销售人员销售业绩考核规定

销售人员销售业绩考核规定（14篇）

1.销售人员销售业绩考核规定 篇一

销售人员业绩考核办法

1、此办法适用于所有店员、店长及主管；

2、每月结束，当月业绩业绩达成率小于100%的店员、店长及主管，需于次月5号之前提

交工作报告，说明未达标情况、设定次月改善措施，经当事人直属主管及部门主管审核后交人事部备案；

3、区域连续三个月业绩达成率高于100%的，给予区域主管嘉奖一次之肯定；

4、店铺连续三个月业绩达成率高于100%的，店铺连续排名前三名的店员，给予嘉奖一次

之肯定；

5、店铺销售达成率连续三个月全国排名前三名的，给予店长嘉奖一次之肯定；

6、店员或店铺连续三个月业绩达成率高于80%低于100%的，由直属主管提交改善措施，部门主管审核后交人事部备案；

7、店员或店铺连续三个月业绩达成率高于60%低于80%的，给予一次警告处分，由直属主

管提交改善措施，部门主管审核后交人事部备案；

8、店员或店铺连续三个月业绩达成率低于60%，给予相应店员或店长记过一次和降低一级

职级之处分，由直属主管提交改善措施，部门主管审核后交人事部备案；

9、店员或店铺连续三个月业绩达成率低于60%，且店员在其所在店铺连续排名最后一名的，或店铺在全国店铺排名最后一名的，给予相应店员或店长记过一次和降低两级职级之处分，由直属主管提交改善措施，部门主管审核后交人事部备案；

10、店员或店铺连续六个月业绩达成率低于60%，且店员在其所在店铺排名最后一名

超过3次的，或店铺在全国店铺排名最后一名超过3次的，给予相应店员或店长除名之处分。

所有嘉奖肯定均作为等级晋升和考核之依据。

本办法自2011年01月份正式实施。

2.销售人员销售业绩考核规定 篇二

销售作为企业的龙头, 其战斗力直接关系着企业的生死存亡, 因此, 为了企业健康持续发展, 尽快摆脱不利局面, 首先应从销售激励机制着手, 最大限度调动销售人员的积极性, 使之保持一贯的战斗力就显得尤为重要。

经过仔细分析, 我们一致认为当时的销售部门主要存在以下几个问题:

老销售人员存在“吃老本”现象当时的销售部业务骨干, 大多是在公司从事销售工作多年, 有较为稳定的客户资源, 销售人员的奖励是按实际销售额乘以一个提成比率得出提成数, 新老客户的提成比例固定并几年不变, 在这种情况下, 老销售人员即使不需付出多大努力, 依靠多年的老客户就能有个不错的收入, 而开发新用户需要投入精力和财力, 在提成比例不变的情况下, 显然新客户对销售人员带来的收益是比较低的, 所以, 老销售人员普遍对开发新客户动力不足。而这显然对公司扩大市场份额是极为不利的。

新员工片面追求销售额, 牺牲了利润原有的业务提成计算方法也极易导致销售人员片面追求销售额而忽视利润。特别是新到公司的销售人员, 为了打开市场, 追求销售额而不考虑公司利润, 进行低价销售, 甚至站在对方的角度与公司进行讨价还价。

对年轻销售人员管理不善, 人员流失较多随着竞争的日趋激烈, 新进公司的销售人员在经过简单培训后就直接进入市场打拼, 安全仪表行业一般都是按区域进行划分市场, 当时各区域人员基本都是各自为战, 新进人员基本靠刚进公司时的理论培训, 就单枪匹马进入市场去闯荡, 缺乏必要的实战培训和老员工的传、帮、带;部门经理的日常事务繁忙, 很难对每个新员工进行业务帮助。所以, 更多的经验只能依靠新人自己“悟”, 造成业务管理失控;加上销售人员之间也缺乏必要的沟通、交流, 新的销售人员在思想上很难融入到企业中来, 其结果是具有潜力的新员工由于长时间内业绩增长缓慢, 最终迫于各方压力而选择离开公司。而公司对其的招聘成本、培训成本、市场投入也都成了“沉没成本”。

缺乏梯队培养体系晋升通道不畅公司成立初期规模不大, 销售部基本就是在部门经理一人领导下的全体销售人员各自为战的工作模式。当时销售部所有成员, 不论业绩和能力的高低, 工作年限的长短, 基本工资待遇、职位都一样。这种模式在公司成长初期没有太大问题, 随着时间的推移, 销售人员之间的业绩差距加大, 但优秀员工待遇并没得到体现, 也看不到晋升的希望, 自然也就出现懈怠心理, 觉得在公司上班除了企业给员工发工资之外, 企业的发展与未来和自己关系不大。久而久之, 销售团队凝聚力出现问题, 同时, 企业人才梯队出现断层现象。而随着销售部员工日益增多, 光靠部门经理一个人“家长式”的管理模式显然也已经不合时宜。

针对以上问题, 公司管理层以及骨干销售员工进行了充分沟通。接下来, 我对原有销售政策进行了一整套以薪酬设计为核心的销售人员激励解决方案。

一、确定薪酬待遇总体构成

薪酬待遇总体构成还是保持工资和提成两大部分, 其中工资又包含基本工资和绩效工资两个小部分 (见表1) 。基本工资的确定依据如下:按照进入公司从事销售工作的年限、以往的业绩贡献和业务能力的不同, 将销售人员按实际情况进行职位的重新排定, 把销售人员分成:初级销售工程师、中级销售工程师、高级销售工程师、区域经理或行业经理、大区经理、部门总监等6个级别 (见表2) 。建立了各级人员的任职资格标准, 并建立规范的任职资格评价程序, 不同级别给予不同的基本工资。

而绩效工资是先确定不同级别人员的标准绩效工资, 并实行按月绩效考核, 绩效考核实行打分制, 按得分情况发放每月绩效工资 (见表3) 。当然, 不同级别人员考核内容也有所不同, 比如销售工程师考核内容主要有:销售签约额、回款额、每周工作汇报情况、拜访客户以及遵守公司各项规章制度情况;区域经理和大区经理主要考核所管辖区域内人员销售总额完成情况, 协助区域内销售人员工作情况, 区域内新客户开发情况, 培养新员工情况等;行业经理则利用其在某个行业内的特殊人际关系, 考核其在该行业的市场推进情况、行业销售业绩等。所有数据硬指标主要由财务部门和销售内勤做统计, 非数据的软指标由部门总监根据每个人的工作汇报和实际情况进行打分, 最后报相关领导审核后确定每个人的月绩效工资。

需要指出的是:不同级别的人员基本工资与绩效工资之比例有所不同。比如:销售工程师、区域经理或行业经理基本工资和绩效工资比例为80%︰20%, 大区经理为70%︰30%, 部门总监则根据部门全年的各项销售任务指标完成情况进行考核, 实行工资加奖金的年薪制报酬体系。

加强日常绩效考核, 缩短提成奖金的兑现期限提成部分由原来按年结算缩短为按季度核算, 季度末部分兑现, 年终统一结算。提成的及时兑现不仅有助于提高销售人员的积极性, 也加快了公司货款资金的回笼;并且, 我们把原来单纯的以销售额乘以某个比例作为奖励, 改成以下几个方面综合情况考虑和计算, 即:鼓励开发新客户, 将当年新客户的提成比例增加1%, 而把三年以上老客户的提成比例减半。提成比例不固定, 比例视销售利润率、销售费用的比例不同而变化, 即利润率越高, 销售费用越低则提成比例越高。

二、激励机制设计中遵循的原则

公平原则销售激励政策制定首要任务是要充分考虑其公平性, 这样的政策才具有强的可操作性。为保证激励机制的公平性, 我们制定的政策中主要考虑以下几点:不同区域内的人或同一区域内不同行业的人销售任务有所不同;不同区域的销售收入总体指标和工作侧重点有所区别;打破原先以销售量为主的考核指标体系转而以销售利润为主, 销售量为辅的考核指标;新老客户奖励比例不同, 鼓励开发新客户, 加大开发新客户的提成比例, 而对于老客户, 我们更强调维系关系, 把提高服务水平作为考核指标等等。以上设计都为了体现政策的公平性。

结果考核与过程考核并重原则我们主要面向工业客户, 销售业绩是需要努力工作才能获得的, 并且销售业绩并不完全取决于自己的努力程度, 还受企业对市场的支持力度、区域市场潜力等因素影响。另一方面, 只强调结果的考核会导致销售人员只顾眼前, 甚至可能出现内部不正当竞争的情况, 而不去做暂时不出销售业绩但又很重要的事情。所以我们的激励机制充分考虑了这些。我们把以前的年度考核缩短为每个月进行绩效考核, 其目的主要是为了实时把握销售人员的工作状态、工作方向, 对其工作中出现的偏差能及时予以指正。只有高质量的过程, 做好过程中的每个细节才能达成令人满意的结果。

三、多样化的激励手段

根据马斯洛理论, 不同人以及同一个人在不同阶段需求都是有差别的, 它把人的需求分成生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五类, 依次由较低层次到较高层次排列。人的需求既包括物质需求也包括非物质需求, 相应的, 可将销售人员的激励因素分为物质因素和非物质因素。因此, 在激励手段的选择上, 我们充分考虑了公司内部销售人员的多样化需求。充分考虑销售人员的内心需要, 将物质激励和非物质激励相结合, 不断强化他们的行为动机, 从而实现企业和员工的双赢。

以关系需要为主导需要的销售人员更愿意维系老客户, 能够为客户提供优质服务。但由于自身成就动机并不强烈, 市场开拓能力相对是弱势。在分配区域时, 尽量把市场份额相对较高的区域交给其管理, 发挥其维系老客户关系的特长, 使用的激励制度也应具有更高、更具体化的考核指标, 更短的考核周期来促使他们提高自己的工作积极性。

对于成就感需要为主导的销售人员, 其强烈的成就动机本身就是最大的激励, 给予他们富有挑战性的、难度大的工作任务, 如将新的市场交给其负责, 带领年轻销售人员攻克“难啃”的客户, 并提供培训和学习的机会来提高营销技能, 所有这些对其都具有很强吸引力的激励手段。

而对于以权力需要为主导的销售人员, 他们渴望得到上司和同事的认可与尊重, 渴望自我管理权限的扩大, 拓宽他们的晋升渠道, 把他们作为后备管理人员培养, 并授权其部分管理职能, 具有良好的激励作用。

管理授权, 逐级负责的工作方式授予优秀员工部分管理职能, 销售部门四个层次的员工采取由低向上负责制, 即销售工程师对管辖自己的区域经理 (或行业经理) 负责, 向其汇报工作, 依此类推, 最后, 部门总监直接对公司主管销售和市场的副总经理负责, 直接向其汇报工作。这种方式并不是简单给销售人员划分等级, 我们的目的是通过这种形式, 摈弃以前销售人员之间缺乏沟通, 常年单打独斗的局面, 促进区域内部人员之间相互合作, 增强团队战斗合力, 共同应对外部的市场竞争。同时, 各区域之间也能形成良性的内部竞争, 当然, 我们更强调区域之间的交流和配合, 以体现整个销售团队的凝聚力。更重要的是:通过这种管理授权, 可以调动优秀人才的工作积极性和主观能动性, 发挥更多人的聪明才智, 增强整个销售团队的市场竞争力。也为公司选拔梯队管理人才提供了有效途径。

销售激励政策实施效果分析自销售政策执行3年以来应该说取得了显著的效果。主要表现在:销售部门所有人员的积极性明显提高, 销售业绩每年以超过30%的比例增长, 较政策实施前的业绩停滞取得了长足进步;由于实行了季度核算, 销售人员对货款的回收更加重视, 加快了资金的回笼, 使得公司整个现金流保持良性循环;销售团队凝聚力得到加强, 由于采用区域和大区管理的模式, 打破了原先各自为战的局面, 区域内人员的交流与沟通增强, 增强了战斗力, 提高了项目的成功率;加强了团队凝聚力, 每个人都可从他人身上取长补短, 共同进步。

需改进之处:任何一个销售管理制度都不可能十全十美, 况且每个制度都有其阶段性, 随着市场的不断变化, 团队配合在项目中愈发显得重要, 因此, 销售业绩的统计也将变得复杂, 激励机制也应作出动态调整, 下一步的业绩考核应体现出项目运作过程中个人和团队之间绩效比例, 即在一个项目里到底多少算作个人功劳, 多少算作团队功劳。

摘要：销售作为企业的龙头, 销售团队的战斗力关系到企业的竞争能力, 甚至生死存亡, 因此, 如何有效激励销售团队成员一直是企业关注和研究的重要课题。而激励手段要考虑销售人员的个性化需求, 绩效考核要本着公平的原则, 过程和结果考核要并重。

关键词：激励机制,薪酬待遇,绩效考核

参考文献

[1]杨战兵.《销售人员关键指标与激励报酬结构设定》, 《财务通讯》, 2006年第11期

[2]汪志刚.《销售人员激励的经济学分析》, 《江苏商论》, 2010年第10期

[3]王慧.《商业时代》, 2007年23期

3.奖金能否提升人员销售业绩 篇三

尽管营销组合包含的工具较为丰富,例如价格、促销和广告等,但是人员销售仍然是不可或缺的,尤其对于B2B的企业来讲,人员销售是整个营销组合中最为重要的元素。

当然,销售人员也会是企业大量成本支出的主要去向,Albers 等在2008年的研究中表明,美国大约有2000万销售人员,其产生的费用大概占公司总体销售收入的10%左右,而且这只是平均水平,而在个别行业这一比例高达40%。此外,Zoltners、Sinha和 Lorimer在2008年的研究结果显示2006年全美企业在销售人员方面的支出达8000亿美金,约为广告支出的3倍。那么人员销售的投入产出比如何呢?在美国,销售收入的人力成本投入弹性为0.35,销售收入的广告投入弹性为0.22;而价格弹性最为显著,为2.62。

既然人员销售的有效性和重要性毋庸置疑,那么什么样的销售人员薪酬结构更为有效呢?工资、提成和奖金在销售人员整体薪酬中如何分配更为有效?

2010年10月哈佛大学商学院的Thomas Steenburg,以及另外两位来自耶鲁大学管理学院的Doug J. Chung和K. Sudhir以工作论文的形式对如何设计有效的销售人员薪酬结构作了更为全面的论述,通过动态结构模型研究奖金对销售人员绩效的影响。

销售奖金有利于增加销售人员绩效。文章通过建立薪酬结构模型进行数据检验表明,企业通过采用销售指标+奖金(分配销售业绩指标,并根据指标设立相应的奖金)的模式在完成销售业绩和提升销量方面最为有效,但该基本模式需要解决相关后续问题,即超额完成业绩指标的销售人员采用何等辅助薪酬方案,以及奖金的发放频率该如何设计,文章也对这两个问题进行了深入研究。

对于超额完成指标的员工对超额部分划分等级,然后根据不同的等级设立分段提成佣金,文章通过两步骤的动态结构模型检验表明超额指标佣金提成有助于保持最好的销售团队销售业绩。

对于奖金的发放频率,研究通过数据分析表明季度奖金制度是一个相对连续的销售业绩跟踪和及时奖励机制,研究过程表明如果采用年度奖金,那么在前两个季度,销售人员一般不能够完成指定的销售额度,最终导致年度销售指标不能达成。而季度奖金的发放有助于确保全年销售业绩的实现。

4.销售业绩考核评语 篇四

2、工作认真刻苦，服务态度非常好，使经理在xxxxx的时候没有后顾之忧;工作积极,热情周到，有一定的领导能力，专业技能业务水平优秀，业务水平也在不断提高，除了在服务客户上我尽心尽力，在行里组织的各项活动中我也积极响应，经常参加单位组织的各项竞赛，展示自我，并取得了优异的成绩，受到了单位的嘉奖。

3、良好的个人形象和素养，专业技能或业务水平优秀，为公司业务创造更多机会和效益，受公司客户及合作企业好评，为公司创造出较好的企业效益或社会效益;工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，乐于助人，

4、学习上，自从参加工作以来，我从没有放弃学习理论知识和业务知识、由于我毕业财校属于中专，刚工作我就利用业余时间自学大专，并于xx年毕业，但我没有满足于现状，又于xx年自修东北大学金融本科，由于学习勤奋刻苦，成绩优良，学习中受到老师充分肯定，目前正在积极准备论文答辩、不但掌握和提高了金融知识，也有了一定的理论水平，完全达到了本科生所具有的水准、学习理论的同时，更加钻研业务，把学到的金融知识融会到工作中去，使业务水平不断提高，并于xx年参加全国中级经济师资格考试，顺利通过同时被行里聘为中级师、在多年的业务知识考核当中，每次会计业务资格考试都达到1级水平。

5、该同事今年工作成绩进步大，工作认真，业务知识扎实，业绩发展迅速，工作态度端正，能够虚心接受市场招商经理的建议，努力学习不足之处;大力开发所负责区域的空白品种，并积极和经理进行各种环节的沟通遵守公司规章制度，能积极完成公司的任务。

6、工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，业务知识扎实，业务水平优秀，与北区各位经理相处融洽，关心每一位同事，是我们大家学习的.榜样;能胜任本职工作，爱岗敬业、乐于助人，与同事相处融洽，服从整体安排，对本职工作兢兢业业，锐意进取，起榜样作用，为我们树立良好形象。

7、工作上勤勤恳恳，任劳任怨，认真负责，业务水平也在学习中不断提高，工作成绩进步大，悟性较强，能很快适应新的岗位， 能随时根据工作需要调整工作方法和端正心态，不断反思自 己，注重个人成长，能有效改进自己的工作方式，从而在工 作中收到良好效果。 关心同事，非常值得大家学习。

8、勤恳务实，善于学习，对本职工作兢兢业业，注重个人成长;工作成绩进步大，业绩发展迅速，或有效改进自己的工作方式，从而在工作中收到良好效果;悟性较强，能很快适应新的岗位，在新的业务区域可以立即开展工作;能随时根据工作需要调整工作方法和端正心态，不断反思自己，注重个人成长;能在业余时间精专业务知识，提高工作能力;悟性高，工作认真勤奋，吃苦耐劳，进步很快，在新人中起到了榜样作用。

9、我曾经先后十几次代表xx行行参加过市行组织的各项活动如：**年市行组织过的全地区业务知识竞赛，并获得集体第三名;xx年迎五四青春在改革中飞扬活动，获得集体三等奖;xx年市行工会组织的庆“七一”建党80周年知识竞赛活动，并获得集体第三名;xx年xx行在落实cis工程提高服务质量演讲会上，获得演讲优秀奖等等、正是由于我积极组织并参加团组织活动，行里在承认我工作业绩的同时任命我先后担任团委组织委员、团委书记，负责组织基层团组织工作、并先后获得过xx年先进工作者;xx年工会积极分子;xx年先进工作者;xx年服务标兵;xx年先进工作者等等荣誉称号。

5.业务员销售业绩考核(一) 篇五

一.销售人员销量考核的困惑

1．辛苦

业务员的工作场地是“马路”，他们经常辗转各地出差，与他们打交道的是素质参差不齐的经销商，为了节约经费，他们经常不得不使用公共交通工具，他们的工作时间不确定，往往在别人家人团聚的时候，他们还要拖着疲惫的双腿，在陌生的城市里找一个适合出差标准的招待所。这就是销售人员的辛苦所在，这就是销售工作的辛苦所在。

2．心苦

劳心是销售工作的另一个特点，在这个行业中，不安全和不公平感处处皆是。

没有安全感的行业

在这个行业中没有常胜将军，你可能今天在华北呼风唤雨，明天到了华南就一败涂地，你可能在销售行业做了20年，但仍然会碰到从来没碰到的问题。销售这个行业是以成败论英雄的，哪天你没能继续保持令人满意的业绩，就会被淘汰，所以在这个行业中是没有安全感的。

不公平的行业

在这个行业中“付出就有回报”并不是真理。经常碰到的情况是付出没有回报，往往是前人栽树，后人乘凉；前人挖坑，后人倒霉。付出不一定有回报体现了行业的不公平性，不公平的原因在于在这个行业中，你自己能够完全把握的实在太少。

二.销售人员“暗箱操作”完成销量的绝招

在现代企业的销售管理中，为什么销售量这一指标变得那么不可相信呢？因为这样的指标很容易被销售人员操纵，如果以此指标来考核销售业绩和制定销售奖励办法，销售人员总能够找到各种各样的方法来为自己谋私利。下面的15种手段，就是销售人员轻松完成销量的常用伎俩。

1．赊销移库

产品赊销是指产品经销商可以先取得产品，待产品出售后再将货款付给供货商的一种信用销售方式。赊销方式在产品销售过程中非常常见。销售人员通过赊销，虚增本月个人销售业绩，从而达到提成目的。如果下月赊销产品仍没

有售出，再采取促销措施。

2．吃仓

以前，销售人员的销量业绩是按照公司给他的发货量来计算的，于是销售人员为了实现较高的销售收入和提成，就拼命从公司调货，造成销售量骤增的假相。当然现在计算销售量的方法已经改进。但在一些公司和地区，它确实作为一种虚构销售量的手段而被经常采用。

3．假客户套货款

销售人员通过虚构某一客户，以骗取公司的赊销产品，然后以低于市价将赊销产品套现，从而将套现收入中饱私囊。

销售人员采取上述方式虚构销售时，如果在国有单位，尚可以追究他的渎职罪，但是如果在私营单位、民营企业，这仅仅是职务侵占，除非有确凿证据，否则此销售人员大可以引咎辞职来推脱责任，同时卷走货款。

4．假客户套返利

此方式由上述假客户套货款衍生出来。销售人员不仅通过虚构客户来骗取货款，而且还会虚构交易量来取得交易提成。

【举例】

某业务员将在大街上拣到的身份证复印件传回公司，并欺骗公司说自己开发了一个实力强、信誉好、能力强、网络广的大客户，并申请50万元的赊销，于是公司就向这一虚拟客户发出了价值50万元的货，这位业务员拿到货之后，以低于50万元的价格迅速套现。而且还获得了50万元销售量的提成！

5．客情压货

客情压货是指销售人员通过私人关系，与熟悉的另一方虚构买卖关系，从而实现其销售业绩虚增。实际工作中，许多销售人员都靠这一招混一辈子。

6．骗销

骗销是指为了尽早并尽可能多地实现销售量，销售人员常常采取隐瞒、欺骗、做出不切实际的承诺等手段来骗取经销商的信任。而一旦经销商订货后，销售人员即可获得业绩提成，而不管经销商是否会出现压货风险。

7．畅销品降价

销售人员为实现销量的增长，常常会选择企业产品系列中最为畅销的产品，进行降价或采取促销策略。这样虽然提高了产品的销售量，但是却由于付

出了较高的促销成本，而摊薄了单位产品的利润。畅销产品一般是企业的核心产品和主要利润来源，所以对畅销品降价只增加了销售人员的提成，而削弱了企业的获利能力。

8．冲货

冲货是指经销商或其他中间商将某企业委托给他们的仅允许在本地区销售的产品转发到其他地区销售。冲货的原本意图是获取同一产品在不同地区的差价利益。但是在投机倒把的销售人员手中，冲货成为虚构销售量的一种不正当手段。

9．货换货

货换货实际上是不同类别产品之间的一种特殊冲货行为。比如甲是洗衣机厂的销售，乙是微波炉厂的销售，甲和乙用微波炉换洗衣机，用洗衣机换微波炉，从而可以轻松完成销量。

10．折价甩货

折价销售是指以低于公司统一制定的产品销售价格来出售产品，从而实现销量增加的一种销售方式。比如给业务员12个百分点的市场销售费用，而该业务员把这个12个百分点中的2个点占为己有，将剩下10个百分点补贴到商品上，使得商品可以降价销售。从而公司的销售量提高了，但销售收入下降了，业务员却中饱私囊，还可以获得销售业绩提成。

11．开新户

开新户是指通过增加在某一地区经销商的数量，在短时间内向每个经销商大量派货，实现短期内销售量的剧增，而该地区的市场也必然会由于恶性竞争、市场饱和、大量压货而遭受致命打击。这也是一种只利己不利人的销售欺骗方式。

12．假特价

假特价是指业务员通过某一客户虚构一笔大的订单，来赢取公司特价支持。然后业务员利用这一特价支持大量抛售产品，增加销售量。采取假特价方式，最终大量的产品不是通过正当的销售渠道进入终端市场，而是流入批发市场。业务员还可以从批发商那里拿到回扣。

13．虚开发票

虚开发票是指销售人员为了完成当期业务量，以允诺下期退货的方式，让经销商给其增开销售发票，从而虚增销售量。采取虚开发票方式时，销售人员骗取了当期的销后业绩提成，而公司的产品销售却根本没有实质性的增加。

14．高频率开订货会

高频率开订货会是指企业销售人员在经销商所在地召开多次订货洽谈会，并事先约定好由其手下的二级批发商在经销商的展台上现场订货，进行造势，常常在订货会上产品的销量很大，但高频率订货会会有后遗症，那就是二级批发商拿到货后，如果卖不动，就只能过期处理掉。所以订货会一般在一个地级市最多开一场。如果你采取定销售量的方法，业务员就可能会采取在一个地级市开若干场订货会，把他的销量迅速完成，使得自己的奖金迅速升高，而企业市场份额则迅速崩溃。

15．高价走形象 低价走销量

高价走形象、低价走销量是指借助厂家出钱在当地开专卖店，进行广告和形象宣传，抬高产品价格，而业务员则在当地私开专柜卖假货，从而达到提高销量的目的。这样的骗销伎俩常常使用在一些单品价值较高的产品，如奢侈品或品牌产品上，像名牌服装、表、皮带等。

6.送给不出业绩的销售人员! 篇六

送给不出业绩的销售人员！

老太太去买菜，要路过4个水果摊，你说他会在第几家买？先用1、2、3、4标记4个店铺，写下你的判断，然后往下看——

1号铺：

老太太路过水果摊，看到卖苹果的商贩，就问道：

“苹果怎么样啊?” 商贩说：

“我的苹果特别好吃，又大又甜!”。

老太太摇摇头走开了（只讲产品卖点，不探求需求、都是无效介绍，做不了单）

2号铺:

老太太又到一个摊子，问:

“你苹果什么口味的？”

商贩措手不及：

“我早上刚上的货，没来得及尝尝，看红红的表皮应该很甜。”

老太太二话没说扭头就走了（对产品了解一定是亲自体验出的，亲自体验感受出的才是卖点。只限于培训听到的知识，应对不了客户）

3号铺：

旁边的商贩见状问道：

“老太太，您要什么苹果，我这里种类很全!”

老太太说：

“我想买酸点的苹果”。

商贩答道：

“我这种苹果口感比较酸，请问您要多少斤?”

老太太说： “那就来一斤吧”。(客户需求把握了，但需求背后的动机是什么？丧失进一步挖掘的机会，属于客户自主购买，自然销售不能将单值放大）

4号铺：

老太太又看到一个商贩的苹果，便去询问：

“你的苹果怎么样啊?”

商贩答道：

“我的苹果很不错的，请问您想要什么样的苹果呢?”（探求需求）

“我想要酸一些的”老太太说。

商贩说:

“一般人买苹果都是要大的甜的，您为什么要酸苹果呢?”（挖掘更深的需求）

老太太说：

“儿媳妇儿怀孕了，想吃点酸的苹果”

商贩说：

“老太太您对儿媳妇儿真是体贴啊，将来您媳妇儿一定能给您生一个大胖孙子，（适度恭维，拉近距离）几个月以前，这附近也有两家要生孩子，就是来我这里买苹果，（讲案例，第三方佐证）您猜怎么着?这两家都生了个儿子，(构建情景，引发憧憬）你想要多少? ”（封闭提问，默认成交，适时逼单，该出手时就出手）

“我再来两斤吧。”老太太被商贩说的高兴了(客户的感觉有了，一切都有了）。

商贩又对老太太介绍其他水果：

“橘子也适合孕妇吃，酸甜还有多种维生素，特别有营养(连单，最大化购买，不给对手机会），您要是给媳妇儿来点橘子，她肯定开心!（愿景引发）”

“是嘛!好那就来三斤橘子吧。”

“您人可真好，媳妇儿要是摊上了您这样的婆婆，实在太有福气了!(适度准确拍马屁，不要拍到马蹄子上）”

商贩称赞着老太太，又说他的水果每天都是几点进货，天天卖光，保证新鲜(将单砸实，让客户踏实），要是吃好了，让老太太再过来(建立客户黏性）。

老太太被商贩夸得开心，说：

“要是吃的好让朋友也来买”提着水果，满意的回家了。(老客户转接新客户，客户满意，实现共赢）

朋友，你也许有过老太太类似的经历，你判断对了吗？同样的苹果、同一条街，为什么这么大差异呢？

看来，地利还需要人去应用。只有按照销售的原则去开展销售，你的业绩才能不断上升。刚才的故事是不是这个道理呢？

销售，从听故事入门！从学会讲故事开始！

7.销售人员销售业绩考核规定 篇七

关键词：绩效考核,销售人员,应用

山东X集团创办于1996年, 是由山东省科技厅批准成立, 目前拥有8家控股公司的高新技术企业集团。主要从事环保能源、环保新材料、生物能源与技术、石油化工、煤炭与化工、新型化工、自动化设备、节能技术等领域的技术研发、技术成果产业化运作及实体生产经营。总部位于济南高新技术开发区, 其他控股企业分别在济南、北京、上海、临沂、威海等地。集团目前已经拥有包括教授、博士在内的高科技人员近90人, 连续多年承担国家、省、市火炬计划、科技攻关计划、科技成果产业化计划等各类科研项目, 并完成了200余项自主创新的高新技术成果和专利。这些成果多数具有国际先进水平, 部分成果属国内首创或领先。其中95%的成果已实施产业化, 成果推广遍及全国各地。

自从集团成立以来, 随着企业规模的扩大和员工队伍的发展壮大, 岗位职责等各项规章制度不断得以完善, 也制定了一套针对销售人员的考核制度, 但在实际实施过程中却往往流于形式, 没有得到完全推行。为此, 集团考核小组进行了问卷调查和个别访谈, 并将调查和访谈结果作为对集团销售人员绩效管理现状进行科学合理分析以及绩效指标体系设计的重要依据。

山东X集团绩效考核结果主要运用于以下几个方面:

一、薪资调整和绩效奖金的发放

根据绩效考核的结果, 按照一定的方法和程序, 改变销售人员的岗位薪资收入, 从而在激励销售人员更好地做好本职工作的基础上, 使其享受集团更好的人事待遇。

集团的销售工作是由销售团队完成的, 所有销售人员根据自己的专长, 在团队中起到不同的作用。第一种是组织协调整个团队运作的职能;第二种是信息采集与甄别的职能;第三种是营销策划与完成谈判、业务达成的职能;第四种是技术支持与客户服务的职能;第五种是成本控制的职能。销售团队成员是按照团队创造的总价值按一定的比例拿到相应报酬的。年终奖金是集团根据整体经营目标的实现情况, 并结合销售部利润指标的完成情况确定奖金基数, 再由销售部相关负责人根据每个销售人员的绩效等级和在团队中所起的作用再确定个人奖金分配系数。销售人员个人最终得到的奖金是:

个人奖金=集团确定的奖金基数×销售部奖金系数×个人分配系数

销售人员的年终奖金发放60%~80%。此部分奖励的20%~40%会作为个人发展基金, 保存在集团财务, 由集团统一进行运作。在下一个财政年度末, 发给销售人员这部分发展基金所产生的红利, 个人发展基金的利率为银行利率的2.5倍。销售人员离职后一年, 可以提取个人发展基金的本金部分。

二、晋升 (降职) 和岗位调配

绩效考核结果为销售人员晋升或降职以及岗位轮换、调动提供了一定的依据。通过对一定绩效期间销售人员的绩效进行分析, 如果发现某个员工在某个方面的绩效突出, 可以让他在这方面承担更多的责任, 让优秀的人才到更高的职位和更重要的岗位上去工作;如果发现员工的工作表现与其职位不符合则进行必要的调整, 让他从事更适合他的工作。

三、记入销售人员发展档案, 为制定职业生涯发展规划提供依据

集团各级管理者应将销售人员历次考核结果记入销售人员发展档案, 结合绩效考核结果及其在集团发展愿望的高低, 与销售人员进行充分的沟通, 发现他的潜力和职业倾向, 对他的职业生涯发展进行规划和调整 (如图1) , 避免职业定位不准带来的负面影响, 使其在正确的位置上做正确的事。

四、销售人员绩效改进计划

集团强调员工潜能与绩效的关系, 关注员工素质提高, 关注员工的未来发展。根据考核结果可以知道销售人员做得好的地方和不足之处及与整体之间的差距, 针对未达到绩效标准的项目分析原因, 制定相应的改进计划。考核者有责任为被考核者绩效改进计划的实施提供指导和帮助, 并跟踪检查改进效果。针对销售人员知识和能力上的不足开展相应的教育培训或由专人对其进行指导, 使之得以提高。

下面是为山东X集团淄博地区的一名业务员李明制定的绩效改进计划。

李明来集团工作时间不长, 他上个月计划销售量为150吨, 实际销售量为130吨, 没有完成销售指标。通过分析, 他目前亟须改进的主要是销售技巧, 主要体现在与客户洽谈业务方面的能力不够, 不能很好地把握客户的心理和真正需求;另外, 由于他工作时间短, 对公司的产品相关知识还不够清楚。主管人员经过与李明面谈沟通认为他有比较强烈的进取心, 有进一步学习和改进的愿望。根据李明的实际情况, 制定了如下的绩效改进计划, 如表1所示。

五、销售人员培训发展

(一) 培训需求分析

为避免“头疼医头, 脚疼医脚”的现象发生, 应充分利用销售人员的考核结果进行培训需求分析, 找出员工真正欠缺的东西, 提高培训的针对性和有效性。

培训需求分析需要销售部各级主管的积极参与, 因为有时员工并不一定完全清楚自己不懂什么或工作中缺少什么以及需要什么样的培训, 这时各级主管应根据实际情况进行补充。

为提高可操作性, 人力资源部可在年末组织座谈会, 进行本年度培训的有效性分析及下一年度的培训需求调查, 为下一年度培训工作的改进和培训计划的制定打下基础。

(二) 销售人员培训的组织

销售人员培训的组织者包括人力资源部培训主管和销售部培训负责人。

人力资源部培训主管负责:培训体系的建立与完善;制定年度培训计划并组织实施;对培训效果进行评估并存档;对销售部培训负责人进行培训, 并监督部门培训的实施。

销售部培训负责人主要职责:配合人力资源部进行本部门相关人员的培训;调查分析本部门员工的培训需求;对本部门员工进行内部培训并对培训效果进行评估, 包括制定培训评估方式、出试卷、批改试卷等;每年末总结评价本年度培训的有效性, 提出意见和建议, 并报送下年度的培训申请。

(三) 培训对象和内容

1. 新进员工

人力资源部负责组织进行集团概况、企业文化、规章制度、礼仪、安全等相关知识的培训;销售部培训负责人组织进行本部门职责、员工的岗位职责、部门规章制度、销售政策、产品知识介绍等的培训。通过培训使其能够迅速融入团队工作中, 成为合格的销售人员。

2. 在岗员工

在岗的一般员工:销售部培训负责人组织进行销售技巧、与客户沟通技巧、谈判技巧、时间管理及其他为提高其综合素质而进行的相关知识培训。原则上能在本部门培训的, 由本部门进行;不能在本部门进行的, 人力资源部负责协调在其他部门进行。

在岗的中高层管理人员:人力资源部组织实施中高层管理人员的培训。培训内容主要包括企业文化理念、冲突管理与协调、激励与指导员工技巧、高绩效销售团队建设、招聘面试技巧等。

3. 培训方式

培训分为内部培训和外部培训。对一般员工、基层管理人员的培训, 一般采取讲授、会议学习、操作示范、工作轮换、角色扮演、研讨会、案例分析会等内部培训方式;对中高层管理人员一般采用内外培训相结合的方式, 如内部培训的研讨会、案例分析会及外部培训的拓展训练、室内体验式培训等。

4. 培训效果评估

培训结束, 由培训负责人协同相关人员进行培训效果评估。评估分为反应评估, 学习评估和行为、结果评估三个层次。反应评估, 即在课程结束时, 了解员工对培训项目的主观感觉或满意度;学习评估, 评估培训对象在知识、技能、态度或行为方式方面的收获;行为、结果评估, 评估培训对象培训后在工作中的行为方式有多大转变, 业绩有无提高。如表2所示。

集团将培训评估结果入档, 作为员工晋级、评优等工作的参考, 并对下一步的培训工作进行改进。

参考文献

[1]陈正侠.新编销售管理必备制度与表格[M].北京:经济科学出版社, 2005.

[2]刘蕊.如何进行绩效管理[M].北京:北京大学出版社, 2003.

[3]陈凌芹.绩效管理[M].北京:中国纺织出版社, 2004.

8.销售人员销售业绩考核规定 篇八

嘉宾：姜亚东——无锡小天鹅家用电器有限公司市场总监

孟怡昭——上海华普汽车销售有限公司综合管理部培训主管

绩效评估和考核体系在公司经营管理中是源头和核心，对激活人事管理职能、调动和发挥销售人员工作积极性，提高公司整体绩效起到了积极的促进作用。

绩效考核有“中国特色”？

记者：两位嘉宾，你们好！我们知道销售人员是公司营销策略重要的执行单位，工作性质与一般办公室员工有较大的不同，你们做市场这些年来，对销售人员的绩效管理有何感想？

姜亚东：在我看来，绩效管理是人力资源管理的核心。成功实施绩效管理，可以通过有效的目标分解和有步骤的落实来实现既定的战略，不但能帮助企业理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平和管理效率，而且可以大大激发员工的工作积极性。

孟怡昭：的确如此，绩效评估和考核是一种有效的管理行为，它应贯穿于公司经营管理工作的全过程。销售是公司生存的命脉，遍布在全国各地的销售人员把握着公司的一条条生命线。在中国的很多公司，“人情”之风尚存，“人际关系的力量”可以说是无处不在并且是无所不能，表现在工作与管理当中，绩效评估和考核也仍然是具有“中国特色”。

记者：什么是有“中国特色”的绩效考评？

孟怡昭：呵呵，这只是我给它下的一个定义。比方说某公司一位中层销售人员H，在工作期间，业务开展得有声有色，业绩很好，和同事下属相处比较融洽，但由于和总经理发生了一些工作上的矛盾，他自己不以为然，没想到突然被解雇。和H在同一家公司的J是个能说会道的业务人员，但是业绩并不怎么样，还经常突然失踪，由于J善于察言观色，和上级关系十分亲密无间。过了两个月，J被调到市场部做经理，工资长了三倍……

记者：哦，这就是说有些管理者往往以自己的能力或好恶作为标准来评价部属，而没有一个标准、公正的考核制度。

孟怡昭:是的，如何真正做到客观、公正地评价每一个销售人员的工作业绩，使很多老总们常常陷入两难的境地。一些公司仅仅重视实质意义上的考核而非管理。

姜亚东：要对销售人员进行有效的绩效管理，除了公开、公平、公正的原则，科学、合理、导向适当原则，提倡竞争、奖励进步，鞭策后进的原则外，还有很多方面要注意的。

记者：还有哪些方面要注意呢？

姜亚东：哦，有很多方面啊，我总结了一下主要有以下几点：1、制定清晰、合理、有效的考核指标；2、注意定量指标和定性指标相结合；3、重视绩效面谈；4、及时制订绩效改进计划5、屏弃主观想法。

孟怡昭：对，我把运作良好的绩效评估和考核归纳为：目标明确、过程监控、全方位评估、结果反馈四个方面。

制定清晰、合理、有效的考核指标

记者:亚东，你说要“制定清晰、合理、有效的考核指标”，能说说具体涵义吗？

姜亚东：好的，绩效管理本质是要让每一个员工都有明确的权利，承担明确的责任，因此清晰、合理的考核指标本身就具有很大的激励性，特别是对于销售人员。无论采用何种考核方法，都要定出清晰合理的考核指标，管理者必须全面了解每位销售人员的具体工作，然后抓住工作要素，确定工作要项，订立考核标准。在具体的指标制订上，注意“合理”性，形象的说，指标一定是“跳起来可以够得着的”，如果太低，失去了激励的意义，如果太高，因为难以达到，反而使员工丧失信心，也会失去激励的作用。

记者:怎样保证指标“跳起来能够得着”呢？

孟怡昭:每个公司每年肯定都会制定一个销售目标，公司就要把全年的销售总目标、季度目标都向全体销售人员宣讲，并结合实际情况把公司的整体目标分解到各级业务单元，然后明确到具体每一个销售人员;如果每个人的目标达成了，也就意味着所属的业务单元的目标达成了；所有业务单元的目标达成了，并累积起来，就意味着整个公司销售目标的达成。为此一定要确定了一个时间，让整个销售团队进行充分的沟通和交流，比如谈一谈上月完成得怎么样，为什么？本月又要做什么？这就给了每个销售人员参与整个业务单元的决策，或者说有关自身的工作安排的一个机会。只有销售人员的认可度强了，整个目标才会得到很好执行。如果仅仅是自上而下地压任务，而不与销售人员商量，销售人员的积极性、认可度就会比较差。所以管理层不仅仅是与一线销售人员沟通，给每一个销售人员一个正确的工作量，共同完成团体目标，使员工保持长期动力。

姜亚东：嗯，在进行目标考核时还要注意定量指标和定性指标相结合。定量指标可以分为三类：销售指标如销售量、销售额、回笼；经营指标如毛利率、应收账款、各项费用控制等；激励指标如顾客关系、品牌建设、完成率排名情况等。这些主要用于对销售人员的业绩评估和日常工作的控制。定性指标主要考核销售人员的日常表现，如工作态度、创新精神、团队合作、对下达的各项指令的执行情况、客户拜访的质量等等。

注意定量指标和定性指标相结合

记者:怎样将它们有效结合呢？

姜亚东：一般来讲，根据销售工作岗位与工作内容的不同，有三种方法。一是量化考核，比如对于全职销售员，完全采用定量指标作为硬性考核，另将定性指标作为激励指标体现，但是所占比例很小。二是对于销售文员类的岗位，大部分采用定性指标作为考核，另将定量指标作为一种业绩连带指标体现，但是所占比例不大。三是对于区域经理及类似的岗位，他不但要对当前的业绩负责，也要对未来市场的发展与规划负责，适宜采用定量指标和定性指标比例类似的方法。

重视绩效面谈

记者:考核结果出来了，如何处理被考核人员的异议？

孟怡昭:我认为应该做好“结果反馈”工作。因为根据销售人员的综合绩效评估和考核结果，往往与薪酬、奖励、升迁等等挂钩，无疑表明考核以结果导向，使公司进入优胜劣汰的良性发展模式。但是许多公司没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此不能够重视考核后期的相关工作。要想做好绩效考核，还必须做好销售人员考核期时的结果反馈工作。在考核结束后，考核者需要与销售人员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。要保证评估结果的有效传达与沟通，这样才能保证不出现相互的猜测与不必要的心理防范而导致对工作的影响；最后，这种结果不要迅速地与薪酬挂钩，只有经过连续三次且间隔在相当时间之后，才可以相互联系，否则，对于个人销售人员与公司的发展，将是恶性与不可预测的。

姜亚东：如果这样，在我看来，重视绩效面谈是很有必要的。绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。坦诚进行相互沟通，指出员工在工作当中的优点、缺点，在员工和管理者之间建立一个通畅的民主通道，是销售人员绩效管理中很重要的工作，否则面对市场，一方面充斥着大量无用的信息，一方面员工不了解领导对自己有什么要求，对公司的销售政策、市场方案、控制制度所知不详，他们就难以做出更好的改进。而且一般地，下属对管理者作出的反应，在很大程度上并非根据客观事实，而是根据他们主观上感觉到的“事实”，所以交流非常重要，不但能防患于未然，也有助于形成团队共同思维。平时管理者与员工要保持持续不断的正式与非正式的沟通，或者记录员工的绩效表现，形成必要的文档记录。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，通过过程的持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。

必要的时候还可以及时制订绩效改进计划。考核结果出来后，一定要做出相应的响应，在精神和物质两个方面进行正负激励，然后制订改进计划并在实际工作中不断给予指导，然后形成管理上的“有效回路”——这是绩效考核工作的核心内容，因为考核不是为了惩罚或者扣款，是为了进一步提高工作绩效。通过不断的反思，交流和改进，随时让员工知道你的要求和工作的方向，从而使他们真正具有参与感，并更加积极配合你的工作。

注意过程监控

记者：怡昭，如果你遇到下面这个客户经理K的情况时会怎么办呢？一个客户经理K做了一個客户项目，忙到每天晚上十一二点才下班，最后却由于种种原因，这个项目还是做砸了，客户非常不满意，还投诉到管理层。结果K这项工作的绩效就是零，而这项工作占了K当月收入的60％。最后K感到非常不舒服，愤然辞职……

孟怡昭：这涉及到“过程监控”的问题。对于掌握公司一条条生命线的销售人员一定“授权要受控”，过程控制非常重要！其中日常报表制度与KPI考核联系最为紧密，需要对可量化指标进行表格化的日常管理，积累相关数据资料，为评价指标的量化和衡量做准备，而且要求销售人员定期将有关管理表格向管理层汇报。还有月/季度述职报告制度。公司管理层每月/季度召开一次销售人员述职报告会，进行相应的、客观的监控和评估。巡视制度：为了及时、有效地掌握一手信息，管理层或其代表将定期、不定期对各个业务单元进行巡视，与有关销售人员进行沟通和指导，重点了解销售人员各项工作的进展情况，并做出相应的评价结果。尤其是作为考评者对被考评者进行现场巡察后，要及时总结并告诉观察结果，包括做得好的方面及不足之处，在一个要素或一个期间考评结束之后，考评者还要将所有的相关信息通过合适的方式及时反馈给被考评者。这种反馈方式很符合人性，能使被考评者的销售人员乐于接受和真正受益。这样，被考评者无论是否通过了考评，都像是收到了一份礼物：要么是成绩肯定，要么是改进计划，两者都是很宝贵的。

全方位评估

记者：你的“全方位评估”如何做到“全方位”呢？

孟怡昭：全方位评估，又称360度绩效评估制度，是最早被誉为“美国力量象征”的典范公司英特尔提出并加以实施的。它是指由销售人员自己、上司、部属、同事甚至客户等全方位的各个角度来了解个人绩效、沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等。通过这种理想的绩效评估，作为被评估者的销售人员不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至客户处获得多种角度的反馈，也可以从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需要，使以后的职业发展更为顺畅。全方位评估的实现不仅对销售人员本身有很大帮助，通过适当的资料收集，还可确认所经营团队的长处及不足。这样，公司一则可以使销售团队所有成员更有效地共事，二则可以据此作为样，公司发展方向的重要依据。此外，必须知道销售人员绩效中可评估的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，可以用数量、时效、成本、增长率、他人的反应等等指标来进行评估，又称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常称为：周边绩效。对周边绩效的评估通常采用行为性的描述来进行，而不是评价性的描述，评价性描述时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。

摒弃主观想法

记者：对啊，如果我们在做绩效考核时过多地依赖评价者的主观感觉和偏好，难免会使考核出现不公正不公平的后果，弄不好还使员工之间产生成见。该如何“摒弃主观想法”呢？

姜亚东：不管是对于管理者还是对于员工本人，主观的或无心的成见，都会给绩效管理带来影响甚至错误。就管理者而言，不要因为看不惯员工的行为或者做事风格而产生看法，影响对员工正常工作成绩的判断。就员工本身而言，不要主观地认为绩效考核不够客观，过程不够周密，不能反映出自己实际的工作成绩或者难有机会把最好的一面呈现出来，甚至产生一种对绩效管理应付了事的心理。

9.销售人员管理规定 篇九

（六）、督促客户订货的进展；

（七）、提出改进质量、营销方法和价格等方面的建议；

（八）、整理经销商和客户的销售资料。

总经理：兹收到《销售人员管理规定》壹份，经我认真阅读，本人已完全明白制度的详细内容。本

人谨此声明：保证按本制度尽职尽责和严格贯彻执行，如有违反纪律，绝不会推卸责任，本人愿意接受公司的规章管理制度进行纪律处分和经济处罚。

执行人签字：

编制单位：广西宏伟科技有限公司

10.销售人员考核管理方案 篇十

销售人员考核管理方案

一、基本要求与职责：

1、遵守公司制定的各项规章制度，不折不扣地完成好公司下达的销售指标

2、仪容仪表，整洁大方。言谈举止讲究礼貌。面向市场及客户要代表公司形象

3、必须有能力完成公司下达的底线任务，制定完整的销售计划，并接收考核

善于了解市场，主动与经销商进行沟通，提高本公司产品在市场的份额和知名度。

4、在实行销售的同时必须回笼货款。若发生因操作不当至使公司蒙受损失的责任人，受损失金额的30%将划到个人负责；经查实属恶意行为者责任人将负担100%的责任。

二、公司对销售人员的待遇

营销总监

1、月基本工资10000元，每月最低任务底线为200万元，年销售任务为2500万元。

在底线以下时不享受提成，工资则按照完成销售额的百分比进行发放，只有完成底线任务的同时才能够享受底薪加提成，并且完成任务者年终按销售总额的千分之三做为年终奖励。

2、业务经理以销售业绩竟争上岗。总销售额完成2500万元以上者，可以享受营销总

监的待遇。

区域经理

3、月基本工资5000元，每月最低任务底线为30万元，年销售任务为400万元。在底

线以下时不享受提成，工资则按照完成销售额的百分比进行发放，只有完成底线任务的同时才能够享受底薪加提成，并且完成任务者年终按销售总额的千分之三做为年终奖励。

4、业务代表以销售业绩竟争上岗。总销售额完成400万元以上者，可以享受区域经理的待遇。

业务代表：

1、月基本工资3000元/月，每月最低任务底线为15万元，年销售任务为200万元。

在底线以下时不享受提成，工资则按照完成销售额的百分比进行发放，只有完成底线任务的同时才能够享受底薪加提成。

2、新聘业务员试用期为三个月，基本工资为1000元。每月最低任务底线为10万元，在底线以下时不享受提成，工资则按照完成销售额的百分比进行发放，只有完成底线任务的同时才能够享受底薪加提成。

三、提成计算

1、按销售额的1.5%计算,特价机按销售额0.75%计算,OEM按0.5%计算

2、业务提成在次月按回款总额的的60%进行发放，剩余40%在后续六个月内平均进行

发放。

3、超过目标任务的结算：按季节最终决算时超出目标任务部分另外加结0.5个百分点.四、销售费用

按销售额的1%进行考核发放。销售费用包括销售人员的所有差旅费、手机费、日常开支、车辆维护保养、耗油、过桥过路费及需要公司委派人员所有费用。

五、市场管理

11.销售人员应收账款管理规定 篇十一

为规范公司的应收账款管理，进一步加大应收账款的回收力度，保持公司经营活动现金流量平衡，提高应收账款的周转率及资金使用效果，特针对公司销售人员应收账款回收管理做如下通知：

一、销售人员应收账款回收与个人提成挂钩，应收账款回收周期为三个月，如出现三个月（含）以上、六个月以下应收账款，第四个月开始，从负责销售人员应计业绩中扣除应收款项总额后再行计算该月提成；六个月（含）以上、十二个月以下应收账款，第七个月开始，从负责销售人员应计业绩中扣除应收款项总额的1.5倍后再行计算该月提成；十二个月（含）以上应收账款，第十三个月开始，从负责销售人员应计业绩中扣除应收款项总额的2倍后再行计算该月提成，直至所有款项收回为止。销售人员当月应计业绩小于应收款项总额时，剩余应收款项累加至下月扣除。

二、属于团队部分的应收款项，从月度团队业绩中扣除，计算方法同销售人员相关规定一致。

三、负责销售人员收回应收款项后，该款项应计提成及

贵盐集团荣和酒店管理有限公司

对应所扣提成全额发放。

四、每月由财务部统计各项应收账款金额、对应责任人、周期及已收回账款情况后，交营销部核算销售人员提成，人力资源部负责审核提成计算是否符合公司规定。

五、营销部经理有责任监督及督促本部员工应收账款的回收工作。销售人员离职前，应结清负责应收款项的回收，如经部门经理批准，可移交其他销售人员负责，同时营销部经理承担未收回的应收款项的连带责任。

六、本通知自2013年3月起试行。

人力资源部 2013年3月1日

12.销售、安装调试人员出差管理规定 篇十二

为了规范公司销售人员、安装调试人员的出差行为，加强出差人员的管理，提高经济效益，特制定本规定。

一、适用范围

本规定适用于公司项目和设备销售部、设备技术研发部和设备生产部等所有业务、安装调试和售后服务人员。

二、行为规范

1、销售人员遵守《项目和设备销售部管理规定》相关规定。

2、项目现场人员必须遵守以下规范：

（1）出差期间服从项目现场负责人的安排，同心协力，按质按量完成各项工作。

（2）出差人员必须遵守公司各项规章制度，维护公司利益，努力塑造和维护良好的公司形象。不做不利于公司的事，不说不利于公司的话。

（3）同事之间要互相尊重、互相理解、互相学习、互相帮助，营造友好和谐的团队工作氛围，树立团队协作精神。

（4）注意仪表仪态，态度谦恭，以礼待人。

（5）项目现场人员必须穿戴公司规定的整洁的工作服、劳保鞋及防护用具。

（6）必须遵守对方公司的各项管理规定及当地的风俗习惯。（7）在安装调试期间，若客户现场对我们公司的设备产生质疑或不满，不能与客户产生争执或以不友好的态度对待，可对其说明设计理念，并回应派技术人员检测，告知对方整改完成时间。

（8）及时向项目和设备销售部反馈客户的意见和建议。（9）耐心倾听客户阐述自己的意见，接受客户提出的合理的技术改造，向公司领导申请允许后可进行改造。

（10）若有第三方到项目现场参观考察，要做到公司设备产品的推广工作，并派发宣传资料（出差前需到项目和设备销售部领取）。

（11）若有人问及设备的价钱，现场人员不能报价，具体信息可让其联系项目和设备销售部人员。

（12）若参观人员问及设备的技术问题，请相关技术人员为其解答，或让其联系项目和设备销售部。

（13）各人员要注意保密工作，不能泄露公司设备产品各研发项目内容及进度情况、经营政策、人事档案、奖励规定等。

三、差旅费规定

出差前需办理公司规定的出差手续之后，填写《借款单》，由分管副总经理签字后，经财务负责人审核，总经理领导审批后方可借款。

1、专职销售人员

（1）专职销售人员差旅费实行包干制，预支的差旅费将在年中销售提成奖励中扣除。

（2）公司于年初或经过培训后在公司任职的专职销售人员每次预知的费用不超过2000元/人。费用借支必须建立在前期借支费用平账的基础上进行。

（3）因工作需要的业务招待费，在其年中销售提成奖励中扣除；若有部门经理及以上领导参加，则实报实销。

2、安装调试人员

（1）安装调试人员差旅费实行包干制，预支的差旅费将在年终提成奖励中扣除，且不再享受公司原规定的外出困难作业补贴和计发加班费。

（2）安装调试人员统一由一个负责人借支差旅费。

（3）安装调试人员预支的差旅费不得超过项目或设备产品安装调试或指导安装调试提成奖励的60%。

（4）安装调试人员须在出差回来后三天内，取得相应发票到财务部报清财务。

3、项目和销售部其他人员以及售后服务人员执行公司原规定《差旅费报销管理制度》。

四、出差相关登记流程

1、项目安装或指导安装调试必须事先填写《项目安装调试申请表》，相关人员及领导签字后方可外出调试安装。

2、离开公司外出前，需在项目和设备销售部填写《出差登记表》。多人一起外出时，可一人代表填写，备注同行人员姓名、部门和职务。

3、项目现场人员出差前必须参加项目和设备销售部组织的项目出差前安装调试培训。

4、销售人员出差目的地（以市级范围界定）发生变更时，需提前知会到项目和设备销售部记录，方便公司内部人员协调工作及费用稽核。

5、如特殊情况无法及时登记，应先告知周边及相关同事，并在回公司第一时间内补填。

五、工作考评

1、专职销售人员

（1）日常工作中需将所调查的客户资料作详细记录汇总后填写《销售人员月度市场信息反馈表》。

（2）每周一早上9点须将《销售人员工作周报》传真或电子邮件的形式汇报给相应上级主管人员。

（3）每月26日早上9点前各省区经理、区域销售经理须将上月《销售人员月度工作总结及下月工作计划表》和《销售人员月度市场信息反馈表》以传真或邮件的形式汇报给部门经理；各级销售助理、销售代表须将当月《销售人员月度工作总结及下月工作计划表》提交给上级主管人员。

（4）公司销售人员临时出差，回公司后一个工作日内须将《销售人员出差总结报告（短期）》以书面的形式汇报上级主管人员。

2、安装调试人员或指导安装调试人员

（1）每两天向公司项目和设备销售部汇报一次工作进度。（2）出差前到项目和设备销售部领取《顾客服务工作报表》，项目调试完毕提交报表到项目和设备销售部。此报表与《项目安装调试申请表》一起作为项目提成奖励凭证。

3、售后服务人员

（1）出差前到项目和设备销售部领取《顾客服务工作报表》。（2）现场处理设备故障时，若发现为客户责任，必须第一时间反映到项目和设备销售部作相关商务处理，及时为客户解决问题，收取相关的劳务费、物资销售款。

（3）回到公司一个工作日内把《顾客服务工作报表》及现场收取的劳务费、物资销售款交到项目和设备销售部，项目和设备销售部把相应的款项交到财务部入账。

六、罚则

1、对于有时间规定的项目设备安装或指导安装调试工作，若在规定时间内未完成项目设备的安装或指导安装调试工作，每延期一天，予以扣除提成奖励金额的1%/天的处罚。

2、专职销售人员按《项目和设备销售部管理规定》罚则执行。

3、技术人员或售后服务人员私下为客户提供售后服务的，给予扣除绩效工资300元/次的处罚。

13.销售人员日常工作及规定补充内容 篇十三

为规范销售人员日常工作，现补充以下工作及规定：

一、邮箱的使用：

1、内部工作邮箱：销售人员将日总结、周总结、周计划、医院情况等需要领导审阅的工作报告发到此邮箱；

2、内部项目进度邮箱：密码：，销售人员必须将最新制作或更新的资料（包括：可行性报告、专科运营方案、产品价格表及服务、招标参数、管理服务协议、融资租赁方案，等等）保存在此邮箱；

3、对外邮箱：，印在名片上，告知客户，方便邮件沟通。

二、日常工作及规定：

1、入职半年以内的销售人员需每日晚22:00前提交本日“日总结”，每周日晚22:00前提交本周“周总结”和下周“周计划”，最迟第二天8:30前必须提交，若延迟提交超过2个小时，一次罚款20元，若不交，一次罚款100元，作为公司的活动经费；

2、入职一年以上的销售人员每周日晚22:00前提交本周“周总结”和下周“周计划”，最迟第二天8:30前必须提交，若延迟提交超过2个小时，一次罚款20元，若不交，一次罚款100元，作为公司的活动经费；

3、只要去考察的医院，销售人员必须提交该医院的详细情况和联系人。

4、销售部助理：王小玲，协助销售人员的工作，收集销售人员的工作报告，每次活动的费用汇总。

14.销售人员销售业绩考核规定 篇十四

7月份我们的工作状态和工作激情，还有工作业绩还是不错的，我觉得和公司制定的奖励政策还是有很大关系的，再加上我以前做业务的时候最害怕的月份就是7、8两个月，所以首先在精神上我会给她们很大的鼓励，再加上对于xx老师课程的落地情况越来越有清晰的目标，对她们的落地管理也比较严格，所以业绩上去是理所应当的事情。

7月份首先公司制定了第三季度的奖励政策，每个人都冲着自己想要拿到的奖品去努力，所以我觉得短期的目标还是要比长期的目标有效，所以，以后也要尽量的给他们设定短期的目标让他们去努力。

到目前为止，销售业绩实际的收款额才xxx万，所以离年底的xxxx万目标还有xxx万差距，我让他们每个人都制定了下半年的销售目标，分解到每个月里面，而且把每个月的重点目标客户都罗列出来，有计划有重点的去跟踪，把范围缩小化，这也是一起看了xxx分享的销售xxx老师的营销截拳道的顾问宝典所得到的启发，聚成能够让员工在年初的时候就把一年的工作计划列出来，而且是分解到每天的，我们现在做不到，但我们可以列出每个月的计划和重点客户，他们列出的每月计划额大部分人都可以实现，因为他们都是根据现在已完成多少，还有多少任务来分解到每个月里面的，所以必须按照自己的计划去走，如果有一个月达不到，接下来就会很紧张，以现在的形式来

看，完成的怎么样都可以完成，完不成的也是无论如何都完不成的，而且完成的会占多半。

这个月我感觉我再管理方面也越来越上道了，以前有时还是真的摸不着头，现在感觉好多了，尤其是学习了石真语老师的课程，觉得自己改变了很多，似乎也一下明白了很多，很多东西是要在时间中慢慢来累积的。

培训资料也都重新改了很多东西，也添加了很多东西，没有上传是觉得这个属于内部资料，不能公开，但是添加的这些东西都是最近我们一起学习的，考试题里面也都给他们考到了。

网站方面也一直在做，但是我感觉还是不到位，天天发布信息他们也都烦了，不如给他们设计好官网，让他们主供官网，然后再发一些比较好的B2B平台来相互影响，因为做B2B就是为了把官网给抬起来的。