绩效管理，从设计考核表格开始（15篇）
1.绩效管理，从设计考核表格开始 篇一
基本简历 个人照片 姓 名： 性 别： 男 民 族： 汉族 出生年月： 1991年5月 政治面貌： 党员 婚姻状况： 未婚 身 高： 170cm 体 重： 62kg 户 籍： 福建 现所在地： 福建 毕业学校： 厦门大学 学 历： 本科 专业名称： 工商管理 毕业年份： 求职意向 职位性质： 全职 职位类别： 绩效考核专员/助理,薪资福利专员/助理 职位名称： 人力绩效考核专员 工作地区： 福建 待遇要求： -3000元/月 到职时间： 一周内 技能专长 语言能力： 英语 CET4 电脑水平： 能对办公软件进行基础操作 教育培训 教育经历： 时间 所在学校 学历 9月 - 206月 厦门大学 本科 工作经历 所在公司： ××××集团 时间范围： 9月 - 2015年3月 公司性质： 民营/私营公司 所属行业： 互联网/电子商务 担任职位： B2C网站分频道运营专员 工作描述： 负责B2C平台团购频道的日常维护工作并协助平台日常运营 离职原因： 个人发展原因 所在公司： 厦门××××餐厅 时间范围： 9月 - 2012月 公司性质： 外商独资．外企办事处 所属行业： 快速消费品(饮食/烟酒/日化) 担任职位： 餐厅见习经理 工作描述： 配合店长做好日常餐厅的排班，仓库物料进出登记等工作 离职原因： 返回学校 其他信息 自我评价： 闪光点：责任感强，对待工作严谨认真，善于分析，严于律己且有较好的沟通表达能力，爱好徒步旅行、篮球、游泳。 联系方式 联系电话：××××××××××× 电子邮箱：×××
2.绩效管理，从设计考核表格开始 篇二
绩效考核工作虽然不是高职院校日常性的工作,但它是全院教职员工一年工作的评价,是一项全院性重点工作。由于采用了目前较为先进的360度考核法,加上手工或半手工处理各种、各类数据,所以绩效考核就成为了一项任务重、耗时费力、申诉多等问题百出的工作。
本文提出利用软件工程技术设计一套基于B/S模式的高职院校绩效考核系统,具有通用性强、界面友好、操作简便、稳定性高的特点。可以实现绩效考核信息化、无纸化,提高考核工作的工作效率,提升考核工作的规范性,避免了数据错误或遗漏。文章将从需求分析、系统架构、系统设计等三个方面进行阐述。
1 系统架构
B/S架构即浏览器/服务器架构,在该架构中,程序对应的网页存放在应用服务器中,用户在应用某个程序时,仅需在浏览器中录入相应网址,调用在应用服务器上的该程序,它自动访问数据服务器上的相关数据,并将处理结果返回用户。B/S模式的应用系统访问如图1所示:
采用B/S的架构框架主要有以下几个优点:
(1)提高了系统管理员的维护系统的效率;
(2)提高了系统的扩展能力;
(3)节约了开发成本和维护成本;
(4)减轻了客户端对计算机性能的压力;
(5)实现了用户操作系统可以跨平台;
(6)提高了应用系统的安全性;
(7)打破了采集数据时的时空限制。
2 需求分析
2.1 系统需求
随着360绩效考核法在普遍被采用,考核工作牵动了全院我教职员工,直接增加了考核工作参与者的工作量和工作难度,结合高职现阶段绩效考核管理工作的特点,绩效考核管理信息系统完成后要达成的目标是:
(1)实现绩效考核管理信息化,确保考核信息的正确性和一致性;
(2)绩效考核管理工作全过程无纸化;
(3)提高绩效考核工作效率,能快速完成工作计划的提交与审核、工作总结的填写与评价、评定表的填写与评定、全方位测评与评价统计工作,降低绩效考核管理工作参与人员的工作强度;
(4)全体教职员工绩效考核的各项指标与评价做到信息公开;
(5)做到绩效考核管理工作受益于全校教职员工的理念;
(6)管理系统要强化用户体验,要做到界面友好、操作简便、稳定性高的特点。
2.2 功能需求
经过对绩效考核管理工作的业务需求分析,系统应该包括系统管理员、学院领导、学系领导、团队负责人、教职员工五个角色,绩效考核管理系统的各个角色的主要功能需求如表1所示:
3 系统总体设计
3.1 系统功能
从系统各角色的业务功能需求出发,本文给出了系统功能用例图,包括系统管理、工作计划项目定义、评分表项目定义、测评问卷定义、问卷抽样、工作计划、工作总结、等级评定、测评等用例,如图2所示。
3.2 实体 E-R 图
如图3所示,绩效考核管理信息系统主要包括系统管理员、学院领导、学系领导、团队负责人、教职员工、工作计划表、工作总结表、等级评分表、测评表等实体。
3.3 系统数据库设计
根据实体E-R图设计和系统功能需求,系统包括以下几种数据库表:院系表、团队表、工作计划表、工作总结表、学系领导等级评分表、团队负责人等级评分表、教职员工等级评分表、测评表、用户角色表、角色权限表、后台模块表等。其中教职员工等级评分表如表2所示。
4 结语
本文详细分析了360度绩效考核法的业务功能需求,利用软件工程技术对系统功能架构、实体E-R图、数据表等做了整体的设计。绩效考核管理系统设计与实现将改变我们的工作方式,提高考核工作的效率,实现无纸化办公。
摘要：随着信息社会的到来,各种管理都已经进行了信息化,高职院校绩效考核信息化后可以提高效率、降低成本,实现公平、公正、公开的工作方式,本文主要从系统的总体设计角度阐述了系统的预期目标。
3.绩效管理与绩效考核 篇三
绩效管理不是：
·简单的任务管理;
·评价表;
·寻找员工的错处，记员工的黑帐;
·人力资源部的工作;
·经理对员工做某事;
·迫使员工更好或更努力工作的棍棒;
·只在绩效低下时使用;
·一年一次的填表工作;
·绩效考核;
·对事不对人;
绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：
·期望员工完成的工作目标。
·员工的工作对公司实现目标的影响。
·以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思，
·员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。
·工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么。
·指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。
实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。
绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利，它首先就是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制，因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不开;难怪有不少管理者在接受绩效管理的培训后发出感慨：“管理者不做绩效管理，还能做什么!”
绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。
绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。
4.绩效考核指标设计,当谨慎 篇四
在任何情况下，企业的HR应该清楚，考核的目标是为了企业绩效改善而服务的，而更高层的目标，则是企业效益的增长。不能让基层员工为了考核结果，影响企业效益增长这一最高层的目标。
前几天，和朋友聊天时，听到了这样一件事。
一个朋友从某知名电商处买了一部手机，下完订单后，他又浏览了一下其他几家电商网站，发现有一家同类产品的售价竟比这家知名电商便宜了几百块钱。这 位朋友直接取消了订单。但是，当他取消订单时，发现他订购的手机已经出库了。不过幸好是货到付款，在点击取消订单后，他也就没再意了。
第二天，配送员给他打电话，问他能否依旧接受这部手机。这位朋友就跟配送员说了当时的情况。没想到，配送员竟然大怒，说了很多难听的话，并且警告这位朋友，以后一定要选中产品再下订单。
后来一打听才知道，这家知名电商的考核规则是：配送一件物品奖励1.5元，客户拒收一次扣奖金2元，而拒收是不分原因的。
企业为了防止配送员舞弊或对客户态度不友好而出现拒收，对配送员实施了这种立足于结果的量化考核，到底利弊几何呢？事实上，一个客户下错单、重复下 单以及像案例中这位朋友一样的情况取消订单的应该不在少数，但因此惩处配送员，是否合理呢？况且在惩处配送员时，他又会把不愉快转嫁到客户身上，那么，最 后受损失的可就是企业了。因为拒收订单，而造成的物流费用和客户流失造成的损失，孰重孰轻呢？
5.绩效管理――绩效考核的生命线 篇五
绩效管理是依据主管与员工之间达成的协议来实施的一个动态的沟通过程，该协议对员工的工作职责、工作绩效的衡量、双方的协同、障碍的排除等问题作出了明确的要求和规定。
脱离绩效管理体系的考核之所以难以发挥其应有的功能，甚至被考核双方私下里说成是“浪费时间”。“走形式”、“做样子”，主要原因就在于缺少员工的参与，缺少考核双方的持续动态的沟通。绩效管理的实质则在于通过持续动态的沟通达到真正提高绩效、实现部门或企业目标，同时促使员工发展。
绩效管理是一个完整的系统，该系统包括如下几部分：
1.绩效计划：即主管经理与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节。
许多人有这样的误解：绩效管理体系中最重要的环节在于绩效考核。实则不然——制订绩效计划才是最重要的。绩效计划的作用在于帮助员工找准路线，认清目标，具前瞻性，而孤立的绩效考核则是在绩效完成后进行评价和总结，具回顾性。
2.动态、持续的绩效沟通：即经理与员工双方在计划实施的全年随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。这是绩效管理体系的灵魂与核心。
3.绩效评价：纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。原因有二，一是在充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上，员工们能亲身感受和体验到绩效管理不是和他们作对，而是为了齐心协力提高绩效，他们因此会少些戒备，多些坦率;二是考核不会出乎意料，因为在平时动态、持续的沟通中，员工们已就自己的业绩情况和经理基本达成共识，此次绩效考核只是对平时讨论的一个复核和总结。此时，经理已从“考核者”转变为“帮助者”和“伙伴”。考核面谈的目的是鼓励员工自我评价，运用数据、事实来证明。经理同样也可用数据、事实来证明自己的观点。如果绩效计划和绩效沟通认真执行，则考核时产生严重分歧的可能性很小。
需注意的是，若采用等级评定考核法，则应对各等级的含义定出操作性的解释后再开始评价，否则只能制造矛盾、浪费时间。另外，不必在数字上过分斤斤计较，因为真正有助于提高绩效的不是绩效考核，而是绩效管理过程中沟通的质量和水平!
4.绩效诊断与辅导：一旦发现绩效低下，最重要的就是找出原因。绩效不佳的因素可以分成两类：一类是个体因素，如能力与努力不够等;一类是组织或系统因素，如工作流程不合理、官僚主义严重等。绩效诊断应当先找出组织或系统因素，再考虑个体因素。员工是查找原因的重要渠道，但要努力创造一个以解决问题为中心的接纳环境，必须确保员工不会因为吐露实情而遭惩罚。一旦查出原因，经理和员工就需要齐心协力排除障碍，此时，经理充当了导师、帮助者的角色，称之为辅导。
5.又回到起点——再计划：完成了上述过程之后，绩效管理的一轮工作就算结束了。
二、绩效管理的灵魂与核心——绩效沟通技术
不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等，
非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。无论采用何种沟通方式，以下沟通技术都将有助于改善绩效沟通。
(一)倾听技术
在进行绩效沟通时，主管经理可从如下角度培养自己的倾听素质：
1.呈现恰当而肯定的面部表情。作为一个有效的倾听者，经理应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：您正在用心倾听。
2.避免出现隐含消极情绪的动作。看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。
3.呈现出自然开放的姿态。可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的什物，如桌子、书本等。
4.不要随意打断下属。在下属尚未说完之前，尽量不要做出反应。在下属思考时，先不要臆测。仔细倾听，让下属说完，您再发言。
(二)绩效反馈技术
管理者可从如下角度砺炼自己的反馈技术：
1.多问少讲。发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。我们建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循80/20法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，又80%的时间在发问，20%的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。换言之，要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何如何。
2.沟通的重心放在“我们”。在绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”;“我们如何解决这个问题?”“我们的这个任务进展到什么程度了?”或者说，“我如何才能帮助您?”
3.反馈应具体。管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免空泛陈述。如：“你的工作态度很不好”或是“你的出色工作给大家留下了深刻印象。”模棱两可的反馈不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定感。
4.对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价。当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性标签，如“没能力”、“失信”等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。
5.应侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导。当下属绩效不佳时，应避免说“你应该……，而不应该……”这样会让下属体验到某种不平等，可以换成：“俄当时是这样做的……”
6.把握良机，适时反馈。当员工犯了错误后，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”或“泼冷水”;如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。
三、绩效管理面临的挑战
由“绩效考核”到“绩效管理”，虽两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革。习惯了传统的报表和文字式的“纸上”考核，一旦要面对面地与员工探讨绩效问题，经理们的第一反应可能是逃避。的确，“纸上”考核带来的人际冲突和紧张已经使经理们恨不得退避三舍了，更何况现在要面对面地探讨如此令人尴尬和敏感的绩效问题!另外，经理们会以“没有时间”为由排斥绩效管理。
6.绩效管理，从设计考核表格开始 篇六
军工科研单位是肩负特殊使命并承担特殊任务的科研机构, 其特殊性决定了对其管理者有较高的素质和履职要求, 为此对管理者实施有效的绩效考核就显得尤为重要。由于高层管理者由其上级部门或集团总部考核, 所以对中层管理者的绩效考核成为军工科研单位研究和探索的重点。但目前关于一般企业中层管理者绩效考核的研究较多, 针对军工科研单位中层管理者绩效考核的研究较少。而且对于指标权重的确定基本上都采用层次分析法或模糊综合评价法, 这些方法虽然在一定程度上克服了主管经验和专家调查加权主观性太强的弊端, 但由于是在专家打分的基础上进行多重数学计算, 专家的主观因素对结果依然存在着很大的影响。本文在文献借鉴和调研访谈的基础上, 结合SMART原则, 针对军工科研单位中层管理者的特点, 通过目标分解和岗位分析设计指标体系, 并引入了结构方程模型, 根据数据本身的信息通过统计分析的方法, 找到绩效值与考核指标以及考核指标之间的定量关系, 从而得到较为客观的权重, 并在此基础上给出绩效考核结果的计算方法, 为军工科研单位提供科学有效的考核指标体系。
一、军工科研单位中层管理者绩效考核指标体系的设计
1、军工科研单位中层管理者的特点
1.1军工科研单位的特点。军工科研单位可经营的产品为特殊的科研产品, 设计国家安全。它肩负着为我国军队研制先进、优良武器装备的重要任务和使命, 属于国家事业单位性质但非全额预算单位。因此, 它既有一般科研单位的共性, 又有其自身的特点: (1) 以军品科研为其战略核心, 同时也利用军用技术的力量开发民用产品; (2) 具有执行国家意志与追求企业利益的双重目的; (3) 处于计划保障机制与市场调节机制共存的环境中。
1.2军工科研单位对中层管理者的要求。军工科研单位的特殊性决定了其中层管理者必须具备较高的政治素质、管理素质、和纪律素质。
(1) 要有高度的责任感和使命感, 视军工事业为天职, 不怕牺牲, 勇于奉献, 无条件服从装备研制需要。
(2) 除具有较强的管理能力以外, 还需具备在承担特殊任务时的组织协调能力、创新能力和安全、质量、保密意识。
(3必须具有很强的执行力和自我约束力、较高的纪律素养。以高度的自觉和严明的纪律保证特殊任务的完成。
2、绩效考核指标的设计原则
为了确保绩效考核指标的客观、有效、切实可行, 绩效考核指标体系的设计应精练全面、容易度量, 具体说来应遵循SMART原则:S, Specific, 绩效指标必须是明确具体的;M, Measurable, 绩效指标是可度量的;A, Attainable, 绩效指标的目标是可实现的, 是双方参与并同意制定的;R, Realistic, 绩效指标的目标是现实的;T, Time-bound, 绩效目标是有时间限制的。
3、绩效考核指标体系的构建
在文献的阅读和借鉴以及对军工科研单位的调研和访谈的基础上, 根据军工科研单位中层管理者的特点, 通过目标分解和岗位分析设计指标体系如下表1:
二、用结构方程模型确定指标权重及各指标之间的关系
常用的绩效考核指标权重确定的方法有:主管经验法、专家调查加权、德尔菲法和层次分析法。前三种方法主观性较强, 随意性较大, 不够客观和精确, 而层次分析法也要在专家打分的基础上对指标赋予权重, 也带有一定的个人主观性。引入结构方程模型后, 模型可根据数据本身的信息通过统计分析的方法, 找到绩效值与考核指标以及考核指标之间的定量关系, 从而得到较为客观的权重。
1、定义潜变量和显变量
本文设计的绩效考核指标体系中一级指标工作态度、工作业绩、工作能力是不能直接测量的, 要分别通过具体的二级指标反映, 视为模型中的潜变量。为了构建结构方程全模型, 需要引入考评结果的绩效值。绩效值与员工的薪酬以及晋升都有直接的关系, 可以通过这两个指标反映, 故绩效值亦可视为潜变量。每一个潜变量所对应的多个二级指标可以通过考核表打分进行测量, 视为模型的显变量。模型中的变量如表2所示。
2、构建结构方程模型
模型中有4个潜变量, 相关研究表明:工作能力和工作态度对工作业绩均有正面影响, 而工作态度和工作能力之间关系并不强, 工作态度、工作业绩、工作能力作为绩效值的评价指标与绩效值均有正面影响, 这四个潜变量中工作态度和工作能力可视为外源潜变量, 工作业绩和绩效值可视为内生潜变量。故可建立结构方程路径图如图1所示。
3、确定模型指标权重值
工作态度、工作能力、工作业绩所对应的显变量得分均可由考核表得到, 绩效值所对应显变量得分可由人力资源部门对每个员工的绩效工资进行统计, 并对每个员工的晋升以及培训情况进行评分, 这样就可以得到完整的样本数据, 将数据输入SPSS中, 应用统计软件进行计算, 得到模型参数值, 即为指标权重值。
对于结构方程模型来说, 样本容量即被试 (N) 应是指标个数 (P) 的5至10倍以上, 大多模型需要至少100至200个被试[7]。本文所建模型中指标数为16, 需要被试80至160以上。军工科研单位的规模一般较大, 基本符合样本要求。本文选取某军工科研单位中层管理者一次绩效考核作为研究对象, 该单位共有中层管理者122人, 根据收集到的样本数据, 应用Lisrel 8.70计算可得模型参数如图2:
模型整体拟合参数如表3:
结构方程模型的整体效度参数估计, 一般采用χ2/df, RMSEA, GFI, AGFI, NFI, CFI, IFI等。χ2/df值越小代表观测矩阵与理论估计矩阵适配性越好。RMSEA等于或小于0.05表示理论模型“良好适配”, 0.05到0.08视为“算是不错的适配”, 0.08到0.10为“中度适配”, 大于0.10表示“不良适配”。GFI, AGFI, NFI, CFI和IFI指标值均介于0与1之间, 值越大表示模型适配越好, 被接受参数值通常要大于0.9[8]。
从上表可以看到, χ2/df小于3, RMR小于0.1, RMSEA小于0.05, GFI、AGFI、NNFI、IFI、CFI均大于0.9, 因此, 所拟合的模型是一个“好”模型。指标之间的相关参数值即为指标权重值。
4、模型参数分析
(1) 工作态度在责任心、协作性、纪律性、原则性上的系数分别为0.725、0.623、0.849、0.462, 说明纪律性对工作态度的影响力最大, 责任心次之, 原则性相对较小。从侧面反映了该单位纪律性要求较高, 而原则性系数过小, 这与军工科研单位的国有事业单位的性质有关, 中层管理者往往充当“老好人”。这也是绝大多数军工科研单位存在的问题。
(2) 工作能力在管理能力、执行能力、应变能力、创新能力、文字与语言表达能力上的系数分别为0.823、0.865、0.763、0.841、0.427, 其中执行能力、创新能力和管理能力系数较高, 语言与文字表达能力系数较小, 这与军工科研单位以国防任务为导向和中层管理者的双重职能角色有关。
(3) 工作业绩在质量、数量、效率、临时工作任务和保密工作上的系数分别为0.862、0.668、0.746、0.594、0.967, 保密工作对工作业绩的影响最大, 在军工科研单位, 保密工作非常重要, 一旦出现问题, 影响重大。除此之外, 军工科研单位对于工作质量的要求较高, 工作量的要求相对较低。临时工作任务是军工科研单位中层管理者所必须面临的问题, 系数较低, 可能与临时工作任务当期发生频率的高低有关。
(4) 绩效值在绩效工资、岗位流动上的系数分别为0.956、0.524, 说明该单位绩效考核的结果是与绩效工资直接挂钩的, 相关系数高达0.956, 这也是绝大多数军工科研单位所采用的方式, 而在岗位流动上的系数相对较小, 说明军工科研单位缺乏竞争机制, 不利于调动中层管理者的积极性。
(5) 工作态度和工作能力对工作业绩的路径系数分别为0.378、0.427, 说明工作态度和工作能力对于工作业绩都有较强的影响, 这和实际情况也是相符的。工作态度对绩效值的直接路径系数为0.312, 通过工作业绩的间接路径系数为0.378×0.408=0.154, 工作能力对绩效值的直接路径系数为0.346, 通过工作业绩的间接路径系数为0.427×0.408=0.174, 工作业绩对绩效值的路径系数为0.408, 这三者对绩效值的影响均很明显。
三、绩效考核结果的计算
在考核指标及权重确定之后, 可以按照以下公式计算个人考核结果:
其中, P为个人最终绩效, γ21表示工作态度对绩效值的权重, γ22表示自变量工作能力对绩效值的权重, λ1i表示工作态度中第i个指标的权重, x1i表示工作态度中第i个指标的得分, λ2j表示工作能力中第j个指标的权重, x2j表示自变量工作能力中第j个指标的得分, β21表示工作业绩对绩效值的权重, ω1k表示工作业绩中第k个指标的权重y1k表示第k个指标的得分。
例如:某中层管理者在工作态度、工作业绩、工作能力所对应的显变量上的得分如表4:
对于最终考核的结果可按照强制分布法排序、划分等级, 按照一定的比例进行奖惩、晋升和淘汰, 加强岗位流动, 增强中层管理者的竞争意识, 促进中层管理者工作的积极主动性。
四、结论
结构方程模型对样本数量的要求较高, 在一般企业绩效评估中的应用并不多, 但军工科研单位的规模较大, 管理人员、科研人员和生产人员都较多, 基本上符合模型应用的要求, 因此, 用结构方程模型确定其考核指标权重是切实可行的。它不但可以有效避免人为主观因素的影响, 而且根据每次考核表的打分不同, 确定不同的指标权重, 从而实现动态考核。模型中的系数表明该军工科研单位对中层管理者的责任心、纪律性、管理能力、执行能力、创新能力、工作质量和保密工作的要求较高, 充分体现了军工科研单位的特点和对中层管理者的特殊要求。除此之外, 原则性和岗位流动系数较低说明单位人情味浓、竞争机制弱, 这也是大多军工科研单位存在的问题, 是影响各项工作实施效果的重要因素。军工科研单位应该合理运用绩效考核的结果, 采取有效的措施, 调动中层管理者的积极性, 有效地推动军工科研单位目标的实现。
摘要：本文以军工科研单位中层管理者的特点入手, 在文献借鉴和调研访谈的基础上, 结合SMART原则, 通过目标分解和岗位分析构建军工科研单位中层管理者绩效考核指标体系, 并用结构方程模型确定指标权重, 根据模型参数对指标间的关系及原因进行了简要分析, 最后给出考核结果的计算方法。
关键词：军工科研单位,中层管理者,绩效考核,结构方程模型
参考文献
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[7]、Boomsma A.Nonconvergence, impropersolutions, and starting values in LISRELmaximum likelihood estimation.Psychometrika, 1982, 50:229-242
7.绩效考核管理 篇七
1.下列人员不参加考核：
(1)试用未满者
(2)连续工作年限不满半年者
(3)因长期缺勤(包括公伤)、停职等原因，考核期间出勤天数少于有缺勤天数者
(4)因特殊情况不能参加考核或无法进行考核者
2.必须对考核对象分类进行考核，方可达成良好的考核之目的
(1)按职务
(2)按职能
(3)按部门
3.在考核期间，被考核者如果因人事变动而调离原部门，或调入新单位后考核期不满一个月，由原单位进行考核
二、考核者
1.绩效考核按职务等级进行，原则上进行两种层次的考核，即第一次考核和第二次考核
2.第一次、第二次考核的担当者，即考核者，应按下表规定执行
总之，考核者原则上是被考核者的直接上级，
3.二次考核者为最终考核者
4.在考核期间，如果考核者遇到人事调动，被调离现职务，则考核者担当的考核工作，进行到被调离的为止，由后任者担当考核者，把考核工作继续推进下去
三、考核原则
1.一般原则
(1)管理人员与下属都明白考绩的原因
(2)有预定清晰的工作目标及以事实为依据的结果作品评,以公正的态度进行考绩
(3)考绩的进行和结果均要保持机密
(4)要考虑影响考绩结果的环境因素
(5)不同的人员要用适当的考核量表
2.具体原则
(1)在同一主管下，每名员工每年被考核一次
(2)遇到以下三种情况，一名主管人员对其下属人员考核两次
A.该员工是新进人员
B.该员工从其他部门调来未超过两次考核期
C.该部门主管人员新换
(3)遇到下列不再进行考核
A.在同一名主管人员之下已被考核五年;在这五年中，该名被考核者都停留在同一职位而其工资水平业已达到同一等级中最高的水准。
B.该员工已参加了“训练发展计划”，并且按照记录，该名员已达到了前项所说的五年的最后一年，此时该员工不需再参加考核
四、考核期
实施频度：一年二次;一年四次。
五、等级评定
1.评分等级
评分时将各考核要素分别分为A、B、C、D、E或5、4、3、2、1五等
2.绩效考核成绩不得列为一等以上者:
(1)曾受过惩戒处分者
(2)迟到、早退达 次以上者
(3)缺勤(不计原因)超过 天以上者
(4)旷工达 日以上者
3.绩效考核成绩不得列为二等者:
(1)在考核期间受记过处分尚未撤销者
(2)迟到、早退达 次以上者
(3)旷工达 天以上者
(4)缺勤(不计原因)超过 天以上者
4.新进人员第一次考核成绩不得高于二等
5.增减分
(1)记大功一次加 分,记功一次加 分,嘉奖一次扣 分
(2)记大过一次减 分,记过一次减 分,警告一次减 分
等级评定标准参照表
六、注意事项
1.不要让你和下属等到评估结论出来时,才明白你对他们的要求
2.评估应总结整个年度的员工表现,故须整年保持必要的书面记录
3.评估不应是主管的一言堂,要给下属机会谈谈自己的看法、意见和设想
4.看看下属对你的评估是否感到公平,不必要他们百分之百的同意
5.把评估面谈中别忘了表扬员工的成绩,赞赏他们的能力
6.评价行为,而不是评价行为者.任何时间,把你的评估建筑在观察到的行为上
7.善于聆听.评估是我们获得有价值反馈的机会
8.鼓励员工说出你使他们工作产生不必要的困难的某些习惯
9.在每次评估后,继续保持与员工的连续交流
10.建立相互信任关系,评估不是为追过去,而是为了改进未来
11.考评时请考虑被考核者奖励和薪资情况,与其工作表现价值相比
12.年中考核自1月1日起至6月30日止,年终考核自7月1日起到12月31日止,在考核期间以前之成绩无论好坏,均不得考虑在内
13.要确实了解该员工职务及其责任的具体内容与标准
14.不可过份重视在考核前刚完成的特别成绩
15.不可对自己所赞同事项予以过高评价
16.避免对自己亲自训练的部属,予以过高的评价
17.对各级主管之工作实绩品质,以该所属全体实绩为实绩
18.各考核人应注意到其考核结果,将直接影响到部属的待遇与地位,故当考核时应力求公平与客观
19.如被考核人的考绩、行为、适性、待遇等方面有须记过的事项，请不保留地记入考核评语内，并请注意措词及内容
20.员工考核评分以100分为满分，等第分为五等，
当评分时，请不要对同一人就全部的考核项目同时加以评分。而必须就同一项目对全体部属评分,于全体部属评分完之后再进行下一项目的评分,同时,每一项目的成绩分布情形，应考虑考绩正态分布比率，其比率相差太高时，请复核人员酌情加以调整
21.各级复核人员可依规定修改下级考核人员成绩，但不是要求下级人员涂改考核成绩
22.考评结果(除直接通知当事人成绩外)请各级主管严守秘密，不得泄漏
七、全面了解被考核者的工作
全面了解被考核者的工作，是正确进行考核的基础。它包括被考核者：
1.应该做什么
(1)应该完成什么任务和履行什么职责
(2)准确把握被考核工作的主要方面
(3)把工作的主要方面确定为考核的重点
2.应该如何做
(1)应该遵循哪些规章制度
(2)应该遵循哪些工作程序和操作规程
3.应该达成什么工作结果
(1)工作的质量
A.工作过程的正确性
B.工作结果的有效性
C.工作结果的时限性
D.工作方法选择的正确性
(2)工作的数量
A.工作效率
B.工作总量
4.应该具备哪些知识，经验和技能
(1)工作要求执行人员具备什么知识
A.管理知识
B.专业知识
(2)工作需要执行人员具备什么经验和技能
A.组织协调：工作分配、执行监督、内外关系协调
B.人际交往：有效沟通、冲突处理、友善合作
C.培训指导：培训开发、工作指导、帮助下属解决问题
D.解决问题：发现及时、判断正确、方法得当
E.激励下属：公正公平、有效授权、团队意识建立
F.计划决策：决策正确、计划周密、执行有效
G.创新开拓：善于思考、方法独到、改善合理
5.应该以什么样的态度和行为从事工作
(1)工作态度
A.敬业精神
B.主动精神
C.刻苦勤奋
D.忠于职守
E.敢于负责
(2)工作行为
A.率先垂范，以身作则
8.绩效考核管理制度 篇八
绩效考核管理制度
第一部分 总 则
第一条：目的
1、通过绩效考核，传递组织目标和压力，促使员工提高工作绩效，达到“培养员工、提高员工的工作能力、纠正员工偏差、使之更好地为公司服务，达到公司与个人之间的双赢”的目的。
2、加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。
3、客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训提供依据。
4、反馈员工的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。
5、月度绩效考核主要目的在于：通过对1个月内工作计划安排和任务完成情况进行考核，全面评价员工的工作业绩，为员工绩效工资提供必要的依据，也为人力资源部门（目前隶属于综合管理部）对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整提供依据，从而有效提升公司整体绩效。
6、年终考核目的：评价员工和部门工作绩效，为年终奖金发放，工作效率，岗位目标执行、人事调整政策评价提供依据。第二条：理念
1、以目标计划为基础，以关键业绩量标准/指标对绩效进行考核，强调绩效的达成。
2、以绩效的提高为目标。
3、强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。第三条：考核原则
1、相对一致性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的变化，至少应保持在1年内考核的方法具有一致性。另外，在必要的时候，基于适当的原因可对考核的具体指标及权重分配做相应的调整。
2、客观性：考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免由于光环效应，亲近、偏见等带来误差。
3、公平性：对同一职类员工使用相同的考核标准，最大限度地防止评估结果的不一致性和偏见性。
4、公开性：每位员工都必须清楚体系是如何运作的，考核结果员工应签名，有意见可表述、申诉，无签名考核结果同样有效。
5、保密性：主管及被考核者不能将考核结果泄露给第三方（公司绩效考核管理必要的参与者除外）。
6、管理人员主导性：公司各级管理人员要正确认识绩效考核体系在员工管理中所起的作用，如果大部分人把实施本体系作为一个负担，则考核制度要做出相应修改。
第四条：适用范围
本制度适用于公司全部员工。
第二部分 考核规程
第四条：考核要素
1、专业技能；
2、责任感，进取心和团队合作精神等；
3、工作质量和工作效率等
4、其他依据 第五条：考核责任
1、原则上实行自评、直接上级主考、人力资源主办复核相结合的多级考评体制。
2、直接上级和被考核者共同承担考核责任。被考核者作为一级考核者进行自评，直接上级作为二级考核者进行主评；人力资源主办及被考核者所在部门负责人对考核结果负有监督、指导责任，按月度工作关键业绩指标工作记录确保两级考核者之间考核结果的公正、客观性。部门负责人及以上管理人员、办事处负责人的工作由总经理负责考核。
3、月度、年终考核由小组实施，小组成员为体现公正、公平、公开原则由员工代表，职能部门负责人、管理者代表等组成，具体成员由总经理决定。第六条：考核责权
1、人力资源部门：
（1）负责制定及定期修订绩效考核方案并报总经理批准（2）负责组织绩效考核工作（3）负责培训参与考核各级管理人员（4）负责监督及控制考核工作的全过程（5）考评分的汇总和考核资料的归档（6）考核结果与薪资挂钩，计算并报批实施（7）办理考核领导小组委托的相关工作
2、一级考核者（员工本人）和二级考核者（员工直接上级）（1）了解考核的程序及方法（2）确保考核的公正、公平
（3）对责任范围内的直线下级进行考核
（4）考核后对被考核者进行详细的工作指导和辅导
3、由人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人严格审核考核表及工作计划（关键业绩指标及满意度指标）的真实性，确保考核结果的公正、公平（1）严肃处理违背考核宗旨，以权牟私的个人
（2）负责考核工作的整体性和及时性，并有计划地按公司战略规划和工作目标、经营目标推行新的考核体系。
4、绩效考核领导小组负责：
（1）拟定相关考核细则报总经理批准，负责年中、年终考核方案的组织执行（2）考核工作的柔性调控和协调.（3）重大申诉、投诉考核事件的处理。第七条：考核权限
每位员工由自己进行自考，直接上级进行主考，人力资源部同被考核者所在部门的负责人进行审核，绩效考核领导小组对考核全过程进行指导、监督并负最终审核责任。
第三部分 人员考核的具体实施
一、月度绩效考核
月度考核分为员工自评和直接上级考评两个环节，考核依据是员工的当月工作表现和实际工作业绩。
1、员工自评
员工根据本岗位的考核表给自己评分，员工应认真、严肃、客观地进行自评打分，员工自评是员工自省和反映真实自我的重要机会，也是直接上级考评的依据之一。
2、直接上级考核
直接上级根据员工的当月表现和实际工作业绩给员工进行评分，直接上级应本着对事不对人的客观态度对下级进行评分。为避免对下级可能存在的信息失真，在评分时应适当参照员工的自评情况。
3、人力资源部和部门负责人复核
员工自评和直接上级评分后，人力资源部同部门负责人要进行最后的把关复核，防止人为因素影响考评的客观性。
人力资源部同部门负责人复核无异议后，将本部门员工考核表交人力资源主办按以下权重汇总计算： 各员工的最终得分 = 员工自评分 × 20％ + 直接上级考评分 × 80％ 第八条 月度绩效考核时间：当月5日前
第九条 绩效考核流程
1、公司绩效考核领导小组对员工的月度、绩效进行统一考核。
2、对公司总部和各部门的考核直接由绩效考核领导小组负责进行，考核程序是首先员工自评、部门自评，然后由绩效考核领导小组考评。
3、部门的年终考核在次年1月4-10号进行。
第四部分 考核结果及运用
第十条 考核等级
考核等级主要是对员工绩效进行综合评价的结论。考核A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）表3 考核等级表
平均分值 59分及以下 60-69分 70-79 80-89分 90及以上
等级
不合格
差
合格
良好
优秀 第十一条 考核结果的运用
考核结果将作为工资、奖金、职务晋升（降）、任职资格等级调整、员工培训安排的重要依据，现薪资中的绩效月薪、奖金部分按考核分数换算后的系数发放。奖惩措施
1、对绩效等级“不合格”人员，予以辞退。
2、对绩效等级“差”人员，其岗位工资在本岗位内降低一级，岗位工资已经是最低级在原标准的基础上降低10%。连续两个半（岗位）绩效等级“差”者，予以辞退。
3、对绩效等级“合格”人员，其岗位工资不变，连续两个半（岗位）绩效等级“合格”者，其岗位工资在本岗位内降低一级，岗位工资已经是最低档次者在原标准的基础上降低10%。
4、对绩效等级“良好”人员，其岗位工资不变，连续两个半（岗位）绩效等级“良好”，且其所在部门当次“部门半绩效等级”在“良好”及以上者，岗位工资在原标准的基础上上升10%。
5、对绩效等级“优秀”，且其所在部门当次“部门半绩效等级”在“良好”及以上者，其岗位工资在本岗位内上升一级并发给荣誉证书，授予“优秀团队”称号。连续两个半“优秀”，且其所在部门连续两次“部门半绩效等级”在“良好”及以上者，经部门交叉互评和总经理办公会讨论，对不宜晋升职务者，由总经理办公会决定给予团队一次性现金奖励。对（岗位）绩效等级“优秀”，但其所在部门当次“部门半绩效等级”未能达到“良好”及以上者，仅给该岗位任职者颁发荣誉证书。
6、对“部门绩效等级”为“优秀”的部门，由总经理办公会决定给予该部门一次性部门团队奖金，由部门负责人自主奖励部门内表现突出的员工。
7、对员工自评主动放弃者，自评得分为零，连续二次不参与自评则作“不合格”处理。
第五部分 附 则
第十二条 解释权
本制度的解释说明权属人力资源部。
第十三条 实施细则
本制度未尽事宜及相关实施细则，由公司人力资源部与各部门共同补充，由总经理核准后实施。公司根据此管理制度规定，拟定员工考核办法。第十四条 修改、废除权
本制度的最终决定、修改和废除权属公司。第十五条 实施时间
自
9.绩效管理，从设计考核表格开始 篇九
1 铜川职业技术学院教师绩效考核指标分析
根据学院教师的基本情况, 考核对象主要为2类:1类为专任教师。2类为非专任教师, 包括工勤岗位, 管理岗位。
对不同类别的考核对象, 采取不同的考核评价指标。对1类专任教师采用关键指标体系。对2类非专任教师采用岗位评价指标体系。
2 绩效考核管理平台的设计
2.1 平台设计原则
为了使设计的平台能够适应学院现在的具体情况, 也考虑到将来学院未来发展。本平台本着具有良好的稳定性, 易用性, 易扩展的目标。特遵循以下标准原则进行设计:安全性原则、高效易用性原则、适应可扩展性原则及可管理性原则。
2.2 平台总体框架
基于铜川职业技术学院教师绩效考核的特殊性和复杂性, 为在方便用户的使用及平台的升级与维护。本平台采了B/S模式来建立。采用ASP.NET来开发本平台, ASP.NET基于.NET Framework的Web开发平台, 不但吸收了ASP以前版本的最大优点并参照Java、VB语言的开发优势加入了许多新的特色, 同时也修正了以前的ASP版本的运行错误。数据库采用SQL Server 2005。SQL Server 2005是Microsoft公司推出的关系型数据库管理系统, 具有使用方便可伸缩性好与相关软件集成程度高等优点。
基于以上技术, 本平台架构为三层应用程序体系结构, 客户端负责与用户的交互, 并与业务处理层建立连接。由业务处理层进行处理并与数据库交互, 数据库负责数据的持久化。
2.3 平台功能模块设计
根据铜川职业技术学院教师绩效考核的实际情况, 平台对登录用户身份的不同设置不同的权限, 如系统管理员, 教师, 学生, 部门管理员等。平台的功能模块划分为系统管理, 用户管理, 教师管理, 学生管理, 考核管理, 数据管理, 日志查询共七个模块。
模块具体功能如下:
2.3.1 系统管理
系统管理模块主要用于次要功能的管理。主要包括通知公告管理, 留言板管理。可以用于通知公告的发布, 及处理教师及学生的留言。系统管理员和部门管理员具有对应层次的管理权限。
2.3.2 用户管理
用户管理模块包含登录系统、个人信息管理、用户管理等子模块。登录系统负责对登录用户的账号和密码的验证, 并根据用户的权限级别开放不同权限的功能。个人信息管理主要负责对用户相关信息的管理, 用户可以用此功能修改个人信息及登录密码。用户管理模块主要对系统管理员开放, 包括对用户账号的增删改查, 对用户权限的分配和管理, 及用户账号的其他管理。
2.3.3 教师管理
教师管理模块主要用于教师的相关信息管理。除了教师的个人信息以外, 如姓名、部门、教研室、学历、专业、职称等。还用于教师其他相关信息的录入及管理, 如培训、科研、论文发表、获奖等情况。本模块教师可以对个人的进行管理, 部门管理员和系统管理员也可以进行批量管理, 还具备导入导出、统计、查询等功能。
2.3.4 学生管理
学生管理模块用来对参加教学评价的学生信息进行录入、编辑和删除, 学生信息有用户名、姓名、性别、年龄、班级、密码等。也具备导入导出、统计、查询等功能。
2.3.5 考核管理
考核管理模块包括专任教师考核、非专任教师考核和学生评教等子模块。专任教师考核主要根据教学工作 (任课情况、课时量情况) , 学生评教打分等组成月考核数据, 系统根据月考核数据计算月考核成绩, 并根据科研工作 (论文发表、培训、获奖情况) 来计算科研考核成绩。最总将汇总的月考核成绩与科研考核成绩汇总为年考核成绩。非专任教师考核主要由思想政治工作、岗位工作等考核内容组成月考核数据, 系统根据月考核数据计算月考核成绩, 并汇总为年考核成绩。并对年考核成绩具备统计、汇总、分析的功能。
2.3.6 数据管理
数据管理模块主要用于对数据库的操作, 如备份, 恢复等。
2.4 数据库的设计
为保证有效地存储数据, 满足各种用户的应用需求, 构造较为优良的数据库模式, 本数据库的设计的设计原则是:尽可能的标准化和规范化, 使用数据驱动, 并尽可能的考虑各种变化。
数据的标准化有助于消除数据库中的数据冗余, 采用数据驱动而非硬编码的方式, 许多策略变更和维护都会方便得多, 大大增强平台的灵活性和扩展性。并在设计数据库的时候考虑到哪些数据字段将来可能会发生变更。
3 平台测试
进行平台测试是为了保证平台能够正式运行, 而进行分阶段对平台的功能、编码进行的检测, 找出平台运行及使用过程中可能暴露的问题。检测的方法根据情况不同选择合适的测试方法。本平台主要采用黑盒测试与白盒测试。
4 结论与展望
本平台的设计与实现, 使铜川职业技术学院教师的绩效管理更加规范, 提升了教师的主观能动性和积极性。通过考核指标体系对教师工作标准的量化, 使得学院绩效考核的科学量化具有了可操作性, 考核成绩更加能够全面合理的体现教师的工作成绩, 为学院师资力量的合理分配, 提供了有效的依据和参考, 在学院师资队伍建设过程中提供了有力的帮助。基于ASP.NET的绩效考核管理平台功能强大, 易于管理, 可扩展性强。后期通过对平台的不断完善, 会更适合学院发展, 成为学院信息化建设中不可缺少的部分。
摘要：绩效考核管理作为一项学院教学科研、人才培育工作中的一项重要工作, 是学院不可或缺的一部分。利用ASP.NET技术来实现的绩效考核管理信息平台, 更加有效率的提升了管理的效率。本文通过对绩效考核的分析, 对平台的框架, 功能及数据库进行了设计与实现。满足了教师工作量统计, 学生评教, 量化考核指标等需要, 为学院师资力量的合理分配, 提供了有效的依据和参考。
10.绩效考核与6s管理 篇十
为深化双楼品牌文化建设，提升地面质量标准化工作管理水平，根据矿党政工作总体布置和要求，参照田陈矿精细化管理经验，结合物业公司工作实际，本着与时俱进、创新管理、务实求真、注重实效的原则，在物业公司推行绩效考核＋６Ｓ管理模式。具体实施意见如下：
一、推行6Ｓ全方位精细化管理的意义
为了全面贯彻落实矿党政下半年工作要求，进一步深化地面质量标准化和双楼品牌文化建设，我们参照田陈６Ｓ管理经验，结合自身工作实际，重新修订扩充了６Ｓ考核内容和细则，并在全公司范围内进行推广。6S行为的养成，是国内外先进企业普遍采用的员工基本行为规范，是现代企业文化的结晶，其中包括整理Selrl、清洁Sanitary、准时Sharp、标准Standardization、素养Shltsuke、安全Safety六大要素。６Ｓ精细化管理模式的推行，是提高职工素质，加强现场管理，促进安全生产和经济效益的有效途径，也是全面提升地面质量标准化建设水平的有力保障，对于物业公司的创新发展有着积极而深远的意义。
二、组织领导
为加强此项工作的组织领导，保证工作的顺利开展，达到制度化、标准化的要求，公司成立6S精细化管理工作领导小组。生活矿长孙程任组长，公司副总经理厉建成、总支副书记高晓林任副组长，各二级单位党政负责人及公司副科级干部为成员。公司成立6S精细化管理办公室，负责6S精细管理日常考核工作，办公室设在公司结算中心，经营经理兼任办公室主任，孙志斌、燕艳荣、赵丽平等同志负责日常工作。各单位也要成立相应的工作领导小组，并选定两名巡查考核员具体负责6S全方位精细管理日常监督考核和各类表卡的收发、汇总、统计工作。
三、6S精细化管理的具体内容
实行全方位精细化管理，就是对每个人、每件事、每一天、每一处（Eve-ryone,Everything,Everyday,Everywhere简称4E）都实行精细化管理。全方位精细管理，是从4E基础做起，从管理流程源头做起，从现场管理做起的管理模式，是在“日事日毕、日清日高”的基础目标平台之上加以延展的管理模式，将把所有定额、岗位责任制等整合规范为严密的企业基础管理标准系统，做到人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准，并根据不同的工作性质制定不同的考核标准。
(一)建立6S精细化管理考核卡。即ABC三卡：
1、员工A卡：为岗位员工当班日考核卡（附表一）。班前由值班人员或班长发放，员工装入工作服上衣口袋，班中接受考核和上级领导巡查，每班结束后由员工对照考核标准，对自己当班工作情况进行自评，经单位巡查员考核打分和班组长的考评打分签字后，再交由考核员收集整理存档。巡查员打分时必须本着公开、公平、公正的原则，坚决杜绝以权谋私等不良现象的发生。
２、员工Ｂ卡：为班组员工当日（月度）考核排名卡（附表二）。班组当日（月度）考核排名卡根据本班组员工当班A卡考核结果，分别按日和按月排列名次，并公布上墙。
３、员工Ｃ卡：即员工逐日考核月汇总卡（附表三）。根据员工每月考核结果和出勤情况，考核出实际得分，其总分为员工当月工资的基础分，由本单位主要领导进行考核，月底结算出当月工资。考核结果必须在科（院）务公开栏内公布。
４、管理人员Ａ卡：为管理人员日考核卡（附表四）。由本人自评打分，上级领导给予考核打分，并作为管理人员Ｂ卡的考核依据。
５、管理人员Ｂ卡：为管理人员当日（月度）考核排名卡（附表五）。根据管理人员考核日卡考核结果，由公司6S管理考核办公室进行考核排名，并在公司《司务公开栏》中公布。
６、管理人员Ｃ卡：即管理人员逐日考核月汇总卡（附表六）。根据管理人员每月考核结果和出勤情况，考核出实际得分，其总分为个人当月工资的基础分。
（二）实行管理干部“走动式”管理。
按照6S精细化管理模式的要求，公司将把两级管理干部“走动式”管理作为管理人员考核的一项重要内容，具体办法如下： １、公司两级副科级以上干部，必须确保每周两次到相应的岗位、场所进行巡视检查，针对现场的安全生产、服务质量、劳动纪律、企业文化建设和6S管理等情况，现场检查解决实际问题，所到地点必须与岗点人员进行相互签字。
２、公司6S管理办公室（结算中心）管理人员及二级单位巡查考核人员，必须每天相应对各考核对象进行一次巡查，并进行双方签字；副科级干部月巡查不得少于１5次；党政主管月巡查不得少于10次。对在巡查中发现的问题和隐患，要当即责成整改处理，同时填写《管理人员“走动式”管理问题落实整改单》，并分别交本单位考核办公室。办公室考核人员要及时按照《管理人员巡查问题通知整改单》内容要求，做好催办、检查、验收、签字和考核工作。
３、巡查考核人员如遇特殊情况不能按时巡查的，必须提前向主要领导请假说明，无故不巡查者，每次罚款5０元，上岗查不出问题者每次罚１０元。所有管理干部必须按规定完成相应的巡查次数，否则少一次按５０元处罚。签字弄虚作假的，发现一次罚款100元。
(三)绩效+6S考核办法。
１、绩效+6S考核细则：
（１）员工绩效+6S考核细则。总分100分
① 工作绩效。标准分60分
工作绩效的工作标准和考核细则，由各二级单位根据各岗位工种设置情况、工作性质、工作范围，按照各岗位职责和质量标准化要求来具体制定。要求针对性、可操作性要强。
② ６Ｓ考核。标准分４０分
<1>整理Selrl。标准分６分
工作标准：
A、整理清除不必要的废弃物。
Ｂ、工具、物品整理放置到规定部位。
Ｃ、材料、工具码放整齐，摆放有序。
Ｄ、每班整理一次。
考核细则：
Ａ、有一处废弃物未清理扣１分。
Ｂ、有一处未整理归位扣１分。
Ｃ、有一处未放整齐扣１分。
Ｄ、每班不整理扣３分，达不到要求扣２分。
<2>清洁Sanitary。标准分６分
工作标准：
A、清扫责任区的杂物垃圾，保持工作场所整洁干净。
Ｂ、保养设备、工具，使其整洁完好。
Ｃ、整理个人装束，保持个人清洁。
Ｄ、每班清理一次。
考核细则：
Ａ、责任区和工作场所有一处不干净扣１分，发现一个烟蒂扣0.5分。
Ｂ、设备、工具有一处不整洁扣1分。
Ｃ、个人装束及个人卫生整理不干净扣1分。
Ｄ、工作场所不清理扣3分，达不到要求扣2分。
<3>准时Sharp。标准分６分
工作标准：
Ａ、不准迟到、早退。
Ｂ、按时完成领导交给的工作任务。Ｃ、按时参加单位组织的各类会议和集体活动。
考核细则：
Ａ、上班出现迟到、早退、脱岗一次扣1分。
Ｂ、无故未按时完成领导交给的工作任务扣3分。
Ｃ、参加会议出现迟到扣1分，无故不参加会议和集体活动扣2分。
<4>标准Standardization。标准分１０分
工作标准：
Ａ、遵守作业规程，杜绝“三违”现象。
Ｂ、按照岗位职责标准规范操作，实现过程和结果的标准化。
Ｃ、优质服务，工作不留失误。
Ｄ、巩固本岗位质量标准化已有成果，确保动态达标。
考核细则：
Ａ、违反作业规程扣1分；出现“三违”扣3分。
Ｂ、不按岗位职责标准规范操作一次扣1分；工作质量不达标扣2分。
Ｃ、服务态度差，受到职工反映投诉一次扣５分；工作出现失误一次扣2－6分。
D、岗位工作质量出现退步扣1分
<5>素养Shltsuke。标准分６分
工作标准：
Ａ、提高技术业务水平和操作技能。
Ｂ、言行文明，文明用语。
Ｃ、协作配合，团结同志。
Ｄ、遵纪守法，遵守职业道德
Ｅ、爱护公共设施，不损害、私拿公共财物。
考核细则:
Ａ、无故不参加“学、练、比”一次扣1分。
Ｂ、不使用文明用语扣一次１分，发现骂人等不文明言行一次扣3分。
Ｃ、协作配合不好，不团结一次扣3分。
Ｄ、打架、班中喝酒、酗酒闹事、赌博发现一次不得分；出现违法违纪行为，受上级部门通报处理的当天考核总分为零,并接受矿相关纪律处罚。
Ｅ、发现损害、私拿公共财物一次扣3分。
<6>安全Safety。标准分６分
工作标准：
Ａ、加强安全巡视，及时发现、回报和处理安全信息和隐患。
Ｂ、杜绝轻重伤人身事故。
Ｃ、杜绝设备和生产事故。
考核细则：
Ａ、安全隐患未能及时发现和上报扣一次2分。
Ｂ、发生轻伤和造成他人轻伤的此项不得分，并加扣50分；出现重伤和造成他人重伤的当天考核总分为零,并接受矿相关规定考核处罚。
Ｃ、发生设备及生产事故的，视情节严重程度扣15到100分。
（２）管理人员6S考核细则。总分100分
① 整理Selrl 标准分15分
工作标准：
Ａ、各办公室人员要将办公室物品摆放整齐。Ｂ、所管辖区域物品配件及部门办公室物品摆放整齐。
Ｃ、所有管理人员上岗必须衣着整齐。
考核细则：
Ａ、办公用品有一处摆放不整齐扣2分。
Ｂ、所辖区域有一处摆放不整齐扣2分。
Ｃ、发现衣着不整一次扣1分。
② 清洁Sanitary 标准分15分
工作标准：
Ａ、必须在上班前10分钟将办公室卫生清理干净，做到“四无”，即：无烟蒂、无灰尘、无痰迹、无杂物。所辖区域要杜绝“跑、冒、滴、漏”现象
Ｂ、设备、设施、工具等要做到定期擦洗，无积尘。
Ｃ、岗位干净无积水。
考核细则：
Ａ、办公室卫生不好，未做到“四无”扣一处２分，岗位有跑、冒、滴、漏现象扣分管管理人员2分。
Ｂ、设备（包括备用设备）有积尘扣分管领导和管理员（班长）2分。
Ｃ、岗位有积水，发现一处扣管理员（班长）1分。
③ 准时Sharp 标准分15分
工作标准:
Ａ、上班不准迟到、早退，按规定时间召开和参加会。
Ｂ、班中外出，要到单位值班室登记。
Ｃ、管理人员对上级领导交办的任务要定期按质保量完成，不允许耽误工作。
考核细则:
Ａ、上班出现迟到、早退现象发现一次扣2分；不按时参加会议，迟到者扣一次2分。
Ｂ、班中外出不向领导请假和向单位值班室登记说明，本人又找不到者扣2分；副科级以上干部外出不履行请假手续扣１次５分
Ｃ、凡领导交办任务不能按时保质按量完成者，视情节后果扣5—10分。
④ 标准Standardization 标准分2５分
工作标准:
Ａ、上岗严禁“三违”,并督促岗位人员不“三违”，坚决杜绝违章指挥。并督促岗位人员不“三违”，坚决杜绝违章指挥。
Ｂ、单位分管领导及班组管理人员，负责管辖范围内的质量标准化工作。
Ｃ、6S管理考核制度执行好，做到日结日清。
Ｄ、巩固质量标准化建设和文明创建成果。
Ｅ、思想政治工作富有成效，杜绝集体越级上访和刑事治安案件。
考核细则:
Ａ、上岗出现违章指挥的，视情节扣５—10分。
Ｂ、负责管辖范围内的质量标准化工作，凡因责任造成质量标准化不能动态达标扣班组长及单位分管领导５—１０分／次。
Ｃ、6S管理不能做到日结日清，当日考核不能闭合扣党政主管及相关人员１０分。
Ｄ、场所质量标准化及文明示范点出现退步一处扣５分。
Ｅ、出现集体越级上访扣１０分，出现刑事治安案件扣全分。
⑤ 素养Shltsuke 标准分1５分
工作标准：
Ａ、管理人员要率先垂范，接电话要用“你好、再见、谢谢”等礼貌用语。Ｂ、言行文明、举止优雅，工作讲实效。
Ｃ、对公物要爱护。
考核细则：
Ａ、接电话态度粗野,不使用文明用语的扣2分。
Ｂ、言行不文明扣２分。
Ｃ、工作效率不高，影响工作的一次扣２分。
⑥ 安全Safety
标准分：１５分
工作标准：
Ａ、加强安全管理，杜绝各类安全生产事故的发生。
Ｂ、要积极贯彻安全目标及方针政策，积极做好职工安全宣教工作。
Ｃ、党政主管要亲自组织好每周的职工安全活动，要求形式多样化，使职工认识到安全工作的重要性。
Ｄ、必须每旬查隐患1次。
考核细则：
Ａ、单位内职工出现轻伤一人次此项不得分,另加扣50分;重伤一人次当天考核总分为零;出现医疗、食品、供电及其它要害场所生产事故，视情节严重程度另加扣5０到100分。
Ｂ、党政主管未亲自主持活动，出现一次扣党政主管5分。
Ｃ、每旬至少巡查一次安全隐患，凡不查者扣分管领导10分,巡查未能发现安全隐患的扣5分/次。
2、层次考核。
物业公司设立6S精细化管理及绩效考核办公室，办公室成员为日常考核管理人员。各二级单位也要相应成立考核办公室，落实具体分管负责人和巡查考核管理人员，本着一级考核一级的原则，层层考核，日结日清。生活矿长考核副总经理、副总书记；副总经理和副总书记分配考核二级单位科（院长）、支部书记和机关副科级管理干部；二级单位党政主管考核本单位班组长等以上管理人员的考核，公司办副科级干部分别考核相应管辖的工作和管理人员。
3、工资分配计算方式。
（１）可供二次分配总工资＝单位月总收入－（总年工工资＋管理人员工资+文明职工奖励金+管理人员工资调节系数）。
（２）分值＝可供二次分配总工资÷单位总工分。
（３）员工工资＝(月综合得分╳分值)╳岗位系数＋年工工资。
（４）管理人员工资＝（单位人均工资╳职务<岗位>系数）╳（考核总分÷22天工作日）％＋年工工资。
4、建立激励机制。
根据员工Ｃ卡和管理人员Ｃ卡得分情况，月末相加汇总出月度考核总分和月均分，并进行排名，按优秀员工（18%）、合格员工（80%）、末位员工（2%）的比例，评选出月度“三工”。对优秀员工在给予通报表扬，上光荣榜的同时，每人嘉奖100元；对末位员工进行通报批评，并给予５０元的处罚，同时作为末位淘汰、内部待岗的后备人选；对连续三个月被评为末位员工的，内部待岗三个月，只发最低生活费。
（四）推行文明用语和规范公司文化用语。
要求所有人员要按照规定的文明用语与人交流，进行对话。此项规定已纳入6S管理“素养”考核之中。各单位要严格考核，使广大员工首先从语言上走向文明。同时，要以公司文化规范用语来指导各项工作，成为全公司员工的行动指南和工作标准，落实到具体日常工作中去。
１、文明用语（8类）：
（１）问候语
Ａ、您好！Ｂ、早上好！Ｃ、很忙吧！Ｄ、辛苦啦！
（２）接洽语
Ａ、欢迎光临 Ｂ、请 Ｃ、请坐 Ｄ、请进
（３）辞别语 Ａ、再见 Ｂ、欢迎再来！
（４）致答语
Ａ、谢谢！Ｂ、没关系 Ｃ、请别介意 Ｄ、很乐意为您服务
（５）致歉语
Ａ、对不起 Ｂ、请原谅
（６）祈使语
Ａ、请问 Ｂ、请指教 Ｃ、劳驾 Ｄ、请让让 Ｅ、请帮个忙！
（７）赞美语
Ａ、好！Ｂ、很好！Ｃ、太美了！Ｄ、对！Ｅ、是的 Ｆ、干的不错
（８）祝福语
Ａ、祝你万事如意！Ｂ、祝您成功！Ｃ、晚安！
２、公司文化规范用语：
（１）公司精神：精诚、奉献、智慧、敬业、和谐、创新
（２）公司宗旨：双楼物业让您天天满意
（３）服务宗旨：服务只有起点,满意没有终点
（４）管理方针：严、实、细、高
严：严标准、严奖罚
实：讲实效、办实事
细：细分析、细谋划
高：高效率、高效益
（５）公司作风：规范、自省、协作、高效
（６）公司目标：创建一流员工队伍，提供一流优质服务，壮大物业持续发展
（７）管理理念：凡事有章可循，凡事有人管理，凡事有人监督，凡事有奖有罚
（８）公司形象：员工优秀，服务优质，环境优美
（９）经营方略：经营管理程序化，物业产业多元化，服务管理市场化
（10）公司价值观体系：
工作观——超前想好，想好就做，做就做好
创业观——事在人为，业在人创
学习观——学习能力决定公司成长能力
生存观——不进则退，慢进也是退
经营观——从小而大做起，从大而强努力
人才观――竞争上岗唯才是举，择优聘任优胜劣汰
安全观——生命只有一次，让平安伴您一生
(11)管理思想——“五个四”：
倡导四个第一：把经济效益当作第一任务，把员工利益当作第一目标，把员工情绪当作第一信号，把员工满意当作第一追求
强化四个创新：理念创新，管理创新，经营创新，科学创新
发展四大基础：好的理念，好的作风，好的机制，好的行为
提高四项修养：党性修养，理论修养，道德修养，业务修养
发扬四种精神：创新精神，团队精神，奉献精神，公仆精神
五、工作步骤。
活动分为三个阶段：
第一阶段：宣传发动阶段。
利用各种形式，宣传学习推广田陈经验，推行绩效考核＋6S管理模式的重要性和目的意义，组织职工学习并吃透《公司关于推行6S精细化管理实施意见》的精神。要让大家明白，推行6S管理是提升地面质量标准化建设水平，确保职工工资增长１０％目标实现的必要途径；是矿党政下半年工作的总体要求和管理方略；是势在必行、大势所趋的。因此，必须运用多种形式的宣传发动，在全公司形成一种强烈的价值认同感和巨大的凝聚力，确保“推行”工作扎实有效地开展起来。此阶段工作８月２０日完成。
第二阶段：细化方案，筹备起动阶段。
各二级单位要按照《公司关于推行6S精细化管理实施意见》总体要求，结合各岗位工作特点，迅速制订本单位《绩效考核和6S管理实施意见》，研究制订《工作绩效考核细则》。对各岗位、场所及所有物件的管理，全部细化分解到每个具体责任人和巡查人，并统一制作管理标签，张贴到位；所有考核表格印刷和考核人员的配备要全部准备就绪，为全面启动作好一切准备。同时，分期分批组织对各岗位人员进行军事化训练。以上工作要在８月３０日前全部结束。
第三阶段：全面推行，组织实施阶段。
从９月１日起，在全公司全面推行绩效考核＋6S管理模式。两级干部和职工要严格按照实施意见的总体要求，具体抓好落实工作，确保考核工作做到日事日毕、日结日清。
六、几点要求。
１、要提高推行6S精细化管理的认识。各单位要通过各种会议、标语、牌板等阵地宣传形式，大力宣传推行6S精细化管理的重要性和目的意义，在全公司形成浓厚的舆论氛围。广大党员干部要率先垂范，做“推行”工作的带头人。
２、要做好组织实施工作，切实抓好日常考核工作。管理的核心在于考核的到位。各单位在成立6S管理考核办公室时，要挑选责任心强、业务精、敢抓善管的同志担任专职巡查考核员，具体负责每天的巡查考核和表卡的发放、建账工作。各级管理人员要本着一级抓一级，一级对一级负责的态度，切实做好本职范围内的日常考核工作，确保日结日清，考核闭合。
３、各单位在全面推行的同时,要注重总结、完善和提高；要突出“推行”重点，选树自己的“推行”典型，确保９月２０日前每个单位都要建成一个符合6S管理标准的“亮点”。
11.绩效考核管理办法 篇十一
绩效考核以海岸基金项目季度回款任务为考核依据；以各项目组或办事处为单位进行考核，绩效考核以季度为单位考核，奖金发放以年度为单位。
季度考核：
对于超额完成季度回款任务的项目组或办事处给予半年薪资考核加分奖励；对于完不成季度回款任务的项目组或办事处给予半年薪资考核扣分的处罚。奖励和扣罚的分数将根据任务完成情况酌情考虑。
年度绩效考核的发放办法：
对于能完成全年回款任务的项目组或办事处；奖金为：全年净回款额＊0.5%；
如完成整个海岸项目包的回款任务，则完成全部回款任务的项目组或办事处的奖金为：全部净回款额＊（0.5%＋0.5%）。
如全公司完成海岸基金要求的整包回款任务，则完成全部任务的项目组或办事处的提成比列提高至2%，即：项目组或办事处全部净回款额＊2%。
以上奖金提成不重复计算。
没有完成全年回款任务的项目组或办事处不享受绩效奖金分配。
项目组和各办事处内部工作人员奖金分配办法：
个人奖金（含税）分配由两部分组成：按照本项目组或办事处工作人员工资所占本部门工资总额比例的50%+上、下半年度考核综合考评平均得分的50%。
法务人员因在公司内部项目组或办事处工作调动，需由本人以及项目组或办事处负责人做出自我及工作评定，以备在年度绩效考核奖金分配之用，结合上述奖金分配办法，根据在相关部门工作月份累计计算奖金。
行政部工作人员奖金分配办法：
参加考核人员享受相同工资标准的法务人员的薪资考核奖金平均数。
考核时间：2009年3月1日至2010年3月1日
参加考核的工作人员按实际参加薪资考核的时间分配奖金，试用期期间不参加奖金分配，该部分奖金归项目负责人。
本绩效考核管理办法最终解释权归青岛北方联合投资咨询有限公司所有。
总经理：
12.探索医院绩效考核体系的设计 篇十二
首先建立医院的绩效考核要坚持公平公正公开的原则来设计考核方案, 针对医院的每个部门科室自身的特点依据每个工作岗位的岗位职责, 工作完成程度和医院以及社会的满意度等方面运用不同的绩效考核方法进行考核评价。科学又合理的绩效考核体系不仅是人力资源管理的重要内容更是医院管理的有效手段之一, 正确的绩效考核不但可以激励提高每个职工的工作效率, 而且是医院持续良性发展的可靠保障。
二、在进行医院绩效考核时容易出现的问题
(一) 绩效考核变成了“空架子”成了摆设, 失去了考核的意义
要实行绩效考核最基本的出发点就是公平、公正、公开的原则, 但是有时候医院进行了绩效考核没有预期出现科室效益的增加, 科室工作情绪的高涨, 工作人员积极进取的场面, 反而出现了负激励。这说明绩效考核出现了问题。出现这种问题往往是单位管理制度不健全或领导出于平衡各方面关系, 把绩效考核搞成了“一刀切”, 使每个工作人员成了干多干少干好干坏一个样。不能调动职工的劳动积极性, 使绩效考核失去了活性, 使医院的业绩提高也受到影响。要解决好这个问题, 必须要按照岗位职责和工作完成的情况来要求每一个职工, 进行全面系统的考核, 避免“一刀切”这样才能使每个职工充分发挥出自己的主观能动性。
(二) 绩效考核和工作性质不匹配
在绩效考核中常常出现工作难度大工作量大的工作人员在考核中比工作难度小工作量少的工作人员考核成绩差, 这就出现了绩效考核和工作不对等的问题。事实上就造成了鼓励工作人员挑工作容易、工作量小的工作干, 形成了负激励的效果。该怎么解决这个问题呢?我们应该综合的考虑这个问题, 不能简单的从物质奖励上解决, 应该从职工的思想意识、工作职责、考核的形式、今后的职业规划多方面着手, 对于干的多的职工要及时进行表扬鼓励和适当嘉奖, 对长期干难度大, 不容易操作和勇于创新的职工, 要有计划的进行高层次的进修培训, 让他们成为日后医院发展的后备力量。
(三) 重视绩效考核, 轻视沟通的作用
绩效考核可以分为三个阶段 (1) 绩效方案的筹备阶段。 (2) 绩效考核阶段。 (3) 绩效考核结果的分析沟通阶段。在这三个阶段中沟通是贯穿整个过程的。在绩效考核建立初期, 要与被考核科室进行沟通考核目标和任务;在绩效考核过程中, 要和被考核科室沟通考核指标设置是否适合科室情况, 目标值制定是否符合科室的实际, 在实行绩效考核的过程中是否需要必要的支持;在考核的最后进行反馈时, 对于本期绩效考核的结果和取得的成绩以及发现的问题想法是否能够统一, 只有统一思想后再出发, 才能取得更大成绩。
综上所述, 只有科学有效的绩效考核体系, 才会使医院的全体工作人员心往一处想, 劲往一处使, 同心协力发挥主人翁精神, 使医院在日益激励的医疗竞争环境下不断发展壮大。
三、设计绩效考核管理体系的步骤
(一) 分析医院各科室工作性质
绩效考核要分析被考核部门的工作性质, 搞清楚本部门每个工作岗位的职责和具体工作内容、重要性、存在的风险以及对于医院的贡献和价值大小。人力资源部门是绩效考核方案的设计者, 提供必要的人事政策法规的咨询并组织绩效管理的实施, 是上层主体的把握。科室的主管才是绩效考核工作分析的主体。因为各科室的主管最熟悉本部门每个工作岗位工作内容、工作重要性以及能将工作量化的人选。科室主管可以在执行绩效管理过程中发现本科室每个岗位的任务完成情况和具体遇到的问题, 及时的进行调整和改进。在遇到指标或目标值出现偏差时可以向绩效考核的具体操作部门提出修改建议。
(二) 列出医院绩效指标库
根据资料研究和到国内先进医院学习的结果表明目前比较常用的医院绩效考核理论是关键绩效指标和平衡计分卡模式。关键绩效指标是具有目标式量化管理的指标, 它是可以将企业的总体目标分解到企业各个部门乃至每个工作岗位的绩效考核办法, 让每一个级别的工作人员都有明确的工作目标。医院从工作性质上分类, 分为临床医技部门和行政工勤部门两大类。临床医技部门是医院的主体, 是医院持续发展和创造利益的最主要部分。临床医技科室在指标设定上要以业绩指标为主, 行为指标为辅做到有机结合。以医院普通外科为例, 采用关键绩效指标绩效考核方法, 首先要结合医院年初制定的总体目标, 由绩效考核的具体操作部门给本科室制定今年科室所要完成的科室任务目标, 并选取合适的考核指标, 分别从医疗质量、效率、成本核算、社会满意度和科室发展潜力等几个方面进行选取。在目标值设定上要以内外相结合的方式, 绩效考核操作科室可以和科室主管、分管医疗的院长以及科室的技术骨干进行讨论制定, 也可以调阅近五年来科室在成本、收入、诊疗数量、手术例数等报表进行参考。从外部就是和同等级医院相同科室进行横向比较。综合以上分析最后确定各指标和目标值。
行政工勤人员绩效考核指标难以像临床医技人员进行量化指标的考核, 因为临床医技人员绩效考核可用具体考核指标进行考核, 例如:门诊人次、收住院人数、会诊次数、手术例数等等。就财务部门出纳岗位举例来说, 出纳工作内容比较繁冗, 记现金日记账和银行日记账、给业务往来的单位办理结算业务、现金报销业务、发放工资夜班费等等, 这些工作很难用量化的指标去衡量, 所以造成在考核时难以进行考核评价。所以我们可以利用平衡积分卡为绩效考核行政工勤人员的主导思想, 以360度绩效考核为办法, 运用调查问卷的方式, 从非主管财务科的院领导对出纳、临床医技科室对出纳、其它职能科室对出纳、最后外单位人员对出纳近期工作的四个方面做出评价, 对于评价结果进行分析量化, 得出最后的考核结果。无论是临床医技还是行政工勤人员在设计绩效考核时都会出现考虑不周的方面, 这就要求绩效考核的具体操作部门要和被考核科室进行及时有效的沟通, 尽量设计出公平、科学、准确的指标, 考核指标库建立好后, 就可以设计出绩效考核报表。
(三) 薪酬和绩效考核相结合, 形成并推行绩效考核制度
在很多人意识中都会把薪酬高低和绩效考核的好坏划上等号, 认为绩效考核就是拿高绩效工资的标尺, 其实这样想也不是毫无道理, 毕竟考核到最后科室之间会出现等级的差别, 最后会落实到物质奖励上, 但绩效考核不能成为衡量薪酬的唯一标准。应该是绩效考核成为每一个职工的能力推动器, 使自己充分发挥聪明才智, 为科室为医院创造更多的贡献, 使自己的业务水平和创新能力得到提高, 获得更多的发展机会。绩效考核要成为医院自身发展和医院职工个人价值提高的催化剂, 从医院的角度上来说实行绩效考核是医院发现自身缺陷和优化自身建设的过程, 是提高医院业绩的有力武器。所以要把薪酬和绩效考核有机的结合在一起才能使薪酬和医院自身的发展得到更高的提升。
完整的医院绩效考核是具有科学规律性的, 从前期考核方案的设计筹备, 中期考核指标和目标值的甄别设定以及最后绩效考核结果的分析运用一系列过程都透露出绩效考核的连贯性。绩效考核方案不是一成不变的, 应该不断变化考核的方法和目标值来适应不断发展变化的医院考核需要。只有与时俱进, 以考核促发展以考核带动全院职工的工作积极性, 让全院职工深刻的认识到绩效考核是关系到每个人切身利益, 使绩效考核成为管理医院的一项长效机制并在全院上下能够顺利的推行下去, 让其创造的价值越来越大。
参考文献
[1]金玲.王阿贞.齐瑞利公立医院关键绩效指标考核体系研究综述[J].中国医院管理, 2013, (12) .
13.公司绩效考核管理方案 篇十三
为了全面加强物流部全体员工的服务意识、商品质量意识和日常工作中行为规范化，提高工作的积极性和主观能动性，从而达到保证出货商品质量，提高公司效益，提升公司形象，加强公司在电子商务行业的市场竞争力。根据本公司实际情况，决定对物流部全体员工实施月绩效考核。
二、绩效考核的目标
改善员工的日常工作行为，充分发挥员工工作的积极性和主观能动性，以求达到公司的组织目标。
三、绩效考核的功能
1、管理功能：考核的内容，即公司目前要求员工需要做到或改善的地方，月整体考核成绩能体现该月份整体管理成绩。
2、激励功能：实施绩效考核的目的是奖优罚劣，改善调整员工的行为，激发其积极性，促使员工更加积极、主动、规范地去完成公司目标。
3、学习功能：绩效考核也是一个学习过程，通过考核，使员工更好地认识公司目标，自我改善自身行为，不断提高组织的整体效益和实力。
4、监控功能：员工的绩效考核，对公司来说，就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况，对员工来说，则是公司对你一个月工作状况的综合评价。
四、实施绩效考核必遵守的原则
客观、公平、公正、科学简便的原则实事求是，不偏不倚，按照考核标准，一视同仁地进行考核。考核内容实行量化，考核结果实行公开制，接受全体员工监督。
五、考核流程
物流部分拣组有__负责考核；包装组有__负责考核，考核工作必须在次月x日以前完成，并上报报人力资源部审核、批准。
六、考核细则
1、考核金额：__元
2、资金来源：为了起到实施考核的真正目的，对公司、对员工都体现公平、公正，每月公司拿出元，员工从当月业绩提成工资中拿出元作为考核金额。
3、考核总分：__分。
14.管理绩效考核方案 篇十四
一、考评机构
成立以镇党委书记任组长，党委副书记、纪委书记为副组长，党政办、党建办、人大办为成员的考核领导小组，领导小组下设办公室在镇党建办。
二、考评范围
镇直机关单位包村干部三、考评方式实行工作积分考评制度。
1、积分办法：
(1)每月进村入户24天以上，积48分。少于24天的，缺一天扣2分。
(2)每月召开两次以上村支两委、组长会议，积10分，缺一次扣5分。
(3)协助村按时完成阶段性各项工作任务，积30分，没有完成的按比例扣分。
(4)按要求每月召开两次群众会，积12分，缺一次扣6分。
(5)按时参加镇党委、政府组织召开的会议。每次积5分，缺一次扣10分。
(6)积极参加各类应急处置行动。参加一次，积5分，缺一次扣10分。
(7)个人受到镇表彰一次，积10分;受到县级及以上表彰一次，积30分;
(8)所负责村受到镇党委、政府表彰的，单项表彰积20分/次，年度综合表彰的积30分/次;所负责村受到县级及以上表彰的，积50分/次;
(9)所负责村被镇党委、政府通报批评一次，扣积分30分/次;个人被镇党委、政府通报批评一次扣20分/次。
2、积分办法。干部出勤积分以工作日志和抽查相结合的方式认定，入村开展工作日志必须要有村干部签字，联系责任区领导认可;对抽查中发现工作日志不相符的，每次扣50分。奖励、通报积分以文件为依据。其他工作出勤情况、会议情况以镇党政办统计为准。
3、积分运用
工作积分作为月度奖惩、绩效工资发放和季度排名、年度考评以及年度个人评先选优的依据。
(1)月度奖惩。
月度奖惩以月累计积分进行奖惩，各村干部月基础积分为100分，每1个积分奖励10元，在次月初兑现奖励;达不到基础积分，按差比例扣除其当月绩效工资。
(2)季度排名
季度排名以季度积分和镇党政领导测评为依据(党政领导测评5分)，进行综合排名。所负责村在完成阶段性目标任务的基础上，对综合排名前十名的干部进行奖励。设一等奖4名，奖金800元;二等奖励6名，奖金600元。季度排名考评时间在下一季度的上中旬。
(3)年度考评。
以季度考核和村级工作目标管理考核为依据。在完成所负责村年度目标任务的基础上，对年度排名在前二十名的包村干部进行奖励。设一等奖6名，奖金1500元，二等奖6名，奖金1200元;三等奖8名，奖金1000元。未完成年度目标任务，且年度排名在全镇后三名的包村干部，按干部管理有关规定进行处理。
三、考评要求
1、干部绩效考核情况要在全镇范围内进行通报，作为干部评先选优的重要依据。
2、对在绩效考核中弄虚作假的，一经发现，严肃追究相关人员责任。
15.绩效管理，从设计考核表格开始 篇十五
自从绩效考核在绩效管理的平台上得到升华之后, 不少企业和管理者对绩效考核与绩效管理在认识和实施中存在误区。绩效管理与绩效考核虽然只有两字之差, 但涵盖的内容、折射的理念等很多方面都存在差别。如果不能正确认识两者及其之间关系, 绩效管理的价值无法得到体现, 企业也不能通过绩效管理来提高员工绩效、进而提升企业的竞争优势。
二、相关概念阐述
绩效是指一定时期员工个人工作成绩表现、团队运作效率或者企业总体业绩绩效。从组织层次上来看, 企业绩效包括员工个人绩效、团队绩效和总体企业绩效三个层次 (邓婕, 2008) 。绩效 (performance) 也被称为业绩、效绩、成效等, 反映的是人们从事某一活动所产生的成绩和成果。绩效还包括个体绩效、团队绩效和组织绩效 (彭剑锋, 2003) 。
绩效考核是组织对组织内的成员一段时间的工作、绩效目标等进行考核, 是前段时间的工作总结, 同时考核结果为相关人事决策 (晋升、解雇、加薪、奖金等) 提供依据。这就指出了绩效考核是事前控制, 也有从绩效考核的过程和结果来说明, 如绩效考核是依据既定的标准, 通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程度, 以确定其工作成绩的一种管理方法 (王长缨, 2006) 。绩效考核也被称为绩效评价, 只是侧重点不同, 有的学者就从评价的角度来认识绩效考核。绩效评价是指对某个单位、某个地区的工作, 采用特定的指标体系, 对照统一的评价标准, 通过运用一定的数理方法, 全面、客观、公正、准确地评价它们所取得的业绩和效益 (冯英浚等, 2003) 。
通过对上述各位学者对于绩效考核的理解, 总结如下, 绩效考核是在工作一段时间或工作完成之后, 对照工作说明书或绩效标准, 采用科学方法, 检查和评定员工对职务所规定的职责的履行程度, 对员工个人的发展情况, 员工的工作结果进行评价, 判断他们是否称职, 并以此作为人力资源管理的基本依据, 保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等项工作的科学性 (胡学群, 2006) 。
关于绩效管理的含义可谓仁者见人, 智者见智。绩效管理是经理和员工的对话过程, 目的是为了帮助员工提高绩效能力, 使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致, 使员工和企业实现同步发展 (崔风玲, 2005) 。在《绩效管理理论概要》一书中, 著名人力资源管理学专家李业昆先生提出:“绩效管理是从员工绩效管理出发, 实现员工绩效管理与组织的绩效管理的整合, 包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效结果应用等一系列环节的一个完整的系统。”成功的绩效管理仅取决于管理本身, 而且很大程度上取决于与管理相关联的整个绩效管理过程 (游思远、向映, 2009) 。
三、绩效考核和绩效管理的联系
崔凤玲 (2005) 认为, 绩效考核与绩效管理的关系是绩效考核是绩效管理一个不可或缺的组成部分。通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料, 帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性, 使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平, 帮助员工提高绩效能力, 帮助企业获得理想的绩效水平。
吴有伦、曹明华 (2005) 在谈到认识绩效管理和绩效考核的联系时指出, 明确绩效考核是绩效管理的关键环节。如果只要绩效考核而不谈绩效管理, 那就是见树木而不见森林。当然, 脱离了绩效管理的绩效考核是无本之木, 无源之水, 推行不了多久就会失败。
总的来说, 绩效管理始于绩效考核, 绩效管理是对绩效考核的改进, 是绩效管理的起点, 绩效管理成功与否在很大程度上取决于绩效计划制定的及时性与合理性。
四、绩效考核和绩效管理的区别
王长缨 (2006) 认为, 绩效考核和绩效管理的区别是:在以往, 绩效考核是用来控制员工的, 也就是将其作为升迁、调职、解聘或加薪的依据, 难免会引起员工的本能抗拒, 藐视组织的要求, 而上级也就只好用哄骗、奖励或是惩罚的手段来促使员工工作或合作。同时由于绩效的多因、多维、动态等特点及主管的情感等因素, 考核难以取得令人满意的效果。
而绩效管理就是要创造一种组织环境, 使员工能同时达到个人及组织的目标, 因而绩效考核就成为企业规划中的一个重要工具。脱离绩效管理体系的考核之所以难以发挥其应有的功能, 主要原因就在于缺少员工的参与, 缺少考核双方持续动态的沟通。
绩效管理与绩效考核的区别:
(一) 对人性的假设不同
绩效考核的人性观是把人看作经济人, 这种人性观认为员工在没人监督的情况下会尽量少做工作或降低工作质量, 而督促员工为企业做贡献的办法就是利用考核, 通过考核这个“鞭策”之鞭提高员工的工作绩效。现代的人力资源管理崇尚“以人为本”的管理思想, 把人当成人, 而不是当成任何形式的工具, 人是世间的最高价值。作为人力资源管理的一个环节, 绩效管理恰恰体现了这种思想。人不再是简单地被控制, 更多的是信任、授权和被激励。
(二) 管理的目的不同
由于绩效考核的地位和作用, 是绩效管理中连接绩效实施和绩效反馈与面谈的环节, 目的是从其作为绩效管理环节这一角度出发的, 即对照既定的标准、应用适当的方法来评定员工的绩效水平、判断员工的绩效等级, 从而使绩效反馈与面谈有针对性。绩效管理从人力资源管理的角度上看, 其目的主要有:为人员的内部供给计划提供较为详尽的信息;为更有效的职位分析提供依据;为员工薪酬调整提供信息;为制定员工培训与开发计划提供依据, 并在此基础上帮助员工制定个人职业生涯发展规划, 从而实现企业与员工的双赢。
(三) 管理者扮演的角色不同
绩效考核中, 管理者需要从各个方面给员工的绩效表现做出评价, 公平、公正是至关重要的。因此, 管理者更像裁判员, 根据事实客观公正地评价员工的绩效水平。在绩效管理中, 绩效目标制定以后, 管理者要做一名辅导员, 与员工保持及时、真诚的沟通, 持续不断地辅导员工业绩的提升, 从而帮助员工实现绩效目标。但在这之前, 管理者要先扮演好记录员的角色, 记录下有关员工绩效表现的细节, 作为绩效考核的依据, 确保绩效考核有理有据, 公平公正。
五、结语
通过以上所述, 我们不难发现, 绩效考核只是绩效管理的一个环节, 不能简单地将绩效管理理解为绩效考核;但是我们也不能完全否定绩效考核。在绩效考核的过程中做到公平、公正、客观, 对于员工的绩效评价就会反映员工的真实情况, 对于其相关的绩效提高和薪酬管理是大有裨益的。同时也不能将绩效管理看作是一件孤立的工作, 它是整个人力资源管理系统中的一个重要环节, 和其他环节紧密相关, 相互磨合下才能发挥整个人力资源系统的作用。在现代人力资源管理中, 绩效考核必然会走向绩效管理, 即管理思想上从科学管理发展到人本管理, 管理手段上从行政约束发展到沟通激励, 管理基点上从结果管理发展到过程管理, 并在此基础上建立全面绩效管理体系。
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