离职与招聘

离职与招聘（精选13篇）

1.离职与招聘 篇一

“门前老树长新芽 院里枯木又开花

半生存了多少话 藏进了满头白发

记忆中的小脚丫 肉嘟嘟的小嘴巴

一生把爱交给他 只为那一声爸妈

时间都去哪儿了 还没好好感受年轻就老了“

街头巷尾到处都飘着(时间都去哪了)这首歌。听着竟然上了瘾，把它下载在手机里一遍一遍的听着这首旋律美得有点催泪的歌曲。禁不住的反问自己时间都去哪了这个问题。脑中不由自主的浮现一些片段，想着想着就笑了，笑着笑着又哭了，竟然像个孩子….

片段一：

骄阳似火的七月，为了迎接酒店8月开始进入的旺季后的人才需要，其实7月底已经开始进入旺季，各部门都追着要人。身为HR的我和部门王经理展开了“农村包围城市”的招聘行动，七点多就起床，骑着我的“小绵羊”去市集发传单。一路上我们畅想着这次的劳动成果，忍不住的小小高歌一曲，到了市集之后我两也不闲着，兵分两路向人流进军，不到两个小时我们手上几百份的宣传单已经全部发到了广大人民群众的手中，汗流浃背的我们依旧乐的像个孩子，回程途中还拿个手机自拍小小得意一下.

片段二：

20七月某天早上七点，刷牙洗脸换衣服。今天得去夏浦集市招聘，我和部门王经理早早的把宣传资料准备好，坐着采购的车子经过了山路十八弯终于抵达夏浦。一下车我就吐得稀里哗啦，镜头转向王经理。她给我递了一瓶矿泉水后已经开始行动了，挨个挨个的在发招聘传单了，一边发传单还听到她自豪的介绍着酒店的企业文化和福利待遇.心里头突然一暖，晕车的不适也随之消失的干干净净。像打了鸡血似的进行我的工作-发招聘传单了。途中遇到一个酒店的同事休假在家也在赶集，她还热情的邀请我们去她家做客，见我们婉然拒绝她也一起跟着我们发起了传单，还自告奋勇的当起了“宣传员”我和王经理会心一笑。瞧，多好的员工呐!

片段三:

年七月份 “您好,我是来应聘的”，“您好，我也是来应聘的”。“您好，请问应聘是在这里吗”这几天求职应聘者有点多,搞得我们都有点应接不暇了。HR办公室几个同事争先恐后的问你是怎么知道我们在招聘呢?结果可想而知，有一大半都是通过我们的招聘传单渠道所了解的。更有应聘者一进门就能叫出我们的姓，说都看到我们在外面发招聘传单好几次了。我们一边接待一边详细的介绍酒店的福利待遇给应聘者，像家里来了亲戚一样高兴..

片段四

2013年九月份某天

XX服务员：你好，我是来拿辞职报告的，我想辞职。

HR：为什么要离职呢?是做的不开心还是什么原因?

XX服务员：也没什么，就是想离职了…说完就不再说话，看着她办完离职手续走的那一瞬心有些抽痛，想起前段时间迎新培训时她的踊跃发言，她的满满自信，想起员工生日会出去郊游时她和大家兴高采烈的身影。只做了两个月就办完离职走了…

2013年十月份的某天

中午休息时间办公室的姐妹们“开座谈会”时突然讲起一个餐饮部的一个服务员，聊她的勤奋、认真、活泼。入职以来每天都是勤勤恳恳踏踏实实的在工作，对待每位同事都是笑脸相迎，最近却不知道是怎么了，整个人都消沉了，也不太爱笑了，寡言少语的。过来拿了几次辞职单都没批，被部门领导给留下来了。大家聊着聊着气氛变得有些沉重，上班后部门王经理赶紧找该员工进行了谈话。最后还是没能留住这位员工，看到这名爱笑爱说话的员工离开酒店时大家好半天都没说话。我知道，大家的心里和我一样，都不好受…

没做HR之前在别的公司离职走虽然会有那么一点的伤感，但也就只停留在伤感的层面上，做HR之后才知道其中的酸甜苦辣，招聘时的幸福感和员工离职时的酸楚感，王经理经常说这样一句话：每一个招聘进来的新员工就是我们人事行政部栽下的小树苗。经过外出招聘，到新员工进行的种种培训，酒店每次为员工举办的各种活动，无疑不是我们都在用心的对待着这些小树苗，希望她们能在恒瑞这块土壤里得到良好的培养。而每离开一个员工，对于我们来说都像是从心头割下一块肉一样让我们生生感到疼痛。我想每位招聘进来的员工都是酒店的明天之树。所以，同事们，让我们好好珍惜在一起的时间，好吗?

[感想与招聘离职之时]

2.离职与招聘 篇二

经济新常态下我国旅游业市场呈现了巨大变化:特定群体消费减少、团队游减少而散客增多、旅游者消费结构和空间分布发生变化、旅游总量持续增长。需求的巨大转型直接导致供给进行调整,导游这一行业也被动地做出反应,但形式不容乐观,据不完全统计,中国目前导游证人员注册累计80万,而旅行社长期聘用的导游不足20万,离职率却已升至24.2%,如此严峻形势下探讨导游人员离职原因与相应对策建议具有较强的理论和实践意义。

二、导游人员离职原因

新常态所引致的消费转型下多种原因促成了导游人员的离职潮,具体而言可以归结为三个层面:

(一)社会经济层面

经济形势和社会发展状况与导游的离职率有着密切的联系,中国进入经济新常态,产业结构不断优化升级,国民消费愈加理性,尤其奢侈性消费的减少使得旅行社行业面临新一轮的洗牌和重整,这直接导致导游群体被动应对,而在新的市场秩序重新建立之前,大量的导游由于不适应环境的变化而选择离职,这成为消费转型对旅游行业影响的显性结果。

(二)组织层面

国务院《关于促进旅游业改革发展的若干意见》,尤其《旅游法》的出台,达成了旅游市场的理性回归,以及引发的消费者理性选择与旅游供给之间的结构性失衡愈发明显。而此时,我国旅游协会没能因势利导,职能也相对缺位,旅行社之间不合理竞争司空见惯,恶性压价致使导游利润空间无限压缩,一些违规的商业行为更造成了导游被迫承担经济风险。加之,旅游需求迅猛发展所造成的旅行社人力资源管理理念落后,人文关怀明显不足,薪酬安排不合理的情况下导游职业生涯规划与培训制度严重缺失,使得导游群体无安全感、归属感和成就感,因此,大量的人员流失不足为奇。

(三)个人层面

传统观念对于导游“就是青春饭,大了就转行”的误导和偏见也影响了导游对自身工作的价值判断,家庭、年龄与社会的压力迫使部分导游选择离开。

三、导游离职应对策略

针对上述原因,笔者认为,应对导游离职急需治标,但更需治本,可以从以下三个方面展开:

(一)宏观视角

经济新常态倒逼旅游供给进行结构性重组与调整。从行业层面入手是治本。

1、立法建设不能忽视

《旅游法》的出台在规范市场秩序的同时一定程度上保护了导游,诸如《导游领队引导文明旅游规范》仍需实质性地贯彻和落实。

2、执法部门加大监管力度

诸如三亚等地的旅游警察制度创新执法体制,严厉打击“黑导”,保护导游合法权益,值得借鉴。

3、完善旅游行业的形象和结构

旅游协会的职能亟待加强,要充分沟通主管部门与旅游企业,联合媒体正面关注与宣传导游行业,同时抵制恶性竞争,使企业与游客之间实现双赢,从而实现行业的良性发展。

(二)中观视角

旅游市场的理性回归要求企业要练好内功,迎合需求。

1、强化企业软实力建设

服务意识与协作氛围是当今服务行业重要的企业文化。旅行社的运行离不开导游人员,企业运作过程中要顺应时代精神,树立员工共同的价值观与行为准则,重视导游人员的主观能动作用。

2、程序公平、分配公平

要确保薪酬分配结果公平,除佣金制以外,还要强化评级制,对表现优异的员工进行奖励。

3、保持与导游人员的良好关系

旅游管理部门要保持与各导游人员的融洽关系,增加人文关怀,努力保持长久合作,必要时可以将导游人员融入管理部门,共同参与企业决策。

4、健全培训方案、优化职业规划

要形成系统化职业能力培训与贴切的职业生涯规划相结合的企业政策,注重行业交流,促进自我提升。

(三)微观视角

中共中央的一系列举措限制了特定群体的消费,经济新常态也使旅游市场恢复本原。成熟的市场必然要求导游具备更高的业务能力和素质。

1、要正视自己的职业

导游是能给他人带来快乐的行业,是高尚的职业,低素质的导游会被淘汰,市场真正需要的是高素质的人才。

2、提升综合素质

随着游客素质日益提升,个性化、特色化服务成为趋势,因此,导游综合能力亟待提高,知识体系、应变技能以及提供优质服务的能力都需完善。

3、顺应时代,理性投资

由于已经开放导游自由执业,导游可以借助互联网满足游客在线预约的同时拓宽执业途径,实现理性投资。

四、结语

3.离职管理与成本控制 篇三

近年来，我国科技型中小企业蓬勃发展，对国民经济的持续增长起到了推动作用。然而，掌握着最有价值的知识资本的知识员工流动频繁，成为制约企业发展的瓶颈。因此，如何对知识员工的离职率进行控制，越来越成为企业关注的问题。本文从员工离职成本的具体指标和参数进行分析，提出了如何有效控制知识员工离职率的具体措施。、

离职管理的重要性

企业管理者最怕的是出奇不意地接到员工的辞职信，人员的非正常离职，尤其是核心骨干员工的离职，往往让管理者感到被动。就像复印机用光了纸，就像订书机没有了订书钉，他们总是拣最不合适的时候离开。管理者应该反省：是雇主不仁还是员工不义？是招人策略有问题还是用人机制出了毛病？是经营思路产生偏差还是企业文化变了味？所以，离职管理绝不是一个简单而轻松的话题。

据权威机构调查，在过去的5年里，被调查的科技型中小企业共引入各类知识员工7000余人，而流出的各类知识员工达5000余人，流出占引入的71％。虽然“重视人才”早已得到科技型中小企业的一致肯定，但令人费解的是，企业仍像“铁打的营盘流水的兵”，而且走出去的往往是优秀人才或业务能手，这必然会使企业付出高昂的代价。一个员工离职，对于公司来说，意味着招募、训练成本的增加，服务品质的降低，商机的流失，行政管理负担的增加，以及员工气势的降低。对于离职员工本人来说，意味着其在原组织的薪酬及利益的丧失，转换工作时期压力的增加，寻找新工作的成本，家庭及社会网络的调整，以及原有资源的流失。

根据美国劳工部的统计，替换一名普通跳槽员工的成本约占员工全年工资收入的1/3；尤其是对技能紧缺的岗位，替换一名跳槽员工的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。根据美国管理协会（AMA）的统计，默克制药发现员工离职的成本相当于员工年收入的1.5至2.5倍。

高离职率对企业的影响还远不止如此，很多企业的财富正越来越多地要用知识资本来衡量，而很大一部分知识资本存在于知识员工的脑子里。这类员工的离职将会对企业造成致命打击。因此，采取措施对离职率进行控制已刻不容缓。

下面我们对员工离职所造成的离职成本做一些指标化的分析。

用数字说话——离职管理的数据分析

一、离职成本

1.公司在离职雇员人职期间为其培训、教育等方面投入的成本及参加培训期间的差旅费等。

例如IT岗位、管理岗位、产品经理岗位，都需要大量的内训及外训等。

2.知识产权的流失成本（重要的资料文件、知识和技能等）

事实上，对于知识型企业，在这方面的数字远远超过我们的预期。根据美世公司在北京高科技行业的调查，一年工龄，知识产权的流失成本为离职员工全年工资的50%左右，同时，每增加一年，流失成本增加10%。

3.有关客户、供应商因雇员离职而中断，或维持和恢复成本

不仅对于知识型企业，大部分生产型企业及其他行业也面临这样的问题。根据统计，采购、物流和销售岗位建立一个新客户的成本比留住一个老客户的成本要高5倍之多。

4.离职面谈成本

对于大多数企业，离职面谈至少每次1个小时。

5.离职的经济补偿成本

在《劳动合同法》的大背景下，员工主动离职需要付出的成本相对较小，而员工被动离职，不管是终止或是中止劳动合同，公司都需要支付经济补偿金。根据《人力资本》杂志的调查，《劳动合同法》实施后，离职的经济补偿一般为离职员工2～5个月的工资。

6.雇员辞职引发的连锁流动成本

例如公关经理的岗位，如果有人离职，“磁铁效应”会导致离职雇员同时带走其他的雇员，或其他雇员受离职雇员的影响提出辞职。

7.与离职雇员有关的劳动仲裁和法律诉讼成本

事实上，大部分协商一致的员工离职，尚且需要付出上述那么多成本，如果与无法达成一致，中止劳动合同的成本就会大大提升。例如，一个完成的劳动争议解决过程可能需要100小时左右，这期间为法务代理付出的成本可以计量，而人力资源部门为处理纠纷的时间成本就更难估量了。

二、岗位空缺成本

1.内部雇员填补空缺成本

一般来说，从一名员工离职，到招聘新的、足以胜任的人员，一般的岗位空缺周期为45～60天。

2.需要额外临时工的成本

在员工离职，未招到新员工之前，可能需要招聘临时员工填补岗位空缺。

三、替换成本

1.内部招聘专员就招聘、甄选、录用等工作的准备成本

这部分成本，会根据招聘岗位的不同而有区别，在准备岗位需求、甄选候选者，以及录用手续上面，整个过程需要占用招聘专员大约30～100个工作小时，约合半周至两周的时间。

2.广告、猎头和网上招聘成本

对于招聘信息的发布，大部分企业会选择在专业的招聘网站发布招聘信息。以中华英才网为例，首页一周的招聘企业大约需要2000元～3000元，而一些企业的招聘专题，大约需要10000元左右。对于一些比较高端的职位，大部分企业会选择猎头，除去与猎头沟通的时间成本之外，猎头大约会收取1～2个月的该岗位的月薪。

3.招聘专员和用人部门主管或候选人的面试成本

一般招聘新的员工，需要2～3次面试，有3～5人参与面试，每次1～2小时。另外，如果有需要，还需提供给面试人员或候选人的面试场地、交通、伙食等费用。

4.新雇员在试用期内工作动态的跟踪和反馈成本

新上岗的员工，在胜任力方面有很多需要跟进的地方。新雇员在试用期内需要辅导的时间大约为3～6个月，一般每个月1～2次，每次0.5个小时左右。

四、培训成本

对于新招聘的员工，公司需要对其进行各种培训，以便了解业务情况，工作内容及公司文化，这些成本包括各部门培训师的成本，培训资料成本，培训学员的工资和福利成本，培训管理（考试、记录），跟踪的成本，这些累计贾总大约需要400～550个小时。

五、损失的生产率成本

1.离职雇员在参加公司培训期间损失的生产率成本

员工离职之前在公司参加的内训及外训，期间公司正常付给其薪酬福利，而这期间的生产率损失高达100%。

2.离职员工提出辞职后1～2个月内损失的生产率成本

在员工提出离职之后，大约需要1～2个月的时间进行工作交接，这期间，已决定离职的员工其生产率只有平时的50%～70%，同时，离职雇员对其他部门雇员士气影响，而导致他们生产率的下降，大约会达到10%～40%

3.空缺岗位损失的生产率成本

员工离职后造成的岗位空缺，如果空缺岗位无人替补，损失相当于离职员工工资收入和福利的100%，如有新的人员替补空缺岗位，由于熟练工作需要一定时间，这期间的损失相当于离职员工工资收入和福利的50%。

4.新雇员损失的生产率

新雇员初入工作岗位，需要接受培训，学习岗位技能，了解公司情况，认同公司文化，这期间很难立刻达到100%的生产率，按每月获得20%～25%生产率计算，平均5～6个月才能达到100%的生产率。

六、成本扣减

当然，员工离职后也存在成本的节省。例如，若新员工的工资低于原离职员工，可节省部门工资和福利；新雇员在企业内产生的短期和长期的积极效应，以及新雇员的绩效有可能高于原离职雇员等。

扔掉金手铐，建立人才孵化器机制——留住人才离职管理与控制

一个员工决定离开或留下，通常不是单纯某一方面的原因，而是综合因素在起作用。企业管理者该从根本上把握：招聘合适的人。考察一个人能否录用，不是看他能力有多少，而看他能力能发挥多少。看他是否认可企业文化，个人价值观是否与企业匹配，能力是否与岗位匹配，风格是否与主管匹配，是否有助于团队的和谐等。这些都是保证员工忠诚度的基础。

明基逐鹿软件公司的HR顾问笪开源先生说：“我们不是常说这是一个快速变革的时代嘛，员工想跳槽表明他有求变化的心态，这种心态是值得鼓励的，往往有能力的人也是有想法的。我们不应对员工想发展、求变化的心态进行责难，问题的关键是要使员工的求变心态成为企业的可控状态。对于绝大多数员工而言，他们希望自己所处的企业有一个良好的人才成长环境，要有适宜的成长空间和生存土壤。”

如同环境的恶化会造成水土流失一样，企业人才环境的恶化就会造成人才的流失。跳槽虽然看上去是个人行为，实际上更多的时候是企业行为的折射。当企业发生员工离职，管理者要做的不仅是对某个人的挽留，要反省的是“是否企业的人才环境恶化了”？企业人才管理的真谛不是用“金手铐”锁住张三李四，也不是事后扑火、 亡羊补牢，而是使自己成为一片沃土，让人才如雨后春笋，茁壮成长。

事业的机会与发展的空间，是很多企业在吸引人才、保留人才方面“低成本”屡试不爽的经验。清华同方集团培训经理介绍：清华同方的人才流失率能够保持较低水平，尤其是经历一些大的变革后，没有人才的大范围流失，很大的原因是由于公司“技术加资本”的孵化器机制。以项目为标准，成熟一个孵化一个。一个年轻人来公司，两年后就可能担任项目经理，再过两年，项目成熟，独立出一个子公司，这个人就可能成为公司经理了。清华同方独特的孵化器机制给年轻人创造了一个快速发展的事业平台。

另一方面薪金对人才的吸引力很大，一份调查显示：超过80%的被调查者认为，高薪对于人才的吸引无疑是第一位的，“因为对于大多数人来说，首先需要相对富足的收入来解决生活之需，然后才能静下心来做自己的专业工作。”同时，有超过60%被访者认为“高薪能挖到人才”。运用薪酬手段来吸引人才，已经在企业界得到广泛认可与应用，华为曾经因为出名的“高工资”而吸引了一大批优秀的人才。

4.人事招聘也离职 篇四

一、招 聘

1． 决定招聘程序：

各部门视实际情况决定聘用新职员时，应填写人员递补表报备人事部，再由人事部门提报总经理室审批。

1> 人事部门接到人员递补表时，了解公司各部门现有的人员安排状况，根据实际情况（能够做调整）尽可能在公司内部进行调整。2> 公司内部不能调整时，将递补表汇总后交由总经理裁决。

2． 招聘基本要求：

3> 品德：忠于公司、忠于事业、忠于服务、为人正直、诚实； 4> 服务精神、敬业精神，团队精神、领悟能力；

5> 学历：大专毕业以上；

6> 性别：视实际工作需要而定；

7> 年龄：视实际工作需要而定。

3． 招聘途径

8> 公司内部推荐

9> 大专院校；

10> 业务接触或行业协会；

11> 各种媒体广告。

4． 招聘办法

本公司增补职员之考试、复试，由人事部配合各部门主管主考办理，合格后逐级审核至最高层主管。

5． 录 用

凡本公司录取之职员报到时，应交以下资料于公司人事处。1> 身份证复印件及半身一寸相片各一张；

2> 最高学历影印本及个人简历各一份；

3> 外地户口者应提供有效暂住证、审检证及劳务证影印件各一份。

6． 新聘职员培训、上岗

1> 由公司人事部门统一通知新录用人员具体报到的日期；

2> 新人报到之当天首先由人事部负责上课，课程内容为公司性质、基

本要求、规章制度；

3> 人事部门备一份“新进职员试用表”与新人一并输送往用人单位； 4> 凡本公司新职员（特殊情况除外），必须统一安排培训，通过初步培训筛选合格之人选方可正式进入试用阶段。

1．试用

5> 试用期限：

本公司新人不论内、外勤一律必须通过试用，试用期限原则上最长不超过六个月，表现特优者试用期最短不少于三个月。6> 试用期考核及待遇

a． 凡公司新人（特殊情况除外）必须在上岗之前经过系统的一整套

培训，培训期间一切费用由公司支付，但必须在正式进入试用阶段后给付薪资；

b． 公司新人必须按各相关岗位进行严格考核，任何职员在试用期间

不享有公司的一切福利；

c． 转正：公司新进职员通过考核，表现特优者，可予以提前转正为

公司正式职员，由各部门经理提报交由人事部门审核通过

者，报备总经理室裁定；

d． 辞退：公司新进职员在试用期内，表现不佳、考核不通过者，由

各单位主管逐级提报至总经理室，即时予以辞退。被辞退

5.如何面对离职人员的招聘 篇五

求职者离职原因多种多样，不同的离职原因反馈的信息各不相同，通过这些原因可以考察求职者的性格特征、人际关系、业绩状况、职业目标等情况，从而为单位招聘录用提供重要的参考和依据。所谓万变不离其宗，我们根据求职者的个人意愿将离职原因分为被动性离职、主动性离职两大类，每个大类又分别细分为不同的小类别。本文通过对求职者的离职原因分析，给出不同求职者的录用参考建议。

一、被动性离职

被动性离职是指组织采取辞退、合同到期不续签、组织倒闭或岗位取消、裁员等方式迫使求职者不得不离开组织的行为。被动性离职的特点是离职非求职者个人意愿，是被动的。根据离职原因不同，被动性离职可分为以下几种：

1、违法违纪辞退

求职者因为触犯法律或严重违反组织规章制度，或者因个人失误给组织造成重大损失而被辞退。招聘方对这种原因辞退的求职者惟恐避之不已，一般很快将此类候选人淘汰。不过，《左传·宣公二年》里有句“人谁无过？过而能改，善莫大焉。”有些用人高手，具有较强的驾驭能力，能够使此类人员录用后浪子回头、发挥大用，其结果于人于己都算得上是功德无量了。

2、业绩不佳辞退

求职者因为无法完成工作任务或业绩指标而被辞退。招聘方对这种原因辞退的求职者可以区别对待，要仔细寻找无法完成任务和业绩不佳的原因是什么，是组织原因还是个人原因。只有能够确定主要原因在组织而非个人的情况下，此类求职者才能考虑录用。

3、劳动合同期满

不少组织为了避免劳动纠纷，减少辞退员工的补偿金额，而选择在与员工劳动合同期满后不再续签合同，从而达到辞退员工的目的。对于此类求职者，在问及离职原因时，招聘人员要详细了解求职者在原单位的工作业绩，及原单位对其工作的评价，找出合同期满不续签的真正原因，结合个人情况和职位匹配程度，确定是否作为录用候选人。

4、公司倒闭、岗位取消或裁员

对于因公司倒闭而离职的求职者，招聘人员应重点了解求职者的服务期限。服务时间较短的求职者只能说是运气不佳，而对哪些服务时间较长的求职者，倒闭的原因其是否清楚，自己有无责任，出于什么原因没有早点离开，因为感情深想帮企业度过难关还是因竞争力不足勉强度日？不同的原因反映的结果大不相同。

对于因公司岗位取消或裁员而离职的求职者，招聘人员应重点了解岗位取消的原因是什么，相同岗位的人有多少，留下和离开的各有多少，为什么自己会离开，其他人留下的理由是什么。另外对此类人员还要考虑离职公司处于行业什么地位。如果是来自人才竞争激烈的一流公司，以他们的能力和见识，在一些公司还是具有很好的发挥余地的。如果招聘单位是行业一流公司，那就不要冒险在去招聘那些实力远不如自己的公司淘汰下来的求职者。

5、其他原因辞退

还有部分求职者被辞退是因为所谓的职场潜规则，比如领导打击报复、安插亲信、个人言行不检点等等，招聘人员只有利用自己的经验，结合求职者的实际情况来判断原因真假。

二、主动性离职

主动性离职是指求职者个人采取辞职、合同到期不续签等方式离开组织的行为。被动性离职的特点是离职是求职者个人意愿，是主动的。根据离职原因不同，主动性离职可分为以下几种：

1、正常岗位辞职

正常岗位辞职指求职者在职位没有变动的情况下向组织提出辞职的行为。根据辞职原因的不同，正常岗位辞职可分为以下几种：

（1）对薪酬不满意

求职者对自己的薪酬不满意，一是和外部对比觉得薪酬低，二是内部对比觉得薪酬低，无论那种都有可能导致求职者离职行为发生。此类求职者大多对薪酬水平比较敏感，如果招聘单位的薪酬水平和求职者原单位对比没有什么优势，宁可放弃此类求职者，也不要等到勉强来了再因此原因离职。

（2）谋求职业发展

此原因已经成了求职者解释离职原因的通用标准格式，实际上有多少人是因为职业发展而选择离职呢？可以看看那些频繁跳槽者的职业经历中，每一次跳槽的公司规模、职位等级、工作职责，有多少是上升或是有助于职业发展的？当跳槽成为一种习惯，哪怕一个小小的原因都能引起连锁反应。所以，当遇到所谓的因谋求职业发展而离职的求职者时，招聘人员不妨深挖一下背后的真正原因是什么，你也许能发现美丽的愰子后面还隐藏着那么多的问题和不足。

（3）人际关系不协调

有人的地方就有“江湖”，没有不复杂的公司，只有不复杂的人。因为人际关系离职的求职者大多不善于或不喜欢处理人际关系，如果招聘岗位不需要求职者有此能力还好说，如果恰恰是经常处理人际关系的职位，那么此人绝非合格的候选人。实际上复杂的人最怕的就是简单的人，因为简单可以让复杂变得毫无用武之地。所以说，面对复杂的人际关系，深处其中的一分子能不能不复杂，能不能以自己的公正无私、阳光心态，用不复杂的手段化解复杂的关系才是根本。

（4）寻求个人创业

我们在面试中会碰到个别创业失败的求职者重新找工作，当初他们因创业而选择离职。如果他们能够深刻认识到失败的原因，并能因此换个角度来理解企业运作的不易，从而改进自己的工作，那么创业的失败反而变成了一笔宝贵的财富。因此招聘人员不能因为求职者创业失败而轻易判定其不能录用。当然对那些把失败原因全部归咎于自身之外的求职者，还是保持一份警惕比较好。一个不能正视自己不足的人，可能不是一个客观看问题的成熟职业场人士。

还有一些求职者，因为失业或其他原因，在自己的职业经历中，难免会有一些空白时间。为了解释，求职者喜欢拿个人创业、帮朋友做事等理由来加以搪塞。招聘人员不妨深挖一下在这段时间具体做了哪些事情，以辨别事情的真伪。

（5）工作地点变动

工作地点的变动已经成为职场人士离职的主要原因，有的上班距离变得太远了，有的是变成异地上班了。对于上班地点仅是同城变动的求职者，要看一下是刚刚变动就离职还是已经在新地点工作很久了才上离职，后者大多是一种借口，一般不是离职的主要原因。对于异地上班的求职者，先看看是公司整体搬迁，还是异地外派。对于后者，正规公司的处理手法是充分征求员工的意见，不会因为外派不成而损失一名优秀员工。当然，要是员工不优秀，那就另当别论了，外派反而成了变相辞退的一种手段。

2、职位变动辞职

职位变动辞职指求职者在职位变动的情况下向组织提出辞职的行为。根据辞职原因的不同，职位变动辞职可分为以下几种：

（1）降职（免职）

很少有求职者在陈述离职原因时说是因降职（免职）而辞职，但这的确又是不少人员离职的真实原因。在原单位被降职（免职）大多不是一件很光彩的事情，除了业绩不佳、能力不行，还能有多少可以陈述的理由呢。招聘人员碰到此类求职者继续申请同等职位时，还是小心为上比较好。

（2）升职（调动）

升职是一件很光荣的事情，同时也是一种挑战。有的人在原岗位干得很好，可是升职后，“彼德原理”在其身上显现无遗，工作弄得一团糟，接手自己原来岗位的新人干得还不错，回去之路已经堵死，离职似乎变成了唯一的选择。真是“福兮祸所依，祸兮福所伏”。招聘人员遇到这类求职者，不能不考虑现有招聘岗位要求是否超出了求职者的能力范围，以避免同样的“悲剧”再次重演。

总之，无论怎样罗列求职者的离职原因，也无法将其穷尽。招聘人员要依靠自己的面试技巧、背景调查等手段，找到求职者真正的离职原因，结合求职者的其他条件，做出自己正确的录用选择。

附一：离职原因提问小贴士

很多面试官不太重视离职原因的提问，即使问了也是轻松过关，不去探究离职背后的真正原因。建议面试官在提问的时候，不要设臵看起来只有唯一答案的离职原因问题。可以将“你离开某某公司的原因是什么？”的问题变成“请问你能按照重要程度告诉我促使你离开某某公司的三个主要原因吗？”或者是在求职者陈述一个离职原因后，追加导致求职者离职的其他原因。通过求职者列举的原因和个人陈述，以及面试官的追问和判断，最终确定求职者真正的离职原因。

附二：彼得原理（The Peter Principle）

6.避免员工离职应从招聘环节开始 篇六

以前也碰到不少这样的案例，我想他们的选择也有一定的道理，因为确实很多调查表明主管在员工的保留方面起着很重要的作用，俗话说员工加入公司，离开老板。职业发展通常也占据了员工离职的前3个原因之一。

但是企业往往忽略了导致员工离职的另一个很重要的原因就是招聘环节，这三家企业无一例外，招聘流程简单，只有2轮面试，每轮面试时间不超过1小时，面试官无证上岗，没有受过任何面试技巧培训，更不用谈使用其他招聘工具了，企业也没有岗位胜任力，主管更多是关注应聘者的经验和技能。类似的企业不少，太多的企业很重视培训，但是忽略招聘。

如果只是通过这种简单的面试，就录用一个人，又希望他们能够长期在公司工作是不现实的。

如果详细分析3年以内离职员工的原因，特别是1年以内的，就会发现很多是和招聘有关系的：

1、主管/HR没有很好分析什么样的人适合本企业/团队的文化，没有界定清晰的岗位胜任力，只注重专业/行业背景、经验和技能，对员工的冰山下的软性能力、性格、动机、态度、工作/文化匹配等缺乏考察，导致录用后双方或者其中一方觉得不合适

记得曾经给一家呼叫中心的主管做培训，他们最头疼的问题就是一线员工(客户代表)离职(>50%)，每次讨论解决方案，无一例外提到都是薪水、发展机会、工作性质等，

但经过讨论他们意识到，这个工作因为其特别的工作性质，对员工的性格有特别的要求，他们原来的招聘标准是有问题的，后来建议他们详细分析岗位所需的性格特点，形成岗位胜任力标准，然后招聘时重点对应聘者的性格做考察。后来HR把性格测试作为招聘一个环节，结果流失率大大降低。

2、主管/HR迫于业务压力，不愿意在招聘环节花费太长时间，有个相关背景的人就招进来用再说。导致“请神容易送神难”，后患无穷。

3、主管/HR为吸引人才，宣传和美化公司，给应聘者不合理的期待，新员工加入之后落差太大，

4、试用期间没有把新员工很好融合进来，新员工游离于团队/组织之外，最终导致离开。

所以保留员工应该从招聘环节开始：

1、清晰定义岗位的胜任力要求，同时HR/主管应该学习和掌握专业的面试和测评技术来评估应聘者是否具备这些胜任力

2、HR/主管应该在招聘环节投入更多的时间、精力，采用更严谨的流程和工具

3、应该全面让应聘者了解职位和公司，不能只知道光鲜的一面，有机会让他们亲身了解和体会最好

7.离职与招聘 篇七

知识型员工是指“那些掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人。”一般是指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动, 为单位 (或组织) 带来知识资本增值, 并以此为职业的人员。知识型员工与普通员工相比, 具有其自身的特点, 具体如下:

1. 具有较高的个人素质。

知识型员工大多受过系统的专业教育, 具有较高学历, 掌握一定的专业知识和技能。与此同时, 由于受教育程度较高, 知识型员工大多具有较高的个人素质, 如开阔的视野、强烈的求知欲、较强的学习能力、宽广的知识面以及其他方面的能力素养。

2. 具有强烈的自我价值实现愿望。

知识型员工通常具有较高的需求层次, 往往更注重自身价值的实现。为此, 他们很难满足于一般事务性工作, 而更热衷于具有挑战性、创造性的任务, 并尽力追求完美的结果, 渴望通过这一过程充分展现个人才智, 实现自我价值。

3. 具有很高的创造性和自主性。

知识型员工是一个富有活力的群体, 从事的不是简单的重复性工作, 而是依靠自身所学的专业知识, 运用头脑进行创造性思维, 在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的才干和灵感, 应对各种可能发生的情况, 并不断形成新的知识成果, 推动着技术的进步。因此, 知识型员工更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境, 注重强调工作中的自我引导和自我管理, 而不愿如流水线上的操作工人一样被动地适应机器设备的运转, 受制于物化条件的约束。

4. 劳动过程难以监控。

知识型员工的工作主要是创造性活动, 依靠大脑而非肌肉, 劳动过程往往是无形的, 而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有固定的流程和步骤, 其他人很难知道应该怎样做, 固定的劳动规则并不存在。因此, 对劳动过程的监控既不可能, 也没有意义。

5. 劳动成果难于衡量。

知识型员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明和管理创新的形式出现, 并且劳动成果的形成通常非一人所为, 需要团队的协同合作与共同努力。因此, 劳动成果一般难于衡量。

6. 工作选择的高流动性。由于知识型员工有能力接受新工

作和新任务的挑战, 因而拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力, 或缺乏充分的个人成长机会和发展空间, 他们会很容易地转向其他公司, 寻求新的职业机会。

二、知识型员工主动离职的原因分析

员工离职是企业中的普遍现象, 无论何企业、何行业、何规模、何所有制和何时, 员工离职的现象随时随地都会发生。下面主要从两个方面来分析知识型员工主动离职的原因:

1. 知识型员工主动离职的个人原因分析

首先, 知识型员工喜欢学习的这种个性特征使其本身就具有较高的流动意愿。他们不希望终生在一个组织工作, 所以他们会通过企业间流动这种途径来学到更多的知识。据哈佛企业管理顾问公司的离职原因调查显示:“想尝试新工作以培养其他方面的特长”被列于众多原因之首。

其次, 知识型员工往往有较强的职业意识, 对自身的职业发展有明确的规划, 当组织的发展与自身的发展相冲突时, 这类员工往往会选择离开。

再次, 工作和竞争压力过大、厌倦目前的工作和人际关系处理不好等也是知识型员工在工作中普遍会遇到的问题, 因而这类知识型员工也会选择主动离开转到其他企业。

最后, 在生活中, 知识型员工也会遇到各种各样的问题, 如住房、子女教育、侍奉老人和夫妻两地分居等, 为了解决现实生活问题, 这类知识型员工也会选择离职。

2. 知识型员工主动离职的企业原因分析

首先, 没有把员工安置在合适的岗位上造成员工主动离职。知识型员工渴望通过工作来充分展现个人才智, 以实现自身的价值。如果将员工安排在一个不适合的岗位上, 那么员工的智慧就不能发挥出来, 就不能享受工作给其带来的成就感, 就不能实现其自身价值, 从而导致员工主动离职寻求发展。

其次, 接受培训与教育的机会不多也会造成员工主动离职。知识经济时代, 知识更新太快, 知识型员工渴望获得教育和培训机会, 希望学到更多新的知识, 以实现自身增值。如果企业不能提供培训与教育的机会, 那么就很难在此企业实现自己的人生价值, 因此就会考虑离职寻找另一家企业。

再次, 不合理的薪酬与福利也会造成员工主动离职。经济收益对每一个知识型员工来说也同样重要。虽然说报酬对知识型员工来说不是最重要的, 但是他们非常关注由报酬所体现出来的公平性, 高效合理的薪酬制度是吸引他们的主要因素之一。因此, 如果薪酬与福利不合理, 那么为了获取更多的经济利益, 大多数知识型员工会考虑离职。

再次, 不科学的绩效考核体系也会导致员工主动离职。绩效考核的结果将直接影响员工的发展, 如果绩效考核体系本身不科学, 那么考核所得出的结果就不可能合理。用不合理的结果来评价员工过去的成绩, 员工心中肯定会有怨言, 从而导致工作积极性下降, 更有甚者干脆离职。

最后, 企业没有处理好与员工之间的劳动关系也会导致员工主动离职。为了维护双方的利益, 企业就应该处理好双方的劳动关系。如果在上岗之前没有处理好劳动关系或者在履行劳动关系的过程中, 企业没有按照劳动合同承诺的兑现, 那么员工的利益就得不到保障, 同时企业的利益也会受到影响。如果员工的利益没有保障, 那么员工就感觉工作不稳定, 没有踏实与安全感, 当然更别提成就感与自身价值的实现了。因此, 如果企业不能处理好与员工之间的劳动关系, 就不能营造一个稳定和谐的工作环境, 从而会导致员工的主动离职。

三、稳定知识型员工队伍的对策分析

“人”是企业最宝贵的财富, 企业不能离开人, 因为其任何目标的实现都必须依靠人。因此, 如何稳定知识型员工队伍, 对任何企业来说都是非常重要的头等大事。下面从以下五个方面来分析稳定知识型员工队伍的对策。

1. 实施有效的招聘

不成功的人员招聘是以后员工主动离职的隐患。找到合适的人如果放到不合适的岗位或者没有找到合适的人都是不成功的招聘。招聘合适的人才并把人才配置到合适的岗位才能算完成了一次有效的招聘。如果我们实施有效的人员招聘, 为企业挑选适合其发展的优秀员工, 而且人岗匹配, 适岗适人, 那么对员工主动离职能起到防微杜渐的作用。因此, 企业必须要对众多的求职者进行甄别, 挑选出符合企业发展和需要的人, 并且还应当保证这种甄别和挑选具有相应的有效性。

2. 注重培训与教育

二十一世纪是知识经济时代, 企业注重培训与教育将会成为吸引人才和留住人才的重要条件之一。管理大师彼得.德鲁克曾说, 员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。对于新进公司的员工来说, 要尽快适应并胜任工作, 除了自己努力学习, 还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说, 为了适应公司的发展, 需要不断调整和提高自己的技能。基于此, 企业必须进行有效的培训, 以最大限度地开发员工的潜能。而且企业应将培训与教育贯穿于员工的整个职业生涯, 以使员工能够在工作中不断更新知识结构, 随时学习到最先进的知识与技术, 保持与企业同步发展, 实现自己的人生价值, 从而成为企业稳定可靠的人才资源。

3. 合理的薪酬与福利

薪酬与福利有两个作用:一是对员工过去业绩的肯定;二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资福利体系必须要具有公平性, 保证外部公平、内部公平和岗位公平。因为员工会将所得报酬与自己的付出、同事以及外部市场进行比较, 如果企业的薪酬体系不能做到内部公平、公正, 并与地区行业薪酬水平相吻合, 那么员工便容易产生不满情绪。员工的这种不公平感将会直接影响其工作的积极性, 并出现消极怠工, 甚至主动离职的现象。所以, 合理的薪酬与福利是对员工过去业绩的一种公平肯定, 会让员工获得成就感, 并激发员工的工作热情和潜能。因此, 合理的薪酬与福利不仅是吸引和留住知识型员工的前提, 也是人力资本不断增值的重要基础。

4. 建立科学的绩效考核体系

绩效考核的目的在于借助一个有效的体系, 通过对业绩的考核, 肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。由于知识型员工的劳动成果难以衡量, 因而对知识型员工要进行正确的考评。注重知识型员工的人格和价值, 承认知识型员工的劳动和业绩是人力资源管理的一项重要的工作, 因为绩效考核结果是加薪、人事调整和晋升等方面的重要依据。因此, 针对知识型员工的劳动特点, 一定要建立科学合理的绩效考核体系, 只有这样才能真正留住人才, 为企业所用。

5. 处理好员工关系, 构建稳定和谐的环境

知识型员工综合素质较高, 工作选择流动性大, 为维护企业与知识型员工的利益, 企业应处理好与知识型员工之间的劳动关系, 以免以后给企业的经营和员工的发展带来不必要的麻烦。企业处理好与知识型员工劳动关系的目的在于明确双方权利和义务, 为企业业务的开展提供一个稳定和谐的环境。企业只有理顺好与知识型员工之间的劳动关系, 才能更好地进行经营与发展, 最终实现企业和员工的共赢, 从而稳定员工队伍!

摘要：我国自进入世贸组织以来, 企业之间的竞争日趋激烈, 人才尤显重要, 尤其是知识型人才。因而, 如何留住人才, 如何稳定人才队伍是每一家企业都要考虑的头等大事。只有留住人才, 稳定人才队伍, 并让员工与企业共同发展, 企业才能在市场中立于不败之地。本文从分析知识型员工的特点入手, 从员工个人与企业两个角度分析了知识型员工离职的原因, 并在此基础上提出了稳定知识型员工队伍的对策。

关键词：知识型员工,离职

参考文献

[1]刘晔.知识型员工流失的原因及对策[J].企业人才, 2006 (2)

[2]罗华.知识型员工的激励.中国人力资源开发网.2004.

[3]冯友室, 戴良铁.影响企业员工离职的原因分析及管理对策[J].商业研究, 2005 (5) :60

[4]陆菁.员工离职原因分析及对策. (硕士学问论文) .复旦大学.2004

[5]王炳成, 王显清.新员工离职原因及对策分析.人才资源开发.2006, 9:36-37

8.离职与招聘 篇八

【关键词】本科护士；工作嵌入；离职意愿；职业流动性

【中图分类号】R471 【文獻标识码】B【文章编号】1004-4949（2015）03-0661-02

目前，我国护理人员离职现象十分严峻，离职人数逐年增加，某些医院聘用制护士的离职率达10.2%-11.2%[1]。受多种因素的影响，护士离职率增高是医疗卫生单位普遍存在的问题，也是导致护士短缺的重要因素之一[2]。此外，护士高离职率还致使在职护理人员对工作产生不满意、思想不稳定，使更多护理人员产生离职意愿[3]；离职的护理人员大部分都具有一定水平的专业技术和临床经验，离职后即使以同等量的新护士顶替其在临床上的工作位置，也不能很快发挥其作用，给临床护理质量及护理管理带来了很大的影响[4]。

1、资料来源

笔者分别以护士离职意愿、护士工作嵌入为单一主题或关键词；再以护士工作嵌入和离职意愿为主题关键词，从超星读秀和万方数据库中检索并获得相关文献。

2、文献综述

2.1 国内文献研究现状

2.1.1 我国对护士短缺危机意识逐渐加深

以护士离职意愿为单一关键词检索出期刊文献467篇，且文献数量呈逐年上升，由此看出护理人员逐渐认识到护士短缺已达到危机水平。研究人员更加注重自身或周边护士短缺和护士离职问题，积极地从方方面面寻求解决这一问题的对策。

2.1.2 我国护士离职意愿模式研究单一、集中

论文涉及的内容范围主要包括离职意愿及离职意愿的影响因素的研究、单一地区、医院或科室护士离职现状的研究、已离职护士再就业意向的研究三个方面。

2.1.3 离职意愿的影响因素的已基本确定

离职意愿的影响因素可以归结为护士个人因素、工作环境及外界环境三大类。

个人因素主要包括年龄、学历、婚姻状况、工作年限、职称、所在单位、与单位签订的合同性质等[5]。

工作环境包括①工作压力大，身心疲惫；②个人目标实现不明确；③职业风险高；④社会地位低；⑤三班制工作；⑥报酬低；⑦缺乏职业成就感；⑧职业要求高；⑨职业危害大；⑩工作缺乏灵活和自由度[6]。

2.2 国外研究现状

2.2.1 突破传统离职意愿模型

在20世纪初期，西方发达国家已经开始从经济学角度去探索影响员工离职的各种因素，到20世纪50年代盛行，20世纪70年代出现“离职学术圈”。其中，最早的学术圈是传统工作态度离职模型，此模型由March和Simon（1958）提出，以“参与者决定”模型为基础、员工满意度和组织承诺为核心。随着时代的发展，Griffeth和 Hom（2000）等最新的元分析研究成果显示：员工满意度解释实际离职行为的方差变异只有 3.6%。

2.3 存在问题

虽然工作嵌入模型能够很好的预测离职意愿，并逐渐得到各国学者的广泛关注与认可。但是，我国对工作嵌入的研究不多，大多数都是停留在理论探讨阶段。因此，应更多的进行中国文化背景下的工作嵌入与离职意愿的关系研究，进一步验证工作嵌入模型是否在我国情景下，对本土化、特殊人群化上是否对离职意愿仍有较好的预测效用，进一步完善工作嵌入模型。

3 展望

护士离职率高是普遍存在的问题，研究护士离职意愿相关因素是保证护士良好工作的必要条件。影响护士离职意愿的因素较多，这些因素可以归结为护士个人因素、工作环境及外界环境三大类[7]。既往研究设计多采用横断面的调查、描述性统计分析及logistic回归分析方法，较少采用纵向研究设计方案以及因子分析法，研究分析不同时期护士离职意愿相关因素的差异、护士离职原因的具体条目及其在解释护士离职原因时的权重；在变量选择上早期多采用与行为心理学相关的中间变量。因此，这些研究成果在临床应用上具有较大的局限性。相关研究在国内尚处于起步阶段，需要护理管理者进一步针对我国特殊国情、医院特定文化背景及现有护理人力资源条件，广泛研究护士离职意愿相关因素，有针对性进行分层讨论。

引入工作嵌入模型来研究员工离职意愿问题，其不同于传统离职模型，不仅考虑了工作因素，还考虑了社区，即工作外因素，更加全面的考虑影响员工离职的因素。其次，工作嵌入模型对离职意愿的预测效用已经在国外多数行业。工作嵌入模型能够很好的预测离职意愿，并逐渐得到各国学者的广泛关注与认可。但是，我国对工作嵌入的研究不多，大多数都是停留在理论探讨阶段。因此，应更多的进行中国文化背景下的工作嵌入与离职意愿的关系研究，进一步验证工作嵌入模型是否在我国情景下，对本土化、特殊人群化上是否对离职意愿仍有较好的预测效用，进一步完善工作嵌入模型。

在我国护理行业中，本科护士在护理队伍中属于特殊人群、其在护理队伍中重要性日益凸显，但是尚无学者对护理队伍这一中坚力量的离职意愿和对策做出相关研究。引入工作嵌入理论，能够进一步了解本科护士的离职意愿和相关影响因素，并针对在人才培养和管理中提出可行性建议，有助于提高护理本科毕业生在护理队伍中的保有率，使本科护士发挥其科学文化素质高、科研能力强等优势，为护理事业快速、高效而又稳步的发展做出努力。

参考文献

[1]吴林静.长沙市临床护士工作满意度及离职意愿研究[D].中南大学护理学硕士学位论文，2007.

[2] 彭刚艺，刘雪琴.当前护理人力资源管理的突出问题及应对政策.中国护理管理，2008，8（9）：11-14.

[3]于翠香，刘罗微，许章英等.珠海市离职护士流动趋向及再就业情况调查[J].中华现代护理杂志，2008，14（22）2.

[4]祝筠，刘进，张玉曼，刘聪聪，李敏敏，范桂敏.儿科门诊护士付出-获得不平衡对离职意愿的影响[J].护理研究.2013（25）.

[5]乔昌秀，颜琬华，吴伟，张雪艳.不同编制护士工作压力源与离职意愿的调查[J].护理研究.2013（14）.

[6]鲁剑萍，孙慧君.医院组织承诺对临床护士离职意愿的影响[J].护士进修杂志，2013，28（05）3.

9.离职与招聘 篇九

员工招聘、录用及离职管理办法

第一章 总则

第一条 为了规范用人程序，使人员招聘、录用及离职管理工作有章可循，特制

定本办法

第二条 招聘以提高公司用人效价和效用，增强公司人才竞争力，促进企业可持

续发展为根本目标；

第三条 公司坚持计划性招聘原则，由人事部门审定招聘计划的合理性；

第二章招聘、录用原则

第四条 招聘、录用原则：公开招聘，任人唯贤、择优录取。

第五条 选才立足点：诚信、务实、具有高度责任心。

第六条 招聘实施需遵循及时性、质量性和成本性的原则。

第三章招聘职责

第七条 各部门客观分析人员现状及需求预测，提出员工增补申请，经总经理批

准后，交公司人事部门承办。

第八条 人事部门根据公司总经理审批通过的各部门人员增补申请单，制订招聘

计划；

第九条 公司的招聘录用工作由人事部门统一协调、管理；

第十条 在招聘具体工作中，人事部门负责衡量应聘者的基本素养，用人部门负

责衡量应聘者的专业技能。

第四章 招聘实施

第十一条 公司主要招聘渠道有：内部招聘、外部招聘、网络招聘、现场招聘、人才推荐等途径。

第十二条 内部招聘：

1.提拔考核优良的人员填补相应管理或高级职位的空缺；/

32.通过工作轮岗，为员工提供全面了解企业及提升技能的机会；

3.重新聘用因特殊原因当前不在职而企业又非常需要的特岗人员。第十三条 外部招聘：

4.应届毕业生的招聘，应集中在每年的第一、四季度进行；

5.见习生的招聘应安排在每年夏季或秋季进行；

6.其他人员的招聘应根据招聘计划，及时将岗位和职责发布在相应网

络和人才招聘市场；

7.临时招聘，可根据用人需要，合理安排招聘渠道。

第五章 选拔程序

第十四条 初选：人事部门负责对简历进行收集、整理、筛选及传递；

第十五条 面试：面试分初试、复试等环节，具体根据实际招聘岗位需要而定；

1.初试：人事部门会同用人部门对应聘人员进行面试，从人员基本素

质、心理特点、工作经验、能力特长等方面进行了解，筛选出优秀

人员进行复试。

2.复试：对于初试合格者，部门经理以下的员工由部门经理复试。部

门经理及以上岗位，由总经理复试。

第十六条 背景调查

1.在应届毕业生签订三方协议或大学生实习见习前，人事部门应向其

系负责人、班主任或专业老师进行实地或电话调查，结合面试及背

景调查情况，确定是否录用或接纳见习实习；

2.非应届人员在见习试用前，人事部门向其原工作单位进行调查了解，根据背景调查的情况，确定是否继续试录用；

3.背景调查科目根据具体岗位的实际需要安排。

第六章 录用管理

第十七条 人事部门配合用人部门，对应聘者进行全面综合评价，按照择优录用的原则提出决策建议。对于复试合格人选，若需要体检合格的岗位应提供二个月内的体检报告。部门经理以下的员工由部门经理决定是否录用。部门经理及以上岗位，由总经理决定是否录用。

第十八条 确定录用的人员，由人事部门负责通知报到时间及须提交的资料清单

（身份证、学历证书、学位证书、职称资格证书原件及复印件；原单位离职证明）。同时填写《员工登记表》，签订《见习录用函》；在人事部门对资料进行核对后，申领办公用品和其他用品。

第十九条 人事部门组织完成录用员工的岗前培训工作并负责与此相关部门的工

作衔接，转由相关人员进行工作交接或试用期指导当人进行工作指导。第二十条 见习期间，用人部门应酌情安排业务指导和培训，并负责建议见习绩

效监控和正式录用建议，报综合管理中心和总经理批准；综合管理中心根据总经理批示意见，上岗一个月内签订《劳动合同》。

第七章 劳动合同管理

第二十一条合同期限

劳动合同期限由双方协商确定；一般情况，签订三年期合同的，试用期三个月，二年期合同的，试用期二个月。

第二十二条合同订立及续订

劳动合同的签订遵循平等自愿、协商一致的原则。

第二十三条合同有效期内，合同约定条件发生变化时，经双方协商一致，可以

书面形式变更劳动合同的内容，双方签订补充协议。

第二十四条员工劳动合同期到期前一个月，人事部门提交《劳动合同续签审批

表》给公司总经理，批准后续签劳动合同。

第八章离职管理

第二十五条 正式员工离职必须提前30天以书面形式（《离职申请表》）通知公司。

《离职申请表》经批准后，离职人员凭《离职通知表》办理离职交接手续。在业务交接、人事交接、财务交接都完成的情况下，方可离开公司。附则

(一)(二)

(三)本办法解释权归公司人事部门； 本办法自颁布之日起实施； 本办法附件具体有同等效力。

10.离职与招聘 篇十

1.搞清楚员工离职的原因:

A.返乡探亲;B.换个新环境;C.对公司管理制度不满;D.对公司薪资水平不满;E.对公司地理位置不满;

F.对公司或者宿舍的生活环境不满;G.对部门主管或公司领导不满;

2.针对原因做工作:

针对A,B之类的员工,可以给予一些美好的憧憬,或者让部门领导给予适量的照顾;

针对CDEF之类的员工,基本挽留成功率低于10%,可以建议老板调整下公司政策或薪水架构;

(毕竟,在2015年左右,中国将面临劳动力严重不足的现象,现在不提高福利去留员工，将来势必会因为缺乏劳动力,而影响了公司的产品竞争力,间接导致公司破产)

3.针对G类员工,如果是个别现象,可以将员工调整部门等;如果是群体现象,可以直接换掉该

11.离职与招聘 篇十一

关键词：管理心理学；员工激励；员工培养；绩效管理；离职管理

现实管理中，许多管理者看重高绩效、低离职的管理成效，却不知道如何用科学的方法达成这一目标。有些管理者采用金钱加高压，类似传统的“胡萝卜加大棒”的管理方式，却收效甚微。这些管理者的通病是没有用心理学，特别是管理心理学对现实管理情景和员工进行科学分析，导致无的放矢、事倍功半乃至无功而返。本文通过运用心理学理论、知识分析本人现实工作中遇到、看到的若干案例，阐述了管理实践中有关绩效管理、离职管理、员工激励的具体问题，从而展示管理心理学在现实工作中所发挥的科学指导作用。

一、目标设定与信心建立

目标达成是所有管理者所看重和追求的。但管理者在目标达成的方法上却往往存在不尽科学的问题。例如，多数管理者认为，“求其上、得其中”。这种策略对有理想、有才能、抗压能力强的员工是可行的，但这样的员工往往是少数。对大多数员工而言，理想是有的，但工作才干与抗压能力，尤其是抗压能力，往往是比较弱的。这时，如果目标设定得过高，员工就会因目标无法达成而气馁，越来越没有信心，时间一长就会出现放弃目标或离职的情况。从心理学上讲，如果员工对目标的达成是有信心的，那么就会发挥自己的主观能动性，去努力达成目标，同时，通过一次又一次的目标达成，员工拥有了自信，这个员工就会越来越优秀。

在我的管理过程中即有这样鲜明的例子，某销售中心每月对现场经理下达的销售目标均要高于总公司下达的目标，而结果是达成目标的人比较少，久而久之，销售中心再下达销售目标时，现场经理都认为这是不可能达成的，并且与自己无关（过程中使用扣绩效工资、述职、批评等方法均不见效果）。经过与现场经理进行深入沟通了解到，产生这一问题的原因是他们的信心没了。根据著名心理学家班杜拉的自我效能感理论，人需要寻求一种认为自己可以采取某种行动并达成某种结果的信念；有了这种信念，人们会更努力坚持实现目标，而没有这种信念，“行也不行”。将这一理论用于指导管理实践，就是要设法帮助员工建立对目标的信念，让他们相信自己能行。首先，调整公司给下属目标设定的方法，根据其上月达成的绩效情况，让其自己来设定下月的目标；其次，我们与其一起找到实现目标的方法，让员工感到既有目标又有手段，相信自己能行。结果是，员工每每都超出其设定的目标及公司期望的目标，实现了双赢。

二、教练式管理与员工培养

多数的管理者认为员工必须达到某些标准才能算是优秀或合格的员工，并以命令的方式向下传达。但效果是：自身目标感强、有能力的员工会不断地表现出优秀的绩效，但大多数员工却连合格线都达不到。在调查其原因时，员工的表面回答通常是：“领导，因某某客观原因，我没有做到。”但其内心所发出的声音却是：“领导，你只知道提要求，对我却没有帮助与辅导，我怎么能做到？”由此提出一个具体的管理问题：应怎样运用心理学方法培养这样的员工？

管理人员应先以询问的态度问员工：“你希望自己做到优秀吗？”基本上，所有的员工都希望自己能够做到优秀，因此都会回答“愿意”。再告诉员工优秀员工应该达到的工作绩效标准。这时员工会欣然接受这个优秀绩效的标准，因为是员工自己想要去做到的。接下来要问员工，“需要我来做什么以支持你达到这个目标？”这时员工就会说出自己的不足或真实的想法，管理者再根据员工的不足及想法有针对性地去帮辅员工。结果是，多数员工会达成出色的绩效目标。

这里，我们运用了洛克的目标设定理论和梅约的参与管理的原理。目标设定的一个要素是让员工自己参与到目标的设定中来，这种参与性会大大增加员工对目标的认同，从而激发其工作积极性。而一旦员工有了明确认同的目标，他们会更愿意通过自我改善提高自己，从而实现目标。这里还运用了教练式领导（leader coaching）的方法。教练式领导需要做好两个方面的工作：一是提高员工的工作意愿、动机，二是提高员工的工作能力、技能。只有这两个方面工作都做到家，员工才能更高效、更富有热忱地完成工作，实现目标。

三、员工离职管理

在一些管理者的印象里，员工离职多数是因为收入问题、发展问题。而在实际工作中，在与员工离职面谈时，如果问员工：“你已经提出离职了，以后我再也不是你的上级了，请你帮助我提几点可以提升公司管理水平的建议吧。”这时员工多数会说出公司在某些方面应该加强、某些方面应做得更好。而这些方面就是其对公司不满的方面，并且往往是其离职的真正原因。在多年的管理过程中，在与员工离职面谈时，我均采用上述的方式与员工进行交流，所得到的结果常常和薪酬待遇关系不大，多数意见往往是“领导应该多与员工沟通与交流，多给予员工肯定，让同事之间的关系更融洽”，从其对立面来思考，其真实的不满和离职的想法也就是：“领导应该多关注下属，及时对员工加以肯定，建立公平的发展机制。”所以，员工真正的离职原因大多不是由于收入、晋升问题，而是领导的认可、肯定、公平的发展机制。

以上现象，可以从著名人本主义心理学家马斯洛的需求层次理论加以分析。这一理论指出，人的需求从初级到高级有生理需求、安全需求、归属需求、自尊需求、自我实现需求五个层次，它们是逐层向上递进的关系，当低层次的需求得到充分满足时，高层次的需求才会被激发。薪酬待遇往往和一般员工的基本生存需求相联系，公平的发展机制主要和员工的自尊需求相联系；而上级的认可、肯定和员工的自尊乃是和他们的自我实现需求相联系。相对而言，自尊需求、自我实现需求是较高层次的需求，是员工发展到一定层次才出现的。而我们现代社会的企业员工大都受过良好的教育，且随着社会经济发展，人们的生存需求已经基本满足，故转而会看重更高级的需求。管理者不能只靠金钱激励员工，因为员工已不再“为五斗米折腰”，而是更看重尊严、自主独立、赞赏等高层次需求。如果管理者能适时加强这几个方面的改进，将大大降低员工的离职率。

总结以上几个管理案例和相关的心理学分析，我们可以清晰地看到心理科学在现实实践中的指导作用。在物质文明、精神文明不断发展的现代社会，心理学正发挥着越来越重要的作用。如果在管理中忽视运用心理学进行科学指导，势必导致严重后果，绩效严重下滑，员工大量流失。因此，应把现代管理建立在心理学的科学指导基础之上。

参考文献

[1]弗雷德·卢森斯.组织行为学[M].第11版（中译本）.王垒，姚翔，童佳瑾，等，译.北京：人民邮电出版社，2008.

12.离职与招聘 篇十二

一、文献回顾

国外学者结合各自研究侧重对员工满意作了大量研究, 其中涉及员工满意影响因素的研究主要可以归为两类:一类是对与工作相关影响因素的研究, 主要涉及5个方面: (1) 工作条件。有些学者 (Fredrick Herzberg, 1959) 研究发现良好的工作条件可以使得员工工作得更舒心, 从而有利于提高员工的工作满意度和工作效率。 (2) 人际关系。有些学者 (Vroom, 1964) 研究发现人们无论上下班都有同其他人进行沟通和交流的需要, 且每个人都有从内心与人交好的期望, 这种在组织内部拥有良好人际关系的需要会在很大程度上影响员工的满意度[1]。 (3) 组织发展前景。有些学者 (Buckingham, 2002) 研究发现组织发展前景与员工满意度成正相关。 (4) 工作回报。大多数研究发现工作回报是影响员工满意度最基本的因素。 (5) 工作本身。一些学者 (Vroom, 1964) 研究发现工作趣味性、挑战性和成就感会影响员工满意度, 尤其员工对工作是否感兴趣。另一类是对与个人相关影响因素的研究, 主要关注于个性、年龄、学历、工作年限等方面。Herzberg (1957) 研究了员工年龄、性别等因素与员工满意度之间的关系[2]。Hullin (1965) 指出年龄与工作满意度成正相关, 因为年纪大员工的期望值比年纪轻的员工小, 所以年纪大的员工更善于调节自我以适应工作需要[3]。学历也会影响员工满意度, 有些学者 (Quinn, 1980) 研究发现学历与员工满意度成正相关, 表现为受过大学教育的员工普遍比没有受过大学教育的员工满意度要高;但有些学者 (Canrell, 1974) 却认为学历与员工满意度成负相关, 因为员工学历越高, 对工作的期望也就越高, 因而越自然倾向于对工作的不满。另外一些学者 (Gruneberg, 1979) 指出, 工作年限与工作满意度之间存在不确定关系, 工作满意度可能随着工作时限的增加而降低[4]。

二、研究过程及发现

本研究采用访谈法和问卷调研法, 数据采用SPSS 15.0软件处理, 借助统计描述、因子分析、多元线性回归方程等方法来实现研究目标。问卷设计含三部分:第一部分用来获取受访者基本信息, 如性别、年龄、学历、工作年限等。第二部分结合国际知名工作满意度量表 (如JDI、MSQ) 和部分研究文献, 通过对部分酒店专家和行业人士的深度访谈, 经多次修订最终确定了29个指标, 同时采用国际通行的李克特5分量表法将每个指标设为“非常满意”、“满意”、“不确定”、“不满意”、“非常不满”五个等级, 相应赋值为5、4、3、2、1, 用以测量员工对酒店工作的满意度。第三部分用来测量受访者的总体评价, 如总体满意度、离职意向等。最后, 我们在上海市区抽取了30多家酒店随机发放了400份问卷, 回收有效问卷339份, 回收有效率为84.75%。

1、受访者基本情况。

此次接受调研的上海酒店员工:43.36%为男性, 56.64%为女性;3.24%为初中以下学历, 27.14%为高中或中专学历, 48.08%为大专或高职学历, 19.76%为大学本科学历, 只有1.78%为研究生或以上;年龄主要集中在20–29岁之间 (占60.47%) ;在工作年限方面, 13.57%少于1年, 34.22%为1-3年, 24.78%为3-5年, 13.86%为5-10年, 13.57%为10年以上。在月均收入方面, 大部分受访者的月均收入集中在1001-3000元 (占56.93%) ;被调查的酒店绝大多数为上海3-5星级酒店 (占93.8%) 。

2、满意度影响因素分析。

本研究采用KMO和巴特勒球形检验:量表KMO值为0.956, 巴特勒球形检验给出自由度为406的似然卡方值为8785.374 (p<0.001) , 表明量表所设的29个指标存在公共因子, 适合做因子分析。因此本研究采用主成分萃取法对29个指标进行公共因子提取, 并采用方差最大化正交旋转得到因子载荷矩阵如表1所示 (见下页) 。提取的每个公共因子的信度都在0.888-0.943之间, 量表总信度为0.966, 远大于Nunnally (1994) 提出的最低可接受值0.7的标准, 表明量表信度较高。

从表1可以看出, F1含4个指标:工资、奖金、加班费和福利待遇, 可命名为工资福利因素;F2含5个指标:管理模式与理念、工作分工与职责、奖惩方式与效果、病事休假制度和员工考评机制, 可命名为管理体制因素;F3含4个指标:领导的胜任程度、个人魅力、领导风格和对员工工作的支持, 可命名为上级领导因素;F4-含4个指标:上级对你的期望、个人成长空间、培训的机会与效果及晋升公平性, 可命名为个人发展因素;F5含4个指标:工作的趣味性、挑战性、成就感和展示自我机会, 可命名为工作本身因素。F6含4个指标:酒店经营状况、发展前景、软硬件配置和安全保障机制, 可命名为工作环境因素。F7含4个指标:上下级、同事间、部门间关系及意见反馈与落实, 可命名为人际关系因素。

3、总体满意度与离职意向分析。

为进一步验证提取的7个因子是否对上海酒店员工满意度、离职意向强度产生影响, 本研究以因子分析的结果为自变量, 以总体满意度、离职意向为因变量, 建立两个多元线性回归方程 (见表2, 见下页) 。

从表2可以看出, 两个回归方程显著检验F值都较大且都达到了高度显著水平。其中, 员工总体满意度影响因素回归方程的调整R2为0.544, 表明有54.4%的员工总体满意度变动可以由该回归方程来解释, 但只有8.7%的员工离职意向变动可以由员工离职意向影响因素回归方程来解释。另外, 从t检验结果看, 7个影响因素对上海酒店员工总体满意度都产生高度显著影响;但只有F1, F3和F4这三个因素对员工离职意向产生显著影响, F5和F7这两个因素对员工离职意向有影响。从标准化系数 (β值) 看, 7个影响因素对上海酒店员工总体满意度的影响强度依次是F4-个人发展, F5-工作本身, F6-工作环境, F3-上级领导, F1-工资福利, F7-人际关系和F2-管理体系;其中F4, F5和F6重要性排序靠前, 表明相对实物性收入上海酒店员工更加注重对非物质性薪酬的获取。相反, F1-工资福利, F3-上级领导和F4-个人发展成为影响员工离职意向最重要的因素, 表明工作收入、上级领导和个人发展空间是影响上海酒店员工离职的最重要因素;同时表2中的员工离职意向影响因素回归方程各自变量标准化系数 (β值) 均为负数, 表明上海酒店员工离职意向强弱与对各影响因素的满意程度呈负相关, 即提高员工满意度有利于降低上海酒店员工离职意向。

三、研究结论与不足

本研究采用因子分析法提取的7个主要因子经多元线性回归方程模型检验后的结果表明, 7个因子都对上海酒店员工满意度产生显著影响, 其影响力强度依次是F4>F5>F6>F3>F1>F7>F2, 说明我国酒店管理者应当积极转变观念、关注员工发展, 重视对员工的培养。而且随着越来越多受过高等教育的年轻人进入酒店行业, 解决好员工个人发展问题将成为降低我国酒店业居高不下的离职率、稳定员工队伍的重要路径。关于工作本身这一影响因素, 尽管不同的人即便对同一工作也有不同的满意度感知, 但我国酒店管理者们也应积极采取适度的方法提高员工对工作的兴趣, 如定期或不定期地给员工调整工作内容、调换工作岗位等。诚然, 工作环境、工资福利和管理体系取决于各酒店自身的发展、短时期内难以改变, 但上级领导和酒店人际关系却可以通过酒店管理者的努力加以改进和提升, 比如管理者可以通过采取更亲民的做法、以身作则或适当调整自己的管理风格, 积极加强酒店部门间、上下级间、员工间的沟通, 改善工作氛围以提高员工满意度。另外, 本研究还揭示了工资福利虽然不是影响上海酒店员工满意度最重要的因素, 但却是影响员工离职意向最重要的因素, 酒店管理者在降低员工离职意向、稳定员工队伍过程中对此应重点考虑。同时, 我国酒店管理者们还应重视上级领导和员工个人发展这两项因素, 即需要更多的注意力放到关注员工个人发展和提高领导者自身领导力方面来, 积极提高员工满意度、尽力降低员工离职意向。由于研究的时间、精力、资金和经验的限制, 本研究尚存在一些不足:如研究样本数相对较少, 调研的酒店主要集中在上海, 受访者的满意度情况可能并不能完全代表我国所有酒店员工, 我们将在以后的研究中加以改进。

注:*P<0.05, **P<0.01, ***P<0.001

参考文献

[1]Locke, E.A.The nature and consequences of job satisfaction[M].In M.D.Dunnetter, Handbook of industrial andorganizational psychology.Chicago:Rand-McNally.1976:1297-1349.

[2]Hullin, C.L.&Smith, P.C.A linear model of job satisfaction.Journal of Applied Psychology, 1965, 49 (3) :209-216.

[3]Herzberg, F, Mausner, B., Peterson, R O.&Capwell, D.F.Jobattitudes:Review of research andopinion[M].Pittsburgh, PA:Psychological Service of Pittsburgh, 1957.

[4]Quinn, R P.&Baldi de Mandilovitch, M.S.Education and jobsatisfaction, 1962-1977.The Vocational Guidance Quarterly.1980, 29 (2) :104-111.

13.公司离职证明与 篇十三

离职证明

XXX 同志于 X年 X 月X日至 X 年X月X日任职于XXX公司，于X年X月X日正式与我公司解除劳动关系，特此证明，

公司离职证明样本

XXX公司(或人力资源部人事处)盖章

X 年 X 月 X 日

特别注明：

1、上述的离职证明有时候为了更加严谨，也可以在XXX 同志后加上“身份证(1234567890)”的身份标示，一般是不需要的。

2、一般来讲，如果你已离职超过6个月，是不需要提交离职证明的，或者你直接说丢失了就可以了，大公司一样如此，没有问题。

3、离职证明的目的`是新公司用来划清你与原公司之间界限的法律依据，主要用来保护新公司权益的。

【离职证明参考写法】

1.证明格式。

2.必有信息：单位名称(注册全称)，离职者姓名，离职者曾任职务，在职时间，证明开具日期，开具日期处加盖公章(“骑年压月”)。另外，一般写明身份证号，因为那才是唯一的。

3.有竞业限制协议且公司方面支付了补偿金的，建议在离职证明里加以说明竞业限制约定。

4.页眉打印有公司LOGO——宣传公司形象。可以选择是否添加公司联系方式。

5.一般用A4纸打印(档案管理标准)，现实中也有些公司采取一式两份中间分割处盖骑缝章的方式。

6.无错别字，不允许篡改，若填写证明时出错建议重新开具。

7.现在的证明一般是在留存的空白版本基础上添加变动信息后打印，看上去整洁，美观，便于存档。不建议使用便笺手写。

8.一些用人单位由于前期管理不完善或不愿意构成用人单位对工龄“自认”，在没有明确要求情况下，采用了模糊描述，直接写在公司任何职务，于某年某月某日离职，避开入职时间说明，

【范本一】

离职证明

先生/女士/小姐(身份证号为 )自xx-xx年01月01日入职我公司担任人力资源 部 人力资源助理 职务，至xx-xx年07月31日因 个人 原因申请离职，在职期间无不良表现，经协商一致，已办理离职手续。

因未签订相关保密协议，遵从择业自由。

特此证明。

公司名称(加盖公章)

xx-xx年07月31日

【范本二】

离职证明

兹证明 先生/女士/小姐原系我公司 市场开发部 职员，在职时间为xx-xx年01月01日至xx-xx年07月31日。现已办理完所有离职手续。特此证明!

公司名称(加盖公章)