活，交纳党费，但不享有表决权、选举权和被选举权。

二、《流动党员活动证》的制发

《流动党员活动证》由省、自治区、直辖市党委组织部按中央组织部制定的统一式样印制，印制点由省(自治区、直辖市)统一确定，并加强管理。《流动党员活动证》由基层党委加盖印章后登记发放，农村由乡镇党委发放，城市分别由机关党委(工委)、企事业单位党委和街道党委(工委)发放。《流动党员活动证》应妥善保管，不得私自涂改，不准将其用于使用范围以外的其它活动，如有遗失应及时向签发单位党组织报告。

三、《流动党员活动证》的使用

试行《流动党员活动证》制度的目的是加强流动党员的管理。党员原所在党组织和外出所在地党组织，要本着对党负责的态度，认真做好工作。

原所在党组织应做到：(1)对外出党员进行教育并提出要求，按规定登记发放《流动党员活动证》。(2)通过适当方式与党员继续保持联系，了解党员外出后的思想、工作情况，及时向外出党员通报党组织的重要情况。(3)党员返回后，认真查验《流动党员活动证》内记载的有关内容，详细了解党员外出期间的表现。党员外出后不按规定将《流动党员活动证》交外出所在地党组织，无正当理由连续6个月不参加党的组织生活，或不交纳党费，或不做党所分配的工作的，按党章有关规定办理。

外出所在地党组织应做到：(1)对持有《流动党员活动证》的外来党员，验证后及时接收并将其编入党支部、党小组，同时报上级党组织备案。不得借各种理由拒绝接收。(2)安排他们参加党的组织生活和其它党内活动，收缴党费，并分配他们做适当工作。(3)认真填写《流动党员活动证》内有关内容。

流动党员应做到：(1)外出前向所在党支部报告。(2)外出后及时将《流动党员活动证》交给外出所在地党组织，接受外出所在地党组织的教育管理。(3)外出期间按照党员标准严格要求自己，积极参加党的组织生活，按规定交纳党费，完成党组织交给的任务，发挥党员的先锋模范作用。(4)外出返回后，及时将《流动党员活动证》交党组织查验，如实向党组织汇报外出期间的情况。

各级党委要加强对试行《流动党员活动证》工作的领导，县(市)委要认真抓好落实。党委组织部门要严格执行有关规定，加强具体指导。在试行过程中，各地要及时研究解决流动党员管理中存在的问题，尽快建立起流动党员管理的正常秩序。

10.组织关系转接须知 篇十

一、学习或工作单位已落实的毕业生党员

1、组织关系转到校外的毕业生党员，本人须先与接收单位联系，确定组织关系接转党组织全称，（在山东省内的，请向工作单位或接收组织关系的党组织询问接收组织关系的独立党委的全称；如果工作单位没有党组织，请询问该单位党员组织关系挂靠单位的全称。在山东省外的，请向工作单位或接收组织关系的党组织询问“能够独立接收由山东省委高校工委开具的介绍信的党委的全称，或该党组织上级党委的全称”）报所在院党委，由各学院统一到校党委组织部办理组织关系转接手续。到新单位后，毕业生党员务必在有效期内携带介绍信亲自前往介绍信抬头所填写的党组织进行接转后，再将组织关系介绍信交给新单位组织部门。

2、留在校内学习或工作的毕业生党员，如学习或工作单位在二级党委发生变动的，也要在校内转移组织关系，抬头应注明具体党委名称。

3、在党员组织关系转出后，如果介绍信开错或工作单位有变动（改派），请在有效期内持原介绍信和有关证明文件及学院党委开具的证明到组织部重新办理。若改派时间待定且待定时间将超过组织关系介绍信有效期的，请先行到原介绍信题头所在单位报到或及时与原学院党委联系。介绍信一旦发生丢失，党员要及时与原所在党委联系，写出书面报告，由所在党委对丢失介绍信的情况进行核实，并形成书面材料，报组织部补办。

4、党员组织关系是随党员过组织生活所属党委的变化而变化，毕业生党员报到后，如果工作单位有变动，或党员组织关系接收的部门有变更，请在已接收组织关系的单位办理再转出手续。党员组织关系与户籍、档案所在地没有必然联系，但与工作单位、居住地等过组织生活的党组织紧密联系。

二、尚未落实单位的毕业生党员，党员组织关系可转移到本人或父母居住地的街道、乡镇党组织，也可随同档案转移到县以上政府人事（劳动）部门所属的人才（劳动）服务机构党组织。

11.组织承诺与服务质量关系研究 篇十一

[关键词] 组织承诺服务企业服务质量

随着经济的发展，服务业在国民生产总值中的比重越来越大，同时服务业和其他行业相比能吸收更多的就业人口，因此服务业越来越受到政府和研究者的重视。众多的研究表明提供更好服务质量的公司拥有比正常市场更高的市场占有率，服务质量对利润的影响包括增加的市场份额和相对高的价格，即服务质量和成本、利润、顾客满意度、回头率、关于公司的“口碑”等是正相关的。因此，服务质量日益受到服务业重视。

理论和实践都说明，在高度竞争的商业环境中，高素质的员工是企业成败的关键因素之一，也是企业创造竞争优势和利润的主要来源。特别是在服务业中，大量的服务是由服务提供者和顾客面对面接触时所提供的，顾客对企业提供的服务或产品的满意程度，常取决于接受服务时服务提供者的服务水平，而要使员工具备高水平的服务质量，则组织需要有高度组织承诺的员工。因此本文就组织承诺与服务质量的关系进行初步探讨，并给相关企业以建议。

一、服务质量和组织承诺

1.服务质量及其含义

20世纪70年代以来，服务业的发展使学术界注重对服务的研究，许多学者和机构都提出了自己的定义，但由于服务的范围非常广泛，难以精确定义，至今未形成一个被普遍接受的定义。营销大师菲利浦·科特勒对服务的定义为：服务是一方能向另一方提供的，基本上属于无形的，并不产生任何影响所有权的一种活动或好处，服务的生产可能和物质的生产相关，也可能无关。虽然有争议，但一般公认服务有以下共同特征：无形性、生产和消费不可分离、服务是系列活动或过程、不可储存性、易产生差异性。

一般认为，服务质量是指服务结果能符合所设定的标准。Parasuraman et al.认为服务质量来源于期望的服务和得到的服务之间的差距。如果期望的服务水平和知觉服务水平相等，表示服务质量可以接受，如果知觉的服务水平大于期望的服务水平，表示服务质量是好的，如果知觉的服务水平小于期望的服务水平，表示服务质量是不好的。

由上述服务质量的相关定义，可以看出服务质量不仅不易测量，同时也难以控制。顾客对服务质量的满意程度，是在实际服务提供时，比较服务过程及服务结果是否与预期一致而产生的，所以说服务质量的好坏完全来自于顾客对服务的评价，显示出直接提供服务员工的重要性。

2.组织承诺及其意义

组织承诺的概念最早出现于Whyte发表的文章中，他认为：组织人，既是为组织工作的人，同时也是属于组织的人。从此以后，组织承诺就成为管理学一个重要研究主题。有学者将组织承诺视为一种交易理论，他们认为组织承诺是涉及较少的情感，而更多的是关于利益的计算，例如养老金、退休金或年薪这些累计的利益将员工限制在他属于的那一个组织之中。

另外一些学者认为，组织承诺是个人对组织奉献和对组织尽忠的意愿;不轻易离职，是因为考虑到员工对组织投资的牺牲，让他觉得离开组织的代价过高，而难以离开。 就是说，组织承诺包含了以下信息:员工希望尽其所能代表组织;员工强烈地想留在组织中;员工对组织的归属感及忠诚的程度;员工对组织主要的目标及价值的接受性；员工对组织的评价是正面性的。

根据以上学者对组织承诺所下的定义，一般可以将组织承诺区分为两类:行为性承诺和态度性承诺。行为性的组织承诺指因为个体受到某些束缚，不得不留在组织中。沉没成本一般指年薪、退休金等，这些利益使他难以做其他选择，只有将自己和组织联系在一起。态度性的组织承诺是员工主动的对组织承诺，是个人与组织连结的一种态度或导向，与认同或激励似类。因此，组织承诺是个人对组织的关心与忠诚的态度，具有组织承诺的人，愿意为组织奉献。

由此看来，一个企业更希望自己的员工有很高的态度性承诺，因为当个人行为内化为道德力量后，外在的报酬（工资，福利等）和惩罚就很难影响其行为，从而使员工自愿配合组织的目标与利益。 所以，个人意愿留在组织、为组织努力，并非他已经评估过这样做能获得多少利益，而是相信自己应该这样做，这样才能合乎团体的规范。

3.组织承诺和服务质量的关系

从以上描述可以看到，组织承诺之所以会如此受到学者们和管理者的重视，主要因为组织承诺可以有效的预测员工的离职行为、员工的绩效、组织绩效。而作为服务业，根据前文描述，大多数情况下，服务质量的高低主要由当面提供服务的员工来决定。因此，对于组织承诺不高的组织而言，要么员工工作激情不高，提供的服务水平低下;要么有高的离职率，从而导致偏高的招聘、培训成本和不稳定的服务质量。

而员工的组织承诺将有助于服务质量不断的往上提升。因此，企业应该根据自身特点努力提高员工组织承诺，从而提高企业服务质量。

反过来看，一个企业如果有很好的服务质量，则意味着其利润、顾客满意度、回头率、和关于公司的“口碑”都是不错的。一个运行良好的企业明显有利于强化和增进新老员工的组织承诺，进一步提高服务质量。

二、服务企业应该做些什么

对于服务企业而言，他们提供的大部分服务具有无形性、不可分割性、异质性、易消失性等特点。就是说，服务基本上是无形的，在购买前无法体验；服务的产生与消费通常是同时进行的，也就是说，服务的提供和消费是同时发生的；服务具有高度变化性，会随着服务提供者或提供服务时间与地点的不同而有所差异。服务会因为“不同的人”、“不同的时间”、“不同的地点”提供而发生变化。因此，服务的很难标准化会产生许多管理和控制上的困难。服务很容易消失，并且无法储存，因此，消费者可能会因无法实时和及时得到服务，而使满意度降低。

上述特点显示出服务企业员工的重要性，特别是直接面对服务顾客的第一线员工。而组织承诺可以提高员工的积极性，从而提高企业服务的产出质量。但如何影响员工的组织承诺呢？

一般认为，影响组织承诺的因素大致可以分成环境变量和个人属性变量两大类。其中环境变量包括:组织环境;工作性质;工作经验。个人属性变量则包括:个人特征;性格特点;认知和期望。

综合上述服务企业提供产品的特点和影响组织承诺的因素，作为一个服务企业，要提高员工的组织承诺，从而提高企业的服务质量，应该从以下几个方面入手:

1.从企业的角度来看，企业无法完全控制上述影响组织承诺的个人属性部分，因此为提高员工对组织的承诺，比较可行的作法是从环境因素入手。通过民主的领导方式、合理的制度设计和人性化的管理等，营造良好的企业工作气氛，使增加员工对组织的认同和投入程度，从而达到双赢。

2.对员工而言，公司实行的提高组织承诺的各种措施可以提高员工对组织的向心力，进而使员工愿意为顾客提供良好的服务内容和更高的服务质量。但是如果改善组织承诺的措施不能够长期持续下去的话，则不能获得持续动力增加对组织的承诺的员工，自然不可能持续的提升他们对顾客的服务质量。所以，公司应该用各项有效的方法，充分的增加员工对组织的向心力和凝聚力，使员工与公司融为一体，确保服务质量的持续提升。

3.虽然无法完全改变所有的个人属性变量，但企业可以从薪水等可以控制的方面入手，對贡献大的员工进行加薪或者奖励，使他们觉得其努力获得了企业的认同，从而强化其组织承诺。另外，在企业内宣扬共赢的企业文化和价值观念，间接强化组织承诺，提高企业服务质量。

参考文献:

[1]Gronroos,C.（1990）.Service Managemen and Marketing. MA：Lexington

[2]Parasuraman,A.,Zeithaml, V.A. & Berry, L.L. (1988) SERVQUAL: a multiple-item scale for measuring consumer perceptions of service quality, Journal of Retailing, Spring, 12-40

[3]Whyte, W.(1965).The Organization Man, Garden City. New York: Doubleday Anchor Books