年度人工成本分析

年度人工成本分析（14篇）

1.年度人工成本分析 篇一

人工成本主要指标和计算分析

一、人均人工成本

1． 人均人工成本

人均人工成本表示用人单位雇用一名职工所要支出的平均人工费用水平。这一指标可以用于一个企业，也可以用于一个行业、一个地区或一个国家的人工成本水平。即行业平均人工成本或社会平均人工成本。国际劳工组织统计发表的各国人工成本指标，就是按行业分类的平均人工成本额。

计算公式为：

一定时期内人工成本总额/人均人工成本=同期同口径职工人数

通过这一公式，可以分析企业间人工成本的结构差异，对各自竞争潜力和用工效率产生的影响，为调整人工成本使用方向和提高使用效益提供参照。

2． 人工成本指数

（人均）人工成本指数，可以反映企业人工成本在不同投向上的变化、权衡其利弊得失、进而按照企业的经营理念和竞争需要，规划今后人工成本的重点投向。

计算公式为：

（人均）人工成本指数=本期（人均）人工成本额-上期（人均）人工成本额 ×100%/上期（人均）人工成本额

二、人工成本比重

企业人工成本占总成本的比重，是企业、行业、国家间商业竞争的重要指标。在市场经济条件下，商品的竞争主要是质量和价格的竞争，其中价格的竞争主要是成本费用的竞争，而成本费用的竞争又主要是人工成本的竞争。所以，一些有经营意识的企业家都把人工成本占总成本费用的比重作为决定企业盈亏的主要指标来抓。行业和地区也是如此。

计算公式为：

（总成本中）人工成本比重=一定时期内人工成本总额/同期成本费用总额×100%

三、劳动分配率

劳动分配率是企业人工成本占企业增加值的比重，增值是由折旧、税收净额、企业利润、劳动者收入等四部分组成。其计算公式为：

劳动分配率=一定时期内人工成本总额/同期增加值总额×100% 劳动分配率指标一般只能在同行业不同企业之间进行分析比较，或对同一企业的不同时期进行比较。

劳动分配率这一指标的弱点是增加值统计的难度比较大。现在折旧率的主动权由企业自己掌握，所以它只能作为辅助分析指标使用。

四、人事费用率

人事费用率是企业人工成本占企业销售收入的比重。其计算公式为：

人事费用率=一定时期内人工成本总额/同期销售（经营）收入总额 ×100% 人事费用率是反映人工成本效益的相对指标，它的倒数表明每投入一个单位的人工成本能够实现多少销售收入。但是，销售收入中包含物化劳动的转移价值，受企业有机构成，产品的结构影响很大，用于横向比较不如劳动分配率能说明问题。

劳动分配率和人事费用率存在共同的缺陷，一是两者都是价值指标，受价格涨落干扰较大，影响纵向比较的直观性（除非使用不变价格）。二是都是相对指标，不能反映企业工资和福利的分配水平，不能在劳动力市场上显示其竞争力。因此，企业应加强人工成本的管理和控制，重视人工成本的核算，将各个指标加以组合，进行静态和动态的核算，进行横向和纵向的比较，全面掌握人工成本的过去和现状，比较其投入和产出，规划好本企业的人工成本战略。

五、人工成本利润率

人工成本管理是为了强化宏观工资分配调控，也是为了刺激企业生产和发展，提高企业经济效益，让职工工资与企业经济效益同步增长。所以，需要一个人工成本与经济效益结合的相对指标，这就是人工成本的利润率。其计算公式为：

人工成本利润率= 一定时期内企业利润总额/同期企业人工成本总额×100% 对企业或企业主管部门来讲，人工成本利润率的变动趋势，基本可以说明企业经营状况环境的变动趋势。如果人工成本利润率下降就应分析其原因，如果由于产品卖不出去，就应赶快进行产品结构调整；如果是因为原材料涨价或人工成本过快增长，就应采取措施，努力降低物耗成本或人工成本。

六、人工成本系数 在社会平均人工成本费用的考核比较工作中，由于各地区、各行业的情况差别很大，仅用一两个指标是很难说明相互的人工成本利润关系及差距，所以可以借鉴市场经济国家通行的复合财务系数计算方法，采用人工成本系数作为不同企业、行业和地区的社会人工成本比较的参考标准。其计算公式为：

人工成本系数=（人工成本指数×相应权数）+（人工成本比重×相应权数）+（人事费用率×相应权数）+（劳动分配率×相应权数）

公式中：

（1）合成人工成本系数的主要构成是上述指标中的四个主要相对数指标。（2）“相应权数”在综合测算基础上给定，权数之和等于1。

在同一地区或行业内，如果某一个企业的人工成本系数排位发生较大的变动，则说明该企业的整个经营管量状况一定发生了大变化；如果有较大幅度的增长或居高不下，则说明该企业经营状况一定出现了不可逆转的恶化。

七、总人工成本工资含量

总人工成本工资含量指标是人工成本结构指标，它说明工资成本占人工成本的比例。其计算公式为：

总人工成本工资含量=工资总额 ×100%/人工成本总额

总人工成本工资含量指标只能说明工资在人工成本中的结构比例关系的变化，企业应根据指标的变动，分析其中具体的结构性变动原因，并采取措施加以调整。

2.年度人工成本分析 篇二

一、人工成本的定义

人工成本的定义可以从不同角度进行诠释, 以劳动者角度:人工成本是劳动者获得的与自身劳动价值相当的费用总和;以企业角度:人工成本是企业为了获取人力资源, 通过招聘、培训、录取、管理、派用、医疗、保险等用途所需支付承担的费用, 实际上就是企业经营过程中, 人力资源为企业创造价值时企业所必须支付的酬金。据劳动和社会保障部颁布的《关于建立行业人工成本信息指导制度的通知》, 人工成本具体包括七大项内容:

⑴从业人员劳动报酬总额;

⑵社会保险费用;

⑶福利费用;

⑷劳动保护费用;

⑸教育费用;

⑹住房费用;

⑺其他人工成本;

人工成本关系着企业的市场竞争力与经济收入效益, 同时关系着劳动者的经济收入效益, 对市场经济来说具有重大意义。

二、人工成本管理现存的问题

1. 人工成本控制力度不够

“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”这是麦肯锡对中国企业人力成本管理的客观评价。中国企业管理者在人工成本管理上没能形成正确的管理观念, 只注重人工成本而不注重人本身, 对人工成本管理控制往往处于松懈的状态, 最终落入自己埋下的陷阱, 最终导致人工成本出现严重失控、失衡状态, 严重影响企业的经济效益。

2. 人工成本核算统计方法老旧

很多企业的财会部门不够专业, 人工成本核算算法老旧、不够规范。而人工成本的构成看似简单, 但包含了多方面构成元素, 运用传统的账目统计法已经无法准确、清晰地表示出人工成本的具体数字以及成本资金来源管道等重要信息。同时还会发生数据遗漏、重复等现象, 严重影响结果数据的准确性, 进而导致人工成本管理分析方向上的偏差甚至原则性的错误。

3. 忽略基础工序定额

工序定额, 是以个别工序为测定对象的定额, 是劳动定额形成的基础。但大多数企业都轻视甚至忽略基础工作, 利用大包干制, 致使多劳多得理念混乱、劳动定额的监管控制失去目的性, 以及人工成本虚高等不利影响, 企业的经济效益也无法保证。

三、人工成本管理对策的分析

1. 构建人工成本统计机制

来源于生产经营者的人工成本数据, 其准确性和清晰度决定着人工成本管理的决策方向, 企业应当重视财会部门的建设, 建立统一的人工成本统计机制, 提高人工成本数据的准确性和清晰度。同时还需要一套先进的信息控制系统作为工具, 为人工成本管理进行信息数据的保存及传递, 促进人工成本管理工作顺利、有序发展下去。

2. 深入人工成本理论研究

企业的人工成本管理必须依靠完整的理论依据进行指导, 企业在人工成本管理理论研究方面应采取积极学习的态度, 根据企业实际情况, 放低姿态、取长补短, 不断完善企业人工成本理论结构。例如借鉴管理学学者对人工成本管理研究的成果;借鉴国内外其他成功企业关于人工成本管理理论与经验。

3. 加强员工技能培训

随着时代发展, 人们对企业生产产品的需求种类不断增加, 对企业员工的要求也在不断提升, 员工原始具备的职业技能逐渐跟不上科学技术发展的脚步。所以, 对员工技能培训成为企业必须完成的工作。对员工进行技能培训不仅可以满足产品的更新需求, 还能提升员工自身价值, 提高工作效率。

4. 有效发挥人工成本的作用

人工成本管理的深层意义在于对人工成本的理解, 传统企业单纯地将人工与成本划等号, 而现代企业应当将人工与资本划等号。企业根据人工成本机制、员工的背景及其要求, 实施相应的奖罚制度, 通过不同级别的福利发放, 奖励业绩较好的员工, 提高员工工作积极性, 有效发挥人工成本的作用。

5. 建立完整的人工成本管理组织体系

基于人工成本管理的复杂性与实时性, 企业需要不断进行整合, 通过建立一套完整、无漏洞的人工成本管理组织体系, 针对不同工作设立不同职位、部门, 平衡各个工作岗位之间关系, 有效控制企业人工成本, 使企业各个部门始终处于饱和状态, 进而减少不必要的开支, 保证企业利润效益。

总之, 企业人工成本管理的关键在于对人工成本不同方面因素的分析与研究, 基于完整的理论知识实施正确的人工成本管理措施, 关系着企业的未来发展与员工的收入保障。企业人工成本管理的实质属于柔性管理, 需要通过一个合理且遵循实际的适应过程来体现其内在价值。因此, 人工成本管理是一项艰难的长期工作, 要求管理者具有强大的抗压能力和耐力, 能够经受住困难的考验和时间的磨练, 不断深化人工成本管理理论研究, 将理论与企业实际相结合, 研究出有效的人工成本管理对策, 并在工作中合理运用。

摘要：随着体制改革的不断进行, 以及市场机制的不断完善, 传统的经济体制已经逐渐被取代。企业上下的各个方面都充斥着竞争, 并且向着成熟化方向发展。但是很大一部分企业的人工成本管理意识淡薄, 对人工成本管理没有一个完整的概念, 致使企业经营项目发展缓慢且质量欠佳。故运用科学的人工成本管理方法, 合理规划人工成本范围, 是企业顺利发展的关键, 是现代企业的必经之路。本文通过对人工成本的定义, 分析现代企业的人工成本管理存在的问题, 得出解决问题方案以及企业中人工成本管理的地位作用。

关键词：人工成本管理,现存问题,解决措施

参考文献

[1]王虎刚.企业人工成本管理和控制方法探析[J].石油化工管理干部学院学报, 2009, 12 (4) :40.

[2]郭朝辉, 郭云邦.企业人工成本的量化分析与控制策略探析[J].现代商贸工业, 2009, 5 (4) :146.

[3]韦欣.人力资本投资的成本效益分析——以广西北部湾为例[J].生产力研究, 2012, (2) :27-28.

3.人工成本:上涨进行时 篇三

谈及2012年的人工成本走向，本次受访的经理人有着相当一致的看法。他们都认为，未来工资还是只会涨不会跌。

曾有业内人士将印刷行业2011年面临的问题，总结为无奈的“三高两荒”：原材料成本高、劳动力成本高、土地成本高、用工荒和电荒。由此，回首2011年，用工成本上升与缺工困境，逃不掉，躲不开。

人工成本，一路水涨船高

于2011年6月出台的《人力资源和社会保障事业发展“十二五”规划纲要》中指出：“未来5年，我国最低工资标准年均增长13%以上，绝大多数地区最低工资标准将达到当地城镇从业人员平均工资的40%以上。”“十二五”规划中的薪资定调，调高了劳动者的预期，也被动调高了资本方的人工成本预算。

据统计，2010年全国共有30个省份调整了最低工资标准，平均增长幅度为22.8%。而2011年又有24个省份相继提高了最低工资标准，平均增幅22%。

最低工资标准的调高，加之CPI的强劲升幅，都使印刷企业不得不随之调高工资待遇。2011年10月，《印刷经理人》杂志进行的“印刷企业用工需求与人工成本”调查显示，样本企业的普通工人工资收入，1.5%的企业在1500元以下，27.5%的企业在1500～2000元，59.4%的企业在2000～3000元，4.3%的企业在3000元以上。也就是说，近六成企业的普工收入在2000～3000元之间。

为了进一步了解企业的具体情况，记者做了随机采访。广东一家印企，普工工资3000元左右；浙江一家印企，普工工资约2000元；重庆一家印企，集中发放区域在1500～2000元。几位印企负责人均表示，自家企业的工资水平在当地属中等偏上，由此看来，普涨之下，地域之间的差异仍颇为明显。

这一现象，也印证了“印刷企业用工需求与人工成本”调查中以珠三角、长三角和环渤海三个产业带为样本的分析，分析结果显示，珠三角样本企业中有75%能够达到普工工资2000～3000元的工资水平，长三角为60.9%，环渤海为33.3%。

且不论为员工涨的工资能否抵得过通货膨胀的速度，能否让员工真正提高生活质量，但这上涨的工资，总归还是要由企业来买单。“目前，用工成本也还在我们能承受的范围之内。企业今年整体的盈利情况并不乐观，但是作为管理者，不能指望员工去分担用工成本的压力，还是要由企业一力承担。我们近几年每年一月份都会为员工上调该年的工资，2012年也不会例外。”浙江一家印企的老总如是说。

不断上涨的工资水平，不可避免地侵蚀着企业的利润。在2011年，虽然有原材料上涨、电力与土地租金等各项生产要素上涨的刚性因素，人工成本的上涨仍是导致企业成本上升的主因之一。在11月份举办的全印展上，印后设备展区的红火景象也显示，越来越多的企业经理人不得不考虑以自动化代替人工，缓解人工成本的压力。

谈及2012年的人工成本走向，本次受访的经理人有着相当一致的看法。他们都认为，未来工资还是只会涨不会跌。“这给企业带来的已经不是发展停滞的问题，而是企业生存的问题。”由此可见，用工成本一路水涨船高，的确给企业带来了不小的困扰。

用工缺口，成为长期隐痛

除了人工成本的节节攀升，缺工问题在2011年也持续困扰着印刷企业。

“我们企业普工岗缺工高达30%，常年都是这样一个状态。虽然说内陆比沿海地区的缺工现象稍好一些，但是就算在同一个区域内，也还是要看行业。印刷这一行，一是苦，二是需要一定的技术培训，入门需要一段时间。就算与其他行业提供相同的薪资待遇，印企也不是就业者首选择栖的良木。”一位重庆印企的老总这样描述自己的感受。这样的状况不只是出现在这一家企业，本次采访的目标群体中，仅有一家表示目前暂不缺工，其余几家都有5%～20%不等的缺口。

缺工是一个非常普遍的行业现象。在“印刷企业用工需求与人工成本”调查中，超过80%的样本企业表示有缺工问题，而员工的缺口，普遍在十分之一左右。需要注意的是，缺工所导致的现有员工超负荷工作，又会成为加重员工流失的影响因素，使企业进入用工短缺的恶性循环。

时至年根，春节返乡是否又会拉长缺工短板，成为每个企业老总开始忐忑的问题。“我们今晚召开的会，就是让各个班长、组长统计一下自己的班员、组员，有没有过完节就不回来的。我们一直倡导和员工建立相互诚信的关系，只要他们提前说明自己的情况，我们还是会照发工资和年终奖，不会因为离职就亏待员工。企业和员工相互信任，能够让员工得到相应的待遇，拿到应得的工资，他们也会好好为企业做出贡献，对企业的长久发展是有好处的。”采访中，一位印刷经理人的诚挚表白，似乎在强调，在招人留人上，“疏”相比“堵”或许会取得更好的长期效果。

或者是情感留人，或者是引入自动化替代人工，或者是加强培训提升劳动生产率，印刷企业在动用各种手段与招数，稳定着自己的员工队伍。但必须承认的客观现实是，缺工既是时势使然，也受制于印刷行业的劳动密集型特色，只有加快产业转型升级步伐，才是解决缺工问题的根本之途。

4.人工成本现状问题解决 篇四

第一部分 目前人工成本现状和存在问题

一、建筑业的民工荒使人工单价成本不断上升

现阶段新增建筑业劳动力人口数量在不断减少。建筑业农民工工作辛苦、工资拖欠现象严重、安全事故频发、权益保障不到位的现状仍未得到彻底改善，“民工荒”在进一步蔓延。

二、建筑业的技术工人缺乏使人工单价成本不断上升

建筑施工工种繁多，工序复杂，需要大量的技术工人作为支撑。长期以来，技术工人社会地位不高，工作环境差，中青年技术人才纷纷流失；建筑企业不够重视对技术工人的培养与储备。

三、项目管理者未全面发挥应有职能

缺少对人工成本计划的科学分解，缺少根据施工进度计划、分施工阶段、各个专业工种的需要、劳动定额，编制切实可行的劳动力需用量计划，考虑在单位内部的施工队伍和劳务基地中进行组织安排，工程现场缺少劳动力计划安排和分部分项施工优化中劳动力组合，造成人力成本浪费。

四、企业缺乏较为完善的劳动定额及实时改进

第二部分降低人工成本有效方法

一、提高人力投入产出比

人工成本是企业劳动工资管理的一项重要指标，是降低劳动消耗，追求投入产出之比,通过组织结构优化，引入信息化技术等方式提升工作效率和管理协同效率，缓解人力资源不足的困境。

二、降低企业人工成本的途径

1、减员增效，做到劳动力要素与生产要素的最佳结合。

减员不是单纯地为了减几个人，其目的在于增效。增效，一是效率的提高。通过减员，克服人浮于事、效率低下的现象，实行优胜劣汰、择优上岗、人尽其才、提高劳动生产率，真正地实现人力资本的增值；二是效益的提高。通过减员，降低人工成本，以最少的投入取得最大的产出。

2、控制工资总量，搞活内部分配。

效率优先、兼顾公平是市场经济下企业的分配原则，只有充分地发挥工资的约束机制、调控机制和激励机制的作用，才能得到投入产出的效益。工资不是福利，是一种投入，投入的目的是有效益，盲目的攀比工资水平，不注重工资效益，不注重人工费用，最终会导致人

工成本上升。工资总额不可以也不可能一味追求提升，我们只有在控制其总额的情况下，充分发挥其约束、调控和激励的作用，搞活内部分配，提高企业的人工效率。

4、在不增加人工成本的前提下，使有限的工资发挥更大的作用。将有限的工资投入转化成较大的产出，就得有一套灵活的内部分配机制，一是引导职工合理流动；二是激励职工多作贡献。用经济手段调动职工的劳动积极性，对职工按有效劳动分配，从工资制度上要取消档案工资，全额与效益、贡献挂钩浮动。工资要向苦、脏、累、险岗位倾斜。科技是第一生产力，管理出效益，只有把有效的资金投入到刀刃上，才能使其为企业创造出更大的效益。由于经济利益的驱动，从而使员工更加积极主动地为企业的发展，为企业提高经济效益争做贡献，形成一个降低成本——提高企业经济效益——增加员工收入——促进成本降低的良性循环。

5、科学定员定额，优化劳动组织。

加强定员、定额的管理，达到双优化，通过减少活劳动投入，提高产出来达到降低人工成本的目的。运用劳动经济学的原理：“利润最大化企业的劳动力需求行为”确定双定的最优化，那就是劳动的边际收益等于劳动边际成本。“双定”增减量首先要考虑带来的效益。要从研究劳动消耗的合理构成入手，通过增加有效劳动时间，减少消除无效劳动时间以提高工时利用率。其次，通过研究改进各种工作流程的工作方法提高工作效率、劳动效率。为了达到双定的优化，还要有一套精干、高效、运转灵活的组织机构，优化的劳动组织。机构重叠，必然会造成人浮干事、管理不畅、效率低下。定员定额不科学，达不到优化、达不到满负荷，劳动力就会造成浪费，也就是人工成本的投入伴随在产品中的劳动价值部分难以得到市场的承认，致使企业失去竞争的能力。因此，要科学合理制定定员定额，要精简机构、撤岗并岗、实行专业化管理。改革传统工种概念、实行大工种、区域作业培养一专多能、操检合一的优秀技术工人，使劳动力真正得到解放，以少而精的人才消耗来取得企业最大的经济效益。

6、提高劳动者素质，发挥人才效益。

提高素质一专多能。一个人只会干一种活，其它活不会干，导致人员过多，干活你看我，我看你，工作效率非常低。科技进步决定了产品质量和成本水平，而科技进步，要依赖于人才的质量和数量。市场的竞争最终是人才的竞争，提高职工队伍整体素质，充分发挥企业各类人才潜在的效益，有利于企业精简人员，降低人工成本。谁拥有人才的优势，谁就能占领更多的战略制高点。而要想求得企业发展，立于竞争的不败之地，就必须提高职工素质。提高职工素质就意味着提高效率、降低成本、增加效益。

8、要实行精干主体，分离辅助。

9、实施完善企业劳动定额，正确测算人工成本。

10、坚持人工费量算对比和台账制度

三、加强劳务成本管理化解用工风险

1、外部劳务的录用是否符合公司规定。

2、确保外包单价无异常

3、代发民工工资

3、代付材料款

4、按月进行了外包成本分析

5、及时计价结算和不超拨工程款情况

6、规范验工计价程序、完备签字手续

7、建立完备的验工计价台账和劳务辅助台账

8、选择合适的分包队伍

9、要选好、用活外部施工队伍。

10、着力培养内部的骨干队伍，提高劳务人员的素质，保持施工现场队伍稳定，并且根据工

程特点和进度，合理安排劳动力，避免重复用工，减少人工费超支，提高双方的经济效益。

11、实行劳务报价议标制度

实行工程项目劳务和专业分包招投标，合理低价中标，在资金状况许可时，及时结算、支付劳务费，对控制劳务价格可起到制约作用，有利于降低工程成本。

12、加强劳务分包合同管理

在签订的劳务分包合同中，要约定劳务分包队伍必须要承担经济风险，分包合同条款中约定的工作内容也必须明确，以避免施工及结算过程中产生扯皮现象，在此条件下，劳务分包队伍才能通过自身管理获取合理的利益。

13、制定经济合理的施工方案

制定经济合理的施工方案，并在施工过程中严格按照施工方案组织实施，可以有效的提高劳动生产率。

14、严格控制零星用工

5.飞机维修中人工成本的变化 篇五

飞机维修中人工成本的变化

飞机维修成本占航空公司总成本的15%.人工成本在飞机大修成本中约占70%.因此削减人工成本是航空公司降低成本的首选方案.由于各地区之间人工成本存在很大差异,所以航空公司纷纷将机体大修项目外包到低成本维修市场.

作 者：Henry Canaday 吴磊  作者单位： 刊 名：航空维修与工程  PKU英文刊名：AVIATION MAINTENANCE & ENGINEERING 年，卷(期)： “”(2) 分类号： 关键词： 

6.年度人工成本分析 篇六

从苏州市人社局获悉，苏州市正式发布了2014年苏州人力资源市场部分职位工资指导价位和人工成本，涉及27个行业的1600个/次职位的`工资指导价位，从今年发布的工资指导价位数据来看，中高级管理人员平均工资大部分维持在10万以上，但增幅有所下降，和专技人员、一般管理人员的差距也在缩小。专技人员、一线生产工人工资有所增长，企业工资分配趋于合理和公正。大中专毕业生初次就业的起薪均有不同增长，从中位数来看，比上年增长8%以上，

此次发布的工资指导价位与上年同口径，数据均利用监察网格进行采集。调查样本数为1341户，从78.7万名职工中选取有代表性的职工样本数31.02万名，能够客观地反映该市企业的工资水平。此举引导企业合理确定职工工资和劳动力有序流动，推动建立企业职工工资正常增长机制。

7.年度人工成本分析 篇七

一、人均产值模型基本思路

人均产值基本模型如下:

1. 假设:产值与人员效率和工作时间满足线性关系。管理层可以通过调整项目部人员组合实现项目人均效率和整个地勘单位平均效率一致, 无需考虑单个人员效率的不一致的影响。

2. 基本思路:人均产值模型基本思路为根据历史数据计算出人均产值, 然后根据预计完成项目的产值、计划工作时间和人均产值计算确定所需人员数量。

3. 相关性:在确定人均产值时, 产值和人员及时间必需有相关性。如地勘单位中, 需较为准确预测项目地质人员数量, 计算人均产值时要用地质人员完成的产值和工作时间, 而不能用整个项目产值。

二、人员数量预测及分析——以A地质队G项目为例

A地质队位于湖南, 主要从事地质勘查、工程施工等业务, 于2013 年承接G项目。G项目为较大型的矿产勘查项目, 项目地位于中国西北部, 为商业性探矿项目。G地质队组建了项目分队, 从2013 年实施该项目至今。

( 一) 人均产值计算

对地勘单位而言, 地质专业技术人员 ( 包括测量和地质人才) 是地勘单位赖以生存和发展的根本, 是地勘单位最具价值的特殊资产, 是核心竞争力所在。地质技术人员创造直接价值。管理和后勤人员是基于监管和服务要求相对应的配套。所以地勘单位需重点关注项目中专业技术人员的安排。

为准确预测地勘项目中地质技术人员所需人员数量, 本文着重计算技术人员的人均产值, 在统计历史总产值时, 剔除了钻探等施工产值、物探和测试等外包业务产值。为确保产值和人员相关性, 在统计人员数量时, 也剔除了钻探人员及管理和后勤人员数量。G项目人均产值计算如表1:

( 二) 人员数量预测及分析

人均产值采用月度平均的方法, 具有较好的可比性。实际工作中, 不存在环境因素或工作量不足的停工情形, 所以月人均产值有较好的应用意义。对以上数据进一步分析如下:

1. 关于人均产值稳定可靠性分析。2013 年-2015 年三年的人均产值均不相同, 但2014年月人均产值更有稳定可靠性, 可以作为标准月人均产值。因为2013年为项目第一年, 往往涉及更多的准备工作, 熟悉环境工作, 和对高原恶劣环境的适应问题。

2. 以2014 年人均产值预测2015 年人员数量。 如果以2014 年效率, 完成2015 年524.88 万元产值的野外工作, 在7.5 个月工作时间的条件下, 按模型计算确定的人员数量为23.85 人 (524.88÷2.93÷7.5) 。 即23.85 人即可完成与2015 年等量的工作, 而实际投入29人, 比计算结果多5 人。

3. 关于节约成本的分析。在人员预测的基础上, 如果将比计算预测需求多出的5 人, 不安排其他野外工作, 或者在业务量不足的情况下不安排任何工作, 在野外津贴单项人工成本上将至少节约11.25 万元 (0.3×7.5×5, 按最少的野外津贴0.3 万元每人每月计算) 。如果撤回5人, 实际上节约成本远大于11.25 万元。因为野外工作还要产生大量差旅费和不可预见费用。

4. 关于创造价值的分析。对地勘单位而言, 在工作量足够多的情况下, 如果将G项目2015 年多安排的5 人安排到条件一致的项目, 以2014 年的效率, 根据预测的1 名技术人员在同等条件下可创造约20 万元的年人均产值计算, 这5人将在7.5 个月野外工作时间内为地勘单位再创造至少100 万元产值, 并且人工成本不会有明显增加。也即增加利润100万元, 这将提高地勘单位经济效益。

5. 关于效率的考虑。在业务量不足的情况下, 即使部分人无事可做, 也要保证效率。即不要因为业务量少, 而将冗余人员安排在仅有的几个项目, 从事野外工作。一方面要降低如分析3 所言的野外人工成本, 另一方面避免出现“三个和尚没水喝”的情形。这在当前地勘行业业务萎缩的情况下, 尤其有重要意义。

6. 在极端情况下对冗余人员的考虑。在地勘业务大量萎缩的极端情况下, 为降低成本, 保证效率, 则可以再次实施下岗制度同时鼓励员工辞职自主创业。在高效完成仅有业务量条件下, 给予下岗人员的待遇只要低于其在职时的工资, 从经济角度考虑, 对地勘单位都是有利的。

三、人均产值应用中的考虑

通过以上分析发现, 人均产值准确性直接影响人员数量预测的准确性。另一方面, 项目产值相同, 但项目实际难易程度不同。对此, 可从以下方面考虑:

1. 选取项目样本时, 需综合考虑项目的难易程度、野外工作时间长度、人员组合安排的整体实力大小等因素, 以使选取的样本有较好的代表性。

2. 采用统一的预算标准计算产值。在采用历史数据计算产值时, 需将不同预算标准计算的产值, 转换成同一预算标准下的产值。

3. 考虑技术进步对效率的影响。

4. 针对不同区域, 因工作环境、工作难易程度相差较大, 可以建立不同的人均产值标准。

5. 对于不同野外工作难易程度可能存在差异, 有些项目预估完成的工作量不能确定等情形, 可以通过调整不同能力人员组合、调动积极性、加强外部管理和指导来应对不同难易程度项目及预定工作估值不准的问题。

四、人均产值模型的推广

本文在人均产值应用分析过程中, 着重强调了野外工作中专业技术人员数量控制的问题, 这是基于技术人员创造直接价值的观点下, 对“地质项目野外工作指派多少技术人员”的单个实际问题考虑。一方面, 专业技术人员直接创造价值, 是地勘单位最具价值的特殊资源, 地勘单位应当高效利用;另一方面, 野外工作人工成本较高, 并且由其引发其他难已预见和控制的成本, 所以野外工作应当是地勘单位成本控制的重点方向。

实际工作中, 地勘单位可根据业务需要和业务性质, 确定人员和产值的范围, 只要产值由对应的人员产生, 产值和人员具有高度相关性就能够满足人均产值的应用要求。如室内工作和野外工作合并考虑产值, 确定标准人均产值, 预测全年产值;再如考虑钻探等施工工程, 计算钻探人员对应的人均产值, 从而确定钻探人员数量。

实际上, 对任何项目, 我们都会面临“安排多少人”以确保按时保质完成项目的问题, 只是在决策中我们通常根据经验采用定性分析。定性分析项目工作量大小及难易程度、人员能力大小, 然后做出“这些人应当可以或足够”的判断。人均产值模型关键在于量化的思维, 量化项目工作, 量化人员能力和效率, 从而定量计算所需人员数量。当我们根据经验做出“这些人应当可以或足够”的判断时, 实际上思维里已经有了一定的参考标准, 只是标准较为模糊。我们所要做的是将这种参考标准进一步明确化、量化。如果利用历史数据, 结合业务性质, 进行统计分析, 我们可以找到定性分析时的模糊标准中所包含的规律, 从而进一步探索业务和效率的量化方法。因此, 人均产值模型及模型的量化思维具有更为广泛的应用范围。

8.论零售业的人工成本控制 篇八

随着以信息技术为代表的知识经济的发展，人们对员工在企业中扮演的角色有了更清醒的认识。在现代企业中，员工不仅仅意味着企业成本，更被认为可增值的资本，能为企业带来远远大于成本的价值。在零售企业中，总成本主要由商店租金、水电费、销售费用、人工成本四大部分组成，四者在总成本中所占的比例约为32%、18%、18%、32%。商店租金一般在租赁协议中就已签订很难改变，水电费节约的空间也不大，而且，在竞争日趋激烈的商品经济中，销售费用的节约也越来越困难。迈克尔波特的竞争理论将竞争优势分为成本领先优势、差异化优势、集中优势。因此，为取得迈克尔波特成本领先优势的最有效途径就是控制人工成本。

一、零售业人工成本控制的目标

零售业人工成本控制的目标基本分为四类：实现企业利润，激励员工努力工作创造业绩，调节人力资源的合理配置，为员工提供社会保障。

（一）实现企业利润

人工成本对企业是一种费用支出，对员工来讲则是收入，是实现零售企业内部员工收入分配的基本手段。员工为获得收入必须提供自己的体力和脑力劳动来为企业服务，企业进而实现产品增值，获取利润。

（二）激励员工努力工作创造业绩

零售业是一种商业行为，但又具有高附加值的服务，因此零售业的人工成本控制不仅仅考虑如何减小支出，更要考虑如何在员工之间实现差异化报酬，形成有效的激励机制，激发员工的竞争意识、工作积极性和创造性，应根据业绩和服务质量进行不同程度的奖惩。

（三）调节人力资源的合理配置

人力成本的高低可以调节人工在企业各部门的流动，实现最优配置。因此，如何使企业员工发挥最大的效用，仅有激励机制是不够的，零售业的人工成本控制要求人力资源部根据员工特质进行合理的分工安排，同时对素质高，能力强的员工进行高薪回报以吸引优秀人才的加入。

（四）为员工提供社会保障

根据劳动部颁发的（1997）261号文件规定，人工成本包括：从业人员的劳动报酬、不在岗职工生活费、职工工资总额、社会保险费用、福利费用、教育经费、住房费用、其他人工成本等。因此，企业作为社会中的一个团体，为员工支付的社会保险费、医疗费、住房费等，实际上是贯彻执行了国家法律法规及各项福利政策，起到了为员工提供社会保障的作用。

二、零售业人工成本控制的原则

零售业相比较其他行业而言，其经营运作方法经常随着季节、区域以及人们偏好的不同而调整，因此，零售业的人工成本控制程序较复杂，须掌握的细节更多。但总体而言，零售业的人工成本控制必须本着事前、事中、事后的程序，遵循以下基本原则进行。

（一）实行人工成本控制预警机制

即在参考行业等人工成本控制体系指标的基础上建立一系列的人工成本预警指标。此外，企业在制定人工成本预警体系的同时，必须遵照一个基本原则就是人工成本增长率不能超过销售收入增长率。

（二）各部门协调配合原则

一个企业要想有效的控制人工成本，仅仅依赖人力资源部门的工作是不够的，需要财务，计划，作业等各部门的协调配合并贯彻实施。所以，在进行人工成本控制的同时，必须确保各部门都能够通力合作。

（三）最大效益原则

多数企业经营的目标是为了实现利润的最大化，企业的人力资本管理的最终目标也是怎样帮助企业实现最大化的效益。人工成本控制不是怎样缩减人工支出而是怎样合理配置员工和安排薪资，以发挥员工最大的潜质，为企业创造更多的效益为基本目标。这样即使人工支出增加，但企业利润也增加，完全可以弥补增加的成本并且有节余。

三、零售业人工成本控制的实施

零售业的行业性质要求员工与顾客面对面地接触，需要更多的员工人数和高质量的服务，因此零售业的人工成本控制应主要从两个方面着手进行实施。一方面从零售企业的组织结构设计开始对企业人工安排有一个整体的规划，另一方面从员工出发对人工成本进行控制。

（一）设计合理的组织结构

一个企业的组织结构会影响到组织的运行效率、机构及人员的配置并影响人工成本的管理水平。尤其对于零售业，人工需求大且多样化，合理的组织结构更加必不可少。目前零售业大多为连锁经营，总部与连锁店的关系，总部对连锁店的放权程度直接影响到企业的运作方式。因此，零售业的组织结构设计，既要考虑分工协作的原则，在实行专业分工的同时又要重视部门间的协作配合。总部、地区及各连锁店应适当的集权和分权，努力做到既不影响工作效率又不影响积极性。

（二）建立最优的用工方案

决定企业用工方案时，不能考虑招聘单一的人工，可以在用工上实行差异化管理。具体可采用以下方法：不同期限的劳动合同，对核心员工可以签订长期合同，保证骨干核心对企业的忠诚度；对基层工作者合同期限一般半年到一个月，这主要是考虑劳动法规规定无故辞退员工需支付经济赔偿，如果基层员工经常出错则可以短期内更换，减少企业不必要的人工支出；合理使用促销员，促销员由供应商或引厂进店的厂家派驻到超市负责产品的促销，薪资福利由供应商或厂商提供，超市负责日常管理，合理有效的使用促销员，有力的弥补了超市人力的不足，节约了人工成本；使用小时工，小时工工作时间随意，非工资型成本低，人员配置灵活，零售业可以根据岗位特点在销售旺季，灵活使用小时工，最大限度的节约人工成本。

（三）提高培训的质量

零售业的员工服务质量直接影响企业形象和效益，应定期对员工进行培训，对不同岗位的员工有针对性地进行有效培训，可以直接或间接的督促员工的进取心，激发其工作积极性。

（四）提高员工工作效率

若要节约人工成本，最有效的方法是提高工作效率。效率提高，用工减少，人工成本自然下降。为提高工作效率，企业必须制定严格的岗位监督制度，确保员工在岗位上不偷懒不怠工，同时精简业务流程，减少某些岗位不必要的人工，实行一人多能，既提高单个员工的工资，又降低了人工成本，达到人工成本控制的目的。

9.成本会计年度工作总结范本 篇九

现在我把自己一年来的思想和工作情况做以汇报，请予以评议。

一、履行职责情况

年月份，由于工作的需要，我由陇东分公司调到集团公司总部工作，担任副总会计师和财务部部长职务，主要负责财务部的全面工作。报到后，我带领财务部一班人，在主管领导的正确领导下，围绕年初确定的工作思路和奋斗目

标，认真履行职责，勇于开拓创新，顺利地完成了各项目标任务。财务部工作人员忠于职守，不辱使命。事前预测，事中控制，事后检查的财务管理体系进一步建立健全，以现金流量为核心的规范有效的资金管理体系进一步强化，以分散事权，集中财权为核心的财务结算体系进一步规范，以防范财务风险为核心的财务预警体系初步形成，以快捷高效为特点的财务信息网络体系逐步扩大，以人为本，以财为中心，以财务文化打造企业精品文化的理念开始树立，以开源节流，争取支持，谋求长远发展的财税优惠政策取得新的进步，集团财务运行质量进一步提高。这些成绩的取得是集团公司正确领导的结果，是兄弟部门支持配合的结果，是财务部一班人团结拼博的结果，也是集团广大财务人员共同努力、艰苦奋斗的结果。作为我个人，主要在引导、服务、监督和协调方面做了一定的工作。现将这个月的工作做以汇报：

(一)解放思想，不断更新工作思路

思路决定出路，解放思想的程度决定工作的提高速度。立足于小行业，谋求干大事业、求大发展。一年来，我十分注意用解放思想来总揽全局，推动发展。一是以权力观教育为契机，认真学习经典理论著作、江“三个代表”重要思想以及市场经济理论，管理科学等相关知识，利用部分时间深入基层调查研究，虚心听取基层意见，使自己对分、下属公司的要求，对工作人员制定的标准，对财务部的情况有了更准确的把握;二是面对国内国际不断变化和会计财务政策越来越不稳定的新形势，初步学习了我国加入WTO、国家调整产业政策、投资政策对我们的正负面影响及政策走向、对财务部的工作方向进行了认真思考;三是着眼于服务、指导、监督的基本职能，立足于行业和集团的实际，对照集团公司的深层次发展战略规划和工作思路，重新审视了总部财务工作的优势，进一步明确争先进位的突破口。通过三个方面的综合思考，我认为有历任领导、同事打下的坚实基础，有先进的办公设施等硬环境，有高素质人才群体这种软环境支持，有全体工作人员管理再上新台阶的强烈愿望，有领导的大力支持，财务部工作要实现新的发展。在此基础上，我进一步理清了工作思路，初步提出了一系列新的工作目标。比如财务部工作对总部以财务政策引导为主，对分公司以服务、监管为重点，对下属公司以指导、引导为主;在资金管理上主要以流动资产为主，重点掌握现金资产、存货资产和应收账款占用，核心是增大流入，减少流出，使集团保持较高的支付能力和变现能力;在财务管理上，抓住预算管理这个总纲，突出事前、事中、事后控制;在环境的营造上，对内，我始终扮演协调者的角色，以身作则，以人格感染人，言传不如身教，时刻注重以行为带动人，给同事们创造一种宽松的干事环境;对外，注重财务公关，能主动积极和有关部门多方联系，通过努力，取得了他们的支持。我从基层一个政策的执行者变成集团公司有关制度的制定者，思路必须发生本质的变化。思路的调整，使同事们相处融洽，遇事多商量，少指令。目前财务部干事创业的氛围日益浓厚。集团公司财务对外形象始终得到了省厅等有关部门的高度认可。

(二)求真务实，认真履行工作职责

出实招、重实干、求实效是财务工作的出发点和落脚点。今年以来，我和同事们围绕以人为本、以财为中心工作理念和集团公司领导“企业管理的重点是财务管理，财务管理的重点是资金管理，资金管理的重点是现金流量管理”的指示精神，真抓实干，团结拼博，确保了相关工作有序高效运转。

、突出发展抓重点。财务部今年确定的重点是“一个加强、二个压缩、三个创新、四个严格”，一个加强是继续加强会计人员学习，努力造就一支爱岗敬业，能当家、善管理的高素质理财队伍。一年来，除了参加公司统一组织的学习外，财务部重点学习了新会计准则、新办法，我们给集团公司财务人员配备、征订了适用的学习书籍，并积极组织在兰的全体财务人员参加省会计局、省厅举办的三个准则培训班，取得了全部合格的好成绩，参加了外经贸部举办的会计制度培训研讨班，开拓了视野，更新了观念;平时还有针对性地进行一些专业学习，如《住房公积金管理办法》，《企业国有资本与财务管理暂行办法》等，寓学习于工作中，学字当头，对提高财务人员理论水平、认识水平、管理能力起到了促进作用;二个压缩是压缩存货和应收账款的占用，优化资产结构。上半年结束后，通过财务我们财务分析，应收账款和存货占用资金呈攀升势头，根据领导安排，财务部随即进行专题分析，对分、下属公司不规范的账务处理进行了统一，并确定谁批准， 谁负责，谁赊欠，谁负责，没有责任人视同管理不到位由公司经理负责的原则，责任到人，加大清收，合理加速库存周转，目前应收账款和库存商品逐步趋于合理，优化了资金结构;三个创新即制度创新，管理理念创新，理财思维创新。全省经营体制全面理顺后，集团公司按照规范的方式对其进行了改制，从财务报告来看，大部分单位能按集团公司和分公司的有关规定和制度

执行，但少数单位在会计核算、股权管理和税后利润分配等方面还存在较多问题和模糊认识，我们除下通知进行规范外，主要是调整管理思路，一是在制度制定前进行全方位、多角度、深层次的学习和换位思考，把制度建设做为企业文化建设的重点去构筑，管理的本质是控制，而控制的核心是各项规范制度要变成自觉行为，由一个被动的执行者升级为主动的实践者，达到人人具有强烈的财务意识，人人采用严格的财务手段，人人追求明确的财务目标，制度、人性的融合，使制度在不经意中得以渗透，这就是我们追求较高境界和层次。制度的刚性，手段的单一，员工心理的抵触，在实践中是对劳动生产率的降低，是对生产力的弱化，把制度人格化，归入企业文化建设中去，这是我们理财思维的创新;二是抓管理建章立制，鼓励争创一流。今年财务部修订的个制度和下发的相关管理文件都体现了这种新意;三是制度体现了与时俱进的要求。修订制度中，我们用排法定责的方式，对照检查制度和工作，对废止的条文进行了清理，对不合时宜的条款进行了修订，对空缺的进行了完善，使制度体现出新意来，力求满足集团公司长远的管理需要;四个严格是严格财务报告管理，严格投资管理，严格预算管理，严格股权管理。财务报告是企业的“睛雨表”，这张“睛雨表”的准确与否关系到集团的决策正确与否，今年我们出台了《财务报告评比办法》、《财务分析评比办法》，一方面是规范报表行为，提高各级领导对这项工作的重视，另一方面是引入激励机制，激活生产要素。二是清理调整、分红配股、转让受让股权，改善了集团公司股本结构，规范了集团公司对下属公司的投资，制订了专用的备查薄，实施电算化管理。股权管理是现化企业的核心管理，股权实质上是发言权和表决权。为此，在财务预算、利润分配等工作上，我注意处理行政管理和股权管理的关系，属行政管理的，不用股权管理;属表决管理的，不用行政管理，属行业管理的，不用股权管理，力争减少对下属公司和分公司不必要的干预，对下属公司财务预算依法实施审核制度，对分公司预算实施审批制度，规范了以股权管理为线，实施集团化母下属公司管理的要求。三是严格了投资管理。根据公司安排，财务部对项目资金进行了清理，并规范了管理，实行季报制度，建立规范的项目报表和账目，使项目的总结得以顺利论证，同时加强了资金投入的管理，本着必须、合理、严格的原则，管好用好行业这笔“引子钱”。全年投放万元，随着其他款项的陆续到位，累计拨款将突破万元，解决了下属公司中上无片瓦，下无寸土企业的困难和补足集团公司部分不到位的投资款。四是严格了预算管理制度。根据主管领导安排，通过几年的努力，集团的预算管理已逐步走上了正规。特别是财政部《关于企业实行财务预算管理的指导意见》下发后，我们进一步规范了预算的程序，预算的内容和预算管理的奖罚措施，成为集团强化财务管理的一种有效手段。在强化内部的预算管理中，我们始终坚持指标留有余地、稳健发展的预算原则，坚持先生产后生活的原则，努力加强基础设施建设，近三年在仓储营业设施的建设上积累了资金，投资将达到万元;坚持在经济效益增长的前提下，职工收入适度提高的原则;坚持集权与分权的原则，重大财务事项，财务政策必须高度集中，以维护集团的整体营运效率，对一些具体事项充分授权，以调动基层的积极性、创造性;坚持牢牢把握企业总体奋斗目标，预算出适合企业的总目标以及细化给每个下属公司的经营管理目标及各方的责权关系。为了保证预算管理的有效实施，母、下属公司之间定期进行信息反馈，对预算的执行情况进行跟踪监控，防止责任单位为完成预算而采取的短期行为，确保了预算目标的实现。预算管理过程中我们采取了事先预算、事中监控、事后分析的办法，实现了母公司对下属公司整个经营活动的动态管理。在预算的基础上，我们参照国有企业效绩考核评价指标与各单位签订当年目标管理责任书，确定必保任务，并与预算指标相挂钩，对虽完成目标任务，但突破或完不成预算指标的项目实行否决的办法，严格的考核奖罚制度，有效的管理措施和激励机制，市场实现了封闭运行，逐年提高提供了支持和保障。

、立足稳定解热点。针对股权管理不规范，下属公司换届人员交流增多的现状。我组织财务部对全集团的股权进行了清理，并将规范股权管理的原则性意见提交集团财务会议集体讨论，进行了有益的偿试和探索;针对集团公司对下属公司投资不到位，对下属公司应付分公司货款万元进行了债转股，给下属公司注入了急需的资金，同时降低了分公司货款占用，实现了双赢;针对明年配送中心的正式投产运行，及早研究布置明年的配送核算;针对分公司费用开支不申报，费用专户不合理占用资金的问题，我们一方面和分公司沟通交流“十统一”的思想，算效益账，另一方面细化预算，实行费用按月结算申报制度，半年来各分公司积极配合，使得闲置资金数额得到压缩;针对集团的财务管理中显露出类似的热点问题，我们都能热情服务，积极探索，立足稳定，寻找解决方案，力求最佳。

(三)勤政廉洁，树立良好的对外形象

做好部门工作，要靠一班人团结协作，关键在部门领导人。为此，我始终坚持以身作则，率先垂范，以此带动集体树立良好形象。一是讲绩效，增强工作责任心，围绕建设务实高效的工作机制，我在认真履行自身职责的同时，对所有工作岗位实行责任制，强化了工作责任，在本部门形成了比实干、比效率、比成绩的氛围，确保工作有长计划短安排，有部署有检查，有措施有效果;二是讲团结，增强步调一致性，对领导，摆正自己位置，演好自己角色，做到正参不歪参，到位不越位，自觉维护统一。对同事，我能自觉接受监督，积极争取支持，要求别人做到的，自己首先做到，要求别人不做的，自己首先不做，既强调意志集中，步调一致，又坚持民主决策，不搞一人说了算;职责上分，目标上合，工作上分，思想上合，任务上分，步调上合，既讲分工，又讲合作，经常倾听各方面的呼声，在生活上关心他们，工作中注意听取和尊重他们的意见和建议，努力调动各方面的工作积极性;三是讲效益，增强工作的务实性，杜绝以会议落实会议，以文件落实文件的问题，精简文件和会议，会议上力求解决实际问题，减少虚套和不必要的往来应酬，减轻对分、下属公司财务工作的压力，集中精力解决大事、思考难事;四是讲正气，增强廉洁自律性，我时刻注意表率和示范作用。在工作生活中，按照“自省、自重、自警、自励”的要求，从小事做起，从点滴做起，管住自己，带好队伍，不谋私利;五是讲奉献，克服自己生活上的困难，立足工作、充实自己，不计较个人得失，全身心投入到工作中去。

二、思想作风建设情况

当今世界正发生着人类有史以来最为迅速、最为广泛的变化，“全球经济一体化”、“知识经济”、“西部大开发”新名词、新事物不断涌现，知识更新飞速，不学习就要落后。一年来，我在自己学习、加强思想建设上下了一些功夫，取得了一定效果。

(一)学理论。重点学习了省第十次党代会上领导的讲话;江在中央党校省部级干部进修班毕业典礼上的讲话;“七一”社论;“三个代表”重要思想;接受了权力观教育;学习了《公民道德规范实施纲要》、《“四五”普法简明读书》、xx大精神和修订后新党章等内容。

(二)学科技。采用科技手段更快更新地获取意见，加快知识的更新，加快知识的占用量，一是电脑充电;二是书海知识;三是信息家电获取知识。

(三)学专业。一是学习最新企业会计制度、经济法规;二是学历学习，今年继续参加了工商管理专业专升本科的教育;三是参加全国高级审计师职称考试。

有播种就有收获，通过学习开阔了视野，丰富了知识，充实了自己，带动了别人，同时也促进了自己在更高层次上抓好工作的自觉性。

三、存在的问题和今后努力方向

回顾检查自己这段时期的工作，虽然围绕自身工作职责和年初确定的工作目标，做了一定的工作，取得了一定的成绩，但与集团的要求和同志们的期望相比，还存在一定的差距。我认为自身还存在三个问题;第一、自身学习不够，理论思考和科学实践水平有待于进一步的提高，深入研究集团宏观管理还不够;第二，忙于事务，工作方法急待提高;第三，有时思想上还存在畏难情绪。对这些问题，我将在今后的工作中加以解决。

一是继续加强学习，提高领导水平和驾驭工作的能力，努力适应管理需要，着眼于理论运用，着眼于理论的思考和理性实践，着眼于新的实践和新的发展。

二是进一步解放思想，强化开拓创新意识。从集团的实际出发，从解放思想入手，下大力气克服求稳怕乱，患得患失的消极思想和不良情绪，积极探索新时期财务运作特点和管理手段的变更。

三是在财务管理上牢固树立以人为本，以财为中心的理念和建立诚信会计体系，探求适合企业特点的财务文化。

四是工作思路上要处理好速度与效益，规模与结构，当前与长远，社会效益与经济效益的关系，为集团的中长期发展积累财力。

五是工作方法上运用“上者为闲，能者居中，工者局下，智者在侧”的经典，用人之长，调动各方面的主观能动性。

六是进一步加强自身建设，完善部门负责制度，个人岗位责任制，率先垂范，深入基层调查研究，狠抓落实、多办实事的工作作风，用自身良好的形象维护集团的整体形象。

七是紧紧把握公司的战略发展脉搏，深入开展会计人员职业道德教育，提高理财队伍的整体素质，带好队伍。

10.年度人工成本分析 篇十

摘要：从概念、区位、背景、结构、主导功能、干扰、利用及景观等方面比较分析了自然湿地、人工次生湿地和人工湿地的区别与联系,为进一步强化湿地的分类规划、开发、利用与保护提供了一定依据.作 者：邱彭华    徐颂军    谢跟踪    符英    QIU Penghua    XU Songjun    XIE Genzong    FU Ying  作者单位：邱彭华,谢跟踪,符英,QIU Penghua,XIE Genzong,FU Ying(海南师范大学地理与旅游学院,海南海口,571158)

徐颂军,XU Songjun(华南师范大学地理科学学院,广东广州,510631)

期 刊：海南师范大学学报（自然科学版）   Journal：JOURNAL OF HAINAN NORMAL UNIVERSITY(NATURAL SCIENCE) 年，卷(期)：2010, 23(2) 分类号：X26 关键词：人工次生湿地    人工湿地    自然湿地    比较   

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11.浅谈建筑施工企业人工成本的控制 篇十一

【关键词】建筑施工；企业；人工成本

面对当前激烈的市场竞争过程，建筑施工企业在施工的过程中不但要保证其施工过程中能够被广大人们所接受，更要注重其也施工过程中的利润问题，在这种情形下之下，提高企业经济效益是推动企业发展的前提和基础，是实现企业可持续发展的主要手段。随着当前各种制度的不断完善，建筑施工过程中企业人工成本控制逐步成为企业在管理过程中的主要管理过程，是通过各种方式实现人才培养的过程和费用。通过加强企业人工成本控制可以有效的提高企业在施工过程中的效率和各个施工过程中的质量和经济效益。实现企业人工成本管理是在企业施工中加强各个员工与其岗位技术工艺的主要手段和方式，避免在施工中出现各种施工混乱和指挥不力的影响。

1.企业人工成本控制中存在的问题

人工成本主要是通过在建筑工程施工的过程中对个中劳务方面的费用和各种施工过程中临时工的费用问题，其在企业成本控制中是一个容易忽视的问题也是一个存在着诸多问题和控制过程，其主要的问题有以下几个方面：

（1）目前有的建筑施工企业实行岗位等级工资制度。该制度与原来的岗位技艺工资制相比，岗位更细化了些，每个工资单元均在不同水平上表现员工对企业所做出的奉献大小及所承当的义务。但是，从岗位类别及工资对应规范来看，同一级别不同岗位的人员均实行相同的规范，没有明显表现岗位之间的差异，未真正从岗位的义务大小、技艺复杂水平、技术程度上下和劳动强度等方面来辨别岗位差异，没有完整突破行政级别，依然是原方案经济体制下按行政级别上下享用劳动报酬待遇的延伸，形成大局部人员不愿从事技术工作，不专心研究业务，技术、技艺程度进步迟缓，工作效能低下。

（2）岗位等级工资单元项目繁多，固定工资单元额度占用比重较大，员工的客观能动性难于发挥，存在不同水平的 “吃大锅饭”。

（3）员工绩效考核体系不健全、考核指标未量化。在对员工的工作业绩评价上都是按印象评分，员工的收入没有真正的与个人的工作绩效挂钩，不能充沛调发动工的工作积极性，弱化了工资的鼓励职能。还有的企业基本就未树立内部考核分配计划，奖励规范均暂时肯定，随意性较大，形成相同性质的奖励却规范各异的状况，使奖励产生了负效应。

（4）实行的工资制度与市场工资价位脱节，影响了管理主干、技术主干人员的工作积极性，也形成人才流失的现象越趋严重。

2.对建筑施工企业人工本钱管理中存在的问题的应对措施

建筑施工企业在剧烈的市场竞争中，随着各种竞争不断加大，企业在建筑施工的过程中首先要做的便是建筑产品的质量能够达到消费者和人们的要求，其次在建筑工程施工中能够拥有良好的成本控制方法来提高企业施工的效率和施工的周期手段。产品市场的竞争，就是产品价钱的竞争，这就意味着在竞争的过程中人工成本不能够太高，避免由于价格的因素造成市场占有的不断降低，而在劳动力的控制过程中是凭借企业中各个人才和资源进行市场竞争中对市场占有率的提高过程。所以，为了做好建筑施工企业的人工本钱管理工作，使人工本钱管理得到优化，倡议能够从以下方面动手：

2.1加大人工本钱管理的宣传力度，进步企业管理者对人工本钱管理和控制的重要性的认识

进步人工本钱管理和控制的认识，首先要进步企业主要运营者或项目管理者的思想认识，不能只在面上而不落到实处，使管理者真正认识到增强人工本钱管理是树立现代企业制度的需求，是全方位进步企业市场竞争力和经济效益的重要途径之一，是正确处置国度、企业、职工三者利益的重要经济杠杆，是关系到对活劳动耗费停止监视、投放的重要工作。只要努力降低人工本钱，以较少的人力投入取得较高的人力资本效益，才干确保企业资产的保值增值。

2.2要树立人工本钱目的体系，施行人工本钱的目的管理

增强人工本钱管理，并不单纯地意味着降低员工的收入来增加利润，而是要控制总费用构造，应在企业的增加值上下功夫，由于企业的增加值包含人工本钱和利润，假如单纯地从利润目的动身而减少职工收入，必然会得失相当。所以控制人工本钱的目的就是要把企业利润和职工收入谐和起来，做到职工收入与利润同步增长，构成一个降低本钱→进步经济效益→增加员工收入→促进本钱降低的良性循环。

2.3科学定岗定编，规范化用工，优化劳动组合

（1）树立规范化用工体系，要树立规范化用工的监视机构和部门，要有一支业务素质高、才能强的定额劳资队伍。

（2）管理者应改动用人观念，科学测定工作岗位和岗位工作量，肯定用工人数，真正做到按需设岗，防止因人设岗。

（3）定额劳资人员要增强定岗、定员的日常管理，在项目总定员内依照施工进度及任务量来编制合理的人力资源运用方案。

（4）积极推行竞争上岗制度，树立优胜劣汰的用工机制，完成减员增效。

（5）要增强现场岗位培训，培育一专多能 ，操检合一的复合优秀技术工人，实行专业化管理，经过减少劳动投入，进步产出，最终到达降低人工本钱的目的，以较少的人才耗费来获取最大的人力资本投资效益。

2.4深化企业内局部配制度，构成以人工本钱管理为主要内容的企业内局部配约束机制，要使社会均匀人工本钱程度逐渐成为决议企业工资收入程度的重要约束条件之一，逐渐树立有利于企业久远开展的鼓励与约束机制。倡议做到以下几点：

（1）工资单元设立合理，防止单元过多过杂，逐渐减少固定局部工资单元的权重，加大浮动局部工资单元的权重。

（2）各内部系统管理部门应积极配合人力资源部门做好岗位调查和岗位剖析，细化每一岗位的工作内容及义务、技艺程度、劳动强度的请求，合理肯定岗位差异，向苦、脏、累、险及科技含量高的岗位倾斜，恰当拉开管理专家、高技艺人才、高级专业技术人员的分配差距，拉开同一职务、但不同岗位人员之间的岗位差异，按岗取酬。

（3）树立一套科学适用的绩效考核体系，加大对浮动局部的调理力度。为能真正反映个人的工作绩效，各考核要素在考核分值的权重上辨别主次，加大工作才能要素和工作绩效要素的考核分值，绩效考核计划要便于操作，并依据部门和员工的不同工作内容停止动态修订和补充。

12.企业人工成本控制方法探究 篇十二

一、要树立正确的人工成本控制理念

传统的成本管理遵循着低成本竞争的理念。但在现代新的制造环境下, 虽然保持低成本仍然构成产品市场竞争力的重要方面, 但对人工成本而言, 远非一个“低”字所能涵盖得了。企业面临着在产品市场上保持“低人工成本”和在人才市场上保持“高竞争力薪酬”的两难选择。使人工成本与企业经济效益保持协调的比例关系, 寻求人工成本投入和产出的“度”, 即对人工成本的合理投入量进行最佳控制, 从而降低产品成本, 促进经济效益的提高, 这是人工成本管理的关键所在。

但是, 企业内部管理提供信息的现行成本管理系统, 仍然拘泥于传统的成本会计方法与成本管理制度, 未能意识到人工成本独特的战略影响力, 使人工成本管理的作用未能突显出来。因而, 逐步建立人工成本控制管理体系, 加强人工成本的管理和控制, 正当其时。

二、构建人工成本管理体系

1. 构建管理体系的基本方法。

针对企业的实际状况, 我们借鉴在质量管理体系中常用的管理体系, 即戴明的PDCA循环管理体系, 对企业的人工成本管理体系进行建立。戴明环的核心思想是PDCA循环, P、D、C、A分别是英文的Plan (计划) 、Do (执行) 、Check (检查) 、Action (处理) 四个单词的第一个字母。PDCA循环认为, 质量管理工作必须顺序经过的四个阶段是:计划 (P) 阶段, 明确所要解决的问题或所要实现的目标, 并提出实现目标的措施或方法;执行 (D) 阶段, 贯彻落实上述措施和方法;检查 (C) 阶段, 对照计划方案, 检查贯彻落实的情况和效果, 及时发现问题和总结经验;处理 (A) 阶段, 把成功的经验加以肯定, 变成标准, 分析失败的原因, 吸取教训。

2.各环节的主要工作。

P环节进行预测和计划工作;D环节进行统计和核算工作;C阶段节进行分析评价价及预警工作;A阶段进行考核和修正工作。

人工成本计划环节主要包括工成本预测和人工成本计划两个主要工作。人工成本预测是进行人工成本决策的前提, 尽量采用量化的方法进行预测, 这样才能为人工成本决策的正确制订提供前提保障。人工成本计划主要包括人工决策和人工成本预算两个方面, 人工成本决策是在成本预测的基础上, 按照既定或要求的目标, 运用一定的专门方法, 对有关方案进行正确的计算和判断后, 从中选出最优方案。人工成本的预算应以财务预算年度作为人工成本预算度, 以财务及其他专业的预算数据为依据。

在人工成本执行环节, 主要包括人工成本的统计和核算工作。人工成本统计核算是对科研生产经营过程中发生的成本费用进行审核, 并按一定的对象和标准进行归集和分配;采用适当的方法计算出总成本、各项成本和单位成本。首先建立人工成本费用的统计台账制度, 人工成本统计台帐的科目设置, 人工成本统计报表的设计共设计两张统计报表, 人工成本总表和人工成本分类总表。

在人工成本检查环节主要包括人工成本分析评价和预警。人工成本分析是利用成本核算及其他有关资料, 全面分析人工成本水平与构成的变动情况, 系统地分析人工成本变动的因素和原因, 挖掘降低成本的潜力。人工成本预警是人工成本管理的重要内容, 它是指对人工成本水平较高或产出效益较低的企业做出警戒, 提示企业应当加强人工成本管理, 从而实现对人工成本的监控。

人工成本处理环节主要包括人工成本考核和修正工作。人工成本考核是根据成本目标和成本预算指标, 分解成本内部的成本考核指标, 分别下达到各责任单位, 明确其完成成本指标上的经济责任, 并按期考核。考核结果与奖惩挂钩, 以调动责任者的积极性, 保证成本目标的实现。修正是指经过对人工成本总额及各部门实际发生人工成本费用等进行分析评价后, 对不合理的部分要进行修正, 对好的部门要继续保持, 对上一年度的人工成本各部门分配额进行适度的调整, 调整需经过成本管理领导层审批执行。

三、建立人工成本总额控制指标体系

人工成本总额控制也是人工成本管理中的核点工作之一。在进行人工成本管理工作中一定要把握住总额控制的原则, 进行从上到下的控制工作, 这是它不同于一般薪酬管理的根本所在。总额控制体现了人工成本管理的宏观特点和战略意义。

人工成本投入产出分析指标:

1. 劳动分配率= (总人工成本/企业增加值) ×100%

反映劳动投入对企业净产出的影响, 又反映企业新创造价值中对职工分配的份额。

2. 人事费用率= (总人工成本/主营业务收入) ×100%

反映劳动投入占实现价值形态的总产出程度, 是反映劳动投入产出的指标。

3. 人工成本利润率= (利润总额/总人工成本) ×100%

上述指标能反映劳动生产率与劳动力收入水平之间的关系, 能直观地判定企业人工成本高低状况。

4.人工成本含量= (人工成本/总成本) ×100%

人工成本占总成本的比重, 反映活劳动对物化劳动的吸附程度, 这一比值愈低, 反映活劳动所推动的物化劳动愈大, 反之, 活劳动所推动的物化劳动愈小。

四、建立人工成本弹性控制指标体系

企业人工成本的弹性控制体系是考察人工成本的增长状态, 即从动态的角度, 通过对人均人工成本变动幅度分别与人均增加值、人均销售收入、人均总成本变动幅度的比值―即弹性的控制, 把人工成本水平的提高控制在经济效益和投入产出水平所能允许的范围之内。

(一) 人工成本弹性控制

1.人均人工成本的利润弹性。把当年的人均人工成本和利润值分别设为L和V, 把上年的人均人工成本和利润分别设为L0和V0, 那么平均人工成本的利润弹性可以表示为:E1= (L-Lo) / (V-Vo)

2.人均人工成本的销售收入弹性。把当年的人均人工成本和销售收入分别设为L和S, 把上年的人均人工成本和销售收入分别设为L0和S0, 那么平均人工成本的销售收入弹性可以表示为:E2= (L-Lo) / (S-So)

3.人均人工成本的总成本弹性。把当年的人均人工成本和总成本分别设为L和C, 把上年的人均人工成本和总成本分别设为L0和Co, 那么平均人工成本的总成本弹性可以表示为:E3= (L-L0) / (C-Co)

4. 人工成本综合弹性的计算公式:X=0.4E1+0.4E2+0.2E3式中:X表示人工成本的综合弹性

通过以上弹性比率, 不仅可以让我们了解到成本的变化, 还考虑到了其变化的速率, 从成本控制角度来说更具有科学性。

(二) 人工成本比率控制

企业人工成本的比率控制体系是从水平状态考察人工成本, 而人工成本的水平状态主要是从人工成本的比率指标来考察的, 以行业平均的劳动分配率、人事费用率、人工成本含量这三个比率指标为参照, 衡量企业与行业对应比率指标的偏差程度。

1.企业、行业人工成本比率的偏差率的计算公式:计算出企业当年的劳动分配率、人事费用率和人工成本含量, 分别用r1、r2 r3表示:r1=L/v, r2=L/s, r3=L/c

其中, v表示当年的人均增加值;S表示当年的人均业务收入;c表示当年的人均总成本, 再设行业当年平均的劳动分配率、人事费用率、人工成本含量分别用rv、rs、re表示, 则企业、行业人工成本比率的偏差率公式为:Dv= (rv-r1) /rv;Ds= (rs-r2) /rs;Dc= (rc-r3) /rc

式中, Dv表示企业劳动分配率与行业劳动分配率的偏差率:Ds表示企业人事费用率与行业人事费用率的偏差率:Dc表示企业人工成本含量与行业人工成本含量的偏差率。

2.企业、行业人工成本综合偏差率的计算公式:Y=0.4Dv+0.4Ds+0.2Dc

式中:Y一一企业、行业人工成本综合偏差率

(三) 综合评价

X表示企业人工成本综合弹性, 是从增长状态来考虑人工成本状况;Y表示企业、行业人工成本比率的综合偏差率, 是从水平状态来考虑人工成本状况。

两者综合分析企业人工成本状况时, 有以下类型:

双向控制型:0

比率控制型:X>1, 0

弹性控制型:0

双向失控型:X>1, Y<0 (三级预警)

建立人工成本总额和弹性及比率指标体系是在人工成本管理模式中检查环节的工作, 它是分析评价工作有效性的基本保证, 它还是人工成本控制的核心工作。总额控制和弹性控制的原则是人工成本控制的基本原则, 缺少了人工成本总额的控制, 再科学的薪酬设计方案都是没有意义的, 缺少了人工成本弹性控制, 就会给企业带来沉重的经济负担或人才的大量流失。随着社会不断地发展, 企业的决策层也认识到了人工成本管理的战略价值, 今后企业在这一方面的研究会不断深入, 其理论研究会不断完善, 研究方法会更为具体和科学。

参考文献

[1]程方平.企业人工成本管理控制[EB/OL].http://www.china.cn.com.

[2]李玉梅.论建立企业人工成本统计指标体系的必要性[J].科技情报开发经济, 2005, (15) .

13.年度人工成本分析 篇十三

广州某地铁人工冻结法施工热力分析

以广州某地铁采用人工冻结法施工为例,考虑相变和衬砌水泥水化热的生成,根据带相变瞬态温度场的热量控制微分方程,采用伽辽金法推导出的有限元计算公式计算分析了此地铁人工冻结施工过程中的温度场分布规律.并根据温度场的分布特点,确定了开挖时的人工冻结壁厚度.最后,对冻结壁和其周围土体分别应用不同的力学本构模型进行施工过程的`力学模拟.结果表明,采用人工冻结法作为一种辅助的施工方法,不但能满足施工过程中结构的强度要求,而且能满足环境沉降量的要求.

作 者：李双洋 张明义 高志华 张淑娟 LI Shuang-yang ZHANG Ming-yi GAO Zhi-hua ZHANG Shu-juan  作者单位：中国科学院,寒区旱区环境与工程研究所,冻土工程国家重点实验室,甘肃,兰州,730000 刊 名：冰川冻土  ISTIC PKU英文刊名：JOURNAL OF GLACIOLOGY AND GEOCRYOLOGY 年，卷(期)： 28(6) 分类号：P642.14 关键词：人工冻土   地铁   温度场   位移场  

14.浅谈集团公司人工成本管控 篇十四

作为集团公司, 更要重视从以下方面加强人工成本管控, 切实提高集团公司的集约化运营水平, 提升企业的核心竞争能力。

一、正确理解人工成本的含义

正确理解人工成本的含义和构成, 是建立人工成本管理指标体系, 建立会计核算信息, 做到管理精确到位的必要前提和基础。

人工成本是指企业在一定时期内生产经营和提供劳务活动中因使用劳动力所发生的各项直接和间接人工费用的总和。按原劳动部颁发的[1997]261号文件规定, 企业人工成本范围包括:职工工资总额、社会保险费、职工福利费、职工教育费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本费用等7大项。

二、加强人工成本管控的原则

1.重视激励导向。人工成本是企业员工薪酬水平的直接体现, 一个企业的人工成本高低, 一方面反映企业的激励水平高低, 另一方面反映薪酬竞争力高低。作为企业, 对人工成本的管控, 不能一味简单地控制成本, 在企业的创建之初, 可以适度控制人工成本增长, 但到企业的成熟期时, 就要让员工充分分享企业发展的成果。

2.管理精细化。企业要建立准确的会计管理信息, 把人工成本管理的各个项目都纳入财务会计指标管理体系, 建立人工成本统计管理信息, 做好人工成本的精确核算;还要在人工成本管理信息准确的前提下, 精确分析人工成本的高低, 人工成本投入产出比等, 为企业管理层提供决策信息。

3.弹性控制。企业人工成本的弹性控制体系是考察人工成本的增长状态, 即从动态的角度通过对人均人工成本变动幅度分别与人均利润增加值、人均销售收入、人均总成本变动幅度的比值挂钩, 通过人工成本弹性控制, 把人工成本水平的提高控制在经济效益和投入产出水平所能允许的范围之内。

三、加强人工成本总量管控的模式选择

集团公司可以按照以上原则, 加强对下属公司人工成本总量的管控, 既做到调动积极性, 又适度控制人工成本。主要有以下模式可供集团公司选择:

1.采取人工成本与经济效益指标挂钩的方式。即集团公司对下属公司的人工成本总量管控采取与经济效益指标挂钩考核模式, 如人工成本总额与业务收入、利润以等经济效益指标挂钩考核。

2.采取人工成本包干的模式。就是对你的下属单位的工资总额、福利等人工成本总额按照人头进行核算, 按照总额包干的方式予以承包, 赢亏由下属企业自己负责。集团公司要注意根据业务量和定员定额标准核定一定的人工成本总额, 同时, 在管理上要避免出现“以包代管”的问题。

3.集团公司统一考核管理发放。即下属公司的人工成本均由集团公司来统一来掌控, 包括人工成本预算, 薪酬发放等。这种模式前提是集团公司要有强大的管理能力和实力, 有强大的管理团队和成本管控系统, 以一体化的管理形式来实现人工成本集约管控。

四、建立人工成本闭环管理体系

(一) 合理确定人工成本预算目标

集团公司每年要根据人员总量和经济效益的情况, 做好每年的人工成本总量预算, 既要保证人均人工成本水平要有一定增长, 不能打击员工积极性, 也不能让人工成本失去竞争力。

(二) 建立人工成本统计报表制度

1. 建立人工成本季度报表制度。

下属公司要按季度上报与人工成本有关的劳动工资、保险福利等内容的季度统计报表, 统计时应与财务部门进行数据核对, 做到口径一致, 数据准确。

2. 严格按照财务要求规范列支渠道。

一是按照人工成本构成, 建立相关的财务会计科目, 才能做到信息准确。二是严格按照财务要求进行规范列支, 如劳务工的费用开支等均按规定进行列支。

(三) 做好人工成本分析

集团公司在做好人工成本季度统计的基础上, 要建立人工成本分析制度。常用的人工成本分析指标有三类:人工成本总量指标、人工成本结构指标、比率型指标。

(四) 做好跟踪预警

每季度对实际使用的人工成本与预算目标对比, 对超过预算目标进度的单位及时进行预警。年度对人工成本的水平、结构及投入产出等进行分析, 对于某些指标不合理的提出预警, 为下年度预算调整提供依据。

(五) 加强考核激励

集团公司要把人工成本作为企业经营效绩考核办法的一项重要考核指标, 结合企业的实际, 把下属公司的人工成本与本公司的经济效益进行挂钩考核, 业绩完成好, 加大奖励, 完成不好予以适当扣罚;增人不增人工成本, 减人不减少人工成本。

摘要：集团公司的成本管控是一个大难题, 其中人工成本管控又是最重要的成本之一。人工成本控制是一门花钱的艺术, 而不是节约的艺术, 即集团公司如何将每一分钱花得恰到好处, 将人工成本发挥其最大的作用, 为企业长期稳定持续发展提供资源保障。