海尔的绩效管理工具

海尔的绩效管理工具（共11篇）

1.海尔的绩效管理工具 篇一

中国式执行-海尔高绩效的OEC管理方法

测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！单选题 1.SBU经营以及市场链管理的基础是： √

A 目标管理体系

B OEC管理模式

C 计划体系

D 过程控制体系

正确答案： B

2.OEC管理的核心是： √

A 提高企业员工的素质

B 提高工作目标，从而不断提升、发展和壮大

C 对员工进行严格的管理

D 降低企业生产成本

正确答案： B

3.关于SBU下列描述不正确的是： √

A SBU经营就是一个企业文化建设的有效工具

B SBU既是一种管理模式，也是一种经营理念

C SBU经营能够达到企业管理的最高境界

D SBU主要指一些部门，而企业员工是个体，因此不能视为SBU

正确答案： D

4.“吃休克鱼”理论为海尔： √

A 制定企业重组方案提供依据

B 选择兼并对象提供依据

C 制定市场竞争战略提供依据

D 选择目标市场提供依据

正确答案： B

5.第二次管理革命的标志是： √

A 泰勒提出了“科学管理”理论

B 全面质量管理（TQM）理论

C 业务流程再造管理

D 法约尔的“一般管理”理论

正确答案： B 6.OEC管理的显著特点： √

A 实用

B 有效

C 简单

D 灵活

正确答案： C

7.OEC管理9个控制要素其中不包括： √

A 目的B 责任人

C 进度

D 质量

正确答案： D

8.企业文化是： √

A 企业的规章和制度

B 企业的思想和行为

C 企业员工的文化修养

D 企业内部的文化环境

正确答案： B

9.企业文化的三个层次： √

A 表层的制度行为文化、中间层的物质文化和核心层的价值观文化

B 表层的物质文化、中间层的制度行为文化和核心层的价值观文化

C 表层的价值观文化、中间层的制度行为文化和核心层的物质文化

D 表层的物质文化、中间层的价值观文化和核心层的制度行为文化

正确答案： B

10.关于推行OEC管理描述不正确的是： √

A 要指导不要控制

B 要走动管理不要坐下开会

C 要在试点上创造模式，不要听部下汇报数据

D 要对原有流程提高和优化，不要重新开始

正确答案： D

11.建立OEC管理体系标志着海尔进入： √

A 从无序到有序的管理阶段

B 从有序到体系的管理阶段

C 从体系到高度的管理阶段 D 从高度到延伸的管理阶段

正确答案： C

12.海尔公司的业务流程再造的基础是： √

A OEC管理模式

B 目标管理体系

C 计划体系

D 过程控制体系

正确答案： A

13.关于张瑞敏提出的“斜坡球体论”中的止动力是指： √

A 创新能力

B 以消费者价值为核心的品牌力

C 基础管理

D 企业的核心竞争力

正确答案： C

14.海尔公司认为，企业最大的资源是： √

A 高素质的人才

B 雄厚的资金

C 先进的技术

D 满意的客户

正确答案： D

15.市场链理论指出，在生产过程中使上下流程、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节的工具是： √

A 订单

B 规章制度

C 行政命令

D 制定的计划

正确答案： A

2.海尔的绩效管理工具 篇二

1984年, 张瑞敏第一次出国。在德国超市, 他看不到一种“中国制造”的商品。主人为了取悦这位年轻的中国商人, 盛赞起中国的烟花来。他高兴不起来, 只觉得心里在流血:十亿中国人, 怎么直到今天还在吃老祖宗“四大发明”的老本!就从这时起, 他开始了“残酷”的跋涉, 再也没有“好日子”过了。

80年代中期, “出口创汇”成为中国企业们家的目标, 同时也成为一种时髦。张瑞敏不愿意人云亦云赶时髦, 他的想法明显地与众不同。他为海尔确定的主导方向是:“为创国际名牌而出口。”因为在他看来, 出口和创国际名牌完全是两回事。如果一味地借用别人的牌子, 不创自己的牌子, 或者大量地倾销原料和半成品, 低价换取外汇, 即使出口量很大, 也没有任何意义。

出奇终于使张瑞敏制胜。如今, 海尔产品已全线进入美、德、日、法、澳等经济发达国家。电冰箱在德、美是亚洲出口第一;洗衣机出口日本第一, 空调器出口欧盟第一。在大规模出口发达国家的影响下, 发展中国家的经销商纷纷上门争夺海尔产品的经销权。

1997年2月, 世界最大的家电博览会在德国科隆举行, 海尔占了中国展位的一半。“引起轰动的不是这件事, 而是我们在会上向12个国家的经销商颁发海尔产品专营证书。”张瑞敏说起当时的情景时不无兴奋, “在照相留念时, 我们坐在前排, 几十个外国经销商手持专营证书, 站在后面。”连一位中央领导在海尔看到这幅照片时也感慨不已:“不要看中国人在前面坐着, 坐着才意味着真正站起来。”

包括英特尔总裁葛洛夫在内, 一些国外的企业家曾经诚恳地分析过中国的企业现状。他们认为:华人这个民族对财富几乎有一种与生俱来的创造力, 但华人似乎对组织的运作缺乏足够的热情与关注。

在这方面, 张瑞敏无疑是个例外。对于组织的运作, 他超乎寻常的热情与关注。

“中国从80年代初引进日本的管理, 但并不成功, 重要之点是只注重形式, 忽视了思想和内容。”他说。

当年, 他第一个抡起铁锤, 砸烂质量有问题的冰箱, 轰然砸醒了员工:有缺陷的产品就是废品。

他的海尔创造了OEC管理法 (Overall every control and clear) :全面地对每人、每天、每件事进行控制和清理———“精细化, 零缺陷”。

他还认为, 管理中国企业只能用中国式的管理模式。他的公式是:日本管理 (团队意识和吃苦精神) +美国管理 (个性舒展和创新竞争) +中国传统文化中的管理精髓=海尔管理模式。

他把实现管理的最高层次“自主管理”作为自己的目标, 说:“海尔的管理并不是为了达到某个数字, 而是提升整个企业的凝聚力, 增强每个职工的责任感。”

3.“人单合一”：海尔的管理学尝试 篇三

如同15年前受哈佛大学之请以中国企业家“第一人”的身份走上哈佛大学的讲台一样，海尔集团董事局主席张瑞敏日前作为全球唯一受邀的企业家登上了世界最顶级的学术峰会——美国管理学会第73届年会的演讲台。在长达50分钟的演讲中，张瑞敏呈现给350多名国际最顶级管理专家的海尔“人单合一”管理模式，赢得了一次又一次的掌声，并成为大会热议的主要话题之一。此前不久，“人单合一”模式作为教学与研究案例，被哈佛、沃顿和西班牙IESE商学院与瑞士洛桑IMD商学院等国际顶级商学院不约而同收进各自的教科书之中。

“人单合一”新结构

从启动到探索，海尔“人单合一”模式已经演进了8年时间，如今基本成型。按照张瑞敏的解释，“人”是指员工，“单”是指用户，“人单合一”就是员工给用户创造价值的同时实现自身的价值，即双赢。目前，海尔8万多名员工自我组织成为2000多个自主经营体，最大的自主经营体数百人，最小的只有7个人。自主经营体分为三级：直接按“单”定制、生产、营销的一级经营体，为一级经营体提供资源和专业服务的平台经营体，以及主要负责创造机会和创新机制的战略经营体。

不同层级自主经营体通过契约合同关系实现相互承诺和资源协同以及利益捆绑。除战略经营体体长即原来的高层管理者保持相对稳定外，其他两级经营体长采用竞聘方式产生，拥有决策权、用人权和分配权，但无固定任期，2/3以上的经营体成员可以联名淘汰不合格的经营体长。自主经营体是一种自主运行、自负盈亏的弹性组织，员工以“抢单”的方式进入，按单而聚，单毕而散。同时，自主经营体之间可以相互兼并，排在后10位的自主经营体实行自我淘汰。

结构变化引发角色转变

“人单合一”模式对传统的企业组织形态构成彻底颠覆。科层制是自泰勒开始一直延续至今的工业企业组织管理方式，虽然以通用汽车和丰田公司为代表的改革旗手通过砍削中层而将原有组织结构从“金字塔”式压缩成扁平式，但层级化与官僚化的管理本质依然没有得到根本的改变。观察由自主经营体构成的海尔组织脉络，“金字塔”式的结构影像荡然无存，扁平化的色彩也非全然，而是一种全新的倒三角型网络化平台组织。在这个组织体系中，传统意义上的“中层”已经消失，原有组织的人事、财务、研发、供应等后台系统在合同契约关系的“倒逼”之下，主动向一级经营体提供资源服务，成为面对用户和黏住用户的一个个节点。企业内部的资源不仅由此得到了高效的优化配置，而且整体组织对于市场的协同反应灵敏度大大增强。

组织的重新解构必然引起管理者与员工角色与身份的转变。科层化结构之中，管理者的角色就是决策、分配和监督，其与员工之间是一种绝对化的纵向隶属关系，但在“人单合一”模式下，一线自主经营体与客户直接对接，据市场变化和用户需求进行自运转、自创新和自驱动，员工从过去被动服从领导变成主动响应市场。在这种情况下，管理者最重要的任务已不再是做指示，而是按照经营体中一线员工的需求，帮助整合资源，共同完成为客户创造价值的市场目标，其与员工的关系已经不是领导被领导，而是平台上的并联关系。不仅如此，在“人单合一”模式下，员工不是靠完成上级的指令挣工资，因此，管理者最重要的职责也不再是考核员工的指标和效益，而是为员工成为“自己的CEO”（彼得·德鲁克语）创造机会和提供平台。不难看出，无论是在权力运行还是信息传递以及组织沟通等方面，海尔“人单合一”模式都呈现出与传统企业完全相别甚至相逆的管理路径。

从消费引导到消费参与

撕破组织边界从而再造生产与市场的利益关系从微观层面彰显了“人单合一”模式的革命性意义。工业时代的管理往往建立在分工基础之上，分工就是生产者与消费者（人与单）的隔离，厂商利用信息不对称的优势，将主动权掌握在自己手中，实现对消费者消费倾向的主导，整个生产流程体现为先生产后消费的时序，但通过“人单合一”模式，海尔借助于自主经营体的节点即时追踪用户需求并以最优方案满足用户需求，消费者甚至可以参与到自主经营体之中，参与前端设计和提供解决方案，原有生产者与消费者的“分工”关系演变为“合工”关系。在供应端，自主经营体可以将原属于外部资源的分供方吸纳进来，在进行价格谈判的同时更多地让对方参与到产品增值设计方案的过程之中，如钢材供应商更懂得钢材质地，可以为冰箱外壳更好取材提供建议，这样，海尔作为生产企业与供应商之间原有讨价还价的“零和”关系变成了“共赢”关系。这种无边界的组织形态实际使海尔面向整个“地球村”构筑起了一个庞大的资源协同与价值创造网络。

很难说海尔模式具有普世价值，国内产业界与学界对于“人单合一”模式也莫衷一是，甚至张瑞敏自己也认为海尔一直处于试错与纠错的过程之中，但客观事实却不得不承认，自“人单合一”模式运转以来，海尔利润复合增长率为35%，即便是在家电业环境惨淡的2012年，海尔集团的全球营业额也达到1631亿元，利润总额达到90亿元，同比增长20%。据世界权威市场调查机构欧睿国际发布的最新全球家电市场调查报告显示，海尔大型家用电器2012年品牌零售量占全球市场的8.6%，第四次蝉联全球第一。无独有偶，在德国慕尼黑举办的2013德国IF设计奖项评选典礼上，海尔在与全球51个国家顶级品牌的角逐中脱颖而出，所参选的6款产品同时摘得IF设计大奖。

正如著名的管理学家加里·哈默所指，组织结构的变革是管理界的世界性难题，而让企业全员面对市场和服务用户在全球范围内并没有非常成功的案例，因此，在颠覆传统中一路突进的海尔应当可嘉可赞。（作者系广东技术师范学院天河学院经济学教授）

编辑：王巧贞380829298@qq.com

在“人单合一”模式下，管理者最重要的职责是为员工成为“自己的CEO”创造机会和提供平台。

经过更换手机及软件升级两轮增长后，支撑智能手机再次增长的是“情境升级”。

智能手机如何再次惊艳

文|魏武挥

2013年初，摩根大通说高端智能手机将出现两个障碍：1.市场饱和度非常高，2.用户升级手机的动力不足，屏幕和摄像头的分辨率已能满足最挑剔的用户。摩根大通认为，用户升级手机的最大理由可能是取代信用卡的“短距通讯芯片”，但这需要商家和银行配合。

在高端市场，据苹果和三星的财报显示，这个增长趋缓的预言不幸言中，已成为现实。手机出货增长趋缓与毛利率下降，将构成对高端智能手机厂商的噩梦。

在中低端市场，一向就是毛利比较低的区域。以国内的四大手机厂商“中华酷联”来说，2012年酷派的毛利率从2011年的17.7%下降至12%。联想在2013年初发布其2012～2013财年第三季度财报时，才宣布首次赢利。中兴通讯则宣布其2012年终端收入同比下降4.06%。而华为终端负责人余承东公开表示某款机型在欧洲销量增长快，但前提是价格下调。这四家厂商为了摆脱毛利低下的困境，都打起了高端手机的主意，但正如前文所说，高端手机的日子也不好过。

就是号称运作粉丝经济极其成功的小米，其实也在寻找突破口，不过是向下：推出了800元的低端红米机，打破了雷军以前说的“小米不做低端机”的承诺。另外，小米还在其他终端上寻找未来可能的赢利机会，小米希望通过别的路径继续推动小米手机的销售。

智能手机厂商们目前都在寻找突破口，谁能胜出还尚未可知。而与PC相比，智能手机寻求突破口的时间来得有点快。

PC在1995年后进入了一段高速增长期，此轮增长止步于2001年windows XP发布后的两三年。而智能手机市场是从2009年iPhone3GS开始市场趋热的，到目前为止，四年时间都不到。难道智能手机的高速增长期就比PC短命吗？智能手机未来的市场有可能会再有一轮高速增长吗？

PC的增长逻辑有二：1.实际出现的需求，即想拥有PC的消费群；2.主要由软件升级而制造出来的需求。而后一种需求事实上更大。微软推出windows95后，基本上每年都会发布一个更新的windows版本，微软称新版本能提高PC速度。系统升级后，带来的好处是PC能运行更为庞大复杂的软件（包括游戏），坏处就是原来的PC就必须被淘汰。

但智能手机在这方面的需求并不如PC强劲。智能手机的硬件也在升级，但智能手机的硬件升级所带来的更换潮要小得多： iOS升级后，更换手机的热潮不大，安卓系统升级后，更换潮就更小了。

尤其重要的是软件更新——在手机里我们称之为“应用”，但手机的应用更多是为了打发碎片时间，人们不太会利用手机去做很复杂的事情，于是这造成了手机应用虽然有百万之多，但功能相对复杂的应用很少的状况。这就意味着，应用对硬件的消耗迫切度，远远小于PC软件对硬件的消耗迫切度。

智能手机天然就是24小时在线的特征也限制了手机的升级，相对于早期PC大部分运算都需要本地完成的情况，手机里的很多应用，则或多或少都需要“云计算”支撑：部分功能的运算不在本地而在云端完成，所以对手机的硬件能力要求就不那么高。

总之，硬件的大规模升级，本质上是由软件升级驱动的。在PC的世界中，这一点非常明显且成立，但在手机的世界中则不太容易成立。智能手机刚刚发端时，消费者出于好奇及智能手机性能比较差的情况，会频繁地更换手机，但到了硬件相对 “够用”时，这股热潮就慢慢退却了。

PC业的高速发展颇有时日，但它的衰败也很快。在微软推出一个不那么成功的系统Vista后，PC业大致就开始走下坡路，毛利率飞快下降，增长则显得迟缓。

智能手机的高速发展期的确短了些，但就此而言说它会立刻进入下降通道也为时过早。智能手机依然还有一个支撑，相对于软件升级，我姑且称之为“情境升级”，也就是在某些特定情境下，利用手机来操控其他设备。这种行为有些可以利用软件做到，有些可能需要手机加入一些硬件的元素。比如本文开始提及的“短距通讯芯片”。

但情境升级的确需要其他行业的企业做配合，双方磨合的过程可能需要一个较长的时间。智能手机进入增长迟缓期是不争的事实，但就此而认为掉头向下，可能性也不大。

具体到苹果的AppStore和谷歌的Goolge Play这两个应用商店上，其实还有不少潜力可挖。这两个应用商店在发现新应用上做得并不好，如果加以优化，使得用户能更好地发现、安装、使用应用，则会促进更多的用户更换它们的手机，因为手机里应用增多，性能就会下降，就会产生新的消费需求。

移动互联网的价值虽然大于桌面互联网，但智能手机今后将迎来一个漫长的低增长周期，这也是一个不争的事实，即便是乔布斯起死回生，让他在iPhone上再次惊艳世界，恐怕也是不能。

编辑：苗东明 mhlmiao@126.com

4.海尔管理艺术的启示 篇四

文章来源：铁流网更新时间：2008-4-8 9:04:02

相关标签：管理

前段时间，笔者通读了关于海尔的纪实性小说《首席执行官》，对海尔有了更深一层的认识，对海尔及其首席执行官张瑞敏也有了更深的了解。海尔公司把企业比做一条大河，员工都是大河的源头，只有每个员工的积极性都像源头活水一样喷涌而出，企业这条大河才能波涛滚滚。人是企业的主体，更是企业活力之源。

那么，如何提高员工的积极性，让其像源头活水一样喷涌而出呢？结合公司实际情况，从张瑞敏的管理艺术中，我们可以得到借鉴。

优秀的产品是优秀的员工干出来的，优秀的员工是优秀的干部带出来的。因此，我们的企业要集中精力提高员工的素质，尤其要提高干部队伍的素质，通过干部队伍素质的提高来带动所有员工。我们常听管理人员、负责人这样抱怨：“某某素质太低，没有责任心，工作总是出差错，我们不要这个人了。”细想一下，究竟是“某某”素质低，还是我们管理人员、负责人自己素质低呢？海尔公司创业18年来，做的最伟大的一件事，就是对人的改造和提升--把一群充满惰性和小农意识、在厂区随地大小便的小生产者改造成了具有敬业精神和创新意识的现代化产业工人。

上行下效，身体力行。在企业中，干部的带头作用最重要。张瑞敏说：“千里马最可称道的是它的优秀品德，而不仅仅是它的能力，干部必须具备的„德‟就是与企业同心同德，达到较高的思想境界。只有这样，他所负责的工作才会发展，个人也才会进步。”对干部的考核，我们必须严格，受到表扬和批评的干部，在绩效考核时，要按照规定给予加分和扣分，决不能姑息迁就、下不为例。工作中、生活中，均须要求干部身先士卒，秉公无私；一定要一言九鼎；敢于承担责任，敢于承认错误，不能当自己的言行发生差错时，闭口否认，上推下卸。

人人是人才，赛马不相马。海尔善于造就和使用人才，形成“人人是人才，赛马不相马”的氛围。在海尔，就有多名曾经罢过工、经常打架斗殴的员工，通过“赛马”机制脱颖而出，痛改前非，锻炼成长为企业的优秀管理人员、技术骨干。我们企业的员工都应被看作是可以造就的人才，企业要做的工作是如何使一个人的潜能都发挥出来，使之对企业达到竭尽所能的境地。对员工不能以一点而论全部，不能以不变的观念看待与评价。通过考核上岗、竞争上岗，真正像海尔一样，“赛马不相马”，让企业的员工人人都有公平感，人人都有成就感，员工能翻多大的跟头，企业就给他搭多大的舞台。

多元化、系统化激励。海尔始终坚持“先造人才，再造名牌”的机制，而要造人就要很好的激励人，使他们有拼搏的精神和物质能量。采取激励机制时，可实行绩效工资、计件工资的方式，工资所得与工作质量、工作数量直接挂钩，有突出贡献的及时给予表扬与奖励；管理中，注重员工的充分参与和自我实现，可定期根据员工的技能及综合表现对员工进行星级评定，评定结果与员工的收入挂钩。海尔公司特别注重情感激励，尊重、关心员工，张瑞敏说：“管理者要理解被管理者的心情。他们最需要什么？就是要公平--我的长处你不要抹杀，我的成绩要给予承认。„兵随将转，无不可用之材‟。当领导的，可以不知道下属的短处，但不可以不知道下属的长处。要善于用人之长，努力为他们创造发挥才能的条件。”当我们员工个人的创造性被尊重，个人的价值能够充分实现时，他就具有创业的激情和成就感。

5.海尔售后服务的管理制 篇五

在产品同质化日益严重的今天，售后服务作为销售的一部分已经成为众厂家和商家争夺消费者的重要领地，良好的售后服务是下一次销售前最好的促销，是提升消费者满意度和忠诚度的主要方式，是树立企业口碑和传播企业形象的重要途径，在这方面海尔无疑是做的最出色的，也是做的最早的。海尔在售后服务方面积累了大量实战经验，再加以科学合理的改进，其服务模式已经成熟稳定，深得消费者认可，也是众多企业争效模仿的对象之一。

一．技术员接受服务任务

1．接到上门服务任务

在接受顾客上门服务任务时，首先要明确并保证用户信息准确，用户信息包括：用户姓名、地址、联系电话、产品型号、购买日期、故障现象等。

2．对用户信息进行分析

（1）根据用户反映的故障现象分析可能故障原因、维修措施及所需备件。如果是用户误报或使用不当，可以电话咨询而不需要上门，但应电话咨询、指导用户正确使用，24小时后跟踪回访用户使用情况；

（2）据用户地址、要求上门时间及自己手中已接活的情况分析能否按时上门服务，如果是时间太短，不能保证按时到达，或同其他用户上门时间冲突，要向用户道歉、说明原因，征得用户同意与用户改约时间；若用户不同意，转其他他人或反馈回公司另行安排。

（3）分析故障能否在客户家维修？如果是此故障从来未维修过或同类故障以前未处理好，应立即查阅资料并请教其他技术员，或同、总部联系。对于一些特殊售后需要特殊处理，适当收费。

3．联系用户

在问题确定故障现象等并找到解决方法后，应电话联系用户，确认上门时间、（1）如果离用户住地路途遥远，无法保证按约定时间上门，要向客户道歉说明原因推迟时间或改约时间。

（2）如果客户地址、型号或故障现象不符，应重新确认，按确认后的地址、型号或故障现象上门服务。如果客户的产品超保，要准备收据（发票），按公司规定的收费标准进行收取费用。

（3）如果用户电话无人接，服务技术员应改时间打，并短信通知联系客户如，；如果用户恼怒，拒绝技术员上门服务，应耐心听取用户发泄（注意中间要应答，让用户知道你在 听），并本着承担责任，解决 问题的原则与用户沟通，征得用户同意上门，接受服务；如果用户一直联系不上，技术员要短信通知

二．准备出发

1．准备好各种服务工具

技术员应准备好维修工具、备件 诊断卡、等，记录单、收据、收费标准、、上岗证等，其中抹布鞋套属于必备物品，服务工程师在出发前都要将自己的工具包对照标准自检一遍。

2．服务技术员出发

技术员出发应给客户约定时间及路程所需时间确定，以确保到达时间比约定时间晚。服务工程师要根据约定时间及路程所需时间倒推出发时间，以预防出发晚导致不能按时到。

3．服务技术员在路上

如果路上不出现塞车或意外，服务技术员在其他用户家不要耽误，以确保到达时；若服务工程师在路上遇到塞车或其他意外，要提前电话联系向用户道歉，在用户同意的前提下改约上门时间或提前通知中心改派其他人员；如果服务技术员在上一个用户家耽误时间，应将信息反馈信息员或相关人员，以便通知到用户。

三．正式服务前的工作

1．服务工程师进门前的准备工作

服务技术员应首先检查自己的仪容仪表，以保证工作服且正规整洁；容仪表清洁，精神饱满；眼神正直热情；面带微笑。

另外每天上班前要对自己的仪容仪表进行检查，在敲用户家门前，要首先对自己的仪容仪表进行自检，直到符合服务规范方可敲门。

2．敲门

敲门的标准动作为连续轻敲2次，每次连续轻敲3下，有门铃的要先按门铃。技术员平时多加练习，养成习惯；另敲门前稍微稳定一下自己的情绪，防止连续敲不停；敲的力量过大。

如果用户听不见，或有其他事情无法脱身或用户家无人，服务工程师应每隔30秒钟重复1次；5分钟后再不开门则电话联系；电话联系不上，同用户邻居确认，确认用户不在家后，给用户门上或显要位置贴留言条，等用户回来后主动电话联系用户：同时通知中心（话务中心）。为了预防用户在楼下等待，服务工程师应到楼下周围查看，有无用户在此等候。

3．进门

服务工程师按约定时间或提前5分钟到达用户家，第一要自我介绍，确认用户，并出示上岗证。

（1）如果服务工程师遇到迟到，未按约定时间到达，用户不高兴甚至不让进门等情况，海尔给服务工程师提供了各种解决方法：如用户有联系电话，必须在同用户约定的时间前1~2分钟同用户取得联系，道歉取得用户的谅解。

若服务工程师迟到时间小于15分钟，应首先向用户道歉，可以以交通受阻为理由向用户解释，争取得到用户谅解（不能以服务用户太多为理由）；若用户要赶时间可主动提出改约，再按约定时间提前上门。

若服务工程师迟到时 间超过15分钟（或更长）首先向用户真诚道歉，可解释为本来是安排其他师傅上门，但他在另一具用户家耽误了，临时改派我来，所以耽误了时间，希望得到用户的谅解，可赠送小礼品；若道歉不接受，再由售后经理上门道歉。

（2）如果用户不在家，服务工程师要表示道歉，离开并落实原因，及时找到用户；如果用户本人不在家（在家的是保姆等），而不让进门，服务工程师应亮出自己的上岗证，向对方说明事由，请对方马上联系用户确认，特殊情况下改约。

（3）若用户对上门服务工程师资格表示怀疑甚至不让进门，服务工程师应首先亮出上岗证，给用户进明是受过正规培训的；把海尔的投诉、监督电话告诉用

户；通过规范的咨询语言，熟练的维修技术来赢得用户的信任；如用户就是不让进门，则同用户改约时间，由售后经理亲自上门。

（4）服务工程师有可能遇到报修产品不在此处而在别地的情况，在这种情况下，服务工程师应在征得用户同意的前提下，由用户带领到产品所在地或自行前往或改约重新上门。

（5）如果用户家临时停电或用户临时有事出门，在征得用户同意的前提下改约时间；如果用户正在吃饭，服务工程师应等用户吃完饭再上门，也可按用户的意见办。

4．穿鞋套，放置工具箱

服务工程师穿鞋套时，先穿一只鞋套，踏进用户家，再穿另一只鞋套，踏进用户家门。如果用户不让穿，服务工程师要向用户解释为工作纪律，原则上必须穿；特殊情况下可按用户的意见办理。如果服务工程师穿鞋套站在门外，进门前要擦干净鞋套。为了预防鞋套太脏、破烂、太旧等，工具包内要带备用鞋套一付。放置工具箱时要找到一个靠近产品的合适位置，在保证工具箱不弄脏地面的前提下放好工具箱，取出垫布铺在地上，然后将工具箱放在垫布上。安装时，用盖布盖在附近可能因安装而弄脏的物品。

要求服务工程师出发前一定要自检，以防止工具箱、垫布太脏，工具箱内工具不整齐、乱，零部件放置杂乱、脏等，给用户造成坏印象，影响公司形象。

四．开始服务

1．耐心听取用户意见

服务工程师要耐心听取用户意见，消除用户烦恼，服务工程师服务语言要规范，海尔要求服务工程师的语言文明、礼貌、得体；语调温和，悦耳、热情；吐字清晰，语速适中。

如果用户恼怒，情绪激动，服务工程师要耐心、专心听取用户发泄，眼睛注视用户并不时应答，让用户知道你在认真听；若用户拒绝修理，要求退换弄清用户不让修的原因，从用户角度进行咨询，打消用户顾虑，让用户接受检修服务；如果用户有强烈要求维修工休息，喝水，抽烟等违反海尔服务规范的行为，服务工程师要详细讲解海尔服务宗旨及服务纪律，取得用户理解。

2．故障诊断

服务工程师应准确判断故障原因及所需更换的零部件，若超保产品，则向用户讲明产品超保需收费，征得用户同意并出示收费标准。

（1）如果服务工程师对故障原因判断不准，就以拉回通过检测仪全面检测为理由拉回检查；若所需更换备件未带，备件不好或错，服务工程师应向用户表示歉意，仅凭电话所叙述的故障现象进行判断，所带备件不对，如果用户有时间，可以马上回去取备件，如果用户暂无时间，则与用户重新约定合理时间上门服务；如果机器正常但用户认定有问题，服务工程师应用规范的咨询口径向用户进行合理咨询。

（2）服务工程师要严格按公司下发的相关技术资料，迅速排除产品故障。能在用户家修复的就现场修复，不能在用户家维修的，委婉向用户说明需拉回修，并提供周转机。.对需拉修产品外观进行检查，出示欠条并签字。如安装产品，则安装前要与用户商量安装位置，尊重用户意见，但如果用户意见违背安装规范，则应向用户说明可能会出现的隐患，请用户再斟酌，但最后的意见一定要由用户来确定。

在用户家言行一定要规范：工具、工具包、备件等维修时用的或从产品上拆卸下的一切物品必须放在垫布上；尽可能不借用用户的东西，特殊情况下如需借用，则必须征求用户同意；如需移动用户家摆放的物品时，必须事先向用户说明，并征求用户同意；要借用户家的凳子或其它物品时，必须事先征得用户同意，踩时必须用垫布防护；绝对禁止在用户家抽烟，喝水、吃饭、留宿；绝对禁止使用用户家的洗手间和毛巾等；进行产品或家具搬运时，不允许在地板或地毯上推来拖去，给用户家损坏东西应照价赔偿，并表示歉意。

（3）在实际维修中，如果.用户小修不让换件，服务工程师要向用户咨询解释；.如果在用户家无法修复，需拉回维修而用户不让拉修，或怀疑将好件给换掉或怀疑产品有大毛病而不让位修，服务工程师应以维修后需全面检测为由，讲明拉修的好处，说服用户拉修；如用户就是不同意拉修，则在用户同意的前提下在用户家中修，可让用户记下备件编号。同时为用户提供周转机，将用户产品拉回，提供收条，并跟用户约定送回时间，按规定时间送回。

（4）如果在维修中遇到新的问题，服务工程师要暂时回避用户，及时将新问题反馈到中心或总部技术科，争取当场解决，若无法保证当场解决则以检测为由说服用户拉修。如果用户不同意维修，要求退机或换机，符合退机或换机条件的，服务工程师应按用户要求给予退机或换机；不符合退机或换机条件的，给用户认真解释国家三包规定，通过真诚的服务来感动用户；特殊情况上报中心请示。如果.用户要求给予赔偿，服务工程师不要轻易答复用户，报中心请未示后办理。

（5）如果服务工程师在用户家服务时接到另一上门信息，需马上上门处理，要向用户解释需打个电话（不准用用户家电话），向中心讲明现正在用户家服务及尚需时间，由中心根据用户的轻重缓急程度改派其他服务工程师或同用户改约时间。

如果在维修时遇用户家吃饭而产品一时不能修复，原则上在征得用户同意的前提下继续维修，如确有不便则清理现场，与用户约定等用户吃完饭再回来，明确再回来的时间（不能在用户家吃饭）；若用户强烈要求服务工程师吃饭，则婉言谢绝。

（6）服务工程师如果遇到用户以他提出的条件没有得到满足为由，扣押服务工程师或扣押服务工程师工具，或用户态度蛮横，对服务工程师打骂等情况，不要同用户发生正面冲突，电话通知中心，由中心出面处理。

（7）试机通检。服务工程师要保证产品修复正常，且无报修外的其它故障隐患。如果产品未修复，要重新检修或拉修；存在其它故障隐患要将其它故障隐患一并排除掉；若服务工程师没有时间试机，则两小时后跟踪回访，以确保机器运行恢复正常。

（8）指导用户使用和产品清擦及现场清理。服务工程师在试机通检后，要向用户培训产品的基本使用常识及保养常识，对于用户不会使用等常见问题进行讲解耐心讲解。

维修完毕后，服务工程师要将产品恢复原位，用自带干净抹布将产品内外清擦干净，并清擦地板，清理维修工具。让用户签意见之前，自己要对产品及现场自检

一遍，整理工具箱，对工具箱自检一遍，防止产品清擦不干净或现场清理不干净、工具遗漏在用户家等；如果产品搬动复位时将地板、产品碰坏，给用户照价赔偿。

五．收费

1．升级费用

在上门维修前服务工程师要首先给用户出示收费标准和服务政策。如果使用备件要给用户出示备件费用，按用户要求给用户升级收费并给用户开具发票或收据；用户要求将旧件折费的，服务工程师要给用户讲明服务政策及公司规定，按标准收费。

2．软件收费

上门安装一个月内的软件，给用户免费调试到位；三个月后的，给用户调试，收费并给用户开具发票或收据。

3．超保收费

出示收费标准，严格按收费标准进行收费，并开具收据，如用户要求开发票，则必须给用户开发票。如果收费标准与用户保修证标准不符，要以二者中最低收费标准为准，若现场未带发票，应与用户约定再送发票或寄发票。

4．其他

如果保收费用户不交，或要求减免费用再修，服务工程师要详细向用户解释国家三保规定及保修期范围，以真诚打动用户，让用户明白收费的合理性，如果用户一再坚持则将信息处理结果报回中心，根据中心批示处理，特殊情况向中心领导汇报，请求批示。

六．服务完毕

1．征询用户意见

服务工程师在维修完毕后要详细填写保修记录单内容，让用户对产品的维修质量和服务态度进行评价，并签名（如故障原因及维修措施需对用户进行适当隐瞒，则这两栏可以不填，等回到维修部后再进行填写）。

如果用户不填意见和签名，不要强迫用户签名；用户不满意则跟踪服务直至用户满意为止。

2．赠送小礼品及服务名片

最后服务工程师要向用户赠送小礼品及名片，若用户再有什么要求可按服务名片上的电话进行联系。如果用户要求服务工程师留下电话，服务工程师要向用户解释，名片上的电话为公司服务电话，若有什么要求我们都会及时上门服务。

3．向用户道歉

同用户道别时，服务工程师要走到门口时先脱下一只鞋套跨出门外，再脱另一只鞋套，站到门外，最后再次向用户道。如果在用户家中脱了鞋套，服务工程师要用抹布将地擦拭干净，并向用户道歉。

七．回访与信息反馈

1．回访

对没有彻底修复把握的用户信息，维修工3小时后回访（正常情况下由电话中心统一回访，或中心回访用户），若回访用户不满意，则重新上门服务直至用户满意为止。

2．信息反馈

6.海尔管理理念 篇六

你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台

现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。

二、人材、人才、人财

张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：人材--这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。人才--这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。人财--这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。

对海尔来说，好用的人就是“人才”。

“人才”的雏形，应该是“人材”。这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。

“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。

无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！

只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。

三．今天是人才，明天未必还是人才

人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每一位海尔人都应该而且能够成为人才，为社会创造更大的价值。

人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质。

如何不断提高自身素质，做永远的人才？一定要有自己的理想、自己的目标！如果没有坚定的目标，在提高自身素质、自我挑战的过程中就会彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的梦想，而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。

TVM：海尔的“全员增值管理”

以前管理界有全面质量管理TQM、全面设备管理TPM、全面预算管理TCM等。现在海尔推进的让每个人通过创新实现增值的管理，即TVM（Total Value Management全员增值管理）。

全员增值管理的关键在“V”，即Value（价值）上。这是将品牌增值的目标细化到每个人的增值目标之中。

7.海尔的绩效管理工具 篇七

水的文化意象、先贤哲人的思想深深影响了中国企业家张瑞敏及民族品牌海尔企业。在海尔集团总部大楼前, 一片香樟林托起一个巨大的不锈钢“水滴”造型, 名为“上善若水”。走进董事局大楼, 一片长9.5米的花梨木雕刻的河流横亘在眼前, 名为“静水流石”, 雕塑上方就写着那句哲言“人不能两次踏进同一条河流”。观之令人震撼, 继而沉思。

海尔内部对水滴和河流雕塑有专门的解读:“海尔的存在意义犹如水, 默默奉献, 为用户创造最大价值体验, 承担起社会责任。如何实现?就是“人不能两次踏进同一条河流”, 惟有持续创新, 企业才能生存、发展, 基业长青, 犹如四季常绿的香樟树。”“时代是一条川流不息的河流”——张瑞敏曾以此为题发表对互联网时代的思考。他说, 互联网时代的发展就像奔流不息的大河, 下一秒钟与上一秒钟早已天翻地覆。没有成功的企业, 只有时代的企业。“静水流石”, 时代如水, 不舍昼夜, 永恒奔流, 是哲学意义上的“静”, 而多么大、多么“成功”的企业都可能会如河底之石, 看似坚固巨大, 却会在流水中浮沉甚至是消失在时代长河中, 了无痕迹。

如何才能做一个不被时代淘汰的企业?如何在存在的这“一瞬”像水利万物般创造出最大的存在价值?这是企业经营永恒的哲学命题, 没有永远适用的标准答案, 只有无尽地实践探索。我们常说, 管理永远是一门实践的艺术, 是一盘永远下不完的棋, 就是因为没有一种商业模式、一种管理方法可以在任何时代都管用、都能依赖的。管理创新永远需要跟上时代变革的步伐。既然永恒的只有变化, 就像川流不息的河流那样。那么, 就以变应变, 以自我变革、持续创新去适应变化、主动掌握变化、跑到变化的前面去;变则通, 通则达, 通达则可海纳百川、生生不息。

在我看来, 这正是海尔的生存智慧, 是支撑海尔所有变革举措的哲学思想。“人单合一双赢”、“人人都可以是CEO”、“推倒长城, 修路建网”、“去中心化”, 变科层制为企业平台化, 构建动态价值创造网, 等等, 都是海尔在对互联网时代特征的把握下, 结合海尔自身特点进行的自我否定、自我超越的变革探索。任何一种变革都是对既有秩序的破坏, 在一家已经有30余年生存发展史, 已经形成了很多惯性的传统企业来说, 自我变革如果不找准一个最关键的、最强有力的、能牵一发而动全身的突破点, 不是会因重重阻力而无疾而终, 就是只能小敲小打难能气候。

那么, 海尔所有自我变革实践中, 最核心、最强有力的突破点究竟是什么?我认为, 是人。是对组织中的人的意义的重新定位, 是从组织人到自主人的一场颠覆;是围绕人力资本价值进行的管理创新变革, 是人的一场革命。观察海尔这几年的所有管理创新, 其实质都是在探索如何重新定义人在组织中的角色和意义、人和组织的新型关系, 如何真正尊重人性, 承认个体本身具有的独立的价值, 激活人的价值创造潜能。“人是目的, 而不是工具, 人自身的存在与发展, 就是人的最高目的”。海尔这个关于人的哲学理念, 就像是围棋中一棋定乾坤的那着“妙手”。一着妙手, 全盘皆活。基于尊重人性、解放人性、激活人创造价值内驱力的核心理念, 海尔彻底改变了工业文明时期产生的组织与人的关系, 即雇佣与被雇佣、股东与劳动力的关系, 重新建构了组织与人的关系, 重新确立了人在组织中的地位和价值。人不再是依附于组织, 组织变成为人服务;组织与人是一个利益共同体, 是动态合伙人, 是以共创共赢为准则的价值创造新生态。

先贤墨子说, “赖其力者生, 不赖其力者不生”。海尔提出“以价值创造者为尊”、“人人都可以是CEO”, 即鼓励人在组织中自我实现, 依靠自己的力量、智识及努力奋斗获得生存发展的权力, 自己成为自己的主宰, 自己驱动自己不断实现更大价值。这是对人力资源管理思维的极大创新, 颠覆了工业文明时期组织对于人的物化。人不应该成为被管制、被驱动的“组织人”, 而是应该, 也完全可以实现自我管理、自我驱动的“自主人”。而且, 所有的价值创造者也都不应该被企业边界、地域边界等“边界”所束缚, 它应该是无界的、以价值创造力迸发为主旨而自由流动的。企业有可能衰亡, 但以价值创造为运行准则的生态系统却不会灭绝。就像水一样:水化为气, 气升为云, 云结为雨, 雨润万物, 不生不灭, 生生不息。融合了中西方对于“恒变”的哲学思考, 张瑞敏对于时代有着非同一般的敏锐感知和深刻洞察力, 更难能可贵地是, 他没有止于思考, 而是以企业家的实干精神, 勇于在实践中去探索、求证。

张瑞敏是最早提出“没有成功企业, 只有时代企业”这一说法的企业家。他在2014年的一次演讲中, 这样概括互联网时代的三个关键词:一是“零距离”, “互联网消除了距离”, 个性化定制的价值日益凸显, 大规模制造的“零区别”已经行不通。二是“分布式”, 资源不再是集中在某一处, 而是全球资源都可以为我所用。企业需要的不是内部平衡, 而是要全球平衡。三是“去中心化”, 每个人都可以是中心。科层制已经失效, 需要“去领导”、“扁平化”。在时代思维引领下, 海尔探索了一套具有中国原创性的人力资源管理模式。我们将其中的关键点概括为:“自我驱动, 动态合伙, 共创共赢, 价值无界”。我们认为, 海尔的管理创新模式是以东方哲学思想为底蕴、消化吸收了近现代西方管理思想精髓, 在对全球互联网的特征和趋势判断基础上, 对传统企业管理模式颠覆性的创新与改造。海尔模式是中国管理的原创性创新, 是互联网时代的管理创新在传统企业的最优实践。

8.创新，改变海尔人力资源管理 篇八

旧时面貌也寻常

1．资源管理分散。所有人员的相关资料都以各种纸面材料或简单电子文档形式，存放在不同单位的各个相关部门，甚至在一个部门中，各类人事资料也由于工作职责的划分存放在不同员工处，比如工资数据存放在负责工资的员工处，人事数据存放在负责人事管理的员工处。需要进行资料查阅和统计汇总等操作时，人事部门内部之间通过层层提报的方式进行日常管理，并且根据不同的使用需求，这种层层提报会重复多次，不仅形成了多次的重复劳动，也极大地浪费人力和物力，效率低下。

2．自动化水平低。上个世纪末，海尔集团基本上实现了每个部门都配备计算机设备，人力资源部门也或多或少地具备了使用电子文档和电子表格的能力。这时的办公自动化的概念还停留在一个很初级的阶段，首先从集团的管理要求上对人力资源管理的自动化要求并不高，同时又受到如计算机软硬件配置、集团内部网不完善等因素的限制，所以整个集团在人力资源管理方面的自动化程度处于较低水平。

3．“人事”只做人事。如前面所述，这个时期的企业人力资源管理职能还停留在制度的执行阶段，自己并没有多少主观上的改进或创新。只是简单地按照国家或企业自己发布的各种管理规定完成一些必需的人事或工资发放等方面的工作。像人力资源规划、绩效管理、人才评估等主观性很强的职能都没有或很少涉及到。

四大工程追赶信息快车

自1998年起，海尔集团开始进行全面的流程再造和企业信息化建设，人力资源管理系统同生产系统、财务系统、采购系统等一起纳入了重点建设和实施项目。集团人力资源部门管理层开始主动对现有的职能进行信息化改造，主要从以下方面进行了详细的需求分析和功能提升。

1．人员信息管理。人力资源管理的核心是对人的管理，所以人事管理也是整个人力资源管理系统的基础，首先要做的就是对人员属性的定义，考虑到管理上的需求，经过多方论证和修改，最终确认了近60个字段用于描述一个人的基本信息，为集团内的每一个员工设立了员工信息码，通过信息码可以查到每位员工的个人基本信息，为日常管理带来了极大的便利。

人事管理模块的功能核心在于员工信息的查询、统计、打印等功能的实现，以前这些功能都需要通过手工实现，因为操作太复杂几乎无法得到准确的数字，而且层层上报得到的数据出错的几率也很大。自从有了共享的数据和统计系统后，可以非常方便地查询到所需的资料，并且可以把查询结果灵活地设置字段并打印成报表的格式。员工的人事变动也可以通过系统方便地实现，事业部内及集团内部调动可直接转移员工信息，避免了数据的重复整理和录入。

2．工资管理。工资的计算和发放是人力资源部门的重要工作之一，也是比较繁琐和容易出错的工作，工资管理在人力资源管理系统中也属于比较基础的功能。相对于其他企业的工资管理，海尔集团的工资管理功能实现的难度要大很多，首先因为企业性质的多样性带来了工资计算方法的差异性。海尔集团现在是集体、股份、合资等性质的综合体，从而带来了薪资福利等方面计算方法上的很大差异，同时由于采取事业部制的管理方式，各事业部的计算方式也存在较大的差别。更重要的不确认因素是管理方式的变革带来的，各种考核方式的变化导致工资的计算方式随之变化。这种变化又给以后的统计分析功能带来了困难，这就要求工资管理功能具有非常灵活的适应性，而软件功能的过度灵活相应地会给用户带来使用上的不便，因此在实施的过程中，工资管理系统的难度要比其他功能大得多。工资管理系统通过自由定制工资单方案、自由设置工资项目、自由设置计算公式、自由定制打印报表格式的方式，较好地解决了工资模式复杂的问题。

工资系统另外一个非常方便的功能是提供了灵活的工资数据的汇总和查询功能。可以方便地实现按时间、部门、工资项、个人等条件的汇总和统计功能，使领导层对员工的收入变动情况、增长速度、各岗位之间的收入差异等数据了如指掌，为分配政策的调整提供最直接和准确的参考依据。

3．合同管理。目前，劳动合同的管理在人力资源管理系统中的比重越来越大。对于海尔集团来讲，合同管理功能显得尤为重要。海尔集团目前存在各种各样的用工合同几十种，依据用工要求的不同，各种合同签订的年限又有很大差异，集团的用人机制导致员工在集团内各部门间的变动非常频繁，这就要求合同管理功能能够实现合同到期前自动提示并给出相应的到期合同的信息，自动完成合同签订信息的统计和报表工作。

4．档案管理。档案管理功能主要是把个人的档案资料进行电子化，然后实现方便的查询和检索功能。员工个人档案资料从小学开始到现在所积累的书面材料有很多，有一部分还是手写的各种证明、申请材料等等，因此要完全实现电子化是很困难的，目前海尔的档案管理系统可提供个人档案部分资料的检索功能和各部门档案台账的自动统计功能。

海尔集团人力资源管理系统对全集团的人力资源进行管理和开发，做到集团化网络化管理，海尔集团目前全球有3万多员工，现在看来，如果没有一个集中的人力资源系统，对人员信息的管理和开发不采用计算机系统辅助而采用以前的手工方式，局面是无法想像的。

管理的最高境界——没有管理

当然，海尔在不断地发展壮大，同时企业的管理也是在不断变化的，在搭建市场链框架的基础上，海尔又在全集团推出了人力资源整合改革，目标是使全集团的职工人人都成为经营者，人人都成为具有创新精神的SBU（战略事业单位）。凡是独立运作、自负盈亏的企业，一般都有三张表——资产负债表、损益表、现金流量表。海尔推进的人力资源改革，对职工个人SBU就用一张表体现了这三张表的内涵。

为了进一步推进集团的业务流程再造，实现终端数据自动取数后的真成果、真数据、真分配，海尔的人力资源管理系统目前正在进行功能性的完善及改进，将通过与日清系统、财务系统、生产系统等接口，实现各类数据的自动收集、每位员工薪酬的动态计算、对员工工作效果进行动态、客观（计算机系统）评价及一些更为智能化的功能。

人是企业之本，做好企业的管理首先要做好人的管理，同样，实现企业管理信息化的前提首先要搞好人力资源管理的信息化。企业信息化的过程，也是引进现代管理理念的过程，不仅是一种先进的管理程序和手段，实际上也体现了当代最先进的管理思想和管理理念，是许多国外大公司企业管理经验的结晶。

企业信息系统要为管理服务，没有管理的系统是不能支持企业的运作的，同样,信息化的目的是为了提高企业的管理水平。信息流应成为企业管理系统的“神经线”，保证信息系统的客观性、企业管理中需要的数据的准确性、流程的合理性、预警控制、动态运营数据，使未来发展的有效预测得到保障。

9.海尔管理模式心得 篇九

因此，我坚持认为，关注海尔变革，实质上是关注中国乃至全球企业的未来。

前不久，某知名企业管理类杂志就海尔管理模式变革对本人进行了采访，以下是采访内容。

问：有人认为海尔缺失的其实不是管理，而是切实可行的战略，甚至是“经营不足，管理有余”，您对此怎么看?您觉得海尔的战略是什么?

刘步尘：这个问题非常好!

我不太认同“海尔不缺管理缺战略”的说法，和其他企业相比，我并未觉得海尔战略有明显不足，比如，海尔在中国企业界最早推行国际化战略，是品牌意识觉醒最早的中国企业，是服务意识觉醒最早的企业，这都是海尔战略较为清晰的体现，我们怎么能说海尔缺少战略呢?

一个问题是：为什么张瑞敏执意推行管理模式变革?这是因为，他发现一旦一个企业成长到一定规模，这个企业的竞争力就会下降，就会逐渐丧失原有的活力，患上我们通常说的“大企业病”。海尔实现营收多亿元，这个体量已经很大了。张瑞敏渴望找到企业永久性生存的终极解决方案，这是“人单合一”模式的由来，也是张瑞敏倾力推行管理模式变革的核心。

如果说海尔战略有什么不足，我倾向认为尚未建立强大的品牌形象及强大的技术开发能力，当然，我这么说是相对于国际企业而言。和国内同行企业相比，海尔品牌形象和技术开发能力都是不错的，但是，对于雄心勃勃的海尔来说，找一个国际企业做参照物可能更有意义，比如和三星相比，海尔品牌力、研发力还是不够的。

问：您认为海尔为何会这么做，这么做是正确的吗?会不会存在风险?

刘步尘：我上面说过，张瑞敏执意在管理模式变革上下大工夫，很大程度上是因为他想找到一个终极解决方案，彻底解决大企业病的问题。事实上，张瑞敏作为中国企业界素有“管理大师”之誉的企业家，习惯于从企业管理模式的角度思考问题，寻找解决之道。

当然，海尔管理模式变革存在较大风险，即使张瑞敏本人也承认这一点，为什么过去海尔这么重大的变革基本上不对外讲?就是因为张瑞敏觉得没有必然成功的把握，低调一点更好。

海尔管理模式变革难在两点：一、转变观念很难。起，海尔即启动“人单合一”管理模式变革，至今已9年有余，仍然未达至预期目标，其中一个原因就在于让习惯了领导发工资的人自己找饭吃，这个转变很难。二、找到可复制的模板很难。现在，海尔在积极推进小微公司建设，但是，这些小微公司各各不同，海尔至今未提炼出一套成熟的、可复制的模板，导致推进起来不畅。为什么连锁店发展比较快?因为连锁店模式拥有一套可复制的模板。

张瑞敏有一个基本原则，宁愿慢一点，也不能出大风险，不能让海尔发展的步伐停下来，一旦停下来，人们就有可能对变革产生怀疑，那麻烦就大了。

问：您认为海尔去年的利润大涨40%，多大程度上是得益于小微化、创客化等组织架构的变化?

刘步尘：亿元的营收，150亿元的利润，这个成绩不错，对提振海尔人推进改革的信心有益。但是，要说这个成绩有多少来自管理模式变革的贡献?还真不好讲。

但是，我有一个基本判断：海尔变革已经走过最艰难的时期。我的这个结论来自两个方面的观察：首先是海尔小微公司在20出现了明显的数量性增长，说明模式正在逐渐清晰起来，逐步有了模板。其次是海尔产品正在悄悄发生变化，一些创新度比较高的产品(有些甚至是闻所未闻的产品)开始出现在海尔产品序列里，这说明小微公司模式对产品创新的激励作用正在显现出来。

问：张瑞敏反复提及了试错容忍度，他也说：“《失控》里讲，进化的代价可能是失控，我们一直在拿捏这个度”。您认为这个“度”在哪里?海尔怎么变才会让自己变得最快，而阵痛最小?

刘步尘：是变革就有风险，没有风险的变革一定是没有价值的变革。当然，我这么说不意味着企业可以听任风险的存在，更不意味着可以让企业出现失控状态。

变革的“度”，就是要确保变革不出现大的动荡，确保海尔必须实现营收、盈利双增长，做到这一点，海尔改革就能照常推进。否则，就有可能引发公众质疑，导致变革遭遇挫折甚至搁浅。

变革必须稳妥推进，“快”绝对不是企业变革的第一原则，“一万年太久，只争朝夕”式改革要不得。如果要我给海尔改革提一个建议，我的建议是：在推进管理模式变革的同时，前往不要忘记在技术研发上加大投入力度。大家发现没有，不管什么样的企业，要想获得成功，必须建立强大的产品开发能力，全球企业皆然。国际企业普遍重视研发投入以及品牌建设，中国企业应该例外。当我们为华为叫好的时候，一定不要忘了华为近年每年研发投入都在300亿元以上，已跻身全球研发投入最多企业前20强。

问：您之前也提及海尔患了“多动症”，看不清这些战略、理论、模式到底给海尔带来了什么，经过长期观察，您觉得海尔“多动”到底给它带来了什么?

刘步尘：的确，此前我曾经批评海尔患了“多动症”，事实上，即使今天大多数人仍然这么认为。前几天和一个家电连锁公司老总在一起，谈到海尔他说，海尔变化太快了，以至于我们都知道该和谁打交道，“这次接口人是张三，下次可能变成了李四，再下次又可能又变成了王五”。这位老总的话提醒我思考一个问题：当海尔大力推进内部变革的时候，是否考虑到外部客户的感受?无论怎样改革，都不能给客户制造麻烦。

我对海尔心怀敬意，十分关注张瑞敏主导的这场变革，希望海尔的变革不仅对海尔而且对中国乃至全球企业提供一个可参照的模板。我同时希望，海尔一旦完成这场变革，一定要给企业一个平静期，以便休养生息，频繁的变动必然会形成内耗，甚至伤及企业筋骨。打个比方，要想身体好固然要锻炼身体，但是运动过度反而会伤害身体。

问：海尔没有大搞30年庆典，反而以研讨会和创客大赛模式纪念自己的“30岁”，您对此有何评价?

刘步尘：海尔想以此展示今天的海尔已经告别昨天那个传统企业，同时，海尔希望藉此进一步强化公众乃至媒体对海尔管理模式变革的关注。

问：目前企业界有一现象，就是互相斗嘴、吵架、打赌，比如小米、格力，阿里、京东，而海尔走了相反的路，专心改变自己，面对质疑，基本不去辩驳，对此您有何看法?

刘步尘：这的确是个有趣的现象。

近年来，吵架、斗嘴似乎成为中国社会一种风尚，甚至成了一种营销手段，不少企业看起来玩的花样翻新，实际上很肤浅。

虽然并非所有人都认同海尔，但是在家电行业，大家对海尔有一个共识，那就是这个企业极少攻击别人，我认为这是自信的表现。

10.海尔集团管理者的五项技能修炼 篇十

海尔集团管理者的五项技能修炼是作为一个企业中、高层管理者的必修课，很有必要提出来与大家共勉。

一、目标管理。在企业中每个部门都要根据自己的工作范围，有计划的制定本部门的短期目标、中期目标和长期目标，目标的制定要服从战略的需要，不能光看现状条件。当目标模糊不清时，要放慢脚步；当没有目标时，要停下脚步。否则可能就是背道而驰。

二、问题管理。在项目管理中，最终端的问题就是领导的问题，作为中层管理干部，最重要的是能够发现问题，通过切实可行的方法去完善解决问题，并且能够形成固定的解决模式，不能重复错误。

三、日清管理。日清管理的核心是全方位的对每人每天每件事进行控制和清理，班前要明确目标，班中要适时控制，班后总结清理，并填报日清表。

四、激励管理。激励机制有三大方面：物质激励做基础，晋升激励定方向，精神激励创文化。通过各种制度进行考核，即时激励。通过竞聘和末位淘汰，确定晋升。通过综合、合理化建议等激励创文化。

11.海尔2015管理模式“制造商” 篇十一

2014年，海尔集团全球营业额达到2007亿元人民币，利润150亿元，增长近40%。这一年，正值海尔创业30年。但意外的是，张瑞敏没有搞30周年庆典——12月26日，这一海尔内部约定俗成的隆重日子，什么都没发生——直到进入2015年，人们才看到海尔举办了一场“互联网模式创新国际研讨会”和“创客大赛总决赛”，而且会场也不在海尔总部。这代表30年的纪念吗？说不是，会场里能看到并不起眼的30年LOGO;说是，全程海尔高层无人提及30年。三十而立的海尔，究竟在想什么？

当《中外管理》新媒体记者向一位深入研究海尔多年的资深专家求证对这一颇为反常之举的看法时，该专家说：海尔就是想以此展示，今天的海尔已经告别昨日那个传统的企业。

张瑞敏自己怎样说？“确实没有刻意去庆祝。虽然已经三十年，但就好像重新起步一样。中国人搞庆典，通常为了彰显功成名就，其实副作用往往非常大。我们淡化关于三十年的话题，等于展开一次新的长征。今天可以继续继承的就是四个字：自以为非。”

哦，这是一场为了忘却的纪念。

让人看不懂的五次大变革

严冬的青岛，刺骨的海风迎面而来。而在海尔洲际酒店内举行的“互联网模式创新国际研讨会”上，张瑞敏引经据典时经常脱口而出的欧美知名管理学家们，此刻正逐一登台，热度延烧，让这场研讨会的“规格”显得极不寻常。放眼国内甚至全球，确实没有哪个企业和企业家这么喜欢与学界交流。同时，全球著名商学院的教授们，如今最爱踏访的企业也正是海尔。

“很少有公司像海尔这样自信地向学者开放，更少有CEO像张瑞敏那样愿意与学者讨论重大管理问题。”美国沃顿商学院教授马歇尔·梅耶如是说。

在国际一流商学院的顶级教授面前，海尔像一位苦学30年后参加答辩的“任性”学生。瑞士洛桑国际管理发展学院教授、《颠覆巨人》作者比尔·费舍尔也有此感觉，他直言：“每次跟张瑞敏碰面，都觉得好像是来参加博士论文答辩一样。每次和博士研究生打交道，都不如和海尔打交道更具有挑战性。因为海尔每次都会提出很多新的问题、新的探索。”

30年前，张瑞敏抡起大锤砸向冰箱时，费舍尔恰巧在辽宁大连。当时在渤海湾的另一端，他对青岛传过来的消息非常震撼。与多数人一样，费舍尔也对海尔的“善变”感到不可思议，因为他每次来海尔都会有新的认识：“海尔与众不同的一点在于，它正在将变革演化成组织的一部分，就像是这个组织与生俱来的基因一样。”

的确，海尔本来就是靠着打破传统体制和行业认知发展起来的企业，并且每一次变革都会让叫好者“惊叹”、看空者质疑。纵观30年来海尔的五次战略变革，哪一次让旁观者看懂过？

在海尔的名牌战略（1984-1991年）阶段，大多数中国企业认为引进先进设备后，产品质量已经得到很大提升，面对市场的供不应求，只管生产就可以了。但就在想买冰箱还要凭票、走后门的时代，张瑞敏却坚持做出了“砸冰箱”的举动，这在当时看来近乎疯狂。

在接下来的多元化战略阶段（1991-1998年），海尔抓住小平南巡讲话的机遇，按照“吃休克鱼”的方式，通过兼并重组进入了洗衣机、电视机、空调等各个家电领域。同时，这阶段海尔同样“疯狂”地在旺季空运空调安装工，树立了海尔服务的金字招牌。另一重要线索是，海尔着力打造了后来成为人单合一前提基础的“日清管理法”。但在很长一段时间里，海尔的多元化战略照样受到攻击;而“日清”，参观的多，复制的少。

随后的是国际化战略阶段（1998-2005年）。从金融危机到入世，中国真正融入了世界。1997年年底，张瑞敏在《中外管理》官产学恳谈会上首先提出：“没有思路，就没有出路。”，与此同时，他给海尔定下了“出国创牌”而非“出口创汇”的思路。海尔在美国南卡建厂，并购意大利工厂，这两个举措依然受到很大争议，张瑞敏却认为，要与狼共舞，就得成为狼。但如今看来，更值得关注的是，海尔当时“突兀”地提出了“市场链”理论，前卫地喊出“人人成为SBU（战略业务单元）”的主张，即要让每个员工都成为一个盈利单位。这一激进主张成了后来“人单合一”模式的前奏。虽然《中外管理》杂志一开始就对此方向给予了高度评价，但当时更多人想的是：海尔又在瞎折腾了。

海尔进入全球化战略阶段（2005-2012年），适逢互联网时代来临。在同行还在打价格战时，海尔开始了“砸仓库”：推动基于零库存的即需即供，倒逼整个体系去满足用户的个性化需求。此时，“市场链”逐渐淡出，而脱胎于斯的“人单合一”双赢管理模式正式提出，“自主经营体”和“倒三角”开始成为海尔的核心组织概念，并迅速成为世界多家商学院的研究案例。这一阶段，海尔开始频繁接触全球管理大师——稻盛和夫通过《中外管理》官产学恳谈会与张瑞敏第一次会面，并就阿米巴与“人单合一”的异同进行了探讨;拯救了IBM的郭士纳对张瑞敏说：“你做了我没敢做的事”;而另一位全球知名管理学家对张瑞敏直言：“这要是做成了，将非常了不起。但我肯定，你做不成。”

2012年12月，当海尔泰国工厂里的日本人还搞不懂“倒三角”是什么意思时，张瑞敏已在“自以为非”地启动了海尔第五个战略发展阶段——网络化战略阶段，走入了“砸组织”阶段：先是“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”，后是“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，由此在企业内部构筑出激烈的竞争氛围。海尔的各种新名词更让人眼花缭乱：“利共体”、“小微”、“创客”、“接口人”、“孵化平台”……

此前也看不懂海尔，甚至曾批评海尔患上了“多动症”的家电行业资深观察人士刘步尘，如今对《中外管理》新媒体表达了他内心的纠结：海尔变化太快，甚至上游供应商和下游经销商都难以适应海尔这种变化。因此他思考：“当海尔大力推进内部变革时，是否考虑过外部客户的感受？改革的原则是为了给客户更好地服务，而不是给客户制造麻烦。”

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但刘步尘仍对海尔心怀敬意。他希望张瑞敏主导的这场变革不仅对海尔，而且对中国乃至全球企业发展提供一个成功的模板。他还建议：企业一旦完成这场变革，要让企业在一定时期处于相对稳定状态，过于频繁的变动，会伤及企业自身。“打个比方，要想身体好，必须锻炼身体。但是，如果运动过度，也会伤及身体。”只是，我们相信张瑞敏闻罢，一定会对“一旦完成这场变革”的说法，报以不置一词的淡淡一笑。

在被质疑中前进，在前进中被质疑。海尔已经习惯了。

无序与离散：张瑞敏阐述转型风险

但外界一直不习惯。大家其实一直好奇，海尔持续发生这么巨大的变革震荡，这么剧烈的自我颠覆，张瑞敏真有十足的把握吗？他不害怕风险吗？

“到底行不行不敢肯定，但肯定是个方向。”张瑞敏一贯的绵里藏针。现实是，中国企业以前有路标，亦步亦趋即可，现在连路标都没有了。海尔是从德国制造起家的，随后潜心学日本企业，比如全面质量管理和事业部制，再后来学美国企业，比如美国GE的“六西格玛”。但是到现在，大型制造企业怎么转型，特别是在互联网时代，已经没有路标了。

此前，海尔轮值总裁周云杰也告诉《中外管理》：海尔不是在一个拥挤的路上跟别人去竞争，而是开辟一条新路。这可能是一条布满荆棘的路，也可能要流血，却是让企业持续发展的一条路。

实际上，这条路甚至连一些“理论高手”都没敢走下去。比如“去掉中间层”，海尔一直在全球找可以模仿的对象，但没有找到。

张瑞敏说，开始想借鉴美国晨星和美国全食超市，但一个市场太小、一个不直接面向市场。如前述，郭士纳也很想“去掉中间层”，但他掂量一下就放弃了。

更有意思的是，《创客》、《长尾理论》的作者克里斯·安德森来海尔总部演讲，在饭局上告诉张瑞敏，他现在不写书了，改做无人机公司了。张瑞敏问安德森现在公司的组织结构是怎样的，他说，还能怎么办，还是和传统企业差不多，也有很多中间层。可见要实现适应互联网时代的组织框架，远不像写进书里那么容易。

“我们这么探索，风险也非常大，特别到现在，基本上把墙都拆掉了，下边都变成创业团队了。”会不会变得很无序？或者变得非常离散？——不能说张瑞敏没有担忧：“中国人总是上有政策下有对策，会不会又出来新的和你博弈的办法？本来我们希望和自己博弈，和别人合作，但我们做着做着，很有可能又在和别人博弈了。”

面对无序与离散的风险，海尔究竟是如何缓解“变形”阵痛的？张瑞敏的原则很简单，就是剩者为王，实现“零库存”和“零应收（账款）”，否则企业创新肯定基础不稳。一旦经济形势不好（比如现在），库存就是负资产，应收款就是坏账。现在海尔的营运资本周转天数能够做到-10天，也就是客户的资金有10天在自己手中。

对于海尔管理模式变革的最大风险，刘步尘认为：第一、观念转变很难。海尔启动“人单合一”，至今已9年有余，仍然未完全达至目标，其中一个重要原因就在于如何让习惯由领导发工资的人自己找饭吃，这个转变很难。第二、找到可复制的成功模板很难。现在，海尔在积极推进小微公司，但是至今没有做出一套完整的小微公司可复制模板。而海尔自己看得反而更直接，“最大的风险，就是把海尔彻底改没了”，周云杰曾对《中外管理》说。因此，“自杀”与“他杀”这样刺激的字眼，不加掩饰地不断回响在海尔高层的会议室里。

变革就一定要“杀”吗？对变革的“度”，刘步尘认为，要确保企业不能出现大的动荡。只要海尔确保这几年实现营收、盈利双增长，海尔改革就能照常推进。否则，有可能遭遇重大挫折半途而废。“张瑞敏有一个基本原则，那就是宁愿慢一些，也不能出大的风险，不能让海尔发展停下来。”好在，海尔做到了。这也是至今它最能令那些质疑者语塞的一点。

管理与技术：海尔为何如此看重前者？

对海尔的质疑声从未停歇。近来海尔饱受争议的一个问题是：埋头管理模式变革而不是技术突破，别人都“掌握核心科技”了，海尔还在这里玩自己的管理模式。

为什么张瑞敏要持续地推行管理模式变革？刘步尘对此有自己的看法，他在博客上写了一篇《海尔变革为什么非要从管理模式入手？》，随后海尔微信公众账号转发了这篇文章。

刘步尘告诉《中外管理》新媒体：张瑞敏发现，一旦一个企业成长到一定规模，企业的竞争力就会下降，就会逐渐丧失创新能力，这就是通常说的“大企业病”。海尔营收已经突破2000亿元，稍有疏忽，就有可能染上大企业病。因此，张瑞敏希望找到一个终极解决方案，彻底解决企业发展过程中的“模式之痛”。

刘步尘说：大多数企业遭遇困境时，不会想到从企业管理模式的变革着手寻求解决之道，他们更习惯于从技术开发、人事调整、产业结构等因素上动脑筋。层面再低一点的，在广告创意上做文章。因为，这样自己不那么疼，并且不会疼那么久。事实上，当企业遇到困难时，愿意在产品研发及品牌建设上下功夫已属难能可贵，在管理模式变革上动脑筋的人少之又少。但张瑞敏是个例外。

“其他因素都不是决定一个企业生死存亡的最终因素，最终因素是管理模式，其他一切生产要素都是围绕这个根本要素生发出来的。因此，要解决企业的根本问题，必须从管理模式入手，打破旧模式，建立新模式。”刘步尘解释说。

北京大学新闻与传播学院教授、《海尔中国造》、《张瑞敏如是说》的作者胡泳，则对《中外管理》新媒体坦言了张瑞敏不便直说的逻辑：“家电行业的变革不是技术突破能完成的。”他把技术突破形容为单兵作战，“家电下乡的红利消失，技术突破几乎都没有太多亮点，单纯靠技术突破是很困难的。所谓的技术突破，往往还是一种营销手段。”

胡泳认为：不能将管理模式变革和技术突破二元化对立。事实上，管理模式往往能带来全面的改变，而技术突破归根结底还是要产生商业价值。最终给家电行业带来更大冲击的其实还是互联网。而胡泳没说完的后半句话是：互联网，意味着技术创新，更意味着管理创新，和思维创新。

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那么，张瑞敏自己会怎么解释这个问题？他说：“对公司来说，最基本的问题是管理与组织，一个企业只成功过一次，没有多次再造，就没有什么根本竞争力。经历几次再造的企业，更能适应市场。企业成长取决于两个变量：第一是战略，第二是组织结构，必须从战略和组织结构入手。两者是从属关系，战略跟着时代走，组织结构跟着战略走。”

其实，管理模式的变化，不断磨练着海尔在互联网时代下持续强化的用户思维，同时倒逼海尔敢于打破用户与企业间信息交流的诸多壁垒——这是一个谁都会说，但没几个人会做和坚持做到底的变革。

2015年，海尔的商业生态新框架是：对外搭建“智慧家庭”，连接和满足用户，对内则搭建“互联工厂”智能交互制造平台，通过打通整个生态价值链，实现实验室、生产线、产品、用户之间的实时互联。

2015年1月底，基于“工业4.0版”的全球首个家电行业智能互联工厂在海尔落成。今后，用户在家就能“造”冰箱已不是天方夜谭，不但可以根据自己的喜好选择冰箱的颜色、款式、性能，还能随时查到自己定制的冰箱在生产线上的进度和位置。

中国家电协会理事长姜风对此表示：在全球工业4.0的革命浪潮下，新一轮的制造业变革不是在原有制造逻辑上的小修小补，而是结合互联网技术实现制造体系逻辑的全新颠覆。

在此大背景下，技术研发还算“大事”吗？如果不去和互联网这个时代接轨，即便投入再多的经费、再多的人员，也只是闭门造车，也难以满足用户的个性化需求。而变革管理模式、打造互联网时代的组织架构，将是“工业4.0”乃至“工业5.0”的前奏和序曲。

那么，在2014年哀鸿遍野的经济大环境下，海尔利润却大涨40%，这是否是依靠组织变革而非技术突破的“特殊功效”呢？

虽然这个成绩到底有多少来自管理模式变革还不好讲，但刘步尘认为，海尔小微在2014年出现明显增长，就说明模式在逐渐清晰。同时，组织变革似乎也在催生着技术突破，海尔产品正在发生深刻变化，甚至此前闻所未闻的产品也开始出现。这说明小微模式对海尔的产品创新已形成激励作用。

胡泳也认为，组织架构变化可能让海尔更加有效面对市场，但不能单纯地和利润划等号。

但张瑞敏似乎认为两者之间有微妙的关系，他告诉《中外管理》新媒体：一旦形成一个创客文化，每个人都要关心自己的利润，在海尔内部很通俗地讲，这叫“断奶”。如果没有创新，就没有出路，所以会激发所有人的创造力。以前很多人并不知道也不关心企业的利润率到底是多少，这跟个人有什么关系啊？现在不一样了。

中国企业应成为“管理模式的供应商”

两年来，在中国企业界互相斗嘴、吵架、打赌成为风尚甚至营销方式时，海尔似乎走了相反的路，专心于苦练内功、自我变革，别人前来“找事儿”也不去辩驳。张瑞敏谈及制造企业和互联网企业的那场经典赌局时，直言毫无意义，因为“如果制造业不互联网化，就要退出舞台，工业4.0就是互联工厂。”

“虽然并不是所有人都认同海尔，但大家对海尔也有一个共识，那就是这家企业从来不攻击别人，这是海尔自信的表现。”刘步尘这么认为。

或许，张瑞敏心中装着更大的事情，他近乎固执地认为：目前所有企业的组织形式都不是互联网时代的架构。而海尔正在努力往这个方向发展。

尽管前进路上噪音不断，但学者和观察家们还是对海尔的“30后时代”寄予厚望。刘步尘说：我们还暂时得不出“张瑞敏主导的这场巨大变革一定能缔造出一个伟大公司”的结论，但有一点可以肯定，张瑞敏因为这场变革，将被写入全球企业管理的史册。

在沃顿商学院马歇尔·梅耶教授看来，全球只有少数伟大公司的管理实践将对21世纪的管理思想产生重大影响，而海尔将成为其中之一。海尔在中国的实践，将对未来30年的全球管理思想产生显著的影响。

甚至有学者提出，像全球经济都因福特模式和丰田模式而对美国与日本进行过重新认识一样，全球都会因海尔的管理模式而对中国经济重新认识。

“中国不仅要成为全球产品的制造商、供应商，还应该成为全球最好管理模式的制造商与供应商。”刘步尘的这句话，说到了人们心坎里。没错，更多的管理模式、理念，应当有“MADE IN CHINA”的烙印。

3月11日，已成功跻身全球三大家电展的2015中国家电博览会，在上海举办。在去年家博会上，海尔就公开了其智能化发展战略，发布了世界上目前商业化最完善、最成熟的U+智慧生活操作系统，用户只需12秒就可以实现与所有智能家居终端的互联互通，发出了全球白电转型的一个信号。那么，今年呢？

作为中国家电业的领头羊，已经进入网络化战略阶段第三个年头，在刘步尘眼中“已经走过变革最艰难时期”的海尔，在2015年将会带来哪些智能化、高端化产品，将会发布何种前瞻性技术创新，引爆哪些亮点？面对《中外管理》新媒体，海尔露出了神秘的微笑。