成本控制管理规定

成本控制管理规定（11篇）

1.成本控制管理规定 篇一

工程项目成本控制管理制度提要：项目经理部应对施工过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制。项目经理部承担的成本责任与风险应在 “项目管理目标责任书”中明确。

工程项目成本控制管理制度

一般规定

1.1 项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。

1.2 项目经理部应对施工过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制。项目经理部承担的成本责任与风险应在 “项目管理目标责任书”中明确。

1.3 企业应建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制，并为项目成本控制创造优化配置生产要素，实施动态管理的环境和条件。

1.4 项目经理部应建立以项目经理为申心的成木控制体系，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。

1.5 成本控制应按下列程序进行:

企业进行项目成木预测。

项目经理部编制成本计划。

项目经理部实施成本计划。

项目经理部进行成本核算。

项目经理部进行成本分析并编制月度及项目的成本报编制成本资料并按规定存档。

成本计 划

2.1 企业应按下列程序确定项目经理部的责任目标成本: 在施工合同签订后，由企业根据合同造价、施工图和招标文件中的工程量清单，确定正常情况下的企业管理费、财务费用和制造成本。将正常情况下的制造成本确定为项目经理的可控成本，形成项目经理的责任目标成本。

2.2 项目经理在接受企业法定代表人委托之后，应通过主持编制项目管理实施规划寻求降低成本的途径，组织编制施工预算，确定项目的计划目标成本。

2.3 项目经理部编制施工预算应符合下列规定: 以施工方案和管理措施为依据，按照本企业的管理水平、消耗定额、作业效率等进行工料分析，根据市场价格信息，编制施工预算。当某些环节或分部分项工程施工条件尚不明确时，可按照类似工程施工经验或招标文件所提供的计量依据计算暂估费用。

施工预算应在工程开工前编制完成。

2.4 项目经理部进行目标成本分解应符合下列要求:，按工程部位进行项目成本分解，为分部分项工程成本核算提供依据。按成本项目进行成本分解，确定项目的人工费、材料费、机械台班费、其他直接费和间接成本的构成，为施工生产要素的成本核算提供依据。

2.5 项目经理部应编制 “目标成本控制措施表”，并将备分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求，落实到成本控制的责任者，并应对确定的成本控制措施、方法和时间进行检查和改善。

成本控制运行

103.1 项目经理部应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制。

3.2 项目经理部应根据计划目标成本的控制要求，做好施工采购策划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。

3.3 项目经理部应加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗。

工程项目成本控制管理制度提要：项目经理部应对施工过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制。项目经理部承担的成本责任与风险应在 “项目管理目标责任书”中明确。

更多精品来自 简历 项目经理部应加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加。

3.5 项目经理部应加强施工合同管理和施工索赔管理，证确运用施工合同条件和有关法规，及时进行索赔。

成本核算

4.1 项目经理部应根据财务制度和会计制度的有关规定，在企业职能部门的指导下，建立项目成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，并设置核算台账，记录原始数据。

4.2 施工过程中项目成本的核算，宜以每月为一核算期，在月末进行。核算对象应按单位工程划分，并与施工项目管理责任目标成本的界定范围相一致。项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集 “三同步”的原则。施工产值及实际成本的归集，宜按照下列方法进行: 应按照统计人员提供的当月完成工程量的价值及有关规定，扣减各项上缴税费后，作为当期工程结算收入。人工费应按照劳动管理人员提供的用工分析和受益对象进行账务处理，计人工程成本。材料费应根据当月项目材料消耗和实际价格，计算当期消耗，计人工程成本;周转材料应实行内部调配制，按照当月使用时间、数量、单价计算，计人工程成本。

机械使用费按照项目当月使用台班和单价计人工程成本。

其他直接费应根据有关核算资料进行账务处理，计人工程成本。间接成本应根据现场发生的间接成本项目的有关资料进行账务处理，计入工程成本。

4.3 项目成本核算应采取会计核算、统计核算和业务核算相结合的方法，并应做下列比较分析: 实际成本与责任目标成本的比较分析。

实际成本与计划目标成本的比较分析。

4.4 项目经理部应在跟踪核算分析的基础上，编制月度项目成本报告，上报企业成本主管部门进行指导检查和考核。

4.5 项目经理部应在每月分部分项成本的累计偏差和相应的计划目标成本余额的基础上，预测后期成本的变化趋势和状况;根据偏差原因制定改善成本控制的措施，控制下月施工任务的成本。成本分析与考核

5.1 项目经理部进行成本分析可采用下列方法: 按照量价分离的原则，用对比法分析影响成本节超的主要因素。包括:实际工程量与预算工程量的对比分析，实际消耗量与计划消耗量的对比分析，实际采用价格与计划价格的对比分析，各种费用实际发生额与计划支出额的对比分析。在确定施工项目成本各因素对计划成本影响的程度时，可采用连环替代法或差额计算法进行成本分析。

5.2 项目经理部应将成本分析的结果形成文件，为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进，制定降低成本措施、改进成本控制体系等提供依据。

5.3 项目成本考核应分层进行:企业对项目经理部进行成本管理考核;项目经理部对项目内部各岗位及各作业队进行成本管理考核。

5.4 项目成本考核内容应包括:计划目标成本完成情况考核，成本管理工作业绩考核。

5.5 项目成本考核应按照下列要求进行: 企业对施工项目经理部进行考核时，应以确定的责任目标成本为依据。项目经理部应以控制过程的考核为重点，控制过程的考核应与竣工考核相结合。

各级成本考核应与进度、质量、安全等指标的完成情况相联系。

项目成本考核的结果应形成文件，为奖罚责任人提供依据。

生产经理岗位职责

生产经理岗位职责

一、组织建立和完善生产指挥系统，编制生产计划，检查生产工作，确保生产任务的完成。

二、根据生产运行计划，掌握生产进度，搞好各车间的协调，组织分配劳动力，平衡调度设备材料。

三、每周一次定期召开生产会，分析生产形势，提出解决问题的办法和措施。

四、根据生产需求，编制物资求采购供应计划，并认真实施，及时联系解决生产缺口物资。

五、抓好设备管理，提出更新改造方案，定期组织维修保养，提高设备 完好率和利用率。

六、负责生产中的技术和质量保证工作，发现问题及时组织解决和处理，重大问题直接报总经理。

七、定期组织安全环保检查，落实安全环保措施，督促整改问题。生产经理岗位职责

1、在公司职能部门指导与项目经理的领导下，执行有关施工生产计划、指令、文件、并对信息进行反馈，组织编制周生产计划及材料需用计划并监督执行，负责文明施工、安全生产和施工环境的管理、控制。

2、负责土建、装饰施工管理全过程的人、机、料、法、环的总体协调，按照施工组织合理安排，保证均衡施工。

3、协助项目经理搞好特殊工种操作人员的培训，保证特殊工种人员持证上岗。

4、负责施工过程中的安全问题的处理。

5、负责对工程分承包方的管理和控制。

6、负责检查督促生产计划的完成情况。

7、负责组织召开生产会，碰头会。

8、组织人员对施工过程中的成品保护。

9、参与工伤事故的处理及分析。

10、参与不合格品的评审与处置，组织纠正和预防措施的实施。

11、组织收集顾客意见并组织对顾客意见的处理。生产经理岗位职责：

1、负责公司整体生产运作的统筹、规划、编制及生产系统的维护。

2、生产各部门的协调、考核、评估。

3、生产总计划的制订及审核、各部门生产计划的监督、指引、及落实跟进。

4、对各部门的问题点进行引导、分析、总结、评估及制订可行性报告，定期、向副总或总经理汇报。

5、对生产中各项数据（生产日报表、进度表（生产看板）、加班申请表、人员出勤记录、设备维护保养记录、设备的增减平衡记录、生产物料用料记录等）进行汇总、分析及评估；提供出准确、明晰的生产数据并进行每周、每月、每个季度的的总结与建议，定期向副总或总经理汇报。为后续的现场生产工作提供详细、准确的具有参考及考核性资料。、对各个部门的物料用量正常或异常作评估；根据每款产品它的物料清单，用量、操作工艺及产品难易程度、生产损耗等作分析且作出便于生产实际操作的改善建议并上报公司决策层领导。

7、定期、定时对PMC、外发及生产各部与业务、采购、工程、品质、行政进行各项沟通。

8、依据各部门的实际运作，建制各项提高生产效益（各项考核措施、生产环境、现场管理技能等），节约生产成本的措施（人力（人员工时、人员利用）、物料、工艺、产品品质、时间、空间、设备等）

9、定期主持召开生产会议：生产调度会议、计划与目标会议、生产环境及安全会议、总结会议等，监督各部门早会及部门日常会议并对会议决议执行情况进行监督检查。

10、依据公司实际运作情况结合生产各项要素进行综合生产分析，制订中、短期生产目标并上报副总或总经理，根据公司指示作修改后督导、跟进与落实。初期目标 ：

运用实际的管理经验及不断吸纳新管理的方式，依公司决策者的提出的目标、发展战略及公司规划、方针对中基层管理甚至员工作有计划、引导、策略性培训、督导，初步建立依公司发展为核心的生产团队。时间周期为：2—3个月。注：

此职责为公司发展过程中特定时期而制定，随着公司发展该岗位职责将不断提升及新的要求。后续工作要求：

1、各项绩效指标的建制和岗位职责的优化

2、通过考核、激励措施结合公司战略发展，平衡生产资源及持续改善活动建制高效生产团队

2.成本控制管理规定 篇二

关键词：房地产,财务管理,成本控制,协同管理

房地产是我国国民经济发展的重要支柱产业, 在我国经济发展中发挥了重要作用。但是由于近年来房地产行业的快速发展, 很多房地产企业也出现井喷式上涨, 导致企业良莠不齐。房地产企业要想在激烈竞争中提高自身竞争力, 需要在财务管理和成本控制工作方面多做工作, 并且还需要做好两者的协同管理工作。建立企业财务管理及成本控制的协同管理, 才能提高企业的经济效益, 增强企业综合竞争力, 更好的促进企业的发展, 在激烈的竞争中脱颖而出。

一、房地产财务管理及成本控制协同管理特点

财务管理主要是对企业资产、资金、利润分配等进行的管理, 是企业管理中非常重要的组成部分, 是以价值形式反映企业对生产资料的取得和占用、人力、物力的消耗、生产成果的实现和分配。房地产企业财务管理主要包括对开发企业资金筹集、投资运用、开发成本及费用、税务筹划、利润分配等方面的综合管理。房地产成本控制管理则是企业根据预先制定的成本目标, 对施工前、施工中、施工后进行的全过程管理。房地产财务管理及成本控制协同管理特点主要体现在以下几点:

(一) 开发周期长, 筹资金额大

房地产开发企业的特点决定了其具有耗时长、资金需求量大的特点。开发建设需要经过从征地、土地开发、施工、交付等阶段, 每一个环节都需要大量时间, 资金需求量大, 因此筹资任务重。

(二) 决策要求高、风险大

因房地产开发活动管理时间长, 在整个开发周期中, 涉及环节多, 存在较多不确定因素, 因此这就提高了对企业财务人员的要求。财务管理人员要提高投资决策的准确性, 为企业经营者项目决策提供准确可靠的信息。

(三) 成本管理工作复杂

房地产企业成本管理涉及面广, 首先成本构成方面, 由土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、基础设施费、建筑安装工程费等构成, 各具体成本项目因内容不同而不同;其次在成本核算方面, 开发项目必须以单项开发工程为核算对象, 针对每一个具体单项工程分别计算成本。针对单项工程规模大, 开发周期长的可以按照区域进行成本核算。最后, 在成本结算方面, 一般是先建住宅, 后建配套设施, 这种情况需要按照已出售住宅的成本, 未完成的配套设施费用作为预提费用处理。

二、房地产企业财务管理与成本控制协同管理策略

(一) 完善制度建设

房地产企业应该先从制度建设做起, 做好制度建设。成本控制方面, 要严格按照预决算工作进行, 和预决算相关的资料, 要保证真实、准确。

财务管理方面, 做好预决算的审核和复核工作, 提高成本控制管理效率。另外, 在原材料采购上, 要选择长期合作的信用状况良好的供应商, 签订合同, 将进货单相关材料单报送财务审核, 财务要严格审核数量、金额等, 最后签字确认。对于不合理的材料单, 财务部门及时联系相关成本部或采购部进行核实。成本控制部门应对项目部提出的采购请求进行数量、时间的核实, 制定有效的采购计划。采购前要进行预算, 结合财务成本, 有规律的进行工程款的支付、材料、设备和其他物品的进货。

(二) 设立财务管理体系

1. 做好日常基础财务管理工作。

目前, 我国很多房地产企业财务管理功能不够完善, 管理理念未能及时更新。因此房地产企业需要更新观念, 完善基础财务工作, 先做好日常财务管理工作, 对企业财务管理情况进行分析, 为决策者提供有效信息。

2. 提高财务管理水平。

房地产财务管理人员需要具备较高的专业水平, 对财务管理人员应该进行专业定期培训, 增强自身的专业水平。另外, 财务管理人员还应加强对成本管理的认识, 要从成本控制的角度全方位去管理。

3. 加强资金管理。

企业财务人员应该做好资金管理, 资金管理主要涉及筹资管理、现金管理、资金成本管理等。维持企业良好信用, 为获得低利率贷款提供条件。另外企业也应该制定合理的融资计划, 尽可能加强企业资金的周转速度, 增强企业利息周转率, 完善资金管理工作。

4. 加强资本结构管理。

资产负债率适当的情况下, 既可以促进企业的发展, 又有利于充分利用企业资金。因此在确定权益债务比的过程, 应根据企业发展目标、企业融资情况、规模进行合理规划。针对具体的投资项目, 制定详细的融资计划, 在融资环境好、经济形势比较稳定的情况下, 可以适当提高融资量, 提高资产负债率。

(三) 做好协同管理规划

房地产企业应根据企业自身特点, 做好协调规划工作。在企业内部, 形成标准化管理, 统一财务管理和成本控制的要求, 要求各部门相互协调配合;在生产环节, 在保证产品质量的前提下, 可以进行业务外包。另外, 要选择信用良好的供应商;在项目管理中, 项目部人员要做好施工现场各项管理工作, 如施工管理、客户管理、营销管理等等, 要加强项目部和成本部、财务部、生产部等部门之间的协调, 实现企业与客户之间的双赢, 共同促进企业的发展。

房地产发展过程中, 规范的工作流程可以促进企业财务管理和成本控制管理的协同效应, 建立标准化体系也可以使其更加顺利, 通过不断完善改进企业的财务管理和成本控制协同管理, 改变传统思维, 保证企业发展活力。

三、结语

目前, 我国房地产企业在财务管理和成本控制过程已经取得了较好的成果, 但要提高企业的经济效益, 提高企业的核心竞争力, 还需要在加强两者的协同管理。只有不断通过财务管理和成本控制协同管理才能更好地促进企业的发展, 为企业取得长足发展提供支持, 使企业在激烈竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]李光玉.房地产开发企业财务管理研究[D].西南财经大学, 2007. (3) :14.

[2]冯志艳, 鲁忠军.我国中小房地产企业财务管理中存在的问题及对策分析[J].中国集体经济, 2010, (25) :166-167.

[3]于淼.房地产企业财务管理现状及对策[J].财经界, 2015, (6) :204.

[4]刘鸿雁.房地产企业财务管理与成本控制协同管理策略分析[J].中国经贸, 2015, (6) :183-184.

3.成本控制管理规定 篇三

【关键词】房地产企业；财务管理；成本控制；协同管理

一、引言

房地产行业是我国经济发展的支柱产业，但是目前在很多方面仍然存在不足，对经济危机的应变能力仍然较差。因此要努力提升房地产企业的综合实力，利用财务管理与成本控制协同管理的方法，提升房地产企业的市场竞争力。本文从二者之间的关系、协同管理的特点及现状等进行科学解析，提出实现协同管理的有效建议。

二、房地产企业财务管理和成本控制的关系

1.项目决策与成本控制

项目决策是否合理会对成本控制产生直接影响，而成本控制是否到位也是项目决策正确性的保障。房地产企业进行项目开发之前，必然要进行深入的市场调查，科学的风险评估，确定投资收益率，然后才能进行投资决策。但是社会经济环境始终处于动态的发展之中，政府的相关政策也会发生改变，市场的需求量也会发生变化，管理者的自身判断能力也会存在一定的误差，这就使企业进行投资决策时的预算成本与实际发生成本之间产生了偏差，而企业在成本控制中要尽量保证不超过原有预算成本，才能保证决策时的计划收益，这就为企业的成本控制带来了一定的难度。所以说项目决策与企业成本控制关联性很强，二者相互影响。

2.资金管理与成本控制

房地产项目从开始立项筹划到竣工结算整个过程涉及的层面较多，项目周期较长，在整个项目运行过程中受很多因素影响，这些因素都会影响到项目资金的使用和运转情况，影响到项目成本的变化。然而合理的资金管理可以减少成本控制的难度，科学的成本控制也可以为资金管理提供有力的支持。例如房价的下调、物价的上涨、国家房地产政策和信贷政策的改变、银行利率的调整等都会导致企业成本投入的加大，增加资金管理难度。这时有效的成本控制就可以尽可能的控制成本的增加，减轻企业资金压力，为企业资金运转提供支持，而科学的资金调度与分配也会降低成本控制的难度，二者相辅相成，互相促进。

3.财务监督对成本控制的影响

有效的财务监督可以促进财务工作流程的规范性和标准性，减少财务工作人员在工作中的漏洞，提升工作人员的积极性，财务计划的合理性。这样一来就可以消减一些由于财务工作不到位或出现差错而导致的成本增加，减少成本投入，为成本控制提供支持。

三、房地产企业财务管理与成本控制协同管理所具有的特点

财务管理是企业内部管理的重要组成部分，它对整个企业的资金运行、资产购置和利润的分配等方面都要进行管理。作为房地产行业，财务管理的内容包括对将要开发的项目进行的筹资过程、资金的投入运营过程、项目开发的成本控制、税务管理和利润分配等方面。而成本控制则主要是对整个项目的施工前、中、后所进行的管理，控制成本，确保不超出成本预算目标，即使有变化，也要尽量控制成本的最低投入。现结合二者的各自特点，对房地产企业实现两者协同管理所具有的特点进行分析。

1.资金筹集额度较大，项目开发周期较长

资金需求量大，运营周期长是房地产行业的特性。从项目的考察到决策，到土地征用的审批和办理，到通过拍卖或其他方式获得具体的土地开发权，到建筑项目开始施工，再到竣工验收，每一个环节都很复杂，花费的时间都较长，而且资金使用量较大，这就导致资金筹集难度加大，这也是二者协同管理中的一个主要特点。

2.对决策的准确性要求很高

房地产开发投入较大，而且不可控因素较多，开发周期较长，因此对项目决策的准确度要求很高，作为财务管理人员在财务方面必须要做到精细、严格、准确，确保信息的客观性、真实性。这样才能为决策者提供合理的依据，否则一旦出现错误的决策将造成巨大的经济损失，影响企业的发展。

3.成本管理工作繁复多变

房地产企业成本管理工作涵盖面较广，影响因素较多，整个过程繁复多变，不容易掌控。如成本构成环节涉及到拆迁补偿费、土地征用费问题、施工前的基础设施建设投入、设备购进、工程安装等费用问题；在成本核算环节，开发商必须采取单项核算然后累加的原则，导致核算工作量较大；在进行成本结算时，要把一些尚未进行建设的配套设施按照实际施工所产生的费用以计提费用的形式进行结算。除此之外，对于工程中的变更和突发情况所产生的额外费用也时有发生，所以成本管理工作较为复杂。

4.风险较大，资金回流时间长

房地产投资所使用的资金额度较大，而且影响因素较多，一旦发生问题，将会造成难以挽回的局面，因此风险较大。还有就是资金回流问题，受当前经济形势影响，房地产企业竞争压力较大，很多企业通过降低价格、分期付款、较低的首付额度等多种手段来进行促销，这样一来就形成较长的资金回流期，为企业的整体资金链带来了一定的影响，也使成本随着时间而加大。

四、房地产企业财务管理与成本控制协同管理的有效措施

1.建立科学的管理制度

制度是日常工作的依据，要能够更好地推行财务管理与成本控制协同管理的模式，就要建立相应的制度体系，来支持这一管理模式的施行。一是建立预决算成本控制制度。在成本控制方面要严格按照预算成本执行，做好预决算的审批与核查，对于一些较重要的环节要进行复查，避免一些不合理的开支，有效实施成本控制，降低整体投入；二是建立采购成本监控制度。采购部门要制定合理的采购计划和预算，进行真实有效的市场询价，选择综合实力强和口碑好的材料供应商，严格按照合同进行采购，财务部门要对采购的金额和数量准确核实。除此之外，成本控制部门还要对采购的批次、数量、时间进行合理的规划，有效的利用流动资金，合理的掌控付款时间，确保资金正常运转；三是建立科学的项目管理制度。通过项目管理来控制成本，节约资金，减少浪费现象，实现资源的合理配置，对一些突发情况有效处理，有效控制建筑成本。

2.完善房地产企业财务管理体系

财务管理是企业内部管理的核心，科学的财务管理体系可以提高企业资金利用率，保证企业现金流的稳定和充足，也为企业融资提供了良好的基础，只有科学的财务管理体系才能有效进行成本控制。房地产企业要建立科学的财务管理体系，首先要从日常的财务管理工作入手，摒弃一些不适用的财务管理观点，改进财务管理中的不完善之处，对日常财务信息进行真实反映和客观分析；提高财务人员的管理水平和专业素质，对其进行定期培训和考核，要让他们认识到财务管理的重要性，具有较强的成本管控意识，形成积极学习和工作的态度；加强企业内部的资金管理能力，对资金的筹集管理、现金的动态管理和成本管理做好规划和监控；调整资本结构，加强管理力度。合理的确定企业负债率，充分利用资金，控制权益与债务比在适当的程度；除此之外，企业还要保持良好的社会形象和较高的信誉度，这有利于企业进行融资和借贷，其中财务审核是关键，一定要做到真实准确。

3.制定科学的协同管理规划

房地产企业要根据行业特点、社会形势、国家政策、企业自身状况和区域环境做好协同管理的规划。要实现标准化管理的模式，统一财务管理和成本控制的要求，实现内部精细化分工协作；选择实力强，信誉好的合作伙伴，适当进行服务外包；项目管理工作要细致严格，项目管理人员要多与成本控制人员和财务管理人员进行沟通，有效的控制成本；规范工作流程，不断提升财务管理和成本控制协同管理的管理水平。

房地产企业要清晰地掌握房地产行业的实际动态，对自身的行业水准与整个行业的平均水准进行对比分析，找出缺点和不足。根据实际情况开展可行性研究，做好其他环节的管理工作来辅助协同管理的落实，加大在协同管理上的人力物力财力投入，引进一些高科技的财务软件和系统，借鉴一些较为成熟的管理经验和模式，来提高协同管理的效果。

五、结语

我国的房地产企业在财务管理和成本控制方面已经有了较大的进步，然而，要想实现企业效益最大化，强化抗风险能力，就必须有效的进行协同管理，因此房地产企业要不断地解决协同管理过程中出现的问题，优化管理体系，建立科学的协同管理模式。

参考文献：

[1]储芸.解析房地产企业财务管理与成本控制协同管理[J].时代金融.2015（11）.169.

[2]张华.房地产企业财务管理与成本控制协同管理的研究[J].财会学习2016（01）.19-20.

4.车间成本控制管理论文 篇四

摘 要：随着我国社会经济的高速开展，市场竞争日趋剧烈，企业在不时的开展过程中更要注重对成本的管理。而生产车间可控成本的管理是企业整个成本管理中的重要组成局部。本文对如何创重生产车间可控成本的管理停止剖析，从而促进企业获得更好的经济效益。

关键词：生产车间 可控成本 创新

生产车间是整个企业直接组织生产的单位，生产车间也是产品可控成本有效控制完成的主要阵地，车间可控成本的管理效果与企业成本有着亲密的关系。基于这些缘由，本文对如何创重生产车间可控成本的管理停止剖析，从而加强企业的市场竞争力，获得更好的经济效益。

1.关于生产车间成本管理的涵义、任务以及意义

1.1生产车间可控成本的管理涵义

这里所提到的可控成本是可以为特定部门的职能权限所控制的成本。例如：在生产车间实践生产过程中所需求的根本资料成本，而生产车间能对资料的耗费量停止有效的控制，依据特定的价钱以及耗费量计算资料成本，这些都属于车间部门可控成本的范围之内。

生产车间的可控成本是整个企业成本管理的重要内容。企业成本包括了车间可控成本与应该停止分摊的企业管理费用。另外，销售费用就是销售成本。管理车间可控成本，主要是车间对整个产品生产过程中所需求的成本停止预算、控制、核算、研讨、规划等等管理内容。

1.2车间可控成本管理的任务

对车间可控成本管理的主要目的是为了完成组织平衡生产，降低不合格产品的损失，不时完善生产设备，保证设备的完好度，增强设备的应用率。从而才能完成劳动生产效率的提升，才能真正停止安全稳定的生产，最终控制好产品成本。

1.2.1组织平衡生产。在停止各项工作布置期间，应该严厉依据企业下达的生产技术规范与生产任务，来对组织生产停止平衡，这样才能对设备停止充沛的应用，最大限度的提升劳动生产率，根绝呈现停工、窝工的状况，从而降低不用要的损失。

1.2.2降低不合格产品的损失。培育车间职工的成本认识，提升职工的职业素质，从而能辅佐相关部门设计出经济效益高的产品，做好质量管理工作。特别是产品的检验环节不可无视，最大限度确保产质量量，就能降低不合产品所带来的损失。

1.2.3保证设备的完好度，增强设备的应用率。对设备要停止合理的运用、定期的.维护与颐养，严厉依照生产车间设备操作规程与维修颐养规程来施行，这样才能真正完成保证设备完好度与增强设备应用率的目的。

1.2.4控制各个生产环节以及产品成本。严厉依照各个生产环节的作业规范来执行，有效降低生产物资的耗费，更好的节约能源，有效控制产品的制造费用。

1.3生产车间可控成本管理的意义

企业成本管理中车间部门可控成本管理是主要环节。车间对可控成本管理增强，能够将车间部门职工的潜力停止充沛的发掘，并制定生产措施，提升产量，注重产品的质量，有效降低生产原资料的耗费，到达以最少的生产成本与资金占用，来完成获得最大生产成果的目的。因而，生产成本能够促进企业产品成本的降低、提升经济效益、为企业与国度增加积聚，从而推进社会的开展。

2.创重生产车间可控成本的管理

要真正做好生产车间可控成本的管理，需求从以下方面停止创新：

2.1增强车间职工“当家理财”的思想认识

生产车间可控成本管理在实践展开中有很多的详细工作要做，例如：思想认识就很重要。只要处理职工的思想问题，详细的后续管理工作才能顺利展开。因而，身为一名车间主任应该要擅长抓思想，要培育车间职工“当家理财”的正确思想，将主人翁肉体充沛表现出来，要让职工将企业的财富当成本人的财富，从而锻炼职工的思想，逐渐让每一位车间职工都能有一定的经济头脑，擅长一丝不苟，降低糜费。一朝一夕，车间职工的很多想法与措施都会主动与降低成本有关系，这样才是思想上的创新，才能让成本控制理念印在职工的脑海里。

2.2对车间可控成本管理的树立

车间可控成本遭到的影响要素比拟多，但是其中有几个需求特别留意的，抓着这几个要点，才能停止创新，才能将车间可控成本的大局订下来。基于几个主要影响要素树立成本管理点，注重并抓好这几个管理点，就能对成本程度完成有效的控制。明晰的认识主要矛盾，才能将管理内容停止优化，将火力集中在一点上，这也是这项措施创新的关键之处。

2.3增强车间可控成本的综合管理

5.客房部成本控制管理 篇五

节约开支

客房部做为酒店的主要部门紧紧围绕工作重点“管理好酒店的客房及设施、设备，组织好接待服务，加快客房周转”。根据酒店工作安排，从源头上净化酒店经营，力争做到挖潜增效有突破。客房部主要抓了一是人力资本的控制；二是客房用品的控制。

一、人力资本的控制

1、楼层清洁班服务员，首先是核定服务员工作量。每日工作量是以做房12间为标准同时兼顾楼层台班服务工作（我们酒店的楼层台班和清洁班是两岗合为一岗）。房量高时每个服务员每天做房12间、或者是12间以上、或者是员工停休；房量低时每天做房定额是做10间房加上5间房的一项基础卫生、或者是做8间房加上2间OK房（按星评标准）、或者是做三个楼层中每间房的一项特项算当天做房定额、或者是安排补休，对每个员工的工作量每月以丰补欠。

2、公卫员工的工作量是把酒店的所有卫生区域进行分片找块按工作量来分配服务员，因岗设人，责任到岗，并逐步细化每天的工作量。早班主要是各区域卫生清洁和保洁工作，中班主要是保洁和部分特项，夜班主要是特项、地面的保洁和维护保养。

二、客用品的控制。首先确定客用品的配备标准，客用品标准是实施客用品消耗定额的重要措施，是对客用品的储备定额管理。它在于使客房用品的储备数量即能满足客房接待服务需要，又不过多地占用流动资金。

1、房间的配备标准：根据客源确定低耗摆放种类（酒店南北向标间、高区的标间、小套房、商套、高套主要是接待散客和商务客人，这些房间 的物品摆放种类较齐全）。1月份4日至25日按楼层对低耗进行统计，8~13楼主要用于团队房，5.1元。13楼以上主要用于散客，飞达旅行社的客人，4.8元。

2、工作车配备标准：一般是以一个班次的耗用量为基准。

3、楼层工作间贮存标准：一般为3—6天的用品储量。

4、客房部二级库贮备标准：最长不超过一个月。

其次是认真抓好客用品的日常控制。

1、楼层领班对服务员的控制

（1）通过工作表控制服务员消耗量。楼层领班通过服务员做房报告控制每个服务员使用的消耗品，分析和比较各服务员每房的平均耗用量。

（2）检查与督导。领班通过现场指挥和督导，减少客用品的浪费和损坏。

2、建立客用品的领班负责制。各种物资用品的使用主要是在楼层进行的，因此，使用的好坏和定额标准的掌握，其关键在领班。一是由清洁班人员每人负责一个楼层，既要对各楼层的清洁负责，又要对各楼层物品保管、使用负责。二是建立楼层家产管理挡案。三是各楼层领货必须由领班签字，领班参与领货与发货。

3、客房部对客用品的控制。一是通过房务中心的仓管员，负责整个客房部的客用品领发、保管、汇总和统计工作。第一 负责统计各楼层每日、每月的客用品使用消耗量；第二 结合客房出租率及上月情况，制作每月客用品消耗分析对照表；第三 做好中心库物品的发放、领取和盘点。二是楼层主管建立相应的规范和采取措施，使客用品的消耗在满足业务经营活动需要的前提下，达到最低限度；主要是制定相关的管理制度和加强员工的思想教育工作。三是在员工中开展节能降耗活动，要求服务员每天对自己的做房进行物品回收，通过处理后再利用。使物品尽可能的重复使用，让节省下来的每一分钱都成为酒店的纯利润。比如香皂回收用做洗手 液、牙膏回收用做清洁剂、梳子回收通过消毒杀菌包装再用，已重新包装制作梳子1450把。去年1—12月份共出租房间数67183间，耗用客用品费用329983.77元，平均每间房耗用客用品费用4.91元。取财务部核准的每月按人数和房间数计算的平均值11.21为标准。去年平均每间房节约6.30元。

三、对布草的控制，由于酒店布草的洗涤是洗涤公司完成，客房部着重抓了把好洗涤质量关，严格按不同的房态打扫程序更换布草（走客房、续住房、长包房），续住房要求领班、主管多与客人交流、沟通并形成制度，以及将不严重的破损单修补再使用或者改造成枕套和被套，做到降低成本、节约开支。1—12月份布草洗涤费215059.95元，平均每间房洗涤费3.20元；每间房洗涤费标准为5.82元，每间房节约2.62元（这一项是纯收入）。客衣收入18466.92元。

四、清洁剂的管理。为了减少清洁剂的流失和浪费以及安全工作角度，清洁剂的保管和配比由公卫专人负责，再分发到楼层和公卫员工使用。

在新的一年里，客房部将从源头上降低成本、节约开支；认真贯彻落实酒店2002年工作安排，在员工中倡导勤俭节约的精神，做好废、旧物利用工作，教育员工一点一滴地节约、一元一角、一分一厘地节省。加大房务中心仓管员对客房楼层的客用品耗费总量的控制，逐步把客用品细化到各楼层责任到每个服务员，以及清洁剂用工程量来考核，清洁用品定量到每个服务员，规定使用期限，及时做好小修小补工作，尽量减少不必要的费用，把成本控制、挖潜增效落实到人，落实到岗，力争今年有突破，有效果。

6.浅谈成本控制管理论文 篇六

1.通信工程成本管理工作的特点

1.1折旧成本较高

折旧成本是通信工程生产运营过程中比重最大的成本。通信工程需要依靠一套覆盖面广的通信网络，所以固定资产在通信工程中占有相当大的比重，折旧费成为了公司成本中最重要的部分，达到了成本管理的50%，属于当期不可控成本，需要较长的周期才能够实现成本控制，本期工程成本控制是对后期折旧费用或者利润的控制，折旧成本的控制是一种战略性的成本控制。

1.2网络运维成本较高

通信工程的正常运行和网络系统的正常运行息息相关，工程需要支付网络维护、水电费等网络运行必需的费用，才能够保证运行网络的正常工作状态，这些费用的多少和网络规模和建设水平、质量有关，网络运维的成本和折旧成本同样是固定资产支出，但是当期工程成本管理工作同样会对其产生影响。

1.3成本支出和当期对应利润关系不大

通信业务经营模式属于长期投资回报，工程折旧、网络运维、水电费、营销、管理、财务等都不能直接界定为通信服务直接成本，和提供通信服务获得的当期回报之间无明显的比例关系。

2.提高通信工程成本管理与控制的措施

2.1抓好投标过程控制

在低价的通信建筑市场环境中，投标阶段就应该考虑如何规避效益风险，为成本控制创造条件。审慎选择投标项目，充分考虑项目的可靠性和可行性，及时进行风险预测和评估，要坚持“有所为和有所不为”的原则，能投则投、不利不投，杜绝亏损标。对于那些垫资项目及业主信誉度较低的项目一定要根据自身情况慎重选择。要精心编制标书，防止由于低级错误造成不中标或者一中标就是亏损标。

2.2加强材料领用管理

首先，在材料的采购方面，经办人要依据施工预算按需采购，提高节约意识，多方收集材料供应商的相关信息，采购时要做到“货比三家”、“货真价实”，从项目的源头上控制成本。其次，在材料使用上要执行限额领料制度，各作业班组依据施工预算对材料分期、分批领用，属于工程变更的，须有工程变更证明材料方可领用;第三要提高库房管理水平，建立健全工程材料台帐，定期盘点(以月为周期)，做到帐目完整清晰、帐物相符，同时对材料使用的实际情况要随时跟踪、定期核对，及时发现并纠正异常情况，杜绝材料浪费现象。另外，须加强现场材料管理，现场材料要合理堆放，妥善保管，避免因风吹、日晒、雨淋而造成的损坏变质，坚持余料回收制度。

在项目施工进度的合适节点(如完成80%)，对材料进行盘点和回收，做到工完、料尽、场地清。只有将工程材料的控制要贯穿整个项目，才能有效地降低材料成本费用。

2.3严格合同管理

所谓“计在先行，谋定而后动”，要加强成本管控，必须先从认真分析梳理合同、细化管理做起。项目上场初期，紧紧抓住实际施工图认真研宄分析合同单价，找出项目的保本和盈利点及可能存在的风险点，及时组织相关人员，结合现场及劳务单价，材料价格，设备租赁价格，核实实际工程成本，预测项目的预期收益，同时要加强过程控制，在工程项目和工程数量的变更上，对需要争取或规避的相关内容要周密筹划，此外，在外部劳务合同方面在充分进行市场摸底的基础上签订合同，确保合同内容处于盈利预期之中，在工程计量方面，项目严格加强管理，对工程量的核定，原则上不超实际图，使工程进行过程中始终控制在合同内。

2.4抓好施工过程控制

要把施工方案和责任成本测算紧密挂钩，组织技术、材料、预算合同等人员对施工方案进行优化。在施工过程中对人工、材料、机械进行全面控制，在材料费的控制上，根据施工程序、工程形象进度及施工预算签发限额领料卡，并尽可能实现零库存，减少搬运;在人工费控制上，实行有计划配置，减少窝工现象;健全安全质量控制体系，落实逐级负责制，杜绝安全质量事故的发生，防止因安全质量问题给企业造成经济效益和社会效益的双流失。

2.5做好安全质量工作

加强安全质量管理要着眼于预防安全质量事故的发生。要通过强化安全培训、制定安全施工管理办法、落实安全生产责任制等，减少事故的发生次数或安全“零事故”发生。事故发生次数减少，就相应减少了事故处理费用，最后体现于项目直接经济效益的增加，事故减少也相应减少了停工损失费用，表现为项目间接经济效益的增加。

2.6加强员工管理，提高内部管控能力

企业的重要资源就是人才，其也是企业最有创造价值的资源，要想从根本上确保企业的`成本控制，就要大力发掘人才。因此在通信工程项目中，应该形成一个系统的内部控制，预防作为首要任务，并辅以控制。使用先进企业的经验，做好内部控制体系的建设。不但可以使员工操作规范，还可以增加考核力度，完善的评价体系，提高员工的责任感。

2.7提高成本核算和财务管理水平

不断提高企业管理水平，将财务部门和业务部门结合起来，在核算的基础上，改变传统的记账方式转化为信息化的方式，把营销活动的开展纳入到业务支撑系统中便于进行营销费用的管理，实现业务支撑内容和企业核算系统对接，弱化核算职责，固化业务核算，进行前端业务分析和规范，并将其纳入到支撑模块中，实现财务核算的信息化管理。

3.结语

7.成本控制管理规定 篇七

在广告总额不断增长的同时, 参与广告投放的企业类型也日益广泛。无论外资企业还是内资企业, 不管国有企业还是民营企业, 都将广告投放作为企业市场竞争的利器。但是中国企业在广告投放过程中, 并未注重成本管理, 无法做到以最少的投入获得最大的收益。很多广告主都抱怨自己的广告费浪费了一半, 但并不知道这一半浪费到何处。

企业广告费用的浪费已成为企业成本管理的难点之一。成本管理这一概念在企业财务管理中应用广泛, 它是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。那么要解析广告成本管理就必须对广告成本进行界定, 有些广告学教材中将广告成本界定为:广告成本指按社会必要劳动时间核算和支付发生于广告活动中的物化劳动和活劳动的耗费。笔者认为广告成本除了包括广告制作成本、广告投放成本, 还应包括企业公关宣传活动的费用及企业负责广告工作部门的人工成本及费用。在对广告成本进行界定后广告主就可以更有效更清晰地对其广告成本进行控制管理, 那么广告成本管理如何进行?

本文将从企业为何要注重广告成本管理及企业如何进行广告成本管理两个方面对广告成本管理进行解析。

广告投放总额的增长, 市场竞争的激烈, 企业战略管理的要求, 都使得企业逐步认识到广告成本管理的重要性:

1. 广告鏖战日益激烈, 广告预算日益增长

在以市场为主导的现代商战中, 广告已成为各大商家的抢占市场份额的重要手段, 铺天盖地的各类广告每分每秒通过各种传播渠道传递到每个消费者面前。“可口可乐”聘请了新代言人, “百事”就将调整其代言组合;“安踏”要“永不止步”, “特步”就要“非一般的感觉”;“和其正”在省级卫视投放黄金时段广告, “王老吉”就瞄准各省级电视台黄金时段。总之只要竞争对手调整广告战略, 各企业就一定要“追随”, 这就使得各企业的广告预算随市场变化而不断增长并促成全国广告总额逐年增长的局面。

广告预算日益增长, 将使得企业的营销成本增加, 从而影响到企业的盈利能力。企业为保证利润必将广告成本分摊到每个产品上或扩大销售区域以更高的销量来摊平成本。扩大市场来摊平广告成本方法仅适用于新创企业及生产新品类产品的企业, 对于广大处于产品成熟期的企业是不适用的, 因而在企业盈利目标不变的情况下, 广告预算的增加很可能会使得产品涨价。而产品涨价又可能导致销量下滑, 因而广告成本问题必将成为影响企业发展的新课题。

2. 广告总量过剩, 广告质量堪忧

在新媒体时代, 除了广播、电视、报纸、杂志四大传统媒体外, 网络、手机、移动电视等新兴媒体也成为广告主投放的主要平台, 使得大众犹如身陷广告海洋的一页浮萍, 面对狂轰滥炸的广告无所适从。早起上班在公交车上抬头电视广告, 侧身公交车身广告;休息逛街迎面横幅广告, 伸手广告传单;甚至去健身房锻炼跑步机前的电视机也不断播放广告。过量的广告暴露使消费者对广告避之不及, 因而大量削弱了广告效果, 也使得广告主的广告成本成为沉没成本。

在广告投放总量过剩的同时广告质量日益下滑。真正将广告信息融入品牌形象, 及审美和科学于一体的广告少之又少, 更多的是生硬的说教或单面传播。由于广告质量的参差不齐, 引起消费者对广告整体的反感, 有一些优质广告也被消费者一并“拒绝”掉。因而, 即使广告暴露频次, 到达率等指标达到广告主的预期, 广告也未必促使消费者进行购买, 所以广告质量的粗劣也会导致广告成本的浪费。

3.广告成本增长, 企业利润下滑

企业的广告成本一般记入企业的营业费用, 营业费用是影响企业利润的三大期间费用之一, 而企业的广告成本正逐步成为营业费用的主要支出。随着经济的不断增长, 从中央到地方各级媒体的广告价格也不断飙升。以中央电视台为例其广告价格增长基本与GDP同步, 每年保持10%的价格上调, 在“2008奥运年”其个别栏目广告价格增幅达到40%。不断增长广告价格使得企业也要不断增加营业费用, 从而增加企业的资金压力, 成本压力。

不断增长的广告价格, 愈演愈烈的市场竞争, 导致企业在投放广告与减少投放广告间进退维谷。不投广告可能在市场竞争中失去优势, 大量投放广告又会增加企业经营成本并影响企业现金流。广告成本的增加使得企业需要用提高销售价格和扩大销量来保持盈利水平, 提高售价可能导致产品滞销, 而扩大销量必然要增加促销费用, 渠道扩展费用。因而广告成本的增长对企业盈利水平有较大影响。

以上因素使得企业管理层必须认识到广告成本管理是现代企业财务管理的一个重要课题, 那么综合以上原因企业可以从哪几个方面对广告成本进行管理, 笔者从以下几个方面给出一些建议:

1.根据我国《企业所得税法》的相关规定, 按销售比例控制广告费用支出

2007年3月16日, 第十届全国人民代表大会第五次会议通过了《中国人民共和国企业所得税法》, 自2008年1月1日七实施。该法第二章第八条规定:企业实际发生的与取得收入有关的、合理的支出, 包括成本、费用、税金、损失和其他支出, 准予在计算应纳税所得额时扣除。那么广告费用作为企业的营业费用准予在计算应纳税所得额时扣除, 这样看广告费多少对企业的应纳税所得额没有影响。其实不然, 税法在规定可以扣除广告费用同时还规定:企业每一纳税年度发生的符合条件的广告费和业务宣传费, 除国务院财政、税务主管部门另有规定外, 不超过当年销售 (营业) 收入的15%的部分, 准予扣除;超过部分, 准予在以后纳税年度结转扣除。

这一具体规定表明若企业广告费用过高在不能在计算应纳税所得额时扣除, 那么就会调增企业所得税应纳税所得额从而增加应纳税额 (应纳税额=应纳税所得额×所得税率) , 从而减少企业净利润。企业净利润的减少对小企业而言会影响再生产的投入额及股东利益的分配, 对上市公司而言则会影响每股收益 (每股收益=净利润/普通股股数) , 从而影响股价 (市价=每股收益×市盈率) 。由此可见广告费用的多少关系到企业净利润从而关系系列财务指标。若企业能合理稳妥的将企业的广告费用控制在销售额的15%以内则能减少所得税费用而取得更高的净利润以利于企业的再投资及股东利益。

2. 提升广告质量, 创新投放模式

对于企业而言广告成本主要是广告投放费用, 由于目前很多广告质量偏低继而传播效果不理想, 使得广告主必须加大广告投放力度, 增加广告投放预算, 从而增加企业营销成本。从传播学的效果研究来看, 一则有效的广告, 其效果的产生过程是使得消费者对该品牌产生认知、记忆、品牌倾向、最终购买使用的过程。那么目前大部分广告仅仅能产生品牌认知及记忆的功效, 因为除广告外, 促销、试用、品牌体验都是促成消费者购买的因素。因而要达到有效的广告传播必须提升广告质量以实现广告使消费者对品牌产生认知及记忆的作用, 继而辅以促销、品牌体验等线下活动以达成销售目的。

不仅提升广告质量可增大广告效果从而减少投放频次以降低广告成本, 创新广告投放模式以减少投放频次的方法亦可起到降低广告投放费用的作用。过去企业的广告投放模式一般是粗放型, 即多媒体高频次对消费者进行“轰炸”, 而根据艾宾豪斯记忆曲线, 信息的短时间的高频度暴露, 其记忆效果逊于长时间、周期性的信息暴露。因而广告主可根据品牌的特点、产品所处的生命周期、市场竞争的具体情况、企业战略发展的目标而制定经济型的广告投放模式。例如分单双日投放, 周末固定栏目投放, 品牌栏目广告植入等新型投放组合。这类新型的广告投放模式既可以降低投放费用又不会让消费者对广告信息感到厌烦。

3. 规范化管理, 控制各类广告成本支出

狭义的广告成本主要指广告制作成本及广告投放成本, 而财务上的广告成本费用包括广告制作成本、广告投放成本、广告部门相关费用 (如广告宣传品、宣传资料的费用) 及人工。那么只有控制财务上的广告成本费用, 才能全面降低广告成本。

(1) 控制广告成本, 避免广告成本变为沉没成本。沉没成本是指由于过去的决策已经发生了的, 而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。人们在决定是否去做一件事情的时候, 不仅是看这件事对自己有没有好处, 而且也看过去是不是已经在这件事情上有过投入。我们把这些已经发生不可收回的支出, 如时间、金钱、精力等称为“沉没成本”。例如:新产品广告宣传单页印刷了却未在产品上市初期发放出去, 待更换新的广告单页之后, 之前未发放之宣传单页的成本就变为沉没成本, 但很多企业都忽视了对这部分广告成本的核算。

(2) 将广告成本划分为固定成本和可变成本, 有效控制可变成本。在生产环节固定资产的折旧费用、车间的制造费用就是产品的固定成本, 而投入的原材料, 人工成本则是可变成本。对于广告成本而言其制作费用是固定成本, 一则广告一旦制作完成其成本就固定了, 而对于同一则广告的投放则是可变化的, 广告主可以选择投放媒体、投放时间, 这样就可以控制可变成本。广告主可以选择性价比较高 (即CRP、CPM等指标较低) 的媒体及时段投放广告。

企业成本管理一直是企业管理的重要组成部分, 广告作为现代营销的重要手段已成本企业管理者鏖战市场的利器, 但广告也是一把双刃剑, 若广告成本过高而产品质量与营销策划跟不上也会给企业带来灾难性的后果。过去的央视标王“秦池”酒业的倒闭就是一个鲜活的案例, 告诫管理者在使用广告这一营销利器时一定要注意加强广告成本管理, 将广告成本与销售业绩挂钩, 注重广告成本管理。

摘要：本文从企业成本管理的角度解析了企业的广告成本费用在企业财务管理中的重要地位, 广告费用过高会对企业成本控制带来哪些影响, 并对企业广告成本管理提出建议。

8.工程项目管理成本控制 篇八

摘要：工程项目的成本控制是一项复杂繁琐的系统工程，也涉及到了很多方面，同时对企业也有着重要意义。成本是在项目施工的过程中所有耗费总和。成本管理是贯穿于整个项目管理活动全过程以及各个方面。从项目一开始中标签约到施工准备过程，现场的施工，竣工和验收，每一个环节均离不开成本的管理工作。本文将对项目从开始实施的管理成本控制进行探讨。

关键词：工程项目；管理成本；控制

一、工程项目机体制的成本控制

工程项目管理的机制体制成本，是传统体制机构的重叠设置，施工的生产资源不能共享，人事制度的不健全、报酬的分配制度不够明确、人员的素质比较低下、再加上激励和监督约束不当等很多因素所引起决策的失误、管理失控、管理的混乱、费用成本的增加和工作效率的低下。这些部分的成本又往往被管理者们所忽视，知道它的存在，但又很难及时的对其进行适当的定量分析与定量控制，是我们在进行工程项目管理的过程中非常容易忽视的隐性成本，也是我们不容易看到的成本。它所反映出来的实质问题是项目体制管理的落后、管理的机制处于僵化，管理人员的素质低下，最终反映的问题将是为工程项目的管理增加了巨大成本，导致经济效益直线降低。

（一）工程管理机制的成本控制

工程管理机制的成本，主要是由于用人制度、激励和监督约束制度、分配制度等方面配套措施和规章制度的不健全、不合理，所导致的管理混乱、质量低劣、决策失误和营私舞弊等一些弊端给企业造成重大的经济损失从而造成成本的增加。

（二）工程管理的素质成本控制

工程项目管理的素质成本。是指项目经理或者项目的管理人员由于个人素质低下所造成决策的失误、效率低下、以及管理的失控，给企业项目的管理所带来成本增加以及经济的损失。因为各种管理工作，归根结底都是要通过人来实现，所以人员素质的高低是关系企业成败的关键。管理人员素质决定着企业的管理水平，只有素质高的人才，才会体现高素质的管理，企业的管理人员要树立崇高的荣誉感与责任感，才能有效的提高企业的经济效益，降低企业的素质成本与管理成本。项目负责经理更应具备良好政治素质、领导素质、品德素质、身体素质以及技术素质。品德素质与政治素质是第一位，项目经理首先应该具有高度政治责任感与强烈事业心，通过管理的项目为企业单位创造良好经济效益与社会效益，合理的实现自身价值，得到应有的回报。

二、工程现场实施管理的成本控制

（一）工程直接费的成本控制

项目现场所实施的管理成本控制，是指项目整体为了完成合同的工作量在施工现场所发生直接或者间接成本和费用。这部分的成本在项目管理的成本控制中占有主要地位。这部分的成本控制主要包括工程的直接费成本和项目部的管理费成本。工程直接费的成本是成本控制的重点，是指工程成本人工费、机械费和材料费的总和，它也是项目成本控制的重点和中心，更是决定工程项目的管理成本控制的成败关键性所在。

1.人工费的控制。人工费占整个工程费用比例较大，所以要严格的控制人工费。首先要从用工的数量进行控制，有针对性的减少或者缩短某部分工序工日的消耗量，从而来达到降低工日的消耗，控制工程成本目的。

2.材料的用量控制。首先要坚持按照定额确定的材料消耗量，实行限额的领料制度；其次是对施工技术进行改革，推广使用各种降低料耗的新技术、新材料、新工艺；最后就是对整个工程进行功能的分析，对材料的性能分析，高价材料尽可能的用一些低价材料来代替，加强周转料的管理，延长周转的次数等等。

3.材料价格的控制。在进行施工的时候应该要对各种材料在价格走势方面有所注意，根据每种材料的价格变化对采购时间有合理的制定，尽量避免因为材料价格出现提高而使得成本有所增加的局面出现。在工程项目成本管理来说，材料成本的有效控制是整个工程投资资本节约的重要前提。对于材料采购成本控制的具体措施如下：（1）首先要做的事情自然是将材料的采购关严格把好。在业主的要求之下对材料进行采购，在进行采购的过程当中，主要是以工程内容的清单报价当中，对于材料价格的要求作为标准，在采购的过程中最大程度的获得利益；（2）在进行工程施工的过程中需要对材料的摆放位置有一个合理的布局，尽量减少二次搬运的次数。根据工程的实际情况进行限额领料的方法，对于每项材料的消耗均需要进行复核审查以保证均有完整的利用，如果某些材料不能满足工程建筑的需要则相关的负责人员需要进行说明并出示相关证明；在一个分项工程结束了之后要对控制的效果进行全面的考核。对于合理利用甚至有所节省材料的班组，则进行对应的奖励，而没有特殊缘故却超额使用的班组则在结算当中扣款；（3）对于材料仓库当中的材料进行严格的管理，确保材料的实物与账面之间保持符合，另一方面还要使得收料的与仓库保管员之间进行相互监督。

4.机械费控制。尽理减少在施工中消耗机械台的班量，通过合理的施工组织和机械调配，来提高机械设备所使用的完好率与利用率。同时，加强现场的设备维修以及保养工作，降低一些大修和经常性修理的各项费用开支，避免不正当的使用所造成的机械设备闲置；加强租赁设备的计划管理，充分利用社会的闲置机械资源，从不同角度来降低机械成本。例如，在原本施工组织设计中四台机械设备过剩，且机械费比目标成本高出44.8万元，不需要增加人工费。经过方案优化，将四台机械改为两台机械，需要增加3万元人工费，但是机械费用却可以节省22.4万元。

（二）搞好成本的预测、确定好成本控制的目标

成本预测是实施成本计划基础，为编制合理、科学成本的控制目标提供了依据。因此，成本预测对于提高成本计划，降低成本科学化以及提高经济效益，都具有很重要的作用。加强成本的控制，首先要抓好成本预测。成本预测内容主要是通过使用科学方法，结合合同的价格再根据各项目施工条件、人员素质、机械设备等对项目成本目标所进行的预测。

三、工程完工的成本控制

工程完工的成本控制指的是在整体工程基本完工且已经通过了合同所规定的竣工检验后，但由于竣工的资料没有完成或者是未移交以及竣工结算的不及时，所造成的项目部不能够及时的解散，导致人员和设备要长期的滞留在项目部，额外的管理成本，以及工程保留金长期因为占压所造成的资金流利息失，即所谓的利润转换成本。所以对于工程完工的成本控制必须要引起我们高度的重视，并在项目管理中有关的制度里要进行明确约束，确保工程完工后能够及时的移交工程和竣工资料，降低工程完工的成本。

工程完工后竣工的结算，从目前市场运行的机制看还不是很规范，很难在合同规定有效的期限时间内完成。其主要的原因有两个：一个是项目部竣工的资料不能够及时的完成或者是工程不能够及时的移交；第二个原因是因为业主以及工作进度的原因或者是某种观念意识下，由于承包商和业主之间最终在价款上所产生的分歧等，造成竣工的结算工作迟迟不能解决。

总结：

工程项目管理的成本控制，涉及到了工程项目整体的施工周期以及工程项目中所有员工和部门的工作，项目成本所形成的整个过程是由施工准备开始到施工过程，最后到竣工的移交。

参考文献：

9.浅论存货管理和成本控制 篇九

【摘要】存货在企业会计准则中被列为第一号，由此可见存货的重要性。通过加强企业存货管理，达到降低企业综合成本的目标，有效的保证企业生产经营活动的连续正常进行，从而提高产品的竞争能力，确保企业持续稳定,健康发展。

[关键词]存货 管理 控制

一、存货及其管理的概念

存货是指企业在正常生产经营过程中持有的、以销售的产成品或商品，或为了出售仍然处于生产过程中的产品，或在生产过程、劳务过程中消耗的材料、物料等。它是反映企业流动资金运作情况的晴雨表，往往成为少数人用来调节利润、偷逃国家税费基金的调节器。因为它不仅在企业营运资本中占很大比重，而且又是流动性较差的流动资产。存货管理就是对企业的存货进行管理，主要包括存货的信息管理和在此基础上的决策分析，最后进行有效控制，达到存货管理的最终目的提高经济效益。

二、存货管理的目标

企业置留存货的原因一方面是为了保证生产或销售的经营需要，另一方面是出自价格的考虑，零购物资的价格往往较高，而整批购买在价格上有优惠。但是，过多地存货要占用较多资金，并且会增加包括仓储费、保险费、维护费、管理人员工资在内的各项开支，因此，进行存货管理目标就是尽力在各种成本与存货效益之间做出权衡，达到两者的最佳结合，这就是存货管理的目标。

三、推行零存货管理的必要性

企业追求利润最大化，反对产品过分积压，这一目标的形成是经济发展的一种必然规律，也是企业发展到一定阶段的产物。存货在适时制下被认为对企业的经营存在负面影响。

1.企业持有存货，占压流动资金。当企业持有大量存货时，相应数额的资金就暂时沉淀下来，直到产品销售出去才能重新参加周转。如果企业存货严重积压，为了获得流动资金支付工资等必要的开支，企业可能被迫增加举债，支付额外利息；反之，如果企业能够大量减少存货，甚至是零存货，将这部分资金运用到其他方面，则可以取得投资收益。可见，企业持有存货存在机会成本。2.企业持有存货，会发生仓储成本。大量存货必然要占用仓储空间，要耗费企业人工进行管理，存货本身在仓储过程中也可能发生损耗。这种仓储成本和管理成本都将提高企业的成本水平。

3.企业持有存货，会掩盖生产质量问题，掩盖生产效率，增加企业信息系统的复杂性。当企业后一道工序进行加工过程中，如果发现从在产品库中取出的在产品有次品，则可以再去在产品库中取用合格品，这时次品的出现不会导致严重的后果，不会立即引起管理人员的重视，不利于企业寻找次品出现原因而不断提高产品质量。假设企业生产效率低，市场需要大量成品时，有库存成品起缓冲的作用，不利于督促企业提高生产效率.四、成本控制的重要性

1．成本控制是企业增加利润的根本途径。无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润。在企业销售收入不变的情况下，降低成本可以使利润增加；在企业销售收入增长的情况下，降低成本可以使企业利润更快地增长；在企业销售收入下降的情况下，降低成本可以有效地控制利润的下降。因此，企业应该把成本控制作为日常管理的一项重要内容来抓。

2．成本控制是企业抵抗内外压力的重要武器。企业在生产经营过程中，会遇到来自各方面的压力，如：同行业的竞争、企业职工要求提高薪水、改善福利待遇等。企业要想在压力中寻求生存及发展，降低成本是最重要的措施。降低成本可以降低保本点，扩大安全边际，增强企业抵抗风险的能力，使企业在激烈的市场竞争中处于有利地位。

3．成本控制是企业发展的基础。企业降低成本、扩大销售后有了稳固的经营基础，才能有力量去寻求新的发展。

五、加强企业存货管理的对策

利用企业物流的先进的管理理论的管理和管理方法，对企业存货管理的全过程。进行优化组合和合理配置，使存货管理活动中的订单流、物流和资金流处于最佳状态，以最少的投入获得最大的产出，这是现代企业存货管理的趋势和重点。我们的大多数企业都将主要精力投入到提高销售和扩张规模上，相比之下，对存货管理则有所忽视，为了降低企业的存货成本，提升核心竞争力，企业必须将加强存货管理提到日程上来。

1.建立适合自身发展需要的计算机存货管理系统。企业要根据自己的需要建立适用的存货管理系统，以便可以实时、动态了解企业的存货信息，提高存货运营效率。按统一的会计制度规定进行核算，对存货的核算应及时、准确及完整。

2.建立科学高效的存货管理制度。企业应建立起科学高效的存货管理制度，并随着企业的发展不断的完善，存货的日常控制方法应采用存货归口分级管理责任制。制定指标部门应参照历史数据，结合本期实际情况，分解存货资金计划指标给企业各有关职能部门进行管理。

3.存货的规划。存货的规划是控制存货水平，降低资金占用，使存货效益和成本达到最优化的存货前的控制方法。做好存货规划。首先应制定经济订货规划，确定好经济订货批量，再订货点及时补货，避免缺货。其次要确定存货资金占用额。

4.完善内部控制确保其行之有效。第一，做好岗前分工控制。第二，取得、验收与入库的控制。第三，仓储与保管控制。第四，监督与检查。

5.合理调整内部物流资源，充分利用第三方物流。企业内部的物流资源是否得到充分利用，直接影响着存货的经济采购量。仓储量和存货的成本，在企业管理中，企业内部物流资源的整合已为大多数企业所重视，如仅利用内部物流资源，难以满足企业降低成本和提高竞争力的要求，而利用第三方物流对加强存货管理有重要的作用。

六、成本控制的有效途径

（一）建立现代企业成本控制组织体系

现代企业成本控制组织体系就其整体结构而言可分为三个层次。一是成本控制决策系统：该系统负责决策成本控制总体目标，制定成本控制战略措施。二是成本控制管理系统：该系统是以成本控制总体目标和战略目标为指导，制定成本控制计划，行使协调、监督职能，是成本控制主体层次系统的中间层次。三是成本控制执行系统：该系统一方面从已经明确的成本控制责任出发，各具体控制现代企业人财物对象成本和产供销环节成本的成本控制主体（包括各部门、各内部单位和各岗位职工），从实际出发，采取一系列战术和措施，努力完成或超额完成各自分解到的成本子目标；另一方面，根据各部门、各内部单位的工作特点和生产工艺及成本的形成特点，制定二级成本控制方法，并行使相应的决策、管理职能，以保证完成或超额完成各自分解到的成本控制子目标。

（二）改革财务管理体制 在实际工作中，特别是企业内部划分为小核算单位后，相继出现了一些经营实体另立户头，财权分散，出现了开支成本总部负担，盈利留在下属部门，而对下属部门的财务监督力度较软，造成企业效益流失的现象。针对这一现象，必须改革现行的财务管理制度，解决好扩权、放权与必要集中的关系，将分散的财权收归总部统一管理。为确保这一集中的实现，各单位的核算员必须与原单位（或部门）脱钩，划归财务部门统一管理，人员的聘用应由财务部门决定，使核算员能在职权范围内尽职尽责地做好财务核算工作。

（三）加强企业成本的日常管理工作

成本的日常管理，在企业既是一项极其普通的管理工作，又是一项极其难以控制到位的工作。成本控制的效果受内在及外在因素的影响，包括执行标准的科学性，贯彻的准确性、普遍性及个案的特殊性等。企业成本的日常管理要根据统一领导和分级管理相结合的原则，实行成本分级归口管理责任制，明确企业内部应建立以资金、固定费用、变动成本三大指标为中心的核算、控制、考核体系。

企业财务部门应会同经营管理等相关部门，根据企业的经营情况对下一进行成本预测，并将成本分解落实到各下属单位、部门，加强考核与控制，把下属单位、部门的变动成本和利润作为考核指标，把劳动生产率和利润捆绑在一起，作为评分计奖的依据，总部下属各单位、部门应对责任指标进一步分解为产量、质量、消耗、出勤率4项指标下达到下一层，以保证本单位责任指标的完成，月终通过编制责任会计内部报表，反映各单位各项指标的实际完成情况，以达到事前、事中控制，降低成本的目的。

（四）加强物资采购的管理

物资采购是企业物资管理的重要环节，健全的物资采购制度，合理的采购分工，科学的采购方式是降低采购成本的根本保障。因此，采取必要的措施，加强物资采购管理是非常重要的。

1．物资采购应实行归口管理。物资采购只有归口物资部门，才能为实现集中批量采购打下基础，反之，不实行归口管理，造成多头采购，必然形成管理混乱、成本失控的局面。

２．实行集中批量采购。集中批量采购是市场经济发展的必然趋势，是实现降低采购价格的前提。要实现控制，首先就要集中采购，只有集中才能形成批量，有了批量才能争取到生产企业的各种优惠政策，才能达到企业成本控制的目标。

３．加强物资采购来源渠道的管理。选择物资采购来源渠道，应坚持“质量合格、费用最低，费用相同、质量选优”的原则。按照这样的原则确定长期的采购供应渠道，建立物资采购来源渠道档案，对物资采购来源渠道实行动态分析管理，定期评审，不符合要求的及时调整。同时还要继续开辟更优的渠道，形成渠道间的竞争，为保证物资供应和降低采购成本创造条件。

４．合理制定采购方案。制定合理的采购方案是降低采购成本的有效措施，对需采购的物资，采购部门要依据企业审定的渠道，根据到站情况、运输方式等，逐一测算采购总成本并用采购成本法进行核算，据以确定最佳方案。

（五）充分利用闲置资源

这里所说的闲置资源并不仅仅指企业内部的闲置资源，包括充分利用外部和内部本身的闲置资源，如土地、未开发的矿产及自然物，闲置的厂房、仓库以及机器设备等等。这些资源本身具有使用价值，由于种种原因而废弃不用，使其价值被埋没。如果通过合作、租赁等方式将它们合理的经营运作或以较少的资金拥有它们，就会产生低投入、高产出的效果。

（六）盘活积压商品

商品滞销积压，是企业经营中常见的问题。商品卖不出去，其价值自然会减损，这时候，及时处理积压商品就成为企业经营中的一件重要事项。积压的商品如果不及时推销出去，便会慢慢地失去市场，企业能在最短的时间内把积压商品卖出去，表面看依然是亏损，实际上是把企业因商品积压而造成的亏损降到了最低，从这个意义上来讲积极处理积压商品对企业来说也是一种成本的节约。

（七）加强费用管理，控制不合理支出

在费用管理上，要全面实行目标限额控制以及节约奖励超支处罚制度。首先要根据《企业财务通则》和企业财务制度的要求，正确确定费用开支范围和各项目开支标准，按照费用项目的性质和可控制原则，归口到各有关单位，如：营业费用归口由物资采购部门、销售部门管理，管理费用、财务费用归口由其他各职能部门管理。各部门还要将费用项目分解到下属各车间、班组及个人，明确责任，使全员提高费用控制意识，以达到全面控制费用支出的目的。

总结以上几点可以得出存货管理和控制对企业的重要性，对于会计这份职业来说更是不可缺少的重要组成部分，不管或多或少都会有所接触，都应该认真仔细的详细了解。是对自身，对工作单位以及对国家的责任和义务。

[参考文献]

[1]王黎：浅析企业存货管理[J].中共长春市党委校学报,2006(4)[2]冯丽娟,王秀凤,李威:加强企业存货管理的途征[J].冶金财会,2005(1)[3]陈冬妍．谈企业成本控制[J]．煤炭技术，2002，(3)．

10.燃料管理与成本控制探究论文 篇十

关键词：火力发电厂；燃料管理；成本控制

1火力发电厂燃料管理现状

我国火力发电厂众多，这些火电厂充分满足了人们的用电需求。火电厂的主要燃料就是煤炭，而且每一年煤炭消耗量都在不断提升。当前我国煤炭市场面临的问题比较多，火力发电厂的燃煤使用情况也不似从前。第一，火电厂的煤炭市场已经成为名副其实的卖方市场，市场竞争日益激烈，这样就使得煤炭的质量难以得到保证。第二，受到运输距离等客观因素的影响，电煤重点合同也无法得到合理保证。这些因素都制约着火电厂燃料管理水平的提升。

1.1电煤合同内容不能充分兑现。

虽然社会在不断进步，经济也在不断发展，但许多火电厂依然保留着计划经济体制的残留内容，而这必然会影响到火电厂的燃料管理。第一，煤炭市场已经发生很大的改变，煤炭的价格充分遵循市场规律，但是火电厂的燃料成本却无法下降，火电厂无法自己掌握电价。第二，电煤重点合同无法保障火电厂燃料的所有权益，煤炭一旦涨价，就会使得合同中没有兑现的内容进一步增多，合同的执行率大大下降。火电厂对电煤合同没有约束力，在燃料管理中处于十分被动的地位。

1.2电煤质量较差。

目前，火电厂使用的煤炭质量已经不如从前。第一，电煤重点合同对于煤的价格和质量都缺乏保障，使得煤炭市场陷入比较混乱的局面。一部分火电厂通过采购汽车煤增加燃料，殊不知，这种方式不仅无法保障煤炭质量，反而会因运输成本高、煤炭资源掺杂等问题大大提高火电厂的运行成本。第二，火电厂收到的电煤的发热量已经远远低于设计值，灰分却随之提升，这就意味着电煤的质量下降。

1.3燃煤掺配掺烧不均匀。

目前，火电厂使用的燃煤的掺烧不够均匀，这样就会导致煤炭入厂、入炉煤热值差偏大。虽然各大火电厂推行了配煤掺烧制度，但是在将不同类型的煤搭配燃烧时缺乏有效的方法，或者对煤的配比没有及时进行调整，这样就会导致燃料成本没有降低，反而还会起到适得其反的效果。

1.4燃料计量和采制受到人为因素影响。

在煤炭计量和采制的过程中，很容易受到人为的影响，使得采制煤缺乏代表性，对计价较为不利，极有可能会提高成本。还有一些燃煤的质量不能得到保证，中间掺杂其他杂质，严重影响燃煤正常燃烧。据了解，汽车进煤的掺杂和分层问题比较严重，这样就没有办法保证煤的采样精确度。

1.5存煤管理不合理。

目前，火电厂的存煤管理还存在一定的不合理之处，这样就可能无法满足电厂的燃料需求。第一，火电厂用燃煤的分类有所不同，每一种煤炭具备不同的热值，在管理时如果不能做到科学分类，必然会影响煤炭的正常使用。第二，受到计划、煤炭储存等客观因素的影响，煤场的存储量无法保障。第三，针对煤场开展的管理模式比较落后，这样就会导致存煤得不到充分利用，或者由于调度不利而影响煤炭的质量与存量。

2影响火力发电厂燃料成本的主要因素

对于火电厂而言，如果没有燃煤就无法正常发电，因此，火电厂必须要重视燃料的成本管理。当前，火电厂的燃料成本迟迟未曾下降，反而有攀升的`趋势，主要的原因如下。

2.1燃煤的价格。

燃煤的价格是影响火电厂燃料成本的直接因素。燃煤价格包括含矿价、运杂费、卸煤费和其他费用的到厂煤价，这几个内容若有一个发生变化，就会直接影响到燃煤价格和燃料成本。

2.2燃煤质量。

煤炭质量的好坏将直接关系到火电厂的燃料成本。因为火电厂的燃煤价格是以热量为主，如果燃煤低位发热量比较高，这就意味着价格与之成正比。如果燃煤质量没有保障，使用了劣质煤进行发电，这给火电厂带来的损失不言而喻。

2.3技术经济指标与管理。

11.建筑项目成本控制的优化管理 篇十一

摘要：我国由于长期受计划经济、控制手段和方法的影响，建筑项目的大部分都是在成本超支、工期延长的情况下完成的。因此，如何在计划成本内或以最低成本，在规定的时间里完成能够满足要求的项目建设，是当前建筑工中需要关注的重要问题。本文首先对建筑工程项目成本控制影响因素进行了分析，然后提出了建筑工程项目成本控制优化策略。

关键词：建筑项目成本控制优化

0引言

如何强化项目造价管理、有效分配和利用有限的资金，在不改变规模、标准、工期和不降低质量的条件下，降低工程造价、节约投资成本，以提高建筑项目的投资经济效益和社会效益，强化对建筑项目进行全过程造价管理已经成为当前迫切需要研究的重要课题。

1建筑工程项目成本控制影响因素分析

1.1工程价格构成要素影响建筑工程成本由材料费、人工费、机械台班费、其他直接费和现场经费、管理费(间接成本)构成。在这些因素中，对工程价格影响最大的是材料费，约占建筑工程价格的60％－70％。材料费所占的比重之所以很大，主要是因为工程体形庞大，耗用材料多。影响材料费大小的另一因素是材料单价。在市场活动中，价格随着供求等关系的影响始终处于变动态势。因此，材料单价的浮动影响了材料费用，又极大地影响工程成本并波及工程价格。

人工费在工程成本中的地位次于材料费，虽然其所占比例远低于材料费，而对工程价格的影响却是关键，并呈较为复杂的状态。人工费的多少取决于用工量和单价。由于工程施工手工劳动量大，用工多，故人工费支出相对较多。人工单价取决于承包商的劳动组织和劳动生产率以及分配制度。关于机械台班费，随着施工技术、设备的进步，其对施工成本的重要性绝对不能忽视。它的比重根据工程施工难易而变化。需要机械作业越多，其比重越大，较高的和较深的工程大都会使机械费增加，它在成本中的比重与人工费有反比关系，且机械化水平越高，比重越大。机械台班单价的高低还与采用的机械来源有关：机械是租来的，单价是有机械租赁市场决定的；机械是承包商自己的，则单价取决于折旧费与使用费。

其他直接费是发生在工程上的费用，实际上是一种综合性费用，只能因工程的具体情况而定，一般说来，施工现场条件比较好的，费用可以省一点，反之，费用就会增加。

1.2合同方式的影响合同方式有总价合同、计量单价合同、纯单价合同，各种成本加酬金合同等，不同方式的合同会使定价有不同的结果，也會影响施工过程中合同价格变更从而影响到价格、业主和承包商的价格管理活动及效果。业主从买方的立场上进行价格管理活动，首先是从低价发包的前提出发签定合同；其次是在施工活动中防止因工程变更(含各方提出的变更要求)和工程索赔所引起的工程价格增量(加强变更审查、索赔审查及两者定价审查和监督)。承包商为竞争取胜而进行具有策略性的报价，中标后进行合同谈判中力争得到优惠的合同价格和有利于未来调整和结算的合同内容。在施工中，承包商总是从盈利的前提出发，力争在合同价格的基础上通过索赔取得更多的收益。在结算时，承包商希望通过价格的调整和超合同工作量的补充计价取得收益。所以业主和承包商的共同管理活动，会导致最终的工程价格与合同价格产生很大差异。

1.3工期、质量的影响在确定建筑工程发包承包价格阶段，业主是按照建筑项目的建筑周期提出施工阶段的目标工期，以保证整个建筑项目按计划完成，而承包商则根据建筑工程的情况，结合生产组织、劳动力标准、设备、成本等具体因素，使其达到价格、质量、工期的最佳平衡点后提出自己的工期，相对而言此时工期对价格的影响不是很大，但在合同履行过程中，工期对价格的影响发生了变化，因业主原因引起的工期拖延，承包商可按合同进行索赔，反之，由于承包商生产组织不当拖延了工期，业主应支付给承包商为此而增加的费用。这些情况的发生，在施工过程中是屡见不鲜的，都会影响结算价格的变化。工程质量标准一般可分为优良、合格、不合格。优良工程是通过高素质的技术工人和管理人员，合理的施工组织以及良好的设备保证和品质优良的建筑材料来实现，而不合格工程则相反。优良工程、合格工程、不合格工程还会产生不同的后果，并引起连锁反应，其最终的成本必然影响到施工价格的变动。

2建筑工程项目成本控制优化

2.1施工组织方案的优化建筑工程项目的成本控制是一个动态而又复杂的过程，要从根本上解决成本控制的问题，首先要有～个稳定的项目管理组织，其次成本控制的思想深入人心，最后每个人都能积极机遇参与到建筑项目的成本控制工作中，发现问题、解决问题。所以说，组织措施是解决成本控制问题的关键。

基于工程进度与工程质量管理互动关系，建立在工程进度管理和质量管理之上的组织系统统筹运作，为取得项目成本与工程质量、工程进度的最佳结合而采取的一系列管理措施。

由于成本、进度、质量三者密不可分，成本管理决不能脱离质量管理、进度管理而独立存在，三者中不能片面的只追求某个方面，相反要在成本管理、质量管理、进度管理三者之间进行综合平衡。将价值工程理论延伸定义为V=Q／(T*C)。用V表示项目综合目标，T表示工期，C表示工程投资成本，Q表示工程质量。将质量管理、工期管理和成本管理有机地结合在一起。

2.2合同优化施工阶段的合同优化可分为两个方面。从业主角度出发，主要是合理选择比选方案，通过招投标的方式确立最优方案，合理控制投资。

而从建筑施工企业角度看，合同的优化管理可包括先期细致地收集资料，分析自身情况，确保所签定合同的严密性以及合理性和施工过程中配合质量、工期、成本管理控制合同履行情况并及时做好合同变更工作。

2.3加强质量以及工期管理在施工过程中严把工程质量关，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。可通过制定详尽的节约增效的管理制度，减少材料浪费，降低工程成本；对材料操作损耗特别大的工作，由生产班组设专人负责成本监督；

实行奖罚措施，调动节约积极性；结合施工方法，进行建筑材料使用的比选，在满足功能要求的前提下，通过代用、改变配合比等方法降低材料消耗；结合施工方法，进行施工机械设备选型设计，确定最优化的机械设备的使用方案；严格控制建筑项目施工的进度计划，根据施工的进度计划及时组织材料、构件的供应，保证项目施工顺利进行，防止因停工待料造成损失；定期进行成本核算，随时掌握收集信息并与成本计划比较，对施工项目的各项费用实施有效控制，发现偏差则分析原因，并采取措施纠正，从而实现成本目标；使参与施工过程的各个部门、每一位员工具有积极的成本意识，在施工的每一个环节中进行控制。

3结束语