剖析“苏宁家电连锁”

剖析“苏宁家电连锁”（精选6篇）

1.剖析“苏宁家电连锁” 篇一

一、竞争现状

1、家电销售业在济南地区的总体竞争环境

在价格、服务趋同化的情况下，卖场体验，品牌号召力/品牌形象、个性化服务项目、个性化购买体验将是家电零售业下一步竞争的着眼点。竞争对手三联在济南根深蒂固，有很大一批忠实的购买者。而国美的低价竞争策略在济南已经取得了一定的效果，也占据了济南的一定的市场份额。相对于三联和国美，苏宁在济南的优势不很明显，但苏宁与家电生产厂商的关系是融洽的，进货渠道比较畅通，而且其在全国范围内的优势也较明显，因此要占据济南市场就要付出一定的代价。首先要大规模的投入，打造自己的品牌形象，培养一批忠实的消费者，其次要别出心裁，走边缘化竞争路线，以低成本获取可观的利润，找对销售切入点。推出一次大型主题运动，打动山东消费群体，加强与山东消费全体的互动与沟通，提升苏宁家电在山东地区的美誉度和忠诚度。

2、竞争手段

1)价格战

2)促销活动细致化，集约化，成效化

3)优化售后服务体系、个性化售后服务

4)个性化卖场体验

5)购买苏宁家电的附加值享受

二、消费者分析

1、消费者年龄及消费行为分析

青少年的消费主要集中在MP3、随身听、电子词典、CD机等小家电的消费上，是一种追求时尚、前卫和浪漫的感性消费中青年的消费主要集中在洗衣机、电冰箱、空调、电视、电饭煲、热水器、电脑等大型家电上，是一种追求安全、实用、耐用的理性消费中老年的消费大都集中在按摩器等保健电器上，要求产品的便捷、安全，对售后服务要求较高，是一种相对保守的消费。

还有一些商品年龄差异化比较模糊，像手机等。

2、性别分析

手机等小家电体现性别差异，女性偏好冰箱、洗衣机、小厨宝、吸尘器等家务型的家电。其他家电性别差异不是很明显。

综合来看，家电促销还是以青少年和中青年为主要消费对象，在产品销售上以大型家电和普及率较高的手机为主打，小家电的市场开发和推广也不容忽视，而且要不断完善小家电的销售系统和售后服务。通过对消费者的研究，可以暂定苏宁家电促销运动的定位是时尚、动感、浪漫、前卫，运动形式要大胆、活泼、别出心裁，要符合青少年和中青年这些消费群体的消费心理。

三、竞争策略

推出具有杀伤力和号召力的一系列促销活动，提升苏宁在济南地区的品牌形象和品牌影响力运动主题的几种方案：

1、与国美的家电运动会相对应，开展一个家电音乐会，主题为：苏宁，家电音乐盛典中国古典音乐专场：(价格情感)

《高山流水》——价格直降，知音不再难寻

《平沙落雁》——落下的不仅仅是雁，还有价格，或许还有馅饼……

《阳春白雪》——不仅仅是达官贵人才能欣赏的音乐

《十面埋伏》——打的就是价格伏击战

《梁祝》——比两只蝴蝶更早的爱情故事，值得典藏，值得回忆

世界名曲专场：(服务情感)

《命运交响曲》——痛下价格杀手，激情绝对难忘

《莫扎特小夜曲》——即使不购物，在苏宁胜似闲庭信步

《天鹅湖》——在苏宁遭遇一场爱情

《蓝色多瑙河》——邂逅在护城河畔，泉水作证

流行音乐专场:

《流星雨》——在苏宁购物总有意想不到的好运

《童话》——灰姑娘找到了水晶鞋，青蛙变成了王子，你找到了一款做梦都想拥有的手机

《老鼠爱大米》——爱是唯一，老鼠选择了大米，我选择了苏宁家电

《太委屈》——讨厌逛街的老公狂喜欢逛苏宁家电

《执迷不悔》——像迷恋服装店一样迷恋苏宁家电的老婆

2、走环保型路线，与当前的家居装修相结合，主题为:阳光苏宁，净化您的生存空间/阳光苏宁，改善您的生活环境

3、作泉水文章，拉近与济南市民的距离，迎合济南市民爱泉，以泉为荣的心理。

可以搞几个系列活动：清泉石上流，趵突泉胜景，明湖听书，珍珠泉畔看柳等活动，挖掘老济南的文化底蕴。

苏宁与您共享清泉石上流

购物苏宁的几个优势：

价格有竞争优势(独领行标，驾驭天下)

购物环境好

产品质量有保证

售后服务有保证(走进苏宁，享受阳光服务)

苏宁空调选购全攻略

目前想到的几个点:

苏宁家电音乐会盛典

苏宁与健康、环保

苏宁与济南的亲和度

苏宁在消费者心中的美誉度

2.家电连锁巨头失手家电下乡 篇二

另外一方面，1―8月份家电下乡数据显示，素有现代家电“三种神器”之称的彩电、冰洗、空调等所代表的家电产品，累计销售306.02亿元，占整体销售的比例高达93.75%;而手机、计算机等所代表的3C消费电子产品，家电下乡累计销售额17.53亿元，仅为传统家电的5.73%，占总体销售额的比例也仅为5.37%，由此折射出家电下乡市场中3C家电与3A家电的悬殊对比;农村消费市场传统家电普及加速，而传统家电的主战场也正在由城市市场向农村市场转移。

业内分析人士进一步表示，上述数据一方面显示出家电下乡的主战场――农村市场，传统家电的普及化正在加速;另一方面则折射出转型3C连锁的大家电连锁受制于乡镇渠道、售后服务网络不健全的因素，并没有成为家电下乡政策的“最大受益者”，反而给人一种“失手家电下乡”的质疑;相反，扬州汇银、牡丹江广汇、浙江百诚电器以及武汉工贸等“城市+乡镇”双栖型家电连锁零售商以及10多万家、制造商专卖店、乡镇电器店、手机店等成为家电下乡政策的主要落实者和最大受益者，从而改变了我国家电流通业大家电连锁一枝独秀，垄断化势头加剧的态势，客观上延缓了家电流通业的两极化发展的进程，

上半年美苏两大巨头在传统家电市场面临增速放缓、盈利能力下降以及市场影响力削弱的市场困境，同时反作用到其赖以生存的城市市场。新七天、世纪电器网等家电网购门户网站、沃尔玛、家乐福、麦德龙、佳世客等外资商超巨头，步步高商业、苏果、物美等内资商超巨头以及各地百货龙头商场，一方面借助供应商钳制两大连锁巨头的支持力度，另一方面则依靠低成本或体验式购物等差异化战略，在加入城市市场中城郊农民消费者家电下乡消费市场争夺的同时，分别从“高、低”两端抢夺着两大家电连锁巨头的顾客群体，将后者逼入“不上不下，进退两难”的中间地带。由此，家电流通业出现了商超、百货等传统业态“复活”以及网购、电视购物等新兴业态“抬头”、家电连锁巨头“看衰”的分化趋势。

另一方面，在计算机、手机、数码相机等为代表的“新三种神器”市场，亦即家电连锁巨头所引以为豪“华丽转身”的3C消费电子市场，宏图三胞、福中电脑、百脑汇、华海电脑、海龙等为代表的3C IT连锁，迪信通、恒波、讯捷、中域电讯等为代表的手机连锁，再加上远望、赛博、鼎好等为代表的数码大卖场以及数码相机、手机、笔记本电脑等网购及电视购物风靡于新锐消费群体的风潮，3C化的家电连锁巨头强势领域传统家电市场优势弱化的同时，消费电子新兴市场同样面临着“不上不下，夹缝中生存”的尴尬。

3.家电连锁店长淡季经营之道 篇三

“过节热如火，节后冷似铁”，这是谁也逃不掉的铁律。所谓“只有淡季的思想没有淡季的市场”也不过是一种语言逻辑的游戏而已。对于优秀的店长而言，必须承认“淡旺季”的客观存在，保持“淡季忙播种，旺季忙收获”的进取心态(企图心)，才能够真正做到“深耕商圈，提高店产”，达成各种挑战目标。

因此，在淡季店长们考虑的不应该是畅销不畅销的问题，而应该在“播种期”做好翻土育墒，施肥养田的工作。先师成濑先生在其70年代出版的一部著作中说：“(店长们)应该在淡季播种的季节里播下三颗‘明天’的种子：1、顾客满足种子：即检讨繁忙期招待不周，造成顾客麻烦的问题，登门或打电话顾客道歉并征求他们对店铺服务的建议;2、销售员革新种子：彻底进行商品、服务训练，厉兵秣马备战繁忙期，

同时，妥善安排员工休息，调整繁忙期的疲劳，养成好的身体、精神，随时准备繁忙期作战;3、店铺优化种子：繁忙期过后，淡季期间以及繁忙期之前都要仔细检查店铺设备、商品陈列架、灯光、通道、楼梯、盥洗室以及顾客休闲区的清洁、安全、配置等等，尤其要注意清除过期的宣传品，以免误导顾客，造成顾客的不便，影响店铺的声誉。”

但是，对于那些急功近利，崇尚“以智取而不以力收”的店长或者“坏”公司而言，做到这一点的确很难。华而不实的广告，涸泽而渔的促销，谄媚股价的虚假业绩，玩弄概念的轻浮心态，自我标榜的可悲之举以及巧智而伪的待客之道，使得他们把家电连锁卖场业绩做成了“转基因食品”，依靠“无机”激素透支店铺的销售力，最后把原本可以延续百年的老店，变成一个“不出就关门破产”的短命门店。这也是为什么家电连锁卖场难有百年老店，家电连锁企业难有百年企业的根本原因。

4.家电连锁应怎样考虑回头客 篇四

作为一个营销人，其实我们更多的应该对我们今天的营销事业的发展留下自己该起的作用，而不能仅仅是为了在这里混口饭吃。

对于今天我国的营销行业的很多问题，比如重渠道，轻品牌；重推广，轻质量，重形象，轻内在，给我们中国的制造业和老百姓的社会生活带来诸多的不便，甚至假冒伪劣，杂牌山寨等等，都和我们今天的营销界整体的价值观具有极大地直接和间接的关系。而在我国的营销行业发展至今的历程中，国美，苏宁，五星和永乐等等可以说是始作俑者，并且引纣为虐，最终受伤的还是我国的和营销相关的各方：厂家，上游供货上，用户，营销人员，最终会直接导致连锁店的失败：迎燕不受欢迎，春兰失去春天，TCL不再王牌。。。。其他的呢任何一个国产品牌都在煎熬中，用户虽然花名义上花的钱少了，可是这些都是众多噱头之下的优惠，并且他们得到的，并不一定都是真正的性价比很高的产品。家电营销人员也在这样的潮流中练就了一身的忽又何妨忽悠的本领。永乐被收购，五星被收购，国美违规操作，大中，金太阳，黑天鹅都失去自由，失去空间。

只有合资品牌可以说一直在笑，而且可能笑得很开心，并且不光是为了挣钱而开心，或许也带着对我们国人的自相残杀的作壁上观，渔翁得利的笑。大家知道合资品牌的市场投入，远远没有国产品牌的大而人家的销量和利润远远地高于国产品牌。大钱被人家赚走了，我们却在为了小钱大打出手，

可笑，也不可笑。

这些其实就是国内营销和国际营销对回头客回头的重要性理解的不同，并且依照自己的理解贯彻到现实的营销活动中去了。

我们国内一直有这样的说法，江山代有人才出，各领风骚数百年。风水轮流转的说法，是不是这些对我们的营销活动也具有很大的影响呢，只争朝夕，将来是后来人的事。而国外的企业，特别是日资企业，很多成功的企业之所以成功，用户回头，重复购买，重复的利润是他们发家和发展的基本条件。

回头客，英文叫repeat buyer，字面的意思是“重复购买的人”，也为我们不少中国的企业和品牌提供了一个推广的思路。

对于家电连锁来说应该想想自己的回头客的问题了。回顾家电连锁的发展历史，不论是不是血腥的，但是可以想见他们的存在就是一种矛盾，家电连锁一直强调低价，而自己恰恰实在这个营销链中获得了最大的利润。一个讲求低价的企业，自己却处处再赚大钱，这合理吗，当然不合理。但是这种不合理由于我国经济的发展，和他们对社会舆论和生活的引导，最终成功的“融”得了更多的资金。从家电连锁的大规模的扩张，到现在，第一批购买家电的用户的以旧换新已经迫在眉睫，可是厂家和用户已经经受不起这种矛盾体的忽悠了。各种形式的新的营销渠道应运而生，网络营销，电视直销，专卖店，加盟店等等，这些都已经表明，家电连锁的危机已经到了。虽然此时此刻很多品牌，很多企业，很多营销人员并没有意识到这个。但是星火正在燎原。

我操夏颂在这里并非危言耸听，更不是威胁家电连锁。相反，我认为家电连锁在我国还是有很大的生存空间的，但是必须要换个方式做人，换个方式做事。

5.剖析“苏宁家电连锁” 篇五

毕

业

论

文

成都家电零售连锁企业的物流配送研究

专

业：

物流管理

班级学号：

0716242

学生姓名：

任

康

指导教师：

陈 春 霞 0 1 0 年 月2 日

成都电子机械高等专科学校物流管理专业毕业论文

成都家电零售连锁企业的物流配送研究

摘要

近年来,家电销售市场竞争日趋激烈。要在未来的市场竞争中获得成功,企业必须最大限度地挖掘第三利润源泉,重视物流网络的构建,以配送中心为节点,开展家电销售连锁配送业务。配送中心作为物流系统中的节点,在现代社会经济发展中具有重要的作用。它通过对商品的运输、装卸搬运、配送、信息处理等进行科学管理,大大减轻作业的劳动强度,减少商品损耗,提高库存周转率,加速商品流通,降低流通成本,提高社会需求的满足程度,从而降低家电销售的成本,增强企业竞争力。本文详细论述了国内大型家电销售连锁企业在物流配送方面的发展现状及趋势,阐述了配送中心作业流程设计理论与方法。在调查研究了国美、苏宁等数十家家电零售连锁企业门店的基础上，介绍了家电零售连锁业物流配送的现状，剖析了现状所反映的问题，最后针对家电产品配送的特点提出了优化家电零售连锁企业物流配送体系的思路。并根据零售家电的发展现状和现有模式，提出了具体的解决方法和有效策略。同时，针对家电零售连锁业的发展，以这个行业的优势企业之一的苏宁电器作为研究对像并进行了案例分析。

关键词： 家电零售连锁/物流配送/发展现状/优化策略

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目 录

摘要.................................................................................................................................2 第一章 概述............................................................................................................4 1.1 配送的含义..............................................................................................................4 1.2 零售企业物流配送模式.............................................................................................4 第二章 成都家电零售企业物流配送现状及存在的问题......................................................6 2.1 成都地区家电零售企业物流配送现状........................................................................6 2.1.1 基地与门店....................................................................................................6 2.1.2 家电配送方式................................................................................................6 2.1.3 物流配送模式比较...........................................................................................7 2.1.4 物流信息技术的应用......................................................................................7 2.2 成都地区家电零售企业物流配送体系中存在的问题...................................................8 2.2.1 家电连锁企业物流配送的特点........................................................................8 2.2.2 家电零售企业物流配送存在的主要问题..........................................................9 第三章 成都家电零售企业物流配送体系的优化思路与解决方法...........................................10 3.1 优化思路...............................................................................................................10 3.2 具体优化策略和方法.............................................................................................12 3.2.1 配送体系的优化..........................................................................................12 3.2.2 竞争机制下成都家电零售企业零售的配送发展思路.....................................13 3.2.3 基于顾客满意度的物流配送优化策略..........................................................14 3.2.4 实现配送中心的高效化运作........................................................................17 第四章 成都家电零售企业物流配送的发展趋势和未来.....................................................18

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第一章 概述

1.1 配送的含义

配送,物流功能中被称为附加值最高的一块业务，也就是我们通常所说的“解决最后一公里问题”，作为为物流业务中的一项重要内容，配送主要是指在经济合理区域范围内，根据用户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。

1.2 零售企业物流配送模式

物流配送一般是指“门到门”业务，因其业务对象不同而大致分为制造企业配送和商业企业（连锁零售企业）配送。因为制造企业的物流配送批量大、配送品种相对简单，而连锁零售企业的配送因为批次多、批量小、货物种类繁多、客户类型不固定、作业环节相对比较零散，因此零售企业的物流配送远较一般的制造企业配送难度大，因此我们在此重点讨论连锁企业的物流配送模式，希望能够摸索出一条连锁企业物流配送的运作模式道路。

在谈到物流配送的同时，我们不得不提一下配送中心的概念，配送中心是指从事配送业务的物流场所或组织，应基本符合下列要求：（1）主要为特定的用户服务；（2）配送功能健全；（3）完善的信息网络；（4）辐射范围小；（5）多品种、小批量；

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（6）以配送为主，储存为辅。

因此对于零售企业来说配送中心对于其运作来说是非常适合的，同时配送中心的概念也是广泛运用于零售连锁企业的物流运作中，并且被作为一个专门的对象进行研究。

首先我们来看一下物流配送应用的模式主要有哪几种类型，我们一般按照供应链中上下游的需求与供应的依赖程度分成三种：（1）集货型配送模式

该种模式主要针对上家的采购物流过程进行创新而形成。其上家生产具有相互关联性，下家互相独立，上家对配送中心的储存度明显大于下家，上家相对集中，而下家分散具有相当的需求。同时，这类配送中心也强调其加工功能。此类配送模式适于成品或半成品物资的推销，如汽车配送中心。（2）散货型配送模式

这种模式主要是对下家的供货物流进行优化而形成。上家对配送中心的依存度小于下家，而且配送中心的下家相对集中或有利益共享(如连锁业)。采用此类配送模式的流通企业，其上家竞争激烈，下家需求以多品种、小批量为主特征，适于原材料或半成品物资配送，如机电产品配送中心。（3）混合型配送模式

这种模式综合了上述两种配送模式的优点，并对商品的流通全过程 进行有效控制，有效克服了传统物流的弊端。采用这种配送模式的流通企业，规模较大，具有相当的设备投资，如区域性物流配送中心。在实际流通中，多采取多样化经营，降低了经营风险。这种运作模式比较符合新型物流配送的要求(特别是电子商务下的物流配送)。

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第二章 成都家电零售企业物流配送现状及存在的问题

近年来，成都家电零售连锁业快速扩张并取得了显著的销售增长和市场地位的提升。根据中国连锁经营协会的调查统计，2007年“中国连锁经营100强”中，有5家家电零售企业入围前30强。其中国美电器以1023.5亿元的销售规模高居榜首。然而近年来家电零售连锁业自身的利润在不断摊薄，降低企业内部经营成本已成为未来发展的必由之路，而物流配送体系的优化将是重要的一环。

2.1 成都地区家电零售企业物流配送现状

本文选取了两家具有代表性的家电零售连锁企业（国美和苏宁）作为研究对象，并对两家企业的物流配送环节作了横向比较。总体上反映了目前我国家电零售连锁业物流配送现状。

2.1.1 基地与门店

国美目前在全国共有物流配送基地50个，在全国的物流配送以大区为单位。在北京国美设有北京大库，各个国美分店都有自己的现提仓库。

苏宁目前在全国共有门店500多家，其中北京地区有47家，企业目前在全国共有物流配送中心基地2个，二级中转库50多个，每家门店都有门店仓库。

2.1.2 家电配送方式

一是门店配送：按照各门店订货信息，由配送中心配齐商品，给门店补货，这是典型的BTOB的配送模式。这种补货主要针对各种小家电。配送中心将商品送到门店后，顾客到门店购买并自己携带回家。这类商品称为非集中送货类商品，在总销售额中一般占40%的份额。

二是给顾客配送：当顾客在门店购买家电商品后，门店将顾客的购买信息传递给配送中心的信息处理系统，配送中心会集中不同地域、品种各异、需求

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零星的购买指令，经过拣货出库，按顾客所在地区划分配送区域将商品凑整装车后由配送据点送达用户，这是典型的BTOC的物流模式。因为大家电顾客自身难以搬运，属于集中送货类商品。这种终端物流模式主要针对大家电的配送。

2.1.3 物流配送模式比较

国美采取的物流配送模式是自营物流与第三方物流相结合的模式。自营车辆与第三方物流车辆比例为3∶7。大规模采用第三方物流配送是国美的成本优势，目前油价的不断攀升，以及送货途中有物损责任由第三方承担，使国美减少了一部分成本。国美在北京承诺的送货时间为24小时，不分淡旺季。

苏宁从最初的完全自营物流配送模式已转为自营物流与第三方物流相结合的模式，其中仍以自营物流为主，比例约占80%。苏宁在北京地区各门店通常承诺送货时限为100公里控制在12小时以内。2.1.4 物流信息技术的应用

国美仓库的运作方式是机械化作业，信息处理方式仍靠人工输入。国美的物流模块包括：运输管理、仓储管理、财务管理、订单处理、配送管理。目前使用的ERP系统——金力供应链系统可进行EOS电子订货及EDI数据交换。

电子订货系统：国美的电子自动订货系统的商品分两类：经销，代销。代销商品一般为可现提的小件商品，通过订单录入电脑，在分部采销系统经过审核后与厂家联系，厂家按照订单送至门店。经销产品绝大多数都是配送的。采销部门在网上订货，厂家送货至配送中心，门店确定大库有货后进行销售。

电子数据交换系统：国美各门店和大库与部分大型厂家建立了交换平台，厂家的系统和国美的系统对接，当厂家看到门店或大库库存减少时，会提前进行备货，待门店和大库发订单，即可更快地进行补货。

金力供应链系统是一个权利明确划分的即时库存系统，每个分店可以看到

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实时库存情况。从国美内部的供应链系统来看，信息平台上的信息能够做到各门店之间、门店与总部、门店与大库、门店与厂家、大库与厂家之间实时共享。

苏宁仓库的运作方式是机械化作业，信息处理计算机化。企业的物流信息系统中包括运输管理、仓储管理、财务管理、设备管理、订单处理以及配送管理。目前苏宁应用SAP系统。信息管理平台能够对所有数据进行实时监控，掌握公司业务的运作情况。库存管理系统对机械操作的自动管理将使进货和出货的差错率几乎为0。信息管理下的配送车辆将使反应能力和送货能力大大提高。此外，SAP下的RF模块、GPS模块等其他模块都相继开发使用，将使苏宁电器的信息化管理水平得到进一步提升。在未来几年里，苏宁还将基于SAP系统进行进一步整合以充分发挥其作用，进一步提高配送效率，满足顾客的需求。

2.2 成都地区家电零售企业物流配送体系中存在的问题

2.2.1 家电连锁企业物流配送的特点

（1）大家电产品体积和重量比较大，对保管与搬运的条件要求较高，要求有一定的搬运技术。用户不易搬运，需送货上门。

（2）大家电产品需要安装、调试，且需要具备特殊技能，对售后服务要求高。

（3）家电需求随机、服务地域分散。家电配送由于用户多，交通路线复杂，如何组合成最佳路线，如何使配装和路线有效搭配等，是家电配送运输的特点，也是家电配送工作的难点与重点。

（4）家电产品是具有非常明显的销售季节性特点的产品。因此，家电零售行业的库存及运输车辆都需要应对销售的淡旺季而进行调整。

（5）家电零售企业物流配送对及时性要求高。家电零售行业是一个需要快速周转的行业，通过快速周转获得大批量销售来取得厂商资源，信息化、实时

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化就显得非常重要。

2.2.2 家电零售企业物流配送存在的主要问题

目前，我国家电零售连锁企业的物流配送体系建设仍处于初级阶段，主要表现在家电连锁企业缺乏规范的操作流程。配送方式随意性强，缺乏对配送流程与配送线路等进行仔细周密、科学的规划。没有对顾客进行准确定位与细分。为目标顾客与非目标顾客提供服务时，没有建立成本观念，处于粗放经营阶段。需要通过引进现代化物流管理模式，实现仓储立体化、搬运机械化、配货电子化和管理条码化，通过利用计算机进行辅助设计与管理，解决物流中的许多重要决策诸如配送中心的选址、货物组配方案、运输的最佳路径、最优库存控制等方面的问题，努力打造规范高效的物流配送体系。（1）信息系统不健全，信息流通不畅

我国物流信息化的发展还处于初级阶段，大型家电连锁企业的物流系统的现代化程度还很低，严重制约了物流系统的高效运行。由于信息流的不畅通使得企业对于物流运输的环节缺少有效的管理控制。主要表现为对于货物装运、车辆调度、运输路线没有准确管理，各连锁店之间的商品调配信息缺乏相互协调，造成物流配送成本较高。（2）配送中心运营效率低下

家电零售连锁企业的优势在于可以通过强大的销售网和销售能力向厂家大量包销或买断，取得低成本优势，进而取得价格优势。而其专业化的服务、良好的品牌知名度都有赖于家电连锁的规模，规模成为决定成败的关键要素之一。这也是近年来家电零售连锁企业大力实行“圈地运动”的原因。但这种“放卫星”式的扩张及业态模式的简单复制并没有体现出配送中心的规模优势，反而增加了物流成本，加大了企业的经营风险，未能实现有限资本的收益最大化。对大多数家电零售连锁企业而言，各物流网点所覆盖的连锁店一般数

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目较少，因而配送中心所能增加的收益不够补偿配送中心的建设费用，不能形成规模经营，成本降不下来，在价格上的优势也就体现不出来。（3）配送中心选址不科学

目前，家电零售连锁企业在配送中心选址上，由于缺乏对选址决策重要性的认识，只简单地考虑仓储租金，很少结合配送成本、配送效率和服务质量来分析。从表面看，一次性固定的仓储租金投资少了，但实际上由于仓库的位置偏僻，交通状况较差，送货路程较长，送货成本就高，对承运方而言，单车月均送货量小，送货效率受到影响，为了确保车辆合理的收益，可接受的配送运价就高。对家电零售企业而言，送货及时性保障差，顾客服务水平低，配送成本便增高。

（4）配送中心建设不规范

很多配送中心没有适量的固定车位和标准的装卸平台，不利于提高出库效率，又易造成货损。在进出货高峰时，极易造成混乱。货物进入配送中心后，要求对货物的验收入库、库内保管、备货、配送安排、送货等都是自动化、合理化、高效率的。但事实上目前家电零售企业配送中心的装卸搬运操作自动化、信息化程度低。物流设施的技术和设备比较陈旧，而且配送中心的建设规模没有根据商品流量做科学性的估算，造成了闲置浪费或者可容纳库存不能满足需求。

第三章 成都家电零售企业物流配送体系的优化思路与解决方法

3.1 优化思路

（1）积极的采用先进的物流信息系统

通过采用先进的物流信息系统构造一个现代化的管理平台，改进配送调度、进行动态库存管理、实现在线交易处理，并延伸到商品管理、销售分析、成本核算等业

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务中，真正把物流、资金流、信息流集成到一起。

例如，国美集团在2007年上半年完成国美和永乐 ERP系统的并轨，新集团着重于市场信息与上游厂家的对接，目前拥有市场份额12%的信息采集，是新集团提供给上游厂家研发产品、制定市场策略不可估量的资源。通过信息系统平台的对接，实现从制造到销售，产品营销能力的提升，使得厂商之间简单的贸易关系提升为更具内涵的合作模式。

（2）按标准化建设配送中心

在物流过程中，装卸搬运活动大多是在配送中心进行的，这一环节往往成为提高物流速度的关键。家电连锁企业的配送中心要有操作平台，要有足够的停车位，“分门进出，单道行驶”，配送中心四周的交通状况要有较为严格的要求。配送中心要逐渐实现装卸搬运机械化。适当推进配送中心的配车计划与车辆调度计算机管理软件的使用，缩短配车计划编制时间，更合理地安排配送区域和路线，提高车辆的利用率并减少等候时间。

（3）科学选择配送中心的地点和规模

配送中心的位置对于配送速率和流通费用都会产生直接的影响，并且关系到配送中心的服务水平和服务质量。在保证一定顾客服务水平的基础上，将商品运送到顾客家所消耗的物流总成本最小是配送中心选址的标准。因此配送中心选在何处能使物流总成本最低，就要结合配送量分布、交通状况、服务承诺时间、仓储成本、配送运价等多个因素。合理的配送网点，可以达到降低物流总成本、提高配送效率、改善顾客服务质量的功效。

确定配送中心规模时，先根据各个销售网点的需求量确定总需求量，然后根据配送中心的需要合理地划分各个不同品类商品的库存以便合理规划各个库区的面积，从而推算出配送中心的总面积。在考虑配送中心规模时要结合发展的需要，作出一个相对长期的规划。一般来讲，分部建设的规模判断标准应是分店规模扩大使配送中心

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正常运转所取得的数量折扣和加速资金周转的利益足以抵偿配送中心建设和设备所花费的成本。对零售连锁企业而言，需要采用根据区域成片开发的战略，实施构筑以重点区域为核心的配送中心，采用扇形辐射面、步步为营、向前推进的配送网络体系。（4）提升供应链管理的战略性思想

供应链管理的战略思想就是通过成员的有效合作，建立成本低、效率高、响应快、敏捷度高的经营机制，从而获得竞争优势。家电零售连锁企业与战略性商品供应商之间应建立和巩固战略联盟。任何联盟关系都是建立在协同的战略目标基础之上，因此家电零售企业及其供应商首先必须确立对双方都有激励作用的供应链合作战略目标，双方能通过合作增进供应链绩效的领域都可作为共同战略目标的组成部分。供应链成员之间实现信息共享，这些信息包括可能影响其他供应链成员行动和表现的任何类型的数据，需要零售连锁企业和供应商共同提供，供应链上的各企业通过实时掌握的反映供应链状态的信息进行群体决策，设计对系统最为有利的供应链管理方案。

3.2 具体优化策略和方法

3.2.1 配送体系的优化

配送信息化水平不高，信息化程度不足已经成为我国现代企业进一步发展的最大制约因素。同时，在我国企业发展中，配送信息化亟须相关环境的支持。各地区、各行业的管理制度与管理办法可操作性差，互相冲突。配送服务体系建设落后，配送技术领域缺乏具有宏观指导能力和促进技术交流的权威机构。(1)应用推广信息技术是关键

从国外发展的情况来看，企业发展与配送一体化发展基本经历了从基础性的业务执行、数据采集/内部可视化、数据连接性、供应链可视化以及复杂的供应链管理决策支持等诸多阶段。企业发展与配送一体化的系统复杂程度越高，给企业带来的效益也就越大。从多家权威机构进行的调查分析结果来看，当前我国企业发展与

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配送一体化发展尚处于业务执行和数据采集/内部可视化之间，企业发展与配送一体化管理的效率尚没有完全发挥出来。(2)加快企业发展标准体系建设

配送信息系统需要像纽带一样把供应链上的各个环节、各个伙伴链接成一个整体，这就要在编码、文件格式、数据接口、EDI、GPS等相关代码方面实现标准化，配送软件也需要融入格式、流程等方面的行业标准，以消除不同企业之间的信息沟通 障碍，为企业配送信息系统的建设创造良好的环境。(3)推进配送公共信息平台的建设

企业集成化发展的横向集成最终落实在配送公共信息平台上。通过对各个区域内配送相关信息的采集，为生产、销售及配送企业等信息系统提供基础配送信息，满足企业信息系统对配送公用信息的需求，支撑企业信息系统各种功能的实现；同时，通过共享配送信息来支撑政府部门间行业管理与市场规范化管理方面协同工作机制的建立。

3．2.2 竞争机制下成都家电零售企业零售的配送发展思路

随着中国加入WTO，国内市场国际化，更多的外资企业进军中国，给我国企业发展带来严峻的挑战。企业的当务之急是利用自身发展优势，结合有效机制，采取切实可行的措施，加快企业发展，有序发展企业，缩小与外资企业之间的差距；其中特别要注重的是企业发展的配送机制，因为它是企业发展的有力武器，能缩小企业间的差距，有力地降低企业的成本，减少企业间的制约。

成都家电零售企业零售在配送上可按以下思路发展：(1)企业配送要以信息技术应用为核心，加强网点建设

在加入WTO的新形势下，配送市场从国内扩展到国际，能否有四通八达的网络愈发重要，同时也是衡量企业能否迅速发展的标尺。再者企业配送信息化与否是衡量现代企业的重要标志之一，许多跨国企业在发展中都拥有“一流三网”，即订单信息流，全球供应链资源网络，全球用户资源网络，计算机信息网络。在借助信息技术的条件下，企业能迅速整合企业的业务流程，加快企业生产发展，融入客户的要求进行生产经营活动，同时建立起一种“效率式交易”的管理与生产模式。(2)企业自身发展需培育具有国际竞争力的配送集团，实行集约化经营

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在市场经济发展中，一切靠实力说话。只有具备强大的经济实力，才有可靠的资信保证，才能取信于人。企业配送在满足能力和作业质量的同时，要提供全方位的服务，实现低成本扩张，实现规模效益。随着经济全球化的发展，企业配送要适应加入WTO后激烈竞争的需要，要打破业务范围、行业、地域、所有制等方面的限制，整合配送企业，同时企业之间鼓励强强联合，组建跨区域的大型集团，而且只有兼并联合，才能合理配置资源和健全经营网络，才有可能延伸触角至海外，参与国际市场竞争。

(3)强化增值服务，发展战略同盟关系

我国企业在提供企业配送服务时，要根据市场需求，顾客需求，要不断细分市场，拓展业务范围，以客户增效为己任。根据企业发展趋势看，现有的企业在考虑自身发展时的成本效益问题时，能与那些既拥有大量配送设施、健全网络，又具有强大全程配送设计能力的混合型公司强强联合，与大客户加强业务联系，增强相互依赖性，发展战略伙伴关系，使其发展空间得到最大利用率，企业之间搭建信息平台等服务时，用专业化服务满足个性化需求，提高服务质量，以服务求效益，企业间的相互合作能把信息技术和实施能力融为一体，提供“一站到位”的整体配送解决方案。(4)重视企业配送人才的培养，实施人才战略

企业的竞争归根到底是人才的竞争。我们企业配送与发达国家的差距很大，不仅仅是在装备、技术、资金上有差距，更重要的是在配送观念和知识上有差距，只有企业配送从业人员的素质不断提高，不断学习与应用先进技术、方法，才能构建适合我国企业发展的自身配送业。

要解决目前专业配送人才缺乏的问题，较好的办法是加强配送企业与科研院所的合作，使理论研究和实际应用相结合，加快配送专业技术人才和管理人才的培养，造就一大批熟悉配送运作规律、并有开拓精神的人才队伍。企业在重视少数专业人才和管理人才培养的同时，还要重视所有员工的配送知识和业务培训，提高企业的整体素质。

3.2.5 基于顾客满意度的物流配送优化策略

(1)考虑“处理顾客抱怨行为”策略

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“处理顾客抱怨行为”是物流企业对服务失误的补救，其策略有：①建立服务补救预警系统

。化解顾客抱怨的最佳时机是在事前，以预防为主，补救为辅，即在问题出现前预见到问题即将发生而予以避免。②鼓励和引导不满的顾客投诉。物流服务提供者要设计方便顾客投诉的程序，以鼓励和引导顾客投拆。还应鼓励不满意顾客中“沉默的大多数”说出他们的不满，利用这些信息发现潜伏的危机和问题的根源，及时改进。③快速解决问题。当发生服务失误时，企业作出反应越快，服务补救效果会越好。服务人员必须在失误发生的同时迅速解决，避免服务失误扩大并升级。④培训并授权一线员工，使员工具有解决问题的能力，提高其工作的主动性、积极性和创造性，在服务失误发生的现场及时采取补救措施，在力所能及的范围内迅速解决顾客的问题。⑤企业应向全体员工灌输“从服务补救中学习”的观念，把这种观念融入到企业文化中去处理顾客投诉，通过不断创新提高满足顾客需求的能力。⑥让员工满意。满意的员工才能提供高品质的服务。物流企业必须努力为员工创造一个安心工作的环境，激发员工的积极性和创造力，培养员工的高度责任感和敬业精神，使员工全身心地投入到为顾客提供高质量的服务工作中。(2)考虑“商品包装服务”策略

“商品包装服务”是物流配送系统顾客满意度重要因素之一，是因为它在物流运作中对物流企业和顾客都有重要的作用。故进行包装时：①要清楚地了解包装物的物理、化学和其他一些特殊性能；②了解被包装物在物流过程中，尤其在运输和储存环节上可能经受的外界影响、危害等情况；③熟悉各种包装材料的性质与被包装物资的适应性；④考虑包装方法的实施和包装作业的方便性，尤其要考虑使用包装机械作业的可能性及生产效率；⑤包装技术的选择还要注意符合和遵守有关的标准和有关的法规；⑥在满足包装要求、保证包装质量的前提下，在包装设计时应进行周密的核算，力求做到包装材料消耗合理、经济耐用。(3)考虑“技术与维修服务”策略

在巩固老顾客的同时，还应开拓新市场[2]。针对顾客的现实和潜在的需求，结合物流配送业务环节，开发多样化的增值服务：①承运人型增值服务，如集装箱运输公

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司最适宜从事此类增值服务；②仓储型增值服务，拥有大型仓储设施的仓储企业配送中心可以考虑材料及零部件的到货检验、材料及零部件的安装制造需要重新包装或简单加工、提供全天候收、发货窗口等；③货运代理型增值服务，如对货物的监装、装卸、集装箱拼装、拆箱、分拨、中转及相关的短途运输服务、报关、报验、报检、保险等；④信息型增值服务，以信息技术为优势的物流配送服务商可以把技术融入物流配送作业的安排中，如运用网络技术向顾客提供在线数据查询和在线帮助服务；⑤第四方物流增殖服务，向顾客提供全面意义上的供应链解决方案，对第三方物流企业的管理和技术等物流资源进行整合优化，对顾客物流决策提供咨询服务等。(4)考虑配送效率和配送费用的策略

①合理选择配送时间。坐落在大城市的配送中心在进行配送时会遇到配送时间过长的问题，主要是因为大城市交通拥挤，尤其在白天的交通高峰时段，几乎不可能完成计划的配送任务，因此要在时间上选择车流量少的时段实施配送，比如选择在夜间。

②将配与采购相结合。配送车辆一出发就会产生成本，为降低成本，就要设法使车辆在运行过程中尽可能达到其满负荷装载能力，从这一点出发，要求配送车辆在配送任务完成后不要空载回到配送中心，必须搜寻运输的货物。但这需要采购库存与配送库存协调运作，难度较大，要在库存总量与输送效率之间进行平衡，当不能达到平衡时要扩大运输对象，用完成配送任务后的车辆为其他企业运送商品，提供第三方运输服务等。③充分利用外部运输车辆。配送中心的配送任务从长期来看不是均匀分布的，如果根据最大的配送量配置运输车辆，就会在配送任务较少的时期造成车辆闲置，因此为了避免不必要的浪费，就要充分利用外部运输车辆。(5)综合配送策略

①合并策略。由于产品品种繁多，不仅包装形态、储运性能不一，在容重方面，也相差甚远。一辆车上如果只装容重大的货物，往往是达到了载重量，但容积空余很多：只装容重小的货物则相反，看起来车装得很满，实际上并未达到车辆载重量。这两种情况实际上都造成了浪费。故在安排配送车辆时，充分利用车辆的容积和载重量，成都电子机械高等专科学校物流管理专业毕业论文

做到满载满装。其次是共同配送。共同配送是一种产权层次上的共享，也称集中协作配送。②差异化策略。配送中心的配送能力是根据配送中心的规模、配送的区域大小和服务的顾客数目或服务的需求量确定的[3]。通常根据顾客的重要程度分为A、B、C三类，分别作重点、次要和一般管理。一般来说，对A类顾客应重点投入人力和物力作优先处理，而对C类顾客则可以按部就班，但要注意其能否升入B类或A类，以免误判而导致损失。

3.2.6 实现配送中心的高效化运作

在市场竞争日趋白热化的今天,超市经营者所提出的商品多品种、少量、多次、及时的配送需求，给配送中心的效率化提出了更高的要求。

为满足消费者生活的多样化和个性化、保持生鲜食品的鲜度，并减少店铺的商品存量、增加商品品种、提高卖场效率，以及减小商品销售的机会损失，超市经营者所提出的商品多品种、少量、多次、及时的配送需求，给配送中心的效率化提出了更高的要求。配送中心的效率化是指为实现多品种、少量、多次和及时的商品配送，所采取的战略、人才和技术等方面的措施，以及提高其组织效率、信息效率和作业效率的有关手段和方法。配送中心的效率化所要分析和解决的对象和项目，主要有以下几个方面。

①物流体制和管理。对企业整体的物流管理体制和组织、物流服务管理、物流成本管理、多品种少量物流的问题点和对应方法，以及采购、在库和配送等环节进行综合的效率分析，对相应的供货商、进货地点等进行综合的物流效率化。

②物流政策。涉及确认配送中心的配置、地址选定、法律限制等条件，选定建筑物和内部规划的设计和建设、配送中心的设备以及施工、完工验收和经营，借用仓库、委托仓库的利用，还有物流子公司的设立和经营等内容。

③配送商品的特性。需要考虑商品的种类、尺寸、形状、重量、价格、分包装和加工以及计量、包装、价签等的必要条件，作业的商品品种数、装卸等条件，一年

成都电子机械高等专科学校物流管理专业毕业论文 的配送量、配送的时期变化（天、星期、旬、月、季等）,破损和腐烂的可能性，新商品的开发、品种、数量和频度，淘汰商品的品种、数量和频度以及其他的商品特性等。

④物流设备。有自动仓库、冷藏和冷冻库、搬运和搬送设备、保管设备、配货用设备，流通加工、计量、包装和捆包机器、贴价签机器，分拣系统以及其他的自动化、机械化设备，信息处理设备、货场和出库用平台，还有空调、防灾、防范设备，托盘、集装箱、包装材料等。

⑤库存政策和管理。与控制商品库存量相关的政策、库存的管理以及接受订货和向供货商订货的方法、补充订货系统和盘点等。

⑥相关作业。入库作业、检验商品、搬送和入库方法，接受订货和向供货商订货的单据流程，商品货位管理、配货方法，验货和验数方法，分包装、计量、标贴价签、包装、捆包等的流通加工，出库货物码放方式、分拣方法、运输配送方法以及配送通用箱的回收方法、退回商品的接收和处理方法，退货量、次品率、不合格品对策和紧急追加订货的对应等。

第四章 成都家电零售企业物流配送的发展趋势和未来

连锁物流是指从商品采购到商品销售给消费者的商品移动过程，是与商流、信息流和现金流并列的四大连锁经营机能之一。在连锁的多种业态经营过程中，物流系统主要起到商品的集散及带动商流、信息流、现金流三流运转的作用，它通过商品的集中采购、集中储备和统一配送，成为连锁经营市场供应的保障系统，也是连锁企业运作的前提和基础。在四流之中，物流是最主要的，没有物流，其它三流无法实现。离开了这个基础，就像人没有血管一样可怕，企业也就无法生存。一个连锁企业要立于不败之地，需要强有力的竞争工具，而物流正是连锁企业求生存、谋发展的重要核心工具。

但现在很多国内物流企业快速发展的同时，物流系统没有跟上，或者之前没有规划好相应的物流系统，导致发展受阻，配送成本居高不下，配送周期过长，远远满足

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不了企业发展需要，经常出现店里缺货，疲于应付。如果还想提高对顾客的服务水准、增加销售额，就遇到了更大瓶颈，有物流系统和无物流系统的区别就在这里。在中国古代兵书里 “兵马未动，粮草先行”讲的就是物流配送的道理，只不过当时还没有物流这个概念。

连锁经营物流主要指包含供应物流、内部物流、销售物流、回收物流在内的由总部统一指导下进行的运输、保管、装卸、包装、在库管理、流通加工等各种物流活动。连锁物流主要有两种结构形式，第一是有自己的配送中心，而且它只服务于自己的连锁分店，第二连锁企业配送中心是公共性或者社会性的，或虽是连锁集团的配送中心，但担负着供应非连锁店的服务。在连锁的结构中，物流配送中心处于关键位置。

随着科学技术不断发展，特别是电子商务和网络经济的高速发展，也随着企业的兼并与合作，新世纪连锁企业的物流出现了新的趋势与特点。

一、基于互联网的信息化与自动化

基于互联网的电子商务的迅速发展，也就是信息技术和计算机技术在物流中广泛应用，从而改变连锁物流体系的运营状况。物流信息化商品化、物流信息处理电子化、物流信息存储的数字化、信息收集的数据库化和代码化已经是事实。信息化是自动化的基础，自动化核心是机电一体化，自动化的外在表现是无人化。

上市服装连锁巨头七匹狼、报喜鸟等国内企业，均投入巨额资金用于信息化建设。而2008年在深圳上市的美特斯·邦威的招股说明书中表示，计划募集的18亿元中，有16亿元将用于营销网络建设，另外2亿元将用于智能化信息系统建设，秉持 “虚拟经营”理念的美特斯·邦威董事长周成建没有依照前人的惯例，走扩大生产的老路，而是转为直接运营品牌和信息数据的 “虚拟经营”，直接控制商品企划、产品设计、部分原料采购和少量直营店四个环节，传统的制衣、销售以及部分物流环节外包给其他企业。

通过先进自动化信息系统，周成建每天及时掌握市场动态，决定每一款服装的生产，还是停产。现在周成建通过互联网把美特斯·邦威的店铺、总部、配送中心连在一起，店铺通过计算机上网，在网上进行订货、销售数据上传和总部信息下载，总部通过互联网收取店铺销售数据、下发商品信息和管理信息。形成了

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对内部的各部门、配送中心、下属店铺的全流程管理，大大提高企业内部的商品订货、配送、验收、销售和库存等的管理效率。同时提升企业与物流提供商、供应商的协作关系和协作效率。于是，美特斯·邦威在没有1平方米生产车间和不到13%属于自己的直营终端的情况下，却拥有连锁销售门市共计2279家。其中，加盟店1927家，而直营店只有352家。周成建凭借信息自动化 “虚拟经营”节省了超过十几亿元投资成本，将精力专注于品牌经营，创造了服装连锁领域的传奇！

二、基于互联网的智能化与人性化

网络经济的重要特征就是智能化，而智能化的最高境界就是人性化。智能化可分为两大板块：对外的网络化，即连锁企业计算机中心或物流配送中心与供应商、生产商、消费者及相关合作单位的网络联系。对内的网络化，即连锁总部与连锁分店之间的网络联系。

物流作业过程大量的运筹和决策，既包括物流配送过程的各个环节，也包括物流配送中心经营管理的决策，它需要设备自动地对大量信息作出正确、及时的处理。物流智能化是网络时代物流发展的一个新趋势，人性化的核心就是 “以顾客为中心”，即根据消费者需求的变化来灵活调节商品组合。

三、基于共同利益的全球集约化与协同化

21世纪是一个全球化物流的时代，对于跨国性连锁企业来说既是机遇又是挑战，连锁企业之间的竞争将更加激烈。要满足全球化或区域化的物流服务，连锁企业与物流规模必须扩大，形成规模效益。规模的扩大可以是企业之间的并购或合并，也可以是企业间的合作与联盟。因此，近年来国外连锁企业与物流业出现了集约化与协同化的发展趋势。

随着国际贸易的物流向全球化发展，美国和欧洲的大型连锁企业与物流企业跨越国境，展开连横合纵式的并购，大力拓展国际物流市场，以争取更大的市场份额。比如法国连锁零售巨头家乐福全球采购中国总部落户上海，美国沃尔玛把亚太的采购中心放在深圳，这都是全球集约化与协同化的结果。

四、基于共同利益合作园区化

随着行业规模的发展，连锁企业为了最大化降低成本，物流园区方式开始形

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成。物流园区一般是多家物流（配送）中心的空间上集中布局的场所，是具有一定规模和综合服务功能的物流集结点。园区将多个物流企业集中在一起，可以发挥整体优势和规模优势，实现物流企业的专业化和互补性。同时，这些企业还可共享一些基础设施和配套服务设施，降低运营成本和费用支出，获得规模效益。物流园区的建设能满足仓库建设的大型化发展趋势的要求。由于城市中心地区大面积用于大型仓库建设的用地越来越少，而建在郊区的物流园区，可以提供较充分的发展空间。物流园区一般以仓储、运输、加工等用地为主，比如连锁餐饮业的中央厨房和各大连锁店的区域仓库等。物流园区同时还包括一定的与之配套的信息、咨询、维修、综合服务等设施用地。

在这方面，日本是最早建立物流园区的国家，目前已建成20个大规模的物流园区，平均占地约74万平方米；韩国也在1995～1996年期间分别在富谷和梁山建立了两个物流园区，占地规模都是33万平方米；荷兰也有14个物流园区，平均占地44.8万平方米；比利时的Cargovil物流园区占地75万平方米；德国不来梅的货运中心占地在100万平方米以上。

参考文献

真虹，张婕姝．物流企业仓储管理实务．[M].大连理工大学出版社

1． 张宗成．现代物流信息化． 中山大学出版社 2． 吴清一.物流管理．中国物资出版社 3． 纪寿文.仓储与配送管理．海天出版社

4． 刘昌祺.物流仓储中心拣选系统选择及设计．机械工业出版社 5． 赵 涛.仓储经营管理．北京工业大学出版社 6． 吴清一．现代物流概论．中国物资出版社 7． 方仲民．物流系统规划与设计．机械工业出版社

6.三四级市场家电连锁嘉年华设想 篇六

4月2日，在国美全球家电论坛上，国美电器采购中心总经理李俊涛透露，国美将制定进军农村市场的配套计划，进军三、四级市场，而苏宁、大中等连锁企业也已经圈地到这样的边缘地区。

国美、苏宁目前已经完成了一级市场的布局，它们即将依托二级市场，向三四级市场渗透，但目前还没有在农村市场正式开店。

如今的家电市场，渠道成了家电厂商永远的痛。随着家电连锁企业的大肆圈地，家电企业的话语权是越来越小，以往的分销式模式也将随着家电连锁三四级市场的扩张渐渐萎缩。然而家电连锁的日子似乎也没有那么好过，扩张看似是自寻发展的战略路径，其实是也是竞争环境所逼。外资要进来，国内一级市场蛋糕被分得差不多了，不圈地好像也不行。可是三四级市场的拓展要钱啊，于是国美它们选择了输出品牌和经验的模式开拓三四级市场，自己不开店，让别人拿钱出来帮自己开。家电商也没有闲着，TCL的“幸福树”计划、美的的“4S店”计划也都有板有眼地在实施。

家电连锁的分销模式进入三四级市场是必然的，可是三四级市场与一二级市场有很大的区别，因为消费水平和消费行为的差别，是否可以在这类市场中开辟一种新的分销模式呢?

十五年前，我们能够想象黄光裕会成为多年后的中国首富么?十五年前，家电厂商会预见到如今和家电连锁唇齿相依的关系么?没有人可以确定再过十五年，中国家电的分销模式又是怎样的。也许回归到原点，层级分销;也许是家电连锁铺盖天下;又也许是另一种新的模式也不一定。

《蓝海战略》和《水平营销》在去年一年火爆全球，它们从现有的案例中总结出适用的方法和工具，为大家所借鉴。笔者运用这两本书的思想，大胆设想三四级市场家电分销的新模式，供营销同路人参考。

一、设想的由来

笔者看见了一篇报道，写的是20，TCL推出“幸福树”连锁加盟体系，效仿国美模式进入三四级市场，

所谓“幸福树”模式，是由多个品牌联合建立家电连锁店，共同分摊连锁成本、物流成本，以一、二级市场为中心，形成辐射面。

“幸福树”模式存在着一些弊端：

1、资金

要形成一个拥有500个“点”的网络，至少需要1亿左右的投入。除了初始期建店面的投入之外，还有人员工资、维修队伍的工资等等。中国有近个县，投入巨大。

2、时机

一个县只能容纳1-2个家电连锁，谁先进入就先占据排他性优势，目前五星等家电连锁已经进入了很多县级市场。

3、销量和成本的平衡

三、四级市场的销量远远小于一二级市场，过小的销量很难支持相关的市场沟通、售后服务和物流成本。

4、品牌天平的把握

如果“幸福树”的合作品牌太少，就没有吸引力，如果合作品牌太多，又容易分摊销量。

二、设想的背景

国美、苏宁等家电巨头在一级市场和家电厂商的矛盾与日俱增，家电连锁多如牛毛的进场费使得厂商利益矛盾之争公开化，家电厂商对家电连锁的盘剥已经怨声载道。

不把鸡蛋放在一个篮子里的多种渠道经营模式，被众厂家看做了将相对增强自身抗风险能力的唯一出路。在反复权衡了自建渠道的成本与收益之后，面临发展瓶颈压力的家电企业们，纷纷开始了或明或暗的新一轮网络建设布局，意欲尽快打造起自己可以掌控的规模化特许经营零售门店。然而，由于在三四级开店成本的累积，以及渠道各个环节利润的摊薄，自建三四级市场的渠道也面临种种困境。

国美等家电连锁商也已经将目标瞄准了三四级市场，虽然还没有达到像一级市场扩张的速度，但是在不远的将来，一二级市场的争战硝烟必将蔓延到三四级市场上。

目前的三四级市场是这样一种状态：主要是各个品牌的专卖店为主，五星之类的小型的家电连锁也渐渐形成了气候，但是缺少类似国美这样的品类齐全的家电连锁商。家电厂商实在是很想先国美等家电连锁早一步占领三四级市场，国美苏宁胃口也大到想吞下三四级市场，也不排除部分企业仍然走自建专卖店的老路。