研发体系说明和流程

2024-08-21

研发体系说明和流程（精选5篇）

1.研发体系说明和流程篇一

黄茶的制作流程介绍和说明

黄茶有芽茶与叶茶之分，对新梢芽叶有不同要求：除黄大茶要求有1芽4、5叶新梢外，其余的黄茶都有对芽叶要求“细嫩、新鲜、匀齐、纯净”的共同点，下面就详细介绍黄茶的制作流程。

黄茶的制作流程介绍和说明

黄茶的制作流程

其典型制作流程是杀青、闷黄、干燥，揉捻不是黄茶必不可少的工艺。

1、杀青

黄茶通过杀青，以破坏酶的活性，蒸发一部分水分，散发青草气，对香味的形成有重要作用。

2、闷黄

闷黄是黄茶类制造工艺的.特点，是形成黄色黄汤的关键工序。从杀青到干燥结束，都可以为茶叶的黄变创造适当的湿热工艺条件，但作为一个制茶工序，有的茶在杀青后闷黄，有的则在毛火后闷黄，有的闷炒交替进行。针对不同茶叶品质，方法不一，但殊途同归，都是为了形成良好的黄色黄汤品质特征。

影响闷黄的因素主要有茶叶的含水量和叶温。含水量多，叶问愈高，则湿热条件下的黄变过程也愈快。

3、干燥

黄茶的干燥一般分几次进行，温度也比其它茶类偏低。

黄芽茶原料细嫩、采摘单芽或一芽一叶加工而成，主要包括湖南岳阳洞庭湖君山的“君山银针”，四川雅安、名山县的“蒙顶黄芽”和安徽霍山的“霍山黄芽”。

黄小茶采摘细嫩芽叶加工而成，主要包括湖南岳阳的“北港毛尖”，湖南宁乡的“沩山毛尖”，湖北远安的“远安鹿苑”和浙江温州、平阳一带的“平阳黄汤”。

黄茶黄大茶采摘一芽二、三叶甚至一芽四、五叶为原料制作而成，主要包括安徽霍山的“霍山黄大茶”和广东韶关、肇庆、湛江等地的“广东大叶青”。

2.研发体系说明和流程篇二

但这些体系分别关注各自的管理目标, 对企业的生产经营过程提出了或相同或不同的管理要求。大部分企业中多种管理体系并存, 相应的制度、标准、流程等管理规范文件与体系文件并存, “上面千条线、下面一根针”, 基层单位在生产经营过程中不得不用两张皮、甚至是多张皮的办法来应对, 基层员工经常面对来自不同管理文件的要求, 需要填报不同的纸面报表、信息系统, 基层负担很重, 运行效率很低, 管理效果很差。从企业发生的一些事故原因的分析来看, 大多数都是因为基础管理出了问题, 没有按照制度、标准、流程、规程做事。多体系运行增加了管理成本和管理风险, 影响了管理效率和效益。因此, 一些先进企业开始尝试将管理体系进行融合, 将原来满足特定要求的管理要素、管理活动和管理过程逐步整合到统一架构的一套管理体系之中。

管理体系融合, 就是要把管理的关键要素抽象出来, 进行科学的描述、归纳, 确定有效的方法, 经过简化、优化和协同形成最佳管理标准, 将各类管理方法形成统一实用的体系, 并全面推广执行, 持续提升和改进;就是要通过优化管理流程、归并管理要求, 减轻员工特别是基层员工负担, 把员工从繁杂的事务中解放出来, 更加关注生产、关注技术革新和管理创新, 保证工作质量, 从而保证产品、服务和工程质量, 提高工作效率。

1 四大管理体系简介

质量管理体系是组织内部建立的、为实现质量目标所必需的、系统的质量管理模式。针对质量管理体系的要求, 国际标准化组织的质量管理和质量保证技术委员会制定了ISO9000族系列标准, 以适用于不同类型、产品、规模与性质的组织, 该类标准由若干相互关联或补充的单个标准组成。质量管理体系对与质量有关的活动进行系统控制, 其核心内容是“使客户满意”。贯彻ISO9000族标准已被众多企业所看重, 成为企业证明自己产品质量、工作质量的一种“护照”。

2002年美国因为安然事件出台了《萨班斯-奥克斯利法案》, 而中国亦有五部委发布的《企业内部控制基本规范》及其配套指引。内部控制体系是指一个企业为了保护其经济资源的安全、完整, 利用其内部分工而产生的相互制约、相互联系的关系, 建立的一系列具有控制职能的方法、措施、程序, 基本目标是确保运营有效性、报告可靠性和法律合规性。

HSE管理体系即健康、安全与环境管理体系, 是国际上石油公司为减轻和消除石油工业生产中可能发生的健康、安全与环境方面的风险, 保护人身安全和生态环境制定的一套系统的管理办法。1996年1月, 国际标准化组织 (ISO) 负责石油天然气工业材料、设备和海上结构标准的技术委员会ISO/TC67分委会, 发布了ISO/CD14690《石油天然气工业健康、安全与环境管理体系》 (标准草案) 。我国最早由原石油天然气工业总公司参考ISO/CD14690于1997年6月27日发布了SY/T6276-1997行业标准《石油天然气工业健康、安全与环境管理体系》, 于1997年9月1日起实施。HSE管理体系要求组织进行风险分析 (JHA) , 确定其自身活动可能发生的危害和后果, 从而采取有效的防范手段和控制措施防止其发生, 以便减少可能引起的人员伤害、财产损失和环境污染。

中石油2008年建立法律风险防控体系, 将法律风险、法律风险防控措施落实到业务流程中, 实现法律风险防控的程序化。2011年, 按照“风险防控关键是岗位和个人”的思想开始建立岗位防控指引, 按照岗位梳理和分析法律风险、制定风险防控措施。法律风险岗位防范体系是通过识别企业各岗位和业务活动中涉及的法律风险, 分析风险成因和大小, 制定防范性措施, 最大限度地降低企业的经营风险和法律风险。

从体系产生的背景、侧重点和目的来看, 质量管理体系是从维护客户的利益角度出发, 侧重于产品生产的过程和质量, 最终目标是达到客户满意。内控体系是从维护股东的利益出发, 侧重于企业资金流、资产流、信息流中的关键风险点, 最终目标是达到股东满意。HSE管理体系是从员工和社会环境出发, 侧重于通过经常和规范化的管理活动实现健康、安全与友好的工作环境, 最终目标是达到员工和社会满意。法律风险岗位防控体系是从企业面临的法律风险出发, 侧重于企业日常经营中能够产生法律关系、并可能招致法律责任的领域, 最终目标是避免企业内外部的法律风险。

2 体系融合的必要性和可行性

通过对四大管理体系的比较, 虽然各有侧重, 但同时存在、同时运行带来的管理混乱和效率低下的现状以及体系间的相似性和管理目标的一致性带来的整合可行性, 为进一步的融合管理提供了依据。

2.1 必要性分析

由于四个体系产生背景、运行侧重点和目的存在差异, 因此在中国石油集团公司及下属各企事业单位内都归口不同部门管理。多个体系在企业中同时运行, 会带来一些问题:一是在进行同一项工作流程时, 需同时遵循四个体系的要求, 面对多个归口部门, 可能会导致重复性工作或推诿扯皮, 导致工作效率下降。二是对于员工个人而言, 需要同时学习并达到四个体系的要求, 容易造成概念混淆和执行力下降, 体系运行的实际效果可能被削弱。三是各种管理体系标准的重复认证检查, 给企业增加了很多不应有的负担, 各级管理人员整天忙于迎接各类检查, 占用了管理人员和基层员工的大量时间和企业资源。四是当企业组织结构和工作内容发生改变时, 需要同时对四个体系进行修改, 灵活性较差, 并且容易产生不同体系修改的不同步性、不协同性, 不能适应快速变化的市场, 造成企业资源和精力浪费, 也容易带来各体系间的冲突和矛盾。

因此, 进行体系融合研究是企业自我发展、自我完善的需要, 也是企业优化运行、降费增效的关键措施。用一套体系对企业运营进行统一控制, 使所有的活动和过程都达到规范化、制度化, 企业可以用较少的投入、较少的时间, 达到多个目标, 从而达到畅通部门间合作、减轻基层负担和提高企业经济效益的目的。

2.2 可行性分析

虽然三个体系构建的目的、时间和管理部门不同, 但从机制和出发点来看, 仍然有很多相同和相通的地方:一是三大体系的原理相似, 均以“风险管理”为导向, 识别、评价流程中的风险因素并进行风险评估, 制定相应的控制措施;均重视作业流程的梳理和分析, 采用过程分析方法, 通过对完成企业战略目标的业务活动和活动中涉及的管理性要求的定义和设定, 确保目标的实现;均遵循PDCA管理原则, 通过计划、执行、检查、改进这四个阶段的循环往复, 不断解决新问题, 持续完善体系。它们都是企业业务运行和内部管理内容的流程化、系统化体系。二是三大体系对应的业务流程相同, 业务流程对企业来说是一种客观存在, 企业无论是否建立管理体系, 建立什么类型的管理体系, 其业务流程都不会发生大的变动, 管理体系就是通过建立在这些客观存在的业务流程上并通过流程承载管理规范和规范流程执行而体现其价值。三是三大体系的文件架构相近, 都是一组为实现特定方针和目标而进行的相互关联的活动, 一般都分为三个层次:第一层次是企业体系管理的纲领性文件, 描述体系的宗旨、目标、环境、资源、适用的要素及具体解释、执行持续改进的具体方式等内容;第二层次重点描述企业各职能部门的管理活动, 是第一层次的支持文件和具体化, 一般包括目的、角色职责、流程图、步骤描述等内容, 确保一套业务流程规范实施;第三层次一般为补充文件, 主要包括体系文件涉及的法律法规、规章制度以及表单记录等。可以看出, 三个体系存在着多处交叉重叠, 属于相互补充、相互验证、相互支撑的关系, 都强调对业务运行和管理活动的全过程控制, 并涉及风险的全方位管理, 进行整合是可行的。

3 体系融合的指导思想

根据ISO、COSO以及其他权威组织对管理体系的定义, 管理体系就是一组为实现特定方针和目标、包含规范性管理要求和业务协同的相互关联的活动, 因此, 本文就按照流程+制度的模式去分析和理清将四个体系进行融合的思路和方法, 通过流程标准化和制度嵌入, 使融合后管理体系既满足原各大体系的要求又简化操作、利于执行。

3.1 制度与流程的关系

流程是企业业务活动最基本的载体, 强调如何将输入有效地转化为输出。流程包含六个要素:输入、按一定秩序执行的工作事项、工作事项之间的关联、输出、客户和价值。流程的发起从特定的输入开始, 通过对流程涉及活动的先后顺序、并行还是串行、逻辑关系、职责范围等进行界定和描述, 最终产生流程的输出, 对其他人 (流程的客户) 产生了什么影响, 就是流程的价值所在。

制度是为了维护正常的工作秩序, 确保企业各种政策、指令、规范、准则的顺利执行和各项工作的正常开展所制订的具有指导性与约束力的条文的总称, 其包含的关键点有: (1) 维护工作秩序; (2) 确保政令执行和工作正常开展; (3) 具有指导和约束作用的条文。

流程强调的是整体思考, 强调业务活动间的系统性管理, 通过活动的系统整合对客户 (或下一个流程) 产生价值, 如果流程的价值无法体现, 那么这个流程就是无效的。制度强调的是局部性管理, 某个问题产生了, 管理者希望有个制度去约束, 制度因此便出现了, 明确地指出针对某个局部问题需要采取什么措施。流程关注“点”和“线”, 制度更关注“面”。制度一般不会针对某具体部门或某个岗位, 而是需要所有人都遵守的, 通用性较强。制度通常会从问题所涉及的方方面面展开, 进行明确的要求或约束。而流程体系中, 不同层级的流程则非常具体, 明确各环节的部门或岗位职责、权限、具体的工作方法以及注意事项。管理者往往会把精力放在如何将流程设计得更加合理、更为优化上。

然而, 流程和制度又可以说是同一个事物的两个侧面, 彼此之间具有密切的联系。梳理业务流程与现行制度的对应关系, 根据制度去规范流程, 根据流程去完善制度, 既可避免流程漏洞, 又能解决制度零散、相互冲突等问题, 保障流程和制度都被严格地执行。制度是对流程关键控制点的规定, 包括程序、时间、质量、人员等等。流程是价值链的体现, 而制度是价值链体现的保证。如果只有流程, 没有管理制度, 公司各项职能无法高效运行;而若只有管理制度, 没有流程, 公司的运作则不能形成链式管理, 不能形成有机整体。

3.2 体系融合的指导思想

通过上述对三大管理体系的比较和制度、流程关系的探讨, 根据系统论和控制论的基本原理, 采用过程管理的方法, 本文提出了“嵌制入流、制流一体, 规范标准、系统控制”的指导思想, 以业务流程为主线, 以风险管控为导向, 以规章制度为依据, 以业务表单为承载, 在基于建立标准化管理和作业流程的基础上, 通过识别各流程环节中的风险点, 设置控制措施, 将现有的法律法规和企业规章制度嵌入流程运行中, 实现质量管理体系、HSE管理体系、内控体系、法律风险防控体系的整合, 实现标准化作业流程与各项规章制度的一体化运行, 最终应形成一套拥有“清晰顺畅的工作流程、完整有效的管理制度、符合实际的岗位规范”的综合管控系统。做到“制度落实, 流程走通;制度不落实, 流程走不通”, 确保“制度得到落实、风险得到控制”。体系整合后, 企业构建统一的平台对业务流程进行管理, 运用统一的语言对业务流程进行描述, 成立统一的部门对业务流程进行管理, 量化对员工流程执行和管理规范落实的量化评价, 实现基层员工在执行流程过程中自动实现所有管理体系的要求。

4 体系融合的方法和步骤

4.1 明确体系建设目标和体系管理架构

体系建设的目标是建立一套覆盖企业全部业务和管理活动的系统化、结构化、内容界限清晰、有机联动的管理文件和有效落实的管控机制, 对于一项业务活动形成口径一致且包含不同角度管理要求的制度规范。融合后的体系既要保留各体系的个性化要求, 满足外部评审的需要;又要尽量合并同类项, 精简文件和架构, 做到文件精简、体系有效。

通过比较ISO体系框架和COSO体系框架以及中石油部分企业已经开始的体系融合探索实践, 本文建议采用ISO典型文件架构:管理手册 (包括了对管理体系的介绍、适用的要素及具体解释、执行持续改进的具体方式等内容) 、程序文件 (规定开展某项活动的目的和范围, 明确做什么, 谁来做, 何时、何地及如何做, 包括应使用什么材料和文件, 以及如何对活动进行控制和记录等) 、作业文件 (针对某个部门内或某个岗位的具体作业活动文件, 侧重描述如何进行操作, 是对程序文件的补充或具体化) 、表单记录。

融合后的管理体系覆盖企业所有业务流程, 结构化的体系用于以最有效的方式控制、指引组织的流程, 确保业务活动受控。管理体系的文件清晰、易懂并广泛执行, 管理控制要求是通过业务流程来实现的。体系由子体系构成、子体系由流程构成、流程由任务构成;程序是做事的方式。管理体系遵循PDCA的管理机制, 促进体系持续改进。

4.2 构建能力框架, 确定业务活动, 梳理业务流程

从公司核心目标出发, 分别确定各二级、三级管理领域的业务目标, 实现与上一级业务目标的承接, 充分识别支撑业务目标实现的各级能力要素, 理清承接目标的能力要求, 形成能力框架 (如下图, 财务能力框架) 。以业务能力框架为基础, 建立健全企业管理体系程序文件、作业文件目录, 梳理原制度、标准、流程和各体系文件清单, 针对同项业务活动, 整合同类文件、弥补缺失文件, 形成一套业务全覆盖、要求全包含的体系文件。

从公司的业务框架出发, 确定企业在成品油供应链中的价值链, 识别核心活动和支撑活动, 确立活动间的逻辑关系, 并逐级定义流程和子流程, 最终形成流程图和流程描述。在流程梳理平台上可以看到企业流程全景图, 点击流程导向符号, 可以下钻到低阶流程, 也可以向上聚合到高阶流程。 (见图1)

5 从体系包含的管理要求出发, 将其匹配至能力模块及流程步骤, 消除交叉矛盾

5.1 要素融合

体系要素框架是将管理要求或利益相关者预期按照一定逻辑结构进行归集, 不同管理体系的管理要素构成相似度高, 为要素融合提供了基础。在实际融合时, 需要合并相同要求、保留个性化要素, 满足现有体系外审的要求, 因此融合后的管理体系要素包含4个体系的所有要素, 体系框架基本一致。 (见图2)

5.2 内容融合

质量和HSE管理体系中的管理手册、程序文件分别融入基础管理体系中的管理手册和程序文件, 管理规范、工作标准按层级分别融入程序文件和作业文件, 操作规程、两书一表、技术标准、应急预案融入作业文件, “记录文件”作为附件融入相应程序文件和作业文件。

内控体系中的控制环境、信息与沟通、监督与改进融入基础管理体系中的管理手册, 风险评估和控制活动按照层级分别融入程序文件和作业文件 (增加章节“流程及风险”, 用以描述流程编号及名称;在“附录”中体现风险控制文档。) 。沿用内控体系的做法, 将法律风险防控指引中的风险及其措施融入相应的程序 (作业) 文件 (部分与内控体系中的风险重合) 。在程序 (作业) 文件业务流程图中, 标识法律风险点和控制措施, 具体风险内容和控制措施体现在风险控制文档之中。

企业在用规章制度全部融入程序 (程序) 文件中。

基于融合后的要素框架和梳理出的业务流程, 针对每个流程识别风险点和控制举措, 最后将融合了所有管理要求、风险控制举措的流程说明编制形成程序文件和作业文件。程序文件、作业文件一般包括工作流程描述、职责分工、管理要求、考核点、承载表单、参考性文件、版本及修订信息等, 表现形式为文字或图表。 (见图3)

6 明确管理体系归口部门和体系文件优化管理机制

融合后的管理体系有统一的归口管理部门, 负责体系的统一协调、制定规范和总体架构的运维;职能管理的规范性文件由职能部门主导制定, 业务部门/分公司负责制定业务运营方面的规范性文件、本地业务流程及操作规范。

归口管理部门负责制定关于如何编制、颁布和管理规范文件的要求, 并监督要求落实;负责文件总体架构及模板的设计;负责管理文件的衔接及内容的协同;负责体系文件的发布。职能管理部门负责制定职能管理的规范性文件, 并监督其执行情况。业务管理部门负责制定业务运营方面的规范性文件及业务流程, 推进并监督相关文件和流程的执行。

管理文件的制定需要有业务部门、职能部门、相关分公司的共同参与、联合评审。管理文件的发布都需要经过严格的审批程序, 并查询与其他管理文件的关联性, 以避免重复、实现协同。HSE、质量、内控和法律职能部门持续识别业务运营当中的风险, 并监督风险控制点在流程中的落实和持续改进;归口管理部门统一组织对管理规范文件落实情况的一体化监督检查, 以保障管理规范要求的落实。

持续对外部国际公约、国家法律法规、地方性法规和要求、国家标准、行业标准、集团公司企业标准、集团总部和专业公司发布的行政指导性要求 (如规章制度) 和内部公司战略规划、文件执行反馈、文件评估优化结果、管理评审、内外部事故分析、评审和检查待整改问题等进行关注和查新, 开展管理体系和内部文件评价, 确保符合内外部环境的要求。体系文件评价的内容包括法律合规性审查、流程效率评价、风险控制评价、业务覆盖面评价、重复矛盾点识别、文件精细度评价、上下衔接关系评价等。

7 开发信息平台系统, 确保融合后的管理体系有效落实

在流程电子化或对流程管理系统进行优化更新过程中, 针对融入风险管控信息的业务流程, 以不同字段将节点风险管控信息直接关联到流程节点上去, 建立流程节点与其风险管控信息的自动映射关系。跨部门流程执行人员在进行事务处理时, 可得到相应的风险提示和预警、以及按照现有制度规章对风险进行管控的要求和措施。

对于基层操作员工, 则通过操作卡和作业传板提供工作的方法、工具、标准和步骤, 确保管理规范执行和工作效率提升。基层员工按照流程 (及要求) 来完成任务, 出台新的法律、法规或者制度需要修订时, 只需要根据新法律、法规和制度对流程 (及要求) 和操作卡进行修改, 尽量减少基层压力。

8 体系融合的保障机制

融合后的管理体系和管理机制需要通过企业组织机构、岗位职责和工作模式进行相应的改变, 以确保管理体系的顺畅运行。

一是优化公司组织结构:组织结构按照流程设计, 在不超出个人能力范围和实现分权控制的情况下, 尽量不打破完整业务流程。同时, 企业的资源使用权跟随流程走, 而不能将资源的使用权固定在特定的单位或部门, 按流程需要投入资源。二是完善员工岗位设置:严格按照流程执行和管理要求落实的需要来设置岗位, 岗位的职责描述就是流程的输出、流程涉及的活动和关键控制点的规范性要求。三是遵循高位势流程统帅原则:低位势流程 (辅助类或间接影响客户价值满足的流程) 必须服从和服务于高位势流程 (对客户价值的满足影响大、直接接触客户的流程) 。四是决策权适当下放:发生频率较高、单次投入较小的工作着眼于高效, 下放决策权, 让一线人员有解决问题的自主权;发生频率较低、单次投入较大的工作, 应着眼于控制风险, 决策权上收。同时, 决策权应向个人能力强的岗位倾斜, 授权前对授权对象进行考核。五是加强体系考核:将管理体系的执行情况作为员工考核的依据, 通过考核业务流程各环节完成的效率和质量, 确保制度被执行、风险受控制、工作协同化。六是开发“体系管控平台”, 提供体系文件的查询 (包括全文检索、多维度查询) 、统计分析、宣贯与培训, 以及制修订 (包括评价识别, 制修订计划, 在线编写、审核发布等) 流程及工作方法和要求、检查监督流程及工作方法和要求;将“体系管控平台”和企业现有业务信息系统对接, 将业务活动与体系文件建立关联, 工作流程按照体系文件的要求进行设计, 在执行操作步骤中加入体系文件的管控要求和工具、表单。通过设定约束限制条件, 确保每个活动步骤的管理要求得到落实、风险有效管控;通过严格限定流程顺序, 确保任何一个管理步骤没有完成就没法进入下一个步骤。

9 结语

整合后的一体化管控体系, 是企业唯一有效的管理体系和管理规范, 是管理部门提出管理要求的唯一载体, 是干部员工工作的唯一依据;企业统一组织体系的策划、建设、审核、改进, 以及体系文件的制修订、审查审批、发布和废止。体系通过覆盖企业全部业务和管理活动的一套系统化、结构化、内容界限清晰、有机联动的管理文件, 对于一项业务活动形成口径一致且包含不同角度的管理要求。通过设计便于员工掌握和操作的操作流程和指导文件, 明确人、机、料等各种资源配备的要求, 明确工艺路线、工艺方法的要求, 明确现场操作的要求, 这些要求要简洁明了、不重不漏, 只要员工按照岗位要求操作, 就能够满足各种管理体系文件的要求。

3.研发体系说明和流程篇三

4.2.4.3 职业安全健康管理体系的流程和运用

一、单项选择题来源：

1．在职业健康安全管理体系的建立流程中，内审及管理评审工作应在( )阶段完成。

a．策划与准备阶段 b．体系文件编写阶段

c．体系文件试运行阶段 d．第三方审核认证阶段

2．大模板不按规范正确存放易导致( )事故。

a．高处坠落 b．起重伤害

c．坍塌 d．物体打击

二、多项选择题

1．下列要素中，( )属于职业健康安全管理体系的核心要素。来源：考试大

a．文件 b．目标

c．运行控制 d．沟通和协调

e．结构和职责

三、案例题来源：

[案例1]

某建筑公司承接了旧城区市政排水管网的更新改造工程。9月19，在给管沟进行人工清槽时，由于未执行安全技术规范，造成长约lom的沟壁坍塌，5名在沟底作业的民工被埋压，经抢救4人脱险，1人死亡。经事故调查，在该项目工程施工中，严重违反《施工现场安全防护基本标准》的有关规定，对开挖的沟槽没有严格执行安全技术规范，进行放坡或支护；制定的安全技术措施没有实用性，导致施工人员在具体施工中无章可循，冒险蛮干；在监督检查工作中失察，未能及时发现和制止施工人员的违章行为，造成事故发生。

问题：

(1)试分析这起事故发生的原因。

(2)请说明职业健康安全管理体系的建立流程。

(3)职业健康安全事故分为哪几类?

(4)何谓职业伤害事故?按事故后果严重程度可分为哪几类?

[案例2]

某大厦建筑面积约26700m2，框架—剪力墙结构箱形基础，地上12层，地下2层。民工甲和两名电焊工在10层进行钢筋对焊埋弧焊作业时，甲右手拿起焊把钳正要往钢筋对接处连接电焊机的二次电源时，不慎触及到焊钳的裸露部分致使触电倒地。焊工乙见此情景，立即拉开了民工甲手中握着的焊把钳，使甲脱离带电体，但由于甲中午喝过酒，加剧了心脏承受力，送医院后经抢救无效死亡。

问题：

(1)请简要分析这起事故发生的原因。

(2)职业健康安全管理体系的核心要素和辅助性要素分别包括哪些内容?

(3)职业健康安全管理体系的策划内容包括哪些?

[案例3]

某建筑公司承建某住宅工程。砌筑a组在东北墙角10m高处砌外墙，砌筑b组在东墙南侧砌自行车存放棚。上料井架设在楼南墙侧。a组工人张某运砖时，将高出车帮的一车砖推到砌筑b组上空拐弯处，车轮被脚手板缝隙卡住，手推车前倾，几块砖连续坠落下来，击中下面工作的砌筑工王某头部，将安全帽打掉后，又击伤左前额，人院抢救无效死亡。

问题：

(1)试简要分析这起事故发生的原因。

(2)企业职业健康安全方针的内容要满足一个框架和三个承诺的要求，分别指什么?

(3)建筑企业常见的主要危险因素有哪些?可导致何种事故?

(4)企业职业健康安全初始状态评审报告的内容有哪些?

[案例4]

某建筑物为5a智能型写字楼，总建筑面积86520.6m2，框筒结构桩箱复合基础，基坑深约12m。5名建筑工人在做地下防水时，由于通风不良，导致作业面苯和汽油浓度急剧增高而发生中毒。较重的出现意识模糊、呼吸困难，呈现出明显的躁动不安，经紧急抢救后，逐渐恢复健康。

问题：

(1)本次事故是由于中毒引起的安全事故，那么《企业职工伤亡事故分类》中所划分的16类事故是哪些?

(2)职工发生职业健康安全事故后，哪些情况可以认定为工伤?哪些情况可以视同工伤?

4.研发体系说明和流程篇四

掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素；

当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：

1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；

2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；

3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；

4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断

5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；

6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；

五、项目的立项管理

1.研讨：目前立项时遇到的问题

2.项目立项基于何处而来？产品规划？客户需求？„„

3.项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》

4.项目立项时应关注“四项基本原则”

a)市场可行性

b)技术可行性

c)商业模式-如何赚到钱？

d)风险管理：定性描述

一、研发管理业界最佳模式及案例分析

1.“微笑曲线”的含义

2.做正确的事情（市场管理体系）

3.正确地做事（开发流程与项目管理体系）

4.找合适的人做合适的事（研发人力资源管理体系）

5.术语解释（平台－技术－产品、样品－商品、项目－产品、项目管理的领域、流程－项目管理）

6.技术开发与产品开发相分离

7.商业决策同技术评审相分离

8.产品成功的标准是什么？

9.新产品开发流程与研发项目管理的关系

10.案例分析：《我的项目为什么会失败》

二、产品开发的组织与团队

1.产品开发组织存在的典型问题

2.典型的研发组织模式：职能型、项目型、矩阵式

3.成功的产品开发团队具备的典型特征

4.跨部门的产品开发团队构成及角色定位

a)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解

b)核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解

c)核心小组成员的角色和职责及实例讲解

d)扩展小组组员的角色和职责及实例讲解

e)职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解

5.矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他

部门资源、是否要给项目经理考核权重）

6.跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制

7.实例讲解：某IT公司跨部门的产品开发团队的组织运作

8.演练与问题讨论：贵公司的跨部门团队角色有哪些？

三、产品开发的结构化流程

1.产品开发流程优化的方法论（Design Flow）

2.开发流程需要结构化的征兆

3.开发流程优化的“七步成诗”

4.产品开发流程如何结构化：分层分级

a)结构化流程的层次划分

b)业界的产品开发流程架构示例

c)业界的产品开发详细流程示例

d)业界的产品开发子流程示例

e)业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例

5.产品开发流程结构化过程中的常见问题分析

a)结构化的时机

b)结构化的程度

c)结构化容易陷入两个极端

d)结构化如何与企业实际情况相融合6.咨询案例分享：如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情？－流程中固化其行为

7.咨询案例分享：基于业务的研发项目管理的构造过程

8.研讨：用黄纸贴和Workshop方式完成某研发流程

四、产品开发中的商业决策（公司高层对研发管理的具体操作）和技术评审

1.企业在业务决策管理中存在的典型问题（“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优

先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是

问题不断）

2.产品开发中业务决策的意义

3.为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”

4.高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管）

5.业务决策团队的角色构成与职责定义

6.产品开发中决策评审点的设置

7.各业务决策点的评审要素

8.产品开发中业务决策支撑

9.业务计划实例讲解

10.项目任务书实例讲解

11.项目管理办公室（PMO）

12.如何建立高效的业务决策机制

13.实例讲解：某IT公司产品业务决策的实际操作

14.产品开发过程中的技术评审有哪些？

15.如何建立技术评审的Check List，从而使得经验固化

16.实例讲解：某IT公司技术评审的实际操作

五、项目的立项管理

1.研讨：目前立项时遇到的问题

2.项目立项基于何处而来？产品规划？客户需求？„„

3.项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》

4.项目立项时应关注“四项基本原则”

a)市场可行性

b)技术可行性

c)商业模式-如何赚到钱？

d)风险管理：定性描述

六、研发项目的计划控制

1.研发项目的计划模板如何制定？

2.咨询项目演示：计划模板同流程的关系

3.项目计划控制中常见问题和解决办法

4.项目的分层实施与分层监控

5.监控计划

a)监控点设置原则

b)监控计划总揽图

c)监控计划一览表

6.项目控制手段：项目报告

a)项目报告种类

b)项目报告机制

7.项目控制手段：项目例会

a)项目例会种类

b)例会议程和内容

8.项目控制手段：计划变更控制

a)变更控制流程

b)计划滚动刷新

9.项目控制手段：状态转移

10.项目控制手段：业务决策评审

11.项目控制手段：状态转移

12.项目控制手段：业务决策评审

13.产品规划要合理、且有节奏感

14.项目多时，高层领导从事该做的事情

15.质量管理：业务评审、技术评审

16.计划监控：演示PERT图等，找关键路径

17.计划模板

18.情景化的知识管理

19.项目资源使用曲线

20.人员梯队化

21.时间的阶段分布

22.咨询项目演示：《某家电企业的研发项目管理手册》

七、研发项目的风险管理

1.风险和问题的区别

2.风险的定性分析

3.发生概率、影响程度

4.演示：风险管理计划模板

5.研讨：定性的风险分析描述

八、如何成功实施产品开发管理体系的优化

1.如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革）

2.案例分析：某IT公司产品开发流程变革失败的案例研讨

3.变革失败的八大原因分析

4.成功实施变革的关键要素

5.企业如何实施变革管理

6.如何处理变革管理中人的问题

5.产品研发流程管理制度篇五

第一条产品研发过程的管理，指产品研发项目确定后，进行产品研发，形成可交付使用的软件产品的过程。在产品的研发过程中，做好研发流程的管理和控制，是确保产品研发质量和研发进度的关键。

第二条本流程制定的目的是为了对产品研发进行有效的组织实施，使产品研发处于受控状态，保证软件开发的最后成功，向用户提供高质量的软件产品。产品的需求分析管理需求的采集

采集的渠道分为市场反响、竞争对手分析、客户反馈、运营数据分析、公司内部的建议等方面。

第四条需求的分析及编制文档

采集到的需求经过深入了解和系统分析，通过跟用户的讨论验证，并形成产品需求文档，让开发、设计人员理解产品的概念，功能、特点及产品各个部分的逻辑。产品需求文档包括业务需求、用户需求、功能需求和非功能性的需求。

1、业务需求：反映客户对系统、产品高层次的目标要求，在项目定义与范围文档中予以说明。

2、用户需求：描述用户的目标，或用户要求系统必须要完成的任务，这在使用实例或方案脚本中予以说明。

3、功能需求：规定开发人员必须在产品中实现的软件功能，使用户利用这些功能来完成任务，从而满足了业务需求。

4、非功能性需求：描述软件产品为满足用户业务需求而必须具有的除功能需求以外的特性。包括系统的完整性（联机帮助、数据管理、用户管理、软件发布管理、在线升级等）、性能、可靠性、可维护性、可扩充性、适应性等。工作责任人

需求分析工程师

工作职责概述

需求采集、用户调查、业务分析、系统分析、变更管理、用户验证

工作关系

客户、市场、公司内部员工

工作成果

产品需求文档

产品的可行性分析报告、原型及评审管理可行性分析报告

产品可行性分析报告的编制是为了明确产品项发立项之前的市场、技术、财务、生产等方面的可行性，论述为了实现产品研发目标而可能选择的各种方案、投资及效益分析、潜在的风险因素，论证所选定的方案的可行性。可行性分析报告编制完成后，由公司技术战略委员会组织完成对产品可行性分析报告的可行性初审和复审，形成相关议决后报总经理审批。第六条产品需求规格说明书

确定客户需求、根据产品需求文档形成产品需求规格说明书。用于保证软件开发的质量、需求的完整与可追溯性，通过产品需求规格说明书，以保证用户与需求分析人员、开发人员、测试人员及其它相关利益人对需求达成共识，确保产品需求的实现。第七条产品原型

原型图是对流程图中“界面元素”的展现，将页面的模块、原素、人机交互的形式，利用线框描述的方法，将产品脱离皮肤状态下更加具像跟生动的进行表达。工作责任人

产品经理、产品助理

工作职责概述

用户和市场分析、产品规划、产品需求管理、产品设计、推动产品研发进程、产品发布管理、产品宣传推广

工作关系

产品中心经理、需求分析工程师、研发中心、客户

工作成果

产品可行性分析报告、产品需求规格说明书、产品原型设计

产品的立项及评审管理产品立项报告书

产品立项报告书含以下内容：

论证该类产品的技术发展方向和动向；

论证研发该产品具备的技术优势和市场动态；

论证发展该产品的资源条件可行性（含物资、设备、能源及资源等）；初步论证该产品的技术经济效益。第八条立项评审及批复

公司技术战略委员会就产品立项报告书进行评审讨论，全面论证新产品的技术性、经济性及可生产性和实施性等方面，形成相关决议后报总经理批复。工作责任人

项目经理

工作职责概述

编写立项报告，并组织技术战略委员会进行评审

工作关系

工作成果

产品立项申请报告书、产品立项申请批复

产品的研发管理（概要设计、详细设计、开发）第九条团队建设

产品立项报告书经过审批后，根据总体产品研发计划、研发人员配备情况和产品需求规格说明书，由总经理确定相关的项目负责人与研发成员。第十条概要设计

项目组成员在产品研发进度时限内确定产品研发计划，根据产品需求规格说明书和产品原型对软件系统的设计进行考虑，出具DEMO设计、架构设计、数据库设计、模块设计、功能设计、部署设计等文档。第十一条详细设计

根据功能设计，定义画面具体元素，动作行为，跳转迁移流程，以及内部实现逻辑，数据流向等具体行为。第十二条产品研发

研发人员者根据概要设计、详细设计对数据结构、算法分析和模块实现等方面的设计要求，开始具体的编写程序工作，分别实现各模块的功能，从而实现对目标系统的功能、性能、接口、界面等方面的要求。第十三条在研发过程中，项目负责人应将产品的研发进度上报产品质量管理部，由质量管理部对产品的研发进度和质量进行监督。第十四条为增强公司的核心竞争力，新产品的研发时间一般不得超过三个月，特殊情况需要延长研发时间的，必须经技术战略委员会和总经理的审批同意。工作责任人

项目经理、架构师、研发人员、设计人员、运维人员

工作职责概述

项目模块功能的开发及单元自测

工作关系

产品中心、设计美工、测试人员

工作成果

DEMO设计、架构设计、数据库设计、模块设计、功能设计、部署设计等技术性文档，以及产品实现代码。

产品的测试管理

第十五条在软件设计完成之后要进行严密的测试，一发现软件在整个软件设计过程中存在的问题并加以纠正。整个测试阶段分为单元测试、组装测试、系统测试三个阶段进行。第十六条测试部根据产品需求规格说明书、产品研发计划制定产品测试计划，建立测试环境，组织测试环境评审，保证测试内容全面，测试结果客观有效。

第十七条执行确认测试流程，对测试结果进行记录，形成测试报告。

第十八条跟踪测试过程中出现的BUG，和研发人员协商，跟踪确认解决。第十九条产品测试报告和用户使用手册的编写，并报产品经理和研发经理。第二十条产品版本的发布工作责任人

测试人员

工作职责概述

搭建测试环境、测试用例设计、测试执行、缺陷分析与管理、测试报告、用户使用手册的编写

工作关系

产品经理、研发人员

工作成果

测试报告、用户使用手册

产品的上线运营管理

第二十一条经过测试证明研发的产品达到要求后，研发人员和测试人员应提交下列文档给运营：“产品代码或安装程序”、《测试报告》、《用户手册》、《故障指导手册》、《系统实施手册》、《市场推广手册》。

第二十二条上线运营管理是产品生命周期的最后部分，也是时间最长的。主要包括下列工作：产品部署、硬件安装、用户培训、运营维护、问题反馈与建议。

第二十三条上线运营管理主要由系统运维工程师和实施维护工程师来完成。系统运维工程师侧重于各软件系统和平台的运营；实施维护工程师侧重于对自助柜等外围硬件设备的运营。第二十四条运营不仅是测试与市场推广的桥梁，给市场推广做支撑；而且，也是测试与产品需求的桥梁，根据运营过程中得到的问题和建议，反馈给产品需求，形成闭环。第二十五条运营是个长期过程，需要流程化。输出文档主要有：《安装检查表》、《用户培训文档》、《用户培训验收表》、《运营维护记录表》、《问题反馈与建议表》。工作责任人

系统运维工程师、实施维护工程师

工作职责概述

产品部署、自助柜安装、用户培训、运营维护、问题反馈与建议等

工作关系

产品中心、研发中心、客户

工作成果

《安装检查表》、《用户培训文档》、《用户培训验收表》、《运营维护记录表》、《问题反馈与建议表》

研发资料的管理

第二十二条产品的研发资料是公司的重要技术机密，一旦泄露将给公司带来巨大的损失，研发过程中的相关资料由研发中心负责妥善保管。

第二十三条研发资料管理人员根据技术文件目录验证研发资料是否齐全，不齐全时可拒收并上报研发中心经理，由中心经理负责处理。

第二十四条公司的任何人员不允许将任何研发资料以任何形式带离公司，否则，造成的后果由当事人承担。工作责任人

工作职责概述