企业变革与企业文化管理

企业变革与企业文化管理（精选11篇）

1.企业变革与企业文化管理 篇一

杨杜：变革期的企业文化与人力资源管理

以下为中国人民大学商学院组织与人力资源系杨杜教授主题演讲《变革期的企业文化与人力资源管理》。

杨杜：非常高兴！有句话怎么讲？谁是传奇？把我当传奇，最近我活得不是传奇，而是德高望重。

敢在黄教授和彭教授后面讲的人，至少我自己认为胆子很大，按道理他们俩讲完之后我就没的可讲了，但是又是任务，所以我得继续说说。这个题目非常符合最近七、八年时间我做的研究，企业文化再加上人力资源管理，时间不是特别多，点到为止。在座各位都是高手，都是新三武功、旧三武功都有的人，稍微宏观一点的刚才黄教授谈的变革期已经提到了。随着30年的发展，中国和世界的关系发生了重大变化，这是没办法的事情。30年过去了，这个变化是什么？2001年应该是美国的一个拐点，双塔座倒掉之后一切事情都会发生很大变化，因为那是标志性的东西；在中国，也就是因为美国金融危机，从2008年到现在这几年大概看出来一些东西，中国大企业成长也是一个拐点，这就是变革期基本的时间概念。过去30年走过来，中国企业很不容易，很辛苦，不管是野蛮成长还是其他的什么，总算是成长了；不管是不是“狼”，总算活下来了。我们过去做了什么？过去是工人，拼命干活，他们(外国人)是客户，买我们东西，我们自己不消费；再有，过去我们是员工，他们是老板，他们管理我们，我们拼命做工作；我们是学生，他们是老师，我们一直向人学习、向人学习，学的人家都倒了，我们现在没的可学了，但是自己未来的情况还讲不清楚；我们是选手，人家是裁判，你做的怎么样，别人评价，包括EQUIS认证，人家是裁判。

看这样的事情，很多事情都在变化，过去我们做的很好，未来怎么办？企业如何能够达到企业的使命？那就是为社会创造财富，除了这个，还有别的吗？过去我们做的很辛苦，投入产出不对等，主要原因在哪儿？我以前做过一些比较分析：我们卖产品，他们卖品牌；我们卖市场，他们卖技术；我们卖资源，他们卖文化；我们卖力气，他们卖赚钱；我们是人赚钱，他们是钱赚钱。里面有运作技巧问题，美国钱赚钱，最后把自己转进去了，定位是不一样的，投入产出效率和效益就有很大不同，未来怎么办？中国企业遇到2008年拐点、给自己带来更好机会的时候，要思考我们怎么创新图强，创造中国自己的商业模式和管理理论。既然有这种变革，新时期中国大公司的任务是什么呢？适应变化，学会做客户；学会做老板；学会做老师；学会做裁判。这是不得不转换的东西，但是过去有惯性，转换很难很难，这就是对我们身份转变的巨大挑战。有的人可能会转过去，有的人可能掉下来。涉及到怎样通过以理性和实力真正让中国大公司能屹立于世界之林的问题。矿石要学会买，稀土要学会卖，外企要学会买，品牌要学会卖，技术要学会买，规则要学会卖，资源要学会买，文化要学会卖。

黄教授是宏观经济的大家，对现在国家所提的经济发展方式的转变，发展是肯定的，经济还是重要的，关键是用什么办法和途径走通这条路。

最近我在琢磨一篇论文，两种经济发展方式的十种表现，过去发展优先型，发展是硬道理，转为科学发展型的表现，列为十个方面，有一些逻辑关系，对中国来讲转变是极大的挑战，过去转变的前提是什么？邓小平在30多年以前提的发展是硬道理，现在要做的事情要

更综合一点、更和谐一点、更平衡一点，硬发展不是道理，软发展在哪儿？涉及到人的问题，不是人的肉体问题，而是人的思想问题，这些都在科学发展或者和谐发展或者包容性增长里面有很多体现。

变革期的基本特征：

1、第一类是不确定、不清晰、不可控、利益关系复杂。穷则思变，现在你兜里钱可能跑我兜里了，利益关系调整起来极其复杂，我认为这些需要管理者非常高超的领导艺术。

2、第二个特征，我们一直追求经济。四大经济概念：绿色经济、循环经济、低碳经济、成长经济都要提倡，最最重要的是成长经济。我们讲科学发展也是发展，根基还在这个地方，可持续的成长这种模式依然是我们要认真讨论和探讨的。于是我们要进行管理，有这样的特征，有这样的时代，我们怎么办？大概有五个方面：方向、速度、质量、危机和责任。考虑到别人的眼光和别人的感受问题，对成长的管理扩张与控制的艺术，是对人类的要求，不是算账、公式可以搞清楚的。第一解决方向不明问题，是战略，有所为有所不为；第二速度要不要控制的问题。过去30年我认为是“开飞机”，将来中国不是“开飞机”时代了，应该是“开汽车”时代，飞机最怕失速，汽车最怕超速，中国企业未来是适应低成长环境下的经营管理；第三在质量上，潜力不足，不能光长个子不长脑子；再一个危机防不防，或者像华为这样的公司，永远有危机感，就让你老睡不着觉，企业遇到问题时有防备减灾功能；最后一点责任负不负，你的成功可能会使别人失败，你抢了这个项目，别人就没这个项目，经济责任和社会责任的平衡失误。

企业要把眼光放的更宽一点，正确处理企业和政府的关系，国内如此，国际上更是如此，这是未来大公司基本的战略层面。不要将企企关系用在政企关系上，过去犯错误的人往往在这方面有很大误区；政府的三大需求：政权、税收、形象。政府管理做好了，可以为企业管理形成非常好的环境，政府官员管理的才能是帮助企业未来持续成长非常重要的要素。政府关注政权、税收和形象，怎么琢磨政府的事情？政府也有政府的追求，办企业不如办银行、办银行不如办政府，背后是什么东西？为什么如此？你还不敢随便办政府，办政府是把脑袋揶腰带上出来的，企业怎么做？不同于政治官场的斗争，也不同于军事战场的战争，也不同于道家的与世无争，就是愿赌服输的竞争问题。政府和公司之间行为模式不一样，你想改造谁都没用，是组织属性东西，还不能混了。不同组织、不同使命、不同本性、不同行为模式，必须理解他之后，才不会在政府层面出问题，这是比较难的。

有两句话需要对两方做个提醒：企业家有钱，但是不要在官员面前炫富。你老刺激人家，人家肯定整你，这是基本点；政府官员不要在企业面前耍权。我做一个基本统计，拿权换钱的人一般都会亏，因为两个根本不是一个层面的东西，结果会出问题。

政府企业携手，小赢靠聪明，大赢靠品德，共赢靠机制。小富靠勤劳，大富靠智慧，共富靠制度。没有背后可固化的东西，小孩生下来道德怎么样呢？还得从零开始，不能积累，想上火星是没指望的，只有靠机制、靠积累的东西才有进步。机制的进步才是真正的进步，制度的创新才是根本的创新。怎么把文化落实到，我认为是中期重要的。过去三十年我们创造物质财富达到目标了，今后三十年要创造游戏规则。中国曾经上千年是世界第一，怎么在新时代中国创造带头的新的商业文明？ 变革期的企业文化管理，和时间一定要相关，为什么有些人被“双规”呢，规定时间、规定地点，人不可左右的东西是空间和时间，三年发展靠运气，十年发展靠战略，三十年发展靠文化，百年发展靠制度。没有制度一代人事情可以解决，第二代没人理你了，比方刚才彭老师讲到77、78、79年的人，为中国不断创造财富，如果在规则、制度层面留下点东西，后面人可以按照自己的价值观追求自己的快乐和幸福了，这样是对社会进步的一种贡献。

企业的变革与进化，包括几点：一个是三转：转型、转移、转交，实在不行转行。刚才有位先生提到老板不怎么样，很简单，你选错了老板，赶紧走人就完了，因为你又改变不了老板，只能改变自己了，转企业。第二是三马：赛马、相马和育马。再次是三换：换人，换脑，换规则，顺序都不一样，我相信大家有实践经验之后就知道怎么排序了。最后是三不能：离开岗位和企业的人，怎么把基本的和谐保证住，把合作共事的原则保住；不能变穷人吃不上饭，不能变仇人让你无法经营，不能变敌人和你恶性竞争。

这里展示的是华为的文化与人事变革示意图。20多年走过来，刚开始英雄、狼性、献身精神，后面管理、狼狈、机制和基本法，然后流程化、职业化，做IPD、ISC，再往下走，我现在想半天也没想好，是全球化和持续奋斗，七、八年一个变化阶段，用什么做的？人。人力资源是很大的挑战，华为刚开始的集体大辞职，30多人，让他成为全国可以调动干部能上能下的中国企业；后来搞内部创业，300左右的人；到国际级企业，又搞老员工大让位，7000多人，越来越难，总算搞定了，因为这涉及到法律问题；成了世界级企业，在业界已经排到前两名，现在又搞奋斗者大排队，90000人一块排，这样的运作对组织的考验有多大，不是虚的，和人的位置直接相关，而且和人的数量也有关系。

七、八年这个周期是否是理想的或者是一个规律？我弄不清楚，还需要观察。一个企业不同阶段、不同人才，到一个阶段该撤就得撤，能打仗的打完仗不能当官就干别的。目前中国大企业需要的是职业经理人，这个极其难。在中国传统文化里，职业化是很差的，行行出状元。

人力资源需要企业活力和弹性，不要怕人员流动率高，有的公司坚持不能低于30%，甚至有时候要不断的清理“阶级”队伍，华为1996年集体大辞职，2000年内部大创业，2007年老员工大让位，2010年4月份开始奋斗者大排队。第一去掉山大王；第二请出胡司令；第三反论资排辈；第四建核心队伍，你想当工人，还是想当奋斗者，有的人肯定不接受，有的人愿意接受，你自己选就可以了。

企业里有三个层次的企业。第一层，只知道追求，企业刚开始，没有利润、没有地位、没有技术领先的创新肯定不行。第二层，知道怎样追求，开始讲方法、讲途径、讲道路，就是文化建设中期目标。第三层，知道应该不应该追求，机制建设、伦理自律等。本来由人变成动物、由动物变成植物、由植物变成矿物的，反正也活不成，所以必须离开，必须让制度固化的东西帮你把企业传承下去，你理解不理解；二是伦理自律，钱根本不是你的，官也不是你的，能不能理解。我交往很多企业家，我看他们做到30来亿，基本就没指望了，因为他把自己封住了。

彭老师讲他选企业是看行业，我选企业是看老板。最早我们跟彭老师在华为时得出一句话：只有大市场才能呼唤大企业，第二句话，只有大老板才能带领大部队。胸怀特别小，怎么管住那么多优秀的人呢？不可能，所以必须这么选。学者在做实践和研究，我也按照成长方式一步步走的，所以我们能跟上企业发展，跟上非常厉害的企业家思考的问题。

人力资源管理者思考什么问题？应该是组织适应环境的弹性化问题。很多组织是“五能五不能”的组织僵化，即干部能上不能下，职位能多不能少，员工能进不能出，考核能好不能坏，收入能涨不能降。只有扩张，没法调解，对人的规模不感兴趣，对扩张的弹性感兴趣就是如此。组织是僵化的，市场是弹性的，谁活谁死是很明显的，我们看你能不能控制这些。从目前华为所讲的让九万多人排队的意思就是让大家又来组织弹性，没有这样，多大规模也

会死。

慧聪讲九种人不用：第一，员工间有亲属关系的不用。第二，高官、有钱人之后尽量不用。第三，老跳槽的不用。第四，不能吃苦的不用。第五，不愿意学习的不用。第六，没有再学习能力的不用。第七，培养不出接班人的不用。第八，太高学历的不用。第九，太漂亮的女孩子不用。

怎么做到有进有出呢？我认为极其重要的就是“舍”的艺术。不与员工争利，不与下级争权，不与同级争功，不与下级争名，不与客户争理，不与同行争斗。有所得、有所舍，首先拿得起放得下才行。

成功的理性。成功需要虚实，但不能谎话连篇；成功需要勇气，但不能胆大包天；成功需要冒险，但不能赌博成性。

中国有能耐的官员和商人常出的问题有四类：贪财，迷色，斗气，过劳。怎么解决这个问题？处理好酒色财气名权的关键是在“度”的把握：饮酒不醉，恋色不迷，爱财不贪，有气不急，图名不虚，求权不私。拿的起放的下对现在做管理者的太难了，现在诱惑太大了，钱太多了，遇到问题就是这样。鼎因三足而立，得一足而成就，贪三足而失败。学而优则仕，仕而优则商，商而优则学；我认为是学而优则学，仕而优则仕，商而优则商！一辈子干好本职，我叫做天职。事业上的追求，我一辈子修炼做一个傀儡，看来又做不了，傀儡是什么？杨杜参加论坛，证明很重要，一句话不说叫傀儡，说半个小时就不是傀儡。政治上的追求，就是够条件被双规，目前来看很难达到。财富上的追求，自己就是钱，那更完蛋了，为什么自己就是钱呢？不是身外之物，而是你自己印到钱上，这个更达不到。所以人还是要失去很多东西，贪心那么高没有用，我们知道不能达到，老老实实做好天职，讲好30分钟。让他人享受三足，权名财舍掉，自己只留下长寿，我80岁练呼吸，老出气就行。

职业人生条条路，我认为主要有三条：第一条，孔子曰：修身、齐家、治国、平天下。企业家说：修身、兴企、报国、富天下。杨杜说：修身、治学、创知、治天下。以前我跟彭老师是人民大学武术队的。我喜欢画图，按岁数想，没有时间观念不行，先修身，再齐家，再治国，再平天下；企业家修身、兴企、报国、富天下；而学者应该是修身、治学、创知、治天下，过了65岁干吗呢？回归自己，随心所欲，不逾矩。

2.企业变革与企业文化管理 篇二

CRM , 即Customer Relationship Management (客户关系管理) , 是正在兴起的一种旨在健全、改善企业与客户之间关系的新型管理系统。它不仅仅是一套软件系统, 更是一套先进的管理思想和管理机制。它实施于企业的市场、销售、技术支持等与客户有关的工作部门, 是一种以客户为中心的经营策略, 它以信息技术为手段, 对业务功能进行重新设计, 并对工作流程进行重组, 以达到留住老客户、吸引新客户的目的。 CRM是继ERP之后各大企业为改善企业管理而追逐的又一个亮点。全世界范围内的各个企业都因为CRM而正在经历一场深刻的变革, 它关系到企业在未来怎样与客户和与潜在客户进行交流和互动。如果说ERP软件帮助企业优化了内部的管理流程和其他内部资源, 那么CRM的出现则使企业的外部资源主要是客户资源得以合理利用, 从而成为推动企业腾飞动力。

企业文化的含义则是:在一定的社会、经济、文化背景下的企业, 在长期的发展过程中, 逐步形成和发展起来的日趋稳定的价值观, 以及以这种价值观为核心所形成的道德规范、行为准则、风俗习惯等。企业文化不是“企业”+“文化”, 更不是附庸风雅借以装饰企业的文化, 而是企业的精神主宰。 企业的内含是组织, 因此也可以称作“组织文化”, 文化对组织成员的精神培养、对组织机体运行秩序的维系、对组织协作力的巩固和凝聚、对组织创新能力的提升都将是不可替代的。

2企业文化是CRM成功实施的前提条件

一个企业的文化传统对于企业的整体经营有着十分重大的影响, 在CRM的实施中, 企业文化这一因素有着不可小觑的影响力。在“产品中心”向“客户中心”转变的时候, 往往最繁琐的是企业文化的改变, 技术的变革可能需要半年或一年, 而文化的变革可能需要一年到三年的时间。来自全球实施CRM的实践经验告诉我们, 企业文化的变革是实施CRM成败的关键因素。对中国的绝大多数企业来讲, 提升企业的客户关系管理能力, 决不是仅仅买一套CRM软件就行了, 文化的配套变革才是重中之重。

成功发挥CRM的功效需要能够将CRM文化融入到公司运作的方方面面。企业只有实现了销售、营销和服务文化的转变, 才能真正实现CRM的价值, 才能从根本上实现从以生产为中心转向以客户需求为中心, 从单纯的售后服务转为全面的售前、中、后服务;更重要的是, 可以实现销售团队最大程度的协作, 通过让销售团队共享统一的客户信息来发挥团队合作的巨大威力。客户为中心, 以及由此而衍生的重视客户利益、关注客户个性需求、面向感情消费的经营思路等等企业文化特征, 是经改造后以适应新经济时代要求的新型企业文化的重要特征。

2.1重视以客户资源为主的企业外部资源的利用能力

传统企业以往的企业文化的突出表现是企业管理的着眼点在内部资源管理, 即企业管理后台部分。而对于直接面对以客户为主的外部资源的前台部分, 缺乏相应管理。CRM作为一个专门管理企业前台的管理思想和管理技术, 为企业提供了一个利用各种方式收集和分析客户资源的系统, 也提供了一种全新的商业战略思维。它可以帮助企业充分利用以客户为主的外部商业关系资源, 扩展新的市场和业务渠道, 提高客户的满意度和企业的赢利能力。 CRM要求企业将市场营销、生产研发、技术支持、财务金融、内部管理这五个经营要素全部围绕着以客户资源为主的企业外部资源来展开。

2.2顾客满意是企业获利的基础与前提

企业在以前的市场竞争中, 往往会形成一种以企业本身利益最大化为唯一目的的企业文化, 这种企业文化因为能够有效地使企业各项资源围绕企业如何获取更多利润而展开, 在很长一段时间内为企业的发展带来了帮助。在“以赢利为唯一目标”的思想指导下, 许多企业为获利自觉不自觉地损害客户利益, 客户对供应商或品牌的忠诚普遍偏低从而导致老客户不断流失, 自然企业的利益也因此受损。相反, 重视客户利益, 让客户满意以提高客户对企业的忠诚度, 不仅可以低成本地从老客户身上获取利益, 而且可以因客户推介而提升新增客户销售额。

2.3关注客户个性需求

资料表明, 越来越多的消费者在选择商品时, 将能否满足个性需求当作首要前提, 全球经济一体化使商品能够在全世界范围内自由流动, 卖方市场的膨胀使消费者对商品的选择有了极大余地, “个性化”和“多元化”的价值观念及消费需求, 促使消费者在选择商品时将个性化需求提到了前所未有的高度。 著名的DELL公司之所以能够在群雄纷争的IT市场脱颖而出, 非常重要的一点就是DELL建立了一套能够快捷地满足客户个性需求的企业文化体系。

2.4面向感情消费的经营思路

随着社会财富的不断积累, 人们的消费观念已经从最初的追求物美价廉的理性消费时代过渡到感情消费时代, 感性消费时代最突出的一个特点就是消费者在消费时更多的是在追求一种心灵的满足。感情消费时代产品本身已经摆在次要位置, 消费者可以很方便地找到许多在价格、品质、外型等方面相似的商品, 最终决定消费者取舍的因素, 很有可能是消费者对企业的感情。感情是难以具体量化的东西, 但它确实能为企业争取客户。 而企业文化本身是影响企业能否有效地建立与客户之间的良好感情的关键因素, 企业通过媒介、合作伙伴、员工等渠道传达给客户的感觉, 会影响客户的选择。麦当劳迎合感情消费的做法很值得借鉴。客户在享受麦当劳的美味快餐的同时, 更多是在麦当劳的氛围里得到心灵的满足和快乐。

3构建“以客户为中心”的企业文化, 成功实施CRM

3.1实施以客户为中心的商业策略

CRM战略最基本的一点是实施以客户为中心的商业策略。这是企业实施CRM的前提条件。企业的高层领导要高度重视CRM管理层面和技术层面在战略中的实施。首先当然是管理层面, 企业领导应当始终坚持“以客户为中心”的理念, 然后将该管理理念灌输到企业的每一职工之中。该理念的灌输需要一个循序渐进的过程, 我们可以考虑采用这种方式:首先要让企业各个流程上的负责人坚持该思想, 然后再让具体工作岗位上的职工逐渐形成一种意识:客户永远是第一位的。这样就会在公司上上下下形成一种氛围, 从而慢慢会形成一种文化, 让所有的人都知道, 公司的发展离不开客户, 只有不断改进企业与客户的关系, 提升客户忠诚度, 扩大忠诚客户的数量, 企业才会在激烈的市场竞争中取得竞争优势, 企业才会永葆青春活力。一句话:客户资源是企业发展的动脉。总之, 只有让企业所有人员都有树立起以客户为中心的经营观念和服务意识, 同时要求员工具备相应的业务技能, CRM的实施才有可能获得成功。

3.2找到可以和客户双赢的机会

网络时代企业与客户之间的关系已经从原来的对立竞争转变为互助竞争, 两者的关系也已经从原来的对立斗争发展成为现在的互相帮助对方实现需求与获得效益的最大满足。因此, 找到可以和客户双赢的机会, 将会大大有助于双方需求的满足, 从而提升双方之间的关系。这也是实现“客户中心制”和成功运行CRM的有效途径。

寻找和客户双赢的机会和实施“客户中心”战略需要企业在以下经营思想上做出相应调整:第一, 企业应围绕客户的需求而不是企业的目标制定计划;第二, 企业应倾听客户的心声, 而不是迫使客户倾听;第三, 企业应该将传统的强行向客户传达企业产品的行销方式转移到次要位置, 而把对客户进行提醒、提供信息的柔性营销方式提升到重要位置上来。

3.3在CRM的实施过程中推动企业文化的配套变革

传统企业在特定的经济环境和管理背景下, 已经形成一些具有共性的企业文化, 这些企业文化被企业大部分员工所认可, 曾经为企业的发展带来了极大帮助, 但是以高新技术为主要特征的新经济, 为传统企业带了一个全新的生存和发展环境。网络及由网络所带来的新的管理技术和管理思想, 正以前所未有的速度在各个企业间迅速普及, 并对企业原有的企业文化带来一次全新革命。在这些对企业文化带来巨大变革的管理技术和管理思想中, CRM 是一股首当其冲的力量。

CRM作为一个专门管理企业前台的管理思想和管理技术, 提供了一个利用各种方式收集和分析客户资源的系统, 也提供了一种全新的商业战略思维。它可以帮助企业充分利用以客户为主的外部商业关系资源, 扩展新的市场和业务渠道, 提高客户的满意度和企业的赢利能力。例如, 它把“为客户解决需求”的理念贯彻到电话服务系统 (CTI) 、自动销售系统 (SFA) 、市场推广系统和售后服务系统等与客户打交道的所有环节中, 客户只要向企业发出任何联系信号, 企业每个部门都知道客户的寻求目标、购买习惯、 付款偏好以及他所感兴趣的新产品可能是什么, 和他类似的其他客户又都购买了什么, 他们对产品和服务的评价是什么等等。客户对这个企业的感情和关系由此一步步加深, 而企业也不断地从中获益。因此, 一个真正贯彻了CRM理念的企业一定也实现了销售文化的转变, 即从以生产为中心转向以客户需求为中心, 从以推销产品为目的转向为客户提供整体解决方案, 而企业内部则从各部门的多头作战转向团队协作。CRM作为一种全新的战略思维和工作方法, 以其独特的魅力和巨大的冲击力, 正在逐渐变革传统企业已经形成的文化机制。大部分企业为适应不断变化的管理潮流和商业环境, 自动或被动地接受了这些变革。

4结语

总之, CRM与企业文化的关系是相辅相成、互相促进的。企业文化是影响企业能否有效地建立与客户之间的良好关系的关键, 是CRM能否发挥效能的前提条件。同时, CRM作为支持新型企业文化的有力工具, 又对企业文化带来了新的变革。当CRM理论的导入带来企业新旧文化冲突时, 企业的旧文化应该让位于新文化, 只有那些勇于革新旧文化的企业, 才能贯彻CRM理论, 使企业的文化意识形态全面提升, 以适应新的经济环境, 获得更强的生命力。

参考文献

[1]魏想明.CRM系统的实施与企业文化重塑[J].集团经济研究, 2006, (2) .

[2]付勇.CRM推动企业文化变革[J].企业文明, 2001, (5) .

3.企业文化的创建与变革 篇三

关键词:企业文化;文化体系;联想企业文化

中图分类号:F270 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2007)01-0026-03

21世纪,企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争,企业文化是企业持续发展的强大引擎,是企业竞争力的基石和决定企业兴衰的关键因素｡在这种情况下,研究企业文化的内涵､功能,企业文化的创建与变革,显得尤为重要｡

一､企业文化及其功能

20世纪80年代,关于企业文化的讨论曾经在国内企业界火了一阵子,然而火过之后,国内企业文化建设停留在低水平的封闭型企业文化阶段｡企业文化经常被单纯地认为是企业的政治思想工作,或者职工的文体活动｡那么到底什么是企业文化呢?我们有必要探讨一下｡美国麻省理工学院教授爱德加•沙因(EDGAR.SCHEIN)认为,企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的,为大多数成员所认同的,并用来教育新成员的一套价值体系(包括共同意识､价值观念､职业道德､行为规范和准则等)｡企业文化是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式｡企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物｡

企业文化的内涵包括:如何看待顾客;如何看待员工;如何思考和定义竞争;如何考虑对社会和环境的责任;如何考虑合作与竞争;如何认识成本和利润等｡

企业文化的功能主要有五个方面:(1)导向功能｡它指的是企业价值观与企业精神｡它像“指南针”一样明确着企业的发展方向,同时,企业所提倡､崇尚的精神会对于员工产生潜移默化的影响｡(2)提升功能｡先进的文化理念可提高企业形象的美感度,提升品牌的附加值｡正因如此,万宝路的文化比登喜路文化明显高出一筹｡万宝路立意于一种人格力量和一种人类审美的角度,而登喜路仅仅着眼于烟的口味,故而万宝路的形象价值是登喜路的几十倍｡(3)凝聚功能｡企业文化是企业的黏合剂,可以把员工紧紧地黏合､团结在一起,使他们目的明确､协调一致｡以华为的企业文化为例｡华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用,关键在于华为文化的假设系统,也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统｡如“知识是资本”的假设､“智力资本是企业价值创造的主导要素”的假设等｡(4)激励功能｡通用电气的高指标不仅仅是一种考核标准,更是一种激励手段｡因为,崇高的企业文化会产生一种巨大的推动力｡它会让企业职工有奔头;让企业外部的合作者产生合作的动力;对消费者激发其信心｡(5)稳定功能｡正确的文化存在着一种同化力量,对一些消极的“亚理念”起着消弱､改造的功能,从而使正确理念“一统天下”,企业处于有序状态,以利平稳而有力的运行｡

在激烈的市场竞争中,要想“木秀于林”,创建优秀的企业文化是保证｡优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格､良好的经营状况和高尚的精神风貌,从而为企业塑造良好的整体形象,树立信誉,扩大影响,是企业巨大的无形资产｡海尔在1998年的时候,有一个非常著名的叫做“吃休克鱼”的说法,就是以无形资产来坚定有形资产的案例,被记入美国哈佛大学商学院的案例库｡而海尔的扩张主要是一种文化的扩张,收购一个企业,派去一个总经理､一个会计师､一套海尔的文化｡企业文化作为企业的灵魂,它的建设可推动企业提高核心竞争力｡国际著名的兰德公司经过长期研究发现,企业的竞争力可分为三个层面:第一层面是产品层,包括企业产品生产及质量控制能力､企业的服务､成本控制､营销､研发能力;第二层面是制度层,包括各经营管理要素组成的结构平台､企业内外环境､资源关系､企业运行机制､企业规模､品牌､企业产权制度;第三层面是核心层,包括以企业理念､企业价值观为核心的企业文化､内外一致的企业形象､企业创新能力､差异化个性化的企业特色､稳健的财务､拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标｡第一层面是表层的竞争力;第二层面是支持平台的竞争力;第三层面是最核心的竞争力｡从这一结论中我们可以看出,企业文化对企业增强竞争力的重要作用｡因此,企业文化的创建就变得至关重要了｡

二､企业文化的创建

一个企业的文化是以下两方面相互作用的结果:一是创始人的倾向性和假设;二是企业成员从自己的经验中领悟到的东西｡因此,在企业的创建与发展过程中,企业文化也存在创建和变革的过程｡

企业领导人对企业文化的影响是巨大的｡企业文化通常开始于创始人,企业发展之初,人数尚少,创始人自然拥有最大的影响力｡最早被雇佣的员工耳濡目染,后来陆续进入的成员,或是迎合创始人的想法,或是意见不合的也陆续离去,自然会把创始人的影响保留下来｡

因此,企业的领导者往往是企业文化､企业风气的创立者｡他们的价值观直接影响着企业发展的方向,指导着公司雇员在实现企业目标过程中的行为和行动｡价值观又常常渗透在企业职工的日常决策和决策思想､工作方法之中｡例如,微软公司由于其创始人比尔•盖茨本人进取心很强,富有竞争与冒险精神,因而微软公司的文化特点也是富于进取创新,敢于冒险｡在用人上也愿意聘用那些有错误而又能吸取经验教训的人｡在微软,大家的共识是:最好是去尝试机会,即使失败,也比不尝试任何机会好得多｡而在同样是电脑行业巨人的IBM公司,情形却相反｡其创始人托马斯•沃森几乎为每一件事都制定了规则｡深色西装､白衬衣､条纹领带､禁止喝酒甚至下班后也禁止,因而IBM公司企业文化表现为稳健与保守｡

企业文化在创建的过程中会以典故､故事､象征､语言､每日行动等形式进行传播,进而形成企业文化的要素,即企业环境,企业的社会形象,与外界的联系等方面｡它往往决定企业的行为｡

价值观是指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏､善与恶､正确与错误､是否值得效仿的一致认识｡价值观是企业文化的核心,统一的价值观使企业成员在判断自己行为时具有统一的标准,并以此来选择自己的行为｡

英雄人物是指企业文化的核心人物或企业文化的人格化,其作用在于作为一种活的样板,给企业其他员工提供可供仿效的榜样,对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用｡

文化仪式是指企业内的各种表彰､奖励活动､聚会以及文娱活动等,它可以把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化,生动地宣传和体现企业的价值观,通过这些生动活泼的活动来领会企业文化的内涵,使企业文化“寓教于乐”之中｡

文化网络是指非正式的信息传递渠道,主要是传播文化信息｡它是由某种非正式的组织､人群以及某一特定场合所组成,它传递的信息往往能反映出职工的愿望和心态｡

企业文化并非是一成不变的,它随着社会的变革､发展而发展｡企业面临的挑战也会越来越影响企业文化的传承过程｡

美国兰德公司､麦肯锡公司､国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究,得出的结论认为,世界500强胜出其他公司的根本原因,就在于这些公司善于根据企业发展的各个阶段给他们的企业文化注入新的活力｡

三､企业文化面临的变革

企业在成长的过程中,为配合策略的发展,必须刻意去塑造不同文化来支持它不同的发展策略和方向｡企业面临新的环境,新的挑战,必须考虑原有的企业文化是否能跟着改变,促进企业发展｡

(一)企业文化变革需要考虑的因素

1.贵在行动｡一是强调“组织的流动性”;二是提倡“企业试验精神”｡“出色企业的组织是流动性的,灵活多变的”｡这表现在管理人员经常走出办公室搞“巡视管理”､“周游式管理”､“看得见的管理”,与各类人员广泛接触,交流信息,研讨问题｡其最重要和最明显的表现,就是企业愿意把事情试出来,愿意去试｡

2.关注市场和顾客｡这体现在对服务的执著,对质量的执著,开拓合适的市场和倾听用户的意见｡把售后服务当成法宝,认为推销工作是在货物售出后才开始的,而不是在此前｡对顾客服务的要求,对用户的每一条意见都给予迅速答复｡

3.鼓励革新,容忍失败,以人才为本｡企业中最宝贵的是人才,让人才发挥更大的作用是企业文化的作用之一｡在不断变革发展的社会环境下,允许人才勇于创新和尝试是企业的导向｡注重人才管理,把员工作为提高生产率的主要源泉｡

4.以价值观为动力｡企业需要依靠有连贯性的价值观体系来驱动,这些价值观几乎总是用定性的而不是定量的词汇来表达,并都带有树立这套价值观体系的领导人个性标记｡领导人所能做出的最大贡献,就是阐明企业的价值观体系,并给它注入生命力｡企业领导既是思想能手,又是行动能手｡要靠企业领导人躬亲实践他要培植的那些价值观,诚恳踏实､持之以恒地献身于这些工作,并辅以非比寻常的坚韧毅力去加强这些价值观｡

(二)企业文化变革过程中应注意的问题

1.文化体系的构建反复提炼｡企业的核心价值观和远景是企业存在的基石,时代与企业环境的变迁会导致企业价值观内涵的不断深化和挖掘｡这一挖掘过程是企业文化体系反复提炼的过程｡经过筛选梳理,精炼升华,全员参与,不断引入新的企业文化内涵｡

2.文化影响的再次推广传播｡企业文化一旦有了新的发展,就需要对员工不断地培养熏陶｡把企业文化表达为员工乐于接受的形式,如便于理解的故事等,通过宣传手册､传播渠道进行文化学习和培训｡

3.文化资源的消费利用｡要使文化深入人心,就要随时随地让员工看到文化影响的影子,如树榜样并进行宣传,让员工养成符合企业文化要求的工作习惯,把企业文化物质化｡

与国外企业文化研究的迅猛发展相比,中国的企业文化建设显得十分薄弱｡根据对国外企业文化研究的了解和对国内企业文化建设现状的分析,中国企业文化建设应主要侧重于以下三个方面:一是将现代企业文化理念与中国传统文化有机结合,把握企业文化与企业管理､企业环境､企业发展和企业创新的关系等;二是加强企业文化的应用研究,关于企业文化的测量､诊断､评估和咨询的实证研究;三是关注企业文化的变革过程,加强企业文化的追踪研究｡企业文化的建设不能一蹴而就,它要随着企业的发展和变化而做出及时的调整和改变,才能对企业的长期发展产生深远的影响｡所以对企业文化进行追踪研究的价值是不可低估的｡

联想企业文化就存在一个创建与变革的动态过程｡1984年,柳传志带领10名计算机科技人员以20万元人民币的资本创建了联想｡联想在创业之初形成的是“生存文化”,企业文化的特征主要是敬业和危机感｡初期,柳传志的基本性格､做事风格､思维模式和价值观已经深入到联想的五脏六腑,它的主基调是严谨､高效､务实､集体主义和目标导向,形成了强大的联想文化｡随着企业的发展壮大,尤其是成立联想电脑事业部以后,联想生存文化过渡到“严格文化”,强调“认真､严格､主动､高效”｡2000年,针对联想内部缺乏沟通和协作的情形,联想公司又提出“亲情文化”的建设,提倡“平等､信任､欣赏､亲情”,试图以此建立一种相互信任和协作的文化｡2003年联想宣布使用新标识“lenovo”,为进军海外市场做准备;2004年联想成为国际奥委会全球合作伙伴;同年联想收购了IBM全球个人电脑业(台式电脑和笔记本电脑),新联想成为全球个人电脑行业的第三大供应商,此时“国际化的联想”已经深入联想员工的脑中了｡联想二十多年的发展过程中,企业文化的内涵一直在随着社会和企业的发展而不断的变革｡当然,“关注市场和顾客”､“鼓励革新､容忍失败､人才为本”､“以价值观为动力”却一直是文化变革的基础｡

参考文献:

[1] 祝慧烨.发现企业文化前沿地带30家中国企业文化优秀案例[M].北京:企业管理出版社,2003.

[2] 陈春花.高成长企业的组织与文化创新[M].北京:中信出版社,2004.

[责任编辑

4.企业文化的形成与变革 篇四

关于企业文化的定义有很多，1000位管理学家可能会有1000个定义，在Hay(合益)集团大中华区总裁陈玮看来，企业文化是一种集体的价值观和行为，它的直观表现是当企业领导者不在时员工将如何表现，在员工面临各类选择时将如何抉择。

“企业文化就像空气，看不见摸不着，但不管你是否清楚地意识到，它确实存在，而且它要么支持了战略，要么阻碍了战略的实施。”全球管理顾问公司Hay(合益)集团对企业文化与战略实施的关系进行了大量的研究，并在实践中帮助众多企业进行文化转型以支持战略的实施。

四种管理价值观

根据Hay(合益)集团的研究和咨询实践，每家企业都存在着不同价值观的相互拉锯(见图1)：

有一种价值观强调自身固有的能力、技术和产品，认为只要把现有的能力、技术和产品做好就行了。典型的说法是：“我已经有这么好的技术和产品，客户和市场一定会接受的”。

以前很多大公司都曾以这一价值观为主导，IBM觉得自己的小型机最好，可口可乐认为全世界只需要喝可口可乐就行。

1910月，福特T型车正式推向市场，很快就赢得了美国消费者的喜爱，取得了巨大的市场成功。在此之前，汽车工厂是作坊式的手工生产，产量低但成本高。到了19，T型车的产量已占世界汽车总产量的56.6%，福特公司也成为美国最大的汽车公司。然而到了19代中期，简陋而千篇 一律的T型车虽然价廉，但已经不能满足消费者的需求。面对福特汽车难以战胜的价格优势，竞争对手转而在汽车的舒适化、个性化和多样化等方面大做文章，以产品的特色化来对抗廉价的福特汽车，推出了新式样汽车。面对市场的变化福特汽车创始人亨利。福特仍然顽固地坚持生产中心的观念，他甚至都不愿意生产黑色以外的其他颜色汽车，“无论客户需要什么颜色的汽车，福特只有黑色的”。

那时，这些企业的组织模式、员工价值观和行为方式，都表现出强调自身能力和技术的特征。但过于强调自身能力和技术终究是行不通的，市场上有很多产品，客户会有更多的选择。可口可乐牌汽水固然有名，但有的人喜欢喝水、有的人喜欢不含糖的饮料——可口可乐并非顾客的唯一选择。

所以，与此相对立的价值观强调客户的需要，认为客户的需要决定了我们应该生产怎样的产品和服务，典型的说法是：“客户需要什么，我们就应该提供什么”。

现在，无论福特还是可口可乐，都根据市场作出了战略调整，福特汽车由此前只卖黑色系改为多色系，可口可乐旗下的产品几乎囊括了除酒精外的全部饮料。

5.农业银行企业文化变革与发展研究 篇五

农总行办公室课题组2011年06月03日

农业银行新一届党委成立以来，高度重视企业文化建设工作，提出了“文化强行”的发展战略，全行上下推出了一系列的文化变革措施。在此背景下，特别是股改上市以后，农业银行的经营行为、管理模式和服务手段，以及员工的思想状态，均发生了新的变化。原有的一些价值观如果不及时进行调整，企业以及员工将很难适应变革的环境和日新月异的市场。与此同时，我们也清醒地看到，尽管农业银行的企业文化建设取得了较大进展，但是与国内特别是国际先进银行相比，还处在起步阶段，尚存在一定的差距。因此，有必要及时对农行的文化发展进行一个全面的总结和梳理，查找文化存在的问题，借鉴成功经验，提出应对的策略，走出一条具有农业银行特色、符合自身实际的文化发展之路，为实现打造优秀大型上市银行的目标提供强有力的文化支撑。

随着商业化转型和股份制改革的相继完成，国有商业银行的企业文化相应呈现了新的特征。随着中国金融体制改革的深入，国有银行的改革也在逐步推进。伴随补充资本金，剥离不良资产，取消国有银行的贷款规模管理，实行资产负债比例管理等一系列措施的实施，四大国有银行相继完成了商业化转型和股份制改革，企业文化特征也因此有了转变。

服务意识逐步树立。商业化转型和股份制改造后，客户至上成为银行文化特征的重大转变。面对中国金融市场全面开放后白热化的市场竞争现象，国有商业银行走下了神坛，清楚地认识到自身金融服务业的地位，银行理念从“以银行为中心”向“以客户为中心”快速转变。以消费者为导向，从满足不同新需求的角度出发，通过业务和产品创新等方式满足客户不断变化的新需求，也正是中国商业银行学习、改革与世界先进理念接轨的过程。

员工的主体地位得到重视。入世以来，我国按照协议逐渐开放金融市场，为国际商业银行开辟中国市场提供了相对公平自由的环境，其中不乏如花旗、汇丰、渣打等国际知名商业银行。中国银行业在多元化的竞争下，逐渐体会到了差距与不足，经过多种商业银行经营管理理念的熏陶，其银行文化也走向系统化和国际化，“人”的作用也越发凸显出来。银行获取战略成功的各种要素，最终都要落实到“人”的能力素质上。“以人为本”的口号早已不绝于耳，这不单是银行业的文化特征，更成为众多企业文化所推崇的文化特点。风险意识不断加强。审慎经营和风险意识是银行可持续发展的前提，更是银行文化不同于其他企业文化的最主要特征。由于银行特殊的业务形式和盈利模式，以及银行业在全社会经济运行中的特殊地位，决定了银行业所有从业者都要以审慎经营为指导思想，时刻保持风险意识，建立全面风险管理机制，规范各项经营管理活动，确立资本、效益和风险综合平衡的经营理念。

文化体系逐步完善。随着我国银行体制改革的逐步深入，各国有商业银行开始注重文化建设的内涵研究，关注重点逐步从形象识别转向文化体系建设。

历经发展，农业银行形成了完整的企业文化理念体系，制度文化建设日趋完善。

自1979年第四次恢复成立至今，农业银行的文化大致经历了萌芽、成长、提升和核心理念体系形成三大阶段。在萌芽阶段，以“铁款、铁账、铁算盘”为核心的“三铁”文化在农行深入人心，农行人养成了务实、规范的工作作风。农村金融市场的特殊性和农村金融模式的复杂性，塑造了农行人朴实、忠诚、团结、诚信的职业操守，并培养了一支吃苦耐劳、拼搏奉献、艰苦奋斗的员工队伍。在成长阶段，农行逐步形成“市场意识、依靠员工、团结互助、崇学”的文化因子，而萌芽阶段的文化因子得到继承和增强。在2007年至今的股份制改革时期，农行文化处于提升和核心理念体系形成阶段。农行创业初期的艰苦奋斗精神，逐步衍生为“特别能吃苦，特别能战斗，特别能奉献”的新时期员工精神风貌，开始萌发了“服务意识、绩效意识、股东意识、敬业、合规”等文化因子,同时成长阶段的文化因子得以继承和发扬。

文化理念体系已初步形成。2008年，农总行在全行组织开展了企业文化大讨论活动。在历时半年的全行企业文化建设大讨论中，广大员工广开言路、集思广益，认真提炼农业银行的企业文化核心理念，初步确定了农行企业文化核心理念框架。2009年初，总行启动了农业银行文化管理咨询项目。咨询公司在农行

企业文化核心理念基础上，进行了加工整理，并最终形成了完整的企业文化理念体系。2010年1月，包括使命、愿景、核心价值观、相关理念在内的农业银行企业文化理念体系正式向全社会发布。文化理念体系的确定，结束了农业银行没有规范、统一文化理念的历史，标志着农业银行企业文化建设取得了突破性成果。

制度文化建设日趋完善。2007年9月，农总行专门成立了“制度梳理工作领导小组”，由项俊波担任组长，各部门负责人为成员，对现行规章制度进行全面系统的梳理，解决制度在制定、执行、和检查中的冲突性问题，实现制度与股份公司治理结构的对接。2008年，总行成立企业文化建设委员会，各分行成立企业文化建设执行委员会，企业文化建设的领导体制初步确立。2010年，总行又确定人力资源部、内控合规部、风险管理部、个人金融部、财务会计部五个部门作为牵头部门，分别负责推行条线的人才文化、合规文化、风险文化、服务文化和经营文化。此外，在合规建设、人力资源管理、风险控制、品牌形象等方面均出台了一系列新规定、新办法，制度文化建设日趋完善。

农行现状文化的优势是人本支持导向突出；劣势是对外部发展关注不足和目标绩效导向不强等。为了能全面掌握农业银行企业文化现状，本课题组对总行机关及12个分行开展了企业文化现状的调研，采用访谈调查、问卷调查和资料研读的方法，并运用企业文化测评工具OCAI（Organizational Cultural Assessment Instrument）测量模型进行量化分析，试图用客观、准确、详实的数据描述并分析农业银行企业文化的现状。

农业银行现状文化类型及解读。明确企业的现状文化类型、价值导向及亚文化是企业文化现状诊断、文化变革与执行中最为重要的内容。对于农行的企业文化类型、价值导向的确定，本课题采用了国际上成熟且已在国内得到广泛应用、具有较高信度和效度的竞争性文化价值模型及相匹配的OCAI量表。该模型从显著特征、领导风格、员工管理、凝聚力、战略重点、成功标准六个主要方面定位文化类型。我们通过对各不同样本群体之间的比较，分析企业的文化倾向、文化冲突及亚文化类型，为文化执行情况的测评提供数据支撑，并为文化的变革及管理者角色定位提供理论支撑。

根据前期文化调研统计结果，我们进行了OCAI问卷调研。本次调研涉及总行与各分行及分支结构，而管理序列涉及高层、中层、基层三个管理序列。通过对问卷的统计分析，我们将文化类型的六个方面（即显著特征、领导风格、员工管理、凝聚力、战略重点、成功标准）进行了加权平均，从而最终获得了农业银行的总体现状文化类型。

文化类型及特征分析。由图形中四个象限的数值分析可得出以下结论：

1、农行在日常管理中较为关注组织内部的运营。

2、农行在日常管理中更加注重过程控制方式，而灵活自主方式相对强调较少。

3、在四个价值导向中，规范控制的导向值最大，明显高于其他文化导向；其次是人本支持导向和目标绩效导向；灵活创新导向不很突出。所以，农行的总体现状文化类型为：规范控制为主导，人本支持和目标绩效导向次之，灵活创新导向不够明显。

农业银行现状文化类型与同业比较。如果我们将农业银行的现状文化数据与同业进行比较的话，将会得出更有价值的结论。

将农业银行的相关数据和中国银行业均值及工商银行、交通银行进行比较，会发现以下特点：一是在采取的工作方式和关注的工作内容方面。农行与同行业比较，存在对外部发展关注不足、过程控制工作方式力度不够的文化差异。而农行的内部运营导向值处于同行业最高水平。这说明农行在文化导向方面仍然具有一定的行政事业单位色彩，关注外部市场环境的程度不是很够。二是在人本支持导向方面。员工对农行的归属感、员工的敬业程度要比其他行好，农行内部比较重视人际关系处理，“人情味”比较浓。但“人情”在农业银行仍然是一把“双刃剑”，尽管“人情味”构建了农业银行和谐的工作环境，但另一方面也造成“人情”大于“制度”、“人治”高于“法治”等问题。三是在目标绩效导向方面。员工的绩效意识、竞争意识和客户服务意识等方面与同行业相比有一定差距，农行的目标管理、绩效考核导向等方面有待加强。从以上结论，我们可以得知，农业银行的现状文化优势方面表现在人本支持导向较为突出；劣势方面表现为对外部发展关注不足、过程控制工作方式力度不够和目标绩效导向不强。

农业银行亚文化分析。和同业的文化类型比较，有助于我们准确把握住农业银行经营管理的文化导向以及相应特点，而要清楚农业银行内部的文化分布情况，则有必要进行相应的亚文化分析。我们从文化调研的诸多数据中，进行了严格的甄选，将差异比较大的文化群体列出，如图2所示。我们将总行和分行的4个文化导向分别进行了测量，从图2中的数值可以看出，总行和分行在目标绩效、规范控制导向的文化差异是比较大的。这说明：第一，总行的规范控制导向更加明显，意味着总行较分行对风险和内控更加注重，同时在经营管理上更倾向农行的稳健发展。第二，分行的目标绩效和灵活创新导向比总行更加突出。说明分行更注重目标导向，对任务和指标的完成程度更加敏感；同时分行的工作方式更加灵活，对市场的反应比总行更敏锐，创新和变革的需求更加强烈。

农业银行企业文化优势。准确定位农业银行企业文化现状管理的优势，将非常有助于未来文化管理工作的开展。我们将文化现状管理优势，归结为以下几点：一是农业银行具有比同行业较高的员工敬业度。员工敬业度旨在衡量员工留在企业的意愿程度和愿意努力为其工作的程度。根据“3S”理论，敬业度有如下表现：员工是否用一种积极正面的语言来描述其所在的公司、同事以及所从事的工作（Say）；员工是否希望能长久地待在公司，而不是把现有的工作当成跳槽的资本（Stay）；员工是否愿意花额外的精力致力于那些促使公司获得成功的工作（Strive）。我们采取了Q12调研法，即从员工工作环境的12个方面对员工敬业度进行评估，并对影响员工敬业度的主要管理因素进行深入分析，以期能从根本上了解员工对农行的归属感。从员工的Q12得分可以看出，与同行业比较，农业银行员工总体敬业度处于中等偏上水平。农行较高的员工敬业度，表明员工对农行的总体工作环境的认可和满意，从而敬业行为的产生也较为突出。此外，调研表明，管理层对员工的支持作用，效果最明显的是员工直接上级管理层对员工的支持；高层、中层管理人员对一线员工的工作影响很小；基层管理者对一线员工的敬业度提升有着直接的影响。二是农行员工对个人知识和能力的提升、工作环境和人际关系比较满意，表现出较强的与农行共同发展的意愿。三是员工普遍认同农行企业文化建设的重要性和及时性。这对农行以后的企业文化管理工作而言无疑很有帮助。关键的问题是如何统一文化价值导向，实现从意识到行为的转变。

在对外部环境和自身优势的准确把握之上，深入推进与发展规划相匹配的“文化强行”战略。

随着经济全球化和一体化进程的加快，农业银行的竞争对手不仅仅来自于国内，也来自于国外。同时，我国金融管理及运行规则的国际化发展要求也对农行公司治理、风险管理、内部控制、业务创新等方面都提出了更高要求。

要想在如此广阔的市场上与众多对手展开竞争，以何取胜？答案只有一个，那就是“文化强行”战略。现代银行在竞争中比拼的是科技、制度、人才、营销等等，但归根结底比拼的还是文化、理念。如果银行文化与银行的发展战略一致，文化就成为推动银行战略实施的优势力量，银行就能取得丰硕的经营成果，展示出广阔的发展前景，从而吸引到最优秀的人才，成为本区域、本行业的人才高地。

因此，农业银行的企业文化发展变革必须建立在对其外部环境和自身优势的准确把握之上，并与自身发展规划相匹配，才能保证企业文化的持久性和深入性，才能为农行带来连续性的财富。

新时期，围绕“打造优秀大型上市银行”这一系统工程和核心问题，按照农业银行党委提出的使企业文化核心理念“融入管理、植入行动、引领发展”的要求和项俊波董事长提出的“抓好企业文化的宣传导入，使员工对„诚信立业、稳健行远‟的核心价值观高度认同，并内化于心、固化于制、外化于行”的精神，本课题组进行了深入研究，对“打造优秀大型上市银行”的文化战略进行了构想。具体来说：

着力构建新型文化导向体系。要打造成为“优秀大型上市银行”，农业银行的未来文化发展方向定位，必须考虑以下重要因素：历史优秀文化基因、现状总体文化类型、农业银行主要管理问题及背后文化诱因、期望总体文化类型等。在以上分析的数据和结论总体预览后，我们得出农业银行的未来企业文化发展方向。即：在优化规范控制导向基础上，强化人本支持导向和目标绩效导向，并适度倡导灵活创新导向。

持续推进文化深植扎实开展。目前农业银行的文化深植工作已经逐步地全面展开。文化深植分为文化宣贯与培训、文化核心理念的对接、文化行为的转变、文化活动的开展和文化深植的总结评估共五个阶段。以上的文化深植思路是在全行整体范围内进行，同时农业银行还应积极发挥条线的专业职能特点，针对五

大文化（经营文化、合规文化、服务文化、风险文化、人才文化）进行职能部门的分工，从条线分工角度，开展有关农业银行五大子文化的深植工作。因此从文化深植工作的管理角度看，目前有横向与纵向两个方向，横向由各级行的办公室负责本行文化深植工作的全面系统推进，纵向则由各条线主管部门负责其中的单项子文化的深植工作。

6.电力企业物资管理变革与提升论文 篇六

各发电企业物资采购流程不统一，采购权限分配不够合理。一些电力企业基层部门以种种名义进行物资采购，造成很多的生产部门以及车间出现物资采购管理无序的现象，一定程度上造成公司的物资储备以及物资管理上的混乱。企业的物资储备以及物资管理流程在这样的背景下处在一种失控状态。还出现采购大量不需要的设备造成资金使用不合理、在需要某一种设备时反而不能及时到位等问题，这样不仅造成了物资的大量冗余，还在一定程度上造成生产无序，大量资源被浪费。物资采购运作机制不完善。目前一些电力企业在进行物资采购时，不按照国家规定进行有序、规范的招标，招标范围也没有进行严格控制，只对金额相对较大或者大批原材料进行招标。在这个过程中，不仅仅存在招标企业单位管理、操作不规范的问题，供应商也有管理不规范的现象。在询价采购过程中，供应商的选择是整个招标过程中最主要的环节，很多电力企业物资采购时，不能达到至少3家供应商的要求，往往是询价1家或2家就直接发出订单。物资管理流程存在纸漏，物资管理缺乏有效的监督机制。现阶段，很多电力企业没有对物资管理采购过程制定标准衡量体系和采购价格体系，并且很多物资采购管理部门主要采取部门询价的方式，由部门内部独立完成，其他部门无法参与。的电力企业内部仍然存在部门职责划分不合理的现象，一定程度上使采购流程分散，造成重复采购。

7.企业信息化与基于柔性的管理变革 篇七

力、应有的职业谨慎与职业怀疑态度、审计方法与技术等方面有关。而提高这方面的审计质量, 必须加强上述几方面的训练, 提高审计师职业判断能力, 成为优秀的审计师。

6.被审计单位提供的会计报表是虚假的, 但审计师对会计报表进行审计后, 并未发现存在虚假的会计信息, 但审计师发表了认为会计报表是虚假的审计意见, 这种情形很少发生。表面上看是高质量的审计, 即存在问题, 披露问题, 但实质上来说是低质量的审计, 因为审计师并未真正发现问题, 只不过是审计师错误地发表了审计意见。这种情况实际上是推翻了自己的审计结果, 对自己的审计过程不满意, 在现实中不可能发生。

7.被审计单位提供的会计报表是真实的, 但审计师对会计报表进行审计后, 发表了认为会计报表是虚假的审计意见, 此时的审计质量是低质量的。但一般来说, 这种情况在现实中也很少发生。

8.被审计单位提供的会计报表是真实的, 审计师对会计报表进行审计后, 也未发现存在虚假会计信息, 审计师发表了认为会计报表真实的审计意见, 此时的审计质量是置的决策, 进而提高企业经济效益和企业核心竞争力的过程。

一、企业信息化与管理变革

在信息化的时代背景下, 企业所处的环境发生了很大的变化。信息技术和知识成为企业生存和发展的战略性资源。速度和变化是信息化时代的主旋律, 信息飞速地产生, 传输的速度也变得极快;市场环境、企业竞争环境都在不断快速地变化着;客户的消费需求日益突显出个性化、多样化以及多变性的特征;企业竞争程度日益加剧, 企业面临的外部环境复杂多变。管理的本质是对环境的变动适时做出必须的以及正确的反应, 在信息化的大环境下, 管理变革成为企业在其中生存和发展必须做出的反应。

企业信息化是从利用信息技术开始的, 但是信息化建

高质量的, 这种情形在现实中普遍存在。

由以上分析可以看出, 审计质量的高低并不仅仅是审计师发现被审计单位会计系统中某一特定违约行为并对已经发现的违约行为进行报告和披露的联合概率, 而是受到被审计单位提供的会计报表的质量、审计师发现问题的能力、审计师与管理当局的相对谈判能力、管理当局调整错误的意愿、审计师的独立性等方面的影响。因此在考虑审计质量时, 必须考虑审计师与客户管理当局的讨价还价行为及其结果。

主要参考文献

[1]叶少琴.中国上市公司注册会计师审计质量研究[M].北京:中国

财政经济出版社, 2004.

[2]刘峰, 许菲.风险导向型审计、法律责任、审计质量———兼论“五

大”在我国审计市场的行为[J].会计研究, 2002, (2) :35-41.

设是一项系统工程, 它涉及企业的方方面面, 真正意义上的企业信息化不能仅着眼于信息技术, 而应该基于系统的观点, 同时对信息化实施过程中的其他非技术因素给予足够的关注。企业信息化首先不是技术问题, 而是管理问题。任何新技术的应用必然会给企业管理带来诸多方面的影响, 管理手段、管理对象、管理范围等都会发生不同程度的变化。要实现新技术的应用价值, 管理上的创新则是一个必要条件。在信息技术渗透到企业业务活动的同时, 企业管理也受到了巨大的挑战, 管理变革应运而生。

企业信息化与管理变革是互为因果、相辅相成的, 管理变革既是信息技术应用所导致的结果, 又是顺利实施信息化、实现最终目标的本质要求, 真正意义上的企业信息化在本质上就是一种管理变革的过程, 实施企业信息化必须与管理变革相结合。

二、管理变革的柔性化趋势

针对信息化背景下企业环境的变化特征, 企业管理的变革应该始终坚持以柔性为基础和方向。柔性化是企业管理在信息化浪潮中必然的发展趋势。

(一) 柔性的内涵

柔性这个概念在很早以前就出现在多项研究文献中, 从前人的很多文献中可以发现一个共识:柔性的涵义很难给出全面的描述, 因为它表现出的内容是复杂的、多维度的, 其真正的内涵需要在特定的背景下才能体现出来, 由特定的管理环境或管理问题所赋予。柔性应该是个动态的概念, 环境的动态性越强, 柔性的动态性就越高。在不同的背景下, 柔性的内容也不尽相同。本文主要研究的是为实施企业信息化而进行的柔性化的管理变革, 笔者认为, 在信息化背景下, 特指的管理柔性主要表现在两个层面上:对信息化环境的被动性的适应能力和主动性的创造能力。被动的适应能力是指企业对信息化导致的环境变化和带来的挑战能够感知, 而且能够及时制定并实现多种决策来有效应答;主动的创造能力是指企业在信息化环境中能积极挖掘发展机遇, 并主动创造条件引导环境朝着有利于企业的方向发展。简言之, 柔性即指既能适应环境也能改变环境的特性, 柔性的目标应该是保证企业稳定与动态并行的状态, 即帮助企业在信息化浪潮中稳定立足, 保证生存, 同时还能借助信息化创造竞争优势, 推动企业前进, 以求发展。

(二) 管理变革柔性化的成因

管理变革的原动力来自于企业环境的变化, 信息化时代的管理变革要以柔性为基础实质上也是新的竞争环境对企业管理提出的必然要求。在动态变化的信息化环境中, 影响企业竞争力的因素增多, 这些因素的快速多变性日益明显, 企业竞争优势的不确定性日益显著, 柔性成为企业生存和发展基础的能力要素。

1. 客户新的需求特征要求管理变革柔性化。

在信息化背景下, 信息技术和计算机网络的发展拓展了客户的消费空间, 提升了消费行为的自由度。消费者可以借助于连接整个世界的网络直接接触到所需产品和服务的具体信息, 以及这些产品和服务的源企业的相关信息。因此, 他们可以更自由地根据自己了解的信息自主选择在哪个企业实现自己的消费行为。此外, 消费者越来越成熟, 其消费需求日益突显出个性化和多变性的特征。随着消费知识的丰富, 他们逐渐倾向于将个人思想渗透到产品和服务上, 市场主动权已经逐渐转移到客户手中, 顾客是企业生存的根本因素和关键资源, 如果对客户多变性的需求不能做出灵活的反应, 客户资源的流失将成为必然, 随之而来的将是企业的衰亡。

2. 信息化背景中基于时间和速度的竞争特质要求管理变革柔性化。

比尔·盖茨在《企业@想象的速度》中提出“如果说20世纪80年代是质量时代, 90年代是再造工程时代, 那么21世纪将是速度的时代”。在信息化时代, 企业间的对抗性增强, 竞争互动性加快, 竞争者之间比拼的就是速度和时间, 胜出者必定是速度和时间感更灵活的一方。另外, 产品的生命周期缩短, 客户对产品和服务的响应时间和交付速度的关注度大大提升, 企业应变能力的增强成为参与竞争的必然要求。信息产生和传递的快速性、竞争环境的高度不稳定性和不均衡性等都对企业提出了柔性的要求。快速及时地捕捉所需的有效信息、建立快速有效的反应机制、提高对市场环境和竞争环境的灵敏度和警觉性成为信息化企业必须具备的能力。若企业缺乏创新意识和能力、对竞争环境反应迟钝, 势必导致竞争参与资格的丧失和胜出机会的降低。

3. 竞争优势的易失性要求管理变革柔性化。

在信息时代, 信息技术和计算机网络的发展使得企业竞争手段日益信息化, 企业间的竞争优势越来越容易被模仿、学习和替代, 先行者与跟进者行动的时间间隔越来越短, 原有的竞争优势越来越难以维持。因此组织的自主学习和主动创造的能力在信息化环境中显得尤为重要。企业必须不断地进行自我否定和自我创新, 建立新的竞争优势。企业信息化给企业发展带来了很多机遇, 但是机遇是留给有准备的人的, 企业必须主动挖掘并加以利用, 利用机遇创造有利于自身竞争的条件, 引导竞争方向, 以跨越不利于自己的竞争状态, 培育新的竞争优势, 否则势必导致机会的丧失和浪费。

随着信息化浪潮的推进, 企业要想在激烈的市场竞争中赢得并巩固自己的一席之地, 就必须在适应动态环境的同时, 主动顺应时代潮流, 对信息技术的利用要处于主动状态, 更要不断预见变化, 充分发挥自身的创造能力, 把握机遇, 创造企业的竞争优势并增强这种优势的可维持性。在信息化环境下, 柔性成为企业获得竞争优势的重要因素, 企业不得不注重管理变革的柔性化, 在企业信息化中提高竞争力, 保生存、求发展。

三、企业信息化中基于柔性的管理变革内容

企业信息化带来的管理变革主要体现在管理组织的变革、管理文化的变革、管理模式的变革等方面。柔性始终是这些变革内容的落脚点。

(一) 基于柔性的管理组织变革

传统的组织结构存在着与企业信息化理念相背离的特征, 企业信息化的发展对企业的管理组织不可避免地产生了影响, 引发了基于柔性的管理组织变革, 以满足信息化时代企业管理的适应性、创新性、学习性和敏捷性的需求。主要表现为:

1. 组织结构的扁平化、网络化。

组织结构扁平化使得管理层次明显减少, 中间管理层的职能被企业信息系统承担, 增强了信息传递和处理的灵活性, 使之变得更加简洁高效。组织结构的网络化为管理决策分散化创造了条件, 提高了管理决策的效率。扁平化和网络化的组织是注重柔性的组织, 提高了企业的环境反应速度, 提高了决策和管理的效率, 并通过分权促进了员工积极性、创造性的发挥, 大大增强了组织的主动创新意识和能力。

2. 组织边界的模糊化。

组织边界的模糊化即淡化企业内部各个职能部门之间的界线, 以及企业与其他价值链成员的界线。企业内部的信息传递和交流更通畅, 促进了企业活力的增长和员工创造力的发挥, 管理的效率得到了提高。企业与企业之间的壁垒被打破, 加强了企业之间在资源、能力等方面的合作和交流, 使得企业在面对不断变化的市场需求时能做出更迅速、更灵活的反应。

3. 组织的虚拟化。

企业只保留某些核心功能, 在保持核心竞争优势的基础上依靠信息技术将其他功能虚拟化, 即通过业务外包、战略联盟、企业共生、虚拟销售网络等形式实现这些功能。这种组织形式对市场极为敏感, 能快速有效地集聚企业内外资源, 并具有极高的生产弹性, 可以在最短的时间内以最有效的方式满足客户对产品和服务的需求。虚拟企业就是组织虚拟化的典型, 它可以把不同地区的现有资源迅速组合成一种超越空间约束、靠信息网络手段联系和统一指挥的经营实体, 以最快的速度推出高质量、低成本的产品或服务, 是一种极具柔性的组织。

4. 学习型组织的建立。

学习型组织是一个强调不断学习、终身学习的组织, 目标在于通过个人与组织的共同学习, 不断增强创新与竞争的能力, 从而使组织能够迅速、准确、灵活、有效地适应企业内外部环境的变化。信息化时代, 创新是企业生存和发展的灵魂, 创新的基础和源泉是知识, 知识已经成为这个时代最为宝贵的资源。知识的爆炸式生产和快速衰老与更新的特性决定了企业只有具备不断学习的能力, 才能在信息化的浪潮中保持竞争优势。建立学习型组织是提升柔性的重要途径和手段。

(二) 基于柔性的管理文化变革

企业文化是企业生存和发展的思想基础和精神力量, 是企业竞争力的重要源泉。企业信息化离不开企业文化的支持, 在信息化过程中, 管理文化应适应信息化对柔性的要求, 以支持和促进企业信息化的成功实施。具有柔性功能的管理文化包括以下几种:

1. 基于信任的授权文化。企业员工是最有机会与客户

互动的群体, 管理层充分信任员工的能力, 尽可能地授予他们决策权, 这种管理文化氛围能充分调动企业员工的主观能动性, 促进良性激励循环的形成, 有利于基层组织的创造性和灵活性的发挥, 并提升管理决策的效率, 促进信息化工作的开展, 保证企业的竞争优势。

2. 全球性自学习文化, 即企业将学习空间着眼于全球范围, 以自主能动的方式学习。

快速发展的信息技术为企业提供了更多更方便的学习途径和更丰富的学习资源, 企业员工作为企业的主体, 应该充分发挥主动性和积极性, 通过学习不断地充实自己, 积极营造推崇自学习的良好氛围。主动利用网络空间, 主动开拓学习途径, 主动与他人交流, 分享学习心得, 自我控制, 自主评价并实现自我超越, 积极将积累的知识转换成创新能力, 以增强企业的创造能力。这种全球范围内的自学习文化对于信息化时代企业的生存力、竞争力和创新力的创造是必要的。

3. 快速响应的柔性文化。

快速响应的柔性文化是指具有很好的弹性和可塑造性、能够灵活变通、有很强应变能力和创造能力的企业文化。企业在快速响应外部环境的变化之外, 还积极地创造利于企业发展的变化。这种文化有利于企业应对动态的信息化环境。

4. 合作博弈型文化。

合作博弈型企业文化是一种“合作竞争、结盟取胜、双赢模式”型的企业文化。企业与竞争对手之间的关系不再是传统的对抗竞争、损人利己的竞争关系, 而是在竞争中合作、在合作中竞争、最终实现双赢的新型博弈关系。企业与价值链上的其他成员如供应商、顾客之间也应是通力合作的关系。这种文化氛围有利于企业灵活集聚企业内外资源, 提高企业响应客户需求和市场环境变化的灵活性。

5. 以客户为中心的企业文化。

即企业以提供客户满意的产品和服务作为自己的目标导向;利用信息技术主动收集客户真正的需求信息并以此作为企业生产决策的一个依据;充分了解客户当前的和潜在的需求, 根据不同客户的不同需求提供个性化产品和服务, 并做好产品的售前、售中和售后服务;企业注重与客户保持长期合作的关系, 通过与客户的互动式沟通, 改进产品和服务的综合质量。这种文化有利于企业响应客户需求、提升顾客满意度。

(三) 基于柔性的管理模式变革

在新的企业信息化环境下, 企业管理模式必然要受到信息化的影响并随之发生变更, 以在企业中融入适应信息化需求的更科学的管理模式。在新的管理模式中, 具有柔性是最显著的要求和特征。以下是有代表性的蕴涵柔性特质的管理模式。

1. 供应链管理。

供应链管理代表了集成管理的模式, 是指利用现代信息技术, 对企业所处供应链中的业务流程进行改造和集成, 与供应商以及客户建立协同合作的战略联盟, 对各种运作活动进行同步化和集成化。在供应链管理中, 客户的需求是管理活动的目标导向, 时间是主要的竞争杠杆, 企业努力掌握产品生产和销售过程中最真实的

一种ERP风险分析与控制方法

———企业资源计划风险分析及关键控制点法

张鼎周, 钱存华

(南京工业大学管理科学与工程学院, 南京210009)

[关键词]风险分析;风险控制;ERP;ERACCP

[中图分类号]F270.7[文献标识码]A

企业资源计划 (Enterprise Resources Planning, ERP) 是现代企业管理思想和信息技术相结合的企业资源管理

[收稿日期]2007-08-31

信息, 缩短产品或服务的交付期, 提高对市场环境的应变能力。它与信息化建设相融合, 可以有效利用外部资源, 快速响应市场环境的变化, 并不断创造竞争优势, 使得企业在复杂多变的环境中建立强大的竞争力, 为客户创造最大的价值。供应链管理强化了信息化建设中的柔性特质。

2. 知识管理。

知识管理是以市场需要为导向, 以人力资源为核心, 对开发和利用知识资源进行计划、组织、协调和控制的过程。它倡导知识和信息的共享, 通过一些激励措施和制度建设建立起开放和信任的企业内部环境, 从而促进员工的团队协作行为, 运用集体的能力和智慧最大程度地挖掘知识的生产力价值。知识管理培养了企业创新能力和个人以及集体创造力, 提升了企业创造价值的能力, 从而帮助企业增强了竞争力。知识的快速更新特性使得知识管理呈现出动态的特征, 知识管理模式迎合了信息化时代企业对适应性和创新性亦即柔性的需求。

四、结束语

企业信息化作为一项系统工程, 它的实施离不开管理变革, 信息化背景下的管理变革应始终以柔性为基础和目标导向。这种柔性有两层涵义:对信息化环境的被动性的灵活适应能力和主动性的创造能力, 即适应环境和改变环境的能力。被动的适应能力是指企业针对信息化导致的环境变化和带来的挑战能够感知, 而且能够及时制定并实现多种决策来有效应对;主动的创造能力是指企业在信息化

要]对ERP项目实施过程中的风险进行分析与控制, 是确保ERP项目实施成功的关键。本文比较了现有的ERP风险评估方法;并将HACCP的基本思想和方法移植到ERP实施的风险分析和控制当中, 提出“企业资源计划风险分析及关键控制点法 (ERACCP) ”, 用于ERP实施中的风险分析和风险控制;阐述了该方法的工作原理和基本步骤, 介绍了应用案例, 对企业在实施ERP过程中应用ERACCP方法组织实施的具体步骤进行了解释。实例证明, 该方法可以有效地发现和控制ERP实施过程中的风险, 提高了项目实施的成功率。

[文章编号]1673-0194 (2008) 06-0069-04

系统。其工作特点是通过强调供应链管理和企业流程重组, 以标准化的业务处理和企业信息共享, 达到企业管理过程的信息化实时集成, 从而实现企业资源配置更加合理, 其潜能得以充分发挥。

环境中能积极挖掘发展机遇, 并主动创造条件引导环境朝着有利于企业的方向发展。企业信息化中基于柔性的管理变革主要包含了管理组织的柔性化变革、管理文化的柔性化变革和管理模式的柔性化变革。企业在信息化进程中应该重视以柔性为基础和目的的管理变革, 只有实现两者之间的协同配合才能为信息化的成功保驾护航。

摘要：本文在分析企业信息化中管理变革的必要性的基础上, 提出柔性是管理变革的基础和方向, 并论述了信息化背景下柔性的内涵和管理变革柔性化的成因, 最后具体分析了基于柔性的管理变革内容。本文的结果对企业实施信息化战略具有一定的理论指导意义。

关键词：柔性,管理变革,企业信息化

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8.企业信息化与人力资源管理变革 篇八

信息时代是人力资源导向的时代。知识化、网络化、经济全球化已将人力资源管理工作推向前台。近一个世纪，企业经营发展历经了从生产导向到市场导向的演进过程，目前正在进入人力资源导向的时代，可以说，在信息技术时代，人力资源导向将成为企业获取成功的基本导向。

一、我国目前企业信息化程度不高

随着全球经济一体化的加速，以及现代信息技术的迅猛发展和普及，使企业的生存和竞争环境发生了根本变化。因此，信息化已成为企业提高经济增长质量，提高国际竞争力的必要条件。为了加快推进我国企业信息化建设，去年国家经贸委、信息产业部和科技部共同发起并组织了“企业信息化工程”，以期提高企业信息化的整体水平和效果，提升企业竞争力，进而提升国家竞争力。但是从总体来看，我国目前企业的信息化程度还比较低下，主要表现在：

１.企业自励机制不健全。当前，以建立现代企业制度为主要内容的企业体制改革尚在进行之中，原来计划经济体制下的企业管理体制和运行机制尚未完全转变，因此多数企业缺乏内部增殖动力和外部竞争压力。而只有将深化企业改革真正引向深度和广度，在尽快建立现代企业制度的同时，强化竞争因素，在企业的各个层次引入激励机制，企业的信息化建设才能得到快速发展。

２.企业的管理模式落后。企业信息化是现代企业管理的必然要求，是现代企业管理理念依托现代信息技术的应用与实践。信息化可使管理者对企业内部和外部信息的掌握更加完备、及时、准确，并藉以实现企业上下级之间、各部门之间、内外部之间的及时沟通。但是我国相当部分企业长期以来处于技术落后及管理更落后的状态，生产和管理过程尚未合理化、规范化，管理基础，管理水平相对较差，大部分企业的管理水平尚处于主观、随意的经验管理阶段，传统的手工作业的管理模式在人们头脑中根深蒂固，企业各生产环节信息滞后且传递不畅，使企业内部形成了一个个封闭的信息孤岛，导致管理层缺乏有效的手段来实施监督和控制，难以科学、准确的决策，相比之下企业的应变能力极为低下。

３.企业人员素质不高，信息化受阻。在体现以人为本的原则下，当今世界已由信息管理走向知识管理，由信息资源开发走向知识资源开发，因此，人员素质显得尤为重要。企业信息化成功与否，最终决定了企业人力资源的素质及企业文化的环境。但目前我国企业人力资源的基本素质不高，“计算机文盲”现象普遍，电脑应用层次低下，致使整个企业环境对信息化的内涵和意义缺乏认识。

４.企业信息化缺乏良好的环境。从社会大环境来看，企业信息化在中国缺乏一个相互促进、良性循环的大背景。社会信息化程度不够，水平不高，影响了企业信息化的内在驱动力。一方面目前中国企业信息化程度比较落后（ＩＴ行业除外），电脑普及率比较低，企业电脑应用还停留在文字处理、财务管理等办公自动化以及劳动人事管理上，企业间业务联系仍主要依靠传统的电话、传真和邮件，效率低，成本高。另一方面，我国的政府部门是信息的最大拥有者和最大使用者，但目前政府部门掌握的可公开信息中，有近８０％处于封闭状态。而且信息陈旧、没有特色，无法发挥政府信息窗口的基础作用。在这样的环境下，企业也失去了上网的积极性。

二、中国企业人力资源管理也面临诸多挑战

在企业信息化程度普遍不高的情况下，由于国内外环境的改变，中国企业的人力资源管理也面临诸多挑战。

（一）迎接两个Ｗ的挑战。一是加入ＷＴＯ的挑战。中国加入ＷＴＯ意味着中国与世界的全面接轨和全面参与全球化市场的竞争。而这种竞争的核心是人才竞争和人力资源管理战略和水平的竞争。首先，要认识我们的人力资源管理基础还有很大差距。如２５岁以上的人口中，受过高等教育的人员占有率，中国为３．５％，日本为２０．７％，加拿大为２１．４％，美国为４６．５％。其次，要认识我们在人力资源管理上的差距。如许多国有大中型企业中，落后的观念，意识难于改变，人力资源整体素质低，结构严重不合理，人才难于合理流动等现象大量存在。第三，我们必须制定正确的人力资源管理战略和政策，提高我们的人力资源管理水平，安排有效的人力资源管理计划，切实深入开发和有效管理我们的人力资源和人才资源。二是西部开发的挑战。中国西部开发战略的实施，必将揭示我国人力资源整体素质，人才资源结构与分布严重失衡，人力资源管理低效率开发不利的现状等弊病，也必然拉开国内地区之间的人力资源与人才资源的争夺的序幕。

（二）适应深化改革对人才需要的挑战。我国深化改革的主要表现是五个方面，即政府再造，企业再造，金融再造，国土再造，理论创新，而这些改革的成功都有赖于人才资源的有效供给，管理和开发。但是，人才资源的相对短缺和结构性病理状态必将制约改革的深入发展和成功程度。

（三）落实国家十五计划的挑战。作为国家的五年计划——十五计划，第一次把实施人才战略，壮大人才队伍，开发人才资源加以突显。强调要建立利于人才脱颖而出的人尽其才的有效机制，形成尊重知识，尊重人才的鼓励创业的社会氛围。营造培养人才，用好人才，留住人才，吸引人才的良好环境，建立完善机制，健全运行规范，服务周到，指导有效，监督有力的人才市场体系，而面对这些要求，我们许多企业的观念，行动实在是差距很大。

三、改革措施：建立现代企业人力资源管理模式

在信息化时代，在这么一个新的人力资源环境中，企业信息流的分布发生了重大的变化，工作场所无国界，组织运作通过网络来实现，人力资源市场外部化的程度也近一步扩大，这将导致企业组织结构发生新的变化，必然会使企业人力资源管理面临新的挑战和课题，也必然促使企业对人力资源管理进行变革。

（一）人力资源管理的思维变革。以变应变，速度制胜。信息化时代对人类社会最大的冲击是速度，是联系的速度，交易的速度，运作的速度，速度成了这一时代的主旋律。无论是人力资源战略规划的制订、执行，还是新的战术技巧的采用；无论是吸引人才，留住人才措施的出台，还是用人育人观念与实践的变革，企业都必须在速度上领先其它企业半步。因而，人力资源管理者必须培养敏捷的思维，加快思考的速度、传递信息的速度、行动的速度，以对外部环境的变化做出快速的反应。

（二）人力资源管理的视野变革。全球化和本地化相结合。信息技术的发展和应用，将使经济活动通过网络轻易跨越国界，把空间因素的制约降低到最小程度。企业竞争范围将扩展到全球市场。为了在竞争中取胜，企业必须更多的关心，研究国际人力资源市场的规则与动态，在全球范围内优化配置人力资源；为了适应企业在全球各地的发展需要，企业只有雇佣的是当地的人力资源，才能快速融入当地并被当地社会认同。由此，跨国企业要从全球视野来挑选当地员工，培养当地员工的全球技能。

（三）人力资源管理的分配激励机制变革。在分配上，应当按知识分配，强调知识和技术的获取对员工价值的增殖作用，知识工作者将获得剩余索取权。因此，企业应当注意发挥股权和期权的长期激励作用。在激励机制上，双因素理论向双自我理念发展。组织行为学中的双因素理论（保健＋激励）开始被高科技成果“自我分享”与人生价值“自我实现”的“双自我理念”所渗透。

（四）人力资源管理方法的变革。实施个性化管理。在信息化时代，知识经济所带来的创新成果的占有还需要全体员工密切配合，即需要团队精神来实现。现行的团队同一管理模式，可能激励部分员工，但同时会打击另一部分知识型员工的积极性。而建立共同愿景，对不同文化背景，不同需求的各类员工依据他们在企业的不同作用进行个性化管理，却能更好地满足不同员工的需要。

（五）人力资源管理的方式变革。重视沟通，信任员工，协调员工关系。随着组织结构的动态调整趋势，人力资源管理的方式也呈现动态化的特征，尤其是随着计算机网络和数据处理技术的进步，增强了企业人力资源信息系统的作用，各种规模、各种类型的企业人力资源管理者和工作人员都能利用计算机来进行日常工作。因此，人力资源更趋向于有动态的工作时间。

（六）人力资源管理的技术变革。广泛运用电脑和网络。在信息化时代，计算机及其网络是社会的主要劳动工具，企业的各个工作环节都需要计算机的参与。为此，企业主要领导要全力支持应用计算机及网络技术建立必要的科学的程序文件，保证计算机及其网络技术的有效应用。

9.企业文化的变革 篇九

有人说：企业文化，是企业家文化。我也是很赞同的，在企业中，企业家的观念思想的转变、创新思想的提出很关键，他可以通过有意识的把公司的核心价值观和原则渗透到企业中去，并在日常中的言行举止之中起到以身示范的作用。在企业文化的变革过程中，有没有把企业文化与现代人力资源紧密的结合起来，通过人力资源的有效管理，让企业文化得以落地。

通用电气前CEO杰克·韦尔奇曾经说过：“你要让列车每小时再快10公里，你只需要加1马力；而若你想要列车速度增加一倍，你就得更换铁轨了。”资产重组可以一时提高生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。那么，要如何看待企业文化的变革，可以从以下几方面来理解与实施：

一、正确认识企业文化的建设

现在很多企业在建设企业文化时，对企业文化的认识、建设与变革上，存在着模糊、肤浅、庸俗等诸多不正常现象，存在着形式主义、两张皮的现象，主要表现在：

1、“口号文化”，在企业、办公室里贴一些宣传标语；也在开会时强调，我们做人要诚信，做事要创新；打着各式各样响亮的口号来提醒人，公司的文化是这个、是那个，但是却没有通过日常的行为事件去证实它、落实它、巩固它。

2、“空洞文化”，企业在提出企业的核心价值观和其它文化元素时，提出一些脱离公司实际方向的理念，造成企业文化无法体现出企业的特点与发展的需要，光看企业文化，反映不出企业的愿景与目标，是干什么都可以。

3、“文本文化”，现在很多企业在做企业文化时，追求漂亮、华丽的文字表演，在同行业中，互相攀比，看谁做出的东西漂亮，为此，请一些外来的和尚，弄一些漂亮的文案、文化手册，做好之后，又为档案管理增加一个专栏，而忽视如何把其应用、实现。

4、“仪式文化”，有些企业很主重推行升旗、唱司歌等形式主义的东西，但去不管员工的真实想法是什么，强行要求员工遵守，造成员工无法领会，很是反感。以上这些现象，反映了企业在推行企业文化建设时的一些方面的信息。当然，也不是说这些方式一无用处，很好的利用这些方式，让这些方式很好的落地、实施，还是会起到一定的作用。比喻说，口号文化的应用，自古至今，很多口号发挥了它强大的功效。例如，“王侯将相，宁有种乎？”、“农业学大寨，工业学大庆！”、“一切反动派都是纸老虎！”、“不管白猫黑猫，捉得住老鼠就是好猫！”、“弘扬中华文明，建设和谐社会”，还有类似“严打制售假烟行为”、“举报假烟生产，重奖XXX元”的标语是一些造假制假烟地区的独特“风景线”。这些口号，在社会的各阶段和相关方面，都发挥了其一定的功力，但要深入地发挥其作用，光靠这些口号也还远远不够的，必须配以一些措施，但能使其贯彻落实。所

以，企业文化的建设是需要系统的规划与有效的推动，不应只是宣传口号文化，更应追求的是文化的落地。

二、发挥企业家文化的作用

企业家尤于一艘大船的船长，企业怎么走？走得好不好？取决于企业家的指挥。企业家的思想、工作作风和言行无不作用于企业的发展。以前常听到一些业界的朋友谈到有些企业里的老板常常做事的风格与方法：比喻说公司规定，上班要8点准时，自已却在9、10点才慢悠悠的晃到公司；说好几点开会，却把其它人员或属下放在会议室苦等不到；规定公司要统一穿公司制服、穿戴整齐，自已却背着T恤，穿着拖鞋，踢踢踏踏的来到车间巡视检查；口口声声讲做人要诚信，但自已却说话从不算数。这样子的企业家行为，只会更让员工工作不积极、心更冷，如何能起到企业家的作用？

我们也可以看看优秀公司的企业家管理。

海尔集团发展到现在，从一开始，张瑞敏就确立了“名牌战略”，在管理实践中，他把中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，创立了多种适合海尔发展的管理模式，他说过：“管理者要是坐下，部下就会趟下”，企业因此有了厚厚的张瑞敏烙印。GE在杰克·韦尔奇领导的20年里，其它企业在全球经济中多米诺骨牌的纷纷倒塌中，他却带领GE创下一个又一个的纪录，他把GE严重的官僚主义和冗员现象进行了创新性的改革，让GE这只大象像小松鼠似的舞动，直到2001年他选择隐退，他的精神还在公司继续发挥作用，他所努力创造出的企业文化还在GE中产生更深远、更悠久的作用。

三、讲究做事的效率

企业在做事的层面，应该在公司里营造一种“做真正该做的事”、“做有效率和效益的事”的工作习惯和工作氛围。现在很多企业在做一件事的时候，光知道这件事要完成，但却不讲究如何完成、何时完成及完成付出了多少成本。现在也有很人太喜欢“形式”、赞美“勤奋”而漠视“效率”；追求“数量”而不问“收益”，甚至我们很多部门的工资都只是简单地依据所谓的“工作量”。勤奋对于成功固然必不可少，但只有在“用正确的方法”、“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有意义。我们不妨在“勤奋”之前先问问自已：这件事必须做吗？是不是必须我自已来做？

如何审视你做的事是有效率还是没有效率的呢？可以写下10件每周让你需要忙碌20小时的工作，仔细审视后，你会发现其中有10%的工作是没有意义的或者是可以让他人代劳的，这样你就可以对你的工作进行有效地改进，从而使你的工作有效率而产生效益。

四、要有不断超越自我的决心

“观念一变天地宽”，企业要有不断超越自我的决心，这样才能接受新的思想，才能顶住旧文化所带的阻碍，才能使企业文化变革有可能真正的带来实效。企业文化的变革要使企业走向成功，需要使企业成为“更精简、更迅捷、更自信”。“更精简”是通过流程重组、优化机构、权责明确使流程更明晰、更迅捷，机构更灵活，从而使企业产生效率。企业要通过放权与尊重来培养员工的自信心，使员工工作“更自信”，让员工觉得自已是企业的主人。

五、充分发挥人力资源管理职能作用

企业文化的变革主要也是做人的工作，需要企业人的言、行符合企业的核心价值观，但人是有惰性的，也是有思维贯性的。所以如果要让企业文化落地，光靠简单的思想教育工作是不够的，是需要结合现代人力资源管理的理念和职能让其落地，让人力资源管理成为企业文化落地的工具。可以从以下几个层面的结合，来看出人力资源管理对企业文化的作用。

首先，企业应建立符合企业发展的员工胜任素质模型，提炼符合企业实际情况的核心素质、通用素质及专业素质，并把胜任素质模型应用在人力资源管理的各个方面，通过定期对员工素质模型的测试，找出符合相关岗位要求的员工及现有任职员工的不足和需改进的地方，有针对性的进行员工胜任能力的开发与改进。其次，企业应评估和调整自己的招聘系统，把是否符合公司的企业核心价值观作为新员工招聘的标准之一。

再次，在公司对员工的培训上，在新员工入职培训课程中增加企业核心价值观和公司规范要求的培训，重要分享公司文化所体现出的标杆事件，帮助新员工了解和理解企业文化，增强核心价值观认同。

最后，公司应真正建立符合企业核心价值观和企业原则的薪酬系统。对内应强调以业绩为导向的核心价值观，在薪酬系统设计上就应该拉大不同表现、不同业绩能力员工的薪酬差距，并且真正让工作表现好、对公司贡献大、业绩优良的员工受到明确的奖励和晋升，并必须通过薪酬体系的调整予以持续体现。

10.企业变革与企业文化管理 篇十

摘 要：大数据时代是当今企业财务管理的基本环境。主要是在于财务管理理论与实践在应对大数据、互联网经济时，将挑战与变革作为自身发展的动力。这篇文章结合实际，主要论述大数据背景下的企业财务管理挑战与变革包括公司的盈利变化、决策信息边界化、开发投资标准变革、公司改革创新、运行风险管理理论以及投资方式的调整。

关键词：大数据；企业财务管理；财务管理创新大数据的处理情况

经济时代的快速发展，给大数据的处理技术带来一定的难题。不是通过在社交媒体和活动服务方面所进行的经济方面渗透，而是在数据的凸显面前所拥有的发展速度，全球化的快速发展，带来了大数据时代的跨越。这部《大数据时代》一书中给我们指出：“大数据其实是一种商业价值的资本，也是企业发展重要资本的积累，在经济发展中，要以创造经济利益为目的。当前，要发散思维结合经济发展的状况，有效地处理好大数据的应用是关键。

1.1 企业财务管理面临大数据的挑战情况

企业财务管理要严格进行把关，通常在于运用大数据的情况是否符合标准要求，在许多的企业运营过程中，都没有注重从技术上进行高效率的改革，从而致使企业在财务管理中面临着巨大的数据挑战，包括“股东价值的计量与提升路径是什么？财务风险如何计量与防范？公司财务理论应该如何服务于公司财务管理实践？财务理论是否需要重新构建？”等问题。本文限于篇幅不会过多地讨论涉及财务管理理论内涵的变革问题，主要从理论服务于财务管理实践的立场，指出当代企业必须正视现有公司财务理论与命题存在的局限性，否则将会有碍于财务管理实践创新与其作用的发挥。只有将大数据合理的、科学的处理，才是解决好企业在财务管理中所面临的大数据难题，这也是需要我们从金融的理财方面着手，注重提高金融工具的理财配置作用，从而将企业财务管理处理的更好。

为了能够在企业财务管理中对具体的大数据处理的更恰当，我们必须从科学的角度去分析大数据在财务管理中的地位，这其实也是在进行资本预算和股利政策的权衡中需要有辨别的认识。企业的财务管理工作是相当重要的，它是企业发展的根本，当企业的净资产定价模型在整个资产中的比例发生变化时，就需要在融资渠道和流动资金上改革，发展好企业的金融业是现实面临的重大难题，也是处理好企业财务管理的客观需要。

1.2 中国企业面临着大数据系统的创新

创新是发展的前提，中国企业当前缺乏的就是创新。随着当前市场化竞争的激烈挑战，我们国家出现了一批批企业倒闭的现象，这对于正在改革发展道路上中国来讲，面临着许多挑战，如像企业在大数据的财务管理系统创新的升级上，就是一个潜在的首要任务。这是需要将项目规划，现金统一纳入科学化轨道，目前，企业的资金结算化投资主要从来源渠道，融资风险管理等方面进行。在运用信息化的过程中，加快企业融资改革，规范好财务管理。大数据背景下企业财务管理面临的挑战与变革要点

2.1 企业要注重其内涵因素的变革

为了实现企业财务管理的规范化、科学化发展，我们要紧跟时代的步伐，以大数据带给企业发展的挑战为突破点。将企业的财务管理更加明细化，这对于不明白的人来说是一次很好理解的方式。未来的企业需要冲破大数据的各种束缚，将企业的决策与评价运用在财务原理的具体实施过程当中，这主要包括企业的所有者，包括其中债权人和债务人等。不过，在企业的内部有很多知识是值得我们注意的，就像企业的利润和资金的流动等，我们要以盈率PE和市场发展净增率PB为公司估值的基本方法，这样是对未来的公司发展和股利分红等价值本源的清算。

然而，当今中外资本市场的股价表现，越来越游离于现行财务理论的价值主张。例如腾讯控股2014年净利润约为125.93亿元，其最新市值约为9124.50亿元这对于我国的经济发展影响是很大的。我国石化工业2014年净利润约为350亿元，但是市值只有近6000亿元。由此可见，在大数据时代，投资者对公司价值的认知与判断，已经不再局限于企业现在或未来的利润、现金流、财务分红、营业收入等财务信息，更多的是基于企业的商业模式、核心竞争能力和企业持续创新能力，这些能力的强弱并非由股东财务投入或企业拥有的财务资源规模所决定。

2.2 投资决策标准变革

财务理论，是一个投资决策的机制性问题，在其研究的标准范围内有着资本回报率或股东财务收益的特殊要求，这也是在研讨大数据背景下企业财务管理的挑战与变革时，需要从财务学采取一些应对投资项目评估的方法（如净现值NPV、内部收益率IRR等）应用特别广泛。这样一个投资项目预计现金流在大数据时代，也是有弊端的，只有在这些评估方法上下功夫，改变不正确的做法，才是对未来现金流的正确投资进评价的方法，在这些评价技术中，运用适合传统的重资投入的经营发展模式，是重要举措。

2.3 企业财务风险管理理论重构

降低风险是企业财务管理的核心。财务管理主要依据风险的核心观点来判断，这与内容的协调有很大的关系，例如我们所讲的财务管理科学化是通过企业引进高科技人才在实际的数理分析中能够提出科学的风险规避论。这是企业抗击财务风险的主要手段。近年来，我国的企业在风险确定中还存在着一定的差异，这将是企业面临财务理减低的不利因素之一，如果一个企业不能很好的迎接大数据挑战，这个企业就是被淘汰的对象。专家认为，在风险防范的对策方面，财务理论所提供的解决方法，一是对资本结构进行适当水平的动态调整，二是结合证券投资理念中的投资组合思想。学术界对风险概念的界定是有错误的，不过在风险投资方面，所面临的问题远远大于在遇到风险时的损失是不可估量的。企业财务风险管理是衡量其价格波动的主要依据，通常是在企业之间内部经历风险的巨大差异。风险是存在的，找到有效防止风险的发生是主要任务。

企业是在投资中预知会发生一定的危险，这些都需要在市场竞争中不断的平衡。当经济发展迅速时，会刺激企业承担一定的风险，如果企业在搞好盈利的同时还会兼顾到降低风险时，这对于企业的发展意义重大。结束语

11.企业变革与企业文化管理 篇十一

【关键词】移动互联时代；企业管理；挑战；变革

引言

如今，随着移动互联网用户数量的逐渐增加，移动互联网在信息产业中已经成为发展速度最快、竞争程度最激烈、创新能力最强的领域之一。这一时代的到来不仅给人们的日常生活带来诸多改变，而且对于企业的管理模式也有很大的影响，传统的企业管理模式日渐表现出自身的弊病，无法顺利地与现代技术接壤。合理利用移动互联网将决定着企业的核心竞争力，同时使企业明确其未来的发展态势并制定相应的发展计划。其中上传下达的传统管理模式不再适用于移动互联网时代的信息交流形式，新时代的到来就需要在企业管理变革的过程中，将这些落后的管理模式改变为新的管理模式，以跟上互联网敏捷快速的发展脚步。除此之外，互联网时代下，企业管理人员可以很容易的获取企业的诸多细微变化，并且针对这些细微的变化迅速的做出应对，这样企业才会抓住更多的发展机会。

一、移动互联时代对企业的影响

（一）对市场环境的影响

移动互联网时代的到来使得人们不再仅仅局限于通过屋内的台式电脑和笔记本电脑获取外界信息，他们只需要一台智能手机就可以随时随地的查看他们想要了解的信息。移动互联网让人们可以通过手机完成生活中的许多事情，包括购物、交电费水费、网上订餐等等，除此之外，信息获取速度之快给人们的生活带来的许多方便。总之，只有你想不到，没有移动互联网办不到的。这种情况下，网络市场将拥有数不尽的用户和无限的潜力，网络市场使越来越多的人们成为潜在的消费者，即足不出户就成为了消费者，而不是亲自去实体店购买。企业与用户之间可以足不出户的实现方便快捷的信息交流。由此可见，企业必须把握住当前的发展形势，针对如此受欢迎的网络市场做出相应的调整，將重点放在网络市场的扩大和发展上，利用移动互联网扩大客户渠道，争取在移动互联网时代的驱使下获得更大的商机。

（二）对营销模式的影响

在移动互联网时代的大背景下，人们的生活方式和消费方式都发生了相应的变化。各种网络营销方式层出不穷，越来越多的人开始体会到网购的方便与快捷，有的人甚至不愿外出，而是将生活中的大多数东西都通过网购来获得，的确，网络处理信息速度之快给人们生活上带来了诸多方便。因此，企业应该对当前市场的发展形势做出准确而充分的分析，从而摆脱传统营销模式的弊端，创造出新的、符合实际情况的营销模式，利用互联网络和客户实现更多的信息交流。只有通过这样的方式，企业的长足发展才能够得到保证。

（三）对人才管理的影响

除了上面的两点外，企业人才管理同样受到移动互联网发展的影响。随着一批又一批的新鲜血液的注入，不同的理念也被带入，这一批年轻人受移动互联网的影响很深，因此他们与老员工之间势必存在许多观念以及办事方式的不同，这就需要企业的人才管理部门分析实际情况并且针对实际情况制定新的管理模式。除此之外，移动互联网时代，人们对信息的处理速度加快，信息的传达速度也相应的变快，因此，传统的企业管理方式也不适用。而且，这样的时代下，信息的共享程度大大提高，同时加上年轻人具有很强的冒险精神，如果对当前企业存在不满意，他们就会很快的寻找其他工作单位，因此企业的人才管理方面必须综合考虑当前时代下可能出现的各种情况积极做出应对措施，保证企业的顺利发展。

二、移动互联时代企业管理面临的挑战

（一）企业管理者使命的挑战

移动互联网时代最大的特点就是具有太多的不确定性。网络是开放性的，任何因素也阻挡不了移动互联网的飞速发展，它正以势不可挡的态势席卷各大行业。正是因为这样，网络发展的的不确定性以及信息传播的不确定性都将给企业的管理工作带来许多挑战。在这个凡事都具有不确定性的时代，企业将如何才能够处于不败之地，是企业管理者应该着重考虑的一大命题。所谓的“不确定性”也就意味着有无限的可能，未来的许多管理模式都可能被推翻，企业的发展面对诸多的不确定性，企业的发展轨道需要管理者慎重的做出选择。因此，企业管理者就应该秉承着“一切皆有可能”的管理理念，摆脱传统一成不变的管理模式，重新审视当前企业所处的境况，对企业的前景做出充分的预测，以全新的管理理念和管理模式打造出一个与移动互联网的发展相适应的企业形象。

（二）企业内部人员管理的挑战

当今社会，科学技术迅猛发展，因此，科学技术的变革总是先于管理模式的变革。科学技术的变革无疑会给人们的生活方式带来巨大的影响，除此之外，同样影响着企业的管理模式。传统的管理模式如果不能与科学技术相互适应，那么企业就无法发展。因此，科学技术的进步必然会冲击到传统的管理模式。这就要求管理者打破传统的自上而下的管理模式，即凡事一级一级的汇报解决，自上而下的传达命令并解决问题，而是将传统的管理模式改变为以客户为中心的自下而上的模式。这一新的管理模式旨在为企业内部人员营造自由的工作空间，发挥其主动性，让员工乐于为企业服务，员工的积极性得到提高了，企业的效益自然而然的就会得到提高。所以，传统企业的管理模式应该积极做出调整以适应新的移动互联网时代。

（三）信息资源管理的挑战

在移动互联网时代，企业关注的重点往往是员工的资源获取能力，获取的社会资源越多也就意味着为企业带来越多的经济效益。除此之外，面对庞大的信息量，企业员工要求具有及时正确的处理信息能力并且能和客户建立良好的信息交流和及时的沟通。企业应该抓住机会，针对移动互联网时代信息无边界的特点，对自己的管理模式进行积极的调整，充分利用网络市场，争取赢得更多的客户。信息的无边界性可以使企业员工的工作摆脱时间和空间的束缚，无时无刻的投入到工作当中。除此之外，企业员工的办公平台也实现了多样化，这无疑对企业管理提出了更高的要求。

（四）企业信息安全的挑战

随着移动互联网信息的发展，我们面临着越来越庞大的信息流动。在这样的情况下，我们获取资源的方式越来越多，也越来越容易，但是方便的同时我们也面临着来自黑客等不法分子的威胁。企业的信息包括许多种类，企业信息的暴露无疑会给客户带来不必要的麻烦，甚至威胁到其个人的人身财产安全。因此企业应该完善网络的防御系统，尽全力的维护客户隐私安全，才能够获得越来越多客户的信赖。

三、移动互联时代企业管理的变革

（一）企业人才管理方式的变革

移动互联网时代需要创新型的人才，这就要求企业在人才管理方面必须给员工以足够的展示空间，不得束缚员工能力的施展。与此同时，企业应该想方设法的激发人才的创造力，拥有创新能力的企业才能够永远的利于不败之地。对人才的管理还需要企業激发人才对成功的渴望以及对于自我提升具有的信心，这就要求企业不断为员工提供充实自己的机会，促进他们个人能力的发展。只有这样，员工才能够踏踏实实的为企业贡献力量。除此之外，企业应该秉承着“大量选拔，重点培养”的理念，抽调出一支优秀的骨干团队，营造一个以他们为中心的工作氛围，这样才会促使每个员工积极为企业服务。所以，积极鼓励并施加压力的管理方式才能够适应移动互联网时代的发展。

（二）企业市场营销策略的变革

首先，企业应该把顾客体验作为营销的重要环节。如今，移动互联网使得商家和客户之间实现无障碍沟通，客户能够快速的接触到企业的产品并及时给予反馈，企业可以快速的根据客户的要求对产品给予调整。在与客户的及时反馈下，企业生产的产品很容易满足广大客户的需求，这也就增加了销量。因此，企业应该注重客户体验，并及时做出调整，建立一个方便与客户互动的管理模式。其次，企业应该重新审视宣传渠道，传统的宣传都是借助电视、报纸等媒体，而移动互联网时代的来临改变了传统的信息传播方式，微博、微信等社交软件成为传播信息的有效渠道。除此之外，网络信息的及时反馈也极为重要。网络是一个开放性的平台，人们可以自由发表自己的看法，针对批评性的言论，企业应该设定专门人员对其进行及时的反馈，以保证企业及时的做出完善，满足客户的需求。

（三）企业意识形态的变革

一个企业的意识形态决定着企业的生产发展，在移动互联网时代的大背景下需要企业管理者高度重视企业的意识形态发展。首先要求企业的管理人员具有与时俱进的观念，能够根据企业的发展实际对其管理措施进行相应的调整。在如今巨大的经济竞争压力下，企业管理人员如果做的不到位很容易给企业带来意想不到的灾难。其次，企业应该注重营造积极正向的文化氛围，这对增强企业员工凝聚力以及企业的正向发展极为重要，尤其在移动互联网的背景下，更应该把这项工作放到突出位置。当企业面临负面信息侵扰的时候，全体员工应该齐心协力弥补企业所存在的不足，争取让企业早日摆脱困难，回到向上发展进步的轨道上去。

四、结论

毋庸置疑，移动互联网必然引起我国企业管理的新变革，如果哪个企业的管理模式不加以改变，那么这家企业就会被社会无情淘汰。然而企业要想在经济发展中立于不败之地就必须改变其传统的管理模式，其中包括人才管理方式的变革、市场营销策略的变革以及企业意识形态的变革。企业只有及时的审视自己的发展状况，顺应时代的发展潮流，对自己的各方面做出相应调整，才有利于其经济效益的持续增长。

参考文献

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