班组管理能力提升培训

班组管理能力提升培训（共12篇）

1.班组管理能力提升培训 篇一

班组长考试试题

一、填空（每空1分，计33分）。

1、生产安排最重要的是依据 生产计划，日常管理中的五大管理对象是：人、机、料、法、环 ；五大管理项目是： 品质、成本、交期、士气、安全；

2、安全管理实施程序：第一步是危害辨别，第二步是危险评估，第三步是危险控制3、6S中清洁的目的是维持前面3S的内容。物品摆放凌乱，属于6S中整顿 处理的内容。6S需要 全体员工 的参与。

4、PDCA管理的循环八个阶段分别是目标、方法、条件、实施、过程检查、结果诊断、应急措施、再发防止 ；

5、“三检”分为自检、互检、专检

6、再多的事情都可分为四类：重要且紧急、重要不紧急、不重要但紧急、不重要不紧急

7、班组长在管理中必须要遵循“管理无小事”的原则。做到班前布置，中间控制，事后检查三步骤。

8、班组长的职责：组织安排生产和抓好班组管理

9、新进员工需经三级培训，班组长负责“上岗操作培训”、“质量安全教育”、“班组管理方式”培训，二、选择题（每题2分，计32分）

单选题

1、班组长每天上班的第一件事是（A）。

A、去生产现场B、进行工作交接C、召开班前会D、对生产安排落实

2、影响产品质量的异常因素其特点是（A）

A、可以发现和消除B、不值得消除C、生产工程所固有D、难以消除

3、下列那一项不属于6S范畴内（C）

A、整理B、整顿C、节约D、素养

4.经常听到一些企业说“质量就是生命”，其根本含义是（D）。

A、偶尔不注重质量，后果不会太严重

B、质量就是不要出安全事故

C、客户对质量的需求是没有止境的，这对企业来说是一件要命的事

D、质量对企业来说，意味着效益和长期的发展

5.班组管理人、机、料、法、环五大要素中，（A）是变异最大最不可控的因素。

A、人

B、机

6、任何管理活动的基础是（A）

A.标准化B组织C.协调D.控制

7、生产效率又称作业能率是指（A）的比率。

A、实际产量与标准产量B、标准产量与实际产量

C、定额工时与实际工时D、不合格品数与合格品数

8、下达命令的三大原则是：任务明确具体、确认部下对任务了解的程度和（D）。

A、果断B、全面及时C、认真严肃D、激发部属执行意愿

9、以下对班组管理在企业经营管理中的地位与作用描述错误的是：（D）

A、企业的最高方针和目标都要通过班组管理得到最终实现

B、班组管理都是企业管理的基础，是企业生产和经营的基本环节

C、班组集生产要素于一身（包括人、机、料、法、环），是影响企业生产、制造和经营效率低的重要环节

D、班组管理因为是基层管理，所以对企业最高方针和目标的实现联系不大

10、对班组长自身素质的四项基本要求描述错误的是：（C）

A、有强烈的事业心B、在工作上坚持原则

C、在管理下属时，应多采用命令式口吻D、遵守社会公德和职业道德

多选题

1.老赵是班组的一名老工人了，技能水平相当高，平时不爱说话，一说话就是牢骚话，对团队的士气有很大的影响。面对这样的老工人，作为班组长，你会采取哪些沟通方式（ACD）。

A、了解老赵的真实想法，再想对策

B、命令老赵今后不能在班组里发牢骚

C、班组长要在平时多次与老赵沟通，对老赵的能力表示高度评价

D、适时对老赵的生活和工作予以关心和帮助

2.沟通的两个基本原则是（AC）。

A、目标关注，即沟通要有明确的目标和方向B、没有利益冲突 C、料 D、法

C、角色定位D、地位平等

3.班组长的使命，包括（ABCD）。

A、提高产品质量B、提高生产效率

C、降低成本D、防止工伤和重大事故的发生4、6S能给公司带来什么好处（ABC）

A、安全有保障B、提高工作效率C、提高工作形象D、增加工作负担

5、成功的6S需要全体员工的（ABD）

A、不断改进B、关注细节C、漠不关心D、快速行动

6、班组长必须对生产安排的落实情况进行现场确认。确认包括的是（ABCD）

A、现场投入产品、材料是否正确B、设备是否正常

C、工艺参数和作业标准是否明确D、作业员对生产数量是否清楚

三、判断题（每题1分，计20分）。

1、员工绩效差就是能力差（×）

2、班组长是企业的生产管理者（√）

3、班组长在日常工作总，办事公正是一个最起码的前提（√）

4、生产线的盘点相当重要，而盘点时具体操作人员应当有现场员工执行（×）

5、不制定工作目标，事前计划不周详，事中管理执行不到位，往往会令班组长无功而返。（√）。

6、班组长的重要职责，面对员工时要代表员工（×）

7、6S中清扫即是指对各区域大扫除（×）

8、电源插座不标示，没有任何安全隐患（×）

9、灭火器前面可以放置堆积物品（×）

10、在目标管理中，对目标值定的越高越好，越有挑战性（×）

11、上下道工序员工之间也要互检即是下工序加工的产品要求上工序员工进行再检查。（×）

12、班组文化的重要组成是执行力和敬业精神。（√）

13、在计划的执行中,我们要向有需要的同事提供辅导和支持。（√）

14、PDCA法是一个不断循环使用的解决问题的方法。（√）

15、生产是班组的主要任务，它对外不发生任何经营关系，只是搞好生产工作，保证完成各项生产计划和指标。（×）

16、现场管理就是用科学的管理思想、方法、手段对各种生产要素如人、机、料、法、环境等进行合理配置和优化组合。（√）

17、有人说：“要工作得好，需要分权，要使分权运转得好，需要目标管理”讲得十分深刻，但他不

适用于生产基层班组。（×）

18、班组生产要严格执行上一级的指定计划，要认真理解，吃透下达的生产作业计划，按经济、适应、科学、均衡的原则安排生产。（√）

19、加强企业班组成本管理，是可以降低消耗，减少浪费，增加收入对企业还可以提高盈利。合理利用人力、物力、财力等。（√）

20、通过绘制直方图可以找到问题的重点（×）

四、问答题：（25分）

1、安排生产计划的步骤是什么？（10分）

（1）明确实施该项任务的目的与必要性；分析该任务目前的状态，尽可能把任务量化。

（2）在分析现状的基础上，设定实施该项任务的目标。

（3）确定完成此项任务的组织及执行的方法。

（4）通过对具体案例的分析，促使参与的员工能够理解并积极参与。

（5）制订实施计划。

2、谈谈自己在今后的工作中，必须加强哪些方面的管理。（5分）

2.班组管理能力提升培训 篇二

随着电信体制改革的不断深入，电信企业面临的市场竞争压力越来越大。有人认为，班组作为企业最基层的执行单元，能把上级政策执行到位就很不容易了，因而忽视了对班组创新工作的重视。其实，班组有着天然的创新基础：它是最接近实际、最具实践性的细胞，也是市场竞争、企业发展的最前沿，其各种创新对于企业的经营、服务、管理等具有关键作用，是企业健康发展的重要前提。那么，应该如何提升电信企业班组的创新能力呢?

1 高度重视班组在企业组织创新中的地位和作用。

各级管理者要正确认识班组创新的丰富内涵：提升班组创新能力，是组织变革的需要，是企业发展的源泉。面对电信企业组织结构扁平化、组织运行柔性化、组织联系网络化、组织形态虚拟化的发展趋势，企业竞争力与班组创新水平的联系日益密切，班组的地位和作用越来越重要。提升班组创新能力，是提高企业竞争力和执行力的现实需要。

2 正确分析电信企业班组的类型与特点，因地制宜地开展不同创新活动。

电信企业具有全程全网、联合作业的特点，班组类型各有不同，包括技术支撑、生产经营、营业服务等。不同的班组应该设定不同的创新目标，围绕自身核心工作，从思维方式、行动方式、工作流程等多方面实施创新、实现突破。同时，出台激励措施，鼓励班组开展创新实践，推广创新成果，选树创新标兵，激励创新热情。要把创新作为班组特色文化建设的最重要内容之一，积极推进创新型班组文化建设。坚持以人为本，注重员工潜能的开发，鼓励全员参与班组文化的建设和完善，使班组创新成为一种自觉行动。近年来，某市级移动分公司所属12处自办营业厅针对内部沟通不到位、员工之间信任度和协同工作积极性不够高等问题，采取建立“感恩树”、“加水吧”等形式开展内部感恩行动，取得了较好效果，工作效率、工作质量明显提高，客户满意度得到了进一步提升。

3 班组创新，要从基础做起、从小处做起，注重提升班组成员的综合素质。

班组不仅是完成企业生产任务的基本单位，也是锻炼人、培养人、教育人的重要课堂。创新要从提高班组成员的综合素质做起，从基础工作做起。首先，要提升班组的基础管理能力。建立健全班组生产现场管理的规章制度，明确工作目标，并且把目标分解落实到每名员工身上。加强内部基础管理，建立各类管理台帐、奖惩考核办法等，促进班组管理工作日趋规范。其次，要从实际出发，深入开展创建学习型、创新型班组活动，采取灵活多样的方式方法，引导班组成员学习新知识、钻研新技术，不断提高学习能力、实践能力和创新能力。第三，要从小处做起。一次小的改进，对有着全程全网特点的电信企业而言，都可能引起经营、服务领域的一个大的飞跃，可能是节约成本的一个大的提升。因此，班组创新必须立足本职，把创新变为实实在在的工作。某市移动分公司主营业厅始终坚持把提升员工业务技能作为基础性工作常抓不懈，利用多种手段创新服务内涵，经过多年努力，员工业务技能稳步提升，客户满意度不断提高，先后荣获全国工人先锋号、省级青年文明号、山东移动五星级营业厅等称号。

4 班组创新要发挥全体人员的作用，在实践中实现突破，不断深化班组民主管理工作。

对于班组民主管理的内容、方式等，要从组织上落实、从制度上保证。首先，要坚持班务公开，通过早会、班会、例会等形式，鼓励员工参与班组的生产、决策和管理;要不断改进、完善员工意见反馈体系，最大限度地发挥班组成员的积极性、主动性和创造性。其次，大力倡导班组自主管理，采取班组长轮岗、班务会、开通班组博客和员工微博等形式，不断拓宽班组民主管理渠道。第三，把民主管理与增强工作责任感、执行规章制度自觉性等有机结合起来，实现员工由被动管理向主动参与、由粗放型管理向精细化管理的转变，促进班组管理科学化。

5 结束语

面对电信业内外部环境的不断变化，作为企业发展的最前沿，班组创新能力的提升已成为企业管理工作的重点，并成为企业实现率先发展、科学发展、和谐发展的最重要因素之一。

摘要：作为电信企业基础单元的班组,其创新能力的开发与维护,是企业实现科学发展的关键。高度重视班组在企业组织创新中的地位和作用,正确分析企业班组的类型与特点,因地制宜地开展不同创新活动,从基础做起、从小处做起,注重提升班组成员的综合素质,发挥全体人员的作用,在实践中实现突破,不断深化班组民主管理工作,是提高电信企业班组创新能力的重要手段。

3.培训管理者角色及能力提升分析 篇三

关键词：培训管理 角色

培训管理者是企业开展培训工作的主体之一，在员工培训中起着桥梁的作用，他们承担着提高企业员工素质的重任。培训管理者的工作要做到卓有成效，就需要正确认知其在工作中可能涉及的各种角色，依据不同角色的要求提升自身的能力，从而提高员工培训的效果。

一、角色分析

1、战略贯彻者

对于组织来说，培训工作的最大贡献就是将员工培养成适合的人才，以便帮助组织实现其战略目标。因此，培训管理者必须准确理解组织的战略目标，推动培训文化落地生根，使组织的战略意图通过培训得以贯彻。

2、资源整合者

组织提供给培训的资源是有限的，这就要求培训管理者必须善于整合组织内外部的资源来达到资源消耗与工作成果的平衡。这种整合，对于组织外部来说，就是整合外部所提供的师资、企业内训、公开课培训、在线课程，以及免费培训活动等为我所用；对于组织内部来说，就是整合內部专业能力来建立内训师队伍、开发专业性课程、营造支持培训的组织环境。

3、沟通协调者

培训管理者的工作涉及到组织内众多的干系人，所有的干系人都能够对于培训工作产生积极或消极的影响。培训管理者需要获得干系人的积极影响，并最大限度减轻其消极影响，必须借助大量的沟通协调工作。与此同时，培训管理者的工作有一个显著特点就是权小责大，所以必须借助有效的沟通和协调能力，才有可能获得理解和支持。

4、项目管理者

培训管理者的主要工作内容，如培训计划的制定、培训需求的调查、培训项目的组织与实施等，大都是具备典型的项目特征的业务活动。随着组织对于培训工作的重视，培训项目及与之相关的活动越来越多，传统的经验式管理方式已经难以应对大量的培训工作，无法保证预期的成果。项目管理作为一种先进的管理技术，能够对项目型活动进行有效的管理。因此培训管理者要以项目管理者的视角来开展培训工作，从而使培训工作卓有成效。

5、营销管理者

培训要想做得好，一定离不开组织内部各级人员的支持，下到基层，上到组织决策者。培训管理者要想获得支持，除了进行有效的沟通外，必须同时做好针对培训的营销工作，将培训“推销”出去，即针对高层、部门、员工制定有效的营销略策，以期取得组织内各干系人的支持。

6、培训服务者

培训管理者是培训的服务者，即为组织及组织内成员开展培训服务，所以培训管理者应将目光更多地聚焦于组织内部，通过了解并满足需求，获得需求部门及学员等多方面干系人的理解、支持和配合。只有清晰“服务者”身份的定位，培训管理者才有可能正真从“客户”需求出发。

7、咨询指导者

培训管理者要凭借专业的知识和培训管理经验，担当企业培训的顾问或咨询人，接受来自组织内各层级人员的咨询。与此同时要做好学习指导者这个角色，为学员创建一个有利于持续学习的环境。例如，在培训前，为学员准备一些相关阅读材料；在培训中，积极鼓励学员参与活动和反思；在培训后，及时跟进学员实践情况，收集问题，安排答疑解惑等。

8、内部培训师

培训管理者要通过学习，努力提升自身能力和修养，争取成为一名内部培训师。通过进入培训师这个角色，可以使培训管理者更好地关注需求，积极开发和实践培训技术，推动组织培训工作成果的转化。

通过以上分析，可见培训管理者在培训中所扮演的角色的重要性，其本人需要依据不同角色的要求提升自身的能力，从而提高员工培训的效果。

二、能力提升分析

根据笔者以往的培训工作经历，认为培训管理者需要提升以下几个方面的能力。

1、专业工作能力

培训管理者要通过培训开展卓有成效的工作，展示自我并向组织展示培训工作成果，从而取得各级组织对培训工作的支持，并且通过培训工作的专业性提升作为一个培训管理者的影响力，逐步进入到企业战略发展助推者和引导者的角色，这也是培训管理者应有的战略眼光。

2、学习能力

培训管理者要通过快速和持续学习，充分借鉴国内外先进知识和经验，并结合组织战略，形成适用于组织的培训理念，更好地指导培训工作；通过学习逐步提高专业素质和综合能力，拓展自我职业发展路径。

3、系统思考能力

培训管理者要不断提升系统思考的能力，在关注局部需求的同时，要有全局眼光，要通过培训，来帮助员工获得为实现企业战略目标所应具备的能力。这种能力提升的要求，既应符合员工的需求，也要符合业务部门的需求，更要符合组织战略的需求。既要考虑培训的短期效果，也要考虑培训带来的长期收益。这要求培训管理者应将零散的课程、不同的培训形式、内外资源、不同的学员对象等都统一到全局下进行综合的考虑，形成合力。

4、沟通与营销能力

沟通是培训管理者应具备的最基本的技能，因为培训工作总是在不断的沟通中才能获得推进和实现的。培训管理者通过对外沟通，掌握外部资源的信息，并向外传递组织的培训需求、期望、要求及条件等，以获得外部资源的有效支持。对内沟通对象主要为高层、部门、员工三类，培训管理者要根据不同的沟通对象。制定不同的沟通与营销策略。所以作为培训管理者要积极学习人际沟通艺术，提升沟通技巧，多多思考如何向培训干系人开展培训营销。

5、创新能力

若没有创新的能力，在资源缺乏的情况下，培训工作就会寸步难行，而且组织分配给培训的资源经常是不足的。所以培训管理者要不断进行创新，包括培训观念创新、内容创新、形式创新、教学方式创新，也可以是资源整合上创新、培训技术创新，等等。总之，培训管理者要想方设法通过不断实践与试验，开展培训创新，以期取得更好的培训效果。

6、课程规划能力

课程规划能力要求培训管理者能够将凌乱的需求整理清晰，将分散的需求集中化，将非系统化的需求逻辑化，将逻辑化的需求课程产品化。培训管理者要能从全局出发制定策略，即使目前能做到的只是零星的培训，但也要从整体规划的角度来考虑，使其成为规划体系中的一个部分。

除了上述六种能力外，培训管理者还需要提升资源整合、知识管理、时间管理等方面的能力。

三、结论

从以上分析可以看到培训管理者在企业培训中的角色以及所需要提升的各种能力。从企业角度，要加强对其培训，以有效提升其各方面的能力，有力推进企业的培训工作。从培训管理者角度来说，要认识到学习的重要性，努力提升作为一个培训管理者所需要的各种能力，充分学习国内外先进的培训管理经验，并与企业的实际情况相结合，创造出适合于企业需要的培训机制。

参考文献：

[1]李桥，曲军.培训经理全书 海天出版社，2005.7.

[2]郑晓明.人员培训实务手册.机械工业出版社，2002.1.

[3]向春.培训就这么做.广州出版社，2003.4.

4.班组管理能力提升培训 篇四

上海 长期开课

适合对象：

班组长、工段长、线长、生产助理、工艺工程师、生产主管、车间主任、生产经理、生产课长 【课程背景】

班组长、车间一线主管是生产型企业的基本战斗细胞，是企业直接带兵打仗的人，他们是各项生产活动直接组织者与指挥者，是公司战略与规章的落地者。一线主管的综合素质直接影响产品品质、生产效率、生产成本消耗、安全与班组团队的稳定性，最终将会直接或间接影响公司的利润。因此打造一支过硬的一线管理团队，对于持续提升与巩固公司的经营绩效至关重要。【课程目的】

一线生产主管通过系统地学习与训练，可以至少得到以下四大收益：

1、协助一线生产主管认清自己的角色、职责与职业发展方向，培养职业精神，打造职业化的一线管理团队；

2、掌握核心管理技能，提升一线生产主管胜任岗位的综合素质与能力，让一线主管真正能做到在其位，能谋其职，充分发挥一线主管效能；

3、掌握人员管理与团队打造技巧，稳定员工队伍，提升员工队伍士气与综合素质；

4、转变思维方式，培养经营意识，融入企业，更好地服务企业并创造出价值。【课程大纲】

第一部分：一线生产主管角色定位

1、德国西门子公司强调：一线主管一定要弄清楚自己到底是“谁”？

2、一线生产主管的主要功能与作用

3、一线生产主管三重角色

4、一线生产主管7项重要职责

5、一线生产主管必备5种核心能力

6、面对经营者、上司、部属、同事的身份确认

7、一线生产主管人际关系处理黄金法则

8、新上任一线生产主管的角色转变

9、下属对一线生产主管的期望

10、讨论：上司对一线生产主管的期望

11、案例：美国西点军校的校训启示

12、案例：GE、丰田、通用汽车、上汽集团等公司对一线主管的正确定位 第二部分：一线主管职场精神与职业品质

1、案例：为什么日本丰田汽车公司强调“品格第一”

2、能完成100%，绝不只完成99%

3、一线生产主管必修的7大职业操守

4、“诚信”为立身之本

5、敢于“担当”，对结果“负责”

6、“服从”上司是一种美德

7、“敬业”是一种工作态度

8、“自信”是一种积极心态

9、“自律”的一线生产主管才有资格升迁

10、“正直”的一线生产主管最可信赖

11、“尊重”下属就是“尊重”自己

12、讨论：“问题”与“优秀”一线主管管理方式比照分析

13、“弟子规”的重要教诲与启示

14、美国西点军校如何修炼学员的“品格”

15、美国IBM公司职业化素养实例

第三部分：车间现场管理

1、观念：1%的细节失误=100%失败

2、问题车间现场图景案例分析与改进

3、案例：GE、西门子、丰田、三菱等公司的标准现场图景案例分析

4、车间现场管理核心目标与目的

5、车间现场管理5项职能

6、车间现场管理对象：7大要素

7、青岛海尔现场管理成功秘笈：严、细、实、恒

8、青岛海尔现场管理文化案例：6S大脚印 9、5S：全世界制造型企业实用管理标准

10、如何系统有效推进5S管理体系 11、5S推进失败案例剖析：一紧、二松、三跨台、四重来

12、某德资企业车间5S成功推进方式及实施案例

13、案例：丰田（天津）公司如何实施车间定置管理实践

14、案例：广州本田公司车间可视化管理实践

15、车间颜色管理及实施案例

16、车间看板管理及实施案例

17、案例：上汽集团安全管理“三勤六到”与“三个所有”

18、案例：上汽集团事故处理“三大原则”与“四不放过”

19、案例：美国杜邦公司的安全管理实践

第四部分：车间日常管理

1、观念：日事日毕、日清日高

2、创新班组早会，让早会更有成效

3、周、日生产排程管理技巧 4、5MIE工作计划准备法

5、车间流水线管理技巧

6、案例：富士康集团车间“交接班”管理办法

7、产能规划、分析与改进

8、物耗率、准时交货率指标分析与改进

9、产品合格率、合格批率、返工率指标分析与改进

10、案例：稼动率、生产能率、综合效率指标应用

11、车间标准工时（ST）评定方法

12、提升车间生产效率的7个技巧

13、生产日报5大要素（Q、C、D、P、S）

14、车间瓶颈工序的分析与改进

15、生产设备的日常维护与管理（TPM）

16、车间标准化与改进工作

17、案例讨论：如何处理插单、急单及订单变更 第五部分：车间材料与成本控制

1、案例：上汽集团的全员成本管理（TCM），降本增效

2、利润=营业收入—成本—费用

3、车间成本控制4大方向

4、a、b、c材料成本控制法

5、辅材成本控制与管理

6、库存周转管理与材料流动性分析

7、物料成本控制的5R原则

8、呆、废料处理的3个及时性原则

9、车间物料的日常盘点管理

10、车间物料盘点中4大误区

11、机器备品、备件的成本管制与改进

12、车间员工的加班管理

13、专项整治车间“四漏”现象

14、车间现场7大浪费分析与改进

第六部分：车间人员管理

1、观念：员工离开公司，更多是离开上司

2、车间人员管理6大核心工具

3、一线主管如何树立个人威信

4、案例：上海通用汽车公司班组管理实践

5、“一口清”作业指导法

6、上海大众汽车公司班组指导工作法

a、“二个三制度” b、“三个一对一”

7、人际沟通中的7大障碍

8、与上级主管沟通的4个原则（数、简、行、馈）

9、与上级主管有效沟通的6个技巧

10、如何正确对待上司的严厉批评

11、与部属有效沟通的7个技巧

12、与同级主管沟通的6个技巧

13、如何有效地激励班组团队

14、案例：美国UPS公司的员工激励方式

15、员工教育训练必须解决的4个关键问题

16、OJT训练计划实施步骤与案例

17、案例：如何应对不同类型的下属员工

a、喜欢与你唱对台戏

b、性格孤僻型、忧郁内向型、性情暴躁型等

18、讨论：如何管理好80、90后员工

19、案例：美国宝洁公司（P&G）如何营造高效的工作氛围 20、案例讨论：如何减少员工的流失率

第七部分：车间质量控制

1、观念：品质是企业的尊严

2、品质=90%的意识+10%的知识

3、如何强化全员的集体品质意识 4、8D质量改进工具的应用步骤

5、案例：日本丰田汽车公司解决质量问题7个步骤

6、IQC、IPQC、FQC、OQC检验制度

7、三检：自检、互检、专检 8、5MIE质量问题分析与改进方法

9、实用的QC改进工具应用

10、如何做好换线过程品质控制

11、如何控制车间现场的不合格品

12、质量管理高级工具介绍

第八部分：二天课程系统回顾与梳理

【讲师简介】

赵军：双硕士学位（MBA、计算机信息系统硕士）、国内著名生产、物流、成本、现场管理专家、国家注册管理咨询师认证、美国注册管理会计师认证（CMA）、兰州大学工商管理硕士、高级培训师、咨询师。具有近20年的生产制造业管理背景，其中国企（3年）、外企（6年）、民企（3年）、海外公司（3年）职业经理及咨询、培训经验，历任生产主管、生产营运总监、财务总监、生产副总、行政副总、总经理、资深咨询师、高级培训师等职务，专注于汽车零部件、机械制造、电子、印刷等领域。了解企业在各个阶段的发展需求，并有实际解决方案。对工厂的运作流程相当熟悉。对生产现场改善、管理培训、工厂生产管理体系改造、精益生产管理等有丰富的实战经验和管理心得。

【研究方向】班组建设与班组长管理技能提升、卓越现场管理--5S/6S与TPM推行实务、生产计划与物料控制实务、工厂成本控制与现场管理、现场主管、车间主任管理技能提升、高效物料管理与库存控制、精益生产等。

【代表客户】中国电信、大众汽车、上海汇众、一汽、东风科技、神龙汽车、正大集团、南京永新光学、宁波工贸、台州大江实业、上海花王、杭州琼珑服饰、义乌双林起重设备、新昌迅达机械、宁波汇祺、三浪集团、华翔集团、禾欣集团、森松压力、运城印刷机械、瑞宝科技、华伟立体印刷、士大印刷、生力液压、新京福纺织染整、全美实业、圣氏生物制品、新雅丽服饰、格菱地板、威典电子、伟速达安全系统等。课纲类型: 公开课/企业内训

5.班组长管理能力提升训练心得 篇五

2012年11月18号至12月9号，公司邀请台湾健峰公司胡志诚老师、吴钊欣老师来我司为全体管理人员进行培训，培训的课题是《班组长管理能力提升训练》，培训分三期进行，在培训期间学员们都很积极参与，课间认真听取老师的指导，在老师的精彩讲解下圆满完成。经过培训后本人感受受匪浅，学到了从未学到的管理技能，让我真正了解到了班组长的作用，对自己应该怎样做好一名基层管理人员有了很深的认识。

班组长在公司起着承上启下的重要作用，是生产现场的第一指挥者及组织者，他的能力高低将直接影响班组管理的好与坏。所以，班组长不但要具备善于沟通、执行力要强、具有影响力、带领团队等管理能力，还要掌握足够的技术技能、与人共事的人事技能和思想技能。我作为公司最基层的管理者，通过3天的学习，感触颇深。

一、人员管理：因为班组内的每一个成员的思想、文化素质及性格都不一样，在工作中班组成员间产生分歧、争执是不可避免的，这些需要在日常生活和工作仔细观察了解每一个成员的基本情况及想法，找出问题所在，求同存异，做到管理以人为本。通过各项活动来增强班组的的凝聚力。让每一个成员都把班组当成自己的第二个家。

二、质量管理：

1、产品品质好坏取决于生产过程中4MIE（人、机、料、法、环）不稳定的因素，尤其人的品质是决定产品品质的关键；

2、品质异常处理：要用QC手法及5W1H依不良问题分析原因，实施PDCA管理循环，但最重要的是对纠正对策及预防措施方案严格执行。

3、对策：①、以教育、培训、现场指导提升人的品质，并落实品质改善措施。②、用QC手法对问题进行探讨，认真实施对策，依循PDCA时时从不同角度考量如何改善。③、让下道工序成为上道工序的客户，做到不制造不良品、不流出不良品、不接受不良品，采用追溯追责原则。④、不定期对班组员工进行质量意识教育，来提高品质意识及品质观念。

三、5S管理：通过这次培训学习，让我了解到了更多的关于5S管理的知识。在以后的工作中，我会严格要求自己和班组成员，把所学的知识运用到工作中，在工作中不断学习、实践，主动积极的推行5S管理，营造一个良好的企业文化氛围。5S管理就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，因日语的罗马拼音均以“S”开头所以被简称为5S管理。5S管理起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其目的是提升人的品质，养成良好的工作习惯，最终使产品品质达到要求。

通过学习，我认识了班组长的基本职能，了解到班组长在公司所扮演的角色，对工作职能定位了解清楚，明白了自己工作职责，了解了上司和班组员对自己的期望。在工作中逐步实践，使班组在完成好工作任务时还要建立起更和谐的劳动关系，使全体班组成员认清发展形式，坚定发展信心。同时还要带领班组成员，设定一个共同明确的目标，朝着这个目标制定工作方向，有计划、有步骤的实施，为公司今后发展，做出应有的贡献。

6.班组管理能力提升培训 篇六

测试成绩：80.0分。恭喜您顺利通过考试！单选题

1.企业基业长青的根基是：× A B C D 卓越的班组长 卓越的班组 强大的资本市场 科学技术的飞速发展

正确答案： B 2.班组管理实践成就的大小取决于：√ A B C D 高级领导者的决策水平员工的自觉性

班组长自身胜任力的高低 外界环境的影响

正确答案： C 3.作为基层管理者，班组长面临的挑战主要是：× A B C D 观念新、制度新、技术新 观念新、人员新、制度新 技术新、人员新、制度新 人员新、技术新、观念新

正确答案： D 4.在企业管理中，用来感化人的是：√ A B C D 流程 职责 文化 操作程序 正确答案： C 5.在班组管理中，人的方面的工作不包括：√ A B C D 技能 考核标准 职业道德 制度

正确答案： B 6.与西方管理相比，中国的管理更强调：√ A B C D 从自己做人开始 从组织机构设置开始 从人员管理开始 从做事开始

正确答案： A 7.从乾卦的角度分析，班组管理者处于的层级是：× A B C D 初九 九二 九三 九四

正确答案： C 8.下列不属于班组长使命的是：√ A B C D 制定基层工作制度 多快好省地完成任务 安全地完成任务 创造和谐班组

正确答案： A 9.班组长的人员管理工作不包括：√ A B C D 对下级的分工 怎样分工比较合理 人事任免 负责日常考勤

正确答案： C 10.下列选项中，不属于班组长管理特点的是：√ A B C D 关注每个细节 管好九个方面 管理无小事 进行管理决策规划

正确答案： D 判断题

11.在组织结构中，班组长不是最基层的管理者。此种说法：√

正确 错误 正确答案：错误

12.通常来说，班组长在组织中只发挥基础性作用，不具有核心性作用。此种说法：√

正确 错误 正确答案：错误

13.设备保养、安全卫生等不属于班组长的生产现场管理范畴。此种说法：√

正确 错误 正确答案：错误

14.作为基层管理者，班组长既要在业务上比其他员工强，又要学会教给下级技术。此种说法：√

正确 错误 正确答案：正确

15.班组长的法定权利主要有：奖金分配权、人员调整权、建议权、评价权等。此种说法：√

7.班组管理能力提升培训 篇七

二、班组存在的问题

随着公司生产品种的增加和生产量的加大, 势必增加所需材料的库存, 仓储室各个保管员的工作量随之加大。工作量大, 使得班组成员没有更多时间学习相关的业务知识。由于每个保管员各自管理一个仓库, 造成保管员对其他仓库的业务不熟练, 在有人休假的情况下, 不能很好完成其他仓库的工作。

三、针对问题制定对策

针对出现的问题, 我们进行了思考和总结。工作量我们不能把握, 但能通过提高工作效率来更好地完成工作。好的学习氛围能使员工自觉自愿地去学习, 从而提高自己的工作能力, 使工作中所出现的问题尽量减少。在逐步摸索和实践中, 我们创建并实施了“四人”和“四化”管理法。一年来, 我们班组的管理工作上了一个新台阶。

“四人”管理方法即:⑴重用“小能人”;⑵关心“老实人”;⑶管理“调皮人”;⑷做个“公平人”。

“四化”管理法即:⑴物料信息, 网络化;⑵一专多能, 普及化;⑶以人为本, 高效化;⑷学习创新, 知识化。

四、具体实施及效果

1.“四人”管理方法。

人是生产中最活跃的因素, 是各项工作的实践者, 解决好班组中人的因素, 就等于抓住了班组管理的关键, 因此, 班组管理工作中, 必须坚持以人为本, 每一个岗位要让最合适的人去做。

(1) 重用“小能人”。在这个群体里, 不乏心灵手巧的能人, 他们活细, 麻利, 一人能顶两人用, 对这样的人我们都是随时表扬肯定, 让他们心里美滋滋地当好带头人, 起到传帮带的作用,

(2) 关心“老实人”。在员工中有性格强势的也有老实本分的, 不能欺软怕硬。尤其是对工作勤恳、性格内向的人, 更要关心和爱护, 使他们心情愉快地去工作, 充分挖掘自己的潜能, 发挥出更大的作用。

(3) 管理“调皮人”。对待调皮的人, 就要表扬与批评并举, 要经常与他们谈心, 诚恳地指出他们身上的缺点并帮助他们改正, 在平时工作中及时发现他们身上的闪光点并充分表扬。

(4) 做个“公平人”。任何人都崇尚公平, 在班组管理中不能偏心眼, 特别是在员工敏感的问题上, 要做到公平、公正, 并时常关心员工包括工作和生活上的问题, 要以情感人。对员工一视同仁, 在这里只有分工不同, 没有高低贵贱之分, 特别是库工非常辛苦, 手推肩扛凭的全是力气, 任何不良情绪都会影响工作效率, 做到及时地关心和有效地沟通, 才能使他们心情愉悦地工作。

合理安排工作, 做到“人尽其才、物尽其用”, 最大化发挥每个班组成员的内在潜能。

2.“四化”管理法。

(1) 物料信息, 网络化。过去物资的存储, 保管员都是传统的手工作业, 工作量大, 效率比较低, 还容易出现差错。

2006年仓储室开始实行计算机管理。几年来, 计算机系统逐步得到完善, 可以对仓库内的信息资料随时进行监控和共享。今年全库办公室、库房和物流管理部采购室均进行了网络布线, 接通了信息网络端口, 形成了一个远程信息自动化办公平台。网络的形成, 使物料数据实时传递, 工作效率更高, 精准性更强。

(2) 一专多能, 普及化。仓储室的每个保管员负责一个仓库, 他们既分工又合作, 在干好自己工作的同时, 积极学习和熟悉其他仓库的工作, 我们根据工作需要轮换岗位, 这样既加强了班组成员共同工作和相互协调的能力, 同时也整合了班组内部的人力资源, 凝聚了班组团体的力量, 分工、协作、互补, 保管员的工作能力显著增强。

(3) 以人为本, 高效化。在工作中我们时时以人为本, 把班组成员时时放在心上。保管员的工作琐碎繁杂。领导应积极带头, 少说多干, 以理服人, 以情感人。

不论是库工还是保管员, 谁有了大事小情, 领导都主动关心, 问寒问暖, 让大家觉得贴心踏实, 使职工自觉地把他们的精力、才能和智慧发挥出来, 全身心投入到本职工作中。让每个人每天都处在心情愉悦的工作环境中, 高质量、高效率地完成工作。

(4) 学习创新, 知识化。尺有所短, 寸有所长, 每个班组成员都有各自的特长, 将所有人的特长聚集起来, 将会收到非常好的效果。每周一次的班组例会上, 大家总结自己在这一周中的工作, 谈谈自己的收获与大家分享。每个人都有各自的做事方式, 工作中难免出现一些分歧、误会。在例会中, 开展自我批评, 让自己看到平时没有意识到的缺点和错误, 以便改正错误, 消除误会, 使大家拥有一个和谐的工作氛围。

迎检是仓储室的重头戏, 是公司客户审计必查岗位, 重视程度可见一斑。每年来自世界各地大大小小的检查不计其数, 每次检查完, 大家都会写心得体会, 然后坐在一起交流, 为班组的迎检查漏补缺, 出谋献策, 以求不断完善和提高。

在工作中相互学习, 在技术练赛上相互切磋和比拼, 在这种浓郁的学习氛围中, 每个成员都争当知识型员工。2011年华药集团供应线技术练赛中, 两名保管员分别取得了第二名和第三名的好成绩。

五、体会和打算

8.班组管理能力提升培训 篇八

一、制定星级动态评比办法，进一步规范班组管理行为。为了确保了活动扎实有效开展，我们制定了《采油队“五型”星级班组动态管理实施办法》，进一步细化量化了考核评比细则，确定了活动总体目标，为切实提高员工的五种能力，即掌握新知识、新技术的能力，实际操作能力，岗位创新创效能力，安全控制能力以及互帮互助的团结能力奠定了较为坚实的基础。同时确定了2012年度推进目标，即全队80%以上班组达到“五型”班组要求；实现安全生产、文明生产；在厂、区以上部门技术革新获奖项目不少于三项；征集实用性合理化建议30条、解决生产难题10个。

在评比办法中，我们结合各班组的特点，要求适合创建哪一型班组，就进行重点推动，以点带面，依次展开。在评比细则中，我们将每一型班组对应一颗星，每一颗星确定量化打分基数，一切用数据说话，成立由队干部和部分班井长为主的检查考评小组，与队里的当月检查考核同步进行，采取月度检查监督、季度评比选星、年度汇总奖惩的方式进行推进。在每季度进行的选星评比中，我们依据得分情況，将评比结果上墙公示。同时，将各班组的评星情况与班井长的管理能力绑定，做到同进同退，同奖同罚。对于季度获得四星以上的班组，在进行精神鼓励的同时，给予班井长100元，班组成员50元的奖励；对于年度综合水平保持在前两名的班组，给予班组长200元，班组成员100元的奖励，并对班井长及其成员在评选“先、优、模”以及学习培训等方面给予优先政策；连续两年名列前茅的，除正常奖励外，给予班井长增加0.2奖金系数，班组成员增加0.1奖金系数，并视后期评比情况动态地保留或取消；对于季度仅获得一星及以下的班组，给予全队批评，并在公示栏上黄星警告，扣罚班井长奖金50～100元；对于年度获星较少，综合排名最后的两个班组，我们将重新考虑该班井长的岗位人选，并对该班组成员进行50～100元的处罚。

二、建立班井长激励约束机制，进一步提升班井长管理能力。一是荣誉激励。从年初开始，我们将班组星级管理与班井长的业绩进行同步考核，按百分制评定 “星级”班井长，年终按照得“星”多少进行表彰奖励。连续两年被评为“星级”班井长的，在物质奖励的同时，我们将以班井长的名字命名班组，优先评选“优、先、模”，并向上级进行先进典型推荐。二是政治激励。将优秀班组长列入重点发展对象，对工作表现突出的优先发展他们入党，近年来，我队已有4名班井长加入了党组织。对于综合能力较强、工作业绩特别突出的班井长，我们将以一定方式向作业区推荐提拔任用。三是经济激励。结合班组季度及年度得星情况，将班井长的奖金与班组星级管理考核结果挂钩，进行动态管理，较好地调动了班井长的工作积极性。

同时，对于缺乏团队精神，凝聚力、战斗力不强的班组，我们将视影响程度给予班井长相应处罚。对于思想认识不佳，工作能力不强，缺乏责任心，履职不到位，出现严重违章指挥及发生安全责任事故的，解除班井长职务，并按规定追究其相关责任。

三、强化全员素质培训，进一步提升班组争创一流工作水平。从今年七月开始，我们组织开展了“素质提升培训周”活动，由队干部和几位有特殊专长的岗位员工担任教师，利用每周五下午时间，在油水井站现场进行岗位操作技能、油水井资料管理以及安全规避知识的讲解，培训内容力求贴近班组，贴近岗位，贴近实战，进一步提升了全员的技能素质。同时，我们利用班前会和周五学习时间，就大庆精神、铁人精神、传统文化、队史回顾以及民主管理等内容，组织大家进行深入学习讨论，鼓励员工结合实际踊跃发言，营造出了民主自由的学习氛围，形成了采油队里的“百家讲坛”，使大家弄清了继承传统，我们该想什么，传承队史我们该干什么，勇攀高峰我们该争什么，创造和谐我们该做什么等问题，进一步激发了大家参与民主管理的积极性和创造性，增强了全员永远进取、永不止步的决心和信心。

四、采取双向沟通考核措施，进一步激发班组的工作活力。我们认为，班组建设的好坏，虽然班井长十分关键，但是根源却在干部，干部才是推动基层班组建设的决定因素。在以往的工作中，一般都是采取单向考核管理办法，由队干部对各班组及岗位进行检查考核，尽管有一定的推动作用，但并不十分合理，有时岗位员工不服气，甚至引发其它的矛盾。开展“五型”班组建设以来，我们让干部承包班组，实行干部“三包两定”管理法，“三包”即包班组的技能提升、包班组的安全生产、包班组的和谐稳定，“两定”即定创建星级目标、定考核管理责任。在干部与员工之间建立双向考核与沟通的渠道，要求干部明确职责严格管理，鼓励员工对干部进行有效监督，干部在年终述职时要结合所承包的班组星级创建情况进行自我讲评，并依据所承包班组的综合评选结果对其进行适当奖惩。

9.班组管理能力提升培训 篇九

班组长管理能力培训项目质量管理方案

参考答案要点：

拟定培训质量管理工作方案一般涉及以下内容：

1、培训项目简介；

2、质量管理的目的；

3、质量管理的部门、人员及其分工；

4、质量管理的方法；

5、质量管理的指标；

6、质量管理的步骤；

7、质量管理的内容及工具；

8、质量管理的报告及反馈。

评分标准：

1、答出8个项的名称，每项得1分，共得8分。

2、每项能够说明其含义和内容，再得1分，共8分；

3、每项内容结合案例，有针对性地展开说明，再得2分，共16分。以上共32分。

一、培训项目简介

班组长管理能力培训项目，针对XX公司新选拔的班组长管理能力缺陷，开展了65名班组长培训，其目的是……，其主要内容包括……，培训方式……，培训对象……。

二、质量管理的目的质量管理是培训管理的重要组成部分，其目的是加强对质量的多个环节进行监督和控制，保证培训过程严格按设计的要求进行实施，进而提升培训质量，最大限度地提高班组长的管理能力，从而保证班组长项目的培训效果。

三、质量管理部门、人员及其分工

1、XX企业人力资源管理部门：主要负责项目审核，资金的支持，培训对象的选拔等。

2、XX企业技术培训中心：主要负责项目的整体实施和运作，提供教师、教材、场地、设备的支持。

3、项目开发小组：主要负责求调查，项目开发、项目设计，和培训的组织实施工作。

四、质量管理的方法

1、成立开发小组，确定人员，明确职责和分工。

2、培训前进行项目审核，确保培训开发的质量；

3、培训过程中进行现场监督，跟踪调查，听课、评课。

4、培训后通过座谈讨论，学员问卷等进行评估，了解大家的满意程度。

5、通过考试考核了解培训效果。

五、质量管理指标

1、项目审核满意率，学员问卷满意率达90%以上。

2、学员出勤率95%以上。

3、考试考核合格率100%。

六、质量管理的步骤（可参照教材168页的能力点三来讲）

1、结合班组长培训项目实际制定质量管理方案，以及必要的作业指导书和程序文件，控制好质量的规范和考核标准，使质量管理控制在一定的质量校准范围内。

2、明确责任主体和责任人，常用的方法是采用项目管理责任制和培训质量管理部门进行统一的管理。

3、加强过程的监督和控制，通过听课、评课，学员座谈等形式了解学员的反馈意见，不断调控培训动态。

4、进行项目的考核和评估，提出进一步的改进意见和建议。

七、质量管理的内容及工具（参考教材417页）

1、该项目质量管理的目的是否明确。

2、该项目的责任主体是否明确。

3、该项目的质量管理方案是否可行实用。

4、该项目的管理输出文件是否完整，如项目需求问卷调查表，项目质量说明书，培训工作审批表，课程运行表，培训计划书，能力差距分析表，技师登记表，培训日志，费用预算等。

八、质量管理的报告及反馈

10.管理能力提升培训心得 篇十

职业素养与能力提升培训体会

骄阳似火的七月，我以饱满的热情参加了公司组织的职业素养与能力提升培训班学习，实用合理的课程安排，老师生动充实讲授内容，同学们认真主动学习精神，使我非常感动，有了新的认识，明白了只有树立正确的人生观，调整好生活、心理状态，善于把控情绪，把生活和工作当做人生的一种向往，快乐工作、认真生活，制定正确的生活、工作规划，才能更好的实现人生理想目标，并深深地领悟到企业员工的责任心和团队观念的重要性，提升了我的综合素质，受益匪浅。

一、感悟和收获

1、责任重大，贵在落实

培训期间，学习了***关于“强化责任、狠抓落实，确保完成全年各项目标任务”的工作报告，知道了公司上半年的工作成绩，认清了公司发展的形势和环境，总结了自身存在的问题。深刻领会到：我们必须突破传统思想束缚，创新管理方式和工作方法，敢于坚持原则，勇于承担责任，作风务实，有力执行，努力做到“坚持、坚守、坚韧、坚强”，推动工作目标高效完成。

2、全媒体时代应学会与媒体沟通的能力

“这是一个最好的时代，这是一个最坏的时代”，孟建

教授用英国学者狄更斯说过的一句名言开始了他的讲座。告诉我们，媒体的发展前所未有的推动了社会的发展和进步。同时，媒体又带来了社会前所未有的困惑甚至是紊乱，“政府话语”、“民众话语”、“媒体话语”极为复杂的交织在一起。对我们企业的发展提出了巨大的全新挑战，使我们明白了“只有没有执行能力的企业，才会期盼风平浪静的媒体环境”。

新时代下的电力企业，作为国家支柱型大型国企，近年来一直受到媒体的高度关注，电力企业的领导干部、员工，必须居安思危、调整心态、正确面对、积极应对，树立处置突发事件正确的媒体观，学会与媒体“打交道”，具备一定的企业突发事件处置与媒体应对的危机公关能力，积极改变“电老虎”形象，树立良好的“电保姆”形象，才能使我们公司顺利发展。明白了“媒体不是朋友，也不是敌人，不是上级，也不是下级，始终是你的挑战者”的深刻含义，对日后的生活和工作具有重要意义。

3、结果提前，自我推后

学习目标和计划管理课后，让我更深刻的理解了“四个不让”要求含义。懂得了要树立“结果提前，自我推后”的突破性思维，要以结果为导向，整体思考，制定具有挑战性的、切实可行的工作目标。工作中要树立“不让工作标准在我的岗位降低，不让上级交办的工作在我的手中延误，不让

工作差错在我的身上发生，不让公司的形象因我而受到损害”的责任意识，运用标准化的管理流程，发扬团队合作精神，正确区分工作任务的轻重缓急，推进工作有计划的实现目标。

4、拥有系统思考，就可能拥有成功

通过对阳光心态塑造的学习，明白了科学决策的重要意义。每一次决策都需要付出代价和成本，我们必须慎重的做出科学决策，而系统思考是科学决策的前提，知识修养是系统思考的基础，所以我们必须加强学习，不断增加我们的知识储备，学会系统思考，懂得系统思考。当我们拥有了系统思考，就可能拥有成功，当我们缺乏系统思考，就可能远离成功。

5、心中充满阳光

日常生活中，我们总是用自己的价值观、人生观去评价别人，只看到别人的缺点和问题，总是看到事情存在问题的一面。这种心态深植于我们心灵之中，就好像一块玻璃微妙的扭曲了我们的视野，决定了我们对世界的看法。“虽然改变是困难的，但是改变却是解决问题的唯一办法”，（能力+知识）×心态＝成功，阳光心态决定着成功的命运，我们必须改善这种否定性的心智模式，调整被动心态为主动心态，树立“快乐工作、认真生活”的阳光心态，理性、客观的看待问题，勇于赞美，长期保持美好期盼。

6、深入思考，创新思维

我们对客观事物的认识永远不足，我们必须转换我们的思想，深入思考，改变认知，运用逻辑思维，充分发挥创新思维，从更大范围去考虑事情，充分发现事物潜能，正确认识无限激发自身潜能，敢于挑战极限，要“敢想、敢干、会干、科学干”。

7、语言表达是一门艺术

“文胜质则史，质胜文则野，文质彬彬，然后君子也”。语言是一门艺术，语言表达是放大我们形象的有力工具，语言表达能力是管理者的基本功，优秀的员工必须提高自己的语言表达能力和沟通协调能力，也是干好工作的必要条件，只有能干会说才是真把式。

二、对目前工作的思考

1、在后勤服务管理工作中，正确处理国家、企业、职工之间的利益

当前，社会环境、政策环境和舆论环境发生了深刻变化，政府监管和社会监督越来越严格，行业垄断特性、收入分配、福利待遇等问题成为社会公众和媒体始终关注的焦点。在后勤服务管理工作中，正确处理国家、企业、职工之间利益较为重要，我们应该严格按照国家政策办事，以有利于企业发展，使职工利益得到保障为目标，做到严管、会管、敢管，管好，服务好，努力提高管理工作水平。

2、***管理体系对后勤服务工作要求更高

国家电网公司加快****管理体系建设、实施总部和分部一体化运作，需要创新后勤服务管理工作方式，加快后勤服务管理工作标准化建设，不断优化后勤服务管理工作业务流程，强化集约化管理体系，适应公司创新发展的需要。

3、加强本部建设，推进工作效率

在日常本职工作中，我还存在工作标准不够高、责任意识不够强，工作作风不够硬、管理能力不够精，工作目标不够明确，工作思路不够清晰、工作措施不够得力等缺点，随着公司本部建设的深入开展，标准化建设的不断推进，使我的思想意识有了更近一步的提高，并深刻领会了 “四个不让”的重要含义和“标准化管理”的重要作用，为提高工作效率奠定了坚实基础。

三、以后的工作思路和计划

要增强责任意识和事业心，勇于承担责任、不怕担当风险，努力做到严管、会管、敢管，管好，服务好，充分发挥制度的管控作用，提升规章制度的权威性，杜绝出现“习惯性违章”，确保公司各项规章制度得到有效执行和落实，切实做到依法依规管理和做事。

要强化执行力，认真完成工作任务，合理规划工作目标，加强团队合作，注重沟通协调，积极主动做事，为实现目标积极创新，快乐工作。

要持之以恒地加强学习，与时俱进，不断进步，丰富自己的知识储备，注重培养创新能力，解决复杂问题的能力。增强宏观管理意识，充分认识后勤服务管理工作的繁杂性、突发性，培养超前意识，不断提升自身综合素质。

要树立良好工作心态，客观地认识自己，正确地对待组织，认真履行好自己的职责，防止“遇到矛盾绕道走、碰到困难往后退”的倾向；真正把心思和精力用在工作上，勤勉敬业，为公司发展贡献微薄力量。

要恪守“诚信、责任、创新、奉献”的核心价值观，弘扬“努力超越，追求卓越”的企业精神，把“两种意识、两种精神”作为自身建设的自觉行动，服务好企业，服务好职工。

11.班组管理能力提升培训 篇十一

【关键词】互联网思维；班组管理

班组是企业中基本作业单位，是企业内部最基层的劳动和管理组织，是企业一切工作的立足点。班组强则企业强。中核二三公司从建设西北三厂到抢建“三线”工程，从保军转民到参加核电建设，班组都发挥了关键作用，创造了辉煌的生产业绩。如今，互联网浪潮席卷，对传统的班组管理模式带来了极大挑战，班组能否抓住机遇成功转型，为公司的持续发展贡献力量，这值得我们思考和探讨。

一、什么是“互联网思维”？

究竟互联网思维到底是什么？其实互联网思维是相对于工业化思维而言的。所谓工业化思维，是机器大工业生产通过跑马圈地的扩张，大规模生产、大规模传播、大规模销售来满足消费者的需求，从而在整个国民经济中逐步确立主导地位。互联网思维，是在（移动）互联网+、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、用户、产品、企业价值链乃至对整个商业生态进行重新审视的思考方式。它是一种真正以人为本，用户至上，让用户参与、互动，然后根据用户体验不断重构产品和服务一种新的生产模式。“互联网 +”的最大特征，就是依托互联网把原本孤立的各系统进行链接，通过大数据完成系统间的信息交换。目前，我们通常说的互联网思维主要包括用户思维、简约思维、极致思维、大数据思维、迭代思维、流量思维、社会化思维、平台思维、跨界思维9种。本质上，互联网是个工具，就如之前的蒸汽时代、电力时代一样，这些工具解放了更多的劳动力，给人们生产与生活带来更大的便捷性。

二、运用互联网思维提升班组管理水平的必要性

1.移动互联网对传统班组管理提出挑战。

随着移动互联网技术的迅速发展，传统的班组管理方式与公司发展越来越不相适应。如一对一、一对多的沟通方式，单向的培训教育，半军事化管理等对员工的作用影响越来越小，班组员工对老套的信息传递方式、不透明的绩效分配、繁冗的工作程序等提出质疑，等等。其实，移动互联网已被基层管理者用于工作，每个单位每个班组基本都建立了微信群，大家运用微信等进行生活沟通、工作交流，极大地提高了工作效率。新媒体也逐渐成为公司了解民意的重要渠道之一，也日益成为员工接收信息和表达利益诉求的重要渠道。此时，公司对班组管理唯有适应互联网时代要求，主动创新班组管理手段，积极打造“互联网+班组建设”新模式。

2.企业转型升级要求将互联网思维运用到班组管理。

随着国家经济进入新常态，建筑行业进入低速发展时期，且核电建设进入平稳发展阶段，企业转型升级已成为应对市场竞争的唯一出路。这就要求创新班组组织模式，将互联网思维纳入到班组建设中，应用云技术、大数据、物联网等先进技术，通过技术创新与管理创新，提升基层班组的执行力、创新力、凝聚力，打造高绩效、强执行、信息化的班组团队。要通过加强班组信息化建设力度，促进班组管理模式向柔性化、信息化、扁平化、泛中心化转型。通过引用科技和信息化技术，减少管理层次，降低管理成本，而互联网技术又为实现这些目标提供了技术可能。

三、运用互联网思维提升班组管理水平的具体途径

1.普及先进的互联网文化理念。

要运用互联网第一步要树立互联网思维。首先，企业管理者要更新观念，从传统的单向度的思维中脱离出来，以开放、包容的姿态接纳新事物，学习新事物，研究新事物。互联网的思维和传统思维最大的不同，一是零距离；二是网络化。零距离给班组带来了什么？最大影响就是消除了信息的不对称状态，过去企业管理者与员工、班组长与组员之间是有“距离”的，而且主动权掌握在管理者、班组长手中，现在这种“距离”被消除了，被网络化了，如同《世界是平的》一书中托马斯·弗里德曼描述的世界正被抹平。

其次，要在全体员工中培养、根植互联网文化。企业的互联网宗旨对应“用户的个性化”，而员工的价值体现在“员工的创客化”。在移动互联网时代，人人都是创客，人人都是企业管理者。在班组中，每一名成员都能通过移动互联网参与班组管理。为此，公司应该为员工搭建“众筹、众创、众享”的平台，通过汇聚大家的智慧和力量，共同促进班组管理水平的提升。

再次，公司要积极营造创新氛围。移动互联网是新兴事物，谁也没有经验可循，无法一次到位，只能一边探索一边实践。公司一方面要鼓励员工创新，为利用移动互联网开展工作出谋划策；另一方面，也要加强顶层设计，及时总结创新成果，从公司层面统筹开展“互联网+班组建设”工作。

2.打造“互联网+班组建设”管理工具。

互联网不仅具有海量信息和持续存在性的特征，而且由其流量思维决定了获取信息的“免费性”，更以其二次信息的产生和传播、无时空限制等诸多特色，成为班组员工获取信息、传播知识、享受生活等各类活动的最重要支持工具。

（1）以“互联网+信息传递”互通班组员工。

面对被网络重重包围的80、90后员工，建立一个便捷而强大的通讯网络确有必要。班组可以依托微信公众号等互联网交互平台自主建设通讯网络，架构上传下达、沟通交流、互通有无的沟通桥梁。在平台上可以设置通讯录、通知公告等板块，并将OA、宏景系统与平台建立链接。通讯录板块中，将班组全员手机号码、微信号码等收录其中，为日常交流奠定基础。还可以开发员工间电话拨打及微信聊天的快速接口，节约日常沟通交流成本。在这一平台中，还可以设置生日祝福发放、兴趣小组讨论等板块，促进班组员工信息传递与人文关怀。

（2）以“互联网+学习培训”激发班组学习兴趣。

通过在基层班组走访调研了解，班组员工对与自身专业相关的知识及新知及渴求度高。为弥补传统培训授课受时空等条件限制带来的不便，班组可以依托微信、客户端等线上形式提高学习培训的灵活度，同时由于形式新颖、学习培训内容拓宽更能提高学习培训效果。培训完后，可以将课件和相关学习资料及时上传微信群或者云平台，供员工自助下载学习消化。通过这一方式，学员交流反馈的时间充裕，可以尽情交流，触碰思想火花。还可以开发APP专门用于线上学习、考试，例如当前公司正在开展的技能工人等级考试就可依托APP完成，学员通过注册，在APP上进行听课、做题，最后进行线上测试。

（3）以“互联网+班务管理”促进班组民主管理。

当前，80、90后已成为班组主力，他们对网络得心应手，对班组管理也期待采用新技术新模式，真正实现平等化，因此，运用互联网促进班组管理的民主化势在必行。班组可以将互联网与班务管理有效结合，推行透明化的管理举措。如依托微信公众号等互联网平台设置班长日志、任务分派、绩效考核、评优管理等板块。班长日志版块由班长负责维护。任务分派板块可通过平台向指定人员发布工作任务和协作请求等，有利于缩短班前会时间，提高班前会质量，同时可作为任务追溯依据和绩效评定依据。班组长可将每名员工的月度评分、考勤、奖罚结果等通过微信公众号或者微信群板块定期公布，切实做到公开、公正、公平。班组成员还可以将自己的好想法提出，共同促进和谐班组建设。

（4）以“互联网+流程再造”提升管理效率。

目前，公司班组很多方面还沿用90年代的做法，如携带大量纸质文件、程序和表格在身上，所有工作都必须到核岛施工现场，等等。为提高施工效率，可以运用互联网开发消点等移动APP，通过开展流程再造工作提高生产效率。例如，当工人做完某项工作时，拍照上传至互联网，检查人员通过图片提前了解进度，到现场检查完后进行电子消点。如此，既能提高班组劳动效率，也能通过无纸化施工节约人力、物力。

（5）以“互联网+技术攻关”攻克班组技术难题。

在课题调研中，班组员工对技术交流需求较多，他们希望能建立一个与其他项目同类专业沟通的技术交流平台，探讨技术难点，相互借鉴、相互学习。鉴于班组的诉求，公司可牵头协调建立技术攻关微阵地，如分专业（管道、电气、通风、测量等）建立微信群，将每个项目中级工及以上人员加入群中，鼓励他们协同解决现场遇到的技术难题。群内可以分享一些技术难点及施工中常遇到的困难等资料。这些群由群内员工自主管理，设定权限。

（6）以“互联网+隐患整改”杜绝违章行为。

网络平台是开展安全、质量隐患排查的一大利器，通过“众查”可以让违章无所遁形。目前，核电项目已将“随手拍”作为促进员工安全文明施工的一种手段。所谓“随手拍”，是指员工一发现施工现场有违反安全、质量管理规定的行为即刻拍照，通过电子邮箱、微信等渠道发布，经认定确为违规行为，立即要求整改，同时给予拍照人员一定奖励。借鉴这一方法，班组可以通过微信或云平台建立安全、质量隐患图片库及典型事故材料电子档案等，加强现场安全质量管理，促进员工文明行为习惯的养成。

此外，班组还可以通过APP记录班组成员材料、工机具领用情况，掌握班组成本管理详情，并通过整个项目的情况形成大数据，为公司成本管理做决策参考；还能通过建立云盘储存图片、视频资料，员工通过账号、密码进入，根据需要下载资料；等等。总之，互联网还处于变革发展阶段，我们要尽情发挥员工智慧，通过“众创”不断开发新功能，促进班组管理革新，提高生产效益。

四、应注意的几个问题

1.要处理好传统与创新之间的关系。

公司班组经过多年发展，积淀了深厚的管理基础。在制度建设、流程管理、员工评价考核等各方面都有成熟经验，我们运用互联网思维创新班组管理不能对此全盘否定，而应该立足优良传统，吸取精华，不断开发班组管理新手段，促进班组管理水平提升。同时，互联网也不是万能的，我们不能凡事依靠互联网。

2.要把握好开放的度。

互联网思维是开放的、虚拟的、移动的，我们要遵循它发展的客观规律，但是在运用过程中也要把握好开放的度。作为建筑施工企业，尤其是作为核电站核岛安装专业化公司，我们在运用互联网共享资料、分享信息过程中，一定要具备保密意识，对关系公司核心竞争力及技术秘密的资料一律不得传播。一般的受限可以开展实名认证、权限设置等。此外，由于移动互联网带有自媒体性质，工作不易与玩手机区分，这个度还需要自律调节。

3.要用好简约思维、极致思维。

互联网思维具有简约思维、极致思维，我们要立足班组，树立“专注”、“极致”理念，将工作做到极致，将“产品”打造得有竞争力。这也与国家倡导的“工匠精神”不谋而合。因此，在运用互联网思维创新的过程中，我们要抓住核心任务，构建适应公司发展需要，与打造“工匠精神”相适应的班组管理机制。

综上所述，互联网思维是创新班组建设的新途径，只有跟上时代发展潮流，系统总结公司班组建设经验成绩，全面分析互联网与班组建设的内在关系，明确研究推进的重点方向，才能促进班组管理水平不断提升，为公司发展再创新业绩。

参考文献：

[1]微信公众号“经理人分享”《互联网思维的“独孤九剑”》2014年4月28日.

[2]薛晓霞，《知识经济》2016年07期《“互联网+”时代工会加强班组建设的途径与措施》 .

[3]吴文明，《现代班组》2015年04期《用互联网思维提升班组管理水平》.

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12.班组管理能力提升培训 篇十二

一、班组成本管理概述

1. 班组经济核算与班组成本管理。

班组经济核算是对班组生产过程中的消耗与成果或者投入与产出进行全面考核计算, 评价班组生产效益或者成员的劳动成果。班组成本管理又称班组成本核算.是以生产班组为单位, 在专业人员指导下进行的群众性成本核算、成本控制活动。班组成本管理也可以看成是一种专门针对成本的规范化班组经济核算活动。班组经济核算要求班组以货币或企业内部货币为计算单位, 计算和反映班组综合效益, 生产收入补偿支出后获得的内部利润。由于班组经济核算能使班组成员明确本班组可给企业创造什么样的经济效益, 因此, 使员工目标明确, 而不是盲目按照企业或车间上级的命令进行生产;并且经济核算往往使得工作绩效与个人收入直接挂钩, 员工能明确个人的贡献对班组, 甚至对企业的贡献。这样也就形成了双重刺激的方法, 进一步激励班组全体人员的劳动热情, 使得千斤重担众人挑, 人人肩上扛指标。但是由于班组经济核算必须将投入、产出以货币来计算, 在现实中, 由于班组的作业性质不同, 很多班组是中间生产、加工阶段或维护、维修作业, 所以无法用货币来对投入、产出进行有效的衡量, 而很多钢铁企业尚未建立起一套合理的有效的内部结算制度, 所以使得班组经济核算更多的是将重点放在了投入的核算、控制上, 即班组成本管理, 因此班组成本管理成为班组管理的主要基础工作之一。

2. 班组成本管理的内容。

班组成本管理中通常进行核算的主要是直接成本。一般包括:材料费、人工费、能源动力费及其他生产费用。根据班组可控成本的不同, 各类班组成本核算的内容也有所不同。

理论上来看, 班组成本管理对于所有的核算因素, 应该努力以货币资金形态表现出来, 有的不能直接用货币资金形态表现的, 也应尽量将技术指标货币化, 如安全指标、设备完好率等都应合理折算, 例如安全指标中, 对一次事故分析损失应该包含抢修人工费、材料费、直接经济损失等。但在现实中, 对于大部分企业, 原材料的采购价格仍然是保密的, 班组无法或无权去取得这项资料的数据, 因此班组成本管理更多是由生产班组采用不同的量度 (货币、数量、实物、工时等) , 对班组生产活动情况和经济效果进行记录、计算、检查、分析、考核和公布。

3. 班组成本管理的实施要点。

班组成本管理实施的步骤基本上可以按以下的步骤来进行: (1) 制订成本计划, 确定目标成本。按照上一工作循环的成本定额要求, 结合班组的实际, 确定阶段性成本目标。 (2) 进行成本分析。利用历史资料对班组各个生产环节进行成本差异比较, 分析产生成本的原因, 找出降低成本的关键环节或关键因素。 (3) 实施成本控制。针对降低成本的关键环节或关键因素, 采取必要的措施加以控制, 达到降低成本、实现成本目标的目的。 (4) 成本核算。对班组在生产过程中所消耗的物化劳动和活劳动进行计算, 与所确定的成本目标进行比较, 检查计划执行情况是否达到预期效果。 (5) 总结经验教训, 调整成本定额, 改进工作方法, 指导下一个循环的成本管理活动。

二、班组成本管理存在的问题

笔者曾经针对班组成本管理到一些国有钢铁企业班组中进行过调研, 主要通过调查问卷的方式和当面交流的方式对班组长和班组成员进行了调查和访问, 结果发现在企业中班组成本管理普遍存在的主要问题如下:

1. 上级领导不够重视。

上级领导不够重视是在调研中反映得比较集中的问题之一。很多企业都把成本管理作为企业的头等大事, 无论是生产成本、管理成本还是财务成本等都制定了相应的制度进行控制, 也取得了很大的成效。但在实际工作中很多企业领导特别是车间级领导对成本问题还不够重视, 导致班组长不重视, 班组成员不重视。因此, 班组成本管理中, 由于上级控制不够严格, 存在着许多漏洞。例如在交流中有的职工谈到材料的预算不够严, 留有很大的浪费余地, 下发的一些物资、材料缺乏有力的保管措施, 造成丢失或被偷盗, 而没有责任人承担相当的责任。甚至有的班组成为领导转移成本的地方, 不仅没有降低成本, 还增加了成本。例如职工谈到企业采购的原材料都是劣质材料, 用这些材料生产出来的产品质量堪忧, 大都是不良品或废品, 任职工再好的技术也没有办法生产出优质产品。班组成本管理, 不仅是班组的工作, 有的班组谈到由于上级领导不协调, 自己一个班组长能力有限, 其他部门、班组不配合, 自己也无能为力。

2. 奖励机制不健全, 影响职工情绪。

在调查中, 奖励机制不健全是职工反映最为强烈的问题。缺乏奖励机制, 这是很多企业都存在的问题, 很多企业提出了降本增效的口号和措施, 并制定了相应的考核制度, 但是我们看到这种只有考核、没有奖励的制度, 不仅没有激励员工, 相反还挫伤了员工的积极性, 结果使得职工成本意识薄弱, 职工参与成本控制的积极性不高。对于员工, 他们很多都会问:“降低了成本, 我能得到什么?”, 有的职工在交流中谈到班组为企业降了几十万的成本, 可拿到手的奖励从50-200元不等;有的企业甚至开始承诺了拿出节约的部分来进行奖励, 可后来发现数目太大而不兑现承诺;有的企业认为职工降低成本是理所当然的, 不应该给予额外的奖励。班组是在企业生产的第一线, 每个班组都有自己的作业特性, 班组员工对现场最有发言权, 他们最了解如何降低成本。如果对他们只有考核, 没有激励, 那么这种靠制度来进行管理的模式不可能取得最好的效果, 现代企业管理理念的核心是“以人为本”, 只有充分调动班组成员的积极性, 才能解决很多现实中问题, 曾经有位班组长谈到他在多年的工作实践中, 发现了一个技改可有效降低成本, 能为企业创造几十万的利润, 但由于企业缺乏合理的奖励机制, 使得他最后没有向企业进行合理化建议。

3. 流于形式, 没有实际效果。

现在很多企业都要求班组建立班组成本管理台账 (有的叫班组成本写实或消耗台账) , 并根据每日消耗的成本据实填写, 月末进行统计, 再进行成本分析, 再通过分析结果有针对性地解决问题, 从而达到控制和降低成本。从理论上来讲, 该成本管理方法较简单、可行。可在调查中, 笔者了解到这个工作在很多班组最终是流于形式, 没有实际的效果, 班组建立的成本台账只是为了应付上级的检查, 成为班组长或车间级领导业绩的表现。究其原因, 虽然填写了日消耗成本台账, 但没有做好接下来的成本分析工作, 成本分析是通过实际发生的成本与目标成本 (或预算成本) 进行对比, 找差距, 找原因, 找出降低成本的关键环节或关键因素, 从而有效降低成本。由于各种原因, 如领导不重视、奖励机制不健全、职工缺乏积极性、目标的制定不尽合理等等, 导致在实际工作中成本管理流于形式, 没有实际的效果。

4. 核算工作还需更加细化, 找出更多的成本发生点。

在调查中, 当问到企业成本是不是还有可降的地方, 不少班组长认为是有很多可降的地方, 成本核算工作可以更加细化, 找出更多的成本发生点, 成本发生点找得越多, 控制成本则越有利。在实际工作中, 由于成本的细化加大了班组的工作量, 并且通过细化将责任分解到班组成员个人头上, 形成人人肩上有指标, 而这种只有考核缺乏激励的工作机制非常容易引起班, 组成员的反感, 使得班组成本管理这种本来就主要依靠民主管理的活动无法在班组有效开展。而很多班组长抱着多一事不如少一事的想法, 仅仅完成上级安排的任务, 没有积极、主动细化工作, 找出更多成本发生点, 尽可能地去降低成本。

三、深化班组成本管理的建议

1. 上级领导高度重视。

上级领导高度重视是有效开展班组成本管理的根本保证。这里指的高度重视, 不仅是提出口号或制定相应的文件, 更重要的是领导在工作中要身体力行地体现对成本管理的重视, 起到示范的作用。就像海尔的张瑞敏, 他谈到自己在企业中扮演的角色, 第一是设计师, 在企业的发展过程中使组织结构适应于企业的发展;第二是牧师, 不断地布道, 使员工接受企业文化。职工成本意识高不高, 宣传只是一种手段, 更重要的是依靠上级领导的示范作用。因此成本管理要严格从原材料的采购把关入手, 从控制材料成本开始, 坚决杜绝采购价格过高, 材料不合格的现象。材料的下发时严格把好预算关, 杜绝浪费。班组成本管理是企业全局性的工作, 单靠一个班组或一个部门是做不好的, 需要各部门、班组之间的密切配合、相互协作, 这需要企业领导的统一协调, 防止相互推诿和扯皮, 要使各部门高度配合, 如生产班组和维修班组, 减少各种浪费现象的发生。

2. 健全奖励机制。

不少企业都采用的是目标成本管理法, 对于目标成本完不成有很多的考核、惩罚制度, 因此班组会尽力去完成这些指标。但就如日本丰田公司的精细化管理理论中提到的企业每生产一件产品就是在制造浪费, 生产现场就是一个巨大的地下加工厂, 这个巨大的地下加工厂的浪费无处不在, 只有通过健全奖励机制, 充分调动职工的积极性, 才能挖掘出这些隐藏在生产制造表面下的浪费, 因为只有班组职工才最了解现场, 知道这些无形的浪费在哪里, 如何去杜绝。为了充分调动职工的积极性, 企业可以拿出当月或当年的成本降低额的一定比例, 例如10—30%对职工进行奖励, 按贡献进行分配, 具体分配方案由班组长带领班组成员一起制定, 体现班组的民主管理, 充分调动班组成员的积极性。而且企业承诺了的奖励一定要兑现, 诚信是立企之本。

3. 讲求实效, 不搞形式。

班组成本管理工作, 最终是体现在班组为企业降本增效, 如果变成了形式, 仅仅是应付上级的检查, 无形中又是一种对时间、人力的浪费。班组成本管理工作必须严格按照班组成本管理实施的程序进行, 在实施中要注意的关键点是:首先建立班组成本管理台账, 如实填写每日发生的成本, 然后进行班组成本差异分析, 将班组实际成本与目标成本 (或预算成本) 相比较, 如果差额是正的, 表示超额, 成本高了, 要找原因, 找差距, 总结教训, 降低成本;如果差异是负的, 表示节约, 成本降低了, 也要分析原因, 总结好的经验, 进行推广, 这样才能达到成本管理的目标, 最后是根据结果进行考核和奖励, 考核和激励应该对等, 责任和利益对等才能调动职工的积极性。

4. 细化成本核算工作。