蒙牛企业文化案例分析

蒙牛企业文化案例分析（共11篇）

1.蒙牛企业文化案例分析 篇一

总篇
发展着的马克思主义是蒙牛乳业集团企业文化建设的主导； 社会主义的价值观是蒙牛乳业集团企业文化建设的核心； 邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观是蒙牛乳业集团企业文化建设的灵魂； 社会主义道德是蒙牛乳业集团企业文化建设的原则； 社会主义和谐是蒙牛乳业集团企业文化建设的根本； 优越的环境是蒙牛乳业集团企业文化建设的保证； 良好的形象是蒙牛乳业集团企业文化建设追求的外在表现； 创新是蒙牛乳业集团健康、持续、快速成长的法宝。企业标志 本标志是企业名称“蒙牛”的表意造型。以厚实飘逸的一抹横笔，象征内蒙古广袤肥沃的土地，独特的区 域优势表明企业的发展条件尽得天时、地利。弯角坚挺如峰，表明牛的坚韧、勤劳，象征积极向上、稳健、奋进的企业理念。整个标志以白色、绿色构成，突出追求天然，远离污染的主题。企业命名 企业以蒙牛为名，是将牛的勤劳、坚韧与奉献作为一种崇高的企业精神，唤起人们对牛的亲近、敬畏，也是对真、善、美，对一种积极向上的追求，更象征着孺子牛精神在企业的光大。产品命名 产品以蒙牛命名，象征来自内蒙古大草原的牛，她吃的是青青绿草，挤出的是纯正鲜牛奶，这独特资源 优势造就天然好品牌。董事长牛根生的座右铭 小胜凭智，大胜靠德； 认真做事，诚信做人。2005 年 1 月 12 日，牛根生董事长与家人捐出全部股份，创立了“老牛专项基金”，被誉为“全球捐股第一 人”。“老牛专项基金”的宗旨是“发展公益事业，构建和谐社会”，公益对象为“三个面向”：面向“三农”事业，面向教育事业，面向医疗事业。截至 2007 年 6 月，牛根生与家人所捐股份的市值已经达到 40 多亿元，其红利逐年纳入“老牛专项基 金”。2003 年至 2005 年所产生的红利，已广泛运用于资助失学儿童与贫困大学生，帮扶五保户与周边农民，慰问公安战线的英模人物与烈士家属等各项社会公益事业。2007 年 4 月 26 日，享有“中国慈善第一榜”之誉的中国慈善排行榜在北京举行颁奖典礼。蒙牛乳业集团 董事长牛根生入选“中国十大慈善家”。公司的事业定位 百年蒙牛、强乳兴农，做一个致力于人类健康的牛奶制造服务商。公司的使命

1、为国家创建一个具有国际竞争力的卓越企业。

2、为民族创建一个具有百年发展力的世界品牌。

3、为提升消费者的健康品质服务。

4、为员工搭建实现人生价值的平台。公司的战略目标 不断开拓进取，坚持科学发展，努力创新，整合全球有效资源，把公司办成中国和世界乳品业制造商的 领先企业。公司的发展战略

科

学管理，确保质量，拓宽市场，提高效益。以品质优势、服务优势去赢得市场及品牌优势，努力把公 司办成享誉全球的“百年蒙牛”。公司的承诺 对消费者：提供绿色乳品、传播健康理念。对客户：合作双赢、共同发展。对股东：高度负责、长效回报。对员工：教育培训、成就人生。对社会：依法经营、强乳兴农、保护生态、回馈大众。公司的企业精神 精诚团结、勇于拼搏、学习创新、追求卓越、与时俱进、报效祖国。公司的用人原则 公开、公正、公平；有德有才破格重用，有德无才培养使用，有才无德限制录用，无德无才坚决不用。公司的管理理念 用文化凝聚人心，用制度驾驭人性，用品牌成就人生。公司的追求 培养一流的员工，建设一流的队伍，使用一流的设备，实行一流的管理，生产一流的产品，提供一流的 服务，塑造一流的品牌。公司的管理方针 服务、协调、指导、监督、考核。服务--上级为下级服务、机关为基层服务、上道工序为下道工序服务、员工为客户和消费者服务。协调--协调企业与政府、企业与兄弟单位、企业内部门之间、员工之间的关系。指导--整体上的指导、业务指导，当教练不当运动员，不越级管理。监督--对下属部门和人员进行全方位、全过程的监督和检查。考核--实行全员、全方位考核，并同工资挂钩。公司的质量目标 公司的质量目标 产品出厂合格率达 100%。公司产品的特点 卫生、天然、纯净、优质、新鲜、健康、时尚。公司企业文化的精髓（1）讲诚信，企业对政府讲诚信；企业对客户和消费者讲诚信；上级对 下级讲诚信；下级对上级讲 诚信；企业对合作伙伴讲诚信；人与人之间讲诚信。（2）与自己较劲，发现问题先从自己身上找原因，进行自我超越。公司员工行为规范 遵纪守法，廉洁自律，服务周到，语言文明，厉行节约，仪表端正，讲究卫生，团结同志，诚实守信，爱护公物，讲究公德，齐心协力，共建文明。

伦理篇
太阳光大，父母恩大，君子量大，小人气大。成功是优点的发挥；失败是缺点的积累。金钱能使人生而复死，精神却使人死而复生。一个人的快乐，不是因为他拥有得多，而是因为他计较得少。君子和而不同，小人同而不和。君子记恩不记仇，小人记仇不记恩

理念篇

想过成功，想过失败，但从来没有想过放弃。只为成功找方法，不为失败找理由。弱者坐等良机，强者创造机会。坐着没有机会，走着有一个机会，跑着有两个机会。股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，顾客购买要实惠，父老乡亲盼税 收。

管理篇
用

辅导代替领导，用服务代替行销，用期许代替要求。点评： 点评：管理的艺术。勉强成习惯，习惯成自然。点评： 点评：有些事情不能等达成共识才去做。公司永远是对的！老板永远是对的！点评： 点评：要改变、提升员工的观念——令行禁止。对公司的政策、运作无条件接受、配合，否则再好的事 情，执行力度也会打折扣。因为许多人都认为自己很聪明。每一个好的想法（观念）让每一个员工都知道（接受）；每个好的做法（技术）让每一个员工都去做。点评： 点评：成功在于沟通。

奋斗篇
没有人才的质量，就没有企业的质量，也就没有产品的质量。尊重知识，尊重人才。以事业留人，以感情留人，以待遇留人。尊重人的品德，重视人的智慧，承认人的价值，珍惜人的感情，维护人的尊严，提高人的素质。理解人，关心人，爱护人，信任人。

道德篇
蒙牛发展靠我们，我们生存靠蒙牛。领导给员工送钱，这叫对员工的关怀；员工给领导送钱，那叫对领导的行贿。脾气嘴巴不好，心地再好也不能算是好人。要埋怨别人时，先想想自己是否完美无缺。看别人不顺眼，首先是自己修养不够。

2.蒙牛企业文化案例分析 篇二

对于企业家来说, 要费神的问题不外乎两个:一是钱, 一是人。因为钱可以聚人、驭人, 使人为我所用;人是不可或缺的生产要素, 能为我争取最大的剩余价值。不过, 需要注意的是, 只有我先为人人, 才能换来人人为我。所以, 对“财散人聚, 财聚人散”的道理, 牛根生有着深刻的体验。

蒙牛创立的这几年来, 牛根生把80%的收入都花在了“大家”的身上, 他在蒙牛企业里有“五个不如”:住房不如副手的阔, 坐骑不如副手的贵, 办公室不如副手的大, 工资不如副手的高, 股份不如副手的多——因为都捐了。

牛根生对优质生活的定义是:物质上共同富裕, 精神上共同快乐。一个人独自待在富翁的位置上死去是可耻的, 一个人独自走向天堂是寂寞的。“己所不欲, 勿施于人”是恕道, “己欲立而立人, 己欲达而达人”是仁道, 大家好才是真的好。

相对于员工的技能培训, 蒙牛更注重他们的品德的培训。牛根生认为团队建设是培训的重中之重, 他告诉团队成员:如果蒙牛是某一个人的蒙牛, 或者是某些人的蒙牛, 那蒙牛就失败了;如果蒙牛是几十万、几百万、上千万以至上亿万人的蒙牛, 这才是我们心中想的那个伟大的蒙牛。为此, 我们一创立便定下了两条基本原则:中高层领导的直系亲属一律不准进企业, 中高层领导一律不准往企业塞人。接着, 我们规定:婚丧嫁娶、过生日、迁新居, 请客可以, 一律不准收取礼品礼金。再下来, 我们企业形成了‘三准三不准’的规则:只准上级请下级吃饭, 不准下级请上级吃饭;只准上级给下级送礼, 不准下级给上级送礼;只准上级给下级拜年, 不准下级给上级拜年。也就是说, ‘经营人心’的方向是向下的。”

在选用员工时, 蒙牛遵循:“有德有才, 破格重用;有德无才, 培养使用;有才无德, 限制录用;无德无才, 坚决不用”。蒙牛希望自己的员工能够做到:“如果你有智慧, 请你拿出智慧;如果你缺少智慧, 请你流汗;如果你既缺少智慧, 又不想流汗, 那么请你离开本单位。”

牛根生始终用自己的思想, 自己的言行引领蒙牛的企业文化。他坚信:“这个世界不是有钱人的世界, 也不是有权人的世界, 而是有心人的世界。”

当有人问他的座右铭是什么的时候, 牛根生回答:“小胜凭智, 大胜靠德。”“德”是制服人心的最佳利器。“想赢两三个回合, 赢三年五年, 有点智商就行;要想一辈子赢, 没有‘德商’绝对不行。”

3.蒙牛企业文化案例分析 篇三

关键词：收购；纵向一体化投资战略

1、绪论

众所周知，我国乳制品企业发展能力巨大，然而婴幼儿奶粉占企业生产的奶粉总量较低。而中国已成为世界第二大婴幼儿奶粉消费大国，需求巨大。庞大的市场容量吸引了国际奶粉品牌的进入以及一些乳制品企业进军奶粉市场，使得奶粉市场竞争日益激烈。国外奶粉品牌利用自己的品牌、渠道、产品等优势吸引众多消费者，成为婴儿奶粉市场的领军者，加剧奶粉市场的竞争；国内奶粉厂商却深陷质量安全的泥潭面临生存危机。政府历来高度重视乳行业的整改及国产品牌的建立，因雅士利品牌奶粉属于贴牌奶粉不符合产业政策，其被收购是必然的，而蒙牛发展为了进一步发展需要补足奶粉短板，因此在工信部的牵头下，蒙牛乳业以每股3.5港元的现金即总代价124亿港元收购了雅士利51%的股权，成为雅士利第一大股东，成为2013年最大的收购案。

2、文献综述

渠立榕.黄丹（2007）从行业角度对台湾地区食品、电子、钢铁等6个行业的上市公司研究，发现不同行业纵向一体化战略影响程度不同，有些行业不适合该战略。

赵伟（2011）以常州广益布厂为研究对象研究近代中国后发棉纺织小企业的纵向一体化战略，认为该战略能使错过发展黄金期的小企业成为中型企业，能降低成本，是近代中国后发小企业壮大的战略选择。

闫玮（2008）发现不完整的产业价值链、不完善的市场经济及社会信誉缺失是中国企业选择纵向一体化的原因，实施这一战略要注意纵向链条的组织问题、定位问题及专业化问题。

田青（2006）以万马集团为例将纵向一体化投资战略进行分类，发现纵向一体化对企业发展具有巨大推动力量，分析影响该战略选择的经济学因素，通过动态分析的方法以示例的形式回答了企业面临发展机会时如何确定发展战略。

关树永（2006）以一典型的国有纺织企业A公司为例，通过SWOT分析并进行战略匹配，发现A公司应选择盈利高、风险低并有行业壁垒的产业链环节，而且因A公司处于产业链中游低利润区，可通过实施一体化战略促进企业发展。

3、蒙牛集团纵向一体化投资战略的实证研究

3.1原因分析

蒙牛作为中国乳业巨头之一，其主要的竞争对手是伊利。2012年蒙牛实现销售收入360多亿，其中80%多来自液态奶，奶粉销售额只达2亿。伊利销售额突破400亿，奶粉产品销售额约50亿元，达到企业销售收入的八分之一。2008年后我国国产奶粉市场份额达到40%，其中2012年，伊利以21%的市场占有率居于中国奶粉市场第一位。两者在营业额以及奶粉占比上数字的巨大差距是蒙牛加大奶粉产业投入的重要原因。与此同时，国家整顿奶粉产业为蒙牛的发展提供了契机，使蒙牛未来加大奶粉业务的投资力度。

雅士利因属于贴牌产品，不符合国家的产业政策，其被收购是必然的。雅士利经过长年发展具有一定的市场消费群体、品牌形象和渠道资源，在国内奶粉市场中占据一定的市场地位。蒙牛通过收购能弥补在奶粉业务的缺陷，迅速进入市场，而且能利用雅士利的渠道资源、品牌形象等销售原先蒙牛的奶粉产品，缩小与伊利之间的差距，提升蒙牛的核心竞争力。

除此之外，蒙牛采取纵向一体化投资战略还有其他的原因。

（1）范围经济

长期经营使得蒙牛对上游和下游各阶段企业的经营、技术、管理等特点有一定的了解，因此蒙牛通过收购一方面向上延伸产业链，迅速进入奶粉市场；另一方面获得了进军奶粉市场协作产业的相关技术与知识，能够带来范围经济，使交易内部化，降低成本与控制损失，增加经济效益。

（2）市场份额

如果蒙牛集团不通过一体化进军奶粉市场，抢在竞争者之前占领市场份额，那么市场份额将会被其他企业所垄断，就会提高蒙牛集团的成本，从而带来损失。

（3）垄断

蒙牛公司通过收购雅士利进行纵向一体化，将雅士利的渠道优势与自身的品牌地位相结合，增加自身竞争力，提升外部企业进入该市场的壁垒。

3.2实施过程

为了弥补奶粉市场的短板，发展奶粉业务，蒙牛打算通过收购进军奶粉市场。此时，国务院于2013年5月31日召开会议，对奶粉质量进行GMP改造，工信部发布《提高乳粉质量水平 提振社会消费信心行动方案》鼓励企业重组兼并。蒙牛借着国家鼓励的东风对雅士利进行收购。

因蒙牛在乳制品行业中的巨头地位加上此次国家鼓励奶粉行业整合的号召，蒙牛获得了较低的贷款利率，最终通过银团贷款利用独家投资的方式收购雅士利。2013年6月17日蒙牛乳业与雅士利联合宣布通过要约收购最终以每股3.5港元的现金即总代价124亿港元收购了雅士利51%的股权，成为雅士利第一大股东。蒙牛这一举措意味着蒙牛获得了逾30亿的奶粉收入，挺进了奶粉业第一梯队，国产奶粉市场进入蒙牛和伊利“两分天下”的局面。

3.3有利与不利影响

蒙牛的纵向一体化投资战略具有如下有利影响：

（1）实现“双赢”。将相关行业纳入企业的控制范围之中，形成相互支撑，互相利用彼此的优势整合资源，增加协同效应，利于企业进行资源的分配和统筹规划，提高资源的利用效率。

（2）节省交易成本，稳定交易关系。通过收购避免了因谈判而带来的协商成本和因监督双方行为而建立的合同成本。另外，将奶粉业务纳入企业能降低市场交易面临的不确定性，保证交易关系的稳定。

虽然纵向一体化能为企业发展注入活力，但是该战略的实施在一定程度上对蒙牛集团带来了一定的不利：①奶粉业务开展、市场建设需要蒙牛有足够资本来支撑，易造成资产过于庞大或企业不堪重负，延长资金链，降低企业的资产效率及灵活性；②经营范围的扩大增加职工数量、职能部门，造成内部组织结构繁杂、臃肿，提高企业的成本和控制损失；③产品增加、业务扩大及市场广阔增加了蒙牛面临来自不同市场、不同竞争者竞争冲击的风险。

4、结论

本文以蒙牛收购雅士利实施纵向一体化投资战略为研究对象，通过分析蒙牛在奶粉市场上与伊利之间的差距、雅士利在奶粉产业中的地位及蒙牛自身在市场份额、垄断、范围经济的特点，说明其填补奶粉短板的必然性，在此基础上评价蒙牛实施纵向一体化的投资战略的有利与不利影响。综合来看，蒙牛所面临的优势和机会大于劣势与威胁，而且通过收购能利用雅士利的品牌、技术、资源、渠道等优势，使蒙牛迅速的占有奶粉市场份额，缩小伊利之间的差距，在最短的时间内填补奶粉业短板，提升市场竞争力。因此，纵向一体化投资战略是蒙牛集团的正确选择，它能够延长企业生命周期，完善产业价值链，推动蒙牛的长远发展。（作者单位：上海师范大学）

参考文献：

[1] 渠立榕.黄丹.纵向一体化战略绩效实证研究—以台湾地区为例[J].安徽农业科学.2007

[2] 赵伟.论近代中国后发棉纺织小企业的纵向一体化战略—以常州广益布厂为例[J].贵州文史丛刊.2011

[3] 闫玮.中国企业纵向一体化行为分析[J].生产力研究.2008

[4] 田青.企业纵向一体化战略研究—以万马集团为例[D].浙江大学2006

4.蒙牛企业文化 篇四

VI视觉识别：企业的脸； BI活动识别：企业的手； MI理念识别：企业的心！企业文化意义

文化力是企业核心竞争力源泉，企业文化反映一种致力于物质生产的精神气质。

企业文化建设与企业发展息息相关，是企业发展的灵魂，是关系企业前途命运的大事，是做好企业发展战略规划的重要组成部分。

没有优秀的企业文化，很难营造企业家成长的环境，没有优秀企业家成长，很难获得企业文化的不断创新。

物质资源终会枯竭，只有精神力量生生不息，建设企业文化是为了实现企业的使命，统一企业的思想、观念、态度、行为、价值观的导向。

良好的企业文化能够使员工凝聚在一起，引导大家认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，培训员工理解公司政策，调节个人与个人之间、个人与团队之间、个人与公司之间的相互利益关系。

5、建设企业文化的目的：

1）营造创新的氛围，吸引凝聚人心，激发团队潜能，建设百年基业。

2）企业文化是所有团队成员共享传承给新成员的一种价值观、共同远景、使命、思维方式，它代表了组织被广泛接受的思维方式、道德观念、行为准则。

3）企业文化体现的价值：体现自我价值，追求团队价值 4）个人职业生涯与自我改造紧密相连 5）个人职业生涯与企业的发展远景紧密相连 6）个人职业生涯与社会的进步紧密相连

二、蒙牛企业文化的基本架构

1、特征两高：目标高：全球乳业的领先者 ；境界高：百年蒙牛，强乳兴农 2）两强：企业文化的核心创新力强； 企业文化核心竞争能力强 3）三型：学习型，尊重型，竞争型

2、蒙牛人的价值观

只有变化才是宇宙的真理，所以要适应企业变化，并主动地去创造机会，在不断的变化中，创造自己的人生价值。

3、蒙牛的工作观

把工作理解成一个学习、创新、创造意义的过程。

4、蒙牛企业文化的三个氛围 1）制度氛围是保证 2）物质氛围是基础 3）情感氛围是核心。

5、蒙牛文化的综合表述

以诚信构筑的核心，以强乳兴农为使命，用学习沟通与自我超越的企业精神打造百年蒙牛品牌，用5—10年的时间成为中国和世界乳业的领先品牌。

6、蒙牛文化的核心内容

1）经营理念：百年蒙牛，强乳兴农

2）企业精神：学习沟通，自我超越，每一位蒙牛人都要致力于在团队中减少相互之间的误解与被误解，同时勇于跟自己较劲儿，把每一件小事情都要作完整、做到位。3）管理理念：科学化、市场化、系统化； 4）人才理念：国际化、专业化、品牌化。5）质量理念：产品人性化，标准全球化。

7、蒙牛文化的使命

为国家创建一个具有国际竞争力的卓越企业；为民族创建一个具有百年发展力的世界品牌；为提升消费者的健康品质服务，为员工搭建人生价值的实现平台。

8、蒙牛文化的核心竞争力

以成功经营人心为终极目标，以双赢利益机制和学习创新的方法，整合全球有效资源，实现战略目标的能力。

9、蒙牛文化的具体表现力

诚信：百德诚为先，百事信为本，诚信是核心。

感恩：滴水之恩，涌泉相报。感恩报恩是蒙牛做人的原则。

尊重：建立相互尊重的蒙牛拇指文化，让人人都感受到伟大与崇高，在工作中感受生命的意义。

合作：二人为仁，三人为众，人字结构就是相互支撑，在合作中共赢是蒙牛做事的原则。

分享：一个人的最大智慧就是与别人分享的智慧，只有分享的思想才有力量，没有分享就没有团队的成长。

创新：创新是旧的资源的整合，创新是蒙牛事业发展的灵魂，与时俱进是不断创新的灵魂。

三、蒙牛企业文化的内涵

1、蒙牛是什么：诚信蒙牛、绿色蒙牛、科技蒙牛、蒙牛是草原

2、什么是草原：以成吉思汗为代表的草原英雄；以草原歌舞为代表的蒙古风情„以牛奶食品为代表的健康饮食；以绿色天然为主题的草原生态。什么蒙牛是的特征：有胸怀、有远见、有思维、有品格

4、胸怀：草原一样辽阔（胸怀多宽，事业多宽）

5、远见：雄鹰一样高远（登高望远，举重若轻）

6、思维：骏马一样驰骋（思维超前，观念创新）

7、品格：哈达一样高尚（洁白无暇，坦荡真诚）

8、蒙牛座右铭：小胜靠智，大胜靠德；以事业为己任，不以利益为己有

当今社会，观念与思维方式的革命，远比技术、软件和速度的革命更重要

做正确的事情，再把事情做正确，有所为有所不为

大道行简，把复杂的事情简单化，把简单的事情做完善。

世界上没有奇迹，只有专注和聚焦的力量。

广告定位：草原、时尚、健康的倡导者

企业广告语：自然好味道

百年蒙牛，强乳兴农。

蒙牛是草原、诚信蒙牛、绿色蒙牛、科技蒙牛

9、蒙牛文化的绿色文化

绿色是大自然的本色，健康生活第一色，以统一的草原绿为蒙牛的基本色。绿色承诺、绿色责任、绿色关爱，蒙牛是草原。

10、蒙牛文化的四大管理思想 1）98%法则：

品牌的98%是文化。经营的98%是人性，资源的98%是整合。矛盾的98%是误会 2）三个三原则：一生二，二生三，三生万物。三个三原则意味做百年蒙牛。

三子：孔子：克己复礼；孙子：不战而胜；老子：上善若水；

三洗：洗面-----时尚形象；洗脑----全球观念；洗手----两袖清风。

三力：体力----产品经营；财力----资本经营；智力----品牌经营。

3）奥运精神：是一种让全世界60亿人口为之振奋的精神；原则：公开公平公开。主题参与竞争合作，更高更快更好。育才观点：把用人工作变成为育人工作，在竞争中成长，在合作中双赢。木匠观点：走进大森林，无材不能用，经历了挫折与磨难的树，树纹更加美丽，因而更具有独特珍贵的价值。

4）1+1》2精神：蒙牛在大团队建设中，特别强调战略伙伴关系和结构调整效益，伙伴关系的实质不仅是平等，更是互补、结构效益大于单个效益的总和。

四、蒙牛企业文化的无形资产

1、正确的战略，独特的品牌，科学的模式，卓越的客户，学习的团队，创新的文化，科学的模式，超高速持续发展，必须有规划，有步骤地不断进行无形资产的建设。

2、蒙牛文化的价值链：为股东创造价值为客户创造价值为社会创造价值为员工创造价值

3、蒙牛文化的自我超越的持续过程：系统思考，团队学习，共同远景。战略创新，与时俱进，自我超越。

五、蒙牛企业亚文化的解析

1、战略文化：专注乳品事业，打造核心能力，强化危机意识，实施百年创业

2、人才文化：搭建成长平台，强化学习培训，实施大师计划，成就员工价值。

3、经营文化：以需求为导向，以双赢为目的，以质量为核心，以服务为手段

4、竞争文化：倡导宏观联合，坚持协同竞争，在竞争中发展，在合作中双赢。

5、产品文化：以品质取得信任，以品牌提升价值，以创新制造差异，以成本赢得竞争。

市场文化：客户就是市场，人心就是市场，家门口就是市场，企业价值链之间竞争本质是文化力的竞争。

营销文化：80%的是营，20%的是销，营造一种文化概念，率先深入人心，便是市场营销的一切，营销不仅是要深入，而且要“神”入。

5.蒙牛企业文化特征、架构、内涵 篇五

1、企业文化与企业的关系

企业文化建设是蒙牛企业运营成功的核心，所谓企业依赖文化发展与生存，企业文化改变一个企业。

2、企业文化的重要性

1）团队共同认知的价值观

2）总结出来的行为准则

3）与众不同的企业形象

3、企业文化组成

1）vi视觉识别：企业的脸。

2）bi活动识别：企业的手

3）mi理念识别：企业的心

4、企业文化意义

1）文化力是企业核心竞争力源泉，企业文化反映一种致力于物质生产的精神气质。

2）企业文化建设与企业发展息息相关，是企业发展的灵魂，是关系企业前途命运的大事，是做好企业发展战略规划的重要组成部分。

3）没有优秀的企业文化，很难营造企业家成长的环境，没有优秀企业家成长，很难获得企业文化的不断创新。

4）物质资源终会枯竭，只有精神力量生生不息，5）建设企业文化是为了实现企业的使命，统一企业的思想、观念、态度、行为、价值观的导向。

6）良好的企业文化能够使员工凝聚在一起，引导大家认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，培训员工理解公司政策，调节个人与个人之间、个人与团队之间、个人与公司之间的相互利益关系。

5、建设企业文化的目的：

1）营造创新的氛围，吸引凝聚人心，激发团队潜能，建设百年基业。

2）企业文化是所有团队成员共享传承给新成员的一种价值观、共同远景、使命、思维方式，它代表了组织被广泛接受的思维方式、道德观念、行为准则。

3）企业文化体现的价值：体现自我价值，追求团队价值

4）个人职业生涯与自我改造紧密相连

5）个人职业生涯与企业的发展远景紧密相连

6）个人职业生涯与社会的进步紧密相连

二、蒙牛企业文化的基本架构

1、特征

1）两高：目标高：全球乳业的领先者

境界高：百年蒙牛，强乳兴农

2）两强：企业文化的核心创新力强

企业文化核心竞争能力强

3）三型：学习型，尊重型，竞争型

2、蒙牛人的价值观

只有变化才是宇宙的真理，所以要适应企业变化，并主动地去创造机会，在不断的变化中，创造自己的人生价值。

3、蒙牛的工作观

把工作理解成一个学习、创新、创造意义的过程。

4、蒙牛企业文化的三个氛围

1）制度氛围是保证

2）物质氛围是基础

3）情感氛围是核心。

5、蒙牛文化的综合表述

以诚信构筑的核心，以强乳兴农为使命，用学习沟通与自我超越的企业精神打造百年蒙牛品牌，用5—10年的时间成为中国和世界乳业的领先品牌。

6、蒙牛文化的核心内容

1）经营理念：百年蒙牛，强乳兴农

2）企业精神：学习沟通，自我超越，每一位蒙牛人都要致力于在团队中减少相互之间的误解与被误解，同时勇于跟自己较劲儿，把每一件小事情都要作完整、做到位。

3）管理理念：科学化、市场化、系统化；

4）人才理念：国际化、专业化、品牌化。

5）质量理念：产品人性化，标准全球化。

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7、蒙牛文化的使命

为国家创建一个具有国际竞争力的卓越企业；为民族创建一个具有百年发展力的世界品牌；为提升消费者的健康品质服务，为员工搭建人生价值的实现平台。

8、蒙牛文化的核心竞争力

以成功经营人心为终极目标，以双赢利益机制和学习创新的方法，整合全球有效资源，实现战略目标的能力。

9、蒙牛文化的具体表现力

诚信：百德诚为先，百事信为本，诚信是核心。

感恩：滴水之恩，涌泉相报。感恩报恩是蒙牛做人的原则。

尊重：建立相互尊重的蒙牛拇指文化，让人人都感受到伟大与崇高，在工作中感受生命的意义。

合作：二人为仁，三人为众，人字结构就是相互支撑，在合作中共赢是蒙牛做事的原则。

分享：一个人的最大智慧就是与别人分享的智慧，只有分享的思想才有力量，没有分享就没有团队的成长。

创新：创新是旧的资源的整合，创新是蒙牛事业发展的灵魂，与时俱进是不断创新的灵魂。

三、蒙牛企业文化的内涵

1、蒙牛是什么：诚信蒙牛、绿色蒙牛、科技蒙牛、蒙牛是草原

2、什么是草原：以成吉思汗为代表的草原英雄；以草原歌舞为代表的蒙古风情‘以牛奶食品为代表的健康饮食；以绿色天然为主题的草原生态。

3、什么蒙牛是的特征：有胸怀、有远见、有思维、有品格

4、胸怀：草原一样辽阔（胸怀多宽，事业多宽）

5、远见：雄鹰一样高远（登高望远，举重若轻）

6、思维：骏马一样驰骋（思维超前，观念创新）

7、品格：哈达一样高尚（洁白无暇，坦荡真诚）

8、蒙牛座右铭：小胜靠智，大胜靠德；以事业为己任，不以利益为己有

当今社会，观念与思维方式的革命，远比技术、软件和速度的革命更重要

做正确的事情，再把事情做正确，有所为有所不为

大道行简，把复杂的事情简单化，把简单的事情做完善。

世界上没有奇迹，只有专注和聚焦的力量。

广告定位：草原、时尚、健康的倡导者

企业广告语：自然好味道

百年蒙牛，强乳兴农。

蒙牛是草原、诚信蒙牛、绿色蒙牛、科技蒙牛

9、蒙牛文化的绿色文化

绿色是大自然的本色，健康生活第一色，以统一的草原绿为蒙牛的基本色。绿色承诺、绿色责任、绿色关爱，蒙牛是草原。

10、蒙牛文化的四大管理思想

1）98%法则：

品牌的98%是文化。经营的98%是人性，资源的98%是整合。矛盾的98%是误会

2）三个三原则：一生二，二生三，三生万物。三个三原则意味做百年蒙牛。

三子：孔子：克己复礼；孙子：不战而胜；老子：上善若水；

三洗：洗面-----时尚形象；洗脑----全球观念；洗手----两袖清风。

三力：体力----产品经营；财力----资本经营；智力----品牌经营。

3）奥运精神：是一种让全世界60亿人口为之振奋的精神；原则：公开公平公开。主题参与竞争合作，更高更快更好。育才观点：把用人工作变成为育人工作，在竞争中成长，在合作中双赢。木匠观点：走进大森林，无材不能用，经历了挫折与磨难的树，树纹更加美丽，因而更具有独特珍贵的价值。

四、蒙牛企业文化的无形资产

1、正确的战略，独特的品牌，科学的模式，卓越的客户，学习的团队，创新的文化，科学的模式，超高速持续发展，必须有规划，有步骤地不断进行无形资产的建设。

2、蒙牛文化的价值链：为股东创造价值为客户创造价值为社会创造价值为员工创造价值

3、蒙牛文化的自我超越的持续过程：系统思考，团队学习，共同远景。战略创新，与时俱进，自我超越。

五、蒙牛企业亚文化的解析

1、战略文化：专注乳品事业，打造核心能力，强化危机意识，实施百年创业

2、人才文化：搭建成长平台，强化学习培训，实施大师计划，成就员工价值。

3、经营文化：以需求为导向，以双赢为目的，以质量为核心，以服务为手段

4、竞争文化：倡导宏观联合，坚持协同竞争，在竞争中发展，在合作中双赢。

5、产品文化：以品质取得信任，以品牌提升价值，以创新制造差异，以成本赢得竞争。

市场文化：客户就是市场，人心就是市场，家门口就是市场，企业价值链之间竞争本质是文化力的竞争。

营销文化：80%的是营，20%的是销，营造一种文化概念，率先深入人心，便是市场营销的一切，营销不仅是要深入，而且要“神”入。

6.案例3 蒙牛文化汪诚 篇六

蒙牛集团在中国企业界是一个奇迹。3年时间，从千名之外跻身行业四强；3年时间，打造“中国驰名商标”；3年时间，完成销售额19.5倍的增长，成为《当代经理人》评出的“2002年中国成长企业100强”冠军。蒙牛集团为什么能在短短的时间内迅速发展呢?蒙牛企业文化所培养起来的共同的价值理念、行为方式等，构成了企业飞速发展的不竭动力。

文化的核心：诚信 1．以诚信赢得消费者

为了保证草原牛奶的原汁原味，以诚信取信于消费者，对乳业而言关键是产品的质量。“纯天然、无污染、高品质”，是蒙牛对消费者的承诺，也是其始终如一的追求。一说到蒙牛，人们都会联想到绿色草原、无污染、纯天然、健康、奶多、奶浓、奶香浓郁，是一种非常天然、时尚的品牌形象。这一形象的确立，非一朝一夕之功，也不是花大量的钱以哗众取宠的广告便可奏效的。

内蒙古草原得天独厚的条件无可替代，但如何让其辗转九州而不失原有品质呢?蒙牛创造性地采取了两项举措。一是着眼“净”，1999年在建厂资金捉襟见肘的情况下，蒙牛率先建起了国内第一个奶车洗浴车间，奶罐车从奶源基地每向工厂送完一次奶，都在高压喷淋设备下进行酸、碱及蒸汽和开水清洗，上上下下、里里外外，杜绝了残留陈奶污染新奶的可能，最大限度地保持草原牛奶的原汁原味。二是着眼“稠”，添加了“闪蒸”工艺，在100％原奶的基础上再去掉一定比例的水分，从而使草原牛奶闻更香、饮更浓。虽然增加了成本，减少了利润，却赢得了消费者的人心。

此外，蒙牛还成立了质量控制中心，对产品质量进行“源头控制”、“过程控制”、“终端控制”的全方位、全过程控制，确保了产品出厂合格率100％。

为确保质量和尖端产品必须有先进的装备。2002年12月，蒙牛三期工程投资剪彩，新建的液态奶生产车间能同时放置20余条生产线，日处理鲜奶1000吨，为目前全球旋转生产线数量最多、处理鲜奶能力最大的单体车间，也是智能化程度最高的生产基地。三期工程全部采用世界最权威的无菌管，最大限度地保留了牛奶所含的维生素及其他营养成分。采用目前世界上最先进的ALFAST标准化闪蒸系统，提高牛奶的乳固体含量，保证牛奶口感的均

一、稳定，不受季节影响，充分展现蒙牛牛奶浓香的口味。

高质量的产品就是蒙牛从一个胜利走向又一个胜利的金牌通行证。消费者认可了蒙牛，权威机构也认可了蒙牛。在2000年，蒙牛通过了中国绿色食品认证，IS09002国际质量体系认证，英国本土NQA质量保证审核，去年又赢得“中国驰名商标”和“中国名牌产品”称号。可以毫不夸张地说，蒙牛的江山是靠质量打出来的。

2．以诚信吸引战略合作伙伴

中国企业要想迅速走向世界，寻找有品牌、有实力、有市场的战略伙伴，不失为聪明的选择。然而，前提是自己必须有实力、有地位、有诚信。

1999年蒙牛刚诞生，就面临“生产什么”的抉择。当时市场上满是高价的利乐包牛奶，而低价的巴氏无菌奶也是无孔不人。经过多方调查分析，蒙牛最后选择了市场空白点一一中价位鲜奶，而当时刚刚上市的利乐枕包装正符合这个价位。由此，蒙牛成为第一个开发利乐枕牛奶的中国企业，打进了一个空当市场。为了做好这一新兴市场，3年多来，蒙牛高擎质量大旗，始终坚持诚实守信的原则，以成功的营销方式使利乐枕牛奶以其质量和价位深受广大消费者的青睐，畅销北京、上海、深圳等160个大中城市及港澳地区。如今，蒙牛已成为全球最大的利乐枕牛奶制造商，2002年度使用利乐包装超10亿包。利乐首席执行官蔡尔柏亲手将“利乐枕无菌使用量全球第一”的奖牌授予蒙牛总裁牛根生。

2002年10月，蒙牛国际战略合作更上一层楼，美国摩根士丹利、英国的英联、我国香

对每人、每天、每事进行综合控制。这上面既有部门理念，也有每个人的理念。财务部是“现金为王”，销售部门则是：“老市场寸土不让，新市场寸土必争。”部门理念由部门负责人概括。在部门理念下面是每个部门每个人的评分表。在蒙牛，上至领导，下至员工都要进行考核，每个人有每个人的标准，岗位不同，分数不同，标准也不同，考核的结果也不一样。“事前计划，事中控制，事后检查，事完评价”，最终结果在OEC考核榜上予以公布。

以销售部为例，黄线代表去年同期的销售额，红线代表实现的销售额，绿线代表计划的销售额，每个月的销售完成情况，一目了然。销售人员回来首先看曲线表，开一次会议，实行末位淘汰制。每个员工是非功过，月底一清二楚，对照预先设定的目标，蒙牛实施“三工转换制度”：优秀员工(贴红标)，合格员工(贴蓝标)，试用员工(贴黄标)。如果某个员工连续试用3个月，必须下岗，这样，在企业内部形成“赛马机制”，跑得最快的马才有资格升迁，避免了“相马机制”下的种种人为偏差。

思考题：

7.对“蒙牛”企业质量管理的思考 篇七

摘要:文章通过对“蒙牛”企业近期消费者的态度和行为调查分析,提出了加强“蒙牛”企业的质量管理的几项措施。

关键词:蒙牛;三聚氰胺;OMP;质量管理

中图分类号:F273.2 文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)20-0074-01

1“蒙牛”企业内外环境现状

“蒙牛”作为中国乳业制品中的典范,一直是中国人引以为傲的中国民族企业。但目前中国乳业的总体形势仍不容乐观。另一方面,洋品牌大举杀入中国市场,加工企业则面临着原料短缺、成本过高、低价竞争的困境。由此可知,蒙牛企业面临着外在的环境危机。于此同时,我们通过近期的一份“蒙牛”消费者态度和行为市场调查,发现“蒙牛”企业也遭遇着内部环境的不利影响。

2近期“蒙牛”消费者态度和行为市场调查分析

我们对蒙牛消费者态度和行为的调查从“三聚氰胺”事件发生前、在三鹿爆出“三聚氰胺”未涉及蒙牛时、在当“三聚氰氨”事件牵涉到“蒙牛”之后,以及在“三聚氰胺”事件和OMP事件之后这四个阶段进行。从我们300多份有效调查问卷可以得出两个结论:①在“三聚氰胺”事件涉及到蒙牛时,消费者对蒙牛牛奶的质量产生了怀疑,对其信任度下降,转而购买蒙牛牛奶的替代品。②整体来说,“三聚氰胺”事件和OMP事件严重影响了消费者的购买行为,消费者对蒙牛品牌的信任度下降,购买量减少。

3蒙牛企业质量管理措施

3.1首先加强产品质量管理,保证奶源质量

安全优质的产品质量,是企业品牌形象塑造、维持的基石。产品质量出了问题,直接影响着企业的形象和利润。对于蒙牛近期一连串的产品质量问题而引起消费者以及社会公众的不满,蒙牛企业应该在产品质量这个问题上加强管理,作者认为可以从以下几个方面保证奶源的质量:①选择好的奶牛的品种;②保证奶牛的生活环境;③保证精粗饲料的质量并合理搭配;④严格执行规范的榨乳程序;⑤保证原料奶在奶罐和运输过程中的温度;⑥严格的奶站管理;⑦实行奶牛DHI(奶牛群体改良)测定;⑧严格执行奶牛防检疫制度。同时加强奶站员工专业知识的培训。

3.2做好质量管理基础工作

①建立以技术标准为主体的企业标准体系标准是衡量产品质量和各项工作质量的尺度,是现场进行生产和管理活动的依据。为了生产出高质量的产品,企业不仅要制定和执行最终产品的质量标准,而且必须使那些影响产品质量的因素和工作都实现标准化,即要制定出一整套相互配合、相互关联的标准,这些标准就构成了企业标准体系的内容。②要对计量管理工作严格要求需要使用的量具必须配齐成套。对量具和精密仪表进行定期维修,禁止不合格量具和测量仪表投入使用,选择正确的测试计量方法,进行检测技术和测量手段的革新和改造。根据生产的需要和科技的发展,充实更新量具。③推行全面质量管理,开展群众性质量管理小组活动,以及认真贯彻ISO9000系列标准。

3.3从增加顾客满意率和提高顾客满意度角度进行质量经济性管理

加强正面宣传和引导,重塑消费信心,拉动国内乳制品消费,因为市场才是奶业发展的原动力。同时“蒙牛”企业除了增强自身的社会责任感,从关爱消费者健康角度严格加强行业自律,确保乳制品质量安全,使广大消费者放心,还要以身作则,从整个产业链保证乳制品的质量安全,为消费者提供安全、营养、健康的乳制品。

3.4从加大企业社会责任角度,加强质量社会性管理

面对产品质量危机,“蒙牛”更应树立正确的经营理念,强化企业自律精神,把承担社会责任上升到企业战略的高度。积极推动企业实施SA8000标准,健全企业信用体系和社会责任体系。积极主动地承担社会责任,维护好企业内外部相关的利益,树立良好的企业信誉。加强质量社会性管理。

3.5加强宏观质量管理

蒙牛这一系列的产品质量危机也曝漏了我国体制监管的缺失,由于各级机构不能够完全按照法律赋予的职权,独立履行职责,而屈从于地方利益。面对监管重心太高和法治不严,自上而下的监督无法到位,地方政府缺乏约束,职能部门也难以依法履行职责,又没有严格健全的自下而上的监督机制的现实,产品质量安全管理漏洞百出,体制的问题必须在体制层面上解决,监督体制制度本身健全了,食品安全才能有保证。因此,我们要从宏观质量管理角度加强产品质量安全管理。

参考文献:

8.蒙牛企业文化案例分析 篇八

首页>>经营管理>>领导力>>正文 从蒙牛现象看中国企业家素质

出处：价值中国网 作者：崔长林 时间：2007-6-25 10:14:57 推荐好友

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既然在一百年前的西方世界也有“蒙牛现象”的发生，那我还有，在这里说三道四的必要吗？当然有了。怎么讲？第一，对于伊利公司来说，“蒙牛现象”的发生，违反经济规律、价值规律，因为对于一个企业来说，资本的本质就在于“增殖”或者说在于“聚变”而不在于“裂变”。千万不要以为，蒙牛的出现伊利就没有损失。牛根生是什么？资本也。

假如我要是伊利的老板，我绝对不会让牛根生“出走”，会采取给牛根生五百万元，让牛根生出去，再给我建“第二个伊利”，就连这“第二个伊利”叫什么的问题，都可以由牛根生自己来决定。如果是这样，试问，今天的蒙牛又姓什么呢？当然，它还姓伊利。可惜的是，伊利公司并没有这样做，而是采取了几乎相反的招数，最终导致，中国有一个蒙牛。

我这是从资本运作的角度上去看问题，是从企业家的自身素质上去看问题，没有考虑当时的、企业的具体的实际情况，有“马后炮”或“站着说话不腰疼”的嫌疑。但是，读者又不能不说，假如有上述，那对于伊利公司来说，无疑是“上上策”。可是当年的伊利公司为什么就做不到这一点呢？很显然，与中国企业老板们的素质低有一定联系。

第二，“蒙牛现象”的发生，凸显中国企业家素质的之低劣，和与世界知名企业家素质相比，存在巨大的差距。大家应该明白，钱对于像伊利公司这样的大老板们来说，可以说已经没有实际生存价值，那么，它有什么价值？其实，也就是个人人生价值观的体现。换言之也就是说，他们挣钱的目的，无非是想证明一下自己的存在价值，能获得社会的认可。

再换言之也就是说，他们谋的已经不再是一个货币意义上的钱，而谋的是能够做成一件事。用通俗的语言来表达——不在于自己能挣多少钱，而在于想证明自己值多少钱。就这么简单。既然如此，伊利公司的老板，为何不能做吸引更多的牛根生的事？难道他不知道，市场的竞争说道底是人才的竞争的道理？否则，中国企业何时才能更大并与世界接轨？

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9.蒙牛企业文化案例分析 篇九

浅谈蒙牛乳业集团营销文化

浅谈蒙牛乳业集团营销文化

摘要：企业营销文化是企业文化的重要组成部分，对于企业的长远发展有着极其重要的作用。本文以蒙牛乳业集团为例，运用相关理论探讨分析蒙牛文化的形成与发展，市场营销出现的问题以及改善意见。

关键词：营销文化 蒙牛 问题

1999年8月，内蒙古蒙牛乳业集团股份有限公司成立，总部设在中国乳都核心区――内蒙古和林格尔经济开发区，拥有总资产100 多亿元，职工近3万人，乳制品年生产能力达700万吨。到目前为止，包括和林基地在内，蒙 牛乳业集团已经在全国16个省区市建立 生产基地20多个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列400多个品 项，产品以其优良的品质覆盖国内市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南 亚及港澳等多个国家和地区。

1.蒙牛营销文化的形成与发展

蒙牛乳业集团创造了中国民营企业超速发展的神话。从1999年创立至今，仅仅5年，蒙牛在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第一位。随后，蒙牛又做出一项惊人之举——花2亿元在呼和浩特建起了一个蒙牛澳亚示范牧场。这个牧场将欧洲式、澳洲式、美洲式、亚洲式的种草、养牛、挤奶技术集于一体，简直就是个“牧场联合国”。蒙牛的飞速成长离不开成功的营销，经过分析，发现蒙牛借势营销可以分为五个部分。

1.1创意宣传

一个品牌如果想有好的知名度，就要有创意，懂得宣传。1999年，蒙牛建设初期，实力不济，势单力薄，想要创立名牌十分艰难。但是事情总是有两面性的，伊利既是蒙牛强大的对手，也是学习的高榜样。蒙牛便借助伊利之势，产生了“创内蒙古乳液第二品牌”的创意，在雪糕外包装上打出“为民族工业争气，像伊利学习”的口号。这等于把所有的竞争对手都甩在了脑后，为自己占领了一个一人之下、万人之上的制高点。好的创意出来了，接下来就是有效的传播，牛根生的想法是：“既要轰动，又不能多花钱。”当时呼和浩特的路牌广告刚刚萌芽，没什么人做，牛根生意识到这是一个机会，于是便找到了路牌广告的负责人，他说：“你的牌子长时间没人上广告，那就会无限期的荒下去，小荒会引起大荒；如果蒙牛铺天盖地的做上3个月，就会有人认识到它的价值，一人购引起百人购。所以，我们大批量用你的媒体，其实也是在为你做广告，你只收工本费就会成为大赢家。”该负责人认为这话说得有理，于是便以成本价卖给了蒙牛300多块路牌广告3个月的发布权。结果那年，呼和浩特市所有主街道都竖满了“蒙牛乳业，创内蒙古第二品牌”的大红广告牌。就这样，蒙牛打响了创业的第一枪，这一枪使得整个草原为之震动。凭借“第二品牌”的招牌，在第一年就创下3700万元的销售额。

1.2善捕商机者胜

蒙牛没成为奥运赞助商，使得蒙牛节省了一大批广告费，从而蒙牛用其赞助大型活动。

蒙牛的采取了新型的赞助大型活动的广告方式，鼓励消费者的亲自参与，试图通过广告赞助的活动给消费者一种亲近的感觉。伴随着整个广告行业的发展，蒙牛这种赞助大型活动的方式，力求企业的广告以一种隐性的方式与观众互动，将是未来广告的发展方向。

2003年10月16日。“神舟五号”顺利返回，这在中华民族发展史上是开天辟地的大事。对于营销来说，这是一次千载难逢的搭载机会。蒙牛正是看准了这点，以“举起你的右手，为中国喝彩！”为口号，推出了“航天员专用奶”的广告，并铺天盖地的出现在北京、广州、上海等大城市的路牌和建筑上，全国30多个城市的大街小巷蒙牛广告也是随处可见；蒙牛的电视广告也出现在全国几十家电视台的节目中，“发射——补给——对接篇”在中央和地方台各频道同步亮相，气势夺人；同时，印有“航天员专用奶”标志的新包装牛奶和相应的众多pop、宣传页也即时出现在各卖场和销售终端。一时间蒙牛宣传攻势锐不可当。正是因为抓住了这个机会，蒙牛的销售额也有了较大幅度的增长。

2005年湖南卫视刚刚推出的“超级女声”进入了蒙牛的眼帘。“超女”的内在女性底蕴和受众群体与蒙牛酸酸乳以女性和年轻人为消费者的性格正好相符，蒙牛决定与超女联姻。蒙牛大手笔地用2800 万买断了“超级女声”节目冠名权。并且利用“超女”在国内日益疯狂的影响力，投资近8000万元用于公交车、户外灯箱和广告牌、各类媒体广告等。蒙牛上亿元的“超女”系列广告，为其打开了南方乳品市场。2005年，“超女”所在的郑州、杭州、长沙、广州和成都五个赛区，正是蒙牛所看重的华中、华东、华南、西南四大销售区域。面对“超女”这个杀手锏带来的市场效益，蒙牛副总裁孙先红认为物有所值，他说：“2005 年蒙牛计划向市场投放20 亿袋印有“2005 蒙牛酸酸乳超级女声”的产品，销售额应该在20 亿元左右，而如今的情况出乎人们意料，现在蒙牛的销售终端已是严重供不应求，到处都断货。“超女”成功地为蒙牛打开了南方市场大门。

1.3 一山可容多虎

蒙牛乳品研发中心人明白，只有营造出和谐的生存环境，才可能获得顺利发展的机会。在蒙牛诞生和发展的过程中，和伊利的关系曾经十分紧张。但是蒙牛认为，竞争可以双赢，一山可以容多虎。既然“奔驰”和“宝马”可以在德国并驾齐驱，百事可乐和可口可乐可以共同引领全球饮料市场，蒙牛就可以和伊利等草原乳业品牌一起发展，一起壮大。于是，蒙牛喊出“草原品牌一荣俱荣，一损俱损”的口号，进而提出“为内蒙古喝彩”的口号，努力寻求与竞争对手和睦相处之道，实施“共生共赢战略”。从2000年9月至2001年12月，蒙牛推出了公益广告——《为内蒙古喝彩，中国乳都》。在所投放的300多幅灯箱广告中，蒙牛不仅宣传了内蒙古企业团队，也借势提升了自己的形象，蒙牛的最大竞争对手伊利赫然排在首位。此外，在冰淇淋的包装上，蒙牛直接打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样。蒙牛如此谦卑，高抬竞争对手，使竞争对手也无话可说。洼，然后积；屈，然后弹；蒙牛用自己的谦逊促进了地区品牌间的相互学习和促进，带动整个草原乳业进入良性竞争阶段，不仅为自己争取到了良好的发展环境，还为企业树立了良好的品牌形象。“小胜靠智，大胜靠德”。蒙牛正是遵循着他的开创者牛根生的座右铭，以高超的创意一次次开拓自己的品牌市场，用高尚的道德一次次维护着自己的品牌形象，不懈的努力中，蒙牛人成就了自己的功业，不懈的努力中，蒙牛人炼就了今天驰名天下的品牌——蒙牛乳业。

1.4国际战略合作

1.4.1引入爱氏晨曦

2012年6月15日上午，中国最大的乳制品公司蒙牛乳业与欧洲乳业巨头爱氏晨曦在丹麦首都哥本哈根签署了战略合作协议。随后，蒙牛、爱式晨曦及中国最大的粮油食品企业中粮集团共同签署了一系列协议，爱氏晨曦以22亿港元入股蒙牛，持股约5.9%，成为继

中粮之后的第二大战略股东。而对于蒙牛来说，这是一次实现与国际乳业先进管理水平全面对标并提升的难得机遇。作为蒙牛第二大战略股东，爱氏晨曦将参与蒙牛的实际运营，包括：为蒙牛引进丹麦牧场管理体系；将Arlagaaden应用于蒙牛的前端质量管理中；派出专家小组与蒙牛团队一起工作：指导蒙牛进一步完善牧场及生产HACCP质量体系；引进新技术，提高奶牛单产；培养专业的牧场管理团队等。双方的合作将覆盖蒙牛从前端奶源管理到生产质量控制等关键领域，快速实现与国际乳业先进管理水平接轨。

1.4.2与达能集团合作

2013年8月，中国最大的粮油食品企业中粮集团和法国达能签署协议。根据协议，中粮和达能将合作成立一家合资公司，中粮同意向该合资公司转让中国蒙牛148,014,022股股份，更好的助力蒙牛乳业的发展，同时引进达能世界先进的酸奶技术和品牌管理经验。新成立的合资公司中粮将占股51%，达能占股49%。转股交易完成后，中粮仍是蒙牛乳业的最大单一股东。达能通过合资公司在蒙牛乳业的首期持股约为4%，成为蒙牛的战略股东，并计划将来根据市场进展增持蒙牛的股份。同时，蒙牛乳业和达能于今日签署了框架协议，达能中国的酸奶业务将与蒙牛酸奶业务合并，双方将组建新的合资公司专项从事酸奶生产及销售业务。这项合资安排将发挥达能和蒙牛乳业两者品牌的互补效益，一方面引进达能全球无可争议的品质管理技术和产品创新能力的优势，同时充分利用蒙牛乳业在中国的酸奶市场领导地位及分销实力，创造协同效益。这家即将在中国成立的酸奶合资公司，蒙牛将控股持有80%的股份，达能则持股20%。对于以上两项合作，达能的总投资额约26亿人民币。此次合作有助于蒙牛吸收达能世界领先的乳品技术创新与管理能力。

1.4.3与新西兰安硕合作

2013年4月10日，蒙牛与国际知名的食品质量安全认证机构——新西兰国有企业有限公司，协同中粮集团以及新西兰普华永道会计师事务所在京签署合作框架协议，共同探索成立食品质量安全第三方独立认证机构。根据协议，该独立认证机构成立后将首先着眼于乳业有关的食品质量安全和牧场保障项目，第一个项目将针对国内乳业备受关注的牧场，致力于提高牧场的食品质量安全保障体系。据了解，AsureQuality是由新西兰政府全资拥有的南半球最大食品质量安全认证企业，也是国际上认可度最高的食品质量安全认证机构之

一。其专业的团队采用高新技术分析，为全球40多家知名企业在供应链条上提供食品质量安全认证，最大程度地检验企业产品与服务的安全，满足世界各地消费者对于食品质量安全的需求。

1.5 热心公益事业

蒙牛积极致力于公益事业。2003 年率先捐款、捐奶 1200 万元抗击非典。2004 年为全国教师捐奶 3000 多万元。2005 年出资 1000 万元参与呼和浩特市奶牛风险基金的设立。2006 年积极响应温家宝总理号召，率先向全国贫困地区 500 所小学捐赠牛奶一年，受益小学生达到 6 万多人，总价值达 1.1 亿元。2007 年，蒙牛乳业集团再度选择 500 所小学，继续开展免费送奶活动。2008 年，率先向遭遇严重雨雪冰冻灾害的南方地区捐助 1000 万元，向遭受重大地震灾害的四川地区捐赠超过1200 万元。13年来蒙牛集团在公益事业方面的投入累计超过5亿元，荣膺“最佳企业社会责任贡献奖”。蒙牛还与中国奶业协会、中国教育发展基金会、国家学生奶办公室等7家单位，联合启动了以“每天一斤奶，强壮中国人”为主题的“中国饮奶运动”，并会同国家体育总局训练局、利乐中国等十几家企事业单位联合发起了“中国牛奶爱心行动”，为增进国人饮奶意识、提升国人身体素质做着自己不懈的努力。2013年蒙牛深度参与央视大型公益活动“寻找最美乡村教师”，并联合合作

伙伴，累计捐款239万元，与22所乡村学校现场结成帮扶对子，承诺为乡村教育贡献自己的一份力量。另外蒙牛通过“交换卡路里”公益活动，让广大网友亲身参与其中，为山里的孩子们捐赠10万双过冬手套。蒙牛携手中华环保基金会，成立“蓝天绿地”基金，已经启动的第一个项目聚焦湿地保护，号召消费者一起做环保，截至到目前，公益捐款已突破百万人，蒙牛向中华环保基金会捐出第一个百万。蓝天绿地基金聚焦湿地保护，在微博上同步发起了“壹块扫霾”公益活动，邀网友一起参与，关注大气环境，为环保贡献一份力量。

2.蒙牛市场营销问题分析

虽然蒙牛品牌近年做得越来越大，但作为在中国尚未成熟的乳制品行业，以及蒙牛本身的民营企业性质，必然导致了企业在发展的过程中存在一些不可避免的问题，如与竞争对手之间存在着恶性竞争，以及产品自身的问题等等。这些都不利于蒙牛品牌持续的成长，进而影响在乳制品行业中的市场份额占有率。

2.1 环境威胁

2.1.1公司绿色营销战略没有形成尽管蒙牛乳业从发展初期就十分注重环境的保护，改善了其总部所在地和林县的生态环境。但到目前，公司仍未把绿色营销提升到战略的高度，形成一个完整的绿色营销体系，影响了公司绿色形象的建立和市场占有率的进一步扩大。

2.1.2绿色产品开发投入不足

尽管目前蒙牛乳业已经拥有国内最先进的生产设备和最大的乳品研发实验室，但是从特仑苏、儿童未来星等牛奶产品的快速成功，我们就能发现，相对于市场对绿色产品的巨大需求和企业的快速成长，这些投入还是略显不足。

2.1.3绿色产品定价策略有待完善

由于绿色产品成本较高，还未成为多数顾客的首选产品。例如蒙牛的特仑苏牛奶，是天然绿色的有机奶，但是它的价格很高，不是所有的顾客都能承受。再者，针对目前绿色产品的定价，公司也没有一个完整的策略，仅仅按照竞争对手的价格来定价，使公司在竞争中处于被动。

2.1.4绿色营销渠道不健全

蒙牛乳业的运输渠道主要是以铁路运输为主，但绿色产品的运输有严格的技术要求，否则就会造成渠道间接污染。目前蒙牛乳业的销售网应该说是比较成熟，已经遍布全国各地，但是就绿色产品的渠道来说，还尚未建立。

2.1.5绿色产品营销手段滞后

在一些销售绿色产品的大型商场或超市中，公司的绿色产品往往分散在普通产品之中，很少有绿色产品专柜或专营商场，这就给顾客识别、购买绿色产品造成了一定的障碍，不利于产品的推广与销售。同时公司在进行媒体宣传时，依旧是注重品牌宣传和产品功能宣传，缺少对绿色产品的重点宣传。

2.2产品结构不尽合理

液态奶的比重过高是蒙牛乳业的另一个劣势，在于其不太合理的产品结构，液态奶比

重过高，2007年液态奶在营业收入中的比重为89.8%，这样的比例不仅在国内是最高的，与在国际知名品牌相比，更是不可想象。其他产品比重较低。虽然液态奶的消费是目前的主流，并且也还有很大的提升空间，但是，拓展酸奶、冰激凌、奶粉等其他产品，提高它们的收入比重，减少潜在的风险，对企业的健康发展是非常必要的。

2.3较低的整体人才素质

蒙牛乳业的另外一个劣势在于其相对较低的整体人才素质，这也是乳业及整个食品行业存在的共同问题。整个乳业的快速发展，人才缺口较大，人才的瓶颈问题显得很突出。总体而言，食品行业的“三低”现象，即学历低、素质低、工资低。同时，企业员工缺少培训和学习的机会。在蒙牛乳业也是比较明显，大学本科以上学历的仅占极少数。在蒙牛乳业，由于其超常规超高速的发展和规模扩张，使得人才的培养远远跟不上企业的发展，大量的一线人员很快被推上领导岗位，而繁重的工作也造成他们自我学习、自我提高的机会比较有限，这使得企业的人才素质整体偏低，未来将会制约企业的进一步发展。

3.蒙牛营销文化的改善与建议

由于我国尚未形成国外较为先进的奶农合作组织，因此，奶农受奶站和乳品企业的双重盘剥，一年下来，往往入不敷出，导致宰牛，倒牛的现象频发。所以，理顺奶农、奶站与乳制品企业的关系，对于整个乳制品行业的长远健康发展非常重要。

乳制品行业中有不少品牌，比较知名的有伊利，光明，三鹿，三元等，由于品牌的众多，进而导致行业间的竞争无序而激烈。为了遏制恶性竞争，各个不同品牌之间的产品应保持良性竞争，遵守行业规则与道德，不可恶性降价，因为这样的后果，不仅不利于自身企业的长远发展，同时将使整个乳制品行业都受牵连。

作为一种健康的食品，乳制品不是不可替代，尤其是在某些落后地区，以及有着喝豆浆习惯的地区，乳制品的渗透更是困难，因而为了拓宽乳品的销售，可以研制开发替代性的饮品，以满足有特殊需求的消费者，将有潜在性的客户转化为购买者。

4.总结

10.从伊利蒙牛的危机公关看企业诚信 篇十

今天看了两份关于毒奶粉事件的官方声明，一份是伊利的，一份是蒙牛的，看过之感慨啊，同样的三聚氰胺，不同的处理办法，不一样的结果，双方具体的官方声明内容网上可以搜到，有兴趣的商友可以搜索看看。

1.蒙牛的官方声明非常有力度，首先是向消费者道歉，然后承诺所有问题产品收回，对染病患者按国家标准的两倍给与赔偿，并进一步承诺，今后五年内查出由此造成的疾患，负责到底。这种负责的态度给人的感觉是爽快，有魄力，敢作敢当。这样的态度相信会被消费者所接受的，尽管蒙牛的奶粉含量少，而且三聚氰胺的含量比三鹿2000多毫克远远不及，但是蒙牛一句辩解的话都没有，而是很干脆的说：有问题？马上处理、马上赔偿，绝不拖泥带水。这样的企业才是负责任的企业，有社会责任感的企业。

而在集团会上的这段话更是掷地有声：

“我们宁可轰轰烈烈地死掉，也不能猥猥琐琐地活着。如果因为负大责任而死掉，死而无憾！至少，负责任死了比不负责任死了光荣得多。这就是我们的“终极思考”。”——牛根生 这次蒙牛的危机公关，取得了双赢：

（1）赢得了消费者的民心，树立了负责任的企业形象。

（2）成功渡过这次危机，在无形中进一步的提高了自身的社会地位。

2.伊利的官方申明，除了收回问题奶粉的声明和道歉外，没有一句话提及赔偿问题，而是在极力宣传三岁以上的人食入微量的三聚氰胺一点事也没有，给人的应像是。

（1）声明承担责任不果决，反而这份声明给消费者以狡辩的感觉。

（2）教育消费者三聚氰胺微量服用没事，给人以暗示放心吃三聚氰胺，更是增加了消费者的反感。

一次危机是灾难，也是难逢的机会，伊利的危机公关稍逊一筹

如果伊利把以下三个问题处理好了，伊利和蒙牛将打平：

（1）为什么避实就虚，不作出赔偿消费者的承诺，难道你真认为消费者不会吃你们生产的奶粉或吃了没事？

（2）为什么不把这次危机当成契机，去勇于承担责任，树立良好的公众形象？

（3）为什么不在庄严的赔偿承诺后再把有关饮食安全的知识写成软文放到卖场，一边宣传饮食知识，一边树立良好的公益形象？

11.蒙牛投资案例 篇十一

PE机构：

鼎辉（CDH）、大摩（MS Dairy）、英联（CIC）被投资企业：

蒙牛乳业

一、投资前的故事

牛根生获得私募基金的资金并非一帆风顺，而PE获得对蒙牛的投资也经历了不少曲折，其间经历了很多次的谈判、讨价还价、投资的具体细节等等。这一过程主要包括了PE投资中的前期流程：获得项目流、初步评估、尽职调查、设计方案并撰写投资备忘录、参与投标、谈判投资协议条款等。

1999年，牛根生遭到伊利董事会免职，从此选择了创业的历程，同年8月成立“内蒙古蒙牛乳业股份有限公司”。最初的启动资金仅仅有900万元，通过整合内8家蒙濒临破产的奶企，成功盘活7.8亿元资产，当年实现销售收入3730万元。

据蒙牛介绍，他们在创立企业之初就想建立一家股份制公司，然后上市。除了早期通过原始投资者投资一些资金之外，蒙牛在私募之前基本上没有大规模的融资，如果要抓住乳业的快速发展机会，在全国铺建生产和销售网络，蒙牛对资金有极大的需求。

对于蒙牛那样一家尚不知名的民营企业，又是重品牌轻资产的商业模式，银行贷款当然是有限的。

2001年开始，他们开始考虑一些上市渠道。首先他们研究当时盛传要建立的深圳创业板，但是后来创业板没做成，这个想法也就搁下了。同时他们也在寻求A股上市的可能，但是对于蒙牛当时那样一家没有什么背景的民营企业来说，上A股恐怕需要好几年的时间，蒙牛根本就等不起。

他们也尝试过民间融资。不过国内一家知名公司来考察后，对蒙牛团队说他们一定要求51%的控股权，对此蒙牛不答应；另一家大企业本来准备要投，但被蒙牛的竞争对手给劝住了；还有一家上市公司对蒙牛本来有投资意向，结果又因为它的第一把手突然被调走当某市市长而把这事搁下了。

2002年初，股东会、董事会均同意，在法国巴黎百富勤的辅导下上香港二板。为什么不能上主板？因为当时由于蒙牛历史较短、规模小，不符合上主板的条件。这时，摩根士丹利与鼎晖（私募基金）通过相关关系找到蒙牛，要求与蒙牛团队见面。见了面之后摩根等提出来，劝其不要去香港二板上市。众所周知，香港二板除了极少数公司以外，流通性不好，机构投资者一般都不感兴趣，企业再融资非常困难。摩根与鼎晖劝牛根生团队应该引入私募投资者，资金到位，帮助企业成长与规范化，大到一定程度了就直接上香港主板。

牛根生是个相当精明的企业家，对摩根与鼎晖提出的私募建议，他曾经征询过很多专家意见，包括正准备为其做香港二板上市的百富勤朱东(现任其执行董事)。眼看到手的肥肉要被私募抢走，朱东还是非常职业化地给牛根生提供了客观的建议，他认为先私募后上主板是一条可行之路。（事实上，在这之前朱东已向蒙牛提到过香港主板的优势。）这对私募投资者是一个很大的支持。

二、蒙牛上市前的投资

1、股权投资——完成交易

（1）初始股权结构：

1999 年8 月18 日内蒙古蒙牛乳业股份有限公司（上市公司主营子公司）成立，股份主要由职员、业务联系人、国内独立投资公司认购，股权结构也十分简单。

（2）首轮投资前架构

为了成功的在海外上市，首先要有资金让它运转过来，然而原始的资本结构过于僵硬，对大量的资金注入以及资本运作活动都将产生桎梏作用，因此蒙牛在PE投资团队的指导下，自2002 年起就开始逐步改变股权架构，以便为日后的上市创造一个灵活的股权基础。蒙牛在避税地注册了四个壳公司，注册在维京群岛的金牛、银牛公司，开曼群岛公司以及毛里求斯公司。其中金牛公司的股东主要是发起人，银牛公司的发起人主要是投资者、业务联络人和职员等，这样使得蒙牛管理层、雇员、其他投资者、业务联系人员的利益都被悉数注入到两家公司中，透过金牛和银牛两家公司对蒙牛乳业的间接持股，蒙牛管理层理所当然成为公司股东。开曼群岛公司和毛里求斯公司为两家典型的海外壳公司，作用主要在于构建二级产权平台，以方便股权的分割与转让，这样，蒙牛不但可以在对风险进行一定的分离，更重要的是可以在不同情况下根据自己需要灵活运用两个平台吸收外部资金。

（3）首轮注资

2002 年9 月24 日，开曼群岛公司进行股权拆细，将1000 股每股面值0.001 美元的股份划分为同等面值的5200 股A类股份和99,999,994,800 股B 类股份（根据开曼公司法，A 类1股有10票投票权，B 类1股有1票投票权）。次日，金牛与银牛以每股1 美元的价格认购了开曼群岛公司4102股的A 类股票（加上成立初的1000股，共5102股），而MS Dairy、CDH 和CIC 三家海外战略投资者则用约为每股530.3 美元的价格分别认购了32685 股、10372 股、5923 股的B 类股票（共48980B股），总注资约为25,973,712 美元。至此，蒙牛完成了首轮增资，三家战略投资者MS Dairy、CDH、CIC 被成功引进，而蒙牛管理层与PE机构在开曼公司的投票权是51％:49％（即蒙牛管理层拥有对公司的绝对控制权）；股份数量比例分别是9.4%和90.6%。紧接着开曼公司用三家金融机构的投资认购了毛里求斯公司的股份，而后者又用该款项在一级市场和二级市场中购买了蒙牛66.7%的注册股本，蒙牛第一轮引资与股权重组完成。

值得一提的是随着首轮投资的引入还有一份PE和蒙牛管理层的协议：如果蒙牛管理层没有实现维持蒙牛高速增长，开曼公司及其子公司毛里求斯公司账面上剩余的大笔投资现金将要由投资方完全控制，届时外资系将控制蒙牛股份60.4％（90.6％*66.7 ％）的绝对控制权。如果蒙牛管理层实现蒙牛的高速增长，一年后，蒙牛系可以将A 类股按1 拆10 的比例转换为B 类股。这样，蒙牛管理层可以实现在开曼公司的投票权与股权比例一致。即蒙牛系真正的持有开曼公司的51％的股权。2003 年8 月，蒙牛管理层提前完成任务，同年9 月19 日，金牛、银牛将所持有的开曼群岛公司的5102 股A 类股票转换成B 类股票（51020股B股），持有开曼公司51％股权和投票权。到此时，蒙牛系通过自身及开曼公司共持有蒙牛股份的股权为67.32％（67.32％＝51％*66.7％+（1-66.7％）），外资持有蒙牛股份为32.68％（32.68％＝ 49％*66.7％）。

（4）二次注资

为了促使三家战略投资者的二次增资，2003 年9 月30 日，开曼群岛公司重新划分股票类别，以900 亿股普通股和100 亿股可换股证券代替已发行的A 类、B 类股票。金牛、银牛、MS Dairy、CDH 和CIC 原持有的B 类股票对应各自面值转换成普通股。2003 年10 月，三家战略投资者认购开曼群岛公司发行的可换股证券，再次注资3523 万美元。9 月18 日，毛里求斯公司以每股2.1775 元的价格购得蒙牛的80,010,000 股股份。10 月20 日，毛里求斯公司再次以3.038 元的价格购买了96,000,000 股蒙牛股份，对于蒙牛乳业的持股比例上升至81.1%，至此，二次注资完成。

二次增资的最大特点显然是发行可换股证券，根据当时的协议，PE在开曼群岛公司股份首次公开售股（IPO）完成后第180 天以后最多可转化30%的可换股证券，而IPO 完成一年后则可转化剩余部分。此次增资方案没有在发行同期增加公司股本规模，并且同时暗藏了三大玄机：其一，暂时不摊薄管理层的持股比例，保证管理层的绝对控制与领导；其二，确保公司每股经营业绩稳定增长，做好上市前的财务准备；其三，可换股计划锁定了三家风险投资者的成本。首先这笔可转债是以蒙牛海外母公司－－毛里求斯公司的全部股权为抵押的，如果股价不尽如人意那么此可转债将维持债券的模式，蒙牛有义务还本付息，这在最大程度上减少了三家机构的投资风险；其次本金为3523万美元的票据在蒙牛上市后可转为3.68 亿股蒙牛股份，按2004 年蒙牛的IPO 价格3.925 港元计算这部分股票价值达14.4 亿港元。三家机构取得巨额收益的同时还获得增持蒙牛股权、巩固控制权的机会。此可换股证券还设有强制赎回及反摊薄条款，可以说是在最大程度上维护了投资者的利益，因此这种可换股证券更像是一种延期换股凭证，也从另一个角度反映了PE和蒙牛管理层在博弈过程中的优势地位。

2、投资后的管理——交易后的管理

对蒙牛的二次注资完成标志着PE机构对于蒙牛的投资交易基本完成，接下来则是交易后的管理，包括为蒙牛上市前重组了企业法律结构与财务结构，大摩等私募品牌入股提高了蒙牛公司的信誉，处理上市进程中的法律、政策、财务等各项疑难等等。而其中对管理层的激励——“对赌协议”是PE在对蒙牛的管理中最著名的。

在PE二次注资后双方立即签订了对赌契约：自2003 年起，未来三年，如果蒙牛复合年增长率低于50%，蒙牛管理层要向外资股东支付最多不超过7830 万股蒙牛乳业股票——相当于蒙牛乳业已发行股本7.8%，或者等值现金；如果实现目标，则外资股东向蒙牛管理层支付同等股份。所谓盈利复合增长50%，即2004 年至2006 年每年的盈利平均增长50%。BNP 百富勤的报告指出，蒙牛2003 年的盈利为1.64 亿元人民币，也就意味着管理层若想赢得7830 万股票，蒙牛2006 年的盈利须达5.5 亿元以上。此契约一出在当时引起轩然大波，众多评论都认为蒙牛此举为自己套上了“紧箍咒”，这是外方资本对中国企业的明显欺压，更多的人拭目以待，究竟蒙牛的资本狂奔能否创造奇迹。事实上2004 年蒙牛公布的为3.19 亿元，以1900 万险胜当年的需要达到的业绩基准3 亿元，而此时摩根等外资股东却意外的提前终止了与管理层之间的对赌，代价是将其持有的本金额近5000 万元的可转股票据转给蒙牛管理层控股的金牛公司，这接近机构投资者所持票据的1/4。这些票据一旦行使，相当于6260 万余股蒙牛乳业股票，如以当时每股平均6 港元的市值计算，约合3.75 亿港元。

三、PE的收益

投资退出，实现收益。

2004年6月10日，蒙牛在香港联交所实现上市，发售价定在最高端(3.925港元)，发行新股2.5亿股，作为第一家在海外上市的内地乳制品企业，蒙牛共募集国际资本13.74亿港元，约合人民币14.56亿元。 第一次套现。上市首日，PE机构即实现了退出收益，因为在蒙牛乳业IPO发行的3.5亿股股份中，2.5亿股为新股，另外1亿股则来自三家境外资金的减持。经此操作，境外资金已经收回的资金达到大约3.9亿港元。 第二次套现。在蒙牛乳业上市六个月之后的2004年12月16日，PE机构行使当时仅有的30%的换股权，获得1亿多股，同时，三公司以每股6.06港元的价格，减持1.68亿股份，套现10.2亿港元。

 第三次套现。2005年6月13日，PE在剩余的70%可转债换股权刚刚到期三天，就迫不及待地转换成股份，并减持完成了第三次套现。此番，三家以每股4.95港元的价格，抛售了1.94亿股，套现又近10亿元。 三次主要的退出后，PE机构还持有蒙牛股份大约131万股，持股比例下降至不到总股本的0.1%。这是出于一项对三家机构在蒙牛乳业上市12个月至18个月之间的禁售协议限制，三家机构在未来半年还必须保留这些股份不能出售。

从2002年的初始正式投资，到2005年的主要退出，三家PE机构在对蒙牛的投资中最终收益为20多亿港元，相比总投资的资金（约合4.78亿港元），回报率达到了500%。还有一个重要的隐含的收益：PE机构获取了蒙牛股份的认购权。2004 年，三家国际投资机构取得了在十年内一次或分多批按每股净资产（摊薄前为1.24 港元/股）购买上市公司股票的权利，这一权利显然也要算为PE机构们的投资收益。

四、值得关注的几个问题

1、蒙牛为什么选择了外资PE的方式？ 融资的背景（前面介绍过）

国内民营企业无法实现海外上市（法律和政策）

外资在资金、管理能力、海外上市经验等诸多方面的优势

2、蒙牛是否被贱卖？

首先，价格高低是由当时融资市场的供求关系来决定的，牛根生等蒙牛团队确实尽了他们的努力。谈判的过程蛮漫长，据了解，好几次牛根生他们都起身不谈了，而且始终保持与其他投资者接触的权利。可以看出，双方在价格问题都下了很大功夫。最后，摩根等以约9.5倍（按融资后计算的）市盈率的价格入股蒙牛，这在当时的传统行业私募融资市场中不算低。对此，我们不妨这么来看，假如牛根生他们当时能够以更高的价格、更好的方案吸引更合适的投资者入股，他们当然愿意卖高价。可以说，9.5倍市盈率就是当时企业私募市场上供需关系的反映。如果我们今天觉得外资确实赚多了，根本原因在于国内资本市场没有发展好，蒙牛从本土资金来源融资不成功，只能考虑有限的几家对中国传统产业有兴趣的外资私募基金。但是这个状况也逐渐在改善，在蒙牛之前几年，一些投资者都是以4倍或者6倍市盈率进入中国企业，而在私募投资蒙牛成功之后，国际私募基金对中国的传统民营企业更感兴趣了。现在，好的传统民营企业要想融资的话，很容易面对好几家好的国际私募基金的选择，市盈率也有所上升。所以从这个意义上，我们应该感谢蒙牛案例，是它的成功吸引了更多的基金进入中国市场参与竞争。“对赌协议”看似很苛刻，但这只不过是另一种形式的期权协议。由于金牛公司取得股份并未出资，因此这份协议也可表述为：外资授予金牛公司2004-2006年7830万股份的投票权和受益权，如果达成业绩目标，则这些股份永久授予金牛公司，并且追加同样数量的股份永久授予金牛公司；如果达不到，则外资有权收回这些股份。

第二、是否贱卖不能简单地从最终的收益来看。每个项目对私募投资者均有一定风险，蒙牛只不过是他们成功的一例，还有远不及蒙牛成功、甚至彻底失手的项目，而且即使在蒙牛这个项目上，私募投资者也是承担着极大风险。比如当年蒙牛的投毒危机如果恶化，私募投资者几乎会血本无归。现在大家看到了摩根等通过蒙牛取得巨额回报，就认为他们入股入低了、对管理层太苛刻，如此论证逻辑不对。更重要的是，投资方与融资方的双赢是最完美的结果。在蒙牛这个案例中，私募投资者投资回报率确实达到500%，但是牛根生团队等原始股东却得到了5000%的回报率。其实并不是摩根等投资者赚多了，倒是中国的投资者一向赚得太少了。国内一些融资者在A股或私募市场上融资之初，就没打算让投资者赚钱。在国内，做风投、直接投资的被企业“骗钱”的故事还少吗？这种故事怎么没有人去写呢？现在投资者赚钱了就要遭受质疑，这不是有几分本末倒置？

3、本土PE为什么难有这样的投资？

说到底，本土PE或者投资者是很难有外资PE的优势的，主要的劣势包括：

第一，对期望在海外上市的企业，本土投资者还缺乏一个比较好的品牌，经验和信誉，因而它们给企业带来的增值服务有限，而且企业对他们的信任也有限。投资的过程其实是资方和管理团队相互信任的过程，投资的过程中有很多法律、金融的细节，在这方面，资方和管理层的信息是不对称的，前者更了解一些。比如，当时摩根士丹利和鼎晖说，为了将来红筹上市，要蒙牛通过一系列法律结构重组把蒙牛股权放到国外去，对此蒙牛内部是有些担心和疑惑的，他们这个团队全是本土的，当时对私募这一套不太吃得准。但牛根生说，摩根是世界知名百年老店，很难相信会为了我们这点钱骗我们，毁了他们自己的品牌。那么，我们国内的很多投资机构是不是有同样的信誉和平台呢？

第二，我们国内的投资者往往只能在中国的法律环境下来操作。由于外汇管制、法律系统不完善、投资工具不灵活、对资方权益保护不到位等原因，国内投资受到了相对较多的限制。而海外投资者可以把企业“拉出去”“玩 ”，用海外比较完美的法律来保护他们的利益、创造各种好的激励机制。