商业银行的企业文化

商业银行的企业文化（共8篇）（共8篇）

1.商业银行的企业文化 篇一

商业银行加强企业文化建设问题的思考

商业银行加强企业文化建设问题的思考

企业文化是由西方学者以及企业家共同发起研究，并逐步兴起的。它是全人类文化、民族文化发展的成果。以美、日为代表的西方企业管理已经由经验管理、科学管理提升到现代管理、文化管理。有远见的企业管理者普遍认为，企业文化是企业及其员工的精神支柱；是企业可持续发展，造就“百年老店”、“航空母舰”的基础条件；是企业战略创新、制度创新、经营创新、管理创新、技术创新、服务创新的理念基础；是企业精神升华、品牌延伸、形象提升、效率提高、效益增长的文化保障。进入新世纪以来，企业文化正以一种前所未有的力量影响着人们的思维，推动着企业的发展。从调查了解的情况看，当前，在商业银行加强企业文化建设方面，需要注重研究和把握以下几个方面的问题。

一、要在认知、认同商业银行企业文化的科学内涵上下功夫

认知是认同的开端，认同是信奉的前提，信奉是自觉行动（实践）的基础。商业银行广大员工对企业文化只有做到明确的认知、高度的认同，才能真正信奉它，才会自觉自愿地付诸实践。

（一）要正确领会商业银行企业文化的基本涵义。商业银行作为金融企业，其自身的企业文化应当是具有行业特色、鲜明个性的价值观、经营理念、制度规范、行为准则和品牌形象的总和。也可以说，它是全行员工认同、信奉并付诸于实践的价值理念。因此，从形式上看，它属于思想范畴的概念，是法人及其全体员工的价值理念；从内容上看，它反映了本行的全部经营管理活动的价值理念，是本行制度安排和战略选择在人的价值理念上的反映；从性质上看，它不只是一般信奉或者倡导的价值理念，而是要付诸于实践的价值理念；从属性上看，它是企业法人的价值理念，也就是本商业银行的灵魂；从作用上看，它是规范、约束经营管理活动和员工行为的价值理念，是着眼于解决改革与发展中存在的问题。正因为如此，那种把“企业文化”仅仅当成口号、标语、企业标识，或者简单地认为“企业文化”就是政治思想工作，甚至以文体活动代替“企业文化”等，显然是迫切需要加以克服和纠正的。

（二）要准确把握商业银行企业文化建设的本质要求。着眼于树立全行统一的企业价值观和经营理念，提高经营管理水平，提高金融服务质量，塑造商业银行品牌形象；着眼于树立以人为本的理念，促进员工的全面发展，培养和造就一支高素质的员工队伍；着眼于弘扬和培育团队精神、敬业精神、创新精神、奉献精神，全面增强全行的亲和力、凝聚力、创新力和竞争力；着眼于为建设具有国际先进水平的现代金融企业提供强大的精神动力和文化支持，是商业银行企业文化建设的精神实质和本质要求。它要求我们在工作指导和具体实践中，必须体现时代性，把握规律性，富于创造性，保持先进性，使商业银行企业文化始终保持蓬勃生机、充满活力。商业银行企业文化建设所着力锻造的文化特色、文化优势、文化力，是亲和力、凝聚力、创新力和竞争力的有机统一。那种把“企业文化”理解为“亲情化”文化、“家族式”文化、“庭院式”文化的想法，显然是迫切需要加以克服和纠正的。

（三）要深刻认识企业文化就是商业银行的核心竞争力。现在越来越多的企业家、银行家、经济学家、管理学家认为，企业文化是企业的灵魂，是员工的精神支柱，是企业生存与发展的行动指南，强有力的企业文化就是企业的核心竞争力。商业银行的企业文化及其核心价值观、企业精神、企业作风、经营管理理念，反映了商业银行的企业愿景和理想信念，体现了商业银行的精神境界和文化品格，全体员工一旦由认知、认同、信奉，进而转变为自觉意识和实际行动，那么所形成的企业文化力量，不仅将深深熔铸在商业银行的生命力、凝聚力和创造力之中，而且会使该行的核心竞争力不断得以增强。全体员工特别是各级领导者、管理者，应当深刻认清商业银行企业文化建设的战略地位和重要作用，以强烈的使命感和高度的责任感，积极推进企业文化建设工作，不断提升本行的核心竞争力。那种把企业文化建设视为“软”任务，说起来是“核心竞争力”，做起来是“边缘化”；认为“紧抓松抓，多抓少抓，有人抓无人抓，无碍大局”，或者仅仅当成分管领导和具体部门的工作，甚至还停留在“口头上、文件上、墙壁上、广告上”等，显然是迫切需要加以克服和纠正的。

二、要在自觉实践商业银行企业文化及其价值理念上下功夫

国内外优秀企业的成功经验表明，企业文化不仅是企业决策者倡导、全体员工共同信奉的价值理念，更重要的是将价值理念付诸于实践。也就是说，企业文化要真正地指导企业制度的建立、战略的选择，规范、约束企业的运行行为和员工的行为。那么，看商业银行企业文化建设能否充分发挥其导向、凝聚、激励、约束、协调、辐射等功能，关键是要靠全行各级领导者、管理者和广大员工自觉实践企业文化及其价值理念。

（一）要建立健全与企业文化及其价值理念体系相适应的管理体制、机制和制度。这是推进企业文化建设、贯彻落实价值理念的根本保证。一方面，要使企业文

化制度化。通过诊断、修改、提炼、创新、充实、完善等具体的工作过程，使企业文化及其价值理念充分体现在、渗透在制度安排、战略选择、经营管理之中，使制度更加科学、规范、严密，合法合理合情，更加便于操作。另一方面，要强化制度至上的理念，形成依法治行、严守规章的文化氛围。要经常查找制度与企业文化理念相悖之处，以不断改进、完善制度，进而促进制度的全面落实和制度文化的发展。此外，还应逐步建立健全企业文化建设实施工作的具体制度，如发展规划制度、培训推广制度、检查考评制度、信息宣传制度等。

（二）要在业务活动和员工行为之中充分体现企业文化及其价值理念。尤其是要把价值理念融入到各级管理者和员工的工作流程和岗位要求之中。这是企业文化的功能、作用能否得以充分发挥的关键所在。企业文化与业务工作的关系，如同人生观、世界观、价值观与人如何做人做事的关系，人的思想、品格、血液与人的言论、行为、肢体的关系一样，是辩证统一的关系，是一个整体的不同范畴，任何时候都密不可分的。那种认为企业文化与业务工作是互不相干的，是游离于经营管理活动之外而独立存在的，甚至在经营管理活动中置企业文化于不顾的，正是落后文化的惯性思维及具体表现，需要在企业文化建设过程中着力加以克服和纠正。

（三）要紧紧围绕促进改革等艰巨而复杂的重要工作建设企业文化。这是我们党加强思想文化建设、培育民族精神的一条成功经验。几十年来，我们党领导人民在革命、建设和改革的各个历史阶段，特别是在面临艰难困苦、重大风险、乃至生死存亡的紧急关头，善于变挑战为机遇，在创造辉煌业绩的同时，培育和形成各具特点的精神财富，如井冈山精神、长征精神、延安精神、大庆精神、98抗洪精神、抗击非典精神、载人航天精神等，不断丰富民族精神，发展中国特色社会主义文化。当前，商业银行尤其是国有商业银行正在实施的综合改革，无论深度、广度还是难度都是空前的，这无疑是一场深刻的革命、严峻的考验。怎样变挑战为机遇，在推进改革的实践中，加强企业文化建设，是摆在我们面前的重大课题。首先，要正确认识改革与企业文化建设是辩证统一的关系。企业文化为改革提供思想引导、理念基础、文化支撑；改革为企业文化建设创造新的机制、载体、制度。改革与企业文化建设最终目标都是为了把商业银行办成具有国际先进水平的现代金融企业。其次，要正确理解、全面贯彻“以人为本”的理念。越是深化机制、制度改革，越是面临企业重大转折，越需要自觉强化“以人为本”的理念，并通过具体的、实实在在的措施和行动加以贯彻落实。

（四）各级领导者、管理者应当成为企业文化建设的积极倡导者、优秀组织者和自觉实践者。这是推进企业文化建设的决定性因素。企业管理者的综合素质和价值观是企业文化的基础因素；他们的身体力行、积极倡导是企业文化确定、形成的重要推动力；他们的学习能力、战略思维能力、实践能力、创新能力、应变能力是企业文化丰富、充实和发展的重要条件。凡是成熟的、优秀的企业领导者、管理者必然懂得、重视、善于抓企业文化建设。作为商业银行的各级领导者、管理者，应当带头学习、深刻领会企业文化的科学内涵，全面提高自身素质，增强自觉意识、责任意识、实践意识、表率意识，坚持在经营、管理、决策、用人、分配、服务等具体工作中，自觉实践企业文化及其价值理念，努力在企业文化建设中充分发挥倡导作用、典范作用、推动作用、创新作用。

三、要在不断创新的过程中丰富和发展商业银行企业文化创新是现代商业银行活的灵魂。创新是企业文化建设的生命力所在。只有坚持与时俱进，不断推动文化创新，使商业银行企业文化适应不断发展变化的世情、国情、行情，才会在先进文化的指导和推动下，造就一支富有创新精神的高素质的银行员工队伍，进而带动和促进制度、管理、技术、产品、服务等各方面的创新。

（一）要把观念创新摆在首位、落到实处。没有创新的观念，就不可能有创新的企业。在经济金融全球化、市场竞争日趋激烈的环境中，我国商业银行能否赢得生存和发展的主动权，首先在于观念的创新。只有确立新的观念，才会有新的思路，新的出路。我们在创新思想观念、完善价值理念体系的过程中，要自觉坚持以科学的发展观，正确的政绩观和全新的人才观为指导，并借鉴国际一流商业银行的先进理念，对本行的核心价值观及管理理念、发展理念、效益理念、风险理念、市场理念、竞争理念、服务理念、科技理念、人才理念及其政策、措施等进行全面的检验、衡量，凡是符合要求的，要坚定不移地贯彻执行；不完全符合的，要尽快进行修改、完善；不符合的，要坚决加以纠正。比如，是否在重视业务发展的同时，自觉地坚持推动物质文明、政治文明和精神文明协调发展；是否坚持拓展业务经营与提高资产质量、强化风险管理并举，紧紧围绕提高资产质量和盈利能力开展各项经营管理活动，努力提高效益水平，追求价值最大化；是否在注重当期业务发展、效益增长、费用增加的同时，更加注重抓打基础、管长远且难度大的工作，注重可持续发展能力的不断增强，注重实现速度与结构、质量、效益相统一的可持续发展；是否在坚持以业务发展为中心、以经济效益为目标，促进业务发展的基础上，自觉地关注实现银行的全面发展，实现相关者的正当权益，促进本行员工的全面发展；是否能够正确认识和处理好整体利益、局部利益与个人利益的关系，是在自觉维护统一法人利益的前提下，努力为本单位及员工谋利益，还是习惯于钻政策空子、“打擦边球”来为个人和小团体争利益；是否能够正确处理好改革发展稳定的关系，把改革的力度、发展的速度和社会、本单位员工可承受的程度统一起来，在稳定中推进改革、促进发展；等等。只有这些问题解决好了，才能保证商业银行全面、协调、可持续的发展。

（二）要抓紧构建与实施股份制改造相适应的企业文化。企业文化是企业制度创新与经营战略创新的思想保障和理念基础。对于正在或即将实施股份制改造的商业银行来说，当务之急是需要实施新的企业文化战略，抓紧构建与其相适应的、高度吻合的企业文化。当前，最重要、最紧迫的任务应当是，积极引导广大员工切实增强“战略机遇期”意识，增强紧迫感和使命感，自觉地将股份制改造这一关系国家经济金融命脉的大事与个人的工作和责任联系起来，将全行整体利益与局部利益、个人利益真正结合起来，动员广大员工积极行动起来，争做股份制改造及深化综合改革的支持者、促进者。要采取各种有效措施，激发大家围绕股份制改造这一重大而紧迫的历史使命开展工作的积极性、创造性，变观念创新为具体行动，变盼改革为促改革，变压力为动力，从现在做起、从我做起，自觉按照上市银行的高标准来衡量、检验各项工作，坚持用新的标准、新的思维、新的视角、新的策略，着力培育新的企业文化理念，拓展新的工作思路，提供新的发展动力，坚持以求真务实的精神、以国际先进银行为标准，不断丰富和创新企业文化内涵和功能；着力推动观念、作风实现根本性的转变，推动体制、机制、制度建设实现根本性的转变与突破，推动包括发展战略、组织构架、财务管理、人力资源管理、风险管理、营销管理、信息管理等在内的综合改革计划及其政策措施的制定和贯彻落实，推动股份制改革及各项工作的顺利开展，为把商业银行特别是国有商业银行办成“资本充足、内控严密、运营安全、服务和效益良好的现代金融企业”提供强有力的精神动力和文化支撑。

2.商业银行的企业文化 篇二

关于企业文化的定义, 不同的学者观点并不一致。在此, 我们对企业文化界定为:经过企业领导者的倡导和全体员工的认同与实践所形成的整体价值观念、行为准则、经营特色、管理风格以及传统和习惯的总和。企业文化包括:物质文化、制度文化、行为文化和精神文化。商业银行企业文化是指在长期生产经营和管理活动中形成, 并得到全体员工和管理者认同, 具有商业银行特征的物质形态及精神财富的总和。

根据企业文化包含的四个层次, 可以将商业银行的企业文化划分为四个层次:第一个层次是商业银行的物质文化, 它是由商业银行职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化, 比如金融产品、金融企业建筑等外在形象;第二个层次是商业银行的制度文化, 主要包括企业领导体制、企业组织结构和企业管理制度, 如银行的规章制度、组织机构等;第三个层次是商业银行的行为文化, 是指通过商业银行领导和员工的行为或商业银行的经营行为可以反映出来的企业形象, 比如企业领导的行为、员工的行为、教育宣传、人际关系活动等;第四个层次是商业银行的精神文化, 是指企业在长期生产经营过程中, 受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念, 如商业银行的价值观念、经营理念、道德规范、企业精神等。

2 建设企业文化对商业银行的意义

2.1 有利于提高商业银行的凝聚力。

企业文化可以将商业银行的经营目的、宗旨、理念等内容灌输给员工, 使员工对商业银行产生一种强烈的向心力, 进而对商业银行产生认同感、归属感和自豪感。企业文化就像一种强有力的粘合剂, 把商业银行的全体员工凝聚成一股合力, 使之同心同德, 共谋商业银行的发展。通过对企业文化的学习, 员工会自觉地提高自身的能力和素质, 不断地钻研业务, 推动商业银行的长足发展。

2.2 有利于提高员工工作的积极性。

良好的企业文化强调尊重每一个人, 相信每一个人, 能够形成一种人人受尊重、人人受重视的文化氛围。企业文化对员工有一种无形的驱动作用, 使员工懂得了他所在银行存在的社会意义, 看到了他作为银行一员的意义和自己生活的意义, 使他们产生一种崇高的使命感, 自觉地为银行勤奋地工作。因此, 企业文化能够最大限度地调动员工工作的积极性, 使他们以主人翁的姿态, 关心商业银行的发展。

2.3 有利于营造和谐的人际关系。

企业文化是良好的人际关系润滑剂, 它强调从文化角度来教育和感染员工, 引导和调试员工的文化生活, 通过开展各种文化娱乐活动, 加强了员工之间的了解和沟通, 消除了员工之间的矛盾和隔阂, 增进了员工之间的感情。因此, 商业银行可以通过建立企业文化, 增强银行内部员工的团结, 为商业银行营造和谐的人际关系。

3 完善商业银行企业文化的策略

根据企业文化的构成, 商业银行可以从以下四个方面来完善自身的企业文化建设:

3.1 加强物质文化建设。

为了把企业文化落到实处, 商业银行必须加强物质文化建设。第一, 加强网点建设和改造。为了便于客户办理各项业务, 商业银行应进行市场调查, 合理布局营业网点, 并在条件允许的情况下, 可尽量增加网点的数量, 通过网点建设, 为客户提供更加便捷的服务, 满足更多客户的需求, 将“便捷”的形象植入客户心中。同时, 商业银行应规范网点的外部装修, 统一标识, 创建一个整洁的办公环境。第二, 推进金融产品创新。金融产品的创新要在满足客户需求的同时, 也能为企业自身带来切实的利益。金融产品的创新是金融机构在金融市场竞争中的重要手段之一, 也是企业持续发展的生命力。商业银行应进一步开发新的金融产品, 例如各种理财产品、信用卡等业务项目, 进而, 适应市场需求、拓展盈利空间, 为广大客户提供区别与其他金融机构的个性化服务。第三, 服务创新。商业银行还可以开发新的服务领域和服务品种, 比如, 自助银行、电话银行、夜间银行等, 进而, 满足不同客户的不同需求。

3.2 加强行为文化建设。

商业银行进行行为文化建设时, 必须制定相应的规范, 其中包括:行为规范、服务规范、操作规范等。只有制定了相应的规范, 员工才能参照相应的标准, 规范和约束自身的行为。例如, 海尔制定了企业的服务行为规范, 就是让用户满意。在海尔, 技术检验合格的产品不一定是合格产品, 只有用户满意的产品才是合格产品。因为用户不满意, 产品卖不出去, 企业就没有利润可言, 所以, 用户的满意就是海尔的服务标准, 不能对用户说“不”。商业银行的主要业务是为客户提供各种金融服务, 因此, 员工的个人形象和服务质量将直接影响外界对商业银行的评价。只有为客户提供高品质的服务, 才能提高客户的满意度, 才能树立商业银行良好的企业形象。商业银行必须加大对员工的培训力度, 使他们树立“顾客至上, 服务至上”的理念, 树立良好的服务形象, 全面提高业务水平, 争取为每一位客户提供最优质的服务。

3.3 加强制度文化建设。

商业银行只有建立和完善企业的各项规章制度, 才能使企业的价值观念和员工的行为更加规范化、制度化, 使企业文化的建设才能更加顺畅。商业银行应参照《商业银行法》、《合同法》、《票据法》等法律法规, 建立企业的各项规章制度, 使其有据可查、有法可依。商业银行可以通过建立和完善企业的组织制度、管理制度、责任制度、民主制度等方面完善自身的制度建设, 使其成为企业文化的制度保障。为了保证制度的贯彻落实, 领导者首先应率先垂范、以身作则, 用自身的言行作为员工学习最好的榜样, 同时, 应对全体员工进行各项制度的学习和培训, 使员工对企业的各项制度有着更加深刻的理解和记忆。

3.4 加强精神文化建设。

建设企业文化的核心是塑造企业精神文化。商业银行的精神文化是支撑商业银行文化体系的灵魂, 包括商业银行的企业精神、经营理念、价值观念和经营宗旨等。第一, 树立“以诚信为本”的价值观念。诚信是银行的立业基石, 立业之本。银行吸收存款主要依靠的是客户的信任, 因此, 商业银行只有以诚信为本, 才是对社会负责、对广大存款人负责的重要表现。第二, 商业银行应树立“以客户为中心, 尊重和关爱客户, 发现客户需求, 提供个性化的产品和服务, 满足客户期待与梦想”的经营理念。以客户为中心, 就是要为客户提供高质量的产品和服务。商业银行必须时刻关注客户的需求, 对现有产品不断完善和升级换代, 并不断研究开发新的业务品种, 真正将客户的需求放在最高位置。第二, 培育良好的商业银行企业精神。要对广大员工经常进行爱党、爱行、爱岗的教育, 逐步养成遵章守纪、自我约束、文明服务的优良作风。

摘要：随着金融市场对外资开放力度的逐步加大, 我国商业银行面临重大的机遇和挑战。加强商业银行企业文化建设, 是金融企业应对市场竞争、提高自身竞争力的必然选择。在介绍商业银行企业文化内涵的基础上, 分析了建设商业银行企业文化的意义, 进而提出了完善商业银行企业文化的策略。

关键词：商业银行,企业文化,策略

参考文献

[1]华锐.企业文化教程[M].北京:企业管理出版社, 2003.

[2]王成荣.企业文化[M].北京:中央广播电视大学出版社, 2000.

[3]方天舟.金融产品创新:金融机构发展的源动力[J].内蒙古金融研究, 2008 (6) .

[4]孙志军.农村金融需求变化特征与金融产品创新策略[J].金融理论与实践, 2009 (5) .

3.商业银行的企业文化 篇三

关键词：服务文化 企业文化 核心文化

中图分类号：F272文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2012）12（c）-0-01

作为烟草商业企业在构建不脱离企业特点的企业文化活动中，笔者总有一种感觉，即在建设企业文化中，并没有清楚明白的指出核心文化的建设方向，并且在核心文化的建设布局上也并没有做到周全考虑。依笔者主客观悟觉，服务文化应成为烟草商业企业的核心文化。

1 烟草商业企业的本质属性必须以服务文化为核心

享誉国内外的海尔公司，曾在他们的发展战略中提出这样一句话“用服务支撑品牌”。同样世界知名的奔驰也同样将服务提升到了与质量同等的地位上。随着经济的发展，品牌成为了市场竞争的关键，若說生产的产品是工业企业的品牌，那么服务就必然成为商业企业的品牌。而作为商业企业的烟草公司，首先就必须意识到服务的重要性，可以说服务是“服务商”的生命，也就是指服务文化是烟草商业企业的核心文化。

2 精神要素是服务文化体系的关键要素

第一，要有一种全心全意为他人服务的精神

当我们走进校园就享受着辛勤园丁赠予的最有营养的生长知识；当我们长大成人步入社会打拼时，这种互为服务就更为明显了。

可以说我们每天都在做服务，同时每天也在接受他人的服务。服务是双向的，你在享受服务的同时，就应当意识到为他人提供服务是你的责任，唯有如此，你的生活工作将更加有意义。同时我们必须明白“为人服务则是为自己服务”的道理，贯彻这个理念，我们在工作势必能够更加积极地为他人服务。

第二，要有一种服务他人就是幸福自己的精神

“服务”包括“帮助、帮忙”的定义，有能力帮别人，忙于助人本身就是一种自愿行为和快乐的活动。在日本，他们将服务他人看做至高无上的荣耀，同样美国则将其视为上帝赐予的幸运。无论是荣耀抑或着幸运，均需要以爱心作为载体。如今，随着中国经济的突飞猛进，烟草人被推到了创新、发展、改革的潮头，“逼”你用心感受、真诚服务、互帮互助、奉献社会，并将服务视为烟草人的幸福。

第三，要有一种服务第一、利润第二的精神

企业获得的利润是从哪里赚来的？大家都会回答：从客户那里赚来的。但是，这种“赚”是透过服务才入“帐”的。没有赚到钱，是因为你没有服务；不能获得更高的利润，归根结底是服务不到位，服务质量不能获得满意。为此，我们必须看到：你所付出的服务与你的能够获得的利润是有着直接联系的，没有较高的服务何来较高的利润。也就是说，服务成为了获得利润的关键。

3 企业成员在服务文化舞台上扮演好各自的角色

一是用心与客户沟通交流。在服务时，我们必须积极主动地接近客户，保持细心和耐心与客户进行沟通交流，了解其目前状况，并根据所了解到的情况，为客户提供其所需求的服务行为，使客户的满意度不断提高。二是虚心接受客户的怨气。在服务的过程中，换位思考是非常重要的服务方法，唯有打开心门了解客户所抱怨的事物，才能够对症下药，使客户“开怀一笑泯恩仇”，进而有效提高服务质量。三是诚心微笑面对客户。众所周知，在众多超市中沃尔玛能够走在前端，创造骄人的销售业绩，其中有一个很重要的秘诀就是沃尔玛的“三米微笑”法则。而我们中国的烟草人具备这种服务品质也是必须的，即使在微笑服务中，我们不能够及时获得同等的回报，但是却能够将这种优质的服务，深深地留在客户的心中，这不仅能够提高外在形象，为将来的合作创造良好的基础条件，同时还是增进客户忠诚度的一大“法器”，可谓是粘合剂、润滑油和助推器。做到了以上“三心”，可以说下属也就服务了上司、服务了企业。那么上司如何服务下属。上司即企业决策者们也要做到用心、虚心、诚心“三心”，方能完成服务下属，服务企业的使命。

一要用心成就员工。成就员工是企业最大的责任，它体现了以人为本的科学发展观的核心要求。而企业的决策者们，唯有通过正确的措施，有效的管理方法，不断增强员工的专业知识，促进员工的专业技能得到提升；并构建公正、公平、公开的用人导向的规范科学的人才管理机制，用新理念催生新变化，用正确的用人导向引领员工成长，以此来增强员工的进取心、创造性，实现其人生价值。二要虚心接受员工抱怨。其实，在实际工作中，作为领导者也会有抱怨，员工更有抱怨。企业的决策者们不要视抱怨为“刀民”、“猛虎下山”，在处理的过程中，必须保持勇于承认的心态，以平等的态度与当事人进行沟通交流，使他们能够在温情中逐渐被“教化”，进而通过正当的方法转化抱怨。三要诚心激励员工。企业所能够获得的成果，是离不开员工的劳动力和智慧的。而让员工能够从企业中获得“红利”，不仅是当前市场环境下的必然趋势，同时也是企业所必须担负起的责任。而物质激励最重要的是要充分展现公平原则，否则不能够真正发挥其作用，也可能会导致员工对企业的信任度逐渐减退。而精神激励则应当注重对员工风采的展现，尤其是在企业发展中，勇于向决策者们谏言的员工，无论他们所提出的谋划是否得到采纳，决策者们均应当重视对这种主人翁精神的宣传，以此来带动员工门的工作热情。而在激烈员工时，决策者们必须能够放下“身段”。因为在某些方面，或者在特定的情况下，领导者的“功夫”，或看问题、决断问题的主张、手法也有不如下属的。对此不仅不能嫉贤妒能，相反地要赋予真诚的赞美。在企业文化的构建和发展中，保持一份美丽、美好且健康的态度是非常重要的。它不仅能够使我们养成良好的习惯，同时还能够使我们自觉遵守仁义道德。在实践中，大家必须成为从“空想家”转变为“行动者”，使我们的企业文化能够真真正正地成为企业发展的精神导航，为企业的发展创造更加美好的未来。

参考文献

[1]尤佳佳，黎群.我国烟草商业企业卷烟经营服务品牌建设路径研究[J].中国经贸导刊，2010（6）.

[2]沈辉.倾力打造服务品牌，实现营销服务上水平[J].湖南烟草，2010（5）.

4.关于工商银行的企业文化故事 篇四

“整座城只有工行在开门”

一场突如其来的浩劫，一次对银行应急服务能力的严峻考验。当心灵与家园都满布疮痍之时，是工行人忠实践行着“源于社会、服务社会、回馈社会”的承诺，忘我地投入到抗震救灾金融服务中去，不仅架起了资金融通的桥梁，更挺直了中华民族的脊梁。

，“5・12”汶川特大地震中，距震中仅21公里的都江堰市受灾尤为严重。工商银行四川分行都江堰支行办公大楼和蒲阳路、青城桥两个分理处办公场所变为危房，不得不暂停营业。其他银行的网点也严重受损。整座城市的金融秩序被完全打乱了。

5月14日，灾后第三天，都江堰支行员工冒着余震危险，在东门分理处门前空地上搭起帐篷，设置了应急业务处理点，成为灾后第一家恢复营业的银行网点，办理了第一笔20万元的现金支票赈灾款业务，开立了当地灾后第一个对公账户――四川卧龙国家级大熊猫自然保护区抗震救灾指挥部专用账户。许多受灾群众面带凄惶而来，怀揣满意而去，他们将这里亲切地称为“帐篷银行”。一位老大爷在“帐篷银行”取到钱后，激动地说：“整座城里只有工行在开门，你们的服务真是太重要了!”

5月29日，灾后第17天，第一家活动板房银行正式服务灾区。其业务分区比照正常网点划分，各项设备功能均按照标准网点建设。板房银行从选址、申请到开业的全部工作仅用了三天时间，创下了银行营业网点筹备时间最短的纪录，有力地推动了灾区金融服务的升级。

6月2日，灾后第21天，第一家离行式自助银行，在受灾群众集中安置点附近投入运营。

“受灾群众在哪里，工商银行的服务就跟到哪里。”工商银行的“帐篷银行”、“板房银行”、全功能自助银行成为了灾区金融的稳定器，有力维护了灾区的金融运行秩序，为确保灾区社会的安定作出了重要贡献，得到了灾区群众的一致赞誉。

故事二：

防范电信诈骗保障客户资金安全

“诚实守信，尽职尽责”是工行文化的本色。在新的历史时期，注重客户体验，提供延伸服务，努力提升客户满意度，成为工商银行“诚信”金融服务的亮点。

一天，工商银行重庆沙坪坝支行某网点大堂经理小安，迎来了一位神色匆匆的中年男士。他来办理汇款业务。小安帮助他取了号，递上了汇款单，并简要介绍了填写的格式要求。过了一会儿，当叫到男士的序号时，小安发现他还在填汇款单，小安纳闷：填个汇款单怎么这么长时间呢?“本来都已经填好了，突然收到朋友短信说临时变了卡号，这不，又得重新填呢。”汇款男士憨厚地笑道。小安看了看他正在填写的汇款单，习惯性地又扫了眼作废单，发现两张单子上的户名和卡号竟然完全不同，顿时警觉起来。

“先生，您刚才收到的短信真是您朋友发的吗?”“那可不!他早上打电话说让我借两万块钱给他，说是救急。我刚填好单子，又收到短信说叫改打到另外一张卡上。您来得正巧，帮我看看，卡号填对没?”小安接过手机，发现收件箱里这两条短信的发件人不是同一个人。一定是诈骗!小安让汇款男士立即打电话给朋友再次确认卡号。他犹豫了一下，拨通了朋友的电话。不出所料，朋友对后一条短信的内容一无所知。汇款男士紧握着小安的手，连连道谢：“今天真是多亏了你!”一个星期后，在该网点的宣传资料中，多出了一摞小册子，内容是各类银行诈骗小案例。在客户填写汇款单的地方，也多了一个温馨提示：请您再次确认收款人，谨防短信诈骗。

多看一眼，挽回了客户两万元损失;多一句提示，赢得了客户的由衷感激;多一份责任感和警觉性，就能使经营管理多一分安全。其实，文化并不玄奥，它就蕴藏于每个员工的一言一行中。正是这无数个“一”汇聚起来，铸就了工商银行的卓越品牌。

故事三：

15厘米的故事

小改变，大收效。15厘米不长，在距离上只是一小截;15厘米却又很高，代表着工商银行对员工的体贴和对客户的关怀。以人为本，客户至上，工行文化的精髓就这样浓缩在15厘米之中。

在工商银行浙江羊坝头支行流传着一个关于“15厘米”的故事。

所谓“15厘米”，就是现金区工作台地面要比其他地面高出15厘米。这是为什么呢?

原来在上世纪80年代，出于安全考虑，杭州市规定银行柜台不能低于110厘米。但由于柜台较高，员工们办业务时只能欠着身子、伸长胳膊，既容易累，又不雅观。客户也常反映跟柜员说话太麻烦，老是听不清楚。

既然柜台不能降低，何不把柜台内的地面抬高呢?抬高15厘米，柜员的工作台与客户的签字台在同一水平线上，业务操作就在客户的视线之内，柜员们也感觉轻松了不少。

一开始，常来支行的老客户都会疑惑地问：“咦，你们怎么都长高啦?”得知是“15厘米”的功劳时，客户们都称赞道：“你们支行想得还真周到啊!现在这么面对面的，讲话可就方便多啦!”

故事四：

“从千到三”的华丽转身

“智者善思，能者常虑”，精益求精的管理者不会止步于任务的完成。善于发现工作中不尽如人意之处，带领团队改进创新，使“完成”蝶变为“完美”，工商银行的“卓越金融服务”，就源自这一次又一次的“华丽转身”。

在前，每逢人民银行调整本外币利率的紧急通知下来，工商银行参数管理中心的办公大厅必定是一夜灯火通明。下班后，接到通知的全体员工又匆匆赶回行里，迅速展开全行利率参数的调整工作。办公室内电话铃声此起彼伏，一片忙碌。与此同时，37家一级(直属)分行和370多家二级分行，近千名参数管理人员都在紧张地对利率参数进行维护……

当最后一家分行上报参数维护完毕的时候，时钟的指针已经指向零点。灯光渐渐熄灭，喧嚣也归于寂静。参数维护处处长的心里却久久不能平静：这种应对机制既原始，又滞后，效率太低。一定要改变现有的工作模式!第二天处务会上，思索了整整一夜的处长，向大家讲了改变现有利率参数管理模式的想法，得到了全处一致响应。原本半天的处务会变成了研讨会，持续了整整一天，一项彻底改变利率参数管理模式的创新思路就此诞生，并当即成立了“利率参数统一管理”项目工作小组。

项目组通过整合、规范利率记录近80万条，消灭各类差错300多万条，实现了提升利率参数管理层次、完善账户利率浮动和系统每日自动跟踪国际市场利率功能。该项目于月正式投产，很快就得以“牛刀小试”且锋芒初露。一天下班后，参数管理中心又一次接到了央行关于调整小额外币存款利率的紧急通知。这一次，中心的办公大厅里只有三名员工，仅仅十几分钟，就顺利完成了原本全行近千人数小时才能完成的工作量，而且实现了零差错。

5.我国商业银行企业文化建设浅析 篇五

不同行业的企业文化有不同的特点，不同国家的企业文化也各不相同。文章以国有商业银行的代表中国工商银行为例，分析了我国商业银行企业文化建设中的一些差距和不足，并提出了一些有针对性的建议。

当前，在国际金融危机的背景下，我国银行业仍然保持着健康稳定的发展态势，无论是资产规模、资产质量、盈利能力，还是资本充足率、流动性比例，我国银行业的整体实力正处在历史的最好时期，其中大型国有商业银行的主要财务指标已接近国际较好银行水平，正努力向资本充足、内控严密、运营安全、服务优质、效益良好、创新能力和竞争力强的现代化银行迈进。然而，只具备现代商业银行之“形”而没有现代商业银行之“神”显然是不行的，良好的商业银行企业文化不仅具有激励、导向、协调、凝聚等功能，也是树立市场形象、增强市场竞争力、商业银行业务稳健发展和增强银行风险抵御能力的重要保证。因此，如何塑造卓越的企业文化是当前我国商业银行必须正视和亟待解决的重要课题。

作为国内金融界的航母，以及维护我国金融市场安全，保障国家经济发展平衡的一支重要力量，中国工商银行经过多年的改革和发展，已经成功地实现了从国有独资商业银行到股份制商业银行，再到国际公众持股公司的巨大转型。作为物质文化、精神文化和制度文化的综合，工商银行企业文化也经历了从无到有，从混乱到清晰，从局部到整体的过程。经过全体员工的长期努力，“工商银行，您身边的银行”等反映工行特色的企业口号，已经初步达成了广大客户群体和本行员工的共识。工商银行作为中国最大银行和负责任银行的形象已经逐步深入到国民的心中。但是我们同时应意识到，工商银行企业文化建设同其治理结构一样，距离世界先进水平尚有一定差距，与其建设世界一流银行的目标也不够匹配。这就需要其进一步深入挖掘银行企业文化，在狠抓经营管理的同时，抓好银行企业文化建设，尤其注重挖掘具有中国特色的企业文化和符合工行社会地位的文化。以避免国内金融业同质化竞争的不利局面，进而适应国际化竞争的要求。

具体来说，我们认为国有银行企业文化建设可以从如下几个方面加以改进：

一、深入学习讨论，明确银行企业文化建设的重要意义

我们注意到，国内银行机构众多，光具有一级法人资格的国内银行就有20多家，这还不包括众多的地区性银行和正在进入的外资银行。由于历史原因和我国的金融业发展水平，造成了银行间同质化竞争比较严重，银行创新型产品保护不足的客观现实。据招商银行的一位负责人介绍：银行推出一件新的代客理财产品，从开发模型，到运算测试再到实际投放市场至少需要一年时间，但是在三个月时间之内，肯定会有同业推出类似的产品或者服务，从而削弱开发者的盈利能力。在这样的情况下，如何真正彰显工商银行的特色和差别化服务？

可能的选择就是加强企业的文化建设。

商业银行应该逐步树立企业文化建设是企业核心竞争力的观念。现代社会正在从经济型社会向文化型社会过渡，文化在社会生活中的比重越来越大。企业文化是企业生存、竞争和发展的灵魂，是现代企业竞争取胜的立足点。甚至可以说，企业文化力将成为企业的核心竞争力。其理由主要蕴藏在以下两个方面：

(一)企业文化建设对企业发展的推动作用是经过历史和实践检验的市场竞争的规律，是优胜劣汰。“优”的衡量标准是什么？从微观现象层面看应是：产品对路，服务周全，质量上乘，价格低廉；从宏观历史层面看应是：找准了企业经济行为的立足点，抓准了治理企业内部的侧重点，夺取或掌握了代表生产力发展方向的科技制高点。

(二)企业文化建设对提高企业核心竞争力的关键作用是经过科学认证的企业竞争力是一国的企业或企业家在各种环境中成功地进行设计、生产和销售产品和提供服务的能力。企业竞争力的大小，主要表现在能否对宏观调控和市场信号做出灵敏的反应，是否适应社会的需求提供产品和服务，在市场竞争中占据一定的位置。在国际竞争力评价体系中，企业竞争力是由创新、盈利和社会责任能力来衡量的。

二、积极利用外脑，尽快建立与国际市场接轨的CIS系统

事实上，CIS系统包括MIS(MindIdentitySystem)理念识别系统、BIS(BehaviorIdentitySystem)行为识别系统、VIS(VisionIdentitySystem)视觉识别系统三个子系统。我们可以看到，在这三个系统中MIS其实才是整个系统的灵魂，MIS的制定和BIS的落实恰恰是建设银行企业文化的核心内容。而VIS只是企业形象设计的浓缩和落脚点而已。

从工商银行的形象识别来看，进入时间是比较早的。工行行徽和“协助手”标志也比较广泛地进入了广大群众的印象中。但是他们存在的问题也是缺乏对标识的深入挖掘。对于标识的理解和接受仅仅停留在受众的自发阶段，就是对于本行员工来说，也很难具体说清楚宣传标识所表达的全部意义，这就是CIS导入不彻底的表现。所以工商银行企业文化要进一步地发展和完善就需要把未完的功课补上。目前有一些比较优秀的广告公司，在CIS研究和设计方面具有经验，工行应该充分发挥比较优势，利用这些外脑完善和改进其企业形象识别系统，形成完整的CIS手册，并且监督推进MIS、BIS、VIS的共同落实。

仅从程序来看，银行要做好此项工作要经历以下几个步骤：

第一，企业实态调查。

第二，原有企业理念评价。

第三，工行形象定位。

第四，具体设计。

第五，评价、筛选与定稿。

三、充分挖掘资源，建设符合中国特色和工行特色的企业文化

银行企业文化建设其实正是企业个性挖掘和个性设计的过程，只有形成与众不同的个性文化，才容易被客户所识别，从而实现软性营销的目的。从诸多银行企业文化thldl.org.cn建设的经验来看，国内企业的个性挖掘应该从同业的区别以及与国外企业的区别同步进行。由于中国工商银行将要参与到国际竞争中，所以后者显的尤为重要。我们以工商银行的个性特点，从宏观的角度来说，起码有两点可以挖掘：

(一)大而全的特点是工行的先天优势

工商银行历来是国内最大的国有商业银行，它的资产以及业务一度占据全国银行业的将近1/4。这种得天独厚的优势是其他银行所无法比拟的。上市以后，中国工商银行的资本实力和国际市场形象得到了进一步提升，成为A股市值最大的上市公司与亚洲最大的上市银行，并跻身全球排名前三位的上市银行。大意味着实力、大意味着稳定，作为客户来说，保证资产安全是他们选择银行的首要因素，要求服务方便快捷也是他们关注的重要内容。工行雄厚的资金实力和广布各地的营业网点是满足客户需求的最好保障。该行完全可以在大的方面多做文章，在资产规模、经营品种、服务网点等各个方面凸显自己的优势。

(二)担负社会责任是工行的内在要求

作为以国家为实际控制人的最大的商业银行必定要肩负维护金融秩序，保障经济稳定运行的社会责任。事实上，在进行股份制改革后，工商银行肩负着比以前更多更重的社会责任。他们不仅要为股东谋取最大化的利益，还要为国家实现国有资产的保值增值。不仅要维护35万名员工的切身利益，还要关注广大客户的利益和需求。工行的社会责任必定是银行企业文化建设中的重要因素。我们注意到，在被媒体炒的沸沸扬扬的“银行排队现象”事件中，该行董事长和行长先后站出来表态，承诺改进流程和设备，保证让每一位客户的排队时间控制在30分钟以内，这就是履行社会责任，保护良好公共关系的重要举措。

(三)挖掘民族文化是工行的国际比较优势

虽然和国际先进水平相比仍然有一定的距离，但是工行在赶超过程中所付出的努力已经得到了市场一定的认可。工行的股票一度受到投资者的追捧就是一个证明，广大投资者的偏好使工行一度成为世界上市值最大的银行。这说明中国的市场是巨大的，有伟大祖国的雄厚背景，银行业的发展也是指日可待的。在银行企业文化建设中，同样需要发挥民族优势，才能把作为中国大型银行的特点表现出来。事实上，从某种意义上来说，银行企业文化建设也就是职业道德的建设。在我国的传统文化中，恰恰包含着许多优良美德，蕴涵着中华民族的优良传统。比如：提倡艰苦创业、提倡人本主义、重义轻利、提倡集体主义、全局观念和社会和谐、重教化和树立道德榜样的习惯等等。这些都是作为现代金融企业员工的宝贵品质。我们的任务就是深入挖掘这些文化，并把其提炼为反映工行文化的精辟内容。

四、认真贯彻落实，让企业文化建设成为银行发展的长远之计

前文已经提到，如果把银行企业文化建设用西方语言CIS来描述的话，VIS只是最终的表现形式和依托手段，而MIS和BIS才是构建企业文化和落实企业文化的核心内容。所以，不管银行以何种形式建立起何种内容的银行企业文化。要持久以恒(下转第43页)(上接第45页)的把它贯彻在工作中，要深入到每位员工和客户的心目中才是构建银行企业文化的真实目的，只有这样，才能真正形成工商银行的软实力，才能让文化真正转化为“生产力”。

要认真落实银行企业文化，应该注意以下几个方面内容：

第一，全员参与：银行企业文化是在企业员工高度自觉的努力下形成的，是企业自觉的自我意识所构成的文化体系。企业文化需要全体员工的自觉修炼和维护，并与时俱进，不断发展。工行所有员工都对企业文化有所贡献。人是企业文化的主体，是企业文化的体现者和传播者。银行企业文化是人的本质和文化的本质的统一。人本性特征是企业文化的本质要求和首要特征。人是活的资源，是能不断升值的资源，是企业生存和发展的第一资源。银行企业文化体现出浓厚的人文性，就是以人为本，育人为先，关心人、爱护人、尊重人、理解人，发挥人的才能，使人得到自由全面的发展，成为企业持续发展的动力。

第二，系统整合：企业文化系统逐步完善，各要素紧密联系，环环相扣，整合互动，共同作用。企业文化是一个由相互联系、相互作用的多种要素组成，具有一定的形态结构，并发挥特定功能的系统。企业文化不是如一盘散沙，而是各要素紧密联系、共同作用，由于结构方式不同，导致系统整体功能的不同。

第三，形成制度：企业文化建设应与工行的制度建设相互促进、相得益彰，企业文化建设成果要得到制度保障。企业文化形成以后会保持一定的持续性和稳定性，延续下来形成制度，逐渐成熟和发展。企业文化传统具有传承性，优良传统和不良因素都会传承下来，因而要注意保持和发扬好的传统，摈弃恶劣的习气。

第四，融入社会：工行处于社会之中，企业文化是社会文化的一个分支系统。社会意识形态、社会价值观念、社会行为准则、社会文化心理、社会道德规范，等等，都对银行有重要影响。现代企业文化有着深厚的社会文化背景，包含着对科学文化和人文文化的依赖性。银行的企业文化也会对社会文化发生更强烈的影响，纳入社会文化发展的主流。

第五，不断创新：企业是一个活的有机体，企业文化是可以塑造和培育的，我们应通过多方面的努力，动态地变革、设计、调整、创造某些新的形态和模式，以适应企业的发展。

企业文化的形成和发展是动态的过程，强调在运动中存续和发展。企业必须不断创新，才能有竞争力。企业文化也不能一成不变，随着形势的变化，而不断增加新的内容，采取新的形式。企业文化创新战略应成为银行整体发展战略的组成部分，并且是核心部分，决定着银行发展的方向。我国的各大商业银行必须把握时机，根据本行的特点，构建符合实际的企业文化，引领我国银行业走向世界。

6.商业银行的企业文化 篇六

（一）职业道德规范

（二）员工行为规范

（三）服务行为规范

（四）人力资源管理规范

（五）领导干部修养规范

（六）激励处罚规范

（七）典仪风俗仪式

（一）职业道德规范

爱岗敬业、诚实守信——爱岗敬业体现员工良好的职业素质和精神风貌，要求员工具有较强的职业意识和奉献精神，有压力感、紧迫感和危机感;有强烈的团队意识和群体观念，能将自己的利益与集体利益紧密联系在一起，始终保持积极主动的工作态度和饱满的工作热情，工作兢兢业业，勤勤恳恳，任劳任怨，作风扎实严谨，具有开拓精神和创新精神，以出色的业绩完成本职岗位工作。

诚实守信体现员工诚实、正直、可靠的良好品格，要求员工对内坚持原则，遵章守纪，廉洁奉公，对外以客户为本，尊重客户，严守信用，树立我行良好的社会形象。这两项要素是对员工职业道德的基本要求。

（二）员工行为规范

1．办公行为规范

——严格遵守各项规章制度，按章办事，视制度如生命，坚决杜绝违章行为发生。

——严格遵守考勤制度和劳动纪律，不迟到，不早退，不旷工。因故不能到岗应事先请假。

——不做与工作无关的私人事宜，不玩电脑游戏，不进行网络聊天，禁止下棋、打牌、打麻将、吃零食，看与工作无关的书刊。

——上级交办的事情要迅速处理，并及时汇报，遇突发事件或遇到较大困难时尽快向上级汇报，并及时妥善处置。

——员工对本职工作应尽职尽责，对其他部门的工作可以提建设性的建议，但不越权。

——员工应保守我行经营秘密，妥善保管所持有的涉密文件，不随处放置重要的文件、秘密资料，不得泄露我行重大经营决策。

——员工应为客户保密，严禁将客户信息资料向他人泄露（法律有规定的除外）。

——提倡每天提前到达岗位，做好进入工作状态的准备，下班离开办公室时，清理收拾好文件、办公用品。

——一线柜面要提倡站立服务，接待客户主动热情，使用文明用语。

——接听电话线报“您好”和单位名称。若对方要找的人不在，需礼貌说明情况。接打电话要吐字清楚，中途被急事打断，要向对方说明并表示歉意。

——机关有宾客来访，应立即起身接待，问明来意。——鼓励开短会，会前做好充分准备，提倡精简、高效的会议风格；员工应按照会议通知准时参加各类会议，注意遵守会场纪律，手机和BP机调至震动状态，不随便出入会场或接听电话。

2．公共关系行为规范

——员工代表我行进行对外交往时，本着礼貌平等、热情周到的原则，展示我行良好的对外形象，不可有过激的言行。

——对待客户要有理有节，不卑不亢。——登门拜访客户应先预约。要穿着得体，注重形象；坦诚守信，有诺必践。

3．环境与安全规范

——员工应爱护公共财物，不故意损坏和浪费公家财物，保养并保管好各类设备和物品。

——员工应保持工作区域、设备的整洁，维护好公共卫生。

——禁止在办公场所吸烟，吸烟者可至专门的吸烟处，保持清洁、健康的工作环境。

——办公时间严谨大声喧哗、嬉笑打闹。——员工应牢固树立“三防一保”安全意识，确保安全营运，避免国家和单位财产损失。

4．成本意识规范

员工应树立强烈的成本意识和节约观念，要视行为家，养成从点滴小事做起，从我做起，节约每一分钱的习惯。

——少打私人电话，打长途用IP电话 ——少开无关紧要的会，会议食宿标准从简 ——少发无关紧要的文件 ——少去高档场所聚餐消费 ——少买使用率不高的设备 ——少订作用不大的报刊杂志 ——下班随手关掉走廊厕所灯 ——尽量双面打印、复印文件

5．团队行为规范

——员工之间应相互尊重、互相关心、互相爱护、和谐相处，在工作中建立真挚的友谊，不在办公场所争吵，不随意翻看、拿取他人的物品

——员工应保持坦诚、公正、客观的态度对人对事，不相互猜疑，不讲不利于团结的话，不在背后对同事恶语中伤，歪曲事实，诋毁或丑化对方形象。

——员工应树立团队意识，与同事紧密合作，共同完成工作任务，个人利益应服从集体发展利益。

——员工应该积极参加所在行、部门组织的各类集体活动、公益活动。

（三）服务行为规范

1．平等尊重原则

到我行办理业务的顾客，不论年龄大小、穿着好坏、容貌俊丑、金钱多寡都是我们的客人，应享受同样的尊重和礼遇。

2．差别服务原则

对于我行贡献大的优质客户，应提供有差别的个性化服务，开辟绿色通道，提供尊贵服务，满足优质客户的个性化服务需求，体现对优质客户的重视。

3．一切为了客户原则

客户是我们的利润来源。因此，必须牢固树立以客户为中心的思想，善于从顾客的立场和角度出发，为他们着想，帮助他们排忧解难，加强沟通和理解，全心全意为他们服务。

4．微笑服务原则

微笑不仅能够给客户带来舒心和好感，也能给自身带来自信和好心情，同时能够改善气氛，缩短人与人之间的距离，微笑服务最重要的是在感情上把客户当亲人、当朋友，真诚地为他们服务，而不只是在脸上挂笑；要使顾客真实地感到有一种亲情，有宾至如归的感觉。

5．快乐营销原则

要把向顾客营销推介产品当作为顾客提供便利、提供增值服务、事故可实现资金效用最大化的过程，是服务工作的进一步延伸。要保持豁达而乐观的心态，即使顾客拒绝也不要气馁，要尊重顾客的选择。

6．二线为一线服务原则

二线员工要时刻为一线员工着想，树立“服务从我做起”的意识，尽量为一线员工开拓业务、为客户服务提供各种便利和支持，在全行营造人人讲服务的大服务格局。

（四）人力资源管理规范

人力资源管理的基本目的，是通过建立完善的用工制度、分配制度和保障制度，营造吸引人才、开发人才、使用人才和留住人才的良好环境，实现人力资源和机构资源的优化配置，最终建立一支高素质的员工队伍，为我行的快速发展提供人力保障和智力支持。

1．员工的招聘

依靠我行的宗旨和文化，通过我行充分体现工作实绩的分配制度，公平竞争、能上能下、多渠道晋升的用人制度，员工自我价值与工行事业高度统一的职业生涯设计制度，形式多样的员工培训制度，以及不断完善的保障制度，多渠道吸引、招揽人才；在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验；根据不同时期的战略和目标，确定合理的人才结构。

2.员工的教育培训与人才开发

培训既是员工的权利，也是员工的义务。牢固树立“拒绝培训=拒绝工作”的培训理念，把培训当做对员工的一种福利和投资，为员工提供和创造学习、培训机会，不断提升员工的职业训练和综合素质，挖掘各类金融人才，努力创建学习型银行。

（1）培训类型

入行培训：业务概况、企业方针、企业精神、经营理念、员工行为规范、服务规范、团队精神、绩效考核、薪酬政策、福利制度和行政管理制度。

业务培训：根据业务发展需要和工作要求，对在职员工进行专业知识和技能的训练，包括：专业基础知识、新业务知识、营销技能、客户管理等。

管理培训：提高各级管理人员管理知识和管理技能的培训，包括：企业发展战略、领导艺术、沟通能力、管理方法、管理模式等。

（2）培训方式 内训：通过授课、录像、案例研究等方式进行学习培训

外训：外聘专家授课、参加总行或外单位举办的各类培训课程等

建立员工培训档案制度和积分制度，将员工参加培训情况及培训成绩存入个人档案。

（3）培训目标

——理解和认同我行的企业文化和发展战略 ——熟悉我行的各项规章制度、岗位职责 ——提升员工的综合素质和知识水平——提高员工的任职能力和工作绩效

——改善员工的工作态度，提高团队精神和工作热情

——发挥员工潜能，促进企业发展

（4）培训准则

——培训最需要培训的员工

——适应我行发展的整体性、计划性 ——全方位的效果评估和反馈 ——关注员工的职业发展与技能提升

（5）鼓励员工自我开发

鼓励员工利用业余时间通过多种方式进行在职学历再教育，或报考各类专业任职资格，提升技术业务水平，并予以适当奖励。

3．员工的升降与人才使用

建立能上能下、竞争择优、充满活力的适应现代商业银行经营管理需要的人员选拔任用机制。

（1）提供公平的竞争环境和发展平台

通过全员公开选拔、竞聘上岗、挂职交流和岗位轮换等内部竞争机制，为每位员工提供展示自己能力和才华的机会，为优秀人才脱颖而出构筑公平的竞争环境和发展平台，员工的晋升与发展要建立在良好的职业道德表现和出色的工作实绩的基础上。

（2）提供多渠道的晋升空间

通过设置管理职务序列、业务职务序列、事务职务序列、柜面职务序列，为员工提供多渠道的晋升空间，使员工可以根据自身的特点，选择自己的职业发展道路，最终实现自己的人生价值。

（3）帮助员工进行职业生涯设计

构筑多重员工晋升渠道，有针对性地帮助员工进行职业生涯设计，正确引导员工的职业发展，实现员工个人与工行事业共同发展，增强员工的职业成就感、实现自我价值的自豪感。在协助员工进行职业生涯设计时，充分考虑员工的专长，尽量满足员工的个人兴趣和爱好。让专业能力强的员工，向专业领域深度发展，成为该领域的专家或权威；让具有管理潜质、综合能力强的员工，向企业管理着方向发展，成为职业经理人。在制度上保证不同发展方向员工获得与岗位和职务相称的待遇与贡献。

（4）建立能上能下的用人机制

建立“能者上、平者让、庸者下”的良好用人环境。通过组织推荐、公开选拔、竞争上岗等多种方式，选拔任用优秀人才，特别是青年优秀人才，使各类人才“用在其时、用在其能、用在其位”，疏通“上”的渠道。建立管理人员退出机制，通过多种形式对管理人员进行考核，对不适合担任现任职务的管理人员，采取诫勉、免职、辞职和降职等方式退出现任岗位，疏通“下”的渠道。

（5）选拔任用各级管理人员，必须坚持以下原则：

——党管干部的原则

——德才兼备、任人唯贤的原则 ——群众公认、注重实绩的原则 ——公开、平等、竞争、择优的原则 ——民主集中制的原则 ——依法办事的原则

——领导班子整体结构合理、优势互补的原则 4．尊重人才，留住人才

真正的人才比金子还珍贵。全行要营造尊重人才，珍惜人才的良好氛围，是人才感受到不断进取的动力和实现人生价值的满足感。通过事业留人、待遇留人、培训留人、感情留人、文化留人等多种渠道，留住人才。

（五）领导干部修养规范

领导干部素质，是指领导者个人品德及才能与其所担任职务是否相称的客观基础和重要条件。作为领导干部必须具有的素质有：政治坚定，以人为本，恪尽职守，重德修身。

（六）激励处罚规范

1．奖励。

员工业绩突出，视贡献大小和性质不同给予以下奖励：

（1）二级先进工作者（2）三级先进工作者（3）四级先进工作者

（4）其他奖励：如优秀党务工作者、优秀共产党员、优秀团干部、优秀团员、增效先进个人、清收不良资产先进个人、营销明星、技术能手等。2．处罚。员工违章违纪，视情节轻重给予如下处罚:（1）批评教育：口头警告、书面警告、通报批评。

（2）经济处罚：扣发奖金或岗贴，罚款、赔偿经济损失。

（3）行政纪律处分：行政警告、记过、记大过、降级、撤职、开除留用、开除。

（4）其他处理：下岗待聘、解聘、限期调离、解除劳动合同、辞退等。以上方式可以并处。

（七）典仪风俗仪式

良好的企业典仪风俗是企业群众群体意识的反应，可以有效体现企业的文化氛围，对增强企业凝聚力有积极作用。企业典仪风俗无固定的模式，各行可根据自身实际，灵活选择以下形式：

1.升国旗仪式

2.干部任免仪式。宣读任免令、行长致辞、新上任干部宣誓。

3.新员工加盟仪式。行长致辞、新员工宣誓、向新员工颁发《企业文化手册》，安排新员工参观分行办公楼或营业网点等。4.公益活动。组织青年志愿者开展献爱心、助残等公益活动，提升员工的精神境界。

5.年终表彰大会。总结、表彰、颁奖等。

6.客户联谊会。不定期召开客户联谊会、答谢、听取客户意见和举行联谊活动等。

7.员工祝福。在员工生日、婚典、送上有行长亲笔签名的贺卡、蛋糕、鲜花。以发信函的方式感谢家属对员工的支持。

7.商业银行的企业文化 篇七

商业银行企业文化是商业银行在长期业务经营和管理活动中逐步形成并被企业员工普遍认同和遵循的, 它包括价值观念、企业精神、思维方式、职业道德、行为规范、企业形象以及全体员工对企业的责任感、荣誉感等, 是独具金融行业特色的物质文化和精神文化的综合体现。商业银行企业文化是商业银行在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式, 是一种以凝聚人心实现自我价值、提升企业竞争力的无形力量和资本。

一、商业银行企业文化的特点

(一) 商业银行企业文化的普遍性

商业银行的企业文化是普遍存在的, 有商业银行的地方就有企业文化, 且各行分支机构必须与总行在经营理念上保持高度一致。企业文化不是商业银行中的某些人所特别享用的, 而是全体员工共同拥有的。

(二) 商业银行企业文化的多样性

企业文化的存在形式具有多样性:它既有有形的部分, 如企业的规章制度、独特的品牌形象等;也有无形的部分, 如广为流传的企业口号、员工的言行举止等。

(三) 商业银行企业文化的独特性

企业文化蕴涵着商业银行自身鲜明的特点, 这种特点既来自于银行本身, 也反映了社会、时代乃至历史的变迁。商业银行是经营货币、信贷等业务的特殊行业, 其企业文化还具有风险文化和信用文化的特点。

(四) 商业银行企业文化的传承性

商业银行企业文化是在实践中慢慢积累起来的, 是无法一蹴而就的, 而良好的企业文化会世代相传, 并在这过程中不断积累完善。

二、商业银行企业文化的重要性

(一) 强化商业银行的内部凝聚力

商业银行企业文化的优劣关系银行的长远发展, 涉及员工的个人利益, 且存在于经营活动的各个方面。好的企业文化有利于培育员工的价值观念, 并促使员工自觉用既定的道德规范约束自己的行为, 激励全行员工拼搏进取, 起到了内部向心力的作用。

(二) 增强商业银行的行业竞争力

当前, 金融业的竞争日益激烈, 各家银行都以争夺市场份额为竞争的主要目标。在全球金融不断革新的形势下, 许多银行在常规业务以外拓展了许多延伸业务, 以此来提高自身的市场占有率。而面对众多银行经营业务大同小异的情况, 企业文化成为了商业银行可另辟天地的重要部分, 是商业银行竞争差异化的来源, 是商业银行取得成功的重要因素。

(三) 提高商业银行的社会认同度

商业银行的经营发展已置身于一个更为活跃、更为开放的环境中, 企业文化内涵能为银行创造良好的公众形象和社会声誉, 也更符合人民不断增强的人本生活思维。有些商业银行成为了上市公司, 其品牌知名度更会影响投资者的喜好。

三、我国商业银行企业文化存在的问题

“企业文化”的概念自20世纪80年代传入我国以来, 经历了一定的发展和演变, 逐渐被人们所关注。但观察我国各主要商业银行的经营状况, 可以发现, 企业文化一直是我国商业银行的弱项。现今商业银行企业文化体系还存在各个方面的问题:

(一) 对商业银行企业文化建设缺乏正确认识

我国很多商业银行的领导者尚未真正认识到企业文化对于经营与管理、改革与发展的重要意义, 在管理方面大多测重于业务的经营质量与金融产品和服务的扩展延伸, 在文化建设方面虽有涉及, 但多停留于表面, 不易得到社会公众的认可。而对企业文化的理解上也存在误区, 不少银行特别是基层银行片面地认为企业文化建设就是搞一些文娱活动, 做一些外在形象的包装。有些银行甚至为建设文化而建设文化, 不注重经济效益, 不注重经济效益与文化建设的实际联系, 使文化建设失去了其根本意义。

(二) 商业银行企业文化建设缺乏高效率

我国银行业的企业文化建设多存在着急功近利的短期行为, 对于制度和理念, 常常是提出容易、实践难, 一些企业初步形成了企业文化之后, 并没有随着企业经营环境和管理水平的变化, 不断地总结经验, 引导企业文化向前发展。商业银行缺乏完善的监督文化建设效率的机制, 也缺乏对文化建设持之以恒的精神。

(三) 商业银行企业文化建设缺乏创意

银行的企业文化是社会整体文化环境的具体反映, 也是银行自身发展的反映。社会文化、企业经营不是一成不变而是处在不断地发展变化过程中的, 所以商业银行企业文化也要随着社会、银行自身的变化而不断做出调整、创新。但我国商业银行的企业文化建设普遍缺乏个性, 很多商业银行不注重创新, 使得文化建设与社会文化发展、银行自身发展严重脱节, 在一定程度上这样的企业文化不仅不能推动银行的发展, 甚至会阻碍银行的发展。

四、金融危机形势下我国商业银行企业文化建设的路径选择

(一) 明确制度内涵

只有正确、适宜的制度内涵才能对企业文化起导向和渗透作用, 才能体现企业价值观的行为准则和规范, 引导员工的行为朝着有利于实现企业目标的方向发展, 为企业在市场竞争中的发展提供动力源, 最终提高企业的经济效益, 增强企业的实力。而企业的发展壮大又能促使员工产生自豪感, 并约束自己的言行, 自觉遵守企业的各项规章制度, 维护企业形象, 积极参与企业文化的建设, 从而形成一种良性循环, 而各种形式的文化活动都是在此基石上进行的。因此, 赋予企业文化明确的核心与丰富的内涵, 是建设商业银行企业文化的基础。商业银行必须坚持共性与个性相统一的原则, 把握时代脉搏, 突出本企业特点, 把内外部环境有机地结合起来, 以此奠定构建优良文化氛围的基础。

例如, 十多年来, 民生银行的资产规模从原来的13.8亿达到现在的1万多亿;利润由原来几千万的水平到现在上百亿的税前利润;分支机构由刚开始的独门独店到现在的400多家……这一切都源自于民生人对信念的执着追求。民生银行行长洪崎曾表示:“我们的信念就是要把民生银行办成和谐、均衡、可持续发展的好银行, 既要建设我们的精神家园, 也要建设我们的物质家园。每一个民生人都需要一个梦想。”

(二) 改革成员观念

1、商业银行管理者的观念改革。

商业银行的管理者是企业文化的最初创造者, 他们的观念与抉择将决定企业文化建设的未来方向。管理者不能只从领导者的意愿出发, 应明确银行的文化建设必须与其经营管理紧密结合起来, 明确企业文化的实践意义是为了增强银行实力, 而不是仅为了取悦员工或顾客。商业银行的管理者又不仅仅是企业文化的创造者, 他们在企业文化建设的过程中还应学会用自身的优良品德去赢得人心, 用自己的人格力量去鼓舞、引导全行成员。

2、商业银行员工的观念改革。

历史遗留下来的传统观念使得我国商业银行的员工对于企业缺少主人翁意识, 不利于银行的生存与发展。银行管理应该是全体员工共同的责任, 没有大家的关心与参与, 银行的发展是不可能充满活力的。因此, 管理者应该从企业文化建设方面入手, 逐步培养员工的主人翁意识, 使员工的敬业奉献精神、自我发展意识和拼搏创新风格都得到长远发展, 还可通过建立管理者与员工之间的信息交流和员工参与管理的制度、增加管理决策的透明度等方法, 来改变员工对银行陈旧的观念。只有对每位员工的成长都给予关心和重视, 才能换取到员工对银行的真诚付出。这样, 全行人员才能万众一心、共同抵御金融危机所带来的冲击。例如, 作为华尔街五大投资银行之一的高盛银行将个人对财富、声誉的贪婪与野心成功转化成了真正的团队精神。在高盛, 只有“我们”, 没有“我”。这种团队精神让高盛不向任何人保证将在未来数年中, 给予多少薪酬, 也不按交易员赚取的利润给他们提成, 而是对所有管理者和员工一视同仁, 而不像别的公司那样纵容个人, 即便是华尔街最优秀的个人。2008年的金融危机使华尔街的投资银行几乎全军覆没, 而高盛银行最后却能逆势而起, 与它深远的企业文化密不可分。

(三) 坚持人本理念

1、努力培养和造就一大批在商业银

行企业文化方面具有较高素质、较强能力和较为成熟的人才, 让他们在激烈的市场竞争中发挥最大的管理效率。重视人才培养, 银行的企业文化建设才能向多元化发展;而重视企业文化建设, 才能为银行的人才培养提供一个良好的环境。人才是核心竞争能力的载体, 而这也正是企业文化发展的源泉和目标。

2、留心客户的切身需求, 并以此作为文化建设的中心。

须知以客户为基础才是银行长久发展的动力所在, 因此, 商业银行所关注的不只是利润, 还有与客户建立的长期稳定的战略关系, 为其提供真正有价值的服务。例如, 我国的招商银行在致力于制度建设的同时, 始终高度重视企业文化建设, 加强了企业文化管理队伍的建设, 印发了《招商银行企业文化管理师管理暂行办法》, 扩大了基层员工参与招商银行企业文化工作的覆盖面。同时, 始终坚持以客户为中心, 尊重和关爱客户, 发现需求, 提供个性化的产品和服务, 满足客户的期待与梦想。

(四) 构建富含创造力的企业文化

不同的历史时期, 商业银行的外部环境、内部条件、经营战略所包含的因素总是不同的, 因而, 不同时期的企业文化的目标指向也必然会随之发生变化。商业银行企业文化的生成、扩展、进步和更迭, 其核心价值观念时刻受到周围不断变化的环境的冲击, 员工的行为不断受到来自不断扩展的市场的驱策。金融危机以后, 包括国有商业银行在内的所有金融企业, 原有的价值观受到日益强烈的挑战, 员工普遍的思想行为也受到反复冲击和砥砺。这就更加要求商业银行在构建企业文化时, 应坚持继承与创新相统一的原则, 融汇外国文化、传统文化、现代文化, 去粗取精, 使商业银行企业文化具有现代化、丰富化、多样化的特点, 具有鲜明的时代感和时效性, 使商业银行的经营行为和员工的行为更加适应变革的环境和日新月异的国际市场。例如, 成立于1812年的美国花旗银行, 其企业文化的升华大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。它相信, 转变性与大胆性的决策是企业突破性发展的关键。这就是说, 企业必须永无止境、永不间断地进行创新。花旗银行在微观方面构建金融超市, 在宏观方面组建金融集团, 积极参与世界金融竞争, 抗衡国际金融风险, 主动挑战风险, 从风险中挖掘市场, 盈得利润和发展空间。另外, 深度创新金融科技, 加大对自身的技术更新和网络建设。这些, 都是值得我国商业银行在企业文化创新方面学习和借鉴的宝贵经验。

摘要：商业银行企业文化是商业银行产生和发展的动力与源泉, 在国际金融危机影响尚未消除的情况下, 企业文化建设更成为了商业银行势在必行的工作重点。文章通过论述了我国商业银行企业文化的现状, 提出金融危机形势下我国商业银行企业文化的路径选择, 为商业银行企业文化的实践提供参考。

关键词：金融危机,商业银行,企业文化,路径选择

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8.商业银行的企业文化 篇八

美国作为一个由移民组成的国家，在不断的扩张中成熟和发展的同时，美国文化中所表现出的多元性也同样渗透到商业文明中，成为美国商业文明的特征之一。这也是美国多元文化在经济领域里的体现。而且这种多元性不断渗透到美国跨国企业当中，对美国跨国企业的发展起了积极的推动作用，尤其在海外扩张中，成为重要的成功因素。

一、美国跨国企业的现状

随着经济全球化趋势的加强，跨国公司迅猛发展，其数量、规模和实力不断膨胀，而美国的跨国公司，是其中最引人注目的一个团队。在《财富》杂志公布的2006年度全球500强排行榜上，美国企业有170家，雄居世界首位。美国的跨国公司目前在全球建立了大约2．3万个分公司，它们作为一个整体，成为世界最大的生产者，对全球经济特别是全球贸易，有着举足轻重的影响力。一些从事企业管理和企业文化研究的专家们研究后发现，进入500强的每一个美国企业都有其独特的企业文化，正是这种独特的企业文化孕育出来的独特的经营理念和价值观念成为推动美国企业迅速发展的强大动力。

从上表可以看到，在2005、2006年前10位的“财富世界500强”排名中，全部都是大型的跨国公司，而其中有一半以上的公司总部在美国。这些跨国公司不仅体现了美国经济的实力和向全球扩张的趋势，而且也是美国商业文化的代表，是美国独特的多元文化在商业领域里的重要表现。在跨国公司的对外扩张中，企业对利润追求是主要动因，而能否成功地实现扩张则不仅需要经济上的渗透，更需要文化上的融合。美国的跨国公司之所以会有如此显著的发展，与美国文化所具有的兼容并包的多元性有很大关系。这些名列当今世界企业十甲行列的跨国公司，大多起步于19世纪的后半期，它们的成长过程恰好是美国多元文化成熟定型与深化发展的阶段。因此，美国跨国公司的发展丰富了多元文化的内涵，它也是文化的多元性向经济领域里渗透的结果。

二、美国商业多元性的界定

学者们从不同的学科角度对美国商业的多元性进行了解释，主要有三种：①大部分学者从人口学的角度出发，把美国商业的多元文化归为人口结构的多元，并提出了“多样的美国”（Marlene L.Rossman, 1994）和“新美国”（Alfred L.Schreiber, Barry Lenson,2000；Marilyn Halter, 2001）等概念，突出以非裔、拉丁裔、亚裔为主的少数族裔文化。②从企业管理学的角度，多元文化定义扩大到企业员工的性别、国籍和种族等方面的不同（Taylor Cox Jr., 1993）以及商业活动中的客户个性化需求、独特的谈判和管理风格等方面（Sondra Thiederman, 1992；Monir H.Tayeb, 1997）。③从经济人类学（economic anthropology）的角度，把多元性广义化为人类社会的各个层面，不仅包括了族裔的不同，还包括性别、年龄、所处的社会阶层、性倾向、身体技能、宗教信仰等方面（Marlence G.Fine, 1995；G.Clotaire Rapaille, 2001；Marye C.Tharp, 2001）。

笔者认为美国商业的多元性应该是一个综合了人口学、管理学和人类学等各学科不同内容的，多角度、多层面的多重概念。而人作为文化的载体则是这种特性形成和发展的关键。来自各地源源不断的移民创造、开拓、改变了美国，同样他们所承载的不同背景和传统的商业文化也在此共同的经历中碰撞、交融，从而形成了美国独特的商业文化，因此美国商业的多元文化还是一个历史的概念，其多元特性是随着美国商业本身的历史发展而不断深入。

首先，美国企业内部存在多元文化，这是美国商业多元性最直接和最深刻的表现。企业是商业舞台上的主角，在美国商业的多元文化中企业内部的多元是美国商业多元性的重要组成，它包括了多元文化的企业管理方式和企业文化的多元化。早在1920年代，美国的跨国企业就已经突破了两个国家的范围，出现了跨两个以上国家的公司，所以这种内部组成的多元首先表现在各个子公司的多元即跨国公司东道国家的多源。与这种东道国家多源相应的就是跨国公司内部组织结构上的多元，海外的地区中心逐渐分担了母公司的角色，母公司对各地子公司的管理越来越多地通过地区中心来实现，从而是一个跨国公司内部会出现分布不同地区的若干个地区中心。子公司的一些内部决策也是由地区中心来管理的。比如微软通过一个大中华区的海外地区中心来管理整个包括中国大陆、中国香港、中国台湾等在内的各个微软子公司的经营活动。而另一方面，这种内部构成的多元则体现在由于跨国经营所必然带来的员工构成尤其是管理层组成上的多元。尤其是随着1990年以来展开的跨国公司经营的本地化趋势，跨国公司在经营管理中更多地启用本地人才进行管理，强化了这种员工构成的多元特征。为了提高企业的运作效率和增加企业的收益，不同文化背景的企业经营管理方式被应用到美国企业中。其中，最突出的就是对中国古代孙子兵法的商业应用。

其次，美国国内市场结构的多元化，具体体现在市场中的人力资源和消费者构成上。源源不断的新移民使美国商业的国内人力资源和市场结构更加多元化。据统计，2000年美国移民局共接受新移民849809人，其中从事专业技术职业的58896人，企业管理类20649人，销售13059人，管理助理15019人，精密工艺制造9727人，操作工、纺织工及蓝领劳动力29522人，农林渔业11347人，服务业31244人。新移民的涌入同样也造成了国内市场上消费者的多样性。同样，由于少数族裔收入的提高，1990年美国非裔、拉丁裔、亚裔以及白人人口分别占总人口的11.2%、6.4%、1.6%和85.8%，但其家庭收入则分别占收入的中位数的62.4%、74.6%、128.4%和104.3%，少数族裔的消费能力日益成为产品市场成功的关键，因此美国企业的国内市场结构因此出现多元化。

三、美国跨国企业中多元商业文化的发展

商业是美国历史变迁的主题之一，在众多推动美国历史前进的因素中，商业利益是不可缺少的。正是商业利益的驱动，才会有早期的殖民开拓，才会有美利坚合众国的诞生；也正是商业利益的驱动，才会把美国的版图从东部的大西洋沿岸不断推进到西部的太平洋沿岸；同样，正是商业利益的驱动，美国的企业发展历史才会进入到一个跨国公司的时代，美国的跨国公司才会有今天这样的成就与发展。而作为美国文化的重要组成部分，美国的商业也具有着多元的特征，跨国公司则是透视这一特点的最好窗口。

美国的跨国公司起步于南北战争之前的1850年代，当时有一些美国公司为了减少运输成本，所以在英国开设了分厂。大量的现代跨国公司则出现在1880年代以后，之后的发展大致可以分为三个阶段。

第一阶段从1880年代一直到第一次世界大战，属于跨国公司的早期发展。在经营地域范围上，这一阶段的跨国公司主要集中在欧洲和美洲，并成为美国私人对外直接投资的主要投资构成。据统计，截止1914年一战以前，美国的私人对外直接投资总额为26.52亿美元，占GNP的7%，其中投资到欧洲的为5.73亿美元，加拿大6.18亿美元，墨西哥5.87亿美元，古巴及西印度群岛国家2.81亿美元，中美洲0.9亿美元，南美洲3.23亿美元，亚洲1.2亿美元，非洲0.13亿美元，大洋洲0.17亿美元，欧洲与美洲占总额的93.21%。跨国公司的这种发展一方面反映了第二次产业革命以及现代企业制度所带来的对效率的提高以及由此产生的规模扩大的需求；另一方面，它也是南北战争后美国多元文化的发展进入初步定型阶段的体现。南北战争虽然结束了国内的分裂局面，在文化上也推动了少数族裔文化在主流文化中地位的提高，但是这个时期还是多元文化发展的早期，因此在表现上还是比较表面的。虽然受文化的影响，企业作为文化的载体，在这一阶段开始向外扩张，但从企业内部结构上还表现出以美国的母公司为单一中心的组织结构，子公司只是依附在母公司上的，实现其市场渗透或获取原料目标的桥梁。

一战的爆发对美国的海外子公司造成了一定了影响，它是跨国公司发展史中的一次主要的中断，使发展进入相对低谷阶段，诸如西屋电气、纽约人寿保险等都纷纷终止了其国际业务。但由于战争改变了美国在国际收支与国际经济金融体系中的地位，因此战后与美国宏观经济大繁荣相适应的，便是跨国公司的发展进入了第二个阶段。

第二阶段从1920年代一直到1950年即二战结束后的初期，属于跨国公司的成熟阶段。

在这一阶段中，虽然跨国公司的发展也曾因为大萧条、二战的爆发与美国的参战发生过波动，但总体上它与之前阶段不同，这一时期的跨国公司在数量上更加庞大、在结构上也更为复杂。

根据上表的数据，可以看到作为多元文化的表现之一，跨国公司在这一阶段进一步扩张。从总体规模上，除1940年受二战影响略有收缩外，始终保持着增长态势，从1919年一战结束时的38.8亿美元增加到1950年117.9亿美元。从具体的地区分布和行业分布来看，美国的跨国公司在这一阶段进入到更多的国家、建了更多的工厂、生产出更多的最终产品，其中在地区分布方面，除了继续保持在欧洲、美洲的投资扩大外，还加大了对亚洲、非洲和大洋洲的投资力度，三个地区投资增长速度均超过了投资总额的增长速度。在行业分布方面，原先占比重最多的采矿业地位明显下降，而在公用行业领域里的跨国渗透力度则开始不断加强，增长率高达928.99%。

与这些发展相适应的是，在内部结构和相互关系上，这一阶段开始逐步复杂化，不再是原先的以母公司为单一中心的结构，取而代之的是一个多元中心化的关系系统，出现了母公司以外子中心，子公司在所有权结构、行政管理以及市场模式等方面都开始有了自己的发展轨迹，有的开始在东道国发展自己的附属企业。这种新内部结构的出现最直接的结果就是从这个阶段开始美国的跨国公司真正成为跨几个国家的公司，而不仅仅是跨一个国家的公司，即完成了从transnational到multinational的转变，诸如福特汽车、国际收割机、胜家、得克萨斯石油、美国橡胶等公司的对外更是遍及了全球的六大洲。在对外扩张的方式，也有新招出现，跨国公司对品牌的关注程度开始超过了对产品制造的关心，可口可乐公司在一战后开始了以海外授权罐装厂的对外直接投资战略。

由于大萧条和其后的战争，美国的跨国公司都或多或少地受到了影响，尤其在1941年美国参战后，跨国公司的联系被分割开来，那些位于轴心国的子公司更是如此。而二战结束后，随着欧洲逐步从战争中恢复，以及战后国际贸易领域里贸易壁垒的减少，全球跨国投资出现高涨，美国的跨国公司也在此过程中进入了发展的黄金时期。

第三阶段1960年代至今，这是跨国公司的黄金发展时期。

众所周知，战后美国的多元文化发展进入到了一个新的发展阶段，民权运动、女性解放运动、校园多元文化主义以及移民法的修改等等，这些都为多元文化在美国的深入发展提供了基础。作为其表现之一的跨国公司，必然获得更大的发展空间。起步于1930年代的麦当劳公司，在这个阶段把其公司标志插到世界的各个角落，到1999年在总共25000家麦当劳快餐店中有近一半分布在美国以外的100多个国家，以致《经济学》（The Economist）杂志把麦当劳巨无霸在各国的价格差别作为参考变量，用来比较各国的消费水平。

从总量上来看，1960年美国的对外直接投资318.2亿美元，2007年增加到879.69亿美元。从地区分布上看，2007年欧洲和亚太地区超过了加拿大和拉美，成为接受美国FDI最多的两个地区，分别达到720.84亿和115.95亿美元，其中中国和中国香港分别为7.23亿和4.15亿美元，名列亚太地区的第二、第四。从行业分布上看，虽然制造业仍是投资的重点，但是随着战后美国服务业的发展和国际服务贸易的增长，服务业成为对外直接投资的重点。尽管采矿行业出现了资本的倒流，但在其他的现代服务业的新部门则出现投资不断增加的情况，2007年金融保险业的对外直接投资达到了120.91亿美元。（参考下表）

除了这种规模上的扩大外，这一阶段的跨国公司内部结构进一步延续了上阶段的发展，通过跨国并购、建立海外中心、特许经营等新的经营管理方式，多元中心化的特征更加突出，母公司在跨国公司体系中的主导进一步弱化，它与子公司以及子公司与子公司之间的水平联系不断增多加强。

在整个第三阶段的发展中，1980和1990年代是重要时期，这二十年的发展在进一步巩固与延续此前发展的基础上，使跨国公司多元文化进入到一个更为系统的发展阶段。

四、结论

由上述分析，我们可以看出，分布在各地的美国跨国公司为了共同的利益与目标，互补共进，在此过程中促进了不同文化间的交流与融合，并走在了其他国家和地区跨国企业的前列。这同美国文化本身所独有的海纳百川的包容性、多元性有很大关系，它推动了美国的企业突破国界、民族、地域和文化的局限，把美国的多元文化通过企业传播到全球。当然，这种推动作用反过来也作用于美国文化本身，跨国公司把更多的不同文化带到美国，丰富了美国文化的多元性。随着美国的跨国公司的发展，所跨越的国家在不断增多，所接触的文化也不断增多，作为一种商业领域里的联系桥梁，跨国公司必然把美国文化传播到它的子公司的所在地，同时也把该地区的不同文化传递到美国，通过跨国公司这座桥梁形成不同文化的互动。因此，不同文化上的差异不仅不会影响跨国公司的整体运作，公司的管理者还可以从多元文化中汲取养料，改善企业文化，寻求或建立能反映不同文化特点的企业文化。

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