项目经理的胜任特征的模型

项目经理的胜任特征的模型（精选12篇）

1.项目经理的胜任特征的模型 篇一

企业高层管理者胜任特征模型评价的研究

摘要：该文采用BEI行为事件访谈技术探讨了我国通信业高层管理者的胜任特征模型,研究结果表明:(1)优秀组与普通组在访谈字数的长度上无明显差异,而胜任特征编码的频次与访谈长度上有显著性相关,编码指标采用平均分数具有更好的`稳定性;(2)采用概化理论计算不同编码者的编码一致性,结果表明,胜任特征评价法具有较好的编码者一致性;(3)效标群体的分析结果证实,我国通信业高层管理者的胜任特征模型包括:影响力、组织承诺、信息寻求、成就欲、团队领导、人际洞察力、主动性、客户服务意识、自信和发展他人. 作者： 时勘王继承李超平Author： 作者单位： 中国科学院心理研究所,北京,100101 期 刊： 心理学报 ISTICPKUCSSCI Journal： ACTA PSYCHOLOGICA SINICA 年，卷(期)： ,34(3) 分类号： B849:C93 关键词： 胜任特征模型 行为事件访谈 企业高层管理者 机标分类号： F27 B84 机标关键词： 企业高层管理者胜任特征模型特征评价法特征编码一致性行为事件访谈通信业显著性相关组织承诺团队领导平均分数理论计算服务意识长度编码指标主动性影响力稳定性术探讨洞察力 基金项目： 国家自然科学基金

2.项目经理的胜任特征的模型 篇二

国际化大大加剧了施工单位在建筑市场上的竞争,施工企业要在建筑市场上具有竞争优势,必须引进和培养具有高素质、能力强的人才。项目经理是施工企业在进行项目的管理中重要的、核心的人才,对项目的成功或者失败起着关键作用,因此一个施工项目中的项目经理本身所具备的能力与素质决定了该工程的质量以及效益,从而决定着施工企业的成败。我国施工单位中在人才的评价与甄选方面存在着一些问题,本文就是对施工企业的项目经理的评价与选拔进行研究,以提高施工单位在项目经理的选拔中的准确性。

国内外学者对胜任力模型做了大量研究。卡茨提出项目经理必须同时具备三种技能:技术技能、概念技能和交际技能,而且能保持这三项技能相互独立发展。郑勇芳对我国施工企业的项目经理制度进行了分析,并针对目前我国施工企业采用项目经理制度的现状,提出为了最大限度的实现个人以及企业的利益,应该如何创造一个合格的项目经理并充分发挥他们的作用。

1 模糊层次分析理论

1.1 模糊一致性判断矩阵

若判断矩阵B=bkll lm×m对任意的k=1,2,…,m;l=1,2,…,m满足0≤bkl≤1,则称判断矩阵B为模糊判断矩阵。如果B=bkll lm×m对任意的k=1,2,…,m;l=1,2,…,m满足b kl+blk=1,则模糊判断矩阵B具有互补性,称为模糊互补判断矩阵。如果k=1,2,…,m;l=1,2,…,m;j=1,2,…,m满足bkl=bkj-bjl+0.5,则判断矩阵B称为模糊互补一致性判断矩阵。

因此,如果判断矩阵B为模糊互补一致性判断矩阵,那么判断矩阵B具有以下性质:

(1)对任意k=1,2,…,m,有bkk=0.5;

(2)对任意k=1,2,…,m;l=1,2,…,m;有bkl+blk=1;

(3)判断矩阵B的转置矩阵BT和余矩阵BC均为模糊互补一致性判断矩阵;

(4)B的子矩阵,即从矩阵B中划掉任意一行及相应列后所得的子矩阵仍具有互不一致性;

(5)模糊互补一致矩阵B满足中分传递性,即

θ≥0.5时,若bkl≥θ;blj≥θ,则bkj≥θ;

θ≤0.5时,若bkl≤θ;blj≤θ,则bkj≤θ;

1.2 构造模糊互补一致性矩阵

在模糊数学理论中,模糊互补矩阵B=bkll lm×m表示因素Fk比因素Fl重要多少的隶属度,bkl>0.5,表示Fk比元素Fl更重要;bkl=0.5,表示两种元素重要性相等;bkl<0.5,则表示Fl比元素Fk更重要;由于模糊互补矩阵表示两元素重要性之差,能反映决策者在判断重要性隶属度的思维一致性,因此用模糊互补矩阵反映两元素之间重要性是合理的。

在构造模糊互补矩阵的时候我们采用0.1-0.9的数量标度法,其数量标度可以通过专家意见或者国内外相关工程经验确定,数量标度及含义如表1。

构造好模糊互补矩阵后,就要对模糊互补矩阵进行一致性检验;在检验的过程中可以用一致性的定义检验,即对任意的k=1,2,…,m;l=1,2,…,m;j=1,2,…,m都有bkl=bkj-bjl+0.5。如果不具有完全一致性,则需要对该矩阵进行调整。采用符号差法对矩阵进行一致性修正:

第一步:从当前的判断矩阵中选出满足下列条件的元素:

(1)符号差Sl+lbk l和S-bkll l中有一个大于0,其中:

(2)S+lbkl l>0,则需要bkl≠0.1;如果S-bkll l>0,则bkl≠0.9

其实由于矩阵是互补的,因此只需要对上三角的元素进行考察。

第二步:从上一步中挑选出符号差S bkll l·bkl-b′kl(1≤k,l≤m)最大的元素,下标记为k*和l*。令a=k*,c=l*:

第三步:将模糊互补矩阵中元素对lbac,bcal转化为lb′ac,b′cal。然后对判断矩阵重新进行一致性检验;如果具有完全一致性,则停止;否则转到第一步。

1.3 用模糊互补一致性矩阵求因素间重要程度的权重

建立并调整好模糊且互补的一致的矩阵后需要求出矩阵中对应的元素的重要程度。设λ1,λ2,…,λm分别表示这m个元素重要的相对程度,因为本文中模糊且互补的一致矩阵里的值反映了相应两个元素重要性之差,则设bkl=g lλk-λll。从定义里能看出如果bkl值越大,则元素Fk比元素Fl越重要,且有-1≤λk-λl≤1,则有函数bkl=g lλk-λl在[-1,1]上是连续增加的关系,根据函数连续定义可以设:

令y=λk-λl,则bkl=g(y),blk=g(-y);则有bkl+blk=g(y)+g(-y)=1,带入f(x)函数化简后得:

固有c0=0,c2=c4=…=c2t=0,所以

由于λk-λl=lλk-λjl+lλj-λll,则设y=λk-λj,z=λl-λj,因此λk-λl=y-z;从该矩阵的一致条件bkl=bkj+bjl-0.5=bkj-bjl+0.5可有:

g(y-z)=g(y)-g(z)+0.5,将式(3)带入此式化简后有h(y-z)=h(y)-h(z)

即:

则有c3=c5=…=c2t-1=0 t∈N。

则该模糊且互补的一致矩阵中的值bkl与相应两元素Fk和Fl重要的相对程度关系为:bkl=g lλk-λll=0.5+c1lλk-λll(5)

c1反映着决策者在元素间重要权重的差异表现,c1越大,则对重要差异性越重视。另外因为g(y)是增函数,固有c1>0。

用最小二乘法求解各因素权重:

应用拉格朗日乘子法求解上述问题:

用式(8)对λi和w分别求导化简得:

通过方程组(9)即可以求出元素F1,F2,F3,…,Fm的各自重要程度λ1,λ2,λ3,…,λm。

2 构建胜任力模型

胜任力是一项比较明显而且能使该个体能胜任某一项工作的相关的行为。为了更准确的对候选人进行评价,选择自信、主动、成就的导向、沟通、领导、合作团队、管理冲突的能力、思考全面以及搜集信息和专业技能知识等十一个因素。并根据理论将项目的经理的因素从管理、专业知识、核心胜任力以及个人的隐性素质四个方面分为四大类。

设α1,α2,α3,分别代表动机准则、人际准则和技能准则在项目经理的胜任综合能力中所占的权重,则其综合能力与三者函数关系为:

设α11,α12,α13分别表示自信、主动以及成就的导向三种因素在动机准则中的权重,因此动机准则与自信、主动以及成就的导向三种因素的关系为:

设α21,α22,α23,α24分别表示沟通、领导、合作的团队以及影响

力这四种因素在人际准则中的权重,则人际准则和沟通、领导、合作l的团队以及影响力这四项因素关系表示为:

设α31,α32,α33,α34分别表示管理冲突的能力、思考全面、搜集信息以及专业技能知识这四种因素在技能准则中的权重,则这四种因素与技能准则的关系为:

将式(11)、(12)和(13)代入到式子(10)中便得到项目的经理他的胜任综合力与这是一种因素的关系为:

F1,F2,F3…F11是11种关于项目胜任的相关因素,λ1,λ2,λ3…λ11是与各因素相对应的重要程度系数。

3 案例分析———海口四建项目经理的选拔

在海口四建的某个项目中,通过对投资方对项目经理提出的各种要求,建立了项目经理的影响因素F1,F2,F3三者之间、F4,F5,F6,F7四者之间、F8,F9,F10,F11四者之间以及M,H,T三者之间的相对重要程度的一个模糊的互补矩阵,这几个矩阵分别记为B1、B2,B3、B如下:

取c1=1.5,按照(6)至(9)求得求解因素F1,F2,F3三者之间、F4,F5,F6,F7四者之间、F8,F9,F10,F11四者之间在各自的准则层里相对权重为:α1=22/45;α2=13/45;α3=10/45;α11=8/15;α12=2/15;α13=5/15;α21=11/60;α22=19/60;α23=7/60;α24=23/60;α31=23/100;α32=19/100;α33=75/200;α34=41/200。

某员工符合参与选拔竞争的基本条件,通过对各个评价因素按照十分制打分,其得分情况为表2。

将以上权重分别带入公式(10)至(14)中,得出该候选人的综合胜任能力总的综合评分为:

4 结论

本文是在前人研究的基础上,针对项目中对项目的经理的选拔时对候选人的各种能力、素质进行相应的综合考评,分析了施工项目中对项目经理要求具备的能力和素质,并建立相关的项目经理综合胜任能力评价选拔模型,以供在施工单位为项目选拔经理时能有效的选择出与项目最合适的人选,最后通过海口四建承建项目的经理选拔实际案例对本论文的成果进行了实证分析论证。但是也有一些不足,比如在建立模型时,只考虑了候选人的胜任条件,并没有考虑企业的组织文化以及环境等客观因素的影响。另外,在胜任条件的评分中,仍存在着打分者的主观意识这使得对项目的经理的候选人的评价存在着差异,这也是在以后的工作和进一步研究中的研究重点。

摘要：近年来,我国越来越多的建筑公司参与到国际建筑市场上竞争,但其管理仍然比较粗放。建筑公司要改善在管理上存在的问题,就必须提高员工的能力以及素质,尤其是项目经理的素质。本文创建了项目经理的胜任力模型,结合模糊综合评价法计算出模型各个因素的相对权重,使得模型更丰富,在实践中具有一定的应用价值。

关键词：项目经理,胜任力模型,模糊层次分析法,模糊互补一致性矩阵

参考文献

[1]赵春清.胜任素质模型理论在人力资源管理中的应用[J].商场现代化,2007(23):297~298.

[2]叶龙,张文杰,姜文生.管理人员胜任力研究[J].中国软科学,2003(11);96~99.

3.胜任特征模型的实际应用研究 篇三

【关键词】胜任特征 大学生村官 选拔

引言

胜任特征是能将某一工作中有表现优异者与表现平平者区分开来的个人的表象和潜在的特征。应用胜任特征模型测评人才的选拔状况是人力资源管理的一个重要领域，本文试图以北京市的大学生村官为研究对象，运用文献研究法、团体焦点访谈法、问卷调查法，建立针对“大学生村官”这个特定群体的胜任特征模型，提出了基于胜任特征模型的大学生村官选拔策略。

一、胜任特征与胜任特征模型

胜任特征（Competency）来源于拉丁语Competere（意思是“适当的”），在很多文献中Competency还被译为“能力”、“素质”、“胜任力”等。关于胜任特征的概念界定可谓莫衷一是、不胜枚举。目前，大部分专家和学者比较赞同和经常使用的是Spencer于1993年提出的胜任特征概念。即胜任特征是“能将某一工作(或组织、文化)中有表现优异者与表现平平者区分开来的个人表象的和潜在的特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，是任何可以被可靠测量或计数的并能显著区分优秀绩效与一般绩效的个体特征”。^[1]

胜任特征模型（Competency Model）是在胜任特征的基础上提出的，它描述的是某个特定工作职位所要求具备的胜任特征，以及这些胜任特征之间的权重关系，即针对特定职位表现优异要求组合起来的胜任特征结构。^[2]目前，比较有代表性的胜任特征理论模型有：冰山模型、洋葱模型和胜任特征词典。纵观国内外胜任特征模型的构建方法，主要采用的有行为事件访谈法、情景判断测验法、问卷调查法、职位分析法、专家小组意见法、口语报告与汇编栅格法和团体焦点访谈法七种。本研究采用简化建模的方法，即在文献研究的基础上，使用团体焦点访谈和问卷调查相结合的方法挖掘胜任特征，再运用频数和平均数计算进行简单的定量分析，最终确立大学生村官胜任特征模型。

二、大学生村官胜任特征模型的构建

本研究是针对北京市密云县进行的团体焦点访谈。密云县是北京16个区县中的山区县之一，自北京市大学生村官政策实施以来，密云县的大学生村官招募数量一直位于前列，大学生村官管理和相关工作开展较好，多次受到北京市组织人事部门的表彰，并涌现出多位大学生村官典型。因此，本研究决定以密云县作为研究总样本。按照“方便取样”和“目的性抽样”原则，本研究在密云县L村、D村、Z村等邀请了6名大学生村官、5名村干部、6名村民作为访谈对象。参与本次行为事件访谈的访谈人员共计3人，其中主谈人2名，另一名由笔者担任。在前往密云县调查的前一天，电话预约了受访者。为免受外界干扰，下村访谈的地点主要是各村委会会议室。本研究共进行了4次团体焦点访谈，每次访谈基本遵循相同步骤。

经访谈文本分析共提取胜任特征16项，其中15项在前一阶段文献研究的结果中有出现，即前人在相关或相同文献研究中有论证，仅1项“价值导向性”属团体焦点访谈研究分析后被发现新增的胜任特征项，有待问卷调查研究来进一步分析检验。频次及百分比统计结果显示，前15项百分比均高于50%，仅1项“创业致富能力”百分比在50%以下为42.86%，同样有待问卷调查进行验证。（见图1）

在运用团体焦点访谈研究的基础上，笔者编制了胜任特征问卷，主要是进行封闭式重要性评定调查。通过大规模的问卷调查以了解不同胜任特征要素对于成为一名优秀的、出色的大学生村官的相对重要性，并评定各项胜任特征的等级。最后，辅助以开放性问题寻求问卷所列胜任特征的补充作为参考。

问卷对北京市朝阳区和密云县的大学生村官发放。在密云县和朝阳区组织人事部门的协助下，共发放问卷120份，回收111份。经初步统计分析，其中14份问卷无效，有效问卷97份，其中20人对开放性问题做了“补充性回答”。采用EXCEL软件进行数据录入与处理，统计16项胜任特征的平均得分，并进行排序。（见上表）

通过问卷调查检验的结果显示，团体焦点访谈得出的16项胜任特征中，只有“创业致富能力”1项平均分为3.537，低于4分（比较重要）；包括“价值导向性”在内的其余15项平均得分均介于4分（比较重要）和5分（非常重要）。这样的结果与团体焦点访谈的结果非但不冲突而且非常一致。

“创业致富能力”尽管在前人相关或相近文献中有被提及，但在访谈和问卷调查两次研究中均出现支持率不高和重要性不够的情况，本着忠于实证研究的原则，在本研究中将其予以舍弃；而“价值导向性”作为是在本研究的深度访谈过程中被新挖掘出来的胜任特征项，且在问卷调查阶段通过了重要性的检验，因此，在本研究最终的胜任能力模型中应予以保留。除此之外的其他14项胜任特征项在访谈与问卷两阶段的支持率和重要性评定比较中均保持稳定。

另外，对于20个“补充性回答”的统计发现，它们基本都被涵盖在16项胜任特征项中。被调查者在接受胜任特征项重要性调查后，仍把诸如“不断学习”、“自我提升”、“与人和谐相处”、“语言表达”、“信念信仰”等单列出来，本研究视为对其相应胜任特征项的强化，仅作为数据统计分析基础上的参考。

用人单位要想选拔出优秀的人才，首先必须明确自身关注的焦点，即明确岗位需求，也就是期望劳动者能够在岗位上做成什么事情，以及在做成这些事情上所应具备的能力或胜任特征。

最后，在综合文献研究、团体焦点访谈和问卷调查的研究成果的基础上，本研究最终得出了大学生村官胜任特征模型，该模型总共由15项胜任特征构成：人际沟通能力、责任心、适应性、语言表达能力、价值导向性、组织协调能力、自我管理能力、政治素养、团队协作能力、学习能力、资讯收集能力、专业知识和技能、调查研究能力、新技术应用能力、建言献策能力。

三、胜任特征模型的应用

（一）选择人才首先应明确岗位需求

用人单位要想选拔出优秀的人才，首先必须明确自身关注的焦点，即明确岗位需求，也就是期望劳动者能够在岗位上做成什么事情，以及在做成这些事情上所应具备的能力或胜任特征。焦点明确之后，就要以胜任特征为依据对候选人进行选拔与考察，选拔的过程要根据组织关注的焦点，强调关键性特征，注重考察如何完成任务，而不是完成了什么；要关注候选人的价值观、个性、动机、特质、社会角色等非智力因素。基于胜任特征的选拔是注重结果导向的，选拔时应集中考察候选人所能达成的工作成果，而如文凭、工作年限等在实际操作者中常常被认为是胜任特征的“替代证据”的，但与可验证的工作成果之间关联甚少的，并不能作为关注的焦点。

以上述对大学生村官的研究为例，基于胜任特征模型的大学生村官的选拔条件为以下几个方面：1.思想政治素质好，拥护中国共产党的领导；2.志存高远、愿意在推进农村经济发展和社会进步中实现自己的人生价值；3.热爱新农村建设事业，热心为农民服务；4.作风踏实，吃苦耐劳，能坚持长期在农村艰苦地区工作、生活；5.学习成绩良好、勤于学习、善于学习。6.在符合以上条件的基础上，中共党员和优秀学生干部优先录用。

（二）成功的选拔源于规范的流程

基于胜任特征模型建立起来的选聘程序应该是规范、严格和统一的。以大学生村官为例，在选聘人才之前，相关部门必须从农村的实际需求出发，到不同地区的农村调研，了解不同地区对人数、专业的需求，保证大学生村官的数量、专业与各地农村经济社会发展现状相适应，根据调研情况拿出需求报告，制订招聘方案，使得所挑选出的人才的专业结构更加合理、更加完备、更能满足基层工作的多层次需求。

在考核过程中，考核人员应经过系统培训，熟练掌握胜任特征模型和测评技巧，确保测评的有效性和公正性。选聘名额、选聘办法、选聘条件应提前向社会发布。选聘过程要接受社会监督，增强透明度和公信度。

（三）改善测评的技术

大学生村官选拔具有选拔对象特殊、岗位环境特殊、岗位职责特殊等特点，如果选拔出来的人员不具备岗位所需要的深层次的胜任特征，要想通过简单的培训进行改变是非常困难的，对于组织来说是一个重大的失误与损失。相信不仅是大学生村官，对于很多企业也存在同样的问题。因此必须开发基于人才本身的胜任特征的测评技术。“人才测评技术是建立在教育测量学、心理学、行为科学、管理学、计算机技术等基础上的一种综合方法体系。它是指测评者采用科学方法收集被测评者在主要活动领域的表征信息，根据岗位需求及组织特性，运用履历判断、答卷考试、心理测验、面试、情景模拟、评价中心技术、观察评定、业绩考核等多种手段，对被测评者的知识水平、能力、个性特征、职业倾向和发展潜力等方面的素质进行综合测评的一种过程。”^[3]

组织进行人才测评，可以采用下列方式：1.笔试。人才的选拔考试，应根据需要考察的人才胜任特征进行专门的试卷设计，要求不仅要考察考生的政策水平和综合基础知识，还要考察考生运用理论、知识分析和解决问题的能力、文字表达能力、逻辑思维能力、组织协调能力等。对于大学生村官的考查，当前较为合适的笔试内容应包括“行政职业能力测试”、“申论”、“综合知识”三方面内容，而“综合知识”的考查内容则应该包括基本常识、时事政治、有关建设社会主义新农村的政策、农业科技、农业生产、市场营销、经营管理、社会管理、法律援助等。

2.面试。以胜任特征为考察重点的面试应该设计结构化面谈，需制定详细且成文的测评指标与评分标准，并对面试考官进行专业化的培训。在面试过程中，还可根据胜任特征模型对考生进行设定情景的事件访谈并对面试结果进行分析。

3.心理测验。运用心理测验，可以考查考生是否具备拟任工作的智力水平和人格素质。增加心理测验这一测评手段，更好地了解考生的心理状态，以便能在今后的工作中有针对性、引导性地对大学生村官们进行辅导、培训，有的放矢地关注其心理健康。

4.评价中心技术。评价中心的主要形式包括文件筐测验、无领导小组讨论、情景模拟、角色扮演等，可以用来考查被评价者的语言表达能力、组织协调能力、决策能力、沟通能力、应变能力等多方面的能力特质。在大学生村官选聘过程中，应该根据大学生村官胜任特征模型，适当引入评价中心测评工具，并保证具体的测评工具难度适中、内容合适、具有合理的信度和效度。

总之，对人才的选择应建立在建立胜任模型的基础之上，并结合多种方式、有针对性地进行考察，只有这样才能真正做到人尽其才，才能更有效地实现组织目的。

作者简介

邱琦 江西省政府驻北京办事处副主任科员

崔玉开 中国人民大学公共管理学院博士研究生

参考文献

[1] Spencer L M，Spencer S M.Competence at work：Models for superior performance [M]. New York: John Wiley&Sons, Inc, 1993.

[2] Williams R.S. Performance Management[M]. International Thomson Business Press，1998：104.

4.人力资源经理的职业化和胜任力 篇四

内容摘要目前国内许多企业的人力资源管理还处于事务性管理阶段，人力资源经理的素质和职业化程度还无法适应现代企业的市场竞争需要。如何建立一支职业化的、具有胜任力的人力资源管理队伍已成为中国企业面临的紧迫问题。关键词人力资源经理职业化胜任力

目前我国正处于一个由计划经济体制向市场经济体制过渡的转型时期。在此期间，管理体制和企业组织结构都在不断发生剧烈变化。在过去的计划经济体制下，传统的人事管理立足于操作层面，工作内容只限于档案管理、职称评聘、工资福利、人事关系调动等行政事务性工作。随着市场经济体制的逐步完善，特别是知识经济时代的来临，传统的人事管理已开始被现代企业人力资源管理所取代。这两种管理思想的主要区别在于：前者把人与物放在同一层面考虑，而后者强调以人为本，人性化的思想。

人力资源管理是企业管理中一项重要的职能：一方面，从事人力资源管理工作的管理者，不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理；另一方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。各个基本职能的内容越来越专业化。以上两个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求：他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时对本专业业务有更深入、更高层面的了解。

近年来，市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者——人力资源经理——的职业化。

人力资源经理的职业化离不开他所拥有的专业技能。从事一种职业所需要的专业技能越高、越独特，它的职业化程度也越高。国外专家对人力资源管理人员的职业化有如下解释：“职业化是一个过程。通过这个过程，人力资源管理从业人员由于其拥有的独家专长，注重工作质量及为社会带来利益，而获得从事某种特定工作，控制职业培训和进人，确定与评价该职位方式的专有权力。”由以上可以看出人力资源经理职业化的内涵应包括：

行业协会的建立和发展

如同其他职业一样，人力资源管理者的职业化必然导致行业协会的建立。行业协会的成立有助于建立起一个行业监督体系。它能够为进人该行业设置一个标 1

准，以保证从业人员能够发挥出应有的作用。同时行业协会也会为与行业相关的各方面人员的沟通提供一个渠道，有利于信息资源的共享，也能使协会成员(尤其是人力资源经理)的具体技能得到提高，管理理念得以更新。

一整套的职业资格认证体系

为了保证和提高从事人力资源管理工作的人员的质量，除了建立行业协会以外，还必须由行业协会或国家相关部门建立一整套职业资格认证体系。以英国为例，该国人事管理协会为国家级的专业管理机构，它致力于建立行业的资格标准、认定程序等。英国的认定程序非常严格，凡是从事人力资源管理的人员必须通过严格的考试，获得证书以后才有资格应聘相关工作岗位。反观国内，目前还没有一个统一的认证资格体系，而且相关从业人员也不需持有职业资格证书才能上岗。这种情况根据国际惯例有待改正。

对从业人员受教育程度的重视

人力资源管理是一门跨学科的综合理论，它不但涉及经济学、管理学知识，而且还涉及心理学、法律学、社会学各个方面，在今天的信息时代还涉及计算机科学。同时企业的人力资源管理在很大程度上需要相当的实践经验。因此，从事人力资源管理工作的人员，特别是人力资源经理，他们的受教育程度应该在硕士生、MBA层次。由于我国直到上个世纪90年代中期才导入人力资源管理理念，开设人力资源管理学科，许多企业的人力资源经理没有受过正规的人力资源管理及相关专业的高等教育。为了弥补这一点，必须加强对从业人员的在岗培训，通过多种途径学习相关的专业知识。

人力资源管理人员配置专业化

在企业的人力资源部门中，除了有一位人力资源经理以外，他手下应有一些工作人员。这些工作人员应分为两类：一类人员的职责较为宽泛，他们的工作内容涉及人力资源管理与开发的整个流程，起到了协助整个部门工作的作用，这类人员被称为人力资源助理；而在较大规模的企业，则还存在另一类人员。这类人员注重于人力资源管理的某一基本职能，如招聘、薪酬与福利、培训等方面。相应地，这类人员被称为招聘专员、薪酬专员或培训专员。人力资源部门人数与该企业的规模，尤其是员工总人数密切相关。而人力资源管理专业人员所要承担的职责不仅由企业规模，而且由企业的性质决定。

与文化、价值观念相一致的管理理念

人力资源管理思想与文化及社会制度密切相关。不同国家的人力资源管理模式会带有自己的文化和价值观特色。同时企业的内部文化也有类似的作用。因此，人力资源经理在开展工作时必须考虑社会制度、劳动关系、历史文化及企业文化等因素，应该形成符合中国国情的、融和先进管理思想的人力资源管理理念。人力资源管理者的职业化必然会对人力资源管理者的任职能力提出一定的要求。笔者认为，职业化的人力资源经理应该具备以下能力：

具有战略眼光

现代人力资源管理成为企业经营战略的重要组成部分。人力资源经理要参与企业的战略性规划，制定与此相适应的人力资源战略。因此，人力资源经理必须具备有很强的洞察能力，能够全面地看待企业所遇到的问题，在事前能预测问题，能有针对性地分析解决问题。

一定的组织领导能力

人力资源经理作为企业的管理协调者，他的工作对象不仅仅局限于对本部门的员工，而且还包括其他部门的员工。在日常工作中，他必需协调不同部门之间、单个部门和企业总体之间的关系。这些工作无不体现人力资源经理的组织领导能力。

较强的沟通能力

人力资源经理充当的是企业决策层和其他部门的内部服务和咨询的角色。在企业中，人力资源经理是普通员工和高层之间的桥梁。人力资源经理既是行政或资方的代言人，又是劳方的代表。因此，在日常工作中，人力资源经理必须善于处理行政或资方与劳方的利益关系，同时应具有较强的沟通能力和语言文字表达能力。此外，要注意倾听别人的意见，想法让上级、同事及下属员工了解和配合自己的工作，同时及时准确地理解对方的意图。

良好的学习能力和学习欲望

我们处在一个急剧变化的时代，知识更新的速度之快是史无前例的。对于人力资源管理者来说，他的知识应不断更新、补充。如果没有新的思路和想法，人力资源管理者无法发现政策中的缺点，无法打破现状，也不可能为企业高层提供战略性的意见。尤其是那些没有相关学术背景或相关工作经历，转行到人力资源

管理方面的人员就更有必要学习人力资源管理方面的知识。

扎实的人力资源知识和技能

这是作为一名人力资源经理所具备的起码的条件。人力资源经理的工作内容归纳起来不外乎选人、用人、留人三个方面。广博的人力资源管理知识和熟练的技能，如岗位分析技术，招聘考核技术，薪酬福利制度设计技术以及相关的劳动法律法规，是人力资源管理者搞好本职工作的基础。

应有的职业道德

职业道德是从事职业活动所受到的道德约束，它提供一个判断职业人员行事的标准。对于一个职业的人力资源管理者来说，由于其工作的特殊性质，往往掌握企业的商业机密和企业员工的个人隐私，因此，人力资源管理者的道德标准应高于其他人员。具体地说，人力资源管理者应做好两点：首先是保密，人力资源管理者必须保证他所掌握的商业机密和个人隐私不被泄露；其次是公平，人力资源管理者在工作过程中应避免任何歧视行为，公平合理地看待问题，以同一标准对待每一个员工。在西方发达国家，人力资源管理协会对会员的职业道德做出规定，一旦查实会员行为违背了职业道德规范，将会取消其会员资格，使其无法从事人力资源管理工作。

目前，我国企业处在激烈竞争的市场环境中，对于人才的需求日益旺盛。以工资待遇吸引人才的手段在今日作用已不那么明显了，这就要求企业加强人力资源开发与管理工作。而进行这项工作离不开一批职业化的具有胜任力的人力资源管理人员。

5.理财经理胜任能力模拟试题1 篇五

（一）单选题

1、开放式基金是通过投资者向（）申购和赎回实现流通的。

A、基金托管人 B、基金受托人 C、基金管理公司 D、证券交易市场

2、基金届满即为基金终止，对基金资产进行清产核资后的（）按投资者出资比例分配。

A、基金净资产 B、基金总资产 C、基金投资额 D、基金流动资产额 F、开放式基金

3、证券投资基金不包括（）。

A、封闭式基金 B、开放式基金 C、创业投资基金 D、债券基金 E、股票基金

4、根据投资对象的不同，证券投资基金的划分类别不包括（）。

A、股票基金 B、国债基金 C、债券基金 D、指数基金

5、根据运作特点划分的证券投资基金不包括（）。

A、对冲基金 B、套利基金 C、指数基金 D、国际基金

6、根据运作特点划分的证券投资基金不包括（）。

A、成长型基金 B、收入型基金 C、期权基金 D、平衡型基金

7、第一家证券投资基金诞生于（）。

A、美国 B、英国 C、德国 D、法国

8、（）是衡量一个基金经营好坏的主要指标，也是基金单位交易价格的计算依据。

A、基金规模 B、基金收益率 C、基金资产净值 D、基金赎回率

9、证券投资基金的发起人不可以是（）。

A、信托投资公司 B、证券公司 C保险公司 D、基金管理公司

10、每个基金发起人的实收资本不少于（）。

A、2亿元 B、3亿元 C、4亿元 D、1亿元

11、基金管理公司的发起人可以是（）。

A、保险公司 B、证券公司 C、商业银行 D、金融咨询公司

12、拟设立的基金管理公司的最低实收资本为（）。

A、1000万元 B、1500万元 C、2000万元 D、3000万元

13、基金管理公司发起人的实收资本不少于（）。

A、1亿元 B、2亿元 C、3亿元 D、4亿元

14、基金会计帐册、报表和记录的保存年限在（）。

A、10年以上 B、20年以上 C、15年以上 D、5年以上

15、基金管理公司治理结构中不包括（）。

A、董事会 B、监事会 C、股东大会 D、消费者

16、基金管理公司的独立董事不少于（）。

A、2人 B、3人 C、4人 D、5人

17、基金管理公司的独立董事的人数占董事会的比例不得低于（）。

A、1/4 B、1/3 C、1/2 D、1/518、我国封闭式基金不允许以下列价格发行（）。

A、溢价发行 B、折价发行 C、平价发行 D、面值发行

19、根据我国的规定，封闭式基金的存续时间不得少于（）年，最低募集数额不得少于（）亿元：

A、10，5 B、5，10 C、5，2 D、10，1020、我国封闭式基金的发行期限为（）。

A、4个月 B、2个月 C、3个月 D、1个月

21、我国封闭式基金在发行期限内募集的资金超过该基金批准规模的（）方可成立：

A、70% B、80% C、90% D、60%

22、开放式基金的销售机构不包括（）。

A、商业银行 B、保险公司 C、证券公司 D、担保公司

23、基金变更不包括（）。

A、封闭式基金转为开放式基金 B、封闭式基金清算 C、封闭式基金扩募 D、封闭式基金续期

24、根据《证券投资基金管理暂行办法》，一个基金持有一家上市公司的股票，不得超过该基金资产净值的（）。

A、10% B、20% C、30% D、15%

25、基金清算帐册以及有关文件由（）来保存。

A、基金托管人 B、基金发起人 C、基金管理人 D、基金清算小组

26、在我国，基金发起人不包括（）。

A、证券公司 B、信托投资公司 C、基金管理公司 D、金融咨询公司

27、在我国，基金发起人的实收资本不少于（）。

A、2亿元人民币 B、3亿元人民币 C、4亿元人民币 D、1亿元人民币

28、证券投资管理的指导性原则不包括（）。

A、合规性原则 B、诚实信用原则 C、合理性原则 D、投资分散化原则

29、证券投资管理的的作业流程不包括（）。

A、确定投资目标 B、信息管理 C、资产配置 D、投资选择 E、风险管理

30、货币市场上交易的金融产品不包括（）。

A、短期国债 B、公司债券 C、大额可转让存单 D、回购协议

31、资本市场上交易的金融产品不包括（）。

A、股票 B、债券 C、基金证券 D、商业票据

32、金融期货市场交易的产品包括（）。

A、利率期货 B、大豆期货 C、绿豆期货 D、远期合约

33、证券投资的交易成本不包括（）。

A、固定成本 B、变动成本 C、人力成本 D、买卖价差

34、证券投资的交易成本包括（）。

A、执行成本 B、信息成本 C、科研成本 D、人力成本

35、证券投资的执行成本包括（）。

A、机会成本 B、市场冲击成本 C、持有库存的风险成本 D、买卖价差

36、估计公平市场价格的方法不包括（）。

A、交易前价格基准 B交易后价格基准 C、平均价格基准 D、执行价格基准

37、资产管理人的投资方式不包括（）。

A、长期与短期 B、动态与静态 C、主动与被动 D、系统化决策与非系统化决策

38、投资组合收益率的计算方法不包括（）。

A、算术平均法 B、时间加权法 C、净现金流加权法 D、移动平均法

39、风险的衡量指标不包括（）。

A、标准差 B、贝塔值 C、阿尔法值 D、决定系数

40、投资绩效的风险调整方法不包括（）。

A、夏普比率 B、詹森指数 C、博迪比率 D、特雷诺比率

41、常见的业绩评价基准不包括（）。

A、市场指数 B、普通风格指数 C、标准化投资组合 D、詹森指数

42、投资组合超额收益的来源是（）。

A、战略性资产配置 B、股票选择能力 C、资产混合效率 D、资产类别收益

43、投资组合的绩效归属模型不包括（）。

A、资产混合效率 B、资产风险管理 C、资产类别效率 D、资产配置效率

44、假设投资组合的收益率为20%，无风险收益率是8%，投资组合的方差为9%，贝塔值为12%，那么，该投资组合的夏普比率等于（）。

A、0.4 B、1.00 C、0.6 D、0.245、基金托管人的实收资本不少于（）。

A、60亿元 B、70亿元 C、80亿元 D、90亿元

46、基金帐册、会计报表和记录由（）来保管：

A、基金持有人 B、基金发起人 C、基金管理人 D、基金托管人

47、开放式基金的申购费率不得超过申购金额的（）。

A、2% B、3% C、4% D、5%

48、开放式基金的赎回费率不得超过赎回金额的（）。

A、2% B、3% C、4% D、5%

49、巨额赎回是指基金净赎回申请超过基金总份额的（）。

A、10% B、9% C、8% D、7%

50、假定某基金的总资产为35亿元，总负债为5亿元，基金份额总数为30亿份，那么该基金单位净值为（）。

A、1元/份 B、1.167元/份 C、1.33亿/份 D、1.2元/份

51、开放式基金的买入价不可以是（）。

A、基金单位净值 B、基金单位净值减交易费 C、基金单位净值减赎回费 D、基金单位净值加交易费

52、假设某基金某日持有的某三种股票的数量分别为100万股、500万股和1000万股，每股的收盘价分别为30元、20元和10元，银行存款为10000万元，对托管人或管理人应付的报酬为5000万元，应付税金为5000万元，基金单位为20000万，请运用一般的会计原则，计算基金单位净值为（）。

A、1.09元 B、1.53元 C、1.15元 D、1.35元

53、非金融机构法人买卖基金应缴纳税收，其税种包括（）。

A、营业税 B、印花税 C、企业所得税 D、个人所得税

54、下列哪种风险可以通过组合投资来分散（）。

A、利率风险 B、通货膨胀风险 C、市场风险 D、违约风险

55、我国证券投资基金是基于（）而组织起来的代理投资行为。

A、委托原理 B、代理原理 C、契约原理 D、公约原理

56、公司型基金的持有人是基金公司的（）。

A、债权人 B、受益人 C、委托人 D、股东

57、证券投资基金托管人是（）权益的代表。

A、基金监管人 B、基金持有人 C、基金发起人 D、基金管理人

58、契约型基金是基于（）而组织起来的代理投资行为。

A、委托原则 B、代理原则 C、契约原理 D、公约原理

59、契约型基金持有人实际上是（）。

A、经营者 B、监管者 C、受益者 D、受托者

60、不在公司担任具体管理职务的董事，因履行职责到达公司现场的时间每年应当不少于（）。

A、7天 B、10天 C、7个工作日 D、10个工作日

61、根据《中华人民共和国信托法》，受托人以（）为限向受益人承担支付信托利益的义务。

A、信托财产 B、其自有资产 C、信托合同约定的限度 D、其注册资本

62、消极型股票投资战略的理论基础是（）。

A、市场有效性理论 B、市场无效性理论 B、套利定价理论 D、资本资产定价理论

63、银行间债券市场上的交易产品不包括（）。

A、国债 B、金融债券 C、国债回购 D、商业票据

64、债券收益与市场利率的关系是（）。

A、同方向 B、无关 C、反方向 D、无确定关系

65、我国私募基金是按（）组织起来的。

A、信托法 B、证券法 C、目前没有法律依据 D、公司法

66、委托单个社保基金投资管理人进行管理的资产，不得超过社保基金委托资产总值的（）。

A、10% B、15% C、20% D、25% E、30%

67、在我国，基金托管人可由（）来担任。

A、保险公司 B、证券公司 C、信托投资公司 D、商业银行

68、基金设立的主要文件不包括（）。

A、申请报告 B、发起人协议 C、基金章程 D、托管协议 E招募说明书

69、契约型基金的最低存续期是（）。

A、5年 B、10年 C、8年 D、15年

70、采用积极性投资战略的资产管理人在预测市场将上涨时（）。

A、提高β系数 B、降低β系数 C、保持β系数不变 D、不确定

判断题

1、公司型基金的基金公司负责基金的投资操作和日常管理。

2、证券投资基金的投资对象为货币市场工具和资本市场工具。

3、创业投资基金的主要投资对象是股票、债券、证券投资基金等。

4、公司型基金可以是封闭式基金，也可以是开放式基金。

5、公募基金既可以上市流通，也可以不流通。

6、离岸基金是指在本国募集资金投资于外国证券市场的证券投资基金。

7、在岸基金是指在外国募集资金投资于本国证券市场的证券投资基金。

8、指数基金的投资对象是股票市场指数。

9、公司型基金可以借贷而契约型基金不可以。

10、封闭式基金可以挂牌上市交易。

11、开放式基金既可以挂牌上市交易，也可以柜台交易。

12、第一只证券投资基金诞生于美国。

13、证券投资基金的发展趋势之一是从封闭式基金为主向以开放式基金为主。

14、证券投资基金的发展趋势之一是从公司型基金为主向契约型基金为主。

15、基金管理公司治理结构指的是董事会、监事会与管理层之间相互制约的关系。

16、基金管理公司的独立董事的人数应该少于最大股东委派的董事人数。

17、我国封闭式基金不允许折价发行。

18、信托关系的当事人中，委托人可以是受益人，也可以是同一信托的唯一受益人。受托人可以是受益人，但不得是同一信托的唯一受益人。

19、基金管理公司的独立董事的人数占董事会的比例不得低于四分之一。

20、我国封闭式基金的发行期限为两个月。

21、我国封闭式基金在发行期限内募集的资金超过该基金批准规模的70%方可成立。

22、开放式基金不可以直接销售。

23、开放式基金的发行方式包括公募发行和私募发行。

24、开放式基金只能代理发行而不能自行发行。

25、经基金持有人大会通过，封闭式基金就可以转变为开放式基金。

26、基金清算帐册以及有关文件由基金托管人保存15天。

27、我国对基金的设立采用注册制。

28、在注册制下，证券监管当局必须对实质性内容进行审查。

29、在核准制下，证券监管当局不对实质性内容进行审查。

30、在我国，基金发起人包括证券公司、信托投资公司、基金管理公司和金融咨询公司。

31、在我国，基金发起人的实收资本不少于两亿元人民币。

32、我国股票市场允许保证金交易。

33、期权可以分为美式期权和欧洲期权。

34、ADR所代表的是非美国公司股票的所有权。

35、期货合约其实就是远期合约。

36、基金发起人的实收资本不少于四亿元人民币。

37、基金管理公司的发起人的实收资本不少于三亿元人民币。

38、拟设立的基金管理公司的最低实收资本为三千万元人民币。

39、代表百分之五十以上基金单位的基金持有人要求基金管理人退任的，基金管理任必须退任。

40、证券投资基金的投资对象为股票、债券和其他证券投资基金。

41、基金管理人未能按规定召集或不能召集时，基金托管人有权召集基金持有人大会。

42、我国目前的证券投资基金既有公司型基金又有契约型基金。

43、基金管理人与基金托管人之间是受托人和委托人的关系。

44、基金托管人的实收资本不少于100亿元人民币。

45、封闭式基金的交易与股票交易类似，要缴纳印花税和过户费。

46、投资者（包括已开设证券帐户的投资者）购买证券投资基金时，必须开设基金帐户。

47、基金帐户可以用来买卖股票，而股票帐户不用买卖基金。

48、社保基金理事会直接运作的社保基金的投资范围限于银行存款和在一、二级市场上购买国债。

49、我国的证券投资基金均实行挂牌上市交易。

50、金融机构买卖基金的差价收入不缴纳营业税。

51、非金融机构法人买卖基金单位的差价收入应缴纳营业税。

52、机构法人买卖基金单位获得的差价收入应缴纳所得税。

53、个人投资者买卖基金单位应缴纳的税收包括印花税和所得税。

54、资产管理人为了尽可能分散风险，可以根据自己的判断来进行资产配置和选择资产。

55、风险是指未来资产价值有多种可能的结果，投资者知道哪种结果会发生。

56、从理论上说，非系统风险可以完全消除。

57、系统风险是不可消除的风险，但资产管理人可以通过各种措施来降低系统风险。

58、资产配置主要考虑的是某种资产的收益与风险特征。

59、股票投资的积极管理战略的哲学基础是人能够战胜市场。

60、小公司效应支持市场有效性假说。

61、战略性资产配置实际上是确定资金在不同类别资产中的分布。

62、时间加权收益率通常大于算术平均收益率。

63、主动投资的总交易成本将高于被动投资。

64、一般来说，我们可以通过各种方法来测算真实的机会成本。

65、市场流动性越大，市场冲击成本越大。

66、资产流动性越高，买卖价差在价格中的比重越小。

67、流动性偏好理论认为远期利率应该是预期的未来利率与流动性风险补偿的累加。

68、企业法人分立、合并，它的权利和义务由变更后的法人享有和承担。

69、积极型股票投资战略认为人能够战胜市场。

70、民事法律行为的委托代理，可以用书面形式也可以用口头形式。法律规定用书面形式的，应当用书面形式。

参考答案：

（一）单选题

1、C

2、A

3、C

4、D

5、D

6、C

7、B

8、C

9、C

10、B

11、B

12、A

13、C

14、C

15、D

16、B

17、B

18、B

19、C 20、C21、B

22、D

23、B

24、A

25、A

26、D

27、B

28、C

29、E 30、B

31、D

32、A

33、C

34、A

35、B

36、D

37、B

38、D39、C 40、C

41、D

42、B

43、B

44、A

45、C

46、D

47、D

48、B

49、A 50、A

51、D

52、C

53、C

54、D

55、C

56、D57、B

58、C

59、C 60、D 61、A 62、A 63、D 64、A 65、C 66、C 67、D 68、C 69、A 70、A

（二）多选题

1、ABCD

2、ABC

3、ABCD

4、ABCD

5、AB

6、ABC

7、ABC

8、ABC

9、ABD

10、ABD

11、ABCE

12、ABC13、ACD

14、ABCD

15、ABCD

16、ACD

17、ABC

18、ABDE

19、ABCD 20、ACD

21、ABD

22、AB23、ABCDE

24、ABE

25、AC

26、ABC

27、ACD

28、ABC

29、ABC 30、ABD

31、ABC

32、BD

33、ACD34、ABCD

35、ABCD

36、ABCD

37、ABCD

38、ABD

39、ABC 40、ABCDEF

41、ABC

42、AC43、ABCDEF

44、ABCDE

45、ABC

46、AC

47、ABC

48、ABCD

49、ABCD 50、ABCD

51、ABCD52、ABCD

53、ABC

54、ABC

55、AB

56、ACD

57、ABC

58、ABC

59、ABCD 60、ABC

（三）判断题

1、错误

2、正确

3、错误

4、正确

5、正确

6、错误

7、错误

8、错误

9、错误

10、正确

11、错误

12、错误

13、正确

14、错误

15、正确

16、错误

17、正确

18、正确

19、错误 20、错误

21、错误

22、错误

23、错误

24、错误

25、错误

26、错误

27、错误

28、错误

29、错误 30、错误

31、错误

32、错误

33、正确

34、正确

35、错误

36、错误

37、正确

38、错误

39、正确 40、错误

41、正确

42、错误

43、错误

44、错误

45、错误

46、错误

47、错误

48、错误

49、错误

50、错误

51、错误

52、正确

53、错误

54、错误

55、错误

56、正确

57、错误

58、错误

59、正确 60、错误 61、正确

6.解读胜任力模型 篇六

作者：马小强

入库时间：2009年2月3日

自2001年亚太经合组织人力资源能力建设高峰会议召开以来，人力资源能力建设的问题得到了日益深入的关注和思考，胜任力模型也成了人力资源管理圈里的流行语，成了人力资源管理最不可或缺的工具之一。

然而目前，很多企业都陷入了胜任力模型建构的误区，一些管理者尚未厘清胜任力的概念就盲目地进行胜任力模型的建构和应用，结果往往事倍功半。本文从胜任力研究的溯源、competence与competency的辨析、胜任力概念和分类以及胜任力模型构建方法等多方面进行了详细的论述，希望能给企业构建胜任力模型助一臂之力。

一、胜任力研究溯源

胜任力（Competence）来自拉丁语Competere，意思是适当的；国内有人译作素质、能力、胜任力、胜任特征等。胜任力在管理领域的研究与应用最早可追溯到美国古典管理学家泰勒（Taylor）1911年通过“时间一动作研究”对胜任力进行的分析和研究。Flanagan（1954）首先提出“关键事件”方法，根据公司管理者的工作分析，认定7个管理者工作要素，即生产监督、生产领导、员工监督、人际协调、与员工的接触和交往、工作的组织计划与准备以及劳资关系，也被认为是胜任力研究的萌芽阶段。1958年，美国哈佛大学终身荣誉教授、国际著名心理学家戴维。麦克莱兰（David C.McClland）主编了一本题为《才能与社会：人才识别的新角度》的书，阐述了具有某些个性特征的人与其所表现出的工作取向以及工作绩效之间的相关性问题，被认为是现代意义上胜任力研究的开端，其书中所使用的Talent一词，也就是后来所使用的competence的前身。

1959年，美国心理学家罗伯特。怀特（Robert White）在《心理学评鉴》杂志上发表了《再谈激励：胜任力的概念》，在文章中第一次正式提到与“人才识别”和“个人特性”有关联意义的competence一词。1963年，罗伯特。怀特在《生活探索》杂志上发表了《人际关系胜任力》，对胜任力和社会生活关系作了更深入的分析和探索。

正是由于美国心理学家罗伯特。怀特使用了competence一词并作了探讨，1973年，戴维。麦克莱兰博士在其具有标志意义的文章《测量胜任力而非智力》（Testing for Competence rather than Intelligence）中使用了competence而不是talent.麦克莱兰博士《测量胜任力而非智力》一文的发表，标志着胜任素质体系的基本确立。

二、胜任力的概念及分类

麦克莱兰博士在《测量胜任力而非智力》一文中并没有给出胜任力的全面定义。他的同事斯班舍（Lyle M.Spencer）1993在《工作胜任力》中给胜任力下了定义：胜任力就是个体所具备的某种或某些潜在特质，这些特质与高绩效员工的工作表现具有高度的因果关系。在这个基础上，麦克莱兰又追加说，这些个人特质在人格中扮演深层次、持久性的角色，它们能够准确地预测出一个人在复杂的工作情景及重要职位上的行为表现。1994年，斯班舍在其著作《胜任素质评估方法》中再次对胜任力的定义进行了辨析：胜任力可以是动机、特质、自我概念、态度或价值观、具体知识化、任职或行为技能——也就是可以被准确测量或计算的某些个体特性，这些特性能够明确地区别出优秀绩效执行者和一般绩效执行者，或者说能够明确地区别出高绩效执行者和低效率的绩效执行者。

综上所述，胜任力就是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识、技能、能力和特质，是个体能够达到某个职位的绩效要求的一种状态或综合品质，具有可指导、可观察和可衡量三个特征。在建构胜任力模型时，一般将胜任力分为三类：门槛类胜任力（threshold competencies）、区辨类胜任力（differentiating competencies）和转化类胜任力（transformational competencies）。

1.门槛类胜任力

门槛类胜任力仅指为保证工作取得成功而界定出的一些最低标准要求。一般说来，提高门槛类胜任力与取得更高的绩效之间并没有太大的关系。门槛类胜任力通常包括基本的技能、基础知识和专业知识等等，是进入某个职业的最基本的素质，也是能力继续提升的基础素质。

2.区辨类胜任力

区辨类胜任力是那些能将同一职位上的高绩效者和绩效平平者区分开来的素质。比如说主动性、影响力和结果导向等等。区辨类素质并不是一成不变的，而是可以通过特定的方法来加以影响和改善的。这就要求企业人力资源部门在管理人员开发中，要注意员工区辨类胜任力的开发和提高，因为高胜任力可以产生高绩效。

3.转化类胜任力

转化类胜任力通常是指管理人员和员工普遍都缺乏的那些胜任素质，一旦他们在这种胜任力上得到改善和提高，那么将会大大提高他们的工作绩效。例如。“开发他人”、“系统思考”、“复原力”等胜任力就为大多数人所缺乏。当然这些胜任力的开发和提高也就比门槛类胜任力和区辨类胜任力要困难得多。一个想要出类拔萃的管理者和员工必须要注重转化类胜任力的开发和提高。

三、Competency VS Competence

企业要研究胜任力，构建胜任力模型，就必须厘清competency与competence的关系。而关于competency与competence关系的讨论，从来没有停止过。学者Berman认为，competency与competence在人力资源管理领域是有区别的。他认为competency是胜任力的表现，是用来了解和识别优秀绩效、行为、功能性技能，而competence是以观察的功能型的技能为基础的，主要强调整合的功能方面。McClelland认为，competence实指个体履行工作职责和取得绩效的能力，而competency则集中关注个体在一个特定情景下的实际行为和绩效。国际人力资源管理研究院则认为有必要对competency和competence这两个词做出更清晰的界定和对比，competence是一个抽象的、笼统的概念，狭义地讲，它指的是个体能够达成某个职位的绩效要求的一种状态或综合品质。相比之下，competency则是对于一个个具体的职位或工作任务而言的特质或特征。也就是说，competence具体到某个特殊的职位或任务上时，就可以提炼出一项或数项具体的competency.综上所述，competency与competence之间是有区别的，competence是“胜任力”的意思，而competency则是“胜任特征”的意思。笔者认为，从数学角度来说，competence就是一个集合，而competency就是集合里的元素。

四、胜任力模型构建方法

胜任力模型是指担任某一特定的任务角色所需具备胜任力项目的集合。即CM= {CIi︱=1，2，3，…，n} CM表示胜任力模型，CI表示胜任力项目，CIi即第i个胜任力项目，n表示胜任力项目的数目。

当前构建胜任力模型主要有三种方法：归纳法、演绎法和限定选项法。

1.归纳法

这是一种通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，形成胜任能力模型的方法。此方法运用的主要工具有关键样本法和行为事件访谈法，其中运用最多的最主要的工具当属“行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，简称BEI）”.作为一种用来收集被访者个人特质的访谈方法，BEI有如下基本假设：（1）在每个岗位上都有一些高绩效者。高绩效者和绩效平平者的人采取的工作方式是不同的；（2）高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备一般人所没有的某些特质；

（3）通过研究高绩效者和绩效平平者之间的差异，可以发现导致高绩效的那些特质。

在这些基本假设下，BEI凭借高度结构化的访谈模式和熟练掌握相关访谈技术的咨询顾问来详细了解被访者工作中的关键事件及其成功要素，收集其过去的行为和真实想法，从中发掘有价值的个人特质。通过BEI的对象同时包括高绩效者和业绩平平者，并通过对访谈结果的比较分析，发现导致高绩效的那些特质，作为建立胜任力模型的素材。通过BEI获取大量的“原始素材”后，咨询顾问对这些信息进行细致的筛选、编码、分级等加工过程，并最终形成胜任力模型。

2.演绎法

这是一种从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导出特定员工群体所需的导致高绩效特质的方法。主要应用工具为小组讨论。演绎法的基本假设是：胜任力模型作为对任职者的一套个人特质的要求，其最终目的是为了有益于愿景、战略等组织根本性目标的实现，并体现组织的核心价值观。演绎法的实质是一个逻辑推导过程，其基本步骤如下：

（1）厘清组织愿景、使命、战略和核心价值观；（2）推导关键岗位角色和职责；（3）推导导致高绩效所需要具备的特质。

通常我们通过分组结构化集体访谈的方式来完成这个推导过程。分组访谈的对象既包括胜任力模型的直接针对人群，也包括其他了解情况的相关人员。结构化集体访谈的结果仍将经过筛选、分类、分级等专业处理过程，以最终形成胜任力模型。

3.限定选项法

这是胜任力模型建立的一种简便方法。通常由专业顾问根据对组织的初步了解，提出一组相当数量的胜任力项目，然后通过相关人员集体讨论的方式进行几轮筛选和调整，最终确定一套能力项目作为胜任力模型。限定选项法的科学性相比归纳法和演绎法要差一些，但是此方法依据的是咨询顾问多年的咨询经验和组织管理者多年的管理经验，并且此方法成本要比前两种低得多，工作周期也较短，在实际操作中也是一种不错的选择。但是要注意的是，一定要选择那些有实力的咨询企业和那些有多年从业经验的咨询顾问。

7.项目经理的胜任特征的模型 篇七

【摘要】旅游业是我国近几年来高速发展的行业,伴随着行业的发展,导游员队伍迅速壮大,但同时也存在量的增长与质的发展不均衡等突出问题。本文将心理学与人力资源管理学方面有关行业胜任特征的研究引入到导游员素质研究与讨论中,通过运用文献分析法,行为事件访谈法,主题分析法等方法初步分析得出地方陪同导游员的胜任特征,具体内容为:专业知识,人际理解力,客户服务导向,应变力,关系建立,自我控制力,弹性,分析式思维,成就动机。基于此构建的地方陪同导游员胜任特征模型将有助于建立起导游员胜任特征测评体系,并将该体系应用于招募选拔、培训开发、职业生涯等导游员的管理工作之中。

【关键词】地方陪同导游员(地陪);胜任特征;行为事件访谈

导游员是旅行社的窗口和旅游业的灵魂,是旅游接待工作的主体,也是整个旅游服务的轴心。导游人员身处第一线,其素质的高低直接关系旅游服务质量、旅游业的整体水平和国家的整体形象1。

目前我国导游人员的素质整体水平不高,导游行业亟需一批优秀的导游员。并且导游行业对导游员管理存在不足,环境还不十分利于建立一支高素质的导游队伍。行业内关于导游员素质的标准和加强导游队伍建设的探讨有很多,但是整个行业却没有一个公认的导游员素质的确切标准。

地方陪同导游员是旅游计划的具体执行者,与餐饮、住宿、交通、购物、娱乐等服务相比,地陪服务居于中心地位2。地陪服务代表着地接社的服务水平,体现着旅行社的形象,是一个城市乃至一个国家文明程度的标志。本文希望通过对地方陪同导游员胜任特征结构的初步研究,能够引起有关部门的注意,从而由更为专业的人来对导游员胜任特征模型进行更为深入的研究。

1.胜任特征的内涵

胜任特征(competency)是20世纪70年代初由著名的组织行为研究者David.Mcclelland提出的,他认为所谓的胜任特征是指在特定的工作岗位、组织环境与文化氛围中成绩优异者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。

Spencer将胜任特征模型形象地比喻成漂浮于水中的一座冰山,胜任特征模型的冰山结构如图1所示:

2.地陪胜任特征的编制

本文通过文献分析法并结合Spencer夫妇提出的“人类服务工作者的胜任特征模型”探索导游员胜任特征结构的维度,之后运用行为事件访谈法实际调查提取导游员应该具备的素质条目,经过对访谈内容的分析后,初步建构地方陪同导游员胜任特征。

2.1 地陪胜任特征编制流程

在开始地方陪同导游员胜任特征结构研究之前,首先通过检索相关文献、专家意见、个别访谈等多种渠道收集胜任特征项目,提出研究假设。在文献探讨以及对地方陪同导游员的工作分析的基础上,编制地方陪同导游员胜任特征行为事件访谈提纲。然后选取优秀的地方陪同导游员进行行为事件访谈。通过对被访谈者录音资料的整理,主题编码分析,获得地方陪同导游员有关的素质条目,从而探索出地陪导游员的胜任特征。具体编制流程见图2。

2.2 地陪的工作分析

工作分析是通过对岗位特征的分析研究,确定工作范围、岗位职责、工作关系、人员素质等,是人力资源管理的基本工具。首先通过工作分析,明确地方陪同导游员的工作内容、绩效标准和人员素质特点,为下一步的行为事件访谈建立初步的胜任特征模型框架。

在访谈前通过收集相关文献资料,并对业内专家进行初步访问,从而总结出地方陪同导游员具体的工作职责与内容。具体内容见表1:

3.地陪胜任特征分析

经过以上的分析与研究,地方陪同导游员的胜任特征包括:人际理解力、专业知识、客户服务导向、应变力、关系建立、自我控制力、弹性、分析式思维、成就动机。对照胜任特征结构理论中知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等六个层次,可以把地方陪同导游员的胜任特征分为3个方面:一是应当具有的知识,二是应当具有的技能,三是应当具有的个人特征(包含潜在特征要素)。

3.1 专业知识

包括对一堆工作相关知识得精通了解,以及延伸利用传播工作相关知识给别人的动机。对于地陪导游员来说,它应该具备的专业知识包括:语言知识,史地文化知识,政策法规知识,心理学美学知识,另外还有旅游业务,交通,海关,货币保值,邮电通讯,国际知识,社会知识,卫生生活旅行常识。

其行为指标包括:(1)具备完整广泛的专业知识;(2)志愿协助他人解决相关问题;(3)采取行动让技能和知识不落伍;(4)上课或自修新的知识。

3.2 技能

包括人际理解力、应变力、关系建立、分析式思维、弹性等方面。

人际理解力:是一种想要了解他人的能力,对不同类型和从事不同行业人的心理的基本判断,对特定情景下人的心理和想法的探知和把握。这里的人包括旅游者、旅游接待部门的相关工作人员等与旅游活动有相关联系的工作人员。其行为指标包括:(1)认知他人的情绪和感觉;(2)利用倾听与观察获得的了解,预测他人的反映并做准备;(3)了解旅游者的态度兴趣需求。

应变力:对突发性事件的应对,能采用较为恰当的方式处理现场的突发性问题。其行为指标包括:导游员在面对旅游活动中出现的问题和事故时应该临危不惧、处惊不乱、办事利索、处事果断、随机应变。

关系建立:通过自己的方法和技巧,与不同的对象建立融洽甚至亲密的关系,并通过这种关系使自己的工作圆满的完成。其行为指标包括:(1)有意识地与游客建立融洽关系;(2)与各旅游行业的相关工作人员保持融洽的关系;(3)能够轻易与别人建立融洽关系。

分析式思维:对问题进行深入全面的分析,发现问题的症结和关键,恰当的排定处理问题的先后顺序。其行为准则有:(1)能发现问题间的因果关系,能对问题按照重要程度进行先后顺序的排定。(2)能做较为复杂的分析和规划,对遇到的复杂问题提出系统的解决方案。

弹性:指导游员在不同的环境下,与不同个人或团体工作时表现出适应的能力,弹性可以让人理解、珍惜不同或对立的看法,在情况有所变动时,可以依照情况需求来应变做事的方式。其行为准则有:(1)能及时改变个人行为或方式以适应情况的需要。(2)依照个别情况,弹性使用规则或程序,以达成目标。

3.3 个人特征

包括顾客服务导向、自我控制力以及成就倾向等方面。

顾客服务导向:有帮助或服务游客、满足游客需求的渴望,了解游客的需求,主动帮助或服务游客。其行为指标包括:(1)尊重游客真心实意地为游客进行吃住行游购娱的全程导游与生活服务;(2)重视游客对服务的满意度;(3)对游客的事的乐于帮助没有份内份外之分。

自我控制力:在遭受诱惑、阻力、敌意、压力时,保持冷静、抑制负面情绪及行动的能力。其行为指标包括:(1)不容易冲动;(2)可以抵挡不适当的行为的诱惑;(3)在压力情境下保持冷静;(4)即使在压力下也会以正面的方式来面对问题。

4.导游员胜任特征模型的应用领域

由于导游员的胜任特征涉及到旅游管理、旅游者和旅游从业人员的心理特征等诸多方面,因此本文旨在呼吁旅游行业重视导游员胜任特征的研究,邀请心理学方面的专业人士,联合旅游管理部门、旅行社共同深入研究导游员胜任特征,建立起导游员胜任特征模型,形成导游员胜任特征测评系统,从而将其应用于导游员的招聘、培训、自我鉴定中。具体来说,导游员胜任特征的研究成果,可以应用于以下领域:

4.1 新导游员招聘

导游员胜任特征可以作为旅行社招聘新导游员的依据。虽然目前在旅游行业中只要通过了导游资格考试拿到导游证就能当导游,但是由于资格考试考查的只是成为导游员的最低标准,即使通过导游资格考试也不一定就是一名合格的导游员,为了规范旅行社的服务标准,整体提高到旅行社导游员的素质,旅行社在招聘导游员时,可以参照胜任特征结构来考察新导游员,可以将胜任力特征测评引入到导游招聘中。

4.2 导游培训

4.3 导游员自我鉴定

5.结论与展望

以上讨论将心理学与人力资源管理学方面有关胜任特征的研究与方法引入导游员行业中,通过行为事件访谈法,主题分析法得出了地方陪同导游员胜任特征包括:人际理解力,专业知识,客户服务导向,应变力,关系建立,自我控制力,弹性,分析式思维,成就动机等方面。

由于导游员胜任特征的分析是着重于导游员的潜在能力的研究,这样的能力往往在一般的资格考试中很难检的,而恰恰这些素质又是一名导游员能否出色完成导游任务的关键性因素。因此,通过导游员胜任特征模型的构建研究,探讨胜任特征在导游行业中的效用,对旅游行业导游员的管理和培训将具有重要意义。

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[9]杨毅宏.人力资源管理全案[M].电子工业出版社,2006.

8.项目经理的胜任特征的模型 篇八

昨天，接到了何焰老师发来的一个咨询需求，是一个制造业企业想建立胜任模型模型，然后接着把人才梯队建设跟上的需求。正好这个需求与我近期的思考不谋而合，针对这个需求，我提出整个项目的设计思路。我想这个思路如果实施，可以实现打通胜任素质模型与人才发展体系的任督二脉。

经初步的分析，该项目重点内容有四项：

一是人才素质盘点，解决纳入培养体系人员素质的诊断分析;

二是建立胜任素质模型，对纳入岗位进行知识、技能、态度、行为等要素的定义和分级，确定胜任素质，并作为区分绩效优劣的标准，作为人才培养的依据，作为招聘的录用要素。

三是根据企业人才梯队建设的需求，以建模数据和素质定义为基础，有针对性地制定人才培养规划，对中层和基层岗位分别制定人才培养的办法、流程以及实施手段。从人才战略的角度，建议要设计三个规划，一个是解决当下备用问题的人才替代规划，一个是建立支撑今后团队发展的继任规划，一个是更高层次的为企业战略作储备的人才管理规划。这也是本项目的含金量最高的点。是将胜任素质模型发挥作用的重要一环。

四是建立人才能力数据库，通过前期所进行的各种方法导入，从行为事件描述、关键事件取证、包括人才素质测评等等措施中，形成较为客观的人才能力数据库，不但对当前企业的现有人才做盘点，重要的是发现，挖掘其中有潜质的绩优种子，为三个规划的落实作为数据支持，

这个环节将是对上述三个阶段工作的汇总、提炼和价值聚集。

那么以上的设计思路，如何来实施呢?作为咨询项目的设计者，要把控好实施阶段的统筹和界定，那关于项目具体的实施步骤规划如下：

第一阶段的工作：

人才素质测评，旨在进行现有人员素质摸底，并且结合绩效考核等信息初步确定出绩效、绩平、绩差人员。

此阶段步骤有两项，一是需要确定人才素质测评的方法：二是根据方法组织实施测评，这项工作应试是人才测评很常规的一项活，通常根据职能、职级采取在线素质测评，重点是要做好不同职能和岗位的测评维度和指标设计，另外要采用评价中心技术，根据这些人员的工作性质和特点，确定最适合的评价中心技术。最终，形成人才盘点的最终结果，出具人才现状诊断报告，这个报告应该是企业期待的事情，但对咨询方来说更重要的是为下一阶段建模打下基础。

第二阶段，胜任力模型建立

1.岗位分类与岗位序列划分

企业构建岗位胜任素质模型和建立薪酬体系时对岗位分类和岗位序列的划分要求不尽相同。从岗位胜任素质模型建立后的应用性出发，必须对企业的现有岗位按照“岗位工作性质、岗位任职要求的相似性原则”进行岗位分类和岗位序列的划分，利于保证行为事件访谈的员工样本选取的代表性和对访谈后素质提炼结果的互相佐证。如按照职能可分为专业管理、专业技术、综合管理类。这项活要做好，需要顾问对企业所处的行业、产品、技术、工艺以及生产作业流程有深入的了解，才能够切合对症。

2.定义绩效标准与员工样本选取

9.教师教学管理胜任力模型分析论文 篇九

胜任力是1973年DavidMcClelland提出的概念，主要指直接影响工作绩效的个人条件和行为特征［1］。之后，胜任力概念进一步具体化，Fleish-man等将胜任力归纳为知识、技能、能力、激励、理念、价值观和兴趣的综合。并且提出胜任力的有效发挥，很大程度上会受到工作环境、工作条件以及岗位特征的影响［2］。国内胜任力研究自20世纪90年代末开始，逐渐成为管理领域关注的焦点［3］，也有学者将胜任力模型引入到高校教师管理方面，如徐锋研究了基于胜任力模型的高校教师信息化管理［4］;王健等对高校教师胜任力模型进行研究及应用［5］;熊科就基于胜任力模型的高校教师人力资源管理改革工作进行研讨并实践［6］。本文结合广州大学机电工程系CDIO工程教育改革实际情况，借鉴胜任力概念，构建教师CDIO胜任力模型，并应用到日常教学管理中，为工科院系的教学管理提供参考思路。

1机电系教师CDIO胜任力模型

广州大学机电工程系自2008年开始实施CDIO工程教育改革试点，先后制定了2008～2009级改进性人才培养方案、2010级CDIO机电工程人才培养方案、2012级CDIO改善型机电工程人才培养方案。从人才培养方案和课程大纲演变过程看到，教师教学胜任力较其他普通机电院系有一定的特殊性:知识深度与广度、实践技能的全面性、学生评价的全面性等方面有更高的要求。根据这种情况，构建的教师CDIO胜任力模型包括教师CDIO胜任力内容、教师CDIO胜任力提升机制、教师CDIO胜任力评价三个方面。

1．1教师CDIO胜任力内容

教师CDIO胜任力内容包括10个方面:教师的学习能力、教育能力、专业综合能力(包括教师工程背景与实践能力)、创新能力、管理能力、思想道德素质、身心健康素质、亲和力、工作热情度、沟通技能。学习能力是指教师获取信息、掌握新知识、增长专业技能的能力。学习能力使教师具备自学习能力、指导学生学习的能力、科研能力，并使教师不断获取本领域的新技术、新进展，及时进行技术与知识更新。例如机械原理教学，教师要能及时获取机械原理研究的进展状况，将新技术(如机构自由度的计算、变胞机构等)融入到教学中;教育能力是教师在教学过程中引导和帮助学生学习知识的技能综合，并指导学生树立正确的世界观、人生观和价值观。例如机械课程教学中，要能根据课程的不同，调整教学方法，提升教学效果，让学生掌握更多更深的专业知识。专业综合能力是教师传授专业知识的基础，教师应掌握本专业领域的基础知识，除了对传授的课程知识非常熟悉外，还需熟悉邻近领域的知识，如机械设计课程教学也需要提到一些力学、机构、机械控制等方面的知识。在CDIO工程教育中，教师的专业综合能力还包括其工程背景和实践能力，能够给学生介绍知识的工程背景，并在实践教学中有效地指导学生;创新能力是教师不断超越自我和现状并取得新成绩的能力，包括创新观念、创新思维、创新方法、创新集成等方面。由于学生群体生活环境不断变化，教育理念也应与时俱进，要在教学过程中及时发现问题、提出新的教学方法、驱动项目，敢于不断突破、不断创新。例如，随着机械设计技术的发展，机械CAD/CAE/CAM一体化技术应用越来越广泛而且相当实用，在相关课程教学中，可以将这些平台融入到教学中，提高学生的学习积极性;管理能力是教师在教学过程中的调控能力及教学团队的管理能力，包括领导能力、培养骨干能力、整合资源能力、组织协调能力等，使学生处于高效学习状态。例如，在课堂教学过程中对教学进度与课堂秩序的掌控能力，有助于获得良好的教学效果;思想道德素质包括思想素质、政治素质和道德素质。教师具备较高的思想道德素质，有助于全身心地投入教学中，并具备乐于奉献的精神，易于服从教学管理;身心健康素质要求教师有充沛的精力、健壮的体质、敏捷的反应及健康的人格和心理状态。身心健康的教师能够心平气和地对待教学工作，也利于客观地评价学生;亲和力是指教师能与学生建立相互信任的关系，形成一种无声的感召力，能够融入学生群体。亲和力高有利于教师与学生交流，真正了解学生学习中存在的问题，为不断完善教学奠定基础;工作热情度要求教师甘于奉献、能为教育事业全身心的投入;沟通技巧是教师与学生或教师间信息传输及时与准确的技能，包括良好的语言表达能力、良好的沟通与倾听技巧，能够在沟通中捕捉信息、发现问题、沟通思想、适时指导。从上面的分析看到，教师的CDIO胜任力涵盖的方面比较广，很难要求教师一开始就具备如此的胜任力，因此需要有提升机制和评价体系促进教师胜任力提升。

1．2教师CDIO胜任力提升机制

教师CDIO胜任力提升是一个值得关注的问题。这里应注意到教师胜任力受一些因素的影响，如自身素质、学校环境、社会环境，如图2所示。其中自身素质包括知识与技能(教师对专业领域知识与技术的掌握情况)、个性行为特征(教师的人格特征及其典型行为方式)、智商与情商、动机与需要(教师为达到一定目标而采取行动的内驱力);学校环境包括岗位特征(岗位应与个人能力匹配)、激励因素(要有教师价值认可、工作成就感、良好的福利待遇及个人发展空间)、校园文化(有利于教师CDIO胜任力发展的校园文化)、进阶计划(学校的远景规划、满足教师不断进阶的发展空间);社会环境包括政策、社会习惯、文化传统、道德风气、价值观、经济发展水平、创新方法推广等。教师的CDIO胜任力不是与生俱来，而是在学校和社会环境下不断学习与积累的结果，这种学习与积累直接影响胜任力的发展和形成，故从这些影响因素中寻求胜任力提升机制，根据胜任力内容及各影响因素。教师胜任力提升主要靠教师的自学习与内外部的激励。教师通过不断学习(探索反思)，使专业技能、思维能力、创新能力、再学习能力、抗压能力等得到加强与拓展，是对原有胜任力的一个扩展与重构的过程。教学这种自学习需要一种动力支撑，这个动力需要内外部的激励来维持，内部激励来自教师自身的进步要求、自我目标实现的需要;而外部激励需要学校环境和社会环境给予激励，如选派进修、鼓励、奖励、认可等。同时也应看到，教师胜任力的提升是无止境的，并随着时代的进步需要不断完善与更新，表现为一个螺旋上升的通道。对于教师专业综合能力的提升，针对理论与实践采用对应的方案:(1)定期选派教师去国内外知名高校做访问学者，参与机械专业领域比较知名的课题组的科研工作，了解专业领域的发展前沿，丰富教师的专业新知识、新技术;(2)定期选派教师特别是青年教师去企业挂职锻炼，让教师脱产去知名企业从事技术工作，使教师在工程实践中了解制造工艺、解决工程实际问题，提升其实践能力。

1．3教师CDIO胜任力评价

根据教师CDIO胜任力提升的机制，需要建立一个有效的评价方案。根据先前的工作经验，引入CMM评价方法。CMM是美国卡耐基梅隆大学软件工程研究所推出的评估软件能力与成熟度的一套方法，提供了一个过程能力阶梯式进化的框架，阶梯分为5个不断进化的级别。中南大学的胡志刚、陈启元等人将CMM模型引入到CDIO教学中的学生与教师的能力评估与提升中。参考他们的成果，结合广州大学机电工程系实际情况，建立了适合本系师生CDIO能力评估与提升的方法［7，8］。引入一些柔性元素，如对教师CDIO能力评价，评估指标包含基本素质、教学环节、教学内容、教学技巧、知识更新、实践设计、实践实施、培养效果等8项一级指标，并细化设计了30项二级指标，评价结果分为5个等级(优、良、中、合格、不合格)。这个评价结果通常采用模糊评价方法，因这些指标很难用一个确切的值来衡量。也考虑到教师从事的是创造性活动，创造性活动充满了不确定性和偶然性，且教学活动本身难以直接计量，所以创造性工作也难以量化。对于这些无法直接定量出来的问题进行模糊化处理，给定一个模糊的区间值，再经过统计回归，这样的评价结果能够让教师接受，有利于保护教师的积极性和创造性［9］。在教师CDIO胜任力评价中主要基于过程、综合评价的原则，使教师胜任力得到充分认可、给出改进方向、提供改善与提升动力。CDIO胜任力提升与评价是相互促进的，通过评价找到胜任力不足的方面，进而改善提升，再评价再提升。最终目的是使教师的CDIO能力呈螺旋阶梯不断上升。根据对教师胜任力模型各个部分的分析，教师CDIO胜任力模型如图4所示。胜任力内容和影响因素是基础，是胜任力评价和提升的对象。胜任力评价与胜任力提升模块相互作用，并对胜任力内容及其影响因素进行肯定或者否定，给出改善点和改善方案。影响因素是胜任力内容的延伸和控制因素，为胜任力内容、胜任力提升提供关键控制点。

2基于CDIO胜任力的教学管理

基于CDIO胜任力的教学管理要对教师CDIO胜任力内容、胜任力影响因素进行具体分析，而后通过胜任力评价和胜任力提升机制促进教师不断完善、提升胜任力，并在此过程中实现自管理，减少教学管理压力。将教师CDIO胜任力引入到教学管理中可以协助解决教学管理的难题，如排课困难、教师责任心不够等。广州大学机电工程系的主要做法如下。1)根据教师胜任力安排课程。在CDIO改革初期，根据CDIO标准和项目驱动原则，设计了一套综合课程体系，该课程体系的课程往往涉及不同领域的知识内容，一位教师有时无法胜任，需要多位教师共同承担，这样会带来一些问题，如知识点的衔接、排课困难等。引入胜任力模型后，根据教师的专业技能将课程细分，使课程符合教师的专业技能(同时也要求教师主动适应课程知识的更新)，这样教学过程由一位教师掌控，使得教学连续性、教师成就感增强，教学效果得到改善。这个方案在2012年和2013年人才培养方案中得到进一步完善。2)通过胜任力模型提升教师责任感。教学管理过程中需要教师提交各种教学文件，如教学进度表、实习计划、及时批改作业等。教师CDIO胜任力内容中就有工作热情度、思想道德素质、管理能力的要求，通过教师对自身胜任力的提升，有序地完成各项教学文件的主动提交，这样可以进一步减缓管理人员的压力。此方案在实施时需要学校政策(规章制度)与激励的支持。3)通过教师胜任力的提升完成课程知识更新。科技进步日新月异，专业知识的传授需要随时代的发展而不断更新。而实际中会出现课程适应教师的现象，即教师会什么，课程的大纲就怎么编，这个现象不利于学生接受新知识，也不利于科技进步。教师胜任力提升机制中要求教师不断自学习，及时完成知识更新，有利于培养适应专业科技发展需要的学生。这个机制同样激励教师提升其实践能力，通过到国内外知名高校访学与去企业进行实践能力培养，改善教师的工程实践能力，了解专业知识的工程背景，并提升教师胜任项目驱动教学的能力，改善实践教学效果。4)利用教师胜任力模型改善管理方法。在教学管理中，充分考虑教师胜任力，不断创新管理方法，逐步实施柔性化管理。建立柔性化激励机制、柔性化决策机制、柔性化评价机制、柔性化沟通机制的具体实施方案，并采用TＲIZ理论理想化水平评估柔性化教学管理的理想化水平。这种管理模式能够提升管理效率，实现管理目标，在管理实践中能够有效减少矛盾，实现和谐管理。

3结束语

为了有效地进行CDIO教学管理，本文将胜任力模型引入教学管理中，建立教师CDIO胜任力模型，包含10个方面的内容。并分析了教师胜任力影响因素，建立由自学习与激励循环的胜任力提升机制与评价方案，结合CMM模型、柔性管理、TＲIZ理想化水平评估，改善工程教学管理，提升管理效率、减少矛盾。本方法需要进一步实践检验，并将后续再完善与优化。

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10.项目经理的胜任特征的模型 篇十

关键词：团队；胜任力；特高压；项目部；建设

团队胜任力是指团队作为整体的条件下，以成员的胜任力为核心，成员相互影响下的相互弥补的一系列知识、技能等特征的组合。本文结合送变电企业现状和实际，旨在通过团队胜任力模型的构建和应用，有效提升特高压施工项目部团队建设水平和项目管理绩效。

一、背景

特高压项目建设的全面提速，为作为电网建设主力军的送变电企业转型、发展和技术升级提供了难得的历史机遇，也对其改进管理模式、强化队伍建设提出了更高的要求。对此，经验式、集权式的团队组建模式、考评模式却未能很好地调整应变，造成现场管控成效明显削弱。因此，有必要通过创新团队组建方式、结合科学的分析工具深入内部挖潜，优化人力配置，切实提高项目管理水平。

二、主要做法

（一）確定团队胜任力模型构建思路。具体操作中宜遵循几项原则：1、团队重于个体。在个体胜任力不足的情况下，寻求成员的结构互补，确保团队达标。2、引入角色胜任力。一个角色可对应多个岗位，一个岗位也可对应多个角色。团队胜任力可视为角色胜任力的“合计”。3、建立基础数据库。由于主要是内部选择，应建立内部基础数据库并动态维护，以不断提升“定制工具”的信度和效度。

（二）以加强协同、提升素质为目标，构建团队胜任力模型。综合应用目标演绎、BEI访谈、调查问卷三种方法，充分参考内部专家和外部咨询公司顾问的意见，按照个人、角色、团队层层递进，系统构建项目部团队胜任力模型。通过对特高压项目管理目标的分析演绎，将项目团队目标分解为适当数量的角色目标，提炼各角色的核心要求；通过BEI访谈，从标杆团队典型行为中提炼核心要素；通过调查问卷，收集绩优人员关于核心要素的信息反馈，进一步聚焦核心指标，并对指标进行具体化、行为化、系统化的描述。

团队胜任力模型体系包括角色类别、胜任力要项类别、胜任力要项评价值（个人之于角色的胜任值）、胜任力要项权重4个维度。其中，角色类别主要根据项目管理关键内容划分；胜任力要项类别与项目管理绩效紧密相关，每个角色包含6-10项要项指标；为体现个体的胜任力差异，便于人员甄选，将要项指标评估值分为5级，指标描述突出现场施工管理特色，突出行为化，注重可观察、可衡量；为便于综合比较，将每个角色的要项指标赋于一定权重，为胜任力模型应用提供参考基础（见表1）。

为达到配置最少、胜任力最优，根据每个人的胜任力情况，允许一个角色对应多个岗位，也允许一个岗位对应多个角色，这样经过统计汇总后，将最终形成团队胜任力“总和”。为便于绩效考核，必要时对岗位职责进行调整。

角色胜任力公式为P=

其中 Fi=C1+C2+C2+…

式中 P：角色胜任力值；Fi：角色要项的胜任力值；Wi：角色要项的权重；C：岗位之于角色要项的胜任值；n：角色要项的数量

团队胜任力公式为G=

式中 G：团队胜任力值 ；P：角色胜任力值；n：角色类别的数量

当然，胜任力模型并不是评价标准的全部，而是“择优”的评价标准。在实际的团队组建中，还需结合“任职资格”等其他评价标准一起使用。

（三）模型应用和过程管控

1、建立员工胜任力评估记录卡。通过360度评价，为每个员工建立胜任力评估记录卡并形成数据库。2、项目分析。工作小组会同内部专家对待建的特高压项目进行全面分析。3、根据项目分析情况，确定各角色评价值的胜任标准。4、根据员工胜任力评估记录卡确定项目团队的备选人员。5、根据项目分析情况，对员工的初始胜任力分值进行调整（必要时通过其绩效经理人了解）。6、工作小组将备选人员调整后的胜任力分值填入团队胜任力评估表后进行汇总，汇总值应满足前述的胜任标准。经多轮统计比对，确定初步名单，完成评估报告。7、工程实施过程中，团队胜任力和团队要求的胜任值是动态变化的，在有些“节点”体现得尤为突出，如工程转序、工期调整、赶工等。当相关资源投入发生变化时，对管理力量也应及时作出适当的调整。8、利用数据库技术，工作小组对多个项目同时进行监控。在调配资源时，根据总部和各项目部的资源状况，给出最合理的调配方案，使多项目管理的协同效应最大化。

三、结论

经过在部分特高压项目部团队建设中的实践和应用，可以证明：在强化角色胜任力的基础上构建和持续提升团队胜任力，并做好配套激励措施，能够有效加强现场项目部团队建设，改进项目管理绩效，并提升送变电企业人力资源精益化管理水平。

参考文献：

[1]彭剑峰.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2012. 210-268.

作者简介：陈文斌，男，1977年出生，籍贯安徽铜陵，高级经济师，高级人力资源管理师，从事企业人力资源管理工作。

11.项目经理的胜任特征的模型 篇十一

COMPETENCY 即“素质、资质、才干”等，是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出员工的知识、技能、个性与内驱力等，能力是判断一个人能否胜任某项工作的优点，是决定并区别绩效差异的个人特征。

烽火猎聘资深顾问在职业经理人中说到企业在选人、用人时应重在发现其优势，而不是去克服劣势。优势的核心是个性与天赋，一个人的能力内容正如一座冰山，我们看到和测量的是冰山以上的一小部，即一个人的表象行为、知识、技能或者是说应知、应会的内容，而冰山以下绝大部份潜在的不易察觉的，但却是决定我们业绩结果的深层次因素。

一、企业存在的核心问题：

◎选人、用人、育人时，所依据的标准不明确；

◎只关心员工能不能胜任而不关注员工适不适合做；

◎培训工作开展效果不明显，知识、方法、技巧培训了一次又一次，但业绩还是不明显；

◎存在“干一行，爱一行”的误区，不能做到发挥员工的优势； ◎不知道本企业运作所需要的核心能力有哪些；

◎有的人学历、知识、技能均很好，但不能产生高绩效。◎专业人员发展空间成为老大难问题；

◎优秀的专业人员看不到发展前途，人才流失；

◎提拔优秀的专业人员做管理工作，造成资源浪费。

二、解决思路：

◎明确核心能力，进行素质定义；

◎进行能力等级定位，选拔标杆式人员；

◎通过行为事件访谈和其他方法收集数据；

◎分析数据；

◎设计各职位类别的核心能力模型；

◎指导企业建立能力测评体系；

◎指导企业将能力模型通过“四维度透析法”面试技巧，运用到招聘过程中；

◎辅导企业将能力模型在人才选拔中作为核心要素进行评价； ◎辅导企业将能力模型运用于培训课程设计中；

◎辅导企业将能力模型运用在业绩管理中作业能力要素进行考核。◎辅导企业将素质模型与薪酬体系接轨。

三、通过我们的咨询，给企业带来的收益：

◎工作安排：根据企业业务发展的需求和员工的能力水平，灵活地对员工的工作进行合理安排，以保证“人”和“岗”的最佳匹配，从而使“以人为本”得到最大限度的体现。

◎员工培训：根据核心能力模型的要求，评估现有职位员工目前的能力与理想能力之间的差距，以确保培训课程的设计针对性，提高员工能力；

◎业绩管理：对员工在工作过程中表现出来的能力进行牵引，根据员工的表现提出及时有效反馈，帮助员工提高绩效水平；

◎薪酬管理：根据员工所表现出来的能力水平，来确定员工的薪酬水

平，极大地鼓励员工去提高自身的能力水平。

◎专业化发展：引导企业人员打造业务领域内的专家，实现职业化发展。

四、背景资料：

胜任素质（Competency method）又称能力素质,是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰(McClelland)博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。

胜任素质的应用起源于21世纪50年代初。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰(McClelland)博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。

在1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。在文章中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。

因此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性的贡献。他把这样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任素质）。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。

七十年代初期，麦克里兰博士在美国波士顿创立MCBER公司，为企业、政府机构、和其它的专业组织提供胜任素质在人力资源管理方面的应用服务。在他的的指导下，MCBER成为国际公认的胜任素质方法应用的权威机构。在各方面的努力下，胜任素质方法在人力资源管理中的优势逐渐被大家认可。在国际上，特别是先进企业中得到普遍接受和广泛运用。一个企业运用胜任素质方法进行人力资源管理，首先要确定什么是某类工作岗位所需要的胜任素质。确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则。1）能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任素质的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任素质上有明显的，可以客观衡量的差别。

2）判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。在确定胜任素质后，企业还需要建立能客观衡量个人胜任素质水平的测评系统。同样，测评系统的有效性也必须经过客观数据的检验。测评的结果必须能显著的区分工作业绩。并在此基础上，设计胜任素质在各种人力资源管理工作中的应用。

胜任素质方法的应用是一项系统性的工作。它涉及到人力资源管

理的各个方面。许多著名企业的使用结果表明，这种方法可以显著的提高人力资源的质量，强化组织的竞争力，促进企业发展目标的实现。20世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克米兰（David·McClelland）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位的胜任特征模型（competency model），对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。

岗位胜任特征是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。

五、胜任特征的基本内容：

包括以下几个层面：知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。

员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业会根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选。这就要运用胜任特征模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力。

A.个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；

B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；

C.组织环境：指个人在组织管理中可以做什么；

交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。当个人的胜任能力大于或等于这三个圆的交集时，员工才有可能胜任该岗位的工作。企业人力资源管理所要发掘的胜任能力模型就是个人胜任能力与另外两个圆的交集部分，即能够保证员工有效完成工作的胜任特征模型。

12.项目经理的胜任特征的模型 篇十二

新任项目经理的五项修炼

恭喜恭喜！你提升了！欣喜若狂之后，你有些困惑，有些心虚：“我能胜任吗？”压力和挑战让你有些招架不住。你可能是一名出色的专业人士，此前一直作为团队的成员而工作，但从来没有领导过一个团队。你发现突然之间你要负责一个时间紧迫的项目，并要为十几个甚至几十个人扮演协调员的角色，而你几乎对此毫无准备。

对许多人来说，从团队的普通成员到担任团队领导是一个重大而艰难的转折。它可以加速你的上升势头，也可以毁掉你的整个职业生涯。人们往往是在经历挫折之后，才最终领会“领导”的涵义。作为团队的领导，你必须掌握五条：管理过程；树立威信；边学习边领导；领导每个人；适度民主。

关键是管理过程

首先要学会如何授权，都亲自做就不是经理

对许多人来说，获得晋升后的第一反应是承担更多的工作。在他们心目中，只有这样才能确保完成从未承担过的重要任务。这些人常常用“一手包办”代替了思考。对于他们来说，最大的挑战就是改变工作方式。因为你一向是亲自动手的，所以问题解决起来并不困难。但你必须学会让别人帮你解决问题。

康新德就落入了亲力亲为的陷阱。他在生产部做了两年，最近被提升为项目经理，领导一个11人的团队。起初，每当他看到小组的进度落后了，就会挽起袖子亲自上阵。可是他做得越多，手下的人就做得越少，也越来越缺乏积极性。他们会把工间操的时间拖得很长，对显而易见的问题也要等待特别的指示。康本以为自己是在帮助组员们，但组员们则认为这是在暗示他们干活太慢：“瞧，我比你们干得快。”康很快意识到自己的工作不是替整个小组完成任务，而是提供方向、动力和工具。实际上每一位领导人最终都会认识到这一点。这是一个简单的教训，但很容易被忽略：能授权的事情就不要亲自做。要关注管理过程，而不是内容

美国巴布森学院的安·唐纳伦教授总结说：“要管理过程，而不是内容。领导的真正工作是掌握日程和信息的流动。但太多的人试图控制细节，他们把自己当成„工匠‟，这只能使下属承担越来越少的责任。”既管理过程又管理内容会大大降低团队的积极性。灵感公司的布莱恩·阿舍原来是一名程序员，最近升任项目经理，负责公司拥有900万用户的旗舰产品——个人财务软件。“作为项目经理，我的职责是把产品开发出来、发布出去、定位和找到目标客户。最大的挑战是在所有的事情中找到优先次序：哪些是可以不做的？哪些是可以授权让下面的人去做的？哪些是可以交给上级去做的？哪些是今天必须作出决定的？”阿舍运用了工程学的思维模式来应对这一挑战。他找出对于项目成功至为关键的三个因素，每天早晨审阅自己当天的工作清单时，他会判断哪些事情有助于累积成功因素，哪些没有助益。他自己做有益的那些工作，把其余的事情在15个工程师中进行分派。“我在无关痛痒的事情上浪费了大量时间。我不得不问自己这样的问题：„怎样才能既为那些需要帮助的人提供帮助，又不必亲自为此花费时间？‟”

威信是领导效能之本

没有主见，不能坚持自我当不好领导

当上领导是职场生涯的一个重要变化。但你不能前后判若两人。相当一部分新领导急于完成从“团体中的成员”到总司令的转变。这是错误的。阿舍说：“不要一当上领导就架子十足。轻松一点。人们希望看到原来的你，与大家有人情的联系，使人们感觉工作是愉快的。你不能忘了你是谁。”

这说起来容易做起来难。南希·陶乐刚刚接任新岗位时，下属们对她很不以为然。这个小组已经在一起工作了六个月的时间。人们非常喜欢以前那位经理的工作方式，对此人的离任颇为遗憾。她的前任与组员的交流做得很好，对日常琐事管得很细。但陶乐不是这样。她只抓大事。前任善于表达和说理，而她认为自己比较腼腆。

“大家确实喜欢她，而不了解我。”她回忆说，“团队的成员不会自动尊重你的新头衔，所以我得确立自己的做事方式，让他们了解我是如何工作的，通过具体事例显示自己的能力。”她抓了前任忽略的两件大事——理顺和一位关键供应商的关系，为团队的新产品设想更多潜在的功能——细节问题则让组员们放手去做。

陶乐的目标很清楚：“把产品做出来。”她选择用自己的方式指导这一过程，最终领导团队克服了前进中的困难。

有不当之处要适度修正

这并不等于说新领导不需要修正自己的工作方式。阿舍接手新项目不久，一名下属找他单独谈话，而且是有备而来。她拿出了一份列有前任经理优缺点的清单，足足有两页纸，表示希望阿舍成为什么样的领导人。阿舍采纳了建议。“作为经理，我发现有些事情做起来很容易，可以让她感到愉快而有益。”但改变是有限度的。“前一位经理事事迎合她并不意味着我也会这样。那样我就不是我自己了。”

边学习边领导是成功之路

把握角色，外行就能领导内行

有些时候，你的新职务把你放到了不熟悉的领域。你手下的人对部门的业务比你更加内行。如何避免外行领导内行带来的尴尬呢？在这样的时候，即便从行政序列上讲团队成员需要你的指导，你也必须向他们学习专业知识。

波音公司的布鲁斯·莫拉维克当了七年的制造工程师，拥有出色的技术。但当他被提拔为757改型项目的经理时，他认识到作为对某一领域知之甚少的外行，他必须赢得内行人的尊重。这个项目要加长机身，他也必须扩展自己的技能，并在这同时领导别人。

“你得为新的角色建立威信，同时还得丰富自身的知识，”他说，“如果你看人看得很准，就可以找一些你不熟悉领域里的专家，并开始依赖他们获取信息。”

在需要边学习，边领导的时候，如何达到一种平衡呢？莫拉维克说：“不要假充内行，那样注定要失败。我跟所有的下属讲，我们的角色是不同的：我的工作是整合资源，他们是专家。”（相关报道参见本期34页“外行管内行，有何不可”一文）

没有行家就大家共同创业 <

讲，我们的角色是不同的：我的工作是整合资源，他们是专家。”（相关报道参见本期34页“外行管内行，有何不可”一文）

没有行家就大家共同创业

柯里·沙平被任命为一家天然气公司的客户开发小组经理时，必须实现个人技能的新跨越。他在油田作业部工作过三年，对自己擅长的领域得心应手、胜任愉快。但现在他必须转入营销和流程设计。而且他面临一个更棘手的基本问题：他的小组在公司中没有先例可循，他和他的组员都不知道如何开展工作。他的解决之道是：“大家一起想办法。”

“接到任命时我的脑子里乱极了。我甚至不知道这个小组是干什么的。我向组员们介绍我自己，想看看我是否能起点作用，以及能起什么样的作用。”沙平的组员们和他一样心存疑虑。为了开创客户服务业务，这些人已经在一起工作了四个月，但一直没有一位正式的领导。沙平的自我介绍很快引来了小组成员对他的一场集体面试。

“他们反过来向我提了一堆问题。„你认为这个小组应该怎么搞？我们应该怎样设计流程？你打算怎么支持我们？‟”

那么新领导是如何回答这些问题的呢？他说：“我承认我也不太清楚做什么。我打算先熟悉一下他们的工作，了解一下他们希望我做些什么，公司希望我们做些什么。当他们发现我没有预设的条条框框时，就说：„那咱们一起干吧！‟”

这是几年以前的事情了。现在，沙平仍不认为自己成了行家。“如果你问我：„你能替你的小组完成工作吗？‟我会说不能。但是，如果你问他们：„你们能做柯里为小组所做的事情吗？‟我希望他们的回答也是不能。”

领导单位就是领导每个人

领导每个人，而不是领导团队

团队领导并不领导团队，而是领导组成团队的个人。这句话言简意深。成员各有各的优点、缺点，偏好，盲区和痛处。专家称，要想领导一个团队，必须首先学会领导团队中的每一个人。领导是一项一对一的活动。

心理学家和团队专家哈维·罗宾斯说：“团队领导最重要的技巧就是要学会与各式各样的人打交道。你必须了解人们希望你怎样对待他们，然后才能让他们跟随你。”

对于波音公司的布鲁斯·莫拉维克来说，带领300人造一架飞机，很难实施一对一的领导。“我手下95%的人都是从其他部门领薪水的，我所能做的只是对他们施加影响。”

他怎样对这几百号人施加影响呢？“我的工作方式比较随意，我只是四处走走，问问他们进展如何。如果你不了解别人的角色和难处，就很容易苛责别人。大多数人都希望把工作做好。你得让他们知道你是来帮助他们的，而不只是站在那里发号施令的。”

为了凝聚人心，莫拉维克反复向团队的每一个成员灌输一个基本的信条：“我们都是来造飞机的。如果飞机能讲话，它希望我们怎么做？我们又该怎样实现它的心愿呢？”

不过他也注意对小组成员区别对待。最近，一位工程师拖拖拉拉不肯签署一份授权书。莫拉维克提出如果他能在那天把文件签字生效，就可以得到一打面包圈。下午4点钟的时候，授权书放到了莫拉维克的座位上。第二天早晨，这位工程师得到了一打面包圈。“当时他的眼神实在太有趣了，”莫拉维克回忆道，“就好像在说：啊？你真给面包圈啊？”

要认识到忽视个人要求的恶果

柯里·沙平付出了沉重的代价才懂得不能忽视个人要求的道理。他的小组组建两年以后，虽然小组取得了出色的成绩，但有人开始离职。其中一人对小组的工作方式不满。她是一个“干净利落”派，不能忍受项目中一些长久悬而未决的事情。沙平没有满足她的要求。另一个人因为薪酬歧视而辞职。“我对这件事情未予理睬，因为当时我觉得自己对此无能为力。但是她觉得不公平而最终选择了离开。我没有看到小组成员的个人需要。现在看来，问题不解决只会恶化，我本应该及早做点什么。”

茫然时不妨适度民主

如何领导从前的同事，不妨问问他们

参与能使人产生积极性。但什么样的人应该参与什么样的事？在多长的时间内参与？对于一个新领导来说，最难的一件事就是如何让组员适时、适度地参与。如果新领导是从原团队中提拔上来的，就更加困难了。你怎么能周三下班后刚获得提升，周五就打断原来朋友的发言呢？

但这也并非难不可及。康新德被提拔为11人小组的领导后，原小组中有他四个要好的朋友。起初他不知怎样处理这样的关系。“我虽然当了他们的领导，但还是希望成为小组的一员。我希望大家对我平等看待，但好像大家把我当成了上级。”开头的几周很是难堪，他对小组的工作也没做多少指导。康向小组提出这个问题：到底应该以什么样的关系相处？大家觉得他过虑了，公事公办嘛。“也许我对这个问题有点耿耿于怀，但是谈开了能帮助我减轻恐惧。”

参与决策的总是少数人

布莱恩·阿舍遇到的则是另一种挑战。他最初的重要任务是搞清个人财务软件的新版本应该包括哪些功能。“灵感公司非常注重共识，”他说，“我们花了六到七周的时间讨论。最后我说：„我们得作一个决定了，得开始编程了。‟很难界定这种讨论的边界在哪里。你必须知道什么时候大家说得差不多了，该进行下一步了。”

最终，作出决定意味着发布命令。阿舍让五位资深的经理把50个人脑力激荡的成果汇总起来，排定优先次序。“我们需要少数人的高度参与来简化问题、找到优先事项，然后前进。”