联想收购IBM公司PC业务案例分析

联想收购IBM公司PC业务案例分析（精选4篇）

1.联想收购IBM公司PC业务案例分析 篇一

述评联想集团收购IBM-PC业务事项

收购国际商业机器公司（International Business Machines Corp.，简称IBM）个人电脑业务的联想集团有限公司是中国最大的电脑制造商，也是中国企业成功的杰出代表。

即使在家门口受到跨国公司的竞争压力，联想集团仍在积极转型，尽力寻找增长战略。这两年来，联想集团的市场占有率不断被跨国电脑厂商侵蚀。伴随著中国个人电脑市场的成熟，跨国公司秉承先进的技术正在赢得越来越多的客户。中国是仅次于美国的全球第二大个人电脑市场。

联想集团近年来进行了重组以应对这种威胁。像戴尔公司一样，联想集团也开始向部分大客户直接供货，尽管目前的数量还不大。此外，公司也放弃了执行了两年之久的通过技术服务和合约制造等多元化业务增加收入的战略，这项策略导致公司裁员。

花旗美邦的分析师杨应超在研究报告中称，服务多元化战略的失败让联想集团别无选择，只有将目光转向国外以寻求增长。他说，如果联想集团不走出中国，就将失去90%的个人电脑市场。另一方面，该公司在试图进行如此大规模的收购工作方面可能力不从心，这样就更难以抵御国内市场中竞争对手的冲击。

如果能IBM成功达成交易会调整联想集团的结构，当然也存在无法达成交易的可能性。联想集团发言人称，公司对双方进行交易谈判的报导不予置评。她说，联想集团的管理人员也没有对此发表评论。上月联想集团公布季度业绩时，公司主席柳传志曾说，全球化是联想

集团的长期发展目标之一。收购IBM这些问题有助于它们跨进财富500强的行列。

联想集团有丰富的资源应对这种挑战。联想集团是从中国众多的科研机构中首个剥离出来的企业实体。其原有母公司中国科学院是主要股东，这确保了联想集团能够获得来自国有银行的贷款。

公司的创始人及目前的掌门人柳传志过去就曾经历了众多挑战的考验。在90年代中期，根据中国科学院推出更具竞争力的产品，击败外国供应商的要求，当时名为联想电脑（Legend Computers）的该公司开始面向首次使用电脑的用户生产出了方便使用的个人电脑。1997年公司销售额大幅增长，一跃成为中国市场的领头羊。

联想电脑旗下的一家电路板制造商1994年在香港联交所上市。3年后，联想电脑将个人电脑制造资产注入到上市公司中，成为中国企业股份制改革和提高透明度的榜样。

作为首批向员工提供股票期权的中国企业之一，联想集团营造出创新的氛围，吸引了大批雄心勃勃的年青人。

公司的成本结构也高于部分竞争对手，尤其是与在福建厦门为中国和日本市场生产个人电脑的戴尔公司相比。联想集团公布的上季度库存天数为22.7日，而戴尔公司中国业务的库存水平已经接近公司全球业务库存4日的水平。由于配件的成本和电脑成品的价格不断下跌，电脑厂商在保持低库存方面都面临巨大压力。此外，联想集团的领导层还欠缺国际经验。联想集团只有大约3%的收入来自于国外，主要是东南亚国家。如果收购了IBM的个人电脑业务，有可能会在留住IBM原有客户和员工方面遇到麻烦。联想集团会发现很难整合IBM的个人电脑业务。联想集团是一家面向中国市场的土生土长的中国企业。如果突然面向美国或法国市场制造产品，将会有许多新的物流和供应链问题需要解决。成为全球化企业要面临众多亟待解决的问题。

电脑业一直对与愿望背道而驰的并购记忆尤新。亚洲电子产品公司在购买美国个人电脑制造商的过程中多次遭受惨败。1997年，台湾宏碁集团收购了德州仪器公司的个人电脑子公司。但由于难以在美国建立庞大的分销网络，该公司将重点重新转向了欧洲;1995年，韩国的三星电子收购了当时全球第五大个人电脑制造商AST Research Inc.，为进入美国市场铺平了道路。据估计，三星电子耗资3.77亿美元收购了AST之后又向这家一直亏损的子公司投入了数亿美元，最终在4年后以2亿美元的报价出售了AST;多年来一直是日本头号个人电脑制造商的日本电气公司（NEC Corp.）在1996年收购了当时在美国商店中成绩显赫的Packard Bell Electronics Inc.。但也很快从零售市场上撤身而退。

但经过多年的发展看来，联想的收购还是成功的，品牌成功的打入了国际市场，在欧美有了自己的市场，产品研发整合了IBM的技术，对自身品牌和IBM品牌都有了较大的发展，联想-IBM品牌以为市场所接受，联想走上了一条并购发展壮大的宽阔大道，相信在不断的进步发展中，联想将逐步壮大，成为中国企业收购西方成熟企业的典范!

2.联想收购IBM公司PC业务案例分析 篇二

(一) 国内市场竞争加剧, 亟需拓展国际销售市场

在中国加入WTO经济全球化的背景下, 从2000年开始, 受全球第五次兼并浪潮的影响, 国内企业开始进入战略兼并萌芽阶段, 兼并案例数量增加, 联想也是在这一时期并购“蓝色巨人”IBM工业公司的。当时的IBM公司已经负债5亿美元, 且PC业务已经不是IBM的战略重点, 业绩一直不好看。

联想在经历了1997年到2001年的高增长后, 从2001年起, 联想开始面临国内PC市场的逐渐饱和、传统的PC业务增长缓慢, 并且国际PC巨头纷纷抢滩中国市场, 竞争的加剧和国外成熟的PC产业使国内个人电脑商处境十分艰难, 售价逐渐大幅降低, 并且利润也随之下降, 与国外大公司相比, 联想在经营效率上和其他方面有着明显的弱势, 突破困难有一定的难度, 各项财务指标的增长势头都明显弱化。联想集团对惠普、戴尔等竞争对手的竞争力和PC业自身所处环境进行了全面分析, 认为推进国际化已成为联想越来越亟需解决的课题。

(二) 推动联想国际化, 需要一个全球性的IT品牌

2004年联想与国际奥委会签署合作协议成为奥运会赞助商, 正式成为奥运会第11个加入的全球合作伙伴 (TOP) , 在支付6500万美元现金及等价物的条件下, 能够以奥运顶级赞助商的身份在全球200多个国家和地区开展市场营销, 但联想品牌在全球市场上品牌认知度不高, 开展营销劣势明显, 这就需要一个能够快速获得人们认同的销售品牌。

(三) IBM的独特优势可以与联想进行资源互补

并购是扩大企业规模、资产结构优化、市场份额扩大最迅速最有效的手段, 所以企业管理者会倾向于并购来实现个人效用的最大化, 改善经营业绩。并购前, 联想缺乏最重要的核心技术、研发型人才和高端营销人才, 特别是在国际上缺乏销售渠道。而IBM则拥有在全球的强大的品牌知名度, 世界领先的研发能力以及庞大的分销和销售网络, 完全满足联想的需要。另外, IBM的客户主要为大型商业客户, 联想并购之前的销售主要集中在个人PC和中小企业领域, 两公司的客户群体结合基本上可覆盖整个需求市场的客户, 收购使联想公司在另一产品领域的国际化进程上实现一大跃进。

二、并购内容

从2004年12月8日至2005年5月1日, 持续将近半年的时间, 联想集团以17.5亿美元 (约104亿人民币) 的价格收购IBM在全球范围的笔记本及台式机业务及相关业务, 包括客户、分销、经销和直销渠道;“think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司 (其中不包括其X系列生产线) ;以及位于日本和罗利 (美国北卡罗来纳州) 的研发中心, IBM持有18.9%的联想股份。根据双方达成的协议, 联想还可在五年内使用IBM品牌。在股份收购上, 联想以每股2.675港元向IBM发行包括8.21亿新股及9.216亿股无投票权的股份, 是国内并购史少有的“蛇吞象”典型案例。

三、并购后的营销效益分析

(一) 并购提升了联想PC业务的市场占有率

企业兼并后由于吸收被兼并企业的客户群和销售渠道, 扩大后的客户群更需要高效的管理。这次交易完成后, 联想与IBM在客户群体和业务领域等方面互补性较强, 在资源上可共享利用的空间很大。并购后IBM剥离了亏损业务, 联想也可以借助产业链的整合资源优化降低成本, 借助IBM的品牌和将联想推向国际市场。并购给新联想带来了不少经济效益, 合谋双方各取所需。

在并购IBM后, 联想拥有几乎覆盖全球的销售渠道, 分销网络遍布世界各地, 尤其是海外市场的销售网络, 目前分销网络遍布世界各地, 其中主要在美国、日本、英国、匈牙利、俄罗斯、巴西、印度, 马来西亚等地区。销售区域则划分为大中华区、美洲区、欧洲、中东及非洲区、亚太区。本次收购完成后, 新联想PC业务上占世界市场PC的7.8%, 成为全球第三大PC厂商 (2009年以前) 。至2013年, 联想全年全球市场份额达到创纪录的17.1%, 全年发货量也达到创纪录的5377万台, 成为2013年全球PC市场的全年销量冠军。

(二) 促使联想PC业务的营销方式的创新

传统的分销手段, 缺点是最终用户要支付各级经销商的费用客户信息购买成本增大, 经销商良莠不齐, 增加管理难度和成本。对用户的需求了解有滞后性, 对市场不能准确的进行预测。而直销恰好能弥补分销的缺点。联想并购以前的客户群体基本上都在国内, 而并购后联想面对的是全球的潜在客户, 其消费群体直接转为国际, 其需要在多种营销手段中找到最合适的手段, 这样的形势, 倒逼联想开展了营销创新, 借鉴竞争对手戴尔公司网络直销的做法, 这样美国消费者与联想可直接在网上沟通, 降低联想打入美国消费市场的难度, 另一方面也节省了交易成本。引用“双渠道”模式即分销和直销结合的模式, 促进联想成功开拓了美国市场。

(三) 促进联想的营销网络进一步细化

企业并购过程是一个网络成员增多的过程, 对于网络中的不同成员的区别对待关系到企业能否展开高效营销, 进而影响营销网络细分。联想并购后不光在市场份额和营销手段方面有变化, 营销网络方面也有很大变化。联想在并购IBM后, 主要将全球客户按需求分为两大类, 即关系型客户和交易型客户。其中关系型客户指的是大型的、中型的商业客户, 比如政府和大中型企业。对于关系型客户, 顾客要什么, 企业就要去深刻理解客户的需求, 是量身定做的问题。而交易型客户是指企业的销售渠道、代理商, 他们的客户就是最后的广大个人消费者和中小企业。作为供应商怎样去推动消费者购买, 这就需要与客户进行大量有效的沟通, 为此直销方式非常有必要。

(四) 并购减少了国际间的贸易壁垒

企业进入新的国际市场要面临贸易壁垒等问题, 而通过兼并进入新市场, 企业就可以减少面对这些壁垒的困难。联想将总部设在纽约的Purchase, 同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心, 通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟, 新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工, 研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海, 日本的东京以及美国北卡罗莱纳州的罗利。这样的方式, 实现了在当地的本土化, 有效避开了国际市场上常见的贸易壁垒等问题。

摘要：联想从2004年12月8日开始, 至2005年5月1日结束, 将近半年的时间, 收购IBM在全球范围的笔记本及台式机业务及相关业务。本文侧重从营销动因、并购后营销领域的效益等方面, 对联想公司并购IBM的PC业务后对其国际市场营销战略影响的分析。

3.联想收购IBM公司PC业务案例分析 篇三

2004年12月8日，联想集团在北京正式宣布，以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务，其中包括台式机业务和笔记本业务。联想集团同时宣布了高层的变更调整。IBM高级副总裁史蒂芬·沃德将出任联想集团新CEO，杨元庆则改任公司董事长，而老帅柳传志将彻底退居幕后。新的联想集团在五年内有权根据有关协议使用IBM的品牌，并完全获得商标及相关技术。这次联想的收购行为，是中国IT行业在海外投资最大的一场，至此，联想集团将成为年收入超过百亿美元的世界第三大PC厂商。

在这笔中国IT强人收购蓝色巨人IBM全球PC业务的买卖中，究竟谁更合算呢？旁观者的分析可能与联想、IBM完全不同。显然，联想得到的是梦寐以求的国际化通路，品牌的崛起，以及中国政府、银行的强力后盾。联想将失去的是累计现金、股权和外债总额为17.5亿美元的资金，另外，收购之前DELL、HP、东芝等业界“大哥”对联想比较"照顾"，但今后新联想将被“大哥”们视为头号竞争对手。联想面临的风险亦很多：IBM原有客户对联想提供的服务和技术的信任；联想1万名外籍新员工和国内老员工对新联想的忠诚和价值观取向等微妙的问题；IBM和联想原有资源的整合问题。

收购后，IBM将占据新联想18.9%左右的股份，且联想在采购中优先考虑IBM提供的产品。IBM将得到的很多：联想这个既卖力又有潜力的战略合作伙伴；中国广大的消费市场对IBM产品的"印象分"；针对中国政府最行之有效的一次公关活动，IBM日后在华商业活动会得到中国政府的强力支持；累计17.5亿美元的收益；甩掉一个每年都亏损的包袱。当然，IBM也将失去一些，比如辛苦经营多年的全球通路，一个虚名，以及对公司和利润毫无益处的霸气。

这次收购联想的风险实在很大，有内部的也有外部的，如果这些风险不能很好地得到处理，对联想来说应该是致命的打击。但IBM则没有这样的忧虑，联想好了，她有18.9%左右的股权，联想不好了，对她的主要业务也没有什么影响，这样看来，真正的赢家是IBM。

普华永道欲扩军增分所

普华永道香港地区执行主席及首席合伙人杨绍兴透露，普华永道将会在中国内地不同的城市增开分所。在未来的几年里，每年将招聘1000名左右的应届毕业生补充新生力量，最终使得员工总人数达到3万人左右。但他并未透露具体时间表。在扩张的速度上，杨绍兴表示，任何一家新开的分所，都要具备一定规模，员工至少在50人之上。届时将在尊重个人意愿的基础上，派遣现在北京、上海、广州等地服务的外地员工返回当地开办分所，尽量融入当地。在扩张的方式上，杨绍兴表示，按照普华永道的人力资源培训模式，更倾向于自己去当地开分所，同时，也不排除通过兼并当地的会计师事务所的方式。他认为，兼并本土的会计事务所的方式将会非常慎重，要改变一个具备成熟文化的当地会计师事务所，比开一个新的分所更难。

肯德基与麦当劳展开新对决

2004年12月15日，中国百胜餐饮集团总裁苏敬轼在海南三亚宣布，随着第1200家肯德基在海南三亚正式开业，其店数与麦当劳相比已达前所未有的两倍之多。苏敬轼还表示，在今后的几年后，肯德基在华的年开店数量将维持在250家左右，其中绝大部分都会是百胜集团的直营店，而除了一线城市外，二三线城市将会是下一步的重点市场。

而肯德基的老对头麦当劳，也在酝酿着大的行动。一直将中国区总部设在香港的麦当劳，目前正准备将中国区总部迁往上海，此举显然也意在加速拓展内地市场。

目前，麦当劳中国方面正在做迁址的准备工作，预计1月份就将有比较明确的进展。麦当劳中国区总部正式迁往上海后，现在的上海华联麦当劳有限公司仍将保留，继续其在上海范围的正常业务，而香港方面则将保留一个麦当劳的办事处。

华晨高层震动

一直风波不断的华晨高层又传出爆料消息。日前香港上市的华晨中国汽车控股有限公司董事会宣布：苏强、杨茂曾、何涛分别辞去原职务，副董事长兼总裁的蔺晓刚被委任为华晨中国总裁、行政总裁兼执行董事一职，同时担任附属公司--沈阳华晨金杯汽车的主席及行政总监。

自从前任董事局主席仰融出走美国，并与辽宁省政府大打产权官司以来，华晨中国近两年来的负面新闻不断，此前曾多次传出苏强、何涛、董事会主席吴晓安及副主席洪星提出集体辞职的消息。对于高层的人事变动，华晨的工作人员均表示不会受影响，一切工作仍然按部就班，包括2004年12月中旬上市的新款中华尊弛车的推广活动，也将按原来计划如期举行。

包装“大鳄”中国首家工厂开业

世界第二大无菌纸包装公司瑞士SIG集团康美包公司在中国境内设立的第一家生产工厂，2004年12月在苏州工业园区开业，这预示着康美包本土化生产拉开序幕。

4.联想收购IBM公司PC业务案例分析 篇四

姓名：陆欢 学号：0811958 2011年5月20日

IBM出售PC业务案例分析

一、IBM出售PC业务

2004年12月8日，中国IT龙头企业联想集团有限公司（简称“联想集团”）以17.5亿美元的价格收购世界IT巨头IBM的PC部门。收购完成之后，IBM将持有联想集团大约18.5%的股份，同时IBM的高级副总裁史蒂芬沃德（Stephen Ward）将出任联想集团新任首席执行长，而现任联想首席执行长杨元庆则改任公司董事长。

联想集团借助收购跃身成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业，按2003你那业绩算，联想将凭借约达120亿美元的全年收入成为世界第三大PC商。此次收购的资产包括IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道，“Think”品牌及相关专利，IBM深圳合资公司（不包括其X系列生产线）；以及位于大和（日本）和罗利（美国北卡罗莱州）研发中心。

收购完成之后，联想新PC部门的总部将设在纽约，但主要业务仍设在北京和美国北卡罗莱州的洛里（Raleigh），这两个地方分别是联想和IBMPC部门的所在地。

二、IBM出售PC业务的具体操作内容

（一）价格

根据协议，联想需要向IBM支付6.5亿美元现金，价值6.5亿美元的联想集团股票，以及承担IBMPC部门的5亿美元债务。

（二）员工

根据双方交易，原属IBMPC业务部门的一万名员工将转入新的联想集团，这一万名员工中25%在美国工作，30%在中国工作，其他的分散在世界各地。“吸收和利用“好这些员工显得至关重要。联想在收购之前，其国外的业务只占其总业务的3%，而收购之后，瞬间成了一个跨国大集团，需要为欧洲、美洲乃至全世界的消费者提供服务，这些员工正是联想所需要的，然而如何管理和领导这些自身不了解的外国员工，联想集团急需IBM的帮助。

（三）产品

交易规定为期5年的品牌管理，分为三个阶段。第一阶段（2004年12月~2006年5月，18个月），在刚开始合作的一年半中，联想只能使用IBM原品牌及其旗下的Think系列。在此阶段，IBM将继续销售贴有其品牌的电脑，其目的是避免自己原有的客户不会被戴尔与惠普夺走。第二阶段（2006年5月~2008年3月，22个月），IBM与联想双方将合作开发新的标为“IBM”的新品牌，它将是IBM与联想的“混血儿”。第三阶段（2008年4月~2009年12月，20个月），标为“联想”（Lenovo）的品牌将成为双方合作中的主要品牌。这段时间，IBM将以标签的形式注明它在该品牌中的技术贡献。

（四）业务

联想在交易后所面对的不再是其了解的中国消费者，而是世界各地的顾客，如何保持这些需求并为之提供满意的产品是联想的一大挑战，同时也需要两家企业的互相协助，因为IBM的PC业务除了在中国盈利外，在其他地区都是亏损的。

三、IBM为什么要出售PC业务

IBM于1981年进入PC领域，第二年，IBM的第一部PC机便投向了市场，1983年，IBm的市场份额为26%，1984年，IBM占据了全球PV机市场41%的份额，一举超越专业PC机制造商苹果电脑公司，成为PC行业的老大，并一直处于领先地位达十年之久。虽然PC行业给IBM带来了利润，但是IBM长期以来在小型机、大型机和服务器上获得的利润远大于PC机，这导致了IBM没有对PC机予以足够的重视，以至于后来IBM将个人电脑微处理器设计交给了比尔盖茨的微软公司；将个人电脑软件操作系统外包给了另一个小公司——Intel。这两家公司在短短20年之内迅速成长成为行业巨头，成为IBM强有力的竞争对手。在1993~2003这IBM风光过后的10年时间中，微软公司保持着30%以上的增长速度，而IBM的市场份额已经从1995年的7.3%降到了2004年的5%。可以说IBM在PC机领域已经战败了。

随着时代的不断发展，个人PC方面是生产已经变得越来越简便，而IBM投入大量研发经费的PC设计、制造和软件已不再是PC领域竞争的关键。这使得IBM的产品凭空增加了成本造成了价格劣势。IBM通常并不对外公布其个人电脑部门的财务状况的，但是2004年IBM向美国证券和交易委员会提交的财务状况报告显示，IBM公司个人电脑部2001年亏损状况为3.97亿美元，2002年亏损为1.71亿美元，2003年为2.58亿美元，2004年上半年亏损1.39亿美元，累计亏损近10亿美元。随着PC行业竞争的白热化，个人PC的利润不断缩水，例如2004年IBMPC部门销售额约为100亿美元，2003年年度总销售额为891亿美元，虽然PC业务占了九分之一，但是由于利润实在太薄，据美国摩根士丹利公司估计，IBM个人PC业务对该公司每股盈利贡献率不到1%。

IBM真正赚钱的业务是小型机、大型机和服务。例如eserverp570，一台16C的就要100多万，P590两米多高的机柜小型机，64核CPC一台要300多万。IBM为用户提供电脑的同时，也为他们提供网络服务与软件支持，而网络服务占到了其营业收入的一半。又如中国移动一台核心小型机故障后，所有通话业务就会中断，这时IBM的工程师出门后，移动付费每小时5000美元，2小时恢复业务。

IBM以32.7%的收入份额排名全球服务器市场收入第一，服务器总收入实现了9%的年增长率：截止至2005年三季度，IBM的UNIX服务器收入已经连续5个季度实现了年增长，占据了29.4%的收入份额（增加了3.7%），总收入年增长率达12%；IBM的刀片服务器收入份额已经连续6个季度处于领先，占据了超过45%的收入份额，总收入年增长率达82%；全球Linux服务器总收入排名全球第一，占据了29.7%的收入份额，年增长率达32%；IBM eServer i系列系统收入年增长率为25%。

笔者对IBM在PC领域的形势进行了SWOT分析。优势：IBM是一家历史悠久、经验丰富、技术先进的大公司，是计算机生产制造的鼻祖，独自拥有数千项专利，公司的员工也都是一流的人才，更兼有先进的管理运行机制。IBM的服务更是完美，IBM创始人之一小沃森的最大遗产也被概括成了“IBM就是服务”。2003年，IBM的咨询业务部门——IBM Global Services成为了全球最大的咨询公司，为IBM公司公司带来了超过400亿美元的收入，而PC部门的收入仅是这一数字的十分之一。服务已经成为 IBM的优势。

劣势：因为兼容机的出现，IBM品牌优势不再明显，IBM个人计算机的获利率逐渐降低，但最大的冲击在于个人计算机越来越快，使用界面愈来愈友好，功能越来越强大，在使用便利性上，IBM大型计算机无法与之抗衡。当时大型计算机是IBM的“金母鸡”,毛利高达70%,然而好景不长，逐渐受到个人计算机的侵蚀，获利逐渐衰退，因此，PC部门着实成为IBM的劣势部门。

机会：如果去除PC业务，IBM就可以将战略重点放在更高价值的领域，进一步加强系统科技，软件和服务方面的能力，提升核心竞争力，避开自身已经不熟悉的个人PC机领域，将资金运用于利润大且经验丰富的大型机等生产上面。可以从面面俱到转变为精通于某几个领域，切实提高企业的生存和竞争能力。

威胁：PC机领域变化迅速，IBM当时的战略计划无法使PC业务重新振作起来，且PC的利润已经相当微薄，与其继续硬撑下去，还不如抽出身来去谋求别的发展。

四、IBM为何选择联想

首先，联想公司是亚洲最大的电脑生产企业，是中国第一PC品牌，在中国知名度最高，市场占有率最高，又获得了2008年北京奥运会TOP赞助商的地位，将PC业务出让给这样的一家企业，于IBM的品牌价值、市场发展、与IBM该部分员工的安置和发展，以及原有业务的延伸，都是最理想的。而且联想具有在个人消费者跟小型企业领域专业的技能，也有一个很高效率的营运团队，能够做的比IBM好。

其次，IBM看重联想的“国有”身份，联想是由中国科学院控股的，中国正处于迅速发展的过程当中，铁路、通信、有点、银行、公共安全等领域都需要网络设施，这里面隐藏的无限的商机，而联想的“国有”身份可以帮助IBM得到中国政府的支持顺利进入并控制这些领域，这于IBM的发展是极为有利的。

然后，IBM比较擅长的是大型机方面的生产，而戴尔和惠普又已经形成了自己的体系，IBM需要一个有一定能力的企业来寄托它的PC业务，联想正好符合了这一条件。最后，正如前面提到的，IBM的主要盈利领域并非PC机业务，当IBM自己运营时时不会发挥团队的最大效应的，投入产出比不高。而反过来，联想是把PC业务作为自己主要的盈利的领域的，联想是赔不起的，这要求联想发挥最大的潜力来把PC也做成功，跟IBM自己做起来成功的可能性要高的多。

那么联想为何选择IBM呢?第一，IBM是世界一流的老牌企业，在全世界拥有3400项专利，正是联想发展自身所没有的技术要求。第二，联想的发展轨迹同IBM有相似之处，它们都是以PC制造起家，同样是戴尔等PC的进入使得其市场占有率下降到了20%左右，PC业务的发展也遇到的瓶颈，尝试过多元化战略却惨遭失败。第三，联想集团在国内的市场已经没有多大的发展空间，急需打开欧美市场，然而凭一己之力去树立品牌、打通渠道实在是没有多大效果，选择IBM就一下子解决了所有问题。

五、IBM出售PC业务是否双赢

IBM方面：IBM并没有把PC业务的全部卖给联想集团。众所周知，个人电脑业务当中服务器、客户融资、售后服务是三个产生最大利润的部分，而此次联想收购IBM个人电脑恰恰不包括这三个部分。而联想为了保持IBM品牌原有的高品质和优质客户服务，就必须使用IBM提供的服务器和IBM的售后服务系统，而且这是有偿的。根据前文的介绍，至少在5年内，无论新联想PC部的业务是否盈利，联想集团都将花钱购买IBM的服务器和售后服务。

IBM拥有联想集团约18.5%的股份，且独自保留了IIPC的一条生产线，既可以继续和联想集团合作，又可以抽身出来重操旧业，对IBM来说是一个进退自如的选择。联想只是作为其当时和惠普戴尔竞争的第二品牌。

联想方面：与IBM相反，联想在收购之后则面临一系列的问题。原先IBM的客户可能不再购买IBM的产品，据一家市场调研厂商的报告，有48%的IBM台式机、笔记本电脑潜在的美国企业客户称，在IBM出售其个人电脑业务后，他们准备考虑购买戴尔或惠普的产品。另外，企业文化的差异和人员的调整可能会导致原有IBM的高级员工离职。财务方面也是一个大问题，根据联想2004至2005年中期年报显示，联想共有约值31亿元的港币现金，很有可能是政府支持了联想了这次收购，而且除了之前提到的17.5亿美元之外，联想还需向IBM支付7.05亿美元的服务费用，从2005年第二季度起开始分三年（2.85亿美元。、2.33亿美元、1.97亿美元）支付给IBM。

依照协议，IBM5年后完全退出，到时候没有了IBM的技术支持，不知道联想能否继续保持并开拓市场，这次收购对联想实在是风险重重。能否双赢就看联想和IBM的和做与市场给予联想的机遇了。最后事实证明此次交易是一个双赢的交易。

六、总结

IBM出售PC业务是一种收缩型战略，表面上看似退出了个人PC机领域，实际上却是一种暂时收缩的“以退为进”。IBM公司曾经因为2001至2002年度的严重亏损，一次裁员近1.5万人，此次至多以会出售与这件事业有不少关联。

采用收缩型战略能够帮助IBM在PC业行业环境恶劣的情况下，节约开支和费用，最大限度的降低损失，避免了盲目地在PC行业投入大量资金以图扭亏为盈，正是IBM采用了收缩型战略，是公司更好的实行了资源整合，将资金运用到IBM擅长的小型机、大型机和服务器上去。企业运用收缩型战略的时候可以节约出一笔空闲资金，当机遇出现时就可以迅速果断地进行投资，这也能给企业带来好处。

当然任何战略都是有两方面的，收缩型战略也有自身的缺点，收缩型战略实施是时候必须把握好度，看好应该收缩那部分，不应该收缩那部分，如果IBM收缩的不是PC业务而是服务器业务，那么可想而知，IBM就自己遏制了自己的发展。一般的企业采取收缩型战略的时候都会引起员工的不满，像这次出售直接导致了一万名员工的工作变动，对企业内部员工的积极性会产生一定的影响，所以积极做好企业内部的思想工作也是收缩型战略的一个部分。