留住新员工的技巧

留住新员工的技巧（15篇）

1.留住新员工的技巧 篇一

企业如何留住新员工

企业如何留住新员工

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流水不腐，户枢不蠹〞，保持适当的员工流动率，不但可以优化公司组织的人员结构，提升企业在人力资源方面的竞争能力，而且对企业未来的开展起到有效的推动作用，帮助企业早日实现组织愿景。新员工是企业的新鲜血液，也是保持企业生机的源泉。新员工的参加，不但可解决企业的人员缺乏问题，而且也会为企业带来新的活力。然而，新员工过高的流失率，却使很多企业都处在招聘——流失——再招聘——再流失的循环之中，严重影响了企业的经营活动。那么，企业如何才能留住新员工，防止过多流失呢？

一、新员工招聘贵在“适合〞，而非“优秀〞

企业人力资源部错误的招聘观念，是造成新员工流失源头。因此，企业要想有效控制新员工的流失，首先应从新员工的招聘阶段入手，严格把关，确保招进来的都是适合企业开展需要的合格人员，而并非是“优秀人员〞。在实际的招聘工作中，一些企业盲目追求优秀人才，而无视本企业的现实情况，无视企业能否为员工创造好的工作平台，从而导人才和企业不能匹配，造成新员工流失，因此要招聘环节控制新员工的流失。

1、做好人力资源规划和岗位分析，准确界定岗位任职资格

在招聘工作前，人力资源部门要与人员的具体需求部门进行充分沟通，并结合企业开展要求，制定人力资源的规划方案，对每个具体岗位进行深入分析研究，确定招聘的岗位名称、岗位职责、人员数量以及任职资格，防止盲目招聘，造成人员闲置，不符合岗位要求，或者人员能力过高，与其岗位不匹配，这些都会直接导致新进员工的流失。

2、科学安排招聘程序，严格实施过程

杰克。韦尔奇说过，“我们能做到的所有事情就是把赌注押在我们挑选出的人身上。〞可见新员工招聘的重要性。人力资源部门应严格执行招聘程序，要根据岗位说明书的要求，对应聘进行细致全面的考察和了解，如人员品质、工作能力、履历经验、开展潜力以及个人的价值理念，同时应充分了解应聘员工的工作要求，尽可能保持员工的要求和工作岗位之间的匹配。对频繁跳槽者和有不良记录者，要了解其原因，为企业的招聘工作要切实准确地把好关，充分掌握应聘员工获得目前工作的真实想法。

3、对企业及提供的岗位进行客观、真实全面的信息传达

在实际的招聘工作中，为能够吸引到高质量的员工，人力资源部往往对企业的优势进行了同程度的放大，回避企业存在的一些问题，同时给予了工作岗位过高的承诺，使应聘员工对企业及岗位报以很高的期望值，而一旦这些新员工进入企业就会发现，并不如前所说，于是就产生心理落差，出现失望，甚至对企业及其管理水平抱以疑心的态度。即使暂时留下，也是在寻找时机离去。因此，企业在招聘中必须实事求事的宣传，要让新员工对企业及其岗位有一个客观公正的认识。

4、对关键性岗位，设置一定的离职壁垒

在不同的企业里，都存在一些关键性岗位，这些岗位直接关系到企业的正常运营，因此，在这些岗位的人员选择上，企业招聘非常慎重，除了严格的招聘和选拔程序外，在劳动合同的签定上，企业也往往为这些岗位的新员工设置一定的离职壁垒，如离职后一定期限内，禁止从事与本企业有直接或者间接竞争的行业或企业，或者承当一定的离职赔偿，来防止新进员工的流失，虽然设置离职壁垒并不是根本性的解决方法，但在一定程度上防止了人员的快速流动，给企业的正常运营造成的影响。

二、新员工培训，增进了解，稳定队伍

通过前期招聘，新员工虽然对企业有了初步的了解，但毕竟未正式地进入公司，对他们来说，新企业的环境依然是陌生的，工作很难迅开展起来。为保证新员工能快速进入岗位角色，岗前培训，必不可少。同时，面对新的工作环境和对企业了解的逐步深入，新员工都会对企业做出新的评价，并与其进入企业前的心理期望比拟，就会产生积极或消极的心态变化，而新员工培训的一个主要目的就是稳定新员工队伍的心态，提升其信心。

1、企业文化及相关管理制度培训

在新员工的岗前培训中，企业文化及相关管理制度培训必不可少，这是保证新员工适应企业开展最为根本的条件。其中企业文化主要包括企业目标、经营理念、企业精神、企业价值观、企业行为标准等，管理制度培训内容包括行政管理制度、财务管理制度、不同部门的管理制度以及工作流程等，通过这些方面的培训，使新员工能够按照企业的要求标准工作和自身行为，防止由于不了解相关规定，在后续的工作中出现错误，从而影响新员工的工作信心，增加新员工离职的心理因素。

2、新员工知识及技能培训

在企业岗位的招聘中，由于各种原因，企业并不一定招聘到熟练的岗位人才，同时，不同企业的岗位要求可能有所不同，需要掌握某种技能或新的知识，因此，为保证新员工能够快速胜任工作，必须对其进行知识和技能上的培训，否那么，会出现新员工难以胜任目前的工作的现象，新员工不能胜任工作，就会产生过大的心理压力，产生离职想法。企业应根据岗位的不同，采取有效的培训方式，如企业内部培训师培训，外聘讲师培训，老员工带新员工等，让这些新员工尽快掌握上岗所需具备的根本知识和技能，在工作中表达自身的价值。

3、心态培训，端正新员工对企业的认识

刚刚进入企业的新员工，在没有完全融入新的企业之前，往往心态比拟急躁，喜欢拿以往的企业跟现在的企业比拟，拿入职前的心理期望与企业的实际现状进行比拟，假设不能到达其期望值或企业在某些方面不如以前所在企业，便会产生失望或不满的心理感觉，成为影响新员工离职的火种。同时新员工在刚进入公司时，都会不同程度地存在心理、情感和人际上的在障碍，他们会常常考虑：我能学到什么？公司会认可我吗？我能得到别人的关心和支持吗？新员工带着这些问题，小心翼翼地、生怕得罪老员工的心态来开展工作。而这些问题和障碍在没有融入新公司后是难以得到解决和克服的。而新员工又不能理解这些，从而加重了不满的情绪，形成离职的心理倾向。因此对新员工开展入职心态方面的培训，有助于帮助新员工正确地认识自我，树立正确的工作理念，消除企业与员工在认识上的隔膜，促使新员工以较快速度融入企业，防止新员工在认识及心态上的不正确倾向，导致最终的流失

2.留住新员工的技巧 篇二

现在几乎所有的鞋企都在讲用感情留人, 用待遇留人, 用制度留人, 用方法留人, 但是效果不尽理想, 日前笔者在东南沿海数家鞋企采访时, 总结了鞋企留住员工的十个具体方法。

方法一:做好基层管理人员民意测评

办鞋企最忌讳的是基层管理一味的勾心斗角, 拉帮结派, 办事不公平合理。这样的基层管理, 不但让老员工留不住, 新员工也会打退堂鼓。所以中国鞋业品牌观察员谭儒认为, 选择一个好的基层管理, 并严格要求他们做事公平、公正, 是鞋企留住员工的重要环节。所以, 做好基层管理人员民意测评尤为总要。一般来讲, 民意测评在每年的6月和12月各举行一次, 民意测评实行末尾淘汰制。

方法二:权衡员工地域结构, 掌握鞋企管理主动权

鞋企最怕的就是集体跳槽, 集体跳槽的原因大多是鞋企老乡拉帮结派, 势力大后就向老板提条件, 老板要权衡鞋企整体利益, 不可能为小集团利益放弃原则, 当鞋企没有满足小集团利益要求的话, 他们大多会到处物色下个鞋企, 当他们有了收留他们的地方, 他们会选择集体跳槽。为了避免这种现象的出现, 管理权和主动权要牢牢地掌握在公司手里, 鞋企领导要有机地调整员工地域结构, 在保有多省份、多地区员工结构合理的同时, 限制各地方员工人数。同时, 尽量不把同一地区的员工分配在同一工序内, 以避免拉帮结派。这样可减少大规模人员流动或者集体跳槽情况的发生。

方法三:新员工至少要培训两天

新来的员工, 特别是那些没有技术基础的普工, 一是缺乏技术, 二是收入较少, 三是涉世未深, 对鞋企的认同感不强, 很容易受外界的影响。如果直接让他们参加生产经营, 效果不会太好, 当一些老员工在他们旁边说这个鞋企这个不是那个不是时, 他们就很容易产生跳槽的思想。笔者认为, 不管工作多忙, 对于新来的员工, 一定要有个培训过程:第一天培训的主要内容是灌输鞋企文化, 介绍鞋企的现状和今后的发展思路, 让新员工对鞋企有一个基本了解, 让他们能看到鞋企发展的愿景。让他们知道今天的收入虽然不高, 但只要努力, 掌握了技术, 工资就会不断提高, 一定会达到榜样 (树几个高工资的员工为榜样) 的工资。第二天, 进行业务培训, 原则上是老员工和新员工一对一的帮助, 对带学徒的老员工按时间进行奖励。自己培训员工, 这样, 员工跟鞋企有感情, 留在鞋企的时间就会长了。

方法四:建立员工心灵沟通站, 为员工开启“减压阀”

当今社会, 物欲横流, 精神匮乏, 工作和生活节奏的明显加快, 竞争的日趋激烈, 都是导致员工不稳定的因素。鞋企的员工来自五湖四海, 许多员工背井离乡, 家人两地分居, 思乡、念家情结加重, 生活和工作压力增大, 导致各种心理障碍和精神疾病随之增加, 引发的不稳定因素也日显突出。所以, 鞋企必须建立一个员工心情宣泄的渠道, 建立员工“心灵沟通站”, 通过“心灵沟通站”这个平台, 对员工的心理进行疏导, 缓解员工的心理压力, 促进员工的心理健康, 实现员工的心理和谐, 创造和谐劳动关系。

方法五:离职面谈, 尽量留住老员工

在很多企业, 员工离职一般被认为是负面、消极的事情, 离职后的员工一般都是鞋企负面报道的传播源。笔者认为, 鞋企必须建立“离职面谈”机制, 一是可以了解员工离职的具体原因。平常员工因为雇佣关系而不敢说真话, 在离职面谈中, 员工一般会开诚布公地提出对公司管理、制度、薪酬待遇等各方面的意见和建议, 这是发现公司管理中的漏洞和不完善之处的好机会, 有利于促进鞋企不断改进;二是通过对员工曾经所做的贡献表示肯定和感谢, 减少其负面传播。员工在工作期间多多少少会发生一些不愉快的事, 这番“最后的谈话”也是给离职员工一个“发泄”和倾述的平台, 让员工在离职之前把在工作中积累的负面情绪尽情释放出来, 减少敌对情绪;三是可以通过离职面谈, 来邀请离职人员为现有团队就如何完成当前项目, 解决现有问题, 以及如何进行相互合作提供建议。也可以通过相互沟通, 为离职的员工敞开一道再回公司效力的窗口。

方法六:缩短工时, 提高劳动效率

现在的鞋企由于招工难、人员少, 普遍采取加班加点的做法。但是现在的鞋企以青年员工居多, 他们受到新生活思想影响, 希望多一点自由支配的时间。当这种意识和公司考勤制度发生矛盾时, 很多青年员工便选择了走人。

美国、日本和西欧经济发达国家都采用了“缩短工时”制度, 生产效率明显提高。笔者以为, 鞋企不一定非要通过增加工时或实行计件工资等方法提高产量。鞋企也可以学学发达国家的管理方法, 通过缩短工时, 来提高工作效率, 满足青年员工精神生活需求。如鞋企的行政人员在能完成任务的前提下, 每天工作7小时, 每周休息1天。公司有需要, 可随时延长上班时间。

方法七:奖惩分明, 恩威并施, 奖励罚懒

办企业不能是老板想罚谁就罚谁, 想炒谁就炒谁, 完全凭个人一时情绪行事, 这会给员工造成极大的不安全感。所以鞋企要建立一套完整的奖罚制度。奖励勤劳肯干的员工, 逐步淘汰懒散的员工。在鞋企内部营造一种较好、较持久的竞争气氛。其实, 每个人都想多赚些钱过上好的生活, 天天跳槽并不是他们的愿望。鞋企可以根据员工在鞋企的贡献, 按鞋企利润的比例分发年度奖金, 如此等同于公司认同员工的努力有价值, 员工也会为自己的业绩而努力。奖励之下还要恩威并施, 将那些不愿在上班时间多出力, 偷奸耍滑、工作效率不高的员工毫不留情地淘汰出局。

方法八:设立老板与员工对话的直通办法, 兼听则明

鞋企的老板一般都比较忙, 少有时间与员工进行沟通。但是, 如果大家都消极地对待沟通, 那么长期下去就会形成双方之间的隔阂甚至沟壑, 员工难以理解鞋企战略, 工作缺乏动力, 最终导致鞋企缺乏活力, 效率低下。另外, 与员工沟通渠道不畅会使老板对公司内的民意缺乏了解, 进而在制定战略和进行重大决策时可能会犯下对自身情况估计不准确的错误。加强老板与员工沟通应作为一种例行的程序, 每月一次, 一次1个小时。董事长 (或总经理) 事先想好需要获得哪些信息并初步拟出几个问题, 然后在很放松的情景下, 不经意地与员工闲聊, 这样不致让员工产生紧张感, 也不用花费过多的时间和精力, 老板也可得到最真实有效的信息。例如, 叫一些员工回答这样的问题:“你喜欢公司什么……我能否给你提供什么帮助?”“你希望看到公司哪些方面发生变化?”这样, 老板就能与员工进行最直接的交流, 了解到最一线的东西。

方法九:善待老员工, 建立老员工相片墙

中国鞋业品牌观察员谭儒一直有个观点, 那就是“鞋企用工的关键, 不在于招人而在于留人”。老员工是鞋企的财富, 老员工常常是鞋企的免费广告, 鞋企给老员工好的印象, 老员工对外所做的就是好的宣传, 否则, 就是对鞋企不利的广告宣传。老员工的“经验”对新招进的工人有很大的影响力, 如果没有善待老员工, 新员工是有想法的。所以说, 善待老员工是非常重要的, 只有善待老员工, 新员工招进来后才能留得住。如何留住老员工?除了发工龄工资外, 鞋企在公司内显著位置做一面老员工的形象墙, (计划一百位) 发布老员工的相片, 记录老员工的事迹, 传递老员工的声音, 这既能让老员工感受到企业的温暖, 也能促进新员工在企业奋发努力。

方法十:广开言路, 鼓励员工对管理弊端说“不”

在一些企业的基层, 有很多管理上的弊端是老板不知道的, 为了鼓励员工对管理弊端说“不”, 老板应该广开言路, 让员工多提合理化建议, 这样不仅能激发员工的主人翁精神, 还无形中加强了对基层管理者的监督, 有效缓解员工与企业之间的矛盾。与此同时, 老板还要警惕一些貌似忠诚者的“小报告”, 严防基层管理者打击报复, 创建一个轻松和谐的环境, 使那些具有敬业精神和高度责任感的员工愿意与企业风雨同舟、迎接挑战。

3.他们是如何留住员工的 篇三

虽然国外的企业和国内的企业有所不同，但他们的用人之道，依然有很多可取之处，在这里，我们不妨取其优点而用之。

德国：新型员工关怀

德国是第二次世界大战战败国，但它的经济却能十年一个台阶，稳步发展，非常重要的一点，就是德国很好地处理了经济发展中的劳资矛盾，形成全民一体。

德国采取三大措施：工人参与、共同决定、企业工人委员会制度。德国采取一种合作的方式，叫做劳资模式协调式，就是重大的事情都有工人参与，叫共同决定。共同决定不仅仅是劳动合同法所涉及的，与工人切身利益直接相关的，甚至连企业投资、市场策略、企业管理都共同决定。德国的工会多元制，一个企业有几个工会，形成工人委员会，重大问题都在工人委员会决策，就劳方的意见和资方进行协商。

在德国汉诺威的商用车展上，戴姆勒卡客车中国有限公司总裁兼首席执行官罗拍特被记者问到，为什么德国企业员工对老板很忠诚。这位身材高大，语速很快，语锋犀利的戴姆勒“老兵”拍拍自己胸脯说：“看看我就知道了。我在戴姆勒工作了22年，从学徒做起，之后很幸运的参加了管理培训，一步步走到今天的岗位，难道还不是个好例子？”

若在西欧国家做一个比较，德国的工资并不算很高。但德国企业对员工的待遇保障却着实让人佩服不已。例如，如果德国工人不想两地分居，企业可以支付行李搬运费。又例如，父母双方双职工又要带孩子，二人可以有一人申请带薪假在家带孩子，薪水为原工资65%。若一方无业，则可申请每月300欧元的补贴。这份福利叫“父母金”，很多国家闻所未闻。

日本：制度留人

提起日本企业的人力资源管理制度，人们会马上想到终身雇佣制，终身雇佣制是日本企业最重要的特点之一，它作为一种就业制度，被世人认为是战后日本经济获得迅速发展的一个重要原因，日本的大企业普遍采用终身雇佣制度，小企业尽管未采用这种制度，但固定工也极少被解雇。在终身雇佣下，一个人一旦进入一个企业，只要不违法或严重违反企业规定，只要企业不倒闭，他就无失业之忧。这就大大增强了员工的安全感和归属感，从而使其义无反顾地为企业长期工作。

与终身雇佣制相适应的是年功序列制，其主要特点是员工年龄愈大、工龄愈长，熟悉程度愈高、工资也愈高。日本企业中老员工的工资约为新员工工资的3倍，终身雇佣者的工资约为临时雇佣者的1.41倍。如果员工经常跳槽，一切就会从零开始，所以日本企业的员工不会轻易跳槽。显然这对稳定基本员工队伍、缓解劳资矛盾、增加职工对企业的向心力起着重要的作用。

本刊在2013年11月刊中的《日本企业的经营之道——“员工才是最重要的财富”》一文中有介绍，日本是家族式管理，它的一些重要的劳工策略，包括终身雇佣、年功序列工资等，源于其在企业内部实施贯彻家族式管理，哪怕是在危机时刻，依然照顾员工，他们给予员工的这种关心，让员工对企业抱有感恩的心理，愿意为企业的发展壮大尽心尽力。

美国：用优厚条件吸引人才

美国人才的高度集中得益于美国得天独厚的地理环境， 历史和政治制度等大环境， 此外，美国企业对人才的吸引也至关重要。

美国公司会将员工和公司的利益联系在一起，如果公司经营良好，毫无裁员的可能，他们允许人才在公司内部流动，给予具有挑战性的工作、发展的机会。

为了吸引外籍员工或外地员工，美国企业更是提供了优厚的条件。有些公司为员工在卖旧房、买新房方面提供帮助， 如给出全部卖房的手续费 （多达房子售价的7%）、 买新房的贷款手续费（一般为几千）、买到新房前几个月的租房费和新旧两地来回跑的机票费。对从国外招的人才主要是帮助办理工作签证和绿卡。

为了让员工有归属感，许多美国公司在平衡员工工作与生活的需要上下功夫， 让员工觉得工作就是他们生活的一部分，而不只是为了生存。位于北卡罗来那州的SAS研究所，是全球最大、最权威的一家生产统计软件系统的公司，因为其极低的跳槽率，公司一年节省的人力资源相关费用就多达5000万美元。公司尽力为员工创造舒心惬意的工作环境，其中包括可容纳700个孩子的低价托儿所：配有高脚椅的餐厅，使员工可以同孩子一起用午餐；一个占地36000平方英尺的免费健身房；一个高尔夫球练习场和一个按摩室；一个为公司所有白领员工开放的办公室。公司还开发住宅区， 为员工提供优惠待遇。结果该公司成了一个进了就不想出去的公司， 一个非常有吸引力的公司。

也有的公司从第一天开始，就使新员工感到受欢迎，有主人翁感觉。CISCO思科公司在过去几年里收购了二三十家公司，但只流失了微不足道的员工。思科公司尽可能让新员工从第一天起就对公司有个好印象。新员工到来时，他们会发现电子邮件、电话等需要的东西已经安排妥当， 公司的网站上有公司福利和规章制度的资料，说明思科公司文化的内容，提出如何在公司内成功的建议。给每个新收購的公司分派一个过渡班子，确保“蜜月”期是甜蜜的。思科员工很快就感到自己就是思科大家庭中的一员。

（编辑：梅可）

4.留住新老员工方式应区分对待 篇四

2.如何留住老员工

企业经济的增长离不开人才，只有吸引人才，留住人才才是企业发展之道，否则只是白白做了别的企业的“人才培养基地”其实留住人才不一定完全靠提供优越的工资待遇和良好的工作条件等方面，也应可以从以下几方面入手。

一、用领导魅力留人

一般能够感染人、影响人的领导魅力常常表现在以下几个方面：

1、运用权力的能力。

2、了解他人的能力。

3、鼓舞他人的能力。

二、用职业发展留人

在大企业中，按资排辈现象较为普遍，因此，小企业善用参与、授权、晋升等手段会对人才产生强大的吸引力，因为真正的人才都有着较强烈的成就与权力取向，参与和授权是被赏识和受尊重的表现，它能满足归属的需要和受人赞赏的需要，

三、用企业文化留人

由领导者在组织中倡导并营造的宽松、愉快的组织氛围对小企业留人也起到重要作用。设计和保持一个有利于实现业绩的软环境是企业主管的首要任务，它可以使员工之间彼此信任，协同合作。在小企业中，成员间更易通过各种非正式交往来加深感情，互相尊重，以增强团队精神。

5.如何留住员工的心？ 篇五

某公司大部分员工都是“80后”。“80后”较自我，且敢作敢当，喜欢被认同，不怕吃苦和加班，但不愿意被强迫做事。针对这一特点，总经理孙先生觉得，让每个人认识到自己的缺点、错误很重要。同为“80后”，孙先生首先让员工细数他的缺点错误，并敢于承认这些。之后，员工们再也没有理由拒绝别人的批评。

另外，公司变强迫管理为自我管理。每个员工都要先做计划，承诺自己的工作量，兑现自己的承诺就会获得奖励。孙先生强调，“80后”员工注重精神上的奖励，兑现承诺让他们感觉自己是个负责的人，是自我价值的一种体现。

员工心理“加薪”很重要

某有限公司的熊小姐认为，薪酬会在中短期时间内调动员工的注意力，但员工还看重在企业的发展空间，工作环境、管理风格等方面。

她认为，优厚的报酬已不是工作报酬的全部，员工还需要对工作有胜任感、责任感、成就感，除了要为他们完成工作提供各种条件，还应该让他们有培训和发展的机会等等。这些都是心理加薪的部分。公司应通过内在报酬(心理和精神的)和外在报酬(实际薪酬等)相结合的加薪方式留住和吸引人才。

用感情、环境留人，让员工有归属感

公司要清楚员工岗位的重要性和工作技能的要求程度，在薪酬上要对苦、脏、累、险的工作给予倾斜。对于同一个岗位，也要分档次，让员工对薪酬没有异议，心服口服。不过专家强调，薪酬的提高并不能真正留得住员工，企业还需要用感情留人、环境留人。

6.怎样留住有价值的员工？ 篇六

毫无疑问，最有价值的员工首先得具备较高的专业能力，对市场的认识程度较高，而不是仅停留在表面。在市场好的时候专业能力的强度很容易被忽略掉，因为好的时候工作只要两三分的付出就可就得到七八分的收获。经济萧条时，平时的积累才能够厚积薄发。

其次，拥有较强的计划和执行能力。同样，这样的能力也不很容易在经济好的时候被忽略掉。我们都知道，市场好的时候基本上不需要太完善的计划和执行力，

在经济困难的时候，缺乏这两项能力就难以在业务上有所突破。通常具备这样素质的员工还具有很强的纪律性。在销售行业，纪律强的员工不论什么时候都会坚持定期去拜访客户，因此市场不好的时候客户依然会记得他们，这就增加了出更多单子的机会。

第三，对工作充满热情。价值型员工的工作目的往往不是仅仅为了高收入，还致力于为公司创造价值，市场任何起伏都不能动摇其积极的人生态度。这些人总是能在非常时期保持“发动机”的正常运转。同时，价值型的员工大多拥有良好的人际关系且关系长期平稳。一个人如果能够在人格和性格上都能得到别人的认可，那么在困难时期得到的帮助也会相应的增加，这会在一定程度上保证业绩的稳定。很多“靠天”吃饭的行业更应当加强有价值员工的挖掘和培养。靠天吃饭的行业指的是那些受外界波动环境影响较大的行业。

7.酒店八大措施留住优秀员工 篇七

可见, 原本在员工离职原因中占第一位的薪酬因素, 则是留在酒店的员工最不关心的问题, 他们反而更关心在酒店中能否获得发展和成功的机会。鉴于此, 笔者认为下列8大措施是酒店能留住优秀员工的行之有效方法。

一、做好离职面谈

有些事情并不象它看上去的那样。作为酒店的经理, 在面对员工辞职时, 一定要与员工进行离职面谈。这样可以了解员工离职的真正原因, 及时处理和解决离职员工反映的且目前工作仍存在的问题, 防止产生更大的损失, 即使员工要离职, 仍能感受到酒店的关心和温暖, 对酒店仍有好感而不会对外丑化酒店形象。

二、规范化经营和管理

规范化和标准化的管理除了降低成本, 提高服务质量和经济效益以外, 还能吸引和留住人才。一个有眼光有发展潜质的人总是愿意在一个管理规范, 服务质量优异的酒店中工作, 这有利于他们的进步和成长。不注重服务质量和效率的酒店是留不住人才的。

三、完善人事制度

在人事制度方面, 酒店应建立健全的激励制度、奖罚制度和考核制度, 让员工始终觉得酒店在管理上能一碗水端平, 是公平公正的, 并以此形成有效地竞争机制, 实现良性的优胜劣汰, 让真正优秀的员工留下来, 而淘汰那些不努力工作、撞钟混日子的员工。

四、选择适岗人才

某酒店总经理曾说过这么一句话:“我们不是在招人, 而是在挑选人。”虽然现在酒店面临着用工荒, 但酒店不能因此盲目招工, 一定要在选人上下足工夫, 招聘真正适合岗位的人才。如果新员工上岗两天后发现自己不能胜任岗位, 然后提出了辞职, 这无疑增加了酒店的人力成本, 也会错过真正合适的人才。酒店应通过细心观察找到每个员工的特长, 并尽可能地为其提供适合发展的舞台。一个好领导, 不一定是业务能力最强的人, 但一定是个懂得惜才、用才的人。

五、健全培训体系

培训是现代社会促进个人成长和企业发展的重要手段, 因此, 制定完善的培训体系, 经常地开展多样化的培训项目对酒店留人也是必不可少的。试想, 如果一个渴望发展的员工在酒店几年都得不到培训的机会, 酒店能留得住他吗?美国国际数据公司有一项最新调查显示:如果企业缺少培训机会, 44%的员工会选择在一年之内更换工作。美国有一项统计:企业每增加1美元的培训费投入, 就会增加3美元的产出。所以发达国家的企业都十分重视人员培训。从长远来看, 酒店能够拥有更持久的竞争优势的唯一途径, 便是酒店及自己的员工比对手学习更快。因此, 酒店应给员工培训和学习的机会, 多开展一些学习活动。如果员工在酒店获得了发展和提升, 价值得到了体现和尊重, 他还会轻易离职吗?

六、规划职业生涯

马斯洛的需求层次理论认为, 物质需求是人类较低层次的需求, 而自我实现是人类最高层次的需求。职业发展是激励、留住员工的有效方法, 是自我实现需求的范畴。通过职业生涯规划可以协助员工正确认识自己, 让员工看到晋升和发展的机会。宁波某五星级酒店为员工建立了一个动态成才卡系统, 为每位员工量身定做了一个符合人才成长规律的职业生涯规划体系。该体系将员工在工作中得各种信息, 诸如行为礼节、工作业绩、顾客评价, 甚至参加酒店内部比赛获得的荣誉都量化为分值。员工可以依据分值数获得高端培训和晋升, 以及兑换额外的休假、奖励等。这个体系也因此变成考核员工、培训员工、发展员工的职业生涯综合规划。

七、加强对员工的关怀

在酒店中, 我们怎么对待员工, 员工就会怎么对待客人。加强对员工的关怀不仅仅体现在对其员工本身, 还要考虑其伴侣、亲人的关怀。比如, 员工的亲人去世, 那么酒店应组织有关管理人员对其表示哀悼和同情, 甚至表示慰问;比如员工因特别事情请假, 上级管理人员在了解情况后除了批准事假申请外, 还应该考虑:我可否能为她做点什么?

有记者曾采访上海某酒店, 当被问及酒店怎么关注员工、留住员工、用好员工的时候, 该酒店的人力资源总监说:“我们为员工建立了感情银行账户, 会不断为其储蓄关爱和家庭般的温暖。”所以, 能不能更多地关注、关心员工, 是酒店能否留住员工的重要因素。

八、搭建文化平台

只有营造出家的温暖和快乐的工作氛围, 酒店上下才能心往一处想, 劲往一处使, 形成强大的凝聚力。这就要酒店经常开展丰富多彩的酒店文化活动, 比如成立各种兴趣小组、沙龙、俱乐部, 组织一些文体竞赛活动、读书活动等。酒店员工都有展现自己的愿望。因此, 酒店要积极地激发他们去表现自己, 为他们搭建各类文化平台, 创造一种快乐融合的工作氛围, 增强员工对酒店归属感。

留人有道, 细节做起, 人性化管理营造家的氛围, 让员工感受到家的温暖和关爱, 从而留住优秀员工的心, 留住酒店的中流砥柱。

摘要：随着酒店吸引力的日趋下降和酒店人才竞争的日益激烈, 如何吸引和留住优秀人才越来越成为每个酒店最为关心的问题。笔者在此提出八大措施仅供参考。

关键词：酒店,优秀员工

参考文献

[1]张德.人力资源开发与管理[M].北京:清华大学出版社, 2003[1]张德.人力资源开发与管理[M].北京:清华大学出版社, 2003

8.留住核心员工的八个建议 篇八

建议一：招聘引进

招聘员工是美容院员工队伍建设的首要一环，然而引进人员的素质高低，决定着美容院未来的走势。因此，在招聘计划和策略上，美容院应根据自身人员结构和岗位需求，合理的、有的放矢地招聘美容院需要的人员。

比如，如果招到的是不够忠诚、缺乏职业道德的员工，便很难通过后期的培养和共事让他对企业忠诚；如果招进来的员工有频繁离职的经历，就有理由认为他不能在工作岗位上踏踏实实的做下去。因为类似这样的人，即使能力非常的出色也不能长久地服务于企业，常常把企业当成自身成长的跳板，一有机会就会弃企业而去。所以，一定要抓好招聘关，设立基本的职业道德规范标准，并实施相应的心理测评及背景调查，从人员选用阶段就把控住员工的基本素质。

建议二：降低依赖与合同约束

美容院工作离不开美容师的个人操作，但千万不要把自己弄到某项工作离开了某个员工就无法运作的地步。美容院应该通过优化业务流程、科学设计岗位、加强知识管理，来降低对个别能力出色的核心员工的依赖，弱化核心员工对企业资源的控制，避免因核心员工流失给美容院造成无可挽回的损失。

此外，美容院由于拥有大量的顾客资源和技术秘密，所以还要结合自己的特点制定专门的保密制度。比如，明确美容院中各岗位核心秘密的范围和内容，具体工作内容和核心机密的保密期限，在一个合理的期限内要求员工保密义务，并以合同形式确定下来，也可与核心员工签订竞业禁止协议，限制其离职后若干年加盟与本企业直接竞争的美容院。

建议三：心理契约

在员工管理过程中，美容院要与员工建立起心理契约，指的是美容院与员工彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定。可以通过建立一种上下沟通的良性机制，定期或不定期地與员工进行深层次会谈，关心员工的成长，辅助员工作出理想的职业生涯设计。对员工存在的问题，积极引导、分析，找出对策，并创造机会让员工发挥个性和自主意识，参与决策，反映建议，使他们在关心组织的发展过程中，自我价值得到认可。

健康向上的企业文化能在企业中创造出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体。因此，建立以人为本的企业文化，实现人尽其能、人尽其用，高效开发员工的能力和潜力，无疑会给达成“心理契约”创造良好的氛围、空间，增强了员工努力工作的热情与信念，激发了美容院与员工信守“契约”所默认的各自对应的“承诺”的信心。从而实现美容院心理契约的建立，达到培育和谐的雇佣关系和发展企业的目的。

建议四：职业生涯

在职业生涯设计过程中，要注意根据初始、成长、成熟、再提升四个阶段的特点区别对待。其中，初始阶段为一个新进人员初来美容院的头几个月。这期间，经过训练的新人，对美容院内部事务渐渐由陌生到熟悉，对负责的工作刚摸索出一套处理模式。这一阶段，应注意使员工尽快适应环境，如果任其发展，很可能从此埋没这个员工，或导致其跳槽。因此，在此阶段应当采取“导师带徒弟”等方式，对新进人员加强培养；成长阶段，由于员工在美容院内已建立了一些特定的人际关系网络，对所从事的工作有了相当程度的掌握，因此是最容易施展才华、最有干劲的阶段。对这一阶段的员工，除了应给予工作上的肯定外，还应适度的安排相关的技能训练课程，提高其专业水平；进入成熟阶段，员工的工作经验以较为成熟，但却面临成长、突破之瓶颈，这时美容院如能给予适度的培训、调职或晋升机会，将有助于员工的职业生涯的良性循环；再提升阶段是每位员工必将面临的自然过程，如美容院疏于关切和疏导，不但会影响美容院的经营，对其他员工的士气也会产生不良影响。因此，美容院要适当的以福利等方式来疏导员工面临再提升期的问题。

建议五：收入福利

一个有竞争力的美容院首先是员工有较高的收入，使员工的工资水平对外具有竞争力，这是美容院经营者的责任。也就是说，让员工们生活得更好是经营者的职责。作为管理者，必须要承认高工资对员工来说吸引力较大。然而，如何提高工资，给哪些员工提高工资，是美容院老板必须认真对待的问题。美容院应根据经营管理队伍、专业队伍和操作队伍的不同特点，在建立科学有效的评价体系、合理设立收入序列、完善奖惩办法等方面作深入细致的工作，让美容院真正需要的人才脱颖而出，让真正为美容院作贡献的人得到实惠，抓住核心员工才能抓住企业的核心。这里建议以“各得其所，永不满足”的工资分配理念，增强核心员工的归属感和成就感，解决他们在经济上的后顾之忧，让他们能够全身心的投入到工作中去，为美容院创造最佳的经济效益。

建议六：人才流动

“流水不腐，户枢不蠹”，人才只有流动起来，才能充分调动其内在潜能，做到人尽其才，才尽其用。美容院应通过建立合理的人才流动机制，创造公平的竞争环境，有效掌握人员流动方向和流量，形成合理的人员结构（知识结构、技能结构、年龄结构），保证核心员工迅速、有效、合理的配置。

首先，要建立科学的人才选拔机制。留住人才关键在于合理使用人才，给人才一个发挥自身才能的舞台，使人才有施展才华，发挥作用的机会。否则，美容院提供的待遇再好，也很难留住人才；其次，美容院要根据核心员工的不同特点，实行岗位动态管理，使能者上庸者下，吐故纳新，始终保持岗位人员的生机和活力。同时，要有针对性的淘汰不符合经营要求、知识要求、技能要求和文化要求的员工，并及时引进符合美容院发展要求的新员工。但是，在这里需要特别提醒注意的是，要防止二流员工的沉积。由于核心员工在知识、技能、品质等方面素质较高，往往不可避免的成为各美容院争夺的目标，因而具有较强的流动性。而二流员工由于知识技能等综合素质较差，往往容易沉积在企业，难以流动。因此，美容院应当通过业绩考核、技能评估等评价办法，选拔出美容院核心员工，淘汰综合素质较差的员工。

建议七：精神激励

良好的工作条件、和谐的工作环境，历来是降低核心员工流失的有力措施。然而，管理者也不应当忽视精神激励，自我价值的实现是每位员工更高层次的追求。马斯洛把人的需要分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。美容院是一个员工实现其人生价值的重要场所，应当为员工搭建一个事业的舞台，给员工提供完成工作所需要的一切资源，让每位有能力、有抱负的员工在这个舞台上充分施展，将员工的希望和梦想和美容院的目标联系在一起，使员工真心实意地为自己的成功、同事的成功和企业的成功而努力。同时，美容院还要注重感情的投入，创造融合、和谐的气氛，从而深化工作的意义，为生活增添新的价值。首先，应加强沟通，建立院长与核心员工的定期联系机制，使美容院所有员工紧紧围绕美容院发展方向和目标努力；其次，要使工作成为乐趣，虽然做到这一点很难，但如果将工作作为一种乐趣，将很大激发员工的潜能，在给员工带来欢乐的同时，为美容院创造财富。

建议八：人才预警与文化认同

“冰冻三尺，非一日之寒”，跳槽事件都不是一朝一夕形成的，往往经历了漫长的积累过程，是美容院内部管理矛盾达到极限发生的畸变。因此，美容院管理者一定不要忽略了员工的感受，可以定期的对员工的满意度和忠诚度开展调查，建立科学的人才预警系统，在第一时间掌握员工的动态，防跳槽之患于初起之时。不妨每隔一月或一个季度，对美容院核心员工管理的现状进行调查，调查内容可以包括核心员工的出勤率、工资状况、同业在核心员工管理上有什么新动向、市场平均薪酬是否上涨等。然后根据评估情况，不断完善各项管理工作。

9.留住新员工的技巧 篇九

虽然说人员的合理流动是正常的，但如果是应该留的人没有留住，想让走的人(对公司没有用的人)却不走;这就要在企业管理机制上深思。每一个人才的离开，都有个人的原因或企业的原因，都有直接主管(企业管理者)的责任和人力资源管理者的责任。要留住优秀的人才，企业要提供更大的舞台，提供成长的空间。企业的管理者要有博大的胸怀，容纳方方面面的人才。

近几年个别民营企业的发展是裂变形的发展，对人才的需求上十分强烈，企业是想方设法引进各类人才，是不是留住了人才，这就需人力资源管理者在如何留住人才上为民营企业探索一条新路。

首先是老板从方方面面重视人才，由老板的重视到引起团队的重视，老板在始终不渝地把对人才的重视放在各项工作的第一位;从工作、生活、思想、家庭等细节方面对人才给予关心;力争做到事业留人，感情留人，待遇留人，环境留人;其次是人力资源部时刻关注核心员工;核心员工是指与创造绩效及对公司发展最有影响作用并在某方面“不可代替”的员工.例如，一个打字员随时有很多人能代替她，那么，就不是核心员工。但是如果打字员在所负责的工作领域中做得十分出色，该员工打字极快，总是提前完成工作，还有出色的编辑修改能力，从来没有错别字，没有特殊的待遇要求，交到她手里的稿件、合同，上级从来不用再修改，因为她打字最快，同时负责校对工作，其他打字员的一些错误都是她检查出来的。可见，相对于其他一般的打字员，该打字员绝对是核心员工，尽管她在公司的职务很低，然而她优秀的角色能力存在一定的“不可代替性”，她就是核心员工。

人力资源管理的核心就是人，关注核心员工是现代人力资源管理的策略重点;就是要关注核心员工;关注难以代替的核心员工。要时刻关注着所有的核心员工。让核心员工时时感到有人在关心，工作没有后顾之忧，核心员工才能稳定地工作。

公司可以暗示那些非核心员工的工作人员：告诉他这一岗位有很多备份的人才，如不好好干，就会被代替。而总经理和人力资源主管应该分离出更多的时间注重与核心员工的互动沟通：关注其能力发展与潜力发掘状态、优化其绩效的投入产出比、协助其建设职业发展规划、关心其工作稳定性与工作心态等。

再则是各级部门主管应加强管理核心员工的意识，重点关注核心员工的工作心态和稳定性，及时与人力资源部门沟通;而不是将大量的时间都放在处理“问题员工”的缺陷上。

不关注核心员工，就会发生“该流动的不流动(问题员工)，不该流动的流失了。”结果公司便成了“为他人作嫁衣裳”的培训基地然而，甄别出核心员工，就沾沾自喜还为时过早，因为所谓的“不可代替”是具有时间性的。这一点千万不能忽略。今天是开国功臣，明天可能是居功自傲、不思进取的绊脚石。因为企业需要进步、需要不断创新。任何人物，只能在历史舞台的一个时段上唱主角。所以，企业的高层和人力资源主管应经常思考人才备份(包括对自身)的问题，并随时清晰：现在或是在未来一段时间，公司的核心员工是谁?公司需要什么样的核心员工?同时，对现阶段的核心员工也要用这一观念指导他的职业生涯规划和角色能力的发展，防止其养尊处优，不思进取，企业的核心人力资本才能随业务的发展同步优化和积累。

10.留住老员工 篇十

一、企业业主的态度。

老板是企业的核心，老板对企业和员工的态度是企业向前发展的向心力。老板在企业里对员工要做的是治心，只有会治心的老板才会使员工与企业同成长共命运。像我们的老板在这方面就做得非常到位，不管是哪个车间或部门的主管要求他参加员工会议，他从不推辞也从不迟到，当邀请到他讲话时他都是非常礼貌的首先向大家言谢鞠躬，从不打官腔，总是把企业的愿景和未来呈现在大家面前。只要员工看到了老板就看到了希望。他与员工之间虽有距离但没有拘束。

二、看得见的福利。

福利是员工收入以外的收入，钱虽不多，但是，只要按时到位，这也是吸引留住新老员工的一种手段。我们福利分为两种，一是工龄补贴，进厂一周年天始享有。管理人员月补50元，普通员工月补30元，遂年增加，五年封项。每年年终发放。像管理人员满五年的每年就可拿3000元工龄补贴。普通员工可拿1800元。生日红包，凡在公司满三周年的员工既可开始享受此待遇。红包为80.180.280不等。意外工伤保险全保，其它保险自愿。

三、收入保障。

基层的操作员工是最现实的群体，他们不同于计时吃皇粮的员工。因为，他们是要上一天班才有收入。吃皇粮的不同，一周五天，一天八小时，多一分钟都不愿付出的，然后一个月一到就有钱了，只要公司不垮他永远无忧！在永康的一线操作员工都是按件计酬，多做多有，快手更有，少做了就少有，不做就没有，没有做的了就更没有。所以，如何保障员工的收入？这也是一个留住员工的一个高招。这个方法每个企业都有不同的方法我就不详述了。

四、制度以外的恩泽。

一般上点规模的公司，是不会预支预借工资或现金的。那么，我们公司也一样，除每个月按时发工资外，也不对员工预支预借。可是我们往往在招工的同时就会遇到这样的问题，招来的人员才报名就向你提出来做过几天后借点生活费什么的。针对这样的问题我们的老板配合我们做了一个制度以外恩泽行动，凡是员工有困难需要解决的，老板把钱借给管理人员由管理人员以私人的名义支给员工，这样不但帮助了该帮助的人，也增加了管理人员与员工之间的互信，同时也没有违反公司的财务制度。我们通过这种方式有效的帮助解决了很多有困难的员工及其家庭。

五、管理中的红脸和黑脸。

11.留住关键员工 篇十一

笔者创办了一家小公司，磕磕绊绊经营了三年多，员工状况就像是“铁打的营盘流水的兵”，换了一茬又一茬。前几天，当我不舍地送走第四位“资深”设计师后，悲从心来。心想，这几年，公司里的关键员工我给的工资也不低，过年过节还会给礼品福利，可为什么他们都是做上大半年或一年就会主动离职呢？

百思不得其解，只好提着好茶叶来到好友的办公室，他是一家大型投资公司的老总，身边跟着的管理人才都是长期合作的“战友”，就连我这公司外的人都跟他们混成了熟人。水开、茶热，我开门见山，直接就说：“老哥啊，你说怎么才能留住关键岗位的员工呢？每次员工变动，我都内伤不小，可留不住。你身边的都是‘老人，让我取点经呗！”

好友一听，饶有兴趣地连问我三个问题：“第一，你是不是一开始给的工资也挺高的，只是还没等到你给他们加薪，他们就走了？第二，你认为工作安排挺紧凑，员工能用就最大化来用？第三，你有没有觉得，其实我这儿的人挺闲的，但效益却出奇的好？”这三个问题，我只有一个回答：“是的！”

看着我一副虔诚的样子，老友呷了一口茶，认真地说：“既然你来问我，那说明你肯定深知关键岗位能人的重要性。我这儿的关键岗位几乎没什么变动，我没有大的经验，但只是一直坚持做好两点。

第一，坚持小幅度但高频率地加薪。我们提薪不是按年，都是按月。你想，其他公司挖人，靠的就是加薪，但是员工们自己会算啊，去新公司从头干起，还不如干好目前的工作，反正一段时间后，还是可以达到同样的工资水平的，而且在我这儿，已彼此熟悉，何必折腾？这叫做给盼头。

第二，只要求员工一半的时间在认真工作。很多企业想着花了大价钱雇用员工，为了找回成本，便会把员工往死里差遣。机器用久了不保养都会损耗异常，更何况有知觉有感受的人呢？所以，要给员工涵养心智的时间，他们会观望到其他地方的残酷，自然就会好好工作，以珍惜手边的宽松了。”

12.留住新员工的技巧 篇十二

一、双因素理论是激励的内容理论之一。

激励理论是研究如何调动员工的积极性为实现组织目标而努力的理论。激励是指影响人们的内在需求或动机, 从而加强、引导和维持行为的活动或过程。双因素理论, 也叫“保健-激励理论”, 这一理论的研究重点, 是组织中个人与工作的关系问题。赫兹伯格试图证明, 个人对工作的态度在多大程度上决定着任务的成功与失败。通过对调查结果的综合分析发现, 引起人们不满意的因素往往是一些工作的外部因素, 大多同他们的工作条件和环境有关, 能给人们带来满意的因素, 通常都是工作内在的, 是由工作本身所决定的。双因素理论中的“双因素”是指保健因素和激励因素。保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素, 如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件、工资、个人生活、地位、保障、监督与下属的关系等。保健因素处理不好, 会引发员工对工作的不满情绪的产生, 处理得好, 可以预防或消除这种不满。但这类因素并不能对员工起激励的作用, 只能起到保持人的积极性、维持工作现状的作用。所以保健因素又称为“维持因素”。激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。与激励因素有关的工作处理得好, 能够使人们产生满意情绪, 如果处理不当, 其不利效果顶多只是没有满意情绪, 而不会导致不满。激励因素主要包括:工作表现机会和工作带来的愉快, 工作上的成就感, 良好的工作成绩而得到的奖励, 对未来发展的期望, 职务上的责任感, 晋升、成长等。双因素理论的重要意义在于它把传统的满意和不满意的观点进行了拆解。传统观点认为满意的对立面是不满意, 不满意的对立面是满意。而赫兹伯格认为:传统的观点中存在双重的连续体:满意的对立面是没有满意, 而不是不满意;同样, 不满意的对立面是没有不满意, 而不是满意。这种理论对企业管理的基本启示是:要调动和维持员工的积极性, 首先要注意保健因素, 以防止不满的情绪产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情, 努力工作, 创造奋发向上的局面, 因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。需要强调的是, 如果保健因素处理得好, 只能说明员工没有不满意情绪, 但并不能说员工已经非常满意, 只有处理好激励因素, 员工才能更加满意。

二、双因素理论中蕴含的长期有效留住优秀员工的原则。

13.留住员工关键在于培养员工归属感 篇十三

住企业核心人才呢？ 如果是根据马斯洛的需求层次理论与赫兹伯格的双因素理论理解，那么毫无 疑问，员工的归属感首先来自薪酬待遇。衣食住行这些人类的基本生活需求，都 需要钱，这些都得依 globrand.com 靠员工在公司获得的报酬与福利来实现。因此 可以认为待遇在企业人才管理中是一个保健因素。然而在收入上让每个员工都满 意是一项比较艰难的事情，但是，人力是资本，而不是成本，更不是包袱，所以 待遇要能满足员工最基本的生活需求才能在最基本的层面上留住人才。但，这不是惟一的第一要素。在今天，尤其是大批 80 后的青年进入职场，他 们首先看重的并非是企业能够给予的经济报酬，对他们而言，依靠工资解决基本 的生活需求并非是工作的目的和目标。在一项调查中显示，80%的 80 后更看重的 是企业的发展前景能够给予自己的发展空间，以及获得的尊重与认同感。也就是说个人在企业的未来，更为重要。因此，企业在提供满足员工薪酬期 望的同时，为员工提供一份合适的职业生涯发展规划，也尤为重要。让员工感觉 企业从招聘进门开始就重视自己，可以让员工更觉有责任感与归属感。

简单而言，企业可以从以下几方面营造员工的归属感：

1、有吸引力的待遇。尽管部分员工不以待遇作为考量，但对企业而言，能够 提供可观的待遇福利，可以增强员工对企业的信心，和从物质上获得的满足感。这也可以尽量减少员工因薪水不满而离开公司的情况发生；尽管金钱不是万能的，但没有钱也是万万不能的，老话虽俗却也实在

2、与员工缔结心灵契约。通常员工在与公司签定合同时，也会在自己的心里 与公司签定一份心灵契约。这种契约埋藏于员工的心里，是员工与企业的隐形契 约。但并非不可见与不可管理的。缔结心理契约首先从招聘开始。现在不少企业 在招聘中，隐瞒了企业的真实情况和职位的具体任务，导致员工对企业产生了不 合理的心理契约。所以要留住员工要在招聘过程中向员工提供真实工作，让他们 对工作中的正面、负面信息有一个全面的了解。其次，要跟踪员工心理变化轨迹，适时管理心理契约。在工作中员工会主动寻找一些对比程序对自我做出判断与裁 定。在这个过程中，他有可能会认为自己遭到了组织不公平的对待。所以此时就 要注重员工的心理变化，加强与员工的沟通与交流，消除心理契约的误解信息。再次，在工作中实施人性化管理。即尊重员工的想法和意见，依靠民主管理来激 发每个员工的内在潜力。最后如果心理契约遭到违背，要做出正确合理的归因。

3、员工职业生涯的成功设

计。每个人都会考虑自己在企业中的位置与价值。更注重自己在企业中未来的价值提升和发展。因此，企业提供机会帮助员工增强 以上能力，是企业增强魅力、吸引人才的重要手段。很多企业都把员工职业生涯 发展规划与设计纳入重要的人力资源管理体系，可见其重要性。帮助员工合理设 计与规划职业生涯，既能让员工明确现阶段的工作职责，又能让员工清晰地看见 自己在公司中的未来与职业路线，对员工的激励不言而喻。

4、适合成长的环境。员工离职的原因除了薪水之外，很大的一个原因就是企 业能够提供的职业环境不如人意，这里的环境包含以下几点： a)团队氛围。如果员工身处的团队很难形成一个良好的工作氛围与积极的价值

体系，那么这种置身相互交流圈之外的工作氛围很容易让员工有被隔离与沮丧的 感觉，感觉不到自己在团队中的位置与价值，落群的个人，自然很难在公司中继 续自己的工作。b)沟通环境。蒙牛公司有句箴言： “98%的矛盾是误会”。而误会 是很大的原因由于沟通不畅或者缺乏沟通造成的。无论是团队之间的沟通，员工 之间的沟通，还是上下级之间的沟通，在企业文化营造及工作效益上都是十分重 要的。良好的沟通环境，可以减少误会，营造融洽的员工气氛，提升工作效益，更重要的是，能够给员工带来愉悦的工作心情。因此，公司营造良好的沟通环境，对文化建设、员工管理、生产管理等都是十分积极的。C)培训环境。在不同岗位 的实际历练或许能够提高员工的技术或者业务能力水平，但这并不能替代培训。卓越的培训可以更好的帮助员工实现职业生涯规划，提高员工在管理、企业文化 等诸多方面的水平。更为重要的是，优秀的培训环境，可以更好的消除员工心灵 契约中的不良情绪，同时，让员工更加清晰地认识并坚持企业的发展愿景。d)办公 环境。千万不要忽视这样的硬件环境，好的工作环境，除了让员工感到安全舒适 以外，也能大大的提高员工的工作效率，缓解硬件因素对工作情绪的干扰。试想，如果一家网络公司提供的电脑或者办公带宽十分慢，员工还能很好的进行工作 吗？e)建立活性化的组织。活性化的组织也容易培养活性化的员工，使员工更具有 主动性、更具有主人翁意识、更有为组织目标而努力的能力和愿望，以此提升员 工自我价值的认识和最企业的忠诚度。活性化组织实际上是企业文化与企业管理 体系作用下对团队的化学反应

5、建立促进员工提升和竞争的良性考核评价制度。首先要认清的是考核评价 制度本身并不是目的，它必须有助于对员工的积极强化。好的

14.如何培养和留住员工 篇十四

在如何培养和留住员工方面，每一个餐饮业者都需要进行思考，因为在餐饮业人员流动性最大，员工流失率最高。即使在社会大环境下，餐饮业生意下滑的今天，用工成本还是在不断上涨，人员还是在流失。

分析一下员工离职的员工有以下几点；

1、有的员工年纪大了，觉得这个行业是年轻人的行业，应该找一个更适合自己的工作，2、员工家在外地，要回家结婚，照顾老人、孩子等

3、员工感觉自己有一定的能力，没有被酒店重用，被外单位挖走，得到提升；

4、员工认为酒店与同类型的酒店相比待遇太低，而离开。

在员工离职方面，很大一部分的原因和他们的直接领导有关。那么我们又能通过哪些方面来留住员工呢？

首先，作为员工的直接上级，要讲正气，要“行的正、坐得正”因为带领团队，对待下级要一视同仁，处事要对事不对人，不感情用事，不拉帮结派。作为主管不应该有经常性的违纪行为，如：经常迟到、早退，光说不干，吊儿郎当，甚至偷奸耍滑，相反要给员工起到积极的模范带头作用。那样下级才会信任你、忠诚于你。

其次，上级要关爱下级。爱有多深、严才能有多深，下级服从上级是必须的，同时作为上级也要理解下级的难处，在安排工作中，要根据员工的技能，身体状况等，不要一味的认为越严才能出好员工，没有爱的严，员工是很难理解和接受的。只有让员工感觉你照顾到他的感受了，他才会逐步理解你对他严格的好处

第三，对待员工要以表扬为主，批评为辅。批评与处罚，只能使员工少犯错误，但不可能激活员工的工作积极性。只有表扬才能激活员工的积极性，会把工作做得更好，所以作为主管是时刻发现员工的进步，哪怕是一点小小的提升。在对待员工的错误方面，要以引导、讲道理为主。

总之，作为主管我们要明白没有员工的辛勤劳动，自己的工作就无法开展，我们的企业就无法进步和发展。培养和留住你的员工，并且善待他们，是我们首先要做得事。

豪门粥屋

15.留住新员工的技巧 篇十五

企业员工的合理和适度流失对保持企业活力大有裨益, 但过度流失则会对企业造成负面影响, 从而影响到中小型民营企业里其它员工的积极性与稳定性, 其中又以核心员工带来的影响最为突出。作为企业发展的生命线, 核心员工是企业人力资源中最重要的资源, 是企业能否在市场竞争中持续发展的关键。因此, 探讨我国中小型民营企业如何留住核心员工具有重要意义。

二、中小型民营企业与员工关系现状

首先, 中小型民营企业对内部核心员工重视度不够, 缺乏激励机制建立的基础性工作, 企业间相互争夺核心员工激烈, 企业核心员工缺乏一种归属感。影响中小型民营企业留住核心员工的因素有:核心员工的稀缺性使其成为诸多企业争抢的对象, 国家提高人才效率的对策, 工作不再具有挑战性, 企业文化建设的完善度不同, 缺乏有效激励机制, 考核激励机制不健全, 对员工职业生涯规划管理重视度不够, 员工自我价值实现愿望得不到满足, 人际关系不协调。中小型民营企业留住核心员工的对策主要有几下几点:采用情感留人, 建立合理的薪酬激励机制, 完善企业绩效管理制度, 构建优秀企业文化, 合理的培训计划与明确的职业生涯规划, 设计保持一个公正和谐的工作环境。

其次, 在中小型民营企业员工中, 有相当一部分只是找一份工作, 并没有将其当成长期奋斗的事业, 抱着先随便找一份入职门槛低的工作干着, 一有合适机会就立马跳槽, 完全处于“骑驴找马”的态度。也有的人认为中小型民营企业工作是一份颇有挑战性的工作, 他们选择在中小型民营企业工作就是为了磨练自己, 待到时机成熟便自立门户。中小型民营企业要处理好与普通员工或核心员工的关系, 仍有很长路要走。除此之外, 许多中小型民营企业在招聘员工时, 对应聘者自身要求并不高, 甚至在缺编状态下就不考虑应聘者自身能力问题。这样的招聘无法做到知人善用, 没有经过筛选的胡乱招聘在一定程度上也会错过很多合适人才。在许多求职者中, 应聘人员只是作为找到合适工作之前的一个应付阶段, 他们没有相关工作经验, 等找到更合适的工作便会辞职。

另外, 中小型民营企业对员工绩效考核制度不合理, 在薪酬方面达不到员工的预期, 是造成中小型民营企业核心员工流失的一大原因。中小型民营企业核心员工不同于其他岗位职员, 工作时间不固定, 业绩也受各方面因素影响。由于员工工作存在难以监督性, 对员工绩效考核很大程度上依赖于业绩表现。这种只注重结果而不注重员工工作过程的考核方式, 让许多员工感到不公平。普通员工业绩受市场、季节、天气、工作地区的影响, 长久以来仅依靠业绩来确定员工表现, 很容易挫伤工作积极性, 从而导致员工离职现象。在较大的企业中有自身比较成系统的企业文化, 而在经济中占有相当大比重的中小企业在其企业文化方面的缺失也是影响员工去留的重要原因。除此之外, 在中小型民营企业中缺少明确的责任机制, 一切遵从老板决定, 而中小型民营企业管理者情绪化相对较重, 在这样的老板手下做事, 员工不光工作方面, 心里上也承受着巨大压力, 员工离职在所难免。因此, 一个企业所营造出具有人文气息的工作环境, 可以给员工以动力, 留住员工的心, 良好的企业文化有助于工作建立富有激情的工作态度, 有助于员工实现自己的价值。反之, 留不住人心, 自然留不住核心员工。

最后, 中小型民营企业薪酬制度单一, 福利政策缺乏。普遍员工工资由底薪加提成构成, 甚至部分中小型民营企业实行无底薪只有提成的方式, 这样的薪酬制度看起来是多劳多得, 实际上员工为完成工作目标, 承受了巨大压力, 甚至将员工培养成为达目的不择手段的性格, 这种所谓的“多劳多得”并没有起到良好的激励作用。另一方面, 员工除了对工资要求外, 还有对个人成长和工作成就方面的追求, 而大多数中小型民营企业员工没有更大发展空间, 在本企业内没有晋升机会, 自我价值得不到体现。众所周知, 现代社会经济高速发展, 导致无论是核心员工还是普通员工人心浮躁, 稍有不爽便“撂挑子走人”。正是由于社会处于用人之际, 用工缺口大, 人才就业机会多, 本来工作行业就是极不稳定的行业, 这就增加了员工频繁更换工作的可能。经济发展促使员工观念不断更新, 很多年轻员工不再追求工作稳定, 而是寻求更大发展空间, 员工流动性变得更加普遍, 再加上同行业之间竞争加剧, 对核心员工的争夺日趋严重。中小型民营企业核心员工与家人相聚时间较少, 家庭和事业之间的矛盾也是造成当下企业与核心员工关系恶化, 人才流失的重要原因。

三、中小型民营企业如何留住核心员工的策略

1. 建立科学合理的人才激励机制

中小型民营企业发展离不开人才培养, 企业工作人才是公司业绩的创造者, 是公司收入来源的决定性因素, 而人才激励机制创新是员工工作的活力。所以, 中小型民营企业对员工管理要采取科学合理的方式。其中, 建立科学合理的人才激励机制可从以下几方面着手:

第一是建立系统的层次性培训机制。中小型民营企业必须为市场工作人才提供系统性的学习机会, 使其能不断更新知识, 提高专业技能, 掌握市场信息, 为企业市场工作工作提供更多信息及应对策略。此外, 中小型民营企业可对员工定制长期培训计划, 使其在不断提高自己能力的同时, 也能完善自身专业文化素养, 提升专业技能, 提高对企业的忠诚度和归属感, 从而能为企业发展创造更多价值。建立层次性的培训机制就是要求企业在对员工进行培训时, 可根据员工工种进行分层次培训。

第二是建立合理的公平的薪酬制度。物质是人们需求的基础, 只有满足了最基础的需求, 人们才会去追求更高层次的需求。而中小型民营企业员工对企业的忠诚建立在薪酬满意基础之上, 合理公平的薪酬制度可增加员工对企业的归属感。普通员工的薪资都是底薪加上业绩提成, 虽然会在一定程度上起到激励作用, 但会造成部分人员付出与收获不成正比, 导致压力较大, 甚至产生抵制情绪。中小型民营企业在这方面可综合其他激励因素, 设置不同权重, 客观公平的对员工进行考核。另一方面, 企业可考虑给予核心员工一定股权, 使其与企业共担风险, 同享收益, 密切中小型民营企业与核心员工的关系, 防止人才流失。

第三是完善绩效考评制度。中小型民营企业核心员工薪资组成不同于其他岗位, 他们的薪资构成主要是以提成为主, 底薪只是薪资构成中的一部分。这样的薪资构成制度给广大员工带来了巨大工作压力, 同时高比例提成也给了他们前进的动力。现如今单一的业绩考评制度已不能满足核心员工发展需求, 往往使他们觉得付出与回报不相符, 降低了工作积极性。为调动核心员工工作积极性, 中小型民营企业要不断完善绩效考评制度, 改善单一的业绩考评, 增加综合性的全方位考核激励因素, 设置不同权重, 客观公平的对核心员工综合素质进行考核, 增加核心员工对企业的满意度与归属感, 防止被其他企业“挖走”。

2. 对核心员工进行职业规划设计, 建立“回聘”机制

作为核心员工, 其心理素质与其他各项技能都需不断积累学习, 从而不断提高自身能力。而核心员工这些能力并不是与生俱来的, 需要在工作中不断学习, 在企业不断培养下得以提升, 并且企业核心员工来自于各行各业的精英, 企业在招聘员工后或者在其工作期间, 应对员工进行一对一职业规划设计, 根据核心员工特点、业绩、经历、目标等有的放矢进行职业规划设计。中小型民营企业根据市场对不同员工的需求, 结合自身企业发展特点, 帮助员工制定不同时期、不同时段的发展计划, 使其能够有计划有目标的快速成长, 也可以增加核心员工对中小型民营企业的忠诚度, 防止员工跳槽。另外, 中小型民营企业对将要离职的核心员工进行沟通协调后仍不能达到挽留结果, 管理者就要正确对待人才流失, 适当的以“和谐”方式安排其离职。考虑到核心员工流失所产生的机会成本和会计成本, 企业要采取一定措施来降低成本。员工离职过程中企业不能恶语相向, 这样会导致流失人才在本行业中做出负面宣传, 影响中小型民营企业声誉, 破坏企业形象。同时, 企业在对流失人才的管理中设置回聘制度, 使其能做到留而不失, 把其他中小型民营企业的经验运用到本企业, 为企业发展注入新活力, 使其更具竞争力。此外, 企业在核心员工流失过程中, 切忌手忙脚乱, 疏于对现有员工的管理, 使其受到离职人员影响, 产生消极情绪, 从而影响企业持续发展。中小型民营企业在对员工离职管理中, 可设置面谈机制, 因为通过离职面谈, 第一有可能把员工留住;第二可以发现企业可能存在的问题, 有利于进一步发展;第三通过与离职者进行坦诚面谈, 可与之建立信任关系, 间接为企业发展积蓄辅助力量。

3. 加强企业文化建设, 提高招聘质量

在日益激烈的竞争环境下, 生存往往是中小型民营企业家考虑的首要问题, 因此忽视了企业文化建设。企业文化可简单定义为:企业在长期生产经营过程中形成的物质文化和精神文化的总和, 属于企业意识形态范畴。企业文化是企业全体人员在认识上和行动上的共同理解, 贯穿企业全部活动, 影响企业的全部工作。所以说中小型民营企业必须认识到文化建设的重要性和必然性。通过企业文化的建立确立中小型民营企业基本价值观念, 向员工灌输企业存在的意义、企业发展社会责任、企业经营理念、经营观和企业精神、树立企业形象。通过长期企业文化的形成与不断完善, 给员工创造一个和谐健康的工作环境, 增强中小型民营企业凝聚力。对核心员工来讲, 从进入企业开始就对其进行企业文化培养, 在企业中找到归属感, 为这部分核心力量在以后工作中提供一定便捷。另外, 中小型民营企业核心员工的招聘或升职工作是解决核心员工流失的首要环节。因此, 在对核心员工招聘或升职时要对相关岗位进行一定分析, 明确所要核心员工应具备的基本素质与技能, 必要时也可用笔试形式对应聘者进行测试, 以了解该应聘者是否符合中小型民营企业发展需要, 是否具有该核心岗位所需的基本素质或技能, 从而提高招聘质量, 为中小型民营企业工作岗位选择合适的人才。其次, 中小型民营企业核心员工聘用要有长远眼光, 因为储备人才比外招人员更能适应内部环境, 了解企业内部运作及客户资源, 降低公司聘用成本。最后, 中小型民营企业可通过与人才市场、劳务公司或是一些对口的专业院校进行长期合作, 不断增加核心人才的储备, 以便能够随时满足中小型民营企业对核心员工的需求。

四、结语

综上所述, 新时期市场竞争日益激烈, 中小型民营企业的可持续发展越来越依赖于核心竞争力, 而核心员工作为企业核心竞争力的关键, 发挥着重要作用。中小型民营企业管理者需充分结合自身发展需求, 采用科学合理的策略留住核心员工, 从而创造更大经济效益与社会价值。

参考文献

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