高绩效团队建设论文

高绩效团队建设论文（精选14篇）

1.高绩效团队建设论文 篇一

企业的发展，离不开营销;营销的发展，离不开销售团队，这是很多企业的共识，开发渠道，获得定单，产品能够有效的被消费者购买，是企业生存和发展的基石，而这一切都离不开销售一线冲锋陷阵的营销将士。成功的企业，一般都有一支高绩效的销售团队;失败的企业，一定能在销售团队中找到根源。销售团队建设是潜移默化的，是企业营销管理的缩影。

(一)准确认识团队的内涵

在建设高绩效销售团队前，我们先对团队的概念有个认识。下面有三个类型的人群：

(1)、公交车里面上下的人群;

(2)、一群组织去看南非世界杯的旅行团;

(3)、一群去执行索马里护航任务，坐在军舰上的中国官兵。

哪个属于团队?

在人群(1)中，公共汽车上的人里面，大家没有一个共同的目的地，我们称之为群体;在人群(2)中，虽然大家有一个共同的目的地，但人群内部没有详细的分工，也没有形成相互的互补，更加没有形成相互的依靠，我们称之为团体;在人群(3)中，大家有一个共同的组织、共同的目的、并且岗位分工明确，相互形成依靠，我们把这类人群称之为团队。因此，我们说团队是由少量的人组成，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。

(二)不同渠道模式需要团队具备的能力

营销的起点和终点是根据客户的需求而定的，因此渠道的不同阶段我们需要销售团队的类型是不同的，

我们先来看一个渠道建设模型。

直线〈表了厂家自己建设渠道，前期投入成本高，但销售成本随着销售额的增加增幅不大;直线⒋表了厂家利用渠道代理制度，前期投入成本少，但销售成本随着销售额的增加增幅很大。A点为渠道选择的平衡点，因此，很多厂家在推出新产品初期，利用了代理商制度，当到达平衡点时采用自建渠道的分公司制(或分公司、代理相并存的模式)。无论采用那种方式，所需要的销售团队具备的能力是不同的，代理商制只需要把产品销售出去，把款收回来，并做好客情关系;分公司制不但需要销售产品、回款、客情维护，同时还需要具备财务管理、物流、人事管理等能力，因此，不同的渠道建设，需要的团队类型及能力是有本质上的区别。建设高绩效的销售团队，首先需要认清不同渠道的销售团队需要具备什么能力。

(三)不同市场阶段需要团队的能力及考核

我们再以客户细分的攻守模型为例子进行进一步的分析：

在客户细分的攻守模型中，当某个客户的购买潜力巨大，但是我们的产品占该客户采购份额很少，这个时候，我们采用的是“进攻型”策略，因此，在这个阶段，我们需要的是机灵、勇于进取、不怕挫折，有血性的 “李云龙”类型的销售团队，我们称之为“猎户型”销售团队。在这个阶段，需要考核的重点是销售额的增加，注重考核新客户的获取。当我们的产品占该客户采购份额超过50%时，将进入防御阶段，在防御阶段，我们需要的是善于做客情关系、注重销售过程的“赵刚”类型的销售团队，我们称之为“农夫型”销售团队。在这个阶段，需要考核的重点是利润的增长、应收长款等，注重客户的满意度。

2.高绩效团队建设论文 篇二

由于长期以来烟草行业属于计划经济模式, 并且卷烟销售是垄断经营, 卷烟企业的营销团队压力较小, 缺乏竞争意识, 相对于其他行业来说卷烟营销团队存在工作效率不高、积极性差等问题。

(一) 员工老化现象严重

随着市场化的不断改革, 要求企业的营销团队具备快速反应和敏锐洞察市场方向的能力。由于体制及激励机制等行业先天性缺陷, 导致卷烟营销团队动力不足, 精神状态老化。卷烟营销团队不通过积极努力也能够获得很好的工作业绩, 缺乏竞争意识。如地域差异, 导致烟草行业竞争压较小, 员工流动性也小, 员工工龄不断增加, 每天相同的工作会逐渐使人丧失新鲜感, 缺乏压力的工作以及优厚的福利待遇使得心态老化, 特别是工作岗位升迁的愿望不能得到满足时, 会产生消极怠工的心态。

(二) 人才流动性差

由于我国卷烟企业一直处于垄断地位, 从事烟草行业的人员工资水平要明显高于相同区域内人均工资水平, 卷烟企业人才引进主要以血缘关系、地缘关系为主要标准, 其他优秀人才很难进入这个行业。由于引进的人才模式都在一张亲情、友情编织的关系网上, 任何可能触及既得利益群体利益的改革, 都会受到顽强的抵制。

(三) 缺乏有效的激励机制

卷烟营销团队管理者对员工努力工作的程度及团队成员的利益需求认识不清, 企业员工福利平均化, 福利不与员工绩效挂钩, 从何导致对团队成员缺乏合理有效的激励, 挫伤了成员的积极性。

二、高绩效营销团队分析

(一) 高绩效营销团队内涵分析

高绩效营销团队是能够在较短的时间内完成较多的销售工作的团队。从销售工作模式上来看, 高绩效团队中每个成员个人职责都是不可缺少的, 是以集体模式进行工作, 以团队成员之间的配合达成销售目的的;从销售工作效率上来看, 高绩效团队中的成员拥有十分一致的明确工作目标, 团队的业绩比单独的优秀成员的业绩更高;高绩效的销售团队具有相当强度的稳定性, 团队成员对企业和对工作的认同度较高。建设高绩效营销团队, 首先要全面了解团队中每一个成员, 考虑团队组建方式、成员的来源、团队领导的产生方式等。其次高绩效营销团队的绩效考核应该在预先确定团队中各个成员的责任权重的情况下, 以权重标准进行绩效考核。再次建设高绩效的销售团队要不断进行透明的团队沟通, 使团队成员各司其职。

(二) 建设高绩效营销团队的重要性

新经济形势下的新变化要求企业组织普遍采用团队工作方式, 任何企业要想在激烈的竞争环境下生存、发展都必须改变过去对外界变化的应变能力和较差的传统管理模式, 使企业具备较强的组织灵活性, 更好地应付外部环境的变化和适应企业内部的改革、重组。营销团队的能动性和创造性比个体员工更强, 企业拥有一支高绩效销售团队对于企业的健康发展发挥着至关重要的作用, 能够提高企业运营效能和自身的竞争力, 对企业的快速成长和长远发展有着至关重要的作用。此外, 高绩效营销团队还有利于更好地发挥员工的职业技能, 成员在营销活动中表现出的强大的凝聚力和极高的办事效率、服务态度, 代表了企业形象, 有利于企业建立品牌。

三、建设高绩效卷烟营销团队策略

(一) 构建优秀卷烟企业文化, 提高团队成员沟通能力

提高营销团队成员之间的沟通协作能力是建设高绩效营销团队的必要手段, 但是团队成员之间的沟通协作能力由不同的因素构成, 企业要逐一分析这些因素并且根据每个员工的特点进行教育培养, 会浪费很多时间和企业资源。优秀的卷烟企业文化为团队管理中的沟通提供了良好的氛围, 企业文化可以为员工提供共同的使命、共同的愿景以及组织的经营理念, 这些抽象的事物足以影响团队成员的价值观、思维模式及行为规范, 团队成员对企业文化的认同对企业的发展会产生很大的影响, 其效用的发挥是通过一定的沟通来实现的, 团队管理中沟通是组织成员在一定的企业文化背景下相互之间进行思想和意识的双向传递的过程、如果组织成员受到领导和伙伴的尊重和鼓励, 对团队的归属感就会增强, 如果团队成员切实感觉到沟通能够给自身带来个人价值的实现和精神上的满足, 他们就会积极主动地参与沟通。企业是员工从事生产劳动的场所, 也是员工实现个人价值的场所, 在良好的企业文化中会提高工作的积极性, 提高工作效率。只有轻松和谐的工作环境员工才会努力地工作, 相互协作, 积极参加沟通, 实现共同的目标。

(二) 增加营销团队凝聚力, 塑造成员团队精神

有效的沟通、协同工作、尊重团队成员的自我价值等是营造和形成良好的团队凝聚力的前提。一个优秀的营销团队, 它至少应具备四个条件:合格的人员、强势的核心、完善的制度、优秀的团队文化。如果一个营销团队失去了凝聚力, 这个团队实际上已失去了团队的力量和功能。要提高卷烟营销团队竞争力, 首先要提高团队凝聚力。也许正是认识到这一点因而当前人们纷纷开始研究团队的凝聚力与绩效关系问题, 希望增强团队的创新能力与竞争实力。在进行团队成员选择时, 卷烟企业在内部人员竞争上岗和外部公开招考中选择一批工作积极性强、能力强的卷烟营销人员中对其以往的销售工作、个性特征和家庭状况进行全面了解和调查, 并进行整体评价, 然后匹配好营销团队成员。团队的领导是营销团队发展的核心, 企业应重视对营销团队领导者的培养, 应该善于发现销售员工中那些具有领导特质的个体, 通过考核和员工内部评价来确定团队领导的职务, 任命之后, 还需继续对其进行领导能力测试和再培养。卷烟企业还需建立起内部情感维系的纽带, 如员工生日、结婚、生孩子、乔迁、晋升等, 企业都可以给予特别的祝贺, 以增进员工的归属感和向心力。卷烟营销团队的建设应从长远发展的角度出发, 增强团队凝聚力, 塑造团队精神。

(三) 建立合理有效的团队激励政策

卷烟企业要充分了解营销团队成员的利益需求, 根据成员的努力程度给予不同层次的激励, 激励制度要多样化。首先, 物质激励与精神激励相结合。由于卷烟企业工资与当地平均水平较高, 物质激励不足以维持企业对团队成员的吸引力, 这时就要结合不同营销团队成员的特征, 给予精神力量的激励, 如晋升、参与管理决策、学习培训等等。其次, 团队整体激励和团队成员个别激励相结合。激励可以以营销团队为基本单位, 同时对十分优秀的营销团队成员, 则给予单独激励。 团队整体激励以经济激励为主, 与业绩直接挂钩, 团队成员单独激励以精神激励为主, 例如荣誉称号、晋升等。

(四) 加强职业培训

在进行营销团队成员选择时企业已经按照营销策划精挑细选员工, 但并不能保证团队的每个成员都能够完美地完成自己的工作范围, 每个成员的职业能力不同, 都会影响到团队的整体绩效;另外, 在营销团队其他成员缺席或者未能完成任务时, 需要通过自身的努力帮助其他成员完成任务。这就意味着, 营销团队的成员需要具备多种技能。为了进一步提高营销团队的整体效能, 加强团队成员职业能力培训是十分必要的。

结语

综上所述, 营销团队的建设是目前卷烟企业管理的主要内容, 高绩效卷烟营销团队的建设对卷烟企业营销活动的开展具有十分重要的意义, 能够为卷烟企业争取最大利益。高绩效卷烟营销团队的形成受多种因素影响, 因此, 企业应构建优秀卷烟企业文化、提高团队成员沟通能力, 增加营销团队凝聚力、塑造成员团队精神, 建立合理有效的团队激励政策, 加强营销团队成员的职业培训等策略, 提高团队的整体绩效。 相信通过各种策略的综合运用, 卷烟企业必将能够拥有高绩效、高能力的营销团队, 以实现企业的营销目的。

参考文献

[1]喻凯, 杨翔.论营销团队建设与管理[J].企业技术开发, 2009, 28 (1) :62-64.

[2]尚致胜.销售团队管理——创造销售奇迹[M].北京:北京出版社, 2003.

[3]陈庆玲.构建优秀企业文化提高沟通效率[J]当代经济:上半月, 2007 (09) :35-36.

[4]韩云飞.构建高绩效营销团队[J].企业改革与管理, 2012 (05) :115-117.

3.高绩效团队建设论文 篇三

影响团队效能的因素很多，如：团队的组成、团队的结构、成员的特性和团队领导等。其中团队领导则是一种上下互动的关系，通过发展一个良好的团队互动环境来促进成员间的合作与沟通，进而引发团队成员去追求和

达成团队的共同目标。因此，加强团队领导及其对团队效能产生影响，对提高团队效能具有重要的理论意义和实践价值。

一、高绩效团队的特征

纵观当今成功的企业，无不具有一支完美的管理团队。这些团队，不论是在人员的组成、组织的气氛、工作默契和创造出来的生产力等方面，和一般的组织相比，有着极大的不同，常常表现出以下特点。

1、清晰的目标

团队是为了实现共同目标而工作的一群人，这意味着要完成一项特殊的任务，就要确保团队成员有共同目标，并能共同工作以实现这个目标。高绩效团队中的每一个成员对组织所要达到的目标都有明确的认识，他们知道该做什么，愿意为目标的实现贡献力量，并深知这一目标所包含的重大意义和价值。

2、明确的角色定位

团队中成员的角色意识强烈，他们知道自己在团队中处在什么样的位置，扮演什么样的角色，知道个人的行为对组织目标和愿景的形成至关重要，也清楚组织对自己的期待与要求，并且会随着组织的要求，自觉自愿地调整角色，执行新任务。团队成员不逃避责任，对份内的事不推诿，各尽其力，各尽其责。成员对角色的理解更容易建立起彼此之间的信任与支持，生死与共、同舟共济的团队精神也由此产生。

3、积极高效的沟通

沟通是合作的开始，高效沟通有助于激发人们的主观能动性，自觉地完成任务，使工作趋于合理、有效。高效沟通有助于人们对工作有正确的理解，意识到自己的活动与整个组织休戚相关。良好的沟通，可以使成员对目标达成共识，相互尊重，步调一致；使成员心情愉快，组织的凝聚力和竞争力得到增强。保持正常沟通的团队，领导者与被领导者之间健康的信息反馈也是不可缺少的。领导者要正确指导团队成员完成任务，就要耐心倾听成员的意见和建议，切实解决员工所遇到的具体问题，避免高高在上，主观臆断。而团队成员主动与管理者进行沟通，及时反馈执行中的情况，说出心中的想法，可以消除由于沟通不畅而产生的误解。双向沟通带来成员之间的合作与默契，大大提高了团队的绩效。

4、公平的绩效考核

领导者要提高团队绩效，必须提供有效的衡量个人努力程度的手段，在此基础上对团队成员的业绩进行公平、公正的考评。公平体现在考核的程序、内容和评价结果上，对所有成员要一视同仁，保证他们站在同一起跑线上。要做好考核，主要是抓住人和制度这两个关键点。从人的角度来看是通过学习教育，使考核者的素质和能力得到提高，尽量做到公平、公正，减少人为主观因素的影响；从制度方面看，就是要使考核的标准和方法科学、客观、全面，保证考核的准确性和有效性。

5、隐性的领导

尽管成功团队的形成，与团队每个人的努力连在一起，但如果没有管理有方、能力出众的领导，就可能失去方向，偏离团队的主要目标。与传统组织中的领导有所不同的是，成功团队中的领导不再是无处不在、无所不能的英雄式的显性领导，管理中不再依靠命令和控制，而是担任起教练和后盾的角色为团队成员提供指导和支持，是一种隐性的领导。从显性到隐性，从发号施令到服务团队，这个角色的转变，对领导者来说也许是个困难的过程，但却是必须完成的。

二、团队领导在高绩效团队中担当的角色

1、团队领导者应是一名“对外联络官”

在大社会、大组织的背景下，任何团队都不是孤立的。团队领导不仅仅是团队建设中内部的协调者和沟通者，同时也是团队与外界沟通的桥梁和纽带。团队的外部相关者主要包括上级领导、组织中的其他团队、客户和供应商。领导者对外代表工作团队，他们有必要保护必要的资源，澄清其他人对团队的期望，并时刻关注团队建设过程中外部环境因素给团队造成的影响和主要障碍。

2、团队领导者应是困难处理专家

当团队遭到困难并寻求帮助时，团队领导应及时出现并帮助他们解决问题。由于团队成员一般都比领导者更了解如何完成具体的任务，团队领导者处理的难题很少会针对技术或操作层面。问题越尖锐时领导者的作用可能就越大。他们针对出现的困难与员工进行交流，设法获得克服困难所需的资源，鼓励成员的自信，为其提供支持和指导。

3、团队领导者是冲突管理者

当团队内部出现意见不一致时，他们帮助解决冲突，帮助人们明确问题所在。通过这些方式使团队成员针对问题本身进行处理，从而把团队内部冲突的破坏程度降到最低。

4、团队领导者应是一名合格的教练

很多领导者会与团队成员建立导师型的关系。他们可以清晰地陈述自己的想法，认真聆听团队成员的意见，对其遭到的问题感同身受；他们与成员分享自己的经验，做出行为榜样，共享自己的联络资源；他们明确成员的期望和角色，提供教育与支持。总之，他们会以人为本，尽一切努力，最大程度地激发团队成员的积极性，有效地激发团队并发挥整体的力量，从而提升团队的生产力和战斗力。

三、团队领导艺术的类型

企业领导是企业管理的灵魂，企业管理是企业领导的基础，企业领导指导企业管理，企业管理保证企业发展。因此，要发挥“灵魂”的作用，企业领导的领导艺术是多种多样的。

1、物质激励型领导艺术

物质激励型，是企业领导鼓励“你和我一起做”的领导艺术。这种领导艺术大多关注周围的职工，重视个人及其情感而不仅仅是任务和目标。这种企业领导努力使职工下属心情舒畅，给他们工作上更多主动性，在职工之间创造积极向上的氛围，不轻易对职工完成自己工作的方式进行不必要的责难，而是给予用最合适的方式去工作的信心。人最基本的需要是物质需要，人们追求的利益关系首先也是物质利益关系。领导者运用物质激励方式实施管理，不仅满足下属职工的最基本需要，同时也反映对下属职工表现与工作成绩的肯定与认可，表现出对下属职工生活条件与工作环境的关心，所以能最迅速有效地调动他们的积极性。

2、制度说话型领导艺术

制度说话型，是企业领导要求“你按我的规则做”的一种领导艺术。这种领导艺术以任务为中心，职工要不可违拗地执行并实现领导意图，而领导者布置任务时既要以制度措施为依据，又要做到具体明确，便于职工操作。让制度来说话，可以确保企业领导的令行禁止，上行下效，可以省去人为的标准不一的人事关系麻烦，让职工整齐划一地依照企业的规章制度去行事，让下属完全服从决策方式并使领导的思想理念、企业的生产任务、管理的预期目标，得到发挥、完成和实现。制度说话型艺术要达到效果，需要软管理与硬管理相结合，因为再好的制度也是靠人去执行落实的。当企业处于改革转型时期、面临困境或者碰到危急关头，这种领导艺术往往起到速战速决的作用。

3、疏导教育型领导艺术

疏导教育型，是企业领导的“我教你这样做”的一种领导艺术，也是教练型领导艺术。这种领导艺术重在改善工作氛围以及企业实绩成效方面有显著的正面作用。这种风格的企业领导能够帮助企业职工发现自己的能力和自身的弱点，并将它们与职工个人的职业发展联系在一起，就像教练手把手教给队员运动技巧和场上作风等一样，鼓励职工建立长期发展的目标，帮助他们制定实现目标的计划，并给予大量的指导和反馈。这是以人为中心的领导方式，具有启发性，通过启迪职工的思想，促使他们自觉采取符合领导者意图的行为；具有科学性，通过多样的具体形式，因人因事因时因地而异；具有长期性，通过长期不懈的教育引导，培养职工的企业精神和忠于企业的操守。疏导教育型领导艺术表现领导时刻对被领导者的关注，在适当的时机和地点给予大量的指导，借此促进工作氛围在各个方面得到改善。当职工知道企业领导在关注他的所作所为并不时疏导自己时，他会放心大胆地工作，主动去表现自己，以便进一步得到领导及时指导和鼓励。

4、榜样示范型领导艺术

榜样示范型，是企业领导所倡导的“你跟我来做”的一种领导艺术。这种领导艺术是企业领导通过以身作则、率先示范的行动来树立自己的权威，依靠个人人格魅力的影响和职位上的优势来领导和带动下属职工。这种领导艺术还通过让职工了解自己的工作是整个企业宏伟蓝图的一部分来激励他们，并根据职工的业绩是否有助于蓝图的实现，对其业绩和成效情况进行反馈，从而实现职工对企业目标和战略的认同达到最大值。榜样示范型领导艺术具有引导性与感染性，通过领导者行为树立榜样力量，引导职工仿而效之，产生领导者所期望的效果。企业领导艺术在实践中有多种多样，只有因人因地因时因事而异、实事求是，有的放矢地运用各种领导艺术去指导员工、教育员工、激励员工，企业领导水平才能发挥更大的作用，管理工作才能显示出卓越的成效。

5、民主协商型领导艺术

民主协商型，是企业领导的“我请你来做”的一种领导艺术，也是对话型领导艺术。这种领导艺术主要通过花费一定时间去听取职工下属的意见和建议，从而建立起信任、尊敬和忠诚，让职工在影响自己的个人目标以及工作方式的决策中发表意见，从而提升组织上的灵活性和责任感。

四、发挥领导艺术的途径

1、良好的沟通是通向有效领导之路的前提

要实现有效领导，领导者必须善于运用沟通技巧。通过沟通，达到交流信息、统一思想、化解矛盾、协调工作的目的。一个好的领导者必须能够很好地了解如何有效地理解别人和让别人了解，了解沟通过程中的转译和传递机制，并且要根据不同的对象采用不同的沟通方式和沟通风格，在沟通中保持积极的心态；要持尊重他人、平等待人的心态，不要以“权”压人，特别是对供方和内部员工，对已经发生的工作关系、人事关系方面的矛盾，要立足于顾全大局，不计较个人恩怨；要着眼于化解矛盾，不追究小事小非，采取主动、宽容、友善的态度和相应的灵活方式，追求灵活性和原则性的统一，以达到工作的最大绩效。

2、统揽不包揽，把握方向，驾驭全局

抓大事、管全局、把方向，是领导者的根本职能，也是当好领导人必须练好的基本功。作为领导者，一要紧紧抓住那些带全局性、倾向性和普遍性的问题，下功夫议深、议透，拿出解决的办法，做出正确的决策，以使领导效能得到充分发挥；二要善于把宏观决策与具体工作结合起来，集中精力研究和解决带全局性的重大问题；三要把上级的指示同本单位的实际结合起来，吃透上级精神，摸清下面的情况，创造性地提出自己的奋斗目标和工作思路，实施科学的领导；四要把抓中心工作与抓一般性工作结合起来，通过抓大事，带动一般性工作，做到：大权独揽揽得住，把握好方向和全局；小权分散散得开，防止和摆脱事务主义。

3、敢断不武断，充分发挥团队的力量

作为一个领导者，要达到有效领导的目的，在工作中就必须充分发挥团队的力量，善于博采众长，充分吸收各种意见中合理的成分，做到正确的意见集中好，分歧的意见统一好，否定的意见说服好，使每个同志都能心情舒畅，并适时做出科学决策，特别是对棘手的问题，一定要敢于和善于决断。

4、放手不撒手，确保决策贯彻执行

作为一个领导，做出了正确的决策，下一步抓的是要将决策付诸实施，基本的途径就是按照领导分工负责制的要求，放手让大家创造性地抓落实，以实现决策意图。但放手又不意味着撒手，作为领导，要担负起把关定向、组织协调、检查监督、表率示范的责任。

5、大度不失度，既要讲友谊，更要讲原则

作为领导应大度，在班子内部，既要讲感情，更要讲原则。不讲感情就没有凝聚力，不讲原则则没有战斗力。所以，在这方面应当做到：政治上互相信任，不猜疑；思想上互相交流；工作上互相支持，不拆台；生活上互相关心，不冷漠；有了失误互相谅解，不指责。只有这样，班子团结才有基础、有保证，才能发挥团队的作用，从而促进领导有效性的实现。

参考文献：

[1]李超平,时勘.变革型领导与领导有效性之间关系的研究[J].心理科学,2003,26(1).

[2]孟慧.变革型领导风格的实证研究[J].应用心理学,2004,10(2).

4.高绩效团队建设论文 篇四

一、掌握基本原理，扫清沟通障碍

我们首先来看看一个案例：作为一个管理者，公司颁布一条规定，禁止在公司办公区内吸烟。这项规定的出来，受到很多吸烟人事的反对。你的下属有许多抽烟的，同时，您也是一个老烟枪。对于这件事情，您将准备宣布此事，对此，您将采用哪种政策?

A、说明你了解他们的苦处，将设法建议公司改变。

B、说明您了解大家的反对感受，因为您也是一个老烟枪，但公司的规定是每个人都必须要遵守的。

C、以书面形式通知大家，不要违反规定。

D、表示您愿意接受，并表示您也苦于无法戒烟。

E、表示您愿意接受，并要求大家都一起接受。

我们首先看A答案，作为管理者首先是服从公司的规定，而不是带头去改变公司的决定；C答案，这类沟通方式是我们管理者经常用的，但管理者此时只作为信息的传递者，没有起到沟通的作用；D答案，太做秀了，公司未出台制度前不说，出了制度后才说；E答案，管理者把个人意愿强加在下属身上，管理者愿意接受，并不代表下属能够接受。因此我们认为选择B答案是最有效的沟通，这类沟通方法我们称为“Yes，But”沟通原理。首先说出能理解（支持）对方，后面再表达自己的观点，

我们在沟通的过程中，偶尔会让沟通对象产生“防御”及“否认”的沟通障碍。当我们与下属进行沟通时，下属的自我保护意识成为最重要的考虑因素，如果沟通的结果是使下属感觉到威胁或是攻击时，下属的精力将放在构筑“防御”而不是倾听上。如果沟通的结果使下属感觉到自己无能或没有价值时，下属会优先考虑尝试恢复自我价值，精力会被用于试图建立自尊而不是倾听。“Yes，But”沟通原理首先表示对对方的认可，后面再表示自己的不同意见，这样的沟通方式能很好的化解沟通中出现的“防御”及“否认”障碍，使沟通工作能有效进行。

二、利用基本法则，避免新的冲突

我们在沟通的过程，要十分的小心，否则将会陷入含糊其词的人生攻击中，这样不但事情没有做好，而且会产生新的冲出。在冲突产生前，由于我们缺乏时间进行讨论，从而产生隔阂。如果能把相关事实及感受摆到桌面上讨论，问题就好解决的多。XYZ沟通法则是比较好的避免新冲突的沟通方法。

X Y Z

原因 结果 感受

具体时间、地点、事情 结果重要 缓冲

例如：8月20日，某位代理商在谈一笔大单，而代理商的库存不够，业务员赶紧与商务沟通发货过去。正好此时商务部正在开会，商务推脱说先开完会在打单发货。结果开完会也下班了，导致当天的货没有发出去，业务的单子跑了。不久，业务回总部开会，见到该商务时该业务人可以这样沟通：“8月20日因为您在开会，导致我的货没有及时发出去，我的业务单子飞了（X），我十分的难受（Z），在这样下去，我真无法和你配合工作（Y）。”

5.高绩效团队建设与高效沟通窦令成 篇五

课程精要

一、破冰，分组、队名、队呼，团队风采展示

二、认识团队定义，类型，团队与群体的区别

三、团队组建

四、制定团队目标

制定目标的原则SMART

制定挑战性的目标

将目标转化为工作计划

五、团队冲突管理

有效冲突有害冲突

导致冲突的原因

处理冲突的五种策略

六、团队激励机制

员工的工作动力

激励的方式

四种人员的激励技巧

七、高效沟通技巧

认识沟通学

角色认知

沟通前的准备

沟通步骤

上对下沟通技巧

平行沟通技巧

6.打造高绩效团队 篇六

打造高效团队的意义：

为打造高效团队，建立有效的绩效激励机制;为引入对比竞争意识，规范对公司员工的客观评价； 为及时对员工的工作做出合理评估和对自身价值的肯定，为合理使用人才，激发员工潜能和工作热情;为加强内部的沟通与协作，提升士气，降低内耗，形成合力，打造团队精神;为实现公司的远景规划和企业目标，促使公司持续、快速、稳定的发展，一支高效，高素质的团队是公司必不可少的因素之一，在这里我们旨在重点打造一支高绩效员工团队，而围绕着这一课题展开深入的研讨。

2011，公司以打造一流团队为目标之一，将秉承以人为本的理念，本着为员工负责的态度，完善企业文化和创新高绩效团队，使每个员工提高工作绩效与工作胜任能力，培育适应公司发展需要的人才队伍。为每一位员工提供人生舞台，实现个人价值，促进团队协作，共同为公司的发展、管理与高效而努力。建立高素质、精干、高效的员工队伍，为公司的远景规划发展做好长足准备。首先在这里我想说：“怎样才能称得上是一个团队呢”？同时，作为团队它要有那些必要条件作为基础，才能使我们的团队名副其实呢？

第一点：打造高绩效团队的基础：自主性、思考性和协作性。我为什么把这三点作为重点来讲解呢，是因为只有一个团队做好这三方面的工作，才能形成核心凝聚力，只有具备了这三点因素，才能因才适用，有的放矢，才能充分发挥每个人的才能，用每个人的优点相互结合，相互促进，从而打造高绩效团队，这样才能真正发挥出团队的力量，即1+1大于2的功能。（同时也回避了单一性）

1.先说下自主性:它就是指每个人在自己的工作中被适当授权后自动自发的完成好自己的本职工作。这样就要求我们在管理工作中要理清授权范围，使每个人知道自己的权力范围，在权力范围内的事情就要自己做好；要提醒他人没能自动自发的地方，自己改进，并帮助别人改进。

2.思考性:是指我们要扩大知识摄取量，通过阅读和整理相关信息，丰富自己的知识，要敢于创新，经常检讨过去的不足，善于总结经验。

3.合作性:旨在要形成部门与部门之间，人与人之间的相互沟通和配合，这就是成为一个团队的重要特征。实际工作中，部门内部要团结一致，互相帮助；部门外我们不仅要服务好外部客户，也要服务好内部客户。

做好了以上的三方面也只是初步确立了高效团队的基础，同时我们还要加强沟通。在实际工作中总会有不尽人意的地方，和这样或那样的问题和困难，同时，同事之间也难免产生摩擦，例如：对于某一件事情可能有的会认为这样做比较好，有的会认为那样做也能做好，但是大家可能都没有说出来。我们要做的就是要引导每个人经常谈自己的想法，谈不同的意见和独到的见解，大家在一起讨论，通过大家的集思广益，从而去其糟粕，取其精华，把有意义的想法和见解，逐步完善成一个操作性很强的优秀的方案。

还有一点也同样重要，那就是我们要提倡团结和谐、共同奋斗、共同负责、共同承诺、共同沟通，这四个原则，即使产生误会也不要刻意回避，要勇于说出来，找到完美解决的办法，大家就是一家人，虽然有磕磕碰碰，但大家是团队，是战友，是家人，是为了共同目标，共同奋斗在一起的好兄弟，好姐妹，所以，我们之间只有良好的沟通，只有君子之间的协作和拼搏，没有过不去的火焰山和不能和解的问题，只因为我们是奥其人，是家人。

其次，要想成为成功的高绩效的团队不只是团队的事，而是团队里每一个人的事，如果我们每一个人都能积极参与团队的每一件事，每一个人都能不用过多的安排而去主动做事情，如果我们毫无保留的把自己的经验共享，当别人工作完不成或者出现错误时我们能够主动帮助他解决，像自己的工作一样共同完成，而不是袖手旁观看笑话。这样我们就初步形成了一个团队所具备的良好素质。

实际上在我们的工作中不管那一个同事事情没完成，工作出了差错，我们每一个人都是有责任的，所以大家要主动多沟通，不仅仅是个人与个人之间、部门与部门之间、员工与领导之间都是必须经常沟通。只有大家心往一块走，劲往一处使的时候，我们才会为了目标共同奋斗、共同承诺，才能营造一个和谐团队。

欲激活团队和谐战斗力，企业要把握好合理竞争、换位思考、充分授权的火候。拳头只有在紧握的时候，才能将力量发挥到最大，一个团队也是如此。只有激活整个团队，才有可能表现出和谐的战斗力，最终获得成功。

那么，如何才能激活团队和谐的战斗力？我认为应该分下面三步来进行。

第一步：取消不必要的竞争

一些管理学家提倡员工间的竞争和分级，他们认为这是激发他们力量最有效的方法。不少管理实践者也都认为，没有等级的区分，员工根本不可能产生工作的动力。

其实，强行引入员工竞争只会导致冲突。如果员工只是因为他们的表现落在某一水平以下而受惩罚，那么他们会丧失士气，进而影响整个公司的士气；这也会让很多员工不愿意帮助别人，因为这样等于提高其他人的分数。

企业到底应不应该分级？竞争与合作谁更重要？ 我举一个例子。上个世纪80年代，人们最为熟悉的电视机莫过于“凯歌”飞跃“”金星“”上海“等品牌，时至今日，这些名字早已从人们的视线中消失，原因何在？与今天的电视机市场一样，当年这些厂家为了各自的眼前利益展开了激烈的价格大战，其结果是在自己造成的”战火中“纷纷倒下。

这样的例子有很多，事实上，许多时候竞争对手间的合作所产生的利益远大于因竞争而产生的各自短期利益的总和。

设想有两个国家开发同一种产品，这种产品前期开发需要10亿元的投入。A国10家企业为了赶在竞争对手前面，各自拿出10亿元，花了10个月分别将这款新产品推向市场。而B国的4家企业则共同出资10亿元，集中人力物力，产品上市的时间大大缩短，只需要3个月。同样的产品，A国一共花了100个亿，B国只花10亿；A国每家企业的研发成本是10亿，B国企业仅有4亿；A国产品的售价将是B国这种产品的近10倍，其更新周期也将会比B国产品大为滞后。在全球市场中，A国的10家企业完全没有竞争力，过度的竞争会使他们逐渐失去市场。

其实，正确的做法应该是以合作取代竞争，追求双赢。这个道理不仅适用于市场上的对手之间，在同一个组织中，由于具有共同的利益、挑战和共同的愿景，管理者更没有必要在组织内部制造不必要的竞争与对立，而应鼓励员工共同合作，一起为公司总目标努力。这就需要强化企业共同理念，协调每个成员间的利益，从而迈出打造具有和谐战斗力团队的第一步。

第二步：学会换位思考

举例说明：我在这里考一考大家，我们都见过许多电梯里都安装了几面镜子，但安装这些镜子的初衷是为什么，却很少有人知道。有的员工也许会为这个问题提供了好几种答案：整理仪容、扩展空间，甚至偷看美女；可能只有极少数的员工会说出了正确答案，大家也可以思考下这是什么原因，它将和我后面讲的尤为相似。

不知道大家猜到了吗，我在这里公布答案：安装镜子是为了方便残疾人，因为残疾人坐着轮椅进电梯后，不便于转过去看电梯到了几楼，但如果有那么一面镜子，他们就可以很方便地看看自己是不是到了目的地，到时候退出来即可。

我想说的是：几种答案思考错误的原因是，身体健康的人们常常只从自己的角度去猜测工程师安装镜子的初衷，而没有考虑到跟他们处于同一片天空下的另一群人。这一点说明了换位思考的重要性。

同理，要打造一个有战斗力的团队，成员间的换位思考更是不可或缺。无论是发布信息还是接受信息的人，都应试着从对方的角度去理解这些信息的内涵，而不能像上面的例子一样，仅从“健康人”的角度看问题而置残疾人的存在于不顾。（当然了这只是举例，没有其他意思，哈）它的道理虽然很简单，但是真正做到位却很难，需要长期的坚持。

对于企业的每位员工来说，领导与员工的沟通、对员工的理解尤为重要。高层管理人员不应该在员工中间划出一条代表员工平均水平的线，并判断哪些在线上哪些在线下，他们应当以宽容的心态，主动去发现谁“需要帮助”，而不是谁“不合格”，然后找出需要帮助的员工问题所在，从而相互帮助，相互协作，共同把事情做好。如果我们看到，听到，想到的只是相互间的帮助，协作，和谦恭，那么我们就会远离相互间的抱怨、攀比、指责、嘲笑和讥讽，那么我们必将形成如同家庭似的团队，如同坚不可摧的巨人队伍！

但也不排除很多人可能会表示怀疑，这样一来员工还有工作的动力吗？如果了解员工的真实感受，领导人就会发现，问题的关键其实在于如何激发员工内在的激情。每个人都有一种对工作的热爱，做好工作会给他带来满足感和自尊，这种满足感和自尊给人带来的愉悦，会反过来为其工作提供无穷的动力，而管理层的工作就在于培养员工这种内在的动力。任何人都会喜欢荣誉、尊严、和相互之间的友谊！这种思想将成为我们不可避免的重中之重。

第三步：对员工充分授权

在团队协作中，时常有这样一个现象，很多领导者看到员工做工作不如自己，总是忍不住要加以指点。

但往往这种指点在团队成员看来已经成了一种干涉。每个人都有自己的空间，领导者过多的干涉会挤压这种空间，员工会在心里说：“既然你做得比我好，你自己为什么不做？”员工有可能变得消极怠惰、唯命是从，失去主观能动性，团队更不会有战斗力可言。

因此，我们不妨暂时把自己比员工多出的那些能力束之高阁，把更多的精力用于拓展员工的发挥空间，激发他们的创造性；赋予下属充分的职权，同时创造出每一个人都能恪尽职守的环境。

当企业处在起步期，往往呈现出一个三角形的状态，领导人就像站在顶端上的将军，发号施令、呼风唤雨，强有力地推动企业朝前发展；但当公司趋向成熟，组织就应该变为一个同心圆，领导人隐含在这个圆形体中，成为“主心骨”，宛如灵魂一般，虽然弱化了自己，但组织更强大了。如此，以个人的“弱治”实现一个组织的“强治”。

诸葛亮鞠躬尽瘁，死而后已，其精神可嘉，其法则不足取。毕竟，没有团队的整体战斗力，只有一个诸葛亮是很难实现“天下计”的。

管理层如果能施行黄老之术，让团队达到“无为胜有为”的状态，那么他们收获的将不仅是充裕的时间和精力，还有整个团队的和谐及坚强的战斗力。同时这样才能更像，也更是一个家的感觉？总经理就是家长和主心骨、高层管理就是姐姐和哥哥、员工就是弟弟和妹妹，而我们的辛勤劳动就是自身价值的体现，我们不追求既得性的利益和短期目标，我们首先要的是家的团结，家的相互协作，那么我们就有创造长久财富的最本源的动力和基础。我们就有解决一切问题的信心和能力，因为我们是用一个家的力量，我们自身之间永远不会相背而行，我们只需要共同面对一些外部因素，试想下一把困在一起的筷子，连刀也会磕蹦，无数条溪水汇聚在一起，连大山也要退避，这就是团队，这就是家的力量。

团队精神如今已经成为口头禅了，而实际情况并不乐观，在形式上大家都穿一样的制服，说话都很有团队意识，但心里却是另外的想法。领导层往往会说：“希望大家把公司当做自己的，因为公司的利益与个人利益是紧密相关的，只有公司赚钱了，个人才有收获。”这句话听起来很动听，却显得一厢情愿，每个雇员不可能在其内心把别人的公司当成自己的，他们很清楚谁是老板。这就需要相互的信任。

营造相互信任的组织氛围

再例如：有一家知名银行，其管理者特别放权给自己的中层雇员，一个月尽管去花钱营销。有人担心那些人会乱花钱，可事实上，员工并没有乱花钱，反而维护了许多客户，其业绩成为业内的一面旗帜。相比之下，有些管理者，把钱看得很严，生怕别人乱花钱，自己却大手大脚，结果员工在暗中也想尽一切办法谋一己私利。还有一家经营环保材料的合资企业，总经理的办公室跟普通员工的一样，都在一个开放的大厅中，每个普通雇员站起来都能看见总经理在做什么。员工出去购买日常办公用品时，除了正常报销之外，公司还额外付给一些辛苦费，这个举措杜绝了员工弄虚做假的心思。在这两个案例中，我们可以体会到相互信任的对于组织中每个成员的影响，尤其会增加雇员对组织的情感认可。而从情感上相互信任，是一个组织最坚实的合作基础，能给雇员一种安全感，雇员才可能真正认同公司，把公司当成自己的，并以之作为个人发展的舞台。

建立有效的沟通机制

7.高绩效的管理团队构建研究 篇七

1 影响管理团队绩效的因素分析

1.1 组织因素分析

团队是现在社会各种组织主要的工作方式, 团队无处不在。组织之所以采用团队的工作方式, 是想达到1+1>2的效果, 所以说团队的绩效才是组织最关心的内容。但是组织作为团队生存、成长的载体, 对团队的效能起着至关重要的作用。

1.1.1 组织支持

所谓的组织支持, 其概念由Eisenberger (1986) 提出, 含义为组织尊重员工的贡献, 并且关心员工幸福[1]。马鞍山烟草公司提出的“工作一流、生活幸福”的工作目标与组织支持的含义有一定的相似性, 把员工的幸福作为一种工作目标去奋斗, 尊重员工的奉献, 真正体现了以人为本的实质。一个管理团队在公司内部处于中层的位置, 组织的支持在此时主要反映在把管理团队的地位由执行层提升到战略决策的参与层;决策时能体现管理团队的声音, 给以充分的授权和信任;关心中层管理团队的个人发展等。如果没有组织的支持, 一个团队是无法体现团队的意志, 只是执行, 更没办法实现1+1>2的目标。

1.1.2 组织目标管理

一个高绩效的团队, 要有一个明确的工作目标, 一个科学的定位。组织的目标管理水平影响着团队的绩效。如果组织的目标管理系统健全, 各项目标都能得到有效、正确、科学的分解, 团队的目标就会非常明确。团队目标为团队成员的工作提供了一种指引和方向, 研究表明团队目标的明确性、团队目标的来源以及团队目标的难度都会影响到最终的团队绩效。有目标才能有效地实现目标, 当然这是针对于目标完成型的团队而言。对于一个管理团队, 一般都是跨职能团队, 团队成员来自于不同部门、不同领域, 成员之间有着不同的认知, 这样的团队就需要一个科学的定位, 让每个人都能明确自己在团队中的作用, 成员之间可以加强沟通交流, 互相交换信息, 激发灵感, 创新思维, 解决一些组织面临的复杂难题。

1.1.3 组织制度建设

一个健全的、成熟的组织, 有着完善的制度。没有各种制度的支撑, 企业的运行就不会顺畅, 企业运营的效率就会低。此外, 制度也是企业文化中的一种, 反映了高层领导的意思, 直接决定了一个公司的工作氛围。对于一个团队来说, 最主要的制度集中在企业的沟通机制建设、激励机制建设、决策机制建设等。对于一个管理团队来说, 沟通的畅通是首要的, 管理团队的成员来自于不同的部门, 如果各个成员沟通不畅, 各部门各自为政就会出现力的分散和内耗, 造成合力小于各分力之和。

1.2 团队自身因素分析

哲学上讲内因起主导作用, 团队的绩效, 很大一部分取决于团队自身的因素。下面简要从几个方面进行论述。

1.2.1 团队模式的选择

在团队绩效的研究上, 主要有两种思路:第一种思路是在现有团队模式的基础上研究影响团队绩效的因素;第二种思路是选择另外一种团队模式[2]。一般团队的组织机构都是相对固定的, 是一个封闭的系统。而现在各项技术的发展日新月异, 一个封闭的系统是无法在复杂的环境中安然无恙的。现在的团队需要以一种开放的、动态的姿态, 不断地通过内外部的交换, 达到内外部能量的平衡, 从而在复杂的环境中生存、发展。

1.2.2 团队自身素质

团队的自身素质包含的方面比较多, 首先是团队的目标选择的合理性, 计划制定的科学性;其次是团队成员学习能力及团队成员的知识结构及层次、技术水平、年龄结构、经验水平等等;再次是团队成员之间社会认同的一致性;最后是团队成员的执行力等等。

1.2.3 团队凝聚力

凝聚力是指团队成员之间为实现团队所设置的目标而表现出的团队协作程度。凝聚力主要表现在三个方面:第一, 团队成员愿意为团队目标的实现而努力;第二, 团队成员愿意为团队绩效而承担责任;第三, 团队的归属感。绝大数的研究发现, 团队凝聚力对于团队的绩效有正面的影响。

2 高绩效管理团队的构建

关于对团队绩效的研究已经很多, 主要从团队的目标、团队成员的选择、团队的凝聚力等方面进行介绍, 这些论述大都是合理的, 在此就不再累述。本文主要从组织模式的选择、动态能力建设以及成员情商管理等方面进行考虑。

2.1 构建自组织模式的管理团队

自组织理论是20世纪60年代末期开始建立并发展起来的一种系统理论, 是L.Von Bertalanfy系统论的发展。它的研究对象主要是复杂自组织系统的形成和发展机制问题, 即在一定条件下, 系统是如何自动地由无序走向有序, 由低级有序走向高级有序的[3]。同理, 所谓的自组织团队也就是指成功应对环境变化, 而且能根据环境变化自主调节团队的组织结构及运行方式, 并逐步形成一套适合自身工作需要的运行规范的、灵活的团队。

构建自组织管理团队, 要从以下几个方面着手:首先, 团队成员要统一思想, 拥有开放的思维, 能接受变革发展。

其次, 管理团队本身要是开放的, 要能根据实际的需要及时调整团队组织结构、团队成员。机构可以相对稳定, 但当遇见问题时, 相关部门的负责人也就是管理团队的成员, 可以组织起来形成一个临时的问题处理小团队去解决问题。团队成员的吐故纳新, 可以输入新鲜血液, 因为长期稳定的团队就像一潭死水, 思维模式都已经相对固定, 处理问题也就缺少新思路、新方法。管理团队可以吸纳内部优秀的管理人才, 即使他不在具体的管理岗位上, 此外也可以外聘兼职顾问, 通过借智来保证管理团队之间知识的更新, 促使内外能量的平衡, 保证组织的健康成长。

最后, 要培养团队成员的责任感, 构建和谐的团队工作氛围。一个自组织的团队成员, 如果缺乏责任感, 那样自组织是无法运行的。工作氛围对团队的影响也是非常重要的, 良好的团队气氛可以使团队成员最大限度地释放内在潜能, 提高工作效率[4]。要构建和谐的工作氛围, 去除一些官僚化的做法, 让每个人都能感觉到公平、公正。

2.2 加强团队动态能力建设

在动态变化的环境中, 所有的竞争优势都是暂时的, 竞争优势将以逐渐加快的速度被创造出来和侵蚀掉 (D’Aveni, 1994) 。在这种“超竞争”环境下, 组织要想获得成功就必须迅速地从一种竞争优势转移到另外一种竞争优势。同样, 一个团队要想保持持续的活力、竞争力, 就必须加强动态能力建设。动态能力一词是由提斯、匹斯安欧、舒恩于1990年在《企业能力、资源和战略概念》中首次提出, 他们认为动态能力是指能为企业整合、建立及重新配置内部与外部能力来满足快速变动环境的能力。动态能力强调的是组织的整合、重组的能力以及怎么去整合和运用好企业内外的所有资源的能力[5]。加强团队动态能力建设, 应该从以下几个方面去考虑:

首先, 对外部信息的接收及处理。作为一个管理团队, 每个成员都要注重本专业或者是本领域内的信息的掌握, 分析其对企业成长的影响, 及时地做出沟通交流与应对措施。

其次, 清晰地掌握组织及团队的内部资源, 遇到问题能及时地整合内部资源, 当遇到某个领域的问题时, 该专业的团队成员就作为问题处理的首要负责人, 其他每个团队的成员都要以负责任的态度承担起其领域内问题的处理及资源的整合任务, 不推诿, 不扯皮, 做到每件事情落实到实处。

再次, 做好激励机制建设, 促使团队成员之间个人外部资源的共享。团队的每个成员都有自己的外部资源, 而且每个人经营的外部资源都是不一样的, 具有很强的个体差异性。在实际工作中每个人都会碰见不同的问题, 需要借助其他团队成员的外部资源, 这时要采取一种激励机制, 使团队成员之间的外部资源可以共享。

最后, 做好新知识、新技术的吸收内化工作。随着社会的不断发展, 会不断地产生技术更新换代、工作方式的调整、沟通方式的调整等等。这些都需要团队成员有一个很好的学习能力, 能以开放的心态去接受新事物, 有能力去掌握新理论、新技术并转化为生产力。目前马鞍山市烟草公司正在进行“学分银行”建设, 目的也就是提高员工学习的主动性、积极性, 提高培训的针对性, 构建学习型组织。

2.3 提高团队成员情商管理水平

情商也就是情绪智商, 它反映的是一种情绪控制能力。Coleman认为每个团队都有情绪, 一旦进入了这个团队, 就会立即感觉到这种情绪, 其在《工作EQ》一书中提出一个企业整体的情商水平决定了该企业知识资本能运用发挥到何等程度, 以及其总体业绩能达到的水平, 从一定程度上解释了团队工作的技能水平与团队成员的认知能力相似而团队绩效差异的问题。李程骅、赵曙明 (2009) 认为团队情商取决于团队成员的个体情商水平, 特别是领导者水平[6]。顾建平和李占祥也通过实证研究论证了团队情商与团队绩效之间存在着显著的正相关。同时表明, 团队情商包括团队的个体情商、目标集聚、角色管理和沟通机制等四方面[7]。所以要提高团队情商也可以从这四个方面进行考虑。

首先, 可以提高团队成员的个体情商, 因为情商具有可塑性和可引导性, 受一定的环境影响, 可以刻意地去培养个人的情绪管理控制能力, 目前有很多的专业机构可以提供专业的培训服务。

其次, 要有清晰的目标和定位, 加强团队成员之间的互动交流, 增强团队成员的归属感和凝聚力。

再次, 做好每个成员的角色定位和角色培养, 让每位成员明白自己在团队中的位置和职责, 对自己有一个清晰的认知和定位。

最后, 团队之间要有一个畅通、科学的沟通机制, 能有一个让成员间思想火花碰!、产生新灵感、新思路的平台。

参考文献

[1]孔锦, 郝婷媛.从组织支持谈中层管理者激励[J].中国人力资源开发, 2011 (12) .

[2]王卓.虚拟团队管理理论与创新[D].天津:天津大学博十学位论文, 2004.

[3]陈辛.自组织团队绩效管理研究[D].南京:南京大学硕士学位论文, 2011.

[4]申小莉, 雷井生.不同组织气氛对知识工作团队有效性的影响研究——基于实证视角的分析[J].软科学, 2009, 23 (5) .

[5]郝婷媛.基于动态能力的战略人力资源管理研究[J].商场现代化, 2009 (26) .

[6]李程骅, 赵曙明.发达国家创意人才的培养战略及启示[J].南京社会科学, 2006 (1l) .

8.论高绩效团队的五大特征 篇八

一、共同的团队目标

美国著名管理学家切斯特·巴纳德认为，共同的团队目标是充分发挥群体协同作用效应的重要因素之一，是一个群体乐于合作的基本前提条件。有效的团队是有一个大家认同的、有意义的目标，且目标能够为团队成员指引方向，提供动力，让团队成员愿意为它贡献力量。共同的团队目标，可以展现团队成员的积极性和创造性，从而提升团队的协作效率。

二、默契的团队组合

（一）有技术专长的人

团队若要有效地运作，需要有不同技术类型的人员构成。斯特拉斯克莱德大学心理系的特里﹒罗宾斯认为，一个有效团队必须要确保选择“合适类型”的团队成员，应考虑每一个潜在成员在技术方面能做出多大贡献，以及该成员在团队中扮演什么角色。

（二）有解决问题和决策的人

在团队中，决策者把握着整个团队的方向，决策者的作用不容忽视。

（三）有善于聆听反馈，掌握完善的沟通技能的人员

成员的能力是团队能否有效合作的主观因素也是主要因素。组织要发展就离不开优秀的人才的参与和贡献。因此团队成员必须具备必要的技能和知识体系，自身素质的完备对团队能否高质量完成工作有着不可忽视的作用。

（四）角色分配

团队成员组合在一起就会涉及到角色分配，团队中不可缺少的是优秀领导者，执行者，支持者，生产总结者。

三、强有力的团队领导

火车跑的快，全靠头来带，无论多么有才能的团队也需要有领导来把握工作的方向，规范指导工作进展，因此，团队的领导者有着不可忽视的作用，作为领导者，要有强有力的执行力，语言说服不了人，但是行动可以使大家互相感染，在合作中共同进步，实现团队目标。领导者的作用是向团队成员展现一个愿景，通过在一套集体共享价值标准和共同目标方向方面达成一致，能够最好的满足每个人的需求。团队领导者在同下属之间的关系中起着核心作用。并且，团队领导者必须使团队成员确信，大家是一个合作性的团队的成员，是一个团体的一部分，并在工作过程中支持共享价值标准和共同目标。

四、善于沟通协作的团队成员

（一）团队成员之间要做到互相沟通和互相信任，营造相互信任的氛围

这要求团队成员要互相尊重对方的意见、观点、尊重对方的知识、技能，尊重个体的差异与需求，欣赏对方的才华与贡献。不要猜忌和诋毁，保证团队的和谐发展。

（二）团队成员要与周围环境做到和谐相处。

团队成员也会对周围环境产生不和谐，如与技术系统之间的不协调，对团队采取的信息技术系统不熟悉等等，这些不仅需要团队成员具备良好的心里素质，更需要团队成员之间互相合作协调，消除成员的陌生和排斥心理，领导也要以协调者的身份使得每位成员在团队中尽其所能为组织实现目标。

（三）团队要与外界保持良好的沟通与协作

团队也要与其他部门之间做好沟通和协调，在工作过程中，团队与其他部门各干系人之间的关系，也会产生各种冲突和矛盾，因此，沟通在工作中扮演了极其重要的角色，团队成员要学会与本队之间以及与其他团队的沟通。为团队目标的实现争取更充足的资源和更好的环境，并对工作进程以及工作目标与工作干系人员不断达成共识，更好的促进团队目标的实现。

五、科学完备的奖惩机制

无规矩不成方圆，因此团队内也需要完备的机制来奖励和约束团队成员的行为，有效地奖励措施会激发团队成员的积极性，严格的惩罚机制也会使成员形成自我督促和约束的良好氛围。

（一）构建科学、合理的奖励机制

为鼓励先进，防止滥竽充数的人员存在，组织应对于为团队做出重大贡献和担负重大职责的人进行选择性奖励，包括物质奖励或精神奖励，亦或者更多的发展机会，更重的权责等，使团队成员获得更高的信任感和责任感。由此，也对其他成员形成激励作用。

团队内部不仅要设立个人的奖励和评估，还要考虑以群体利益为基础进行绩效评估，利润分享，小群体激励以及其他方面的变革，来强化团队的奋进精神和承诺。激励是团队高效运作的前提和基础。科学完备的奖惩机制，不仅需要关注团队个体成员的绩效，也要注重一个整体团队的绩效。若只关注个体绩效，则会使团队之间产生激烈的竞争，使得团队之间协作减少，乃至个体成员以牺牲其他成员利益的团队或者团队整体利益为代价的现象的出现。反之，若只关注团体的整体绩效，则会出现由于个体缺乏在团队中的业绩反馈以及内外部的激励而出现的“社会性懈怠”。因此，科学完善的奖惩机制对于高绩效团队的建立来说是必不可少的重要内容之一。

（二）建立严格的惩罚机制

为防止搭便车行为的存在，要对团队作出严格的惩罚机制，从而对团队成员起到约束作用。但是此机制要以尊重成员为前提，不能使得成员在接受批评之后失去工作积极性，这就违背了惩罚机制建立的初衷。

9.《打造高绩效团队》学习心得 篇九

通过参加公司组织的《打造高绩效团队》课程培训，使我受益匪浅，也使得自己在个人的人生旅程中不断进步再一次成长。这次学习的课程是《打造高绩效团队》，本来以为这类课程是团队高层的领导者才需要掌握的管理知识，学习之后有了新的认识，其实我们不同级别不同岗位的员工都是团队的建设者。打造一个高绩效的团队是每个企业都想要的，只有每个员工都明白了高绩效团队是如何打造的，是如何管理和运作的，这样员工才知道自己应该干什么，应该怎么做，才能各司其责，更好的完成本职工作，更好的配合领导去完成每一项具体任务和整体目标的达成。

在课程中学习到，团队的发展有五个阶段：形成阶段，磨合阶段，正常运作阶段，高效运作阶段，创新阶段。

就我们业务部来说，无疑早已度过了磨合期，进入到正常的运作阶段。在公司各级领到的带领下，我们业务部一直在按照《2011年11月—2012年9月工作进度表》的排期开展相关招商筹备、招商洽谈及招商管理工作，工作目标明确，进展井然有序。

在工作开展过程中，得到了公司其他职能部门的协助，必要时相关的几个部门共同出面，携手面对困难攻克难关，充分体现出了1+1＞2的优秀团队特点。作为个人更是不计个人得失，不计个人辛苦，以团队整体利益为先，做好自己的本职工作。对于领导和同事们提出的需求，本人积极伸出援手共同努力，保障业务进展能够顺利进行。凡是组织的需要，我都会认真的去做，并且争取做好。虽然一直以学习的态度来加入这个团队，但组织也给我安排了几堂业务培训课程，以前只是给普通员工培训过，有上级领导参与的培训我还是第一次，在自觉不知深浅的心情下还是勇敢的接受任务。这正说明了一个高绩效的团队是一个学习型的团队，是一个优势互补互相学习互相促进的团队。

我们的团队拥有部队优秀传统“半军事化管理”的背景，秉承着军人的优良作风，做事不浮夸，雷厉风行，果断高效。我们的团队管理无疑是优秀的，正像某位管理专家在书中说的那样：当人们梳理企业管理的历史时，惊奇地发现，对管理作出最大贡献的，并不是企业家、学者、商学院，而是军队。在公司领导的先进理论指导下，在科学的管理模式下，我们业务部的工作正在向着高效运作阶段努力。作为本人当前的岗位，在做好自己分内的招商筹备及具体招商工作之余，还要积极地协助经理的各项工作，认真做好各级领导安排的各项任务，一个团队一个目标，让我们一心一意、一往直前的向目标冲锋吧。

业务部：×××

10.高绩效业务团队学习心得 篇十

首先我对团队的概念有了清晰的认识。知道了团队的概念，让我认识到，作为团队中的一员，我应该以一个什么样的姿态投入到我所在的团队的工作当中去。从千禧国际村这个项目开盘至今，一直工作在这里，可以说是看着千禧国际村一步步走过来的，从最初的平淡到现在的相对热销，这与我们千禧大团队，与千禧城阳营销中心团队目标一致、团结协作是分不开的。团队中的我们有着共同的目标DD完成今年2个亿的销售任务。有着共同的承诺――实现这个任务是每个人的责任。

通过这次学习，意识到我所处的团队与成功团队存在的差距。今后的工作中，要以一个成功团队的标准来要求自己，与同事多沟通，为团队的发展建设多提可行性建议，为实现我们团队共同的目标去努力奋斗。

相信千禧城阳营销中心会成为一个高绩效的团队的，相信“振兴国际村，我在必成功”!

星期六，学校组织全体员工进行了高绩效团队的培训，培训帮助我获得了一些适用的新知识，并给予我一个很好的机会客观的观察自己以及自己的工作。下面是我对本次培训的一些感悟和体会。

一、作为管理者，如何能让自己的团队成为高绩效团队，我认为要具备以下几点能力。

1、要让自己的团队有明确的目标，也只有所有的成员都明白目标在哪里，才能充分的发挥自身的优势，去实现这个目标。而也只有当大家目标相同，才会在沟通过程中及工作过程中减少因目标不明确带来的对团队战斗力的缩减，从而形成有高度战斗力。领导还要能够鼓舞士气，不停的督促大家，并及时纠正并制止过程中队员的精力分散，让大家把持续的把目光放在目标上。

2、能够对团队成员进行良好的分工，对工作进行合理的量化，尽量避免因前面的团队成员因工作量过大无法完成，导致后面工作拖延的沙漏效应，从而保证团队的高效工作能力。同时对流程进行明确，制定标准，并形成一环扣一环的工作衔接，还要在工作衔接中善于寻找方法，提高效率减少流程中对时间的浪费。

3、做伯乐的能力，在工作过程中，能够发现团队成员的优点，缺点及特性，根据团队成员的特性，将团队成员安排在适合的位置。

4、要具备虚怀若谷，善于听取意见的能力。工作过程中往往最能够提出改进意见的人是基层的员工，他们在实际工作中最能发现问题，所以领导需要能够善于听取意见，从而对流程进行优化，从而保证团队良好高效的运行。

5、要有承担后果的勇气与责任心，从而才能建立领导的凝聚力。

二、作为员工应具备如下素质

1、良好的执行能力，能够高效的完成领导分配的任务，做好本职工作。同时无论领导的命令对与错，是否与自己的想法相左，都要具备先高效执行的能力，执行之后，再寻找适合的机会提出自己的改进意见。之所以军队能成为最高效的团队，很大程度上也是依赖这种令行禁止的作风，用一个将军的名言来总结“虽然我并不认可你的判断，但是在没有新的命令下达之前我都会尽所有能力完成现有的命令”

2、积极的团队协作能力，能够和工作流程中的上下部门进行良好的配合与衔接。

3、善于跟领导用适合的方式提出改进意见。

一条小鱼，也许只能打败虾米，但一群小鱼――团结的小鱼，可以拥有鲨鱼一样的力量。团队已是时代主题，现在已经进入一个团队为王的时代。请先忘记来自外界的竞争吧，因为最大的敌人就是内部的不齐心协力，团队内部关系的圆融往往比改善生产工具更具生产力，和谐团结的团队是高绩效的保证，一滴水，阳光下很容易干涸，但是正是因为有亿万滴水的存在，世界上才有了浩瀚的大海，这就是团队的力量。

11.高绩效团队建设论文 篇十一

牛劲松，西城区第四营销区部部经理。1997年加入国寿，历任业务员、业务主管、组训专员。在国寿12年的营销生涯中，因其出色的业绩，多次被公司评为总公司展业明星、优秀业务主管。他，从基层做起，本是一个上百人团队的部经理，为了有更大的发展放弃了原来传统的团队，全心全意来经营和管理TOP A团队，一切从零开始，因为他坚信会打造出北京寿险市场的一支精英团队。

TOP A成立于2007年9月，是北京市分公司为贯彻总公司“金鼎工程”的战略精神，倾力打造的一支新型营销团队。

寿险市场的日渐成熟与客户趋向理性呼吁寿险营销从“人海战术”营销模式向专业化方向转变。TOP A自成立之日起，就明确了“提升寿险代理人职业形象和社会评价”的团队使命，在人员甄选上力求高素质和年轻化。TOP A在职人员全部是大专以上学历(本科学历占团队人数的5 0％以上)。通过全新的销售理念与技能的培训，以及“以客户需求为导向”的标准销售流程的养成，这个团队正在向着“高素质、高绩效、高执行力的专业化团队”迈进。

在和牛劲松交谈的过程中，牛劲松一直对公司的领导所给予的无私和贴心的支持十分感激，同时也为能有那么好的战斗力的团队而感到自豪。

任何一个成功者的背后，必然要付出很多艰辛和汗水。牛劲松每每提到自己做的第一笔业务都是记忆犹新。第一天开展保险业务推销的他，在安定门内大街的一排门市开始了第一个客户的开发工作，当时也经历了一些犹豫和内心的挣扎，在进前几家客户门市的时候，因自信心不足而导致了没有勇气去向人家推销保险，最后他低着头走进了一家商店，一进门即低头说：先生，您好，我是国寿保险公司的，我们公司……把公司教的东西全盘说了出来，待他刚说完后只听见有女性的笑声，于是牛劲松抬头一看就很不好意思了，原来商店里面的人都是女性，只听其中的一个女性说，你说的产品很好呀，好好给我们介绍一下吧，于是从那时开始牛劲松就开始了自己的保险之路，当时的那个陌生女性也成为牛劲松现在最忠诚的客户。

12.以优秀企业文化打造高绩效团队 篇十二

1 注重企业文化建设, 建立岗位责任长效管理机制

1.1 增强责任意识, 规范工作流程

从建立岗位责任长效管理机制入手, 逐步提高职工服务水平和营销技能, 增强职工的责任感和对企业的归属感, 提升职工为企业争光的荣誉感, 培育和塑造“企业在我心中, 我和企业兴衰与共”的企业精神。该局还提出了“以超越自我、超越客户期望为荣”的“八个到位”的工作要求, 即政策宣传解释到位、营销服务到位、职工内部管理到位、市场信息反馈到位、客户关系营销到位、业绩指标完成到位、专销结合联系到位、月度分析汇总到位。同时, 对职工走访前、执行中、走访后的工作流程和工作要点都进行了明确的规定。

1.2 开展“六讲”教育, 提升企业形象

一讲学习。由于农电岗位有着特殊的要求, 一线职工唯有加强学习, 努力提高自身素质, 真正成为知识型职工, 才能适应新时期的要求, 才能胜任本职工作。二讲责任。责任决定一个人的工作态度、工作热情, 有责任感, 就会去钻研、去提高、去努力, 就会对工作尽心尽职。三讲纪律。抄表员、电力维修员、售电员等直接面对着客户, 其一言一行都要符合供电企业的相关规定, 做到不损害企业的形象和利益。四讲效率。对自己服务区域的客户认真调查、分析, 合理分配工作时间, 提高工作效率。五讲服务。一线职工作为供电企业为客户服务的主要实践者, 服务应是多方面、全方位的, 要通过优质的服务来提高客户的满意度。六讲形象。为民服务是连接供电企业和客户的桥梁和纽带, 一言一行代表着企业的形象, 要时刻注意自己的行为, 为提升企业形象而努力。

2 通过职业生涯设计, 搭建职工发展平台

2.1 鼓励参加继续教育, 提高职工素质

电力营销人员、生产人员, 每一个农电职工都是企业文化的接受者和传播者, 其素质的高低对企业文化建设具有重要的影响。该局一方面抓好学历继续教育, 鼓励职工参加学历教育, 提升了学历层次。目前该局的职工有30人具有大专以上文化水平。另一方面加强计算机技能和本岗位的业务知识学习, 提高了工作层次和水平。同时, 不断加强政治理论学习和法律法规知识学习, 进一步提高了职工思想素质和法制意识。

2.2 开展业务培训, 提高职工服务技能

每年制定职工培训计划, 就学习内容、时间作出具体安排。培训形式多种多样, 如工作研讨、经验交流、邀请专家上课辅导、参加社会组织的函授培训等。近两年来, 该局已举办4期各种培训班, 通过多种形式、多渠道的业务培训, 提高了职工的业务技能素质, 增强了职工的岗位适应能力。鼓励职工结合自身的工作实践多分析、多总结归纳, 提炼一些有借鉴价值的经验, 进行推广交流。通过学习和锻炼, 提高了职工的市场分析能力、专业能力和学习能力。

2.3 完善考核机制, 健全职工奖励制度

根据职工不同的岗位设置要求, 明确岗位责任, 建立完善的考核奖励制度, 客观、公正地评价职工的业绩、能力和水平。考核制度体现了“奖优罚劣、奖勤罚懒”的原则, 推行职工星级评定、晋级制度, 对优秀的职工实行精神奖励和物质奖励。对有真才实学, 想干事、会干事、能干事的为其创造晋升平台, 提拔重用。

3 开展多种形式活动, 增强职工队伍凝聚力

3.1 创建职工之家, 丰富职工文娱生活

投资兴建有职工之家、阅览室、图书室、培训学习场地、健身房、娱乐活动室等设施, 并配有电教设备、多媒体视频等现代教学工具, 丰富了职工的业余文化生活, 方便了职工的学习。注重培育和增强职工的团队合作精神和凝聚力, 以职工为方阵, 组队参加各类文体活动, 如职工运动会、新春联欢会等。开展读书、听讲座活动, 开阔职工的视野。每年组织职工参加“读一本书、看几部好片、听一场讲座、参加一次比赛”活动, 召开读书座谈会, 交流读书体会, 增进了职工之间的感情和友谊。通过参加理论培训、论文比赛、“两个至上”在岗演讲比赛, 提高了职工的营销理论知识和实际操作技能水平。

3.2 优化职工队伍, 提升团队合力

13.《打造高绩效团队》心得体会 篇十三

“工作就意味着责任，责任成就人生”，这是陈浩老师培训的《打造高绩效团队》的开场白，通过这两天来的学习让我深有感触。他让我明白学习不是为了知道而是为了做到。无论自己所做的是什么样的工作，只要尽职尽责地去把它做好，所做的事情就是充满意义的，人生也如此。

这次的学习培训，本来以为是团队高层的领导者才需要掌握的管理知识，学习之后有了新的认识，其实我们不同级别不同岗位的员工都是团队的建设者。打造一个高绩效的团队是每个企业都想要的，只有每个员工都明白了高绩效团队是如何打造的，是如何管理和运作的，这样员工我们才知道自己应该干什么，应该怎么做，才能各司其职，更好的完成本职工作，更好的去完成领导交待的每项任务和整体目标的达成。

经常听大家说：“今天工作不努力，明天努力找工作”，当时听了只是笑笑而已。其实，这句话里面，是存在一个负责任和不负责任的因果关系。陈浩老师也说过只有辛辛苦苦的工作，才能舒舒服服的生活，同样也在告诉我，要对你的工作负责，就是对你的人生负责。对于本职工作，要做一个有责任感的导游，每天上班之前，要认真检查自己的腰麦是否能够正常使用以及参观所到各处的仪器是否正常运行，把发现的故障排除在上班前，在工作中面对客人提出的各种疑惑，无论是该解决的还是不该解决的，只要是客人提出疑惑，我们就应该及时解决，这就是对工作负责任的表现，让客人对我们酒庄留下好的印象。

不管我们从事的是多么平凡、杂陈的工作。都要具备崇高的责任心和高度的工作责任感，只有这样，才能把工作做到最好。工作无所谓崇高，真正崇高的是我们对工作的态度。要有奉献精神。一分耕耘，一分收获，当你加入这个团队，就要为团队贡献自己积极的、正向的能量，促使团队发展壮大。团队是每个个体的总和，需要发挥集体中每个个体的智慧和长处，发展壮大团队的力量，个体通过团队校正自己的行为，提高工作能力，二者协调发展，相得益彰。如果将团队比作一颗大树的树干，个体是大树的枝叶，只有树干营养充沛，生命力旺盛，枝叶才能有所依托，茁壮成长。

14.打造高绩效团队的三个要点 篇十四

一、要有核心

一个高绩效的团队首先必须有一个灵魂人物，核心人物。他发号施令，指明方向，鼓舞士气，承担责任。如果一个团队找不这样的人，那么人数再多也没有用。因为团队没有带路人，没有人承担责任，大家不知道听谁的，谁说了算?他们的工作做好了找谁领赏，做错了受谁处罚?没有人知道。所以没有核心人物的团队就注定没有战斗力。一个人人都负责的团队，意味着人人都不会承担责任。如果企业有问题找谁报告，有困难向谁请示?多数企业的团队之所以做不好，就是因为他们没有把团队核心人物找出来。千军易得，一将难求啊，高绩效的团队必须有卓越的领导人。团队不是人人都可以当领导的，有的人会做不会说，有的人会说不会做。一个好的团队领 好是既要会做事，又要会做人。做人是强调领导者的品格，做事是强调领导者的能力。只有德才兼备的人才是好领导。

二、要有统一思想

团队的核心人物做什么呢?他的主要工作不仅仅会做事，更要会做人。一个团队领导人他不一定是一个专家，但是他一定要懂得如何管理专家。他能够通过语言的交流沟通把不同性格，不同思想，不同能力，不同岗位，不同背景的组合在一起，让大家为了一个共同的目标而奋斗，

统一他们的思想和行为，让团队的成员心往一处想，力往一处使。多数团队之所以搞不好，就是因为团队人心唤散，各自为政。员工不听从安排，不服从指挥，最终导致“三个和尚没水喝”。

为什么企业一定要强调文化的作用性，因为文化就是统一思想。如果一家企业没有目标，没有愿景，没有共同价值观，没有使命感，没有好的经营理念、服务宗旨，那么员工不知道在公司该做什么，不该做什么。他们工作会失去动力、失去方向、失去斗志。所以团队一定多沟通、多交流，以保持思想的统一性。

三、要有共同利益

一个高效的团队不是靠强制，靠命令，靠压迫而达成目标的。而是靠大家自觉、自主、自发、自愿去完成任务的。为什么大家愿意为了这个团队的目标而付出代价呢?因为团队的成功会给他带来荣誉，带来利益。所以人们会为团队奋斗。

今天的企业之所以团队打造不好，因为利益没有共同享受。多数老板天天讲执行力、讲责任、讲奉献，可是企业成功了老板却不愿意与员工分成果。员工为什么要执行?为什么要承担责任?为什么要为企业奉献?除非你能够给予他们足够的利益。团队的领导人不仅仅要承担责任，同时需要有权力分配利益。老板只有把责权利三者协调好，团队才有活力。