企业如何设计出合理有效的薪酬体系

2024-11-29

企业如何设计出合理有效的薪酬体系（精选5篇）

1.企业如何设计出合理有效的薪酬体系篇一

如何设计合理的薪酬体系？

深圳茂业赵林燕：如何设计合理的薪酬体系？http://shop.soufun.com 房地产门户-搜房网 2007-07-17 10:52:00 联商网我从97年到现在，有10年人力资源工作的经验，让我自己对人力资源的理论和实践有了一些自己的想法，有过个人的反思和回顾、总结。我想把我自己在人力资源的个人想法分享给大家，希望以后在工作当中各位在做薪酬的时候，能够想到我今天讲的某一句话或者一个启发，这就是我的目的。

首先我们来了解一下我们当前的行业环境

（一）政府行为与行业环境

行业连锁规模化发展态势正进一步加强，行业竞争成为行业规模化的竞争，整合资源成为大势所趋

外来竞争加剧

法律空隙越来越小，规范经营越来越强劲

社会保障系统运作对企业的要求正逐步法制化

薪酬竞争态势

薪酬的国际化发展将迅速取代现有薪酬模式（图表解析）

行业薪酬竞争态势

人才市场的无序竞争已经结束，零售企业进入对人才竞争的理性思考。

各企业的用人哲学各有千秋。

各企业的发展阶段不同，其发展战略不同，导致薪酬策略各不相同。

行业薪酬数据模糊，薪酬竞争的针对性不强。

案例分析：茂业百货人才招聘两个阶段观念转变

（二）薪酬的设计实践

1、薪酬策略：如何支付？

薪酬体系的组成（图表解析）

常见工资制度对比：工资类型分配原则特点适用对象优点缺点（表格略）

企业不同发展阶段的薪酬策略（图表解析）

不同薪酬策略的效果（图表解析）

2、薪酬战略的核心要素

企业的薪酬动因哲学

公司的发展战略：薪酬是激励员工创造更大价值的原动力

管理者关注要素：薪酬的内部公平性；员工的薪酬满意度；薪酬结构的合理性；薪酬方案的激励力度；

绩效奖励的有效程度

企业的薪酬成本哲学

超市业百货业劳动密集型工资成本高

3、制定薪酬的原则与战略

案例分析：某企业薪酬策略

本地竞争能力：提供比本地区相同或类似职位，平均薪酬稍高的水平

不是领先的薪酬水平

适用于绝大多数职位

能够吸引竞争对手甚至不同行业的各级人才

4、制定薪酬原则与战略

以特定的绩效目标为标准

对特定的个人和团队

有计划有选择的给付薪酬

企业的支付承受能力-吸引或留住员工所要支付的成本的-平衡5、3P付薪原则

薪酬管理的3P模型（图表解析）

公司：薪酬总额控制

职位：职位管理系统

员工：能力管理系统

人才市场价值团队与个人绩效表现

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6、岗位评估

评估职位而非员工个人

评估的是当前的状况而非过去和未来

职位对企业的相对价值

岗位评估的技术流程（略）

7、薪酬等级和职级的关系

职位等级不等于薪酬等级

职位评估结果所对应的薪酬需要根据企业发展战略、HR战略、外部薪酬水平等因素评估。

8、市场薪酬的调查

信息来源：专业调查机构，政府相关单位、行业协会内部调查、应聘人员提供、离职人员提供意见、在职人员提供意见。

9、薪酬等级与职级匹配

以职位对企业的贡献价值分析作为重点（职位等级）

考察该职位在人才市场的供求情况（市场调查）

结合“职位价值”和“人才供求”曲线确定职位的参照薪酬

10、常见薪资结构比较（图表略）

传统结构

宽幅结构：零售企业最集中

宽带结构：不适合零售企业

事例：薪酬等级-划分级差步骤（图表分析）

“为岗位付薪-为能力付薪-为绩效付薪”

薪酬等级五年调整一次，与市场情况保持一致

（三）工资体系

1、国际工资体系的发展

（职位标准化矩阵图）

个人为基础随意定薪-职位为基础定性-职位为基础总控

2、全面薪酬体系

“没有考核的薪酬制度，不是完整的薪酬制度。”

基础工资（固定薪酬）：

根据岗位的价值付薪，关注的重点是个人现金流

增长由员工的绩效水平和当前的工资水平决定。但一般而言，这种增长不仅仅与绩效相关，激励的强度也不大

结论：每年做一次薪酬调查，更新薪酬数据库

对严重偏离市场的岗位薪级予以调整

短期激励（业绩奖金）：

根据事先确定的目标进行衡量

根据业绩支付。支付的水平依据各级业绩的高低和员工的能力和努力程度相关，因而具有较强的激励作用

基于一段特定时期内（通常为12个月）的业绩状况而变动支付的薪酬

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需要重新赚取

将员工个人的薪酬收入与个人、部门与公司业绩紧密关联起来

短期激励常见方式：销售提成利润提成案例分析：茂业百货主管级人员销售提成新制度

长期激励

包括利润分享、收益分享、及时激励等多种手段

长期激励是高层薪酬中最重要的一个组成部分

长期激励常见方式：股票期权基金池

福利菜单

员工有选择的权力和范围，企业提供一份福利项目菜单

企业根据员工的工资标准、服务年限、职务级别等向员工分配不等的福利限额

在限定的福利价值额度内，由员工自主选择福利项目

总结：激励项目的管理

建议：体系化管理

全面性：不同的激励项目覆盖不同的员工群体

数字化：所有的激励项目转化成数字

发展性：不同策划适合不同员工类别的激励项目

薪酬支付政策

方式日期是否保密

总论步骤：薪酬策略-岗位分析-岗位评估-工资体系-薪酬支付政策---形成薪酬体系

2.企业如何设计出合理有效的薪酬体系篇二

一、企业建立科学合理的薪酬激励体系的意义

薪酬实际上就是企业和员工在雇佣关系当中, 员工可以从企业获取的多种形式的收入以及福利。激励体系实际上就是可以满足员工的实际需求的方法和手段, 刺激员工, 进而提高企业员工工作的热情和积极性, 让企业员工能把企业的发展目标作为个人奋斗的目标。据调查显示, 如果企业未建立科学合理的薪酬激励体系, 企业员工的潜能只能被开发出20%~30%, 企业员工剩余的潜力无法发挥出来。由此可以看出, 企业要想最大化的开发员工潜力, 就必须在企业内部建立科学合理的薪酬激励体系, 这也关系到企业未来的发展, 已经成为企业管理工作的重中之重。

二、企业薪酬激励体系建立中存在的问题分析

1. 企业薪酬结构不合理

随着社会的快速发展, 企业的数量逐渐增多, 企业的规模也在不断扩大, 人力资源管理对于企业的生存和发展有着至关重要的影响。建立科学合理的薪酬激励体系是企业人力资源管理的重中之重。但是, 从企业薪酬激励体系建立现状可以看出, 企业薪酬激励体系建立中还存在很多问题, 阻碍了企业的快速发展。如今, 很多企业的管理人员都未认识到建立科学合理的薪酬激励体系的重要性, 也未结合企业的特点和实际发展情况来建立薪酬激励体系, 很多企业都在模仿西方国家的薪酬激励体系建立模式, 导致企业的薪酬激励体系脱离实际, 起步到实质性的作用。除此之外, 很多企业采用平均主义的薪酬激励体系建立原则, 这样的薪酬激励体系明显是不合理的, 无法提高企业员工的工作热情和积极性, 也有部分企业不同的岗位薪酬激励体系也有所不同, 导致各职位之间的薪酬差额较大, 很多员工出现了内部调岗的问题, 在一定程度上阻碍了企业的快速发展。由此可以看出, 薪酬结构不合理是企业薪酬激励体系建立中存在的问题之一。

2. 薪酬管理体系混乱

如今, 企业之间的竞争归根到底是人才的竞争, 企业对于高素质人才的需求量比较大, 特别是对于一些特殊岗位。很多企业为了能在短期内招聘到所需要的人才, 会以高薪酬来吸引人才, 虽然企业可以采用这样的薪酬方式在短时间内招聘到所需要的人才, 但是这种薪酬方式对于企业在职的员工不公平, 会降低在职员工的工作热情和积极性, 而且企业走捷径招聘到的人员过于企业薪酬, 如果后期企业的薪酬作出调整, 这部分人员会快速流失。

3. 企业现有的薪酬激励体系无法体现员工价值

受到传统理念的影响, 很多企业还在采用传统的薪酬激励体系, 根本无法体现出企业员工的自身价值, 很多企业员工的工作积极性非常低, 认为企业发放薪资是应该的, 即便自己不努力也会得到薪酬, 对于工作内容比较多的企业员工企业也未调整薪酬, 这也是企业薪酬管理中存在的问题之一。除此之外, 很多企业管理人员认为薪酬就必须体现在货币上。实际上, 企业薪酬不仅包括货币薪酬, 也包括非货币薪酬。货币薪酬只能满足企业员工的物质需求, 企业还需要建立精神薪酬激励体系, 这样才能满足企业员工多方面的需求, 增强员工的归属感。

三、企业建立科学合理的薪酬激励体系的对策

1. 重建薪酬结构

针对企业薪酬激励体系建立中存在的问题, 企业管理人员必须及时采取调整措施, 充分发挥出薪酬激励体系在企业发展中的作用。事实上, 很多人进入私企就是为了能够赚取更多的薪资, 能够更好的满足自身的实际需求。因此, 企业必须重建薪酬结构, 结合企业的特点和实际情况合理建立薪酬激励体系。企业要想提高员工的工作积极性和热情, 不仅要采用货币薪酬激励方法, 还需要采用非货币薪酬激励方法, 满足员工的实际需求。企业还需要在内部建立薪酬激励监督和管理部门, 对企业薪酬激励体制的执行进行监督。

2. 建立动态薪酬激励体系

随着企业规模的不断壮大, 静态的薪酬激励体系已经无法满足企业薪酬管理需求, 企业必须建立动态的薪酬激励体系, 这样不仅可以满足企业薪酬管理需求, 也可以调动员工工作的热情和积极性。在动态薪酬激励体系下, 员工多劳多得, 少劳少得, 这样可以平衡员工心理, 并把精力投入到本职工作中。除此之外, 企业还必须认识到非货币薪酬激励的重要性, 把货币薪酬激励和非货币薪酬激励结合在一起。在新形势下, 企业必须加强企业文化建设, 为员工创造优越的工作环境, 给员工提供广阔的发展空间, 增强员工的归属感。

四、结语

企业要想最大化的开发员工潜力, 就必须在企业内部建立科学合理的薪酬激励体系, 这也关系到企业未来的发展, 已经成为企业管理工作的重中之重。但是, 从企业薪酬激励体系建立现状可以看出, 企业薪酬激励体系建立中还存在很多问题, 阻碍了企业的快速发展。很多企业采用平均主义的薪酬激励体系建立原则, 这样的薪酬激励体系明显是不合理的, 无法提高企业员工的工作热情和积极性。受到传统理念的影响, 很多企业还在采用传统的薪酬激励体系, 根本无法体现出企业员工的自身价值。针对企业薪酬激励体系建立中存在的问题, 企业管理人员必须及时采取调整措施, 充分发挥出薪酬激励体系在企业发展中的作用。如今, 静态的薪酬激励体系已经无法满足企业薪酬管理需求, 企业必须建立动态的薪酬激励体系, 这样不仅可以满足企业薪酬管理需求, 也可以调动员工工作的热情和积极性。

摘要：如今, 社会竞争日趋激烈, 企业要想在激烈的社会竞争中生存发展就必须留住更多优秀的人才。合理的建立企业薪酬激励体系可以提高企业员工工作热情和积极性, 增强企业的凝聚力, 这样才能让企业员工全身心的投入到本职工作中, 为企业创造更多的价值, 推动企业的快速发展。但是, 从企业薪酬激励体系建立现状可以看出, 企业薪酬激励体系建立过程中还存在很多问题, 企业必须针对薪酬激励体系建立中存在的问题进行分析研究, 并采取调整对策。

关键词：建立,科学合理,薪酬激励体系

参考文献

[1]张江山.建立科学合理的薪酬激励机制和体系[J].大众商务, 2009, (20) :186-187.

[2]陈珍.浅析建立科学合理的薪酬激励体系[J].商, 2015, (15) :44.

[3]李岩隆.四川省国有企业职业经理人的绩效考核及薪酬激励研究[D].西南财经大学, 2010.

3.如何建立有效的薪酬管理体系篇三

2、为企业能够合理支付薪资提供一个长期和可靠的基础;

3、针对企业的内部价值链和行业特点，使得不同岗位的重要性和价值能够在薪酬体系中得到体现;

4、体现企业的人力资源策略，关注价值实现，建立高绩效的薪酬文化;

5、为建立科学有效的人力资源管理体系设立相关的制度和流程，同时可以帮助企业高层以及管理部门沟通薪资政策。

薪酬体系设计需要遵循的基本原则

薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。

1、内部公平性

按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。

2、外部竞争性

保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。

3、与绩效的相关性

薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。

4、激励性

薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性;另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。

5、可承受性

确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。

6、合法性

薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。

7、可操作性

薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。

8、灵活性

企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。

9、适应性

薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。

薪酬体系设计的基本步骤与内容

为实现上述目标，薪酬体系设计必须遵照以上的九项原则，细致入微地开展一系列工作，才能使方案切合实际且具有广泛的接受程度及良好的可实施性。

1、薪酬调查

薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的放矢，解决企业的薪酬激励的根本问题，做到薪酬个性化和有针对性的设计。通常薪酬调查需要考虑以下三个方面：

1)企业薪酬现状调查。通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个公正(内部公平、外部公平、自我公平)的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因。

2)进行薪酬水平调查。主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息。

3)薪酬影响因素调查。综合考虑薪酬的外部影响因素如国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况和企业的内部影响因素如：盈利能力和支付能力、人员的素质要求及企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度。

2、确定薪酬原则和策略

薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。在充分了解企业目前薪酬管理的现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与策略，例如不同层次、不同系列人员收入差距的标准，薪酬的构成和各部分的比例等。

3、职位分析

职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括：结合企业经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系;然后进行岗位职责调查分析;最后由岗位员工、员工上级和人力资源管理部门共同完成职位说明书的编写。

4、岗位评价

岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。岗位评价以岗位说明书为依据，方法有许多种，企业可以根据自身的具体情况和特点，采用不同的方法来进行。

5、薪酬类别的确定

根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别，例如：企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能工资制，营销序列人员可以采用提成工资制，企业急需的人员可以采用特聘工资制等等。

6、薪酬结构设计

薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪酬构成。企业在考虑薪酬的构成时，往往综合考虑以下几个方面的因素：一是职位在企业中的层级，二是岗位在企业中的职系，三是岗位员工的技能和资历，四是岗位的绩效，分别对应薪酬结构中的不同部分。

总之，薪酬体系设计必须根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，才能充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。

案例分析与点评

朗讯的薪酬管理

薪酬构成朗讯的薪酬结构由两大部分构成，一块是保障性薪酬，跟员工的业绩关系不大，只跟其岗位有关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。朗讯的销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销售业绩，每一季度发放一次。在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大，朗讯这样做是为了将公司每个员工的薪酬与公司的业绩挂勾。

业绩比学历更重要朗讯在招聘人才时比较重视学历，贝尔实验室招了200人，大部分是研究生以上学历，“对于从大学刚刚毕业的学生，学历是我们的基本要求。”对其他的市场销售工作，基本的学历是要的，但是经验就更重要了。学位到了公司之后在比较短的时间就淡化了，无论做市场还是做研发，待遇、晋升和学历的关系慢慢消失。在薪酬方面，朗讯是根据工作表现决定薪酬。进了朗讯以后薪酬和职业发展跟学历工龄的关系越来越淡化，基本上跟员工的职位和业绩挂钩。

薪酬政策的考虑因素朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到一个系统中考虑。朗讯的薪酬政策有两个考虑，一个方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。为此，朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。

另一个考虑是人力成本因素。综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情况给公司提出一个薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。人力资源部将各种调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况，在这个情况下每个部门有一个预算，主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。

加薪策略朗讯在加薪时做到对员工尽可能的透明，让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的主管会找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。每年的12 月1 日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体情况，市场调查的结果是什么?今年的变化是什么?加薪的时间进度是什么?公司每年加薪的最主要目的是保证朗讯在人才市场增加一些竞争力。

一方面我们都知道高薪酬能够留住人才，所以每年的加薪必然也能够留住人才。另一方面是，薪酬不能任意上涨，必须和人才市场的情况挂钩，如果有人因为薪酬问题提出辞职，很多情况下是让他走或者用别的办法留人。

4.企业如何设计出合理有效的薪酬体系篇四

一、C 公司薪酬管理存在的问题 C 公司是广东省一家生产

五金配件,集研发、生产、销售于一体的民营企业,现有员工500多人,主要面向广东及国际市场销售五金产品,其产品规格型号不多,属于大批量生产模式。C 公司长期在广东地区一直处于行业领导者地位,但近几年随着行业内竞争的加剧,其地位降到追随者行列。面对严峻的挑战,C 公司经过较深入的调研,发现薪酬体系不够完善合理是制约企业发展的重要因素之一。

通过实地调研访谈、问卷调查以及工资体系数据资料分析, C 公司薪酬体系存在以下三个比较突出的问题:(一绩效工资缺位,对员工激励不足 C 公司的工资由基本工资、岗位工资和绩效工资等三项构成。基本工资和岗位工资分别占工资总额的50%和35%,以固定

工资形式发放。工资构成中没有

工龄工资,很多在公司工作多年的员工工资与岗位相同的新进员工一致,备感不公。而绩效工资是激励薪酬的重要组成部分,是员工与企业“同呼吸、共命运”的重要体现。但在C 公司的主体薪酬结构中,绩效工资只占工资总额的15%左右,更糟糕的是公司没有对员工进行绩效考核,所谓15%的动态工资实际是固定工资中的一部分,根本起不到应有的作用。

(二缺乏有效晋升机制,骨干员工流失严重

目前C 公司员工只有行政晋升一条通道:普通员工→班组长→主管→经理, 公司职位不

多,晋升机会有限,并且晋升时间比较漫长。在当前的薪酬体系下,行政晋升又基本上是工资增长的唯一途径,使能力强而资历低的核心骨干感到不公平,导致骨干人才流失。

(三没有体现不同岗位的业务特征,员工抱怨多 C 公司的薪酬结构没有体

现不同岗位的业务特征以及相应的风险特征,过分强调薪酬体系的简单、易操作,所有岗位的薪酬构成一样,各部分比例设置也一刀切, 与岗位特征不一致, 员工抱怨多,激励作用弱化。

二、职位薪酬体系设计

面对激烈的市场竞争,C 公司提出了低成本发展战略作为其基本竞争战略,但由于原有薪酬体系中绩效工资缺位,薪酬管理和企业发展战略脱钩,对员工行为也缺乏必要的引导和激励。因此,薪酬制度的变革是C 公司面临的一个重要课题。

(一职位体系的确定结合C 公司的情况与业务特点,根据员工的任职资格,将全部岗位划分为三个职位系:管理系、营销系和作业系。在职位系平台的基础上,将员工分为三层五类,即决策层(A 类、执行层(B、C 类和操作层(D、E 类(见表1。任职资格的高低取决于其所具备的条件和能力水平

内容摘要本文以广东省某集团公司为例,探讨如何设计基于职位系的薪酬制度,在分析

其原薪酬体系的基础上对其进行再设计,取得了较好的实践效果。

关键词职位系职位薪酬

制造企业职位薪酬体系的实例设计 ● 方妙英岗位因素压铸钻床抛光冲压焊接烤漆组装

技术含量A C B B A B C 不安全性 A C D A B

B C 工作强度B C A C B B A 不良工作环境C C A C C A E 合计分数 32 20 30 23 29 31 21 表2岗位工资制定方法系类层级管理类营销类作业类职位系 A 类决策层职位

总经理、副总经理、总工程师(教授

B 类部门经理级职位财务部经理、管理部经理等各部门经理、注册会计师、高级工程师营销经理

C 类

主管级职位各部门主管、工程师、会计师营销主管 D 类

组长级职位仓库组长、保安队长等各部门主管下属的班组长、助理工程师市场稀缺作业员 E 类职员及职位

外发员、报价员、会计、人事专员、统计员、技术员、生产计划员等业务员作业员表1 C 公司职种归类细分的高低,任职资格的构成要素主要包括任职者的知识、经验、技能和绩效要求。

在管理岗位有限的基础上,为了吸引更多的人才,在将员工分类时打破传统的等级工资制度下只有升官才能升薪的管理,具有技术职称的员工都能在本职系内得到升薪。员工随着职称的提高,相应的工资水平也不断提高。例如,工程师可享受主管级待遇,高级工程师则可享受经理级待遇。这样就可以给具有职业技术职称的员工

提供了与管理人员同等的地位、薪酬和更多的职业发展机会,对他们产生巨大的激励作用。

(二各职类薪酬结构的确定

依据权变理论和马斯洛的需求层次理论, 针对三个职位

系,对C 公司的薪酬采取分类管理的办法,即不同类别的员工采取不同的薪酬结构形式,使C 公司的薪酬体系对人力资源管理有较强的针对性,有效避免公司决策层、执行层、操作层等不同层次之间,工作性质和业务性质本来纵向不可比,却采用相同薪酬种类而产生的不公平感。因此,将C 公司的薪酬体系设计为岗位绩效工资制和提成工资制两种。

1.非营销类人员的薪酬结构C 公司属于传统的制造型

企业,公司的管理职位系、工程技术职位系以及作业职位系的员工较适用于岗位绩效工资制。其构成主要包括以下四部分: ①基本工资。根据员工从事的工种确定的固定月工资,只要员工每月达到规定的出勤天数, 就可以拿到基本工资。用以保障员工的最低生活水平需要,参照当地最低工资标准的相关规定确定,约占工资总额的20%。

②岗位工资。公司首先将各

生产作业岗位按技术含量、不安全性、工作强度和不良工作环境四因素,制定A、B、C、D、E 五个等级, 分别对应10、7、5、3、1分

值,表示优到差,得出分值越大,工资标准越高,然后参照同行业工资标准和公司原工资标准制定每个岗位工资标准,占工资总额的40%左右(如表2。

岗位工资实行一岗多薪,即同一岗位有多个档次的工资标准,每个档次之间拉开差距,使员工有升级加薪的空间。低薪等的上限要比高薪等的下限高,这样,职位低的员工如果能力强、业绩好也可能拿到比他的上级主管还要高的工资。还要注意的

是层级越高,薪等的宽带幅度越大。因为层级越高,员工的工作能力和绩效对薪酬的影响越大。

③工龄工资。随着员工工龄的增加而增加,是公司对员工工作经验、劳动贡献等积累所给予的补偿,对老员工的一种奖励,促使员工安心在公司工作。为了避免对初进公司各方面素质较好的员工造成消极影响,使他们误认为想增加工资只有靠熬时间,工龄工资只占工资总额的3%。

④绩效工资。作为动态工

资,与个人的绩效和公司效益挂钩,占工资总额的40%左右。考虑到不同管理岗位和作业员岗位差异的悬殊性,为使绩效工资起到应有的激励作用,针对不同岗位的员工设计两条不同的绩效工资计算公式。

第一,C 公司产品规格少,型号少,属于大批量生产,因此企业论坛企业论坛

针对作业系中的作业员,其绩效工资是在岗位工资以外,员工超额完成规定的生产任务就能得

到更多的工资。确定和计算方法如下: 作业员的绩效工资=总工资× 40%×(1+实际产量-标准产量定额标准产量定额标准产量定额=(正常作业时间-准备结束时间单件产品时间 ×(1+休息时间百分数休息时间百分数=(作业班休息时间基本作业时间 +辅助作业时间×100% C公司领先地位不保的主要

原因是生产效率低下,导致产品成本增大。因此,针对作业员设计的绩效工资可以将作业员的经济效益与生产任务紧紧连在一起,员工的绩效工资来自于生产产量,实际产量越高,绩效工资就越多。由于绩效工资的核算高度透明,员工当天就可以算出本人的工资情况,较好地调动了员工的积极性,提高生产效率。

第二,除作业系中的员工,其余人员绩效工资的计算都以个人绩效考核结果为依据,并结合公司的整体经营业绩,具体计算方法如下:

绩效工资=岗位工资×绩效系数×效益系数绩效系数=绩效考核得分/绩效考核总分

其中,绩效系数是员工履行岗位职责好坏的标志,与绩效考核结果直接挂钩。效益系数根据公司的效益确定,考虑到不同职位的员工对企业经济效益的影响不同,所以其效益系数浮动范围不一。例如,操作层的员工对

企业经济效益的直接影响有限, 其效益系数控制在80%— 110%,而决策层的管理人员与公司的经营业绩有着密切联系,所以其效益系数在50%—150%。2.营销类人员的薪酬结构提成工资制适用对象为公司的业务员,由基本工资和提成工资两部分组成。

①基本工资。用以确保C公司业务员的基本生活费用,从而使他们感到工作可靠,并对公司有信任感。考虑到C公司原薪酬制度业务员的工资100%以固定

工资的形式发放,不宜将基本工资定得过低,以免员工接受不了,适得其反,这里设定为工资总额的50%,保证提成工资的激励效果。

②提成工资,计算方法如下: 业务员的提成工资=目标提成额×提成实现率 =(员工标准工资×系数× 销售额目标达成率×销售价格实现率

销售额目标达成率=实际销售额÷目标销售额×100% 销售价格实现率=!(实际销售价格×销量!(目标销售价格×销量 ×100% 其中,目标提成额由员工标

准工资乘以不同系数来确定,标准工资可以参考业务员的市场工资来制定,基本工资和提成工资各占工资总额的50%,因此系数为50%。提成实现率从销售额目标达成率和销售价格实现率两个维度来考虑,这可避免单纯以销售数量为唯一考核指标的弊端。

通过制定提成工资,使现有的业务员经过努力可以拿到比现在更高的工资,提高他们工作的积极性,以此扩大市场占有率。

三、企业薪酬设计过程中应注意的问题(一重新确定公司文化和经营战略

由于薪酬结构调整涉及到企

业文化以及经营战略。因此,企业在决定实施薪酬变革时,必须首先审查自己的文化、价值观以及经营战略,看它们与薪酬改革的理念是否一致。薪酬改革要求企业必须形成一种绩效文化、团队文化、沟通文化和参与文化。(二千方百计吸引广大员工参与薪酬体系改革薪酬改革要得到员工的普遍支持,就必须及时全面地与员工沟通,让员工都能清晰地理解新的薪酬结构设计的用意,让员工看到自己的未来发展方向,鼓励员工工作行为和结果与企业的目标保持一致。一些企业在实践中成立的“薪酬改革项目小组”的目的就是尽可能地使那些在薪酬改革过程中起关键作用的人员参与进来。除了员工参与之外,进行薪酬结构设计时,还需要做好与部门经理、主管级员工的沟通。由于这部分员工既是公司管理层的组成部分,也是受影响的核心员工。因此,只有让他们全面充分地了解这个系统,才能使其清(下转第92页

晰地与部门员工进行沟通。

(三注意提高非人力资源经理人员的人力资源管理能力薪酬结构调整后,非人力资源经理将有更大的空间参与其下属员工的薪酬决策。这就要求非人力资源经理人员在人力资源管理方面必须有足够的成熟度,能与人力资源部门一起作出对员工行为、态度以及工作业绩可能产生直接影响的关键性决策。如果没有一支成熟的管理队伍,在实际薪酬设计过程中必然困难重重。

(四制定配套的员工培训和开发计划企业进行薪酬设计的目的是鼓励员工努力提高自身能力,掌握更多技能,以增强企业的竞争力和适应外部环境的灵活性,鼓

励员工创新。为此,企业在进行薪酬改革的同时,必须就各职位或各职级需要具备的能力制定完善的培训开发计划,并积极推行。只有这样,才能使员工不断获取新的技能,在报酬方面得到应有的增长,也只有这样,企业才能从薪酬改革中获利,获得一支真正有竞争力的员工队伍。参考文献: 1.董春艳:《战略性薪酬设计的实践应用》,载《中国人力资源开发》, 2005年第11期。

2.毕烈恭:《岗位工资+绩效工资=走得远》,载《人力资源》,2005年第11期。

3.黄岳钧:《建构职务薪酬制度的三大注意事项》,载《销售与管理》, 2006年第9期。

4.张文松、王树祥、唐宗沅:《中国金融电子化公司薪酬体系设计》,载《中国劳动》,2005年第12期。5.刘昕:《薪酬管理》,中国人民大学出版社,2003年版。

(作者单位:东莞理工学院■责编一心Tel:010-********E-mail:cqzlfr@163.com 工的离职倾向。性别、年龄、教育程度、职位、工作年限对离职意向无显著影响。婚姻状况、月工资收入对离职意向有显著影响。收入越高者与收入越低者的离职意向都较低。

(二企业福利能增强组织保持力,有助于留住知识型员工首先,企业福利与员工对企业的满意度呈显著正相关联系,企业福利好,员工对企业评价高。

其次,员工满意度与离职倾向呈显著负相关,说明员工满意度高,离职倾向低,即组织保持力高。

最后,福利满意度、月工资收入、婚否状况和工作年限是影响组织保持力的最重要的因素。福利制度的设计比工资方式可以产生更好的员工分类效果。

(三不同类型的福利对组织保持力的影响不同

首先,不同性质企业在货币福利与非货币福利方面存在差异,这也是不同性质企业组织保持力不同的重要原因之一。国有企业的福利满意度水平远远高

于美资及其他类型企业,但在员工保持力方面却不及美资。究其因,国企在非货币福利方面与美资企业略有差距。初步显示非货币福利对组织保持力的影响强于货币福利。企业规模对组织保持力的影响不明显。其次,进一步的研究显示, 货币福利、非货币福利对离职意向、留职意向员工的影响不同。福利对有离职意向的员工有较大的影响力,非货币性福利对员工的离职意向有更大的影响力。留职意向员工和离职意向员工的侧重点不同,能够增加员工留职意向的福利项目不一定能降低员工离职意向。最后,进一步验证货币福利与非货币福利对不同意向员工的影响不同。非货币福利对组织员工保持力比货币福利有更大的贡献,企业应该在非货币福利方面增加投入以优化完善企业的软环境。但是,需要区分留职意向员工与离职意向员工对福利方面的不同需求,以便组织合理安排各项福利。参考文献: 1.德鲁克:《21世纪管理的挑战》, 生活读书新知三联书店,2000年版。2.伍晓奕、汪纯孝:《西方企业员工福利满意度研究述评》,载《外国经济与管理》,2005第5期。3.[美]爱德华、拉齐尔著,刘昕译: 《人事管理经济学》,北京大学出版社, 2000年版。

4.张建琦、汪凡:《民营企业职业经理人流失原因的实证研究》,载《管

理世界》,2003年第9期。(作者单位:中山大学

■责编一心Tel:010-********E-mail:cqzlfr@163.com 社会调研

5.生产型企业薪酬体系设计篇五

根据货币支付的形式，可以把薪酬分为两大部分：

一部分是直接货币报酬的形式支付的工资，包括基本工资、奖金、绩效工资、激励工资、津贴、加班费、佣金、利润分红等;

一部分则体现为间接货币报酬的形式，间接地通过福利(如养老金、医疗保险)以及服务(带薪休假等)支付的薪酬。

第一步首先展开对企业的工作分析，确定企业需要什么样的岗位，并建立相关岗位的岗位说明书，这是薪酬体系设计的基础第二步是建立一套科学的岗位评价方法，评价各个岗位的重要性或“相对价值”，并将所有的岗位都纳入到一个工资级档系统中，以形成企业的工资级别。比如将整个企业的工资体系设计为10级，秘书这个岗位的工资定为5级，而董事长这个岗位的工资就是10级。通过这样的办法，可以解决薪酬确定中内部公平性的问题。

第三步展开薪酬调查，并由企业根据自己的薪酬政策确定每个工资级别的薪酬定位，比如确定应该是按照市场上的25P、50P还是75P来定位。这样做的目的是保证薪酬的外部吸引力。

第四步确定薪酬结构，这里既包括确定固定工资和浮动工资的比例，也包括确定岗位工资和技能工资的关系等。比较常见的办法是把工资级别设计为一个区间，并在这个区间中划分出不同的档次。同一岗位的不同员工将根据他们的技能、经验、学历的不同，对应于不同的工资级档。

薪酬支付的原则，是保证薪酬支付以充分起到激励作用，必须遵循的一些基本要求。概括起来有六个方面：

一、薪酬支付及时性原则。

月薪必须每月支付一次，并且时间要相对固定。如有特殊情况，必须事先向员工解释清楚。员工的薪酬不是企业的施舍，是企业对员工的负债。

二、薪资支付的现金原则。

即支付给员工的基础工资、奖励工资、附加工资，只能采用现金的形式发放，不能选用企业股金或者企业产品的形式。

三、薪资支付的足额原则。

这就是承诺的薪资必须按时间约定，足额支付，不得有任何截流。在现实中，有些企业只按一定比例发给员薪资，剩一部分承诺在未来的某一天兑现。

四、薪资扣除的约定原则。

在企业管理中，对员工的某些行为，要进行惩戒性罚款是必不可少的，诸如旷工、迟到和缺勤要扣除一定数额的基础工资、奖励工资和附加工资。但这种扣除都必须事先有明确的约定，并让每个员工都熟知这种事先的约定，不得有任何暗箱操作，或者事后任意追加。

五、福利享有的绩效挂钩原则。