成本管理与控制论文

成本管理与控制论文（精选8篇）

1.成本管理与控制论文 篇一

企业控制成本费用的7种有效方法

在社会主义市场经济体制下，加强财务管理是实现从扩大外延再生产向内涵挖潜增效益转变的必然选择，也是企业摆脱困境，实现长足发展的必有之路。如何真正发挥财务管理在企业管理中的中心作用，应

着重做好以下几项工作：

一、加强成本费用管理、控制工作

企业成本水平的高低直接决定着企业产品盈利能力的大小和竞争能力的强弱。控制成本、节约费用、降低物耗，对于企业具有重要意义。财务部门要发挥自身拥有大量价值信息的优势，运用量本利分析法，合理测定成本最低、利润最大的产销量，减少无效或低效劳动;改变现行产品成本出现浪费后再控制的做法和只注重在生产过程中抓成本控制的行为，从产品的设计、论证抓起，把技术进步、成本控制和经济效益有机地结合起来，把成本浪费消灭在产品的“源头”，实现财务部门抓成本管理的事前参与和超前控制。

要重点抓好采购成本、销售成本、管理费用等支出的管理，采购成本管理要重点抓好原辅材料的价格、质量结构和存量，要认真研究原辅材料的市场和采购策略，按照货比多家、比质比价、择优选择的原则进行采购;销售成本控制重点放在销售费用，压缩库存，清欠货款，减少资金占用和利息支出上;管理费用的控制重点放在业务招待费、差旅费上，严格审批手续，真正把管理费用管好、控制好。

二、认真编制和执行财务预算，实现财务管理预算化

财务管理要适应市场经济的要求，编制并执行财务预算十分必要。企业财务预算是由销售、生产、现金流量等各个单项预算组成的财务责任指标体系。它以企业目标利润为财务预算目标，以销售前景为预算的编制基础。综合考虑市场和企业生产营销诸因素，涵盖了企业主要发展指标。

财务预算是财务预测和财务决策的具体化，是企业计划的货币反映，也是组织实施财务控制的依据。财务预算一经确定，企业各部门要围绕实现财务预算开展经济活动，企业决策执行机构按照财务预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，财务部门按照预算方案跟踪实施财务控制和管理，严格执行各项财务政策，及时反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的财务制约手段，把财务管理的方法策略全部融贯于执行预算的过程中，促进企业形成以财务预算为主对经济行为进行定量约束的格局。

三、利用信息化手段，使用专业的成本管理软件

通过使用专业的成本费用预算软件代替复杂的手工核算，友为成本费用控制及预算管理软件轻松实现财务集中管控，数据集中、管理集中，报表的时效性等保障基础数据的准确性。同时加强了费用预算管理，实现了管理会计的职能，提高了整个公司的财务管控能力和整体运营效率，同时提高风险控和绩效控制制

能力。

四、更新知识，提高财会人员的业务素质，充分适应现代企业管理的要求

财务管理作用发挥如何，关键在于财务人员。必须进一步提高财务人员的素质，财务管理人员不仅要懂得会计核算，更重要的是要善于理财，即如何发挥财务管理的职能。财会人员除了应具备较扎实的专业知识外，还要求熟悉国家法律、法规制度，对社会环境(包括政治因素、经济因素、企业因素等)有一定的观察力和预测能力，以及具有较强的管理能力。

要充分发挥计算机在会计核算和财务管理方面的作用，通过采用商品化会计软件，使会计凭证的制作更加规范。入账及时，数据准确，系统能够自动生成会计报表，从而以高质量的会计信息参与企业的经营决策。会计电算化的应用为尽快实现由记帐型向管理型的转变，实现财务管理质的飞跃奠定了基础。

五、突出资金管理，构建适应现代企业需要的资金管理体制

1、企业必须建立有序的资金循环机制。

强化资金统一管理，集中调度，有偿使用，内部使用资金模拟银行结算，保持合理的筹资结构，适度负债经营，力求降低筹资成本和筹资风险。财务部门要克服重商品信用轻资金信用的现象，务求保持良好的融资信誉，形成借——还——借的良性态势。

2、强化资金的机构管理，保持资金构成的合理化。

合理的资金占用结构是保证资金发挥最大效能的前提，财务部门运用财务测算方法确定最佳购存点上的资金结构，扭转企业在资金配置上畸轻畸重的现状;改变财务部门坐等货款回笼的被动局面，采取机动、多变的结算方式，加大财务部门对资金运筹的调控力度，监督以货币回笼为中心的销售责任制的实施。时

刻注意资金运转偏差，适时实施资金结构调整。

3、加强对外投资的管理。

盲目投资造成资金浪费是资金低效的重要原因。财务部门要多方收集企业外部的有用信息，主动研究市场，自觉参与企业投资项目的测算论证，加强长期投资的可行性研究，树立投资汇报观念，考虑货币时间价值和风险价值，准确比较项目的投资汇报率和筹资成本率，追求投资效益最大化：对投资项目定期审计，加大对在建工程的财务监督，跟踪考核项目的资金使用效果。

4、加强资金补偿积累。

财务部门要监控企业资金的分流，防止过多分流到工资福利、非生产投资等方面。合理制订税后利润分配政策，尽可能用于企业扩大再生产，促进企业自我流动发展。

六、大力加强财会工作建设，提高会计工作质量

会计基础工作是整个财会工作的关键。会计基础工作不上水平，不提高，财会工作就不能大发展，财会工作的质量也无从谈起，财务管理的职能也就不能很好的运用发挥。企业要以《会计基础工作规范》为标准，检查会计基础工作中存在的问题，找差距、定措施、严格考核、严格把关、严格纪律、严格管理，建立健全内部财会制度，结合自身生产经营特点和管理要求制定内部财务管理办法，为改善企业财务管理水平创造条件，使财务基础工作上水平，从而真正提高会计工作质量。

七、领导重视财会工作

财会工作的顺利开展与企业领导的高度重视和大力支持是分不开的。企业领导要选派思想素质好、责任心强、业务水平高的人员充实财务班子，做到任人唯贤。要更新观念，树立财务管理是企业管理的核心的新观念，使企业员工尤其是企业领导都懂得财务管理的重要性，增强财务管理意识。

全面预算管理与成本控制

当今企业的材料成本，人工成本不断攀升，我们如何按客户能够接受的成本制造产品、提供服务成为我们共同面对的头等挑战，而透过目标管理，预算管理，成本模拟是企业控制成本的有效方式；全面预算管理与成本控制正是解决这些问题的系统课程。本课程能够在两天的培训过程让学员学习到全面、系统的知识，同时又能够对其中的重点问题展开深入的讨论，解决企业在实际工作中的具体难题。.本课程是从跨国公司引进的品牌课程.参加对象：总经理，财务经理，采购经理、销售经理等企业中高层管理者 培训收益:  了解预算编制方法理解并构建适合自己公司的预算管理体系  协调需求与资源的矛盾与掌握跟踪预算执行的有效方法  学会通过预算管理对公司经营进行有效的监控与考评  获得国际公司整套预算管理制度体系及电子表格  理解财务与业务两方面对成本信息的需求  了解当今世界简化的成本核算体系

 运用成本分析的工具, 为企业的经营决策服务  超越传统财务控制的方法,实现全员成本控制战略 课程大纲：

模块一：全面预算管理

一、预算及管理之母

公司治理结构与全面预算管理、内部控制与全面预算管理、经营战略与全面预算管理

二、企业实现预算管理的前提条件

健全的预算管理组织、完备的预算管理制度、预算的假设与竞争环境分析、历史资料的累积的作用

三、业务预算编制技巧 销售预算 当期存货预算 生产预算 直接材料预算 直接人工预算 期间费用预算 人头与工资预算

在业务预算编制的授课中 将避免玩弄数字游戏 而是对决定预算数字的 因素进行深入分析 最终达到优化的目的，具体包括: 宏观因素、中观因素、历史因素、未来因素、问题之后的相关因素、将定性因素的量化等。

四、资本预算

资本预算的实质问题 资本预算书的模型 一般企业的资本预算 折旧与现金流的预算

五、财务预算 利润表

——利润保证计划 ——费用控制计划 ——责任划分计划 资产负债表 ——结构 ——营运资金 ——风险承受 现金流量表 ——结构 ——质量 综合分析

六、预算跟踪与仪表板、如何执行预算、仪表板的指标与作用、预算仪表板的内容、预算控制的方法、预算控制的标准、预算控制的责任人与表现方式、预算控制的五个技巧

七、预算的调整、预算调整的前提、预算调整的程序、预算外调整的程序

八、预算与绩效考核、目标与绩效目标、技术与管理问题、业绩考核指标体系、关键的财务指标

九、预算管理中人的行为问题 人性在预算管理中的体现 人们的预算策略 预算指标难易的确定 预算管理中的具体问题 解决问题的具体措施

十、最后提示关键问题的综述 案例与附录

旅行预算与诸葛亮的草船借箭。

2、影响预算的因素练习

3、如何为保证利润而控制成本

4、资本预算书

5、财务三表联合测试

6、如何处理预算额度的调整

7、如何处理预算节余

8、预算管理手册（电子版本）

9、预算编制模版（电子版本）

10、预算管理的关键指标一套 模块二：成本管理实践

一、成本素质与意识

从蓝海到红海, 观察我们的竞争地位 全员降低成本的敏感测试 美国职业经理的成本管理哲学 成本管理的核心思路 成本经理的素质要求

案例: 江铃汽车成本控制案例

二、成本的基础分析

引：何为成本？什么是花钱？

——成本定义

•成本的性质分析：料、工、费

•成本的用途分析：制造、销售、管理、财务…

•成本的习性分析：变动、固定

•成本的归属分析：直接、间接

——成本在公司财务运作的位置

•成本金字塔：系统的成本分解

三、成本核算体系

——不同成本核算体系的分类

•时间分类：事先（标准），事后（实际）

•包含内容分类：总成本法/部分成本法

•方法分类：分批法分步法和品种法 ——汽车公司简化的成本核算方法 成本会计科目设计 差异处理与分摊 标准材料管理 非标准料件的管理

人工管理-直接与间接的划分 制造费用的管理

——传统的成本核算模型

•3A模型分解

•生产预算的展开

•具体案例

——标准成本法

•标准成本法的意义

•标准的制定

•技术部门的参与

——成本中心的设定

•以产品为中心

•以部门为中心

•划分权力及划分责任

——作业成本法的应用

•作业成本思路 •作业成本模型

•过程管理的重要性

•盒饭案例

四、成本分析和仪表板

——保本点跟踪

•成本习性深刻分析：变动化还是固定化？

•规模效益

•边际贡献原理

•案例分析

——预算差异分析

•差异总金字塔

•价格因素和量因素

•案例分析

——价格、量、成本相对利润的影响

•企业提高利润的几大杠杆

•因素敏感性分析

——产品获利能力成本分析案例

•分析不同产品利润水平的思路

•成本中心

——成本控制点

•价格控制

•用量控制

•设计控制

五、成本控制

成本管理的仪表盘 差异分析方法

成本差异原因与责任的确定 成本控制的原则

成本控制的内容与方法 成本控制点

•价格控制

•用量控制

•设计控制

培训讲师：王老师

长基咨询特聘咨询顾问兼特级培训导师财务管理实务培训中国首选品牌培训师他具有令全体学员敬佩的师德

他先后辅导了：上海通用汽车（SGM）上海德尔福蓄电池（欧洲美卓(Metso)珠海光联通讯(Oplink)上海新进半导体财务体系建立或在美国的上市工作 他曾经筹建了

德尔福汽车, 上海通用汽车公司的财务部对一的培训工作 他先后在

Delphi Battery）(Semi-BCD),完成了财务管理体系的建立并完成了对员工的一

深圳科帝—羽茜化妆品有限公司全国财务部经理 德国富来极汽车轴承公司行政财务总监

在上海财经大学, 上海海运大学担任授课任务

担任清华大学，中央财金大学EMBA的财务管理课程培训师 他具有

拥有22年跨国公司财务管理经验；

现在是几家跨国公司的总裁财务顾问

数十家企业管理顾问公司的财务特约培训师

流程再造（BPR）实施专家

参与了多家外资企业的内部控制实施工作；

长期在美国通用公司任职，担任项目实施，税务策划，企业预算编制与实施，内部控制，风险控制实施与评估；他的教育背景

上海财经大学财务管理硕士

美国通用汽车大学

他曾多次到美国

多次参加以上课程专业培训

熟悉各种课题的教学方案

熟悉各国企业管理实践

接受过世界上最大的五大培训公司的培训

自2005制SOX等的培训培训师从业经验

通用汽车培训中心财务培训师

上海财务学会常任理事

王先生授课以实务为主，大量列举经典案例以丰富课程内容，分新颖，常有惊人之语，所积累的案例为主，值。

授课专长: 通俗易懂、深入浅出、独特的视角、深刻的理念、卓越的灵感《非财务经理的财务管理》《全面成本核算设计《内部控制与《内部控制,风险管理与危机处置》《信用管理方案与应收帐款研讨会》《管理预算与财务管理》《高级信用分析》授课评价：

《现代企业财务管理》百科全书、学员评价：  财务分析既有案例又有方法，能打开我们财务管理的思路。——— 上海梅龙镇广场有限公司 信用风险与应收账款管理课程理论与实践相结合，例，受到许多启发。GMU进修,加拿大, 日本

:

点中要穴；贴近企业需要，《非财务经理的高级财务管理》,分析,控制与削减》SOX404》《萨班斯《内部控制与财务管理》《预算管理与成本控制》 , 德国, , 实操部份主要由二十余年的工作和多年顾问、听过他的课程的高级管理人员都认为其课程具有实用价《预算管理体系-奥克雷法案《内部控制与内部审计经理》《专业会计人员的对账技巧《企业财务运行机制》等，其中理论部分的观点十.《财务报表分析》 ,编制,执行,调整与考核》(Sarbanes-Oxley Act)》

(Reconciliation)《信用管理方案与应收帐款研讨会》

比较适合学员需求，课程中有很多案

中东考察各国财务管理的实务年以来，他每年参加美国专家的内部控培训经验 》

——无锡瓦尔特有限公司  内控讲座操作性强，对实践工作的指导性很高！——— 上海德尔福汽车底盘有限公司  很好，很实用。内部控制讲了十多年了，但很多企业仅仅在检查时讲一讲，检查完了说一定好好整改，而实际上仍然如此。主要解决领导层的思想，想保密过度，想尽量模糊，内控就搞不好！

———

上海张江发展有限公司  预算管理课题很全面，有思路和实用性 ——— 南京熊猫集团财务处

刘女士

其他老师讲课, 我难以坚持两天习, 希望全体财务人员深入学习--------------铁道部-南车集团公司财务总监：曹天选我听过多次的成本课程----------东芝电梯财务经理曾培训的部分客户: 1.爱立信2.上海通用汽车8.上药集团9.上海汽轮机南车集团-火车头制造商20.百事可乐21.美固龙金属26.松下电器27.江崎格力高限公司31.施耐德电器35.都市房产有限公司司38.维格拉印刷器材有限公司限公司42.上海造币厂46.纽荷兰农业机械有限公司明灯泡厂50.胜代机械有限公司装装潢有限公司54.司57.梅兰日兰电子（上海）制造有限公司限公司60.长沙三一重工照电业局65.上海侨亚诺服装70.苏州西门子71.均瑶集团 协鑫集团先导药业等 , 王老师的成本实践管理课程很实用, 所以我坚持两天的学, 将所学的知识运到实际工作中!, 都有倦意, 王老师的成本实践管理课生动, 实用!: 李女士

3.江森蓄电池4.德尔福空调系统5.沈阳华晨金杯6.飞利7.松下电器10.DIC油墨11.都市房产12.北京福田汽车13.三一重工14.铁道部15.柳州重工16.美国利宝控股17.北方工业18.卡特比特19.可口可乐22.贝卡尔特—二钢23.梅兰日兰电子24.住建(上海)25.东电电子28.均瑶集团29.思源电器股份有限公司30.江苏如高高压电器有32.梅龙填广场有限公司33.116研究所34.大新道包装材料有限公司36.松下电器（中国）上海有限公司 37.卫利国际防护装饰系统有限公39.上海欣驰电子40.益民食品一丁有限公司 41.先导药业有43.三樱包装材料有限公司44.建伍电子有限公司45.德谦化学有限公司 47.申化化学有限公司48.蒂森电梯有限公司上海分公司49.亚51.海洋水族馆有限公司52.宝丽来影像有限公司 53.联合包 55.安全印务有限公司56.亚洲纸业有限公58.通用电器照明系统有限公司59.马士基物流有61.香港新利恒62.惠州TCL 总部63.山东宁阳矿业集团64.山东日66.上海开开67.奥丰惠特汽车68.东电电子69.苏州西门子 72.美国利宝控股73.上海汽轮机74.上药集团75.飞利浦76.77.英特儿营养乳业78.山东中惠饲料集团公司79.海尔美澳 森理紧固件国际贸易有限公司

2.成本管理与控制论文 篇二

项目管理学科在全球范围内主要是起源于20世纪50年代, 并且随着其在美国登月计划中的成功应用, 开始在全球范围内普及应用开来。对于我国来说, 项目管理是在20世纪60年代, 由华罗庚教授结合中国的实际情况, 对其进行合理的改进, 并引入中国, 又被叫做统筹方法或网络计划技术。经过50年的发展, 我国的项目管理已经有了很大的进步, 特别是在施工项目管理中。但由于我国施工项目管理的理论研究和实践经验尚显不足, 较于国外发达国家还有很大的差距, 并且拥有精湛项目管理技术的人才也严重缺失, 使得我国的施工项目没有成本保障, 给项目的施工带来了很大的不确定因素。下面针对这些不足, 谈一谈施工项目的成本管理和控制。

2 施工项目成本管理中存在的问题

2.1 施工项目经理的成本管理意识不足

根据目前的施工项目管理现状来看, 很多的施工项目成本技术对于降低成本的意识不够, 甚至部分的施工项目工程在开工以前都没有对应的项目成本计划。大部分的项目经理都过分的追求项目利益, 但是对项目的成本却没有必要的重视, 还有一些项目经理自持个人经验, 对项目成本管理的随意性较大, 进而就使得施工项目成本管理没有必要的规章制度作为约束, 致使成本管理出现紊乱, 并且在项目出现亏损的时候, 不能提出最佳的应对策略。

2.2 对施工项目成本的事前和事中控制不足

在目前的施工项目成本管理中, 很多项目经理部都比较后知后觉, 并且对各种事情的处理力度与效率也不够, 尤其是在成本的事前与事中控制上。对于施工项目的成本管理, 大部分项目经理都会选择在项目结束以后或者是项目接近结束的时候, 对施工项目的成本进行系统的核算, 但在项目开始和进行时的成本核算却严重不足。这就导致了很多项目施工过程的成本问题都只能拖到项目结束以后才能得到系统性的解决, 但解决效果也不佳, 从而大大影响了项目施工的效益。

2.3 对质量成本的重视力度不够

我国的施工单位大多对于质量与成本之间的联系没有足够的认识, 很多项目都过分的强调项目质量, 忽略了项目成本的重要性。虽然说这样做能够大大提升施工项目的质量, 但项目却要为此付出很多不必要的成本, 影响其总体的经济效益。而项目的经理部却恰恰相反, 他们过分的追求经济效益, 不重视施工质量, 虽然会暂时得到巨大的利润, 但企业很可能因为质量不达标而付出一些额外的质量成本, 并且影响了企业的声誉。

2.4 对工期成本的重视不足

目前我国的施工企业对于工期成本的重视不足, 尤其是对于工期与成本之间的研究不够。部分项目经理部因为项目工期上的明确要求, 开始督促项目施工, 强行的赶工期, 不仅影响了施工项目的质量, 还带来了额外的工程成本。

3 施工项目成本管理和控制的方法

3.1 材料成本的控制

对于施工项目材料成本的控制主要分为五个方面。1) 材料采购控制。首先应该由施工人员结合施工计划和施工预算, 对材料的采购计划进行合理的编制。对于用量大的材料应该尽量采用招标的方法来寻找最合适的商家, 并公正的确定各个材料的价格, 并且要保证材料的质量;2) 材料的收验管理。收验是两个部分, 即接收材料和验收材料, 不能将它们混为一谈。对于收料环节, 应该着重从采购材料的数量、价格和质量来对各个材料进行复核, 发现不合格的材料应该及时的通知相关人员。对于验收环节, 相关人员应该根据收料小票, 对现场的材料进行进一步确认, 检查无误以后才能填写验收单;3) 材料的库房管理。一般来说, 采购以后的材料都会暂时进入库房进行保存, 以待下一步的使用。对于一些小型材料, 存入库房不会有太大的冲突, 但对于一些体积大的建材就比较困难了。为改善这种现状, 应该设置虚拟库房, 即在露天区域划定一定区域存放大型建材, 并进行严格管理;4) 材料的发放管理。首先领取材料的人员应该提供相应的材料发放依据, 并且在发放材料时办理相应的领料手续;5) 材料的使用管理。在这之中, 主要强调材料回收利用的重要性, 使整个施工项目中的材料损耗向零损耗靠近。

3.2 工期成本的控制

从一般的角度来看, 施工项目如果能够更早的完成, 就能更快的发挥其经济功能, 将会带来更大的收益。但事实上, 能够在规定的施工项目工程造价内, 提前完成项目施工是非常困难的。这主要是因为工期成本的控制要与项目的技术、管理和经济良好的结合在一起, 才能实现工期缩短与成本降低的双重效果。如果不加研究和规划, 盲目的缩短施工项目的工期, 就会造成项目人力、物力和财力的极度浪费, 不仅不能很好的保障工程的质量, 还带来了大量的额外项目成本。因此在实际的施工项目中, 相应的项目成本管理人员应该分清工期与成本的关系, 寻找其中的最佳结合点, 提高施工的生产要素, 并进行实时控制, 从而保证施工项目目标的实现。

3.3 质量成本的控制

质量成本是施工项目为了提高整个项目的质量或者因为质量成本标准不达标而产生各类附加成本的总和。在预防成本方面, 首先应该做好质量规划费, 即可靠性研究及质量分析等带来的费用。其次应该对施工项目的工序进行合理的调整, 并通过相关技术指导控制工序成本。最后还要注意新产品鉴定费、质量培训费、质量信息设备费等其他预防成本的控制工作;在鉴定成本方面, 应该明确鉴定成本包括采购材料的检验费、施工工序的服务费、质量评审费等, 继而根据各个费用的不同特点进行科学合理的控制;在内部故障方面, 首先应该计算好废品的损失, 并根据其损失的不同原因追究相应部门的责任, 对于检测或者修复不合格的产品, 应该及时的进行返修。此外还要控制好因为施工项目停工或者材料不合格等方面引起的额外施工项目成本;在外部故障成本方面, 应该明确外部故障成本分为保修费、赔偿费、施工罚款等, 继而进行综合的成本控制与管理。通过对质量成本控制的分析, 我们可以发现施工项目的成本与质量存在着很紧密的关系, 并且质量成本的控制并不是要求不断的提高施工质量, 而是应该寻找质量与成本的最优结合点, 在提高施工质量的同时, 最大程度的降低施工项目成本。

4 结语

随着社会经济的不断发展, 国内各种类型的施工项目也会越来越多。而施工项目成本管理与控制作为施工项目管理的重要环节, 在未来的发展中必将有其新的意义和内涵。不仅如此, 随着项目管理人才的增多, 也决定了施工项目成本管理在以后将有更为广阔的应用前景。本文通过科学的探究与论述, 系统的阐述了施工项目成本管理与控制的方法, 给广大的施工项目管理人员带来了操作性较强的实践意义。但由于各个项目之间的差异性, 在实际应用中还应该根据实际情况对其进行合理的改进, 从而更好的进行成本的管理与控制。

摘要：介绍了施工项目成本管理的发展, 阐述了施工项目成本管理中存在的问题, 并结合这些问题, 对施工项目成本管理和控制的方法进行了科学的探究, 对施工项目成本管理与控制具有积极的指导意义。

关键词：施工项目,成本管理,成本控制

参考文献

[1]梁博.中国大中型施工总承包企业施工项目管理信息化研究与实践应用[D].北京:中国建筑科学研究院, 2009.

[2]寇飞, 杨胜强, 温冬海.施工项目成本管理的重中之重——材料成本管理[J].黑龙江科技信息, 2009 (23) :205.

[3]张兆梁, 沈玉志.应用模糊层次分析法评价施工项目成本管理水平[J].科学技术与工程, 2006 (8) :1167-1170.

[4]代逸生, 陆峻梅.施工项目成本管理系统模型的构建[J].中国管理信息化 (综合版) , 2006 (6) :2-4.

[5]王小萍.施工企业SHJ公司项目成本管理存在的问题及改进对策[D].长沙:长沙理工大学, 2012.

3.离职管理与成本控制 篇三

近年来，我国科技型中小企业蓬勃发展，对国民经济的持续增长起到了推动作用。然而，掌握着最有价值的知识资本的知识员工流动频繁，成为制约企业发展的瓶颈。因此，如何对知识员工的离职率进行控制，越来越成为企业关注的问题。本文从员工离职成本的具体指标和参数进行分析，提出了如何有效控制知识员工离职率的具体措施。、

离职管理的重要性

企业管理者最怕的是出奇不意地接到员工的辞职信，人员的非正常离职，尤其是核心骨干员工的离职，往往让管理者感到被动。就像复印机用光了纸，就像订书机没有了订书钉，他们总是拣最不合适的时候离开。管理者应该反省：是雇主不仁还是员工不义？是招人策略有问题还是用人机制出了毛病？是经营思路产生偏差还是企业文化变了味？所以，离职管理绝不是一个简单而轻松的话题。

据权威机构调查，在过去的5年里，被调查的科技型中小企业共引入各类知识员工7000余人，而流出的各类知识员工达5000余人，流出占引入的71％。虽然“重视人才”早已得到科技型中小企业的一致肯定，但令人费解的是，企业仍像“铁打的营盘流水的兵”，而且走出去的往往是优秀人才或业务能手，这必然会使企业付出高昂的代价。一个员工离职，对于公司来说，意味着招募、训练成本的增加，服务品质的降低，商机的流失，行政管理负担的增加，以及员工气势的降低。对于离职员工本人来说，意味着其在原组织的薪酬及利益的丧失，转换工作时期压力的增加，寻找新工作的成本，家庭及社会网络的调整，以及原有资源的流失。

根据美国劳工部的统计，替换一名普通跳槽员工的成本约占员工全年工资收入的1/3；尤其是对技能紧缺的岗位，替换一名跳槽员工的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。根据美国管理协会（AMA）的统计，默克制药发现员工离职的成本相当于员工年收入的1.5至2.5倍。

高离职率对企业的影响还远不止如此，很多企业的财富正越来越多地要用知识资本来衡量，而很大一部分知识资本存在于知识员工的脑子里。这类员工的离职将会对企业造成致命打击。因此，采取措施对离职率进行控制已刻不容缓。

下面我们对员工离职所造成的离职成本做一些指标化的分析。

用数字说话——离职管理的数据分析

一、离职成本

1.公司在离职雇员人职期间为其培训、教育等方面投入的成本及参加培训期间的差旅费等。

例如IT岗位、管理岗位、产品经理岗位，都需要大量的内训及外训等。

2.知识产权的流失成本（重要的资料文件、知识和技能等）

事实上，对于知识型企业，在这方面的数字远远超过我们的预期。根据美世公司在北京高科技行业的调查，一年工龄，知识产权的流失成本为离职员工全年工资的50%左右，同时，每增加一年，流失成本增加10%。

3.有关客户、供应商因雇员离职而中断，或维持和恢复成本

不仅对于知识型企业，大部分生产型企业及其他行业也面临这样的问题。根据统计，采购、物流和销售岗位建立一个新客户的成本比留住一个老客户的成本要高5倍之多。

4.离职面谈成本

对于大多数企业，离职面谈至少每次1个小时。

5.离职的经济补偿成本

在《劳动合同法》的大背景下，员工主动离职需要付出的成本相对较小，而员工被动离职，不管是终止或是中止劳动合同，公司都需要支付经济补偿金。根据《人力资本》杂志的调查，《劳动合同法》实施后，离职的经济补偿一般为离职员工2～5个月的工资。

6.雇员辞职引发的连锁流动成本

例如公关经理的岗位，如果有人离职，“磁铁效应”会导致离职雇员同时带走其他的雇员，或其他雇员受离职雇员的影响提出辞职。

7.与离职雇员有关的劳动仲裁和法律诉讼成本

事实上，大部分协商一致的员工离职，尚且需要付出上述那么多成本，如果与无法达成一致，中止劳动合同的成本就会大大提升。例如，一个完成的劳动争议解决过程可能需要100小时左右，这期间为法务代理付出的成本可以计量，而人力资源部门为处理纠纷的时间成本就更难估量了。

二、岗位空缺成本

1.内部雇员填补空缺成本

一般来说，从一名员工离职，到招聘新的、足以胜任的人员，一般的岗位空缺周期为45～60天。

2.需要额外临时工的成本

在员工离职，未招到新员工之前，可能需要招聘临时员工填补岗位空缺。

三、替换成本

1.内部招聘专员就招聘、甄选、录用等工作的准备成本

这部分成本，会根据招聘岗位的不同而有区别，在准备岗位需求、甄选候选者，以及录用手续上面，整个过程需要占用招聘专员大约30～100个工作小时，约合半周至两周的时间。

2.广告、猎头和网上招聘成本

对于招聘信息的发布，大部分企业会选择在专业的招聘网站发布招聘信息。以中华英才网为例，首页一周的招聘企业大约需要2000元～3000元，而一些企业的招聘专题，大约需要10000元左右。对于一些比较高端的职位，大部分企业会选择猎头，除去与猎头沟通的时间成本之外，猎头大约会收取1～2个月的该岗位的月薪。

3.招聘专员和用人部门主管或候选人的面试成本

一般招聘新的员工，需要2～3次面试，有3～5人参与面试，每次1～2小时。另外，如果有需要，还需提供给面试人员或候选人的面试场地、交通、伙食等费用。

4.新雇员在试用期内工作动态的跟踪和反馈成本

新上岗的员工，在胜任力方面有很多需要跟进的地方。新雇员在试用期内需要辅导的时间大约为3～6个月，一般每个月1～2次，每次0.5个小时左右。

四、培训成本

对于新招聘的员工，公司需要对其进行各种培训，以便了解业务情况，工作内容及公司文化，这些成本包括各部门培训师的成本，培训资料成本，培训学员的工资和福利成本，培训管理（考试、记录），跟踪的成本，这些累计贾总大约需要400～550个小时。

五、损失的生产率成本

1.离职雇员在参加公司培训期间损失的生产率成本

员工离职之前在公司参加的内训及外训，期间公司正常付给其薪酬福利，而这期间的生产率损失高达100%。

2.离职员工提出辞职后1～2个月内损失的生产率成本

在员工提出离职之后，大约需要1～2个月的时间进行工作交接，这期间，已决定离职的员工其生产率只有平时的50%～70%，同时，离职雇员对其他部门雇员士气影响，而导致他们生产率的下降，大约会达到10%～40%

3.空缺岗位损失的生产率成本

员工离职后造成的岗位空缺，如果空缺岗位无人替补，损失相当于离职员工工资收入和福利的100%，如有新的人员替补空缺岗位，由于熟练工作需要一定时间，这期间的损失相当于离职员工工资收入和福利的50%。

4.新雇员损失的生产率

新雇员初入工作岗位，需要接受培训，学习岗位技能，了解公司情况，认同公司文化，这期间很难立刻达到100%的生产率，按每月获得20%～25%生产率计算，平均5～6个月才能达到100%的生产率。

六、成本扣减

当然，员工离职后也存在成本的节省。例如，若新员工的工资低于原离职员工，可节省部门工资和福利；新雇员在企业内产生的短期和长期的积极效应，以及新雇员的绩效有可能高于原离职雇员等。

扔掉金手铐，建立人才孵化器机制——留住人才离职管理与控制

一个员工决定离开或留下，通常不是单纯某一方面的原因，而是综合因素在起作用。企业管理者该从根本上把握：招聘合适的人。考察一个人能否录用，不是看他能力有多少，而看他能力能发挥多少。看他是否认可企业文化，个人价值观是否与企业匹配，能力是否与岗位匹配，风格是否与主管匹配，是否有助于团队的和谐等。这些都是保证员工忠诚度的基础。

明基逐鹿软件公司的HR顾问笪开源先生说：“我们不是常说这是一个快速变革的时代嘛，员工想跳槽表明他有求变化的心态，这种心态是值得鼓励的，往往有能力的人也是有想法的。我们不应对员工想发展、求变化的心态进行责难，问题的关键是要使员工的求变心态成为企业的可控状态。对于绝大多数员工而言，他们希望自己所处的企业有一个良好的人才成长环境，要有适宜的成长空间和生存土壤。”

如同环境的恶化会造成水土流失一样，企业人才环境的恶化就会造成人才的流失。跳槽虽然看上去是个人行为，实际上更多的时候是企业行为的折射。当企业发生员工离职，管理者要做的不仅是对某个人的挽留，要反省的是“是否企业的人才环境恶化了”？企业人才管理的真谛不是用“金手铐”锁住张三李四，也不是事后扑火、 亡羊补牢，而是使自己成为一片沃土，让人才如雨后春笋，茁壮成长。

事业的机会与发展的空间，是很多企业在吸引人才、保留人才方面“低成本”屡试不爽的经验。清华同方集团培训经理介绍：清华同方的人才流失率能够保持较低水平，尤其是经历一些大的变革后，没有人才的大范围流失，很大的原因是由于公司“技术加资本”的孵化器机制。以项目为标准，成熟一个孵化一个。一个年轻人来公司，两年后就可能担任项目经理，再过两年，项目成熟，独立出一个子公司，这个人就可能成为公司经理了。清华同方独特的孵化器机制给年轻人创造了一个快速发展的事业平台。

另一方面薪金对人才的吸引力很大，一份调查显示：超过80%的被调查者认为，高薪对于人才的吸引无疑是第一位的，“因为对于大多数人来说，首先需要相对富足的收入来解决生活之需，然后才能静下心来做自己的专业工作。”同时，有超过60%被访者认为“高薪能挖到人才”。运用薪酬手段来吸引人才，已经在企业界得到广泛认可与应用，华为曾经因为出名的“高工资”而吸引了一大批优秀的人才。

4.渠道控制与管理 篇四

渠道管理是企业为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。渠道冲突是不可避免的，在同一品牌的分销商之间会发生价格冲突和窜货。渠道管理的关键就是要确定冲突的根源及其潜在隐患，从而建立和完善高效的渠道管理体系。

随着企业间竞争的不断加剧，企业间的渠道竞争也在不断升温。所谓“得渠道者得天下”，那么企业应该怎样做好营销渠道的管理与控制，从而在企业竞争中脱颖而出呢？

企业要做好渠道管理，就要做好对经销商的管理。企业要保证及时供货，并且帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。企业在保证供应的基础上，还要对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题。切实保障经销商的利益不受无谓的损害。加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。

企业要做好对经销商的管理，需要有一个合理的管理设计。据专家介绍，设计一个成功的渠道系统，要求在分析消费者需求的基础上，建立渠道目标及限制因素，确立主要的渠道替代方案和评价方法。

首先，市场营销渠道的设计者必须了解目标顾客需要的服务产出水平。

其次，确定渠道目标和限制条件，不同类型的企业都会根据限制条件来确定它的渠道目标。

最后，确定渠道模式。

渠道模式分为直接销售渠道、间接分销渠道、长渠道和短渠道、单渠道和多渠道、宽渠道与窄渠道，下面分别做一下介绍。

直接销售渠道是指生产者将产品直接供应给消费者或用户。没有中间商介入。直接分销渠道的形式是：生产者——用户。具体方式企业直接分销的方式比较多，但概括起来有订购分销、自开门市部销售和联营分销。

间接分销渠道是指生产者利用中间商将商品供应给消费者或用户，中间商介入交换活动。间接分销渠道的典型形式是：生产者——批发商——零售商——个人消费者。

分销渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分，具体包括以下四层：（1）零级渠道。（2）一级渠道。（3）二级渠道或者是制造商——代理商——零售商——消费者。（4）三级渠道：制造商——代理商——批发商——零售商——消费者。

单渠道和多渠道。当企业全部产品都由自己直接所设的门市部销售，或全部交给批发商经销，称之为单渠道。多渠道则可能是在本地区采用直接渠道，在外地则采用间接渠道。宽渠道与窄渠道。渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中问商数目的多少。企业使用的同类中间商多，产品在市场上的分销面广，称为宽渠道。企业使用的同类中间商少，分销渠道窄，称为窄渠道有利渠道管理设计之后，并不意味着万事大吉，企业还要注视以下渠道管理中经常遇到这些问题：(1)渠道不统一容易引发厂商之间的矛盾。(2)渠道冗长造成管理难度加大。(3)渠道覆盖面过广。(4)企业对中间商的选择缺乏标准。(5)忽略渠道的后续管理。(6)盲目自建网络，企业不能很好地掌控并管理终端。(7)新产品上市的渠道选择混乱。企业如果对这些问题控制与管理不当，势必会引发渠道混乱，给企业带来损失。因此，企业要做好渠道管理，还要掌握解决这些问题的途径。

据营销专家分析，采取以下方式能够帮助企业解决渠道管理中常见的那些问题。

首先，统一企业的渠道政策。使服务标准规范，解决由于市场狭小造成的企业和中间商

之间所发生的冲突。为防止窜货应加强巡查，为防止倒货应加强培训建立奖惩措施，人性化管理和制度化管理有效结合，培育最适合企业发展的厂商关系。

其次，减少环节，缩短货物到达消费者的时间，厂家有效掌握终端市场供求关系，减少企业利润被分流的可能性。

再次，厂家必须具备关注每个区域的运作的实力，提高渠道管理水平，积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。

还有，对中间商的选择，不能过分强调经销商的实力，而忽视了很多容易发生的问题，厂商关系应该与企业发展战略匹配，不同的厂家应该对应不同的经销商。选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。

5.餐饮业成本控制与管理 篇五

近年来，随着国内餐饮市场竞争日趋激烈，餐饮企业的高利润时代渐渐已成为过去。面对这种形势，餐饮企业要通过强化内部管理堵住餐饮企业的各种跑冒滴漏、控制成本达到降本增效的目的。众所周知，餐饮企业的日常经营消耗主要集中在菜品的原材料上，那么如何有效地降低原材料的成本和损耗，这就要

求企业在采购、出入库以及成本核算、内部管理方面具有非常严格的流程和制度。

一、制定严格规范的采购制度和监督机制以控制采购成本

1、建立原材料采购计划和审批流程

餐饮部管理人员要根据酒店餐饮的营运特点，制订周期性的原料采购计划，并细化审批流程。如每日直接进厨房的原料按当天的经营情况和仓库现有储存量，来制定次日的原料采购量，并由行政总厨把关审核。重要的原料如燕、翅、鲍等要实行二级控制，要经总厨申报，餐饮总监审核报总经理审批。减少无计

划采购。对于计划外及大件物品，则必须通过呈报总经理批准进行采购。

2、建立严格的采购询价报价体系

财务部设立专门的物价员，定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询，坚持货比三家的原则，对物资采购的报价进行分析反馈，发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料，根据市场行情每半个月公开报价一次，并召开定价例会，定价人员由使用部门负责人、采购员、财务部经理、物价员、库管人员组成，对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择。

对新增物资及大宗物资、零星紧急采购的物资，须附有经批准的采购单才能报帐。

3、确立明确的验收标准

验收控制的目的，是根据酒店自己制定的食品原料质量规格，检验购进原材料，核对购进原料的价格、数量与报价和订货是否一致，并且将收到的各种原料及时送至仓库或厨房。因此，验收控制是把握好这个原材料进入厨房和仓库的第一关。各酒店行政总厨应根据本酒店的菜单，制订适应市场且符合菜肴制作要求的原材料标准。对于直接进厨房的原材料，每日要求由厨房专门的验收人员、采购验收人员对数量、质量标准与采购订单与报价进行验收把关。对于质量差、超预订的原料坚决给予退回，保证流入厨房原料的质量和合理数量。

4、建立严格的报损报丢制度

对于高档海鲜酒楼经常遇到的原材料、烟酒的变质、损坏、丢失应该制订严格的报损报丢制度，并制订合理的报损率，报损由部门主管上报财务库管，按品名、规格、称斤两填写报损单，报损品种需由采购部经理鉴定分析后，签字报损。报损单汇总每天报总经理。对于超过规定报损率的要说明原因。

5、严格控制采购物资的库存量

库存控制的目的是通过科学的库存管理措施，以最低的库存量保证酒店的运营。完善定期盘存制度。餐饮部要定期做好二级仓库的盘存。一般每半个月要进行一次。通过盘存，明确重点控制哪些品种，采用何种控制方法，如暂停进货、调拨使用、尽快出库使用等，从而减少库存资金占用，加快资金周转，节省成本开支。严格控制采购物资的库存量。要根据当前的经营情况合理设置库存量的上下限，每天厨房仓管

人员进行盘点控制，并做到原材料先进先出的原则，保证原料的质量，对于一些由于生意淡季滞销的原料

酒水等及时通过前台加大促销，避免原料到时过期造成浪费。

6、建立严格的出入库及领用制度

制订严格的库存管理出入库手续，以及各部门原辅料的领用制度，烟酒、鲜活、肉蛋、调料、杂品等

制订不同的领用手续。

二、利用先进的计算机系统，实现工业化、标准化的餐饮成本核算体系

1、合理制订毛利率

每个酒楼要根据自身的规格档次以及市场行情合理制订毛利率，并分部门制订毛利率以及上下浮动比例（比如热菜、凉菜、酒水的毛利率是不一样的），制作菜品成本卡，使成本控制与厨师奖金挂钩，餐饮企业可以通过成熟的计算机系统实现营业收入的每日见成本，实现成本分解，进销核对，通过销售的菜品数量计算出主辅助料的理论成本，并自动核减库存量，期末与库存管理系统提供的实际盘点成本报表进行

比较分析。

2、定期进行科学而准确的成本分析

财务部每月末要召开成本分析会，结合当月的经营收入情况和成本支出以及与以前月度的成本进行对比分析，分析每一菜品、每一台、每一宴会的成本率，将各单位的成本与实现的收入进行对比，对于未达到或明显超出毛利率标准的查找分析原因。并分别规定不同的标准成本率，对成本率高的项目进行统计分

析，并编制成本日报表和成本分析报告书。

3、制定切实可行的成本控制和成本核算制度

财务部门要根据原材料的价格及粗加工、半成品的出成率、价格等建立档案，规定出各种菜品原材料的消耗定额，制作出标准成本卡，并要经常地、不定期地对厨房部实际考核定额的执行情况，检查各菜品、主食的定额成本与实际操作有无差异，有无跑冒漏滴及因保管不善而发生原材料残损或变质现象，把厨师的奖金与出品业绩和成本控制挂钩，以提高厨师的节源积极性。

三、建立全面的经济责任考核制度

根据餐饮的经营考核指标，对部门总监、行政总厨师进行责任考核。同时各项指标分解到区域和

班组，在考核的基础上与经济利益挂钩，做到有奖有罚。

成本控制的方法很多，不管是管理书中所提供的，还是自己实践经验中总结的，但是有一点就是不管用什么方法都必须是人去执行与完成。因此，我认为成本控制最有效的方法主要是把成本控制的意识根植于员工的思想中去，管理者能提出许多有效的方法，也能加强跟进的力度，但是却不能做到事事亲历亲为，总有你看不到的地方，总有你想不到的地方。因此，让员工理解成本控制与自身利益之间的关系，把成本控制转化为日常工作中的一种潜意识，只有这样才能更好的解决成本控制。做好餐饮成本控制，应坚持一个原则：要在既定的产品定位和产品标准的前提下，去控制成本。要注重目标市场和酒店的产品定位。综上所述，可以看出，一个优秀的餐饮企业都有一套贯穿于所有部门的成本控制流程和制度，这里不仅涉及采购、库房、厨房的原材料管理，也涉及到各种部门的日常领货、办公用品消耗等等方面，用这些

去防范餐饮企业日常管理上的漏洞，作为餐饮企业的管理者，只有管理控制好成本，才能保证利润的最大

化，进而有效率地达到经营的目标。

餐饮生产的特点是先有买主后生产，餐饮部门为满足顾客的需要把食品加工为产成品，可以迅速地转变为现金，由于它的产品生命周期较短，餐饮部门很少有现成的产品，有的只是现成的菜单（Menu），给顾客点菜参考。3.难以预测合理的库存量由于顾客的口味很难估计，设计的菜品并不能满足所有的顾客，经常有临时点菜现象，而且点菜的随机性强，无法预计，这给成本控制带来了一定的难度，做好一定的预测和充足的原材料储存是非常必要的。4.劳动密集型作业酒店餐饮业不同于制造业。制造业由于科技的发展采用自动化生产，甚至用机器人代替作业使得企业对劳动力的需求急剧减少，而酒店餐饮业刚好相反，它为及时满足顾客的需要，随时拥有一支庞大而高效的员工队伍，在快餐店，劳动力成本可能低于20%，而在俱乐部里可能高达50%以上。上述酒店餐饮经营的特点，决定了手工密集作业的执行标准弹性大、产品销售的数量和种类不固定、合理库存量难以把握的特点。

（二）酒店餐饮成本分析是指利用酒店餐饮成本核算资料及其他有关资料，全面分析酒店餐饮成本水平及其构成的变动情况，研究影响酒店餐饮成本升降的各个因素及其变动的原因，寻找降低成本的规律和潜力。酒店餐饮成本的分析是成本控制的前提条件。通过成本分析可以正确认识和掌握成本变动的规律，不断挖掘酒店餐饮内部潜力；降低餐饮成本，提高酒店的经济效益。通过酒店餐饮成本分析，可以对成本计划的执行情况进行有效控制，对执行结果进行评价。肯定成绩，指出问题，以便采取措施，为提高经营管理水平服务，为编制下期成本计划和作出新的经营决策提供依据，给未来的酒店餐饮成本管理指出努力的方向。

二、酒店餐饮成本分析的重点酒店餐饮收入一般占总收入的30%-40%左右，成为酒店收入的主要来源之一，其相应发生的成本也就成为成本控制的主要内容。酒店餐饮成本控制要以成本分析为基础，才能落到实处，下面笔者主要从三方面探讨一下酒店餐饮成本分析的重点。

（一）菜单标准成本与实际成本的分析在餐饮部，菜单占据着重要的位置。菜单不仅决定餐饮经营如何组织和管理，而且决定餐饮目标的实现程度。对于顾客来说，菜单绝不仅仅是一张提供食品的清单，菜单代表了经营者的形象；对于食品制作人员来说，菜单决定了哪些食品必须准备；对于销售人员来说，菜单是主要的内部营销和销售的工具；对于成本控制人员来说，菜单是成本分析的基础，成本控制的主要手段。设计餐单时，厨师不仅要考虑顾客的利益，也要考虑餐饮经营的财务目标。每一种菜单菜肴都必须配备标准食谱，需要具体的配料、每种配料所需的数量、制作工序、每份的大小和相应的设备、配菜以及食品制作所需要的其他数据。标准食谱和标准出菜份额确定后，每份的标准成本或整套菜的标准成本就可以计算出来，菜单的标准成本是餐饮成本分析的基础。举例说明如下：1.宴会成本分析宴会最多见的形式是婚宴。一般每家酒店都配备多套的婚宴菜单以供客户选择。每套的婚宴菜单都有标准的食谱，根据标准食谱可以计算菜单的标准成本。根据宴会的菜单确定负责的厨房。婚宴通常由中厨房负责，成本控制部可以根据每单宴会的实际转货成本与菜单的标准成本进行比较，确定转货的合理性和操作的标准性，如果每单成本率差异大于3%，该单的转货基本上存在问题。为防止把宴会厅作为垃圾桶，需要对转货进行一定的控制，控制的主要手段就是宴会成本分析，可以根据用量差异和价格差异进行分析，找出存在的问题。每单宴会成本差异率计算公式如下：每单宴会成本差异=该单宴会实际成本-实际桌数×标准成本每单宴会成本差异率=每单宴会成本差异÷每单宴会实际收入2.中餐成本分析中餐成本分析类似于宴会成本分析，为简便工作可以按旬或按月分析。根据每道菜实际的销售份数与标准菜谱成本之积的总和确定标准总成本，标准总成本率与实际成本率的差异超过一定的比率，成本控制可能存在着一定的问题，可能存在操作未按标准执行，可能存在着一定的损失浪费现象。该比率应根据餐厅的实际经

营情况，按照成本控制的重要性原则确定。如果客人的点菜都有标准的菜单确定为1%也是合理的，有的餐厅可能确定为2%、3%甚至5%。其计算公式如下：标准总成本=∑每道菜实际销售份数×该道菜标准成本标准总成本率=标准总成本÷有标准菜谱的菜单总收入成本差异率=实际成本率-标准成本率

（二）销售比率的分析餐饮成本的构成较复杂，操作的弹性也较大，菜品不同的销售比例将导致成本率的高低不同，进而影响毛利率的高低。以顾客为导向的餐饮业追求不仅仅是顾客的满意率，还需要较高的餐饮毛利率。如何搭配菜品的比例，如何定价，如何推销菜品都是一门很深的学问，在这里主要探讨菜品销售比例对毛利和成本的影响率以及可能存在的问题。1.食品销售比率分析餐厅无非经营着三大类的菜品，即高档菜品，如鱼翅、燕窝和鲍鱼等；中档菜品和低档菜品，如蔬菜、家常菜和普通点心等。根据酒店餐饮经营的目标和兼顾顾客的利益，假如餐厅经营相对稳定，月均收入为D、D=R1 R2 R3，设定高档菜品的平均成本率为50%、收入为R1，中档菜品的平均成本率为35%（预算成本率）、收入为R2，低档菜品的平均成本率为25%、收入为R3，如表1所示：表1 销售比率分析表根据上表可得出平均毛利率的公式如下：食品的平均毛利率%= 50%×R1/D 65%×R2/D 75%×R3/D=75%-10%×（2.5R1 R3）÷D根据公式可以得出下列结论：① 高档食品的销售比率越高，毛利率越低，中档食品次之。② 若食品预算的平均毛利率需达到65%时，则（2.5R1 R3）÷D=1R2=1.5R1本文为全文原貌 未安装PDF浏览器下载安装 原版全文③ 若2.5R1 R3=D，令R3=0R1/D=40%从公式可以知道：为满足经营目标，即成本率为35%，合理的销售比率应该是，中档品的销售收入占高档品的1.5倍，若大于1.5倍，成本率下降，反之成本率上升。从公式可以知道：经营高档品的比例最好不要超过40%，否则食品成本率无法达到经营目标，这是分析的理论依据，也是经营的准则。实际分析时，可以把成本率高于45%列入高档品，分析其占总收入的比例以及对食品成本率的影响程度，根据分析的结果及时反馈给酒店餐饮部门。2.酒水销售比率分析酒水的销售比率分析类似于食品销售比率分析，按照一般的经营原则，杯酒和饮料的成本率较低，瓶酒的成本率较高，故瓶酒的销售比率和销售成本是分析的重点。

（三）存货周转率的分析存货周转率（次数）是指一定时期内企业销售成本与存货平均资金占用额的比率，是衡量和评价企业购入存货、投入生产、销售收回等各环节管理效率的综合性指标。其计算公式如下：存货周转次数=销货成本÷存货平均余额存货平均余额=（期初存货 期末存货）÷2根据酒店的经营特点，酒店的存货并非纯粹为产销而储备，有一部分是服务于客人的附加项目，例如免费茶点、饮料、酒水等，列入经营费用项目，因此为准确衡量存货的管理效率，计算存货的周转次数，需对公式进行改进，如下所示：存货周转次数=发货总数÷存货平均余额存货平均余额=（期初存货 期末存货）÷2衡量存货管理效率需要确定一定的标准，该标准需要根据酒店的实际经营情况，根据经验可以按照存货的月平均使用量确定合理的库存量，假如储存三种货物，即存货

1、存货2和存货3，根据实际的领用情况可确定月平均使用量分别为M1、M2和M3，为满足经营需要，库存量需保持在最高不能超过2.5个月的用量，最少不能低于0.5个月的用量，计算存货周转率如下表2所示：表2 存货周转率表如果实际存货月周转率偏离标准周转率较远，存货管理肯定存在着问题，主要问题总结如下：1.存货周转率较高，说明存货储备量不足，可能存在缺货损失，也容易被酒店餐饮部门投诉，特别是酒店餐饮业，销售的黄金时间通常在晚上，鉴于国内还不是很发达的物流配送系统，往往无法做到零库存。

2.存货周转率较低，说明存货储备量较高，很有可能存在着滞销品。众所周知，食品都有一定的保质期，一旦过期就不能再使用，所以潜在损失的风险也很大。为防止存货因保质期方面的损失，在管理上应定期检查存货保质期，依靠先进的存货管理软件设定预警通知。总之，为提高酒店餐饮经营的管理水平，必须充分而有效地利用成本分析工具。在此其中，上述所探讨的三方面的内容，包括菜单标准成本与实际成本的差异及经营问题分析、销售比

率与成本率、毛利率关系及其分析、合理存货周转率的确定和利用存货周转率诊断存货管理可能存在的问题等是应当特别关注的关键点和重点。同时还应当指出的是，标准成本和实际成本差异分析方法不仅适合酒店餐饮成本控制，也适合酒店客房费用的控制。

一：首先餐饮企业要根据目标销售市场，确定目标成本率

餐饮企业根据餐厅所处的地理位置和自身特点，及当地市场的消费对象，制定相应的目标销售市场，然后按消费者的特点，确定餐饮目标分类成本率和综合成本率。例如目标销售市场是高档客人，其综合成本率应控制在30%～40%之间，确定的目标销售市场是中档或低档客人，其综合成本率应控制在40%～60%之间。二：其次餐饮企业要加强日常核算，控制目标成本率

酒店目标成本率确定以后，就必须加强日常成本核算，及时检查和监督实际成本有否偏离目标成本，如果偏离成本，要查出原因，及时采取相应措施给予调整。日常成本核算的主要程序是：

（1）餐厅各吧台酒水员每天营业结束后根据《仓库领料单》和《酒水销售单》，填制《酒水进销存日报表》。

（2）财务日审员（各公司岗位设置可能不同），填制《餐饮营业收入日报表》和《餐饮优惠折扣日报表》。

（3）成本核算员根据《餐饮营业收入日报表》、《餐饮优惠折扣日报表》、《厨房原材料购入汇总日报表》、《厨房原材料领用汇总日报表》、《厨房原材料盘存日报表》、《餐饮吧台酒水进销存日报表》汇总计算填制《餐饮成本日报表》，于第二天上午9点以前上报财务部经理、餐厅经理、及厨师长。

（4）厨房当天需要直接采购领用的原材料（蔬菜、肉食、家禽、水果、水产品、海鲜）必须在前一天下午，补货的必须在当天中午以前，由厨房填制《市场物料申购单》，经厨师长审核后，交采购员按照要求组织进货，一联交收货组按采购单上的数量、质量要求验收，并由餐饮部派厨师监督验收质量，如有不符合要求，必须当天提出退货或补货。验收合格后填写《收货单》，每天营业终后加计《收货单》，填制《厨房原材料购入汇总表》。

（5）厨房到仓库领用的原材料（干货、调味品、食品等），由各厨房根据当天的需要填制《仓库领用单》，报厨师长审批后，凭单到仓库领取，仓库保管员审核手续齐全后，按单发货，每天营业结束后加计《仓库领用单》，填报《餐饮原材料领用汇总表》。

（6）每天营业结束后由各厨房领班对存余的原材料、调料、半成品进行一次盘点，并填制《厨房原材料盘存日报表》，由厨师长审核后进行汇总。

三: 餐饮企业一定要做好餐饮成本分析，堵塞浪费现象

成本核算员计算出《餐饮成本日报表》后，分析餐饮各类营业实际成本率（食品、酒水、香烟、海鲜等）是否与酒店确定的目标分类成本率相符，如有偏差，应及时找出原因，并提出解决办法。如因菜肴配料不准而引起成本率较高，应做好出访配料计量的监督和复核。如因原材料进价变动引起成本率偏高，应查明原材料进价变动是否正常，如正常应及时调整菜价。如原材料存货盘点不准和半成品计价有误，应及时纠正，制定正确的半成品计价标准。如人为原因造成原材料的损耗和浪费，引起成本率偏高，应对责任人给予适当处罚。同时对厨房的存货情况进行分析，对存量较大、存储时间较长的原材料要建议厨房少进或不进，对保鲜期较短的原材料要建议厨房勤进快销。每周写出餐饮成本分析报告。

6.成本管理与控制论文 篇六

战略成本控制的实施，需克服传统成本控制中的两个不利因素：一是控制信息的反馈滞后;二是信息的准确度值得商榷。因此，企业必须按照自身生产特点和管理要求，进行动态实时控制，建立起相应的成本动态反馈控制模型。开发以计算机信息系统为基础的交互式成本控制系统和成本管理决策支持系统，以提高成本反馈控制的效率和效果。同时，通过人机交互方式，能判断企业的调控措施是否存在弊端，是否达到控制目标。

一、营销成本

营销成本的构成比较多，主要包括固定的成本费用和变动的成本费用。固定的成本费用包括营销机构的办公费、工资等，这一部分是比较固定的，比较易于把握和管理，可以纳入财务管理当中。变动的成本费用就比较复杂了，包含营销的调研成本，产品推广渠道成本，客户维护和拓展成本，人员成本，广告费用，仓储和运输的成本等。传统的成本观认为成本是资产的耗费和流出，是指经营主体为了实现经营目标、获得经济效益而发生的各种物化劳动和活劳动的耗费。营销成本是指企业由产品最初所有者到最终所有者的营销过程中花费的代价，是企业利润的必要投入。包括信息成本、设计成本、谈判成本、契约成本、运营成本、税收成本、协作成本与诉讼成本等。所谓营销成本预算是企业营销收入及各项营销费用支出计划的统称。它是在预测企业计划期内销售量、销售价格以及销售收入，并确定未来营销成本和费用水平的基础上，预测出企业未来利润水平，以确保企业营销目标的实现。营销成本预算是营销运营成本管理的一个非常重要的环节。预算制定的好坏直接影响到营销系统的正常运营。

二、企业集团营销成本控制对策

1.供销规模控制。可以运用最佳期量控制理论，对产品生产、物资存储的周期和数量进行合理控制，通过供销成本控制，降低相关费用，提高供销效益。随着企业营销活动及其竞争的扩展，除进行一般性的供销期量研究外，还应进一步实施复杂条件下的最佳期量控制，诸如允许缺货损失情况下的最佳控制、享受折扣优惠情况下的`最佳控制以及概率及特殊情况下的最佳控制等。

2.适宜质量控制。可从质量控制与成本控制的基本要求出发，进行产品(或服务)质量适宜水平控制分析以及质量成本控制分析。即应当适度提高质量的可靠性，尽可能降低相应费用，实现质量与成本的最佳结合。产品质量的适宜水平控制，主要是正确处理质量与成本的关系，力求实现适宜质量与较低成本的最佳结合。为此应当注重对质量成本的控制，强化质量经济分析。

3.供销规模控制。企业在生产过程中经常会出现扩大生产规模，缩短生产周期来生产更多产品，抢占市场份额的情况，其实企业的利润并不总是与生产规模和销售额成正比例的。企业应该运用最佳期量控制理论，对产品生产和货物存储、销售周期进行控制，合理安排生产数量和运输周期，提高供销利润。

4.网点布局控制。物流运输是企业生产成本中占有较大比重的，如何合理的安排网点，减少运输费用是企业营销成本控制的一个重要方面。企业要合理安排产品从生 产地到销售地的运输，包括最短路线选择、防止出现对流和迂回路线等，最终要确保商品的运输总费用最低，还要考虑到产品生产地、存储地和销售地的费用情况。合理的网点布局，可以大大的减少生产到销售环节中的成本支出，从而提高企业的收益。

5.产品推广渠道成本控制。企业营销在进行产品推广的过程中，需要对渠道进行调研和建设，寻找分销商等，推广渠道的成本控制需要销售部门和个人针对企业产品的特点，在实地考察和调研中节约开支，提高工作效率。在与分销商进行商谈时要寻找到双方利益的平衡点，并尽量确保企业利润的最大化。

三、企业集团战略成本控制对策

1.全面成本控制。战略成本控制从战略管理的角度来研究与成本有关的影响企业价值增值的因素，这种成本控制首先是一种全面成本控制。全面成本控制首先是全过程成本控制，即对包括产品设计过程，制造过程及销售过程在内的整个价值形成过程都进行成本控制。在此理念下，降低成本不仅要在生产过程中控制费用的发生，降低生产过程的成本支出，还要在供应过程和销售过程控制费用的发生，降低其成本支出。因此，全过程成本控制将成本控制向前延伸到设计过程、供应过程，向后延伸到产品销售及用户使用阶段。全面成本控制也包括全方位的成本控制。现代成本控制是一种全方位、多角度的成本管理，它将成本控制与具体的作业管理结合起来，根据产品消耗作业、作业消耗资源的原理，准确寻找成本的动因，再根据成本动因准确计算成本，便于开展有针对性的成本控制，促进企业持久的核心竞争力的形成和维护。全面成本控制还要求以相对成本节约观作为成本控制的基本原则，即将成本的节约与效益结合起来，追求效能成本。全面成本控制的全员性需要企业所有成员的认同和积极参与成本控制，尤其是企业的高层管理人员，一方面自身应更加重视成本控制的积极作用，另一方面还要努力创造一种企业文化，在成本控制过程中，注意充分发挥各级各类人员的主动性和积极性，在学习型组织建设基础上，借用共同愿景进行交互控制，促进企业成本的有效控制。

2.战略成本控制定位。战略成本控制定位是战略成本控制的重要内容，它根据企业自身的战略需要， 选择合适的成本战略。战略成本控制定位一般包括成本领先战略下的成本控制、差异化战略下的成本控制及是专一化战略下的成本控制。成本领先战略主要是低成本战略。根据这种战略，企业在提供相同产品或服务时，以成本领先优势作为其核心竞争能力。成本领先战略下的生产成本控制非常重视技术创新，技术的进步是降低成本的最关键的途径，因而企业努力采用新技术提高生产率并降低产品单位成本。差异化战略是指企业产品或所提供的服务与其他企业的产品或服务具有独特的优势，从而在市场上以独特的产品或服务赢得消费者，建立起本企业在行业中特有的竞争地位。但企业在实现差异化战略并获得相应经济利益的同时，也会因之而发生一些额外成本，因此实施差别化战略的企业，其成本控制的重点是追加成本控制，因而效能成本的概念应得到更大的重视。

3.成本控制重心前移与后移。传统成本控制范围局限于生产领域中产品的生产和成本形成过程，其控制方法是首先建立起一套固定的标准成本指标体系，其次在日常成本管理中偏重于单一成本的降低和费用的节省，最后以成本费用的升降作为评价管理成效的唯一标准。这种“单一”的观念，越来越不能适应现代成本管理的需要。企业为保持长期竞争优势，必然要求一种全面性与前瞻性相结合的成本管理模式和策略。战略成本管理实施，需要适时改进标准(或限额)，重构成本控制模式，在传统的制造成本控制基础上，将重心转移到产品研发和设计阶段，进而再将控制对象延伸到产品生命周期的全过程，形成一条脉络清晰的价值链，以适应产品更新换代快，新技术投入比重不断加大的现实状况。现代企业是由股东、员工、供应商、客户、政府和社会等构成的一个利益共同体。作为利益共同体，企业承担着多元化责任，既要为股东创造财富，为员工构建培训和发展的平台，为消费者提供优质的产品和服务，又肩负着公益、环保、和谐等诸多社会责任。因此，企业应当全面衡量产品寿命周期内的成本与效益，以社会成本最小化作为成本决策的依据，实施真正的全寿命周期成本控制。

4.选择总成本低的供应商。大规模定制对成本的控制要求企业站在战略的角度选择供应商，通过实现战略ABC，企业与供应商站在同一高度，均能知道对方的产品是如何影响另一方的制造成本的，使得双方都能做出更好的决策来减少总成本。战略ABC可以将作业成本法的作业同与供应商关系的成本联系起来。采购作业中，除了与产品单位采购价格相关的单位水平作业外;批别水平作业，如订购、接收、检查、搬运，是与批量相关的;产品水平作业是支持产品的，即设计和维持个别原材料和零部件的规格要求的作业;供应商支持作业是同特定供应商联系在一起的作业。企业不能选择太多的供应商，要在较少供应商的条件下更有效率地工作，以降低供应商支持作业。此外，企业和供应商要在相应时间进行产品的设计，使得与供应商零部件相关的设计问题在设计中能更早地发现，减少产品水平作业量，从而优化整个采购作业。

7.成本管理与控制论文 篇七

一、营销成本

营销成本的构成比较多, 主要包括固定的成本费用和变动的成本费用。固定的成本费用包括营销机构的办公费、工资等, 这一部分是比较固定的, 比较易于把握和管理, 可以纳入财务管理当中。变动的成本费用就比较复杂了, 包含营销的调研成本, 产品推广渠道成本, 客户维护和拓展成本, 人员成本, 广告费用, 仓储和运输的成本等。传统的成本观认为成本是资产的耗费和流出, 是指经营主体为了实现经营目标、获得经济效益而发生的各种物化劳动和活劳动的耗费。营销成本是指企业由产品最初所有者到最终所有者的营销过程中花费的代价, 是企业利润的必要投入。包括信息成本、设计成本、谈判成本、契约成本、运营成本、税收成本、协作成本与诉讼成本等。所谓营销成本预算是企业营销收入及各项营销费用支出计划的统称。它是在预测企业计划期内销售量、销售价格以及销售收入, 并确定未来营销成本和费用水平的基础上, 预测出企业未来利润水平, 以确保企业营销目标的实现。营销成本预算是营销运营成本管理的一个非常重要的环节。预算制定的好坏直接影响到营销系统的正常运营。

二、企业集团营销成本控制对策

1. 供销规模控制。可以运用最佳期量控制理论, 对产品

生产、物资存储的周期和数量进行合理控制, 通过供销成本控制, 降低相关费用, 提高供销效益。随着企业营销活动及其竞争的扩展, 除进行一般性的供销期量研究外, 还应进一步实施复杂条件下的最佳期量控制, 诸如允许缺货损失情况下的最佳控制、享受折扣优惠情况下的最佳控制以及概率及特殊情况下的最佳控制等。

2. 适宜质量控制。

可从质量控制与成本控制的基本要求出发, 进行产品 (或服务) 质量适宜水平控制分析以及质量成本控制分析。即应当适度提高质量的可靠性, 尽可能降低相应费用, 实现质量与成本的最佳结合。产品质量的适宜水平控制, 主要是正确处理质量与成本的关系, 力求实现适宜质量与较低成本的最佳结合。为此应当注重对质量成本的控制, 强化质量经济分析。

3. 供销规模控制。

企业在生产过程中经常会出现扩大生产规模, 缩短生产周期来生产更多产品, 抢占市场份额的情况, 其实企业的利润并不总是与生产规模和销售额成正比例的。企业应该运用最佳期量控制理论, 对产品生产和货物存储、销售周期进行控制, 合理安排生产数量和运输周期, 提高供销利润。

4. 网点布局控制。

物流运输是企业生产成本中占有较大比重的, 如何合理的安排网点, 减少运输费用是企业营销成本控制的一个重要方面。企业要合理安排产品从生产地到销售地的运输, 包括最短路线选择、防止出现对流和迂回路线等, 最终要确保商品的运输总费用最低, 还要考虑到产品生产地、存储地和销售地的费用情况。合理的网点布局, 可以大大的减少生产到销售环节中的成本支出, 从而提高企业的收益。

5. 产品推广渠道成本控制。

企业营销在进行产品推广的过程中, 需要对渠道进行调研和建设, 寻找分销商等, 推广渠道的成本控制需要销售部门和个人针对企业产品的特点, 在实地考察和调研中节约开支, 提高工作效率。在与分销商进行商谈时要寻找到双方利益的平衡点, 并尽量确保企业利润的最大化。

三、企业集团战略成本控制对策

1. 全面成本控制。

战略成本控制从战略管理的角度来研究与成本有关的影响企业价值增值的因素, 这种成本控制首先是一种全面成本控制。全面成本控制首先是全过程成本控制, 即对包括产品设计过程, 制造过程及销售过程在内的整个价值形成过程都进行成本控制。在此理念下, 降低成本不仅要在生产过程中控制费用的发生, 降低生产过程的成本支出, 还要在供应过程和销售过程控制费用的发生, 降低其成本支出。因此, 全过程成本控制将成本控制向前延伸到设计过程、供应过程, 向后延伸到产品销售及用户使用阶段。全面成本控制也包括全方位的成本控制。现代成本控制是一种全方位、多角度的成本管理, 它将成本控制与具体的作业管理结合起来, 根据产品消耗作业、作业消耗资源的原理, 准确寻找成本的动因, 再根据成本动因准确计算成本, 便于开展有针对性的成本控制, 促进企业持久的核心竞争力的形成和维护。全面成本控制还要求以相对成本节约观作为成本控制的基本原则, 即将成本的节约与效益结合起来, 追求效能成本。全面成本控制的全员性需要企业所有成员的认同和积极参与成本控制, 尤其是企业的高层管理人员, 一方面自身应更加重视成本控制的积极作用, 另一方面还要努力创造一种企业文化, 在成本控制过程中, 注意充分发挥各级各类人员的主动性和积极性, 在学习型组织建设基础上, 借用共同愿景进行交互控制, 促进企业成本的有效控制。

2. 战略成本控制定位。

战略成本控制定位是战略成本控制的重要内容, 它根据企业自身的战略需要, 选择合适的成本战略。战略成本控制定位一般包括成本领先战略下的成本控制、差异化战略下的成本控制及是专一化战略下的成本控制。成本领先战略主要是低成本战略。根据这种战略, 企业在提供相同产品或服务时, 以成本领先优势作为其核心竞争能力。成本领先战略下的生产成本控制非常重视技术创新, 技术的进步是降低成本的最关键的途径, 因而企业努力采用新技术提高生产率并降低产品单位成本。差异化战略是指企业产品或所提供的服务与其他企业的产品或服务具有独特的优势, 从而在市场上以独特的产品或服务赢得消费者, 建立起本企业在行业中特有的竞争地位。但企业在实现差异化战略并获得相应经济利益的同时, 也会因之而发生一些额外成本, 因此实施差别化战略的企业, 其成本控制的重点是追加成本控制, 因而效能成本的概念应得到更大的重视。

3. 成本控制重心前移与后移。

传统成本控制范围局限于生产领域中产品的生产和成本形成过程, 其控制方法是首先建立起一套固定的标准成本指标体系, 其次在日常成本管理中偏重于单一成本的降低和费用的节省, 最后以成本费用的升降作为评价管理成效的唯一标准。这种“单一”的观念, 越来越不能适应现代成本管理的需要。企业为保持长期竞争优势, 必然要求一种全面性与前瞻性相结合的成本管理模式和策略。战略成本管理实施, 需要适时改进标准 (或限额) , 重构成本控制模式, 在传统的制造成本控制基础上, 将重心转移到产品研发和设计阶段, 进而再将控制对象延伸到产品生命周期的全过程, 形成一条脉络清晰的价值链, 以适应产品更新换代快, 新技术投入比重不断加大的现实状况。现代企业是由股东、员工、供应商、客户、政府和社会等构成的一个利益共同体。作为利益共同体, 企业承担着多元化责任, 既要为股东创造财富, 为员工构建培训和发展的平台, 为消费者提供优质的产品和服务, 又肩负着公益、环保、和谐等诸多社会责任。因此, 企业应当全面衡量产品寿命周期内的成本与效益, 以社会成本最小化作为成本决策的依据, 实施真正的全寿命周期成本控制。

4. 选择总成本低的供应商。

大规模定制对成本的控制要求企业站在战略的角度选择供应商, 通过实现战略ABC, 企业与供应商站在同一高度, 均能知道对方的产品是如何影响另一方的制造成本的, 使得双方都能做出更好的决策来减少总成本。战略ABC可以将作业成本法的作业同与供应商关系的成本联系起来。采购作业中, 除了与产品单位采购价格相关的单位水平作业外;批别水平作业, 如订购、接收、检查、搬运, 是与批量相关的;产品水平作业是支持产品的, 即设计和维持个别原材料和零部件的规格要求的作业;供应商支持作业是同特定供应商联系在一起的作业。企业不能选择太多的供应商, 要在较少供应商的条件下更有效率地工作, 以降低供应商支持作业。此外, 企业和供应商要在相应时间进行产品的设计, 使得与供应商零部件相关的设计问题在设计中能更早地发现, 减少产品水平作业量, 从而优化整个采购作业。

5. 战略合作型的供应商关系。

大批量定制生产方式特别重视与供应商的关系, 并注重提高供应商的技术开发能力。通过使用网络等电子商务系统把供应商纳入管理流程, 使供应商随时共享企业的生产管理信息, 从而保证按照要求及时、准确地交货。同时, 大批量定制企业还能为供应商分析其价值活动, 帮助供应商挖掘其降低成本的潜力, 其结果是企业的物料采购成本和订单管理成本都将大幅降低。大批量定制生产企业与供应商达成战略联盟, 促使供应商提供的零部件尽量符合大批量定制的要求, 将通用零部件制造和装配成企业需要的功能模块, 节约企业在通用功能模块方面花费的时间, 把精力集中在个性化设计和个性化制造上以加快企业的交付速度。因此, 企业必须对供应商信息进行细化和有效管理, 而且要与供应商保持长期稳定的战略合作关系。

摘要：随着国内市场经济的不断发展, 国际化水平不断提高, 如何提高企业的经营效益来应对市场竞争, 为企业的产业技术升级提供资金和技术上的支持, 成为企业生存发展的重要关注点。营销成本的优化和控制可以降低企业在营销中的成本, 提高资金的利用率, 加强企业内部财务管理和成本控制, 保证企业健康发展。

关键词：营销成本控制,战略成本控制,作业成本

参考文献

[1]胡国强.大批量定制生产方式下战略成本管理环境分析[J].会计之友, 2008, (2) .

8.施工项目成本控制与管理 篇八

摘要：施工项目成本控制是我国工程项目管理的弱项。本文通过指出了施工项目成本控制的中主要影响因素，及项目成本控制应遵循的五个原则，提出了施工项目成本控制的方法，供工程项目管理参考。

关键词：施工项目 成本控制 影响要素 原则 方法

0 引言

施工项目成本控制就是在保证工期、安全和质量满足要求的情况下，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现，创造较好的经济效益。

1 施工项目成本的主要影响要素

1.1 外在要素 建筑业是一项成长率很高的产业，相互竞争激烈。近年来招投标方法采用合理低价中标，造成施工企业从投标就开始让利。国家规定的劳动定额、材料消耗定额是以质量合格等级测定的，施工企业要创质量优良等级的工程，就必须增加施工费用，而受益的建设单位却未能严格执行有关的奖励办法。另外施工过程还受自然条件的干扰，如气候、地基、地下水等不利因素都直接或间接地影响成本，使建筑业成为微利行业。

1.2 内在要素 建筑施工企业如果对项目管理的内涵把握不准确，容易产生形式上的简单项目承包，造成成本加大，企业收益降低。另外对项目法施工的认识不到位，把项目法施工简单理解为下放权力，项目承包，一包了事。由于实行了分权制的管理方式，很多权力下放给项目管理部，出现了政令不畅，各自为政，以包代管，以包抗管的局面，削弱了企业的总体实力和法人的调控能力，肢解了企业的整体优势。

2 工程项目成本控制遵循的原则

2.1 成本最低化原则 在实行成本最低化原则时，要求工程项目经过科学、合理、经济的管理，降低实际成本，取得相应的管理效益；企业以工程项目为成本核算对象，通过加强管理，降低施工成本，创造管理效益。

2.2 全面控制原则 成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。同时，项目成本的发生涉及到项目的整个周期。成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制订最佳施工方案，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量；工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。

2.3 目标管理和动态控制原则 工程项目成本控制在时间上覆盖工程项目施工全过程，要求采用科学的、现代化的手段，将工程项目施工全过程的每项活动成本置于动态控制之中，都要纳入目标管理。有PDCA循环，每一项成本支出必须事前有计划，事后有核算、有分析、有处理。用最优化的计划、管理确保最优化的成本。

2.4 责、权、利相结合的原则 加强组织制度建设，形成责、权、利相结合的成本管理体系。施工企业的工程项目管理应建立以项目经理为责任主体的项目管理目标责任制度。由项目经理按项目管理任务落实施工成本管理的组织机构和人员，并对各业务部门和管理人员制订相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制，加强约束的同时也实行激励。

2.5 节约原则 节约就是人力、物力和财力的节约，是成本控制的基本原则。要严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度；要提高工程项目科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率；要采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的浪费。真正做到向管理要效益，向技术要效益，确保成本目标的实现。

3 施工项目成本控制方法

3.1 以施工预算为准，有效控制施工直接成本 施工直接成本由施工批准预算基本确定下来，按施工图预算，实行以收定支，或者叫量入为出，是最直接、有效控制直接成本的方法，主要有以下三方面：

3.1.1 人工单价及人工消耗量的控制 在施工过程中，还要有效控制人工的消耗量。首先，应根据施工组织设计确定具体的施工进度表，按照施工进度表的要求，再对各工种生产班组的每日施工完成工作量及具体用工人数进行确定，各生产班组要严格按照用工人数及施工量进行组织生产活动，每日进行用工及工程量统计，建立用工人员奖罚制度，对工效高的工人进行适当奖励，对完不成生产任务的班组进行处罚，将人工的消耗量控制在批准预算的范围内。

3.1.2 材料单价及材料消耗量 材料消耗量控制，应按照预算确定的材料消耗量，实行限额领料制度，对各生产班组下发“限额领料单”，并在限额领料单的执行过程中，生产班组要根据实际完成的工程量和实际消耗材料做好原始记录，作为材料使用的结算依据，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施。

3.1.3 机械台班单价及消耗量的控制 机械设备的使用是施工中必不可少的，要严格按照预算中给定的台班单价选用施工机械，如施工机械单价与预算单价不符时，应及时与甲方联系协商，确定施工机械的选择及其单价。机械台班的消耗量控制，主要取决于机械的利用率，应选择专业的机械使用人员，做好机械设备的日常保养工作，使得机械的实际消耗量控制在预算给定的范围内。

3.2 加强施工管理，合理控制施工间接成本 施工项目间接成本的发生是不可避免的，主要通过加强企业自身管理进行控制。应建立各种制度，主要有：财务管理制度、施工项目负责人制度、材料使用管理制度、工程质量保证制度、各种奖罚制度等。通过这些制度的建立和认真执行，可有效地减少施工间接成本的发生，保质保量低成本地完成施工任务。

3.3 重视询标工作，推行合理低价中标 开标后、定标前，在建设工程招投标管理部门的监督下，对投标人进行询标。通过询标,可排除可能存在的非实质性、欺骗性、过分偏激性问题以及明显低于成本的不合理报价，避免错报、漏报，便于招投标双方对有关问题互相解释、澄清，为确定合理的合同价提供先决条件。

3.4 竣工阶段，加强成本管理 竣工结算阶段造价控制的主要内容是工程竣工验收后的结算审核，它是工程造价控制的最后阶段。工程项目经济效益的好坏与最后阶段的工程结算编制完整、正确与否息息相关，特别是完整性。一般来说，该阶段应主要做好以下几方面工作：①收集整理各项技术材料，为及时准确地做好竣工结算提供可靠保证，特别是招投标文件，施工合同以及工程计量、签证、变更及索赔等的相关资料；②加强技术材料的审核，确保材料信息的准确性，对审核过程中发现的异常情况要及时进行处理并将责任落实到人，及时采取措施；③审核完成后，及时编制竣工结算报告，分析投资使用情况，对超支部分分析原因。总结经验教训，以便改进今后的工作；④对于采用同定总价施工的合同，较先进的结算方法是在结算中按照国际惯例，采用调值公式，即在合同条款中写明双方商定的调整因素，同时明确哪几种物价可以波动，且波动到什么程度才同意调整。

4 结束语

建设工程项目成本管理贯穿于项目建设的全过程，是一个动态的管理过程。各个阶段的控制管理各有其特点，只有全面系统地了解其特点并制定相应的控制管理措施才能有效控制造价。然而，各工程项目又都有其自身的特点，所以全过程成本管理除做好各阶段控制管理外，尚应根据工程项目本身的特点，制定一整套有针对性的、操作性强的项目成本管理办法，并且责任到人，将项目的成本管理落到实处，努力实现经济效益、社会效益的协调发展。

参考文献：

[1]建筑工程施工成本管理体系.中国建筑工业出版社.

[2]朱连，樊飞军.施工项目成本控制与合同管理[M].中国建筑工业出版社.2004.

[3]陈软青.施工项目管理与项目成本管理[J].内蒙古石油化工.2006(12).