国企人力资源管理

国企人力资源管理（精选9篇）

1.国企人力资源管理 篇一

国企人力资源管理改革思路

05人力资源管理胡峰

内容摘要随着政府职能的转变和机构改革的深入，国企事事依靠政府的时代一去不

返了，针对人力资源管理方面存在的这样或那样的问题，国企发出了需要专业化的人力资源

管理的呼声，人力资源的开发管理作为企业发展的重要资源越来越受到企业的重视。本文在分析人力资源管理体制和系统管理问题的基础上，针对性地提出了建立弹性的人力资源管理

模式和完善体系建设等方面的改革思路。

关键词国企人力资源管理改革思路

全球经济一体化进程的加快和知识经济时代的到来，人力资源已逐渐成为企业的核心资

源。而国企在人力资源管理理念和方法方面却远远落后于外企甚至民企。随着全球经济一体

化进程的加快，人力资源已经成为国企不得不修的一门主课

1.国企人力资源管理工作存在的主要问题

和先进的人力资源管理相比，国企人力资源管理还存在着许多差距，相当一部分企业尚

停留在功能性的人事管理层面，既缺乏科学完整的基础性人力资源管理体制，更谈不上人力

资源的体系管理。整体而言，以下两个方面成为了国企人力资源管理的弊端。

1.1缺乏完善的人力资源管理体制

尽管国内企业界一直喊着诸如“知识经济已汹涌而来”、“人力资源是第一资源”等口

号，但国企人事部门的活动却往往限于工作调动，而非开发员工的智力资源。换句话说，国

企中不是缺乏人才，而是缺少发现人才的眼睛，缺乏以人为本的管理理念。这种管理理念的缺乏导致了诸多不合理的人才浪费。比如，因人设岗，很多企业的许多岗位职能差别不大，却不断重复设置，以致个人的权责利界定模糊。有关国企人才“流失”、“跳槽”等报道不

绝于耳，而许多国企老总则频频表示要加强企业文化，进行凝聚力建设，使得职工个人的价

值取向与企业的经营理念、发展战略形成一致。却不能从根本上得到解决，但从根本上说，国企的人力资源管理体制必须进行大幅度的创新，才能使企业文化在一个企业中所具有的动

力功能、凝聚力功能、融合功能、约束力功能得到应有的发挥。最起码，人力资源管理者要

善于交际、具备较高的语言表达能力和心理观察能力、能运用统计技巧阐述劳动及相关情况、法律法规方面的知识等等，这些都绝对不是靠老一套人事管理经验所能做到的。

1.2人力资源管理缺少完善的系统建设

绝大多数的国企都有招聘、培训、工资待遇、人员调配、合同管理等基本的HR职能，但HR管理可不仅仅指这些职能。概括而言，它是一个配套的系统工程，需要各职能部分形

成一个完整的循环链，缺少任何一部分都不能正常进行。并须建立以人为中心的协调机制。然而，国企中不是系统不完善，就是系统内的职能部分有缺陷。很多企业的系统能正常地运转，可具体涉及到某一环节时，就容易出现问题。例如，招聘工作进行得很圆满，但岗前培训设计不合理，致使合格员工在上岗后并不能明确自身的改进目标而造成工作表现不佳的后果，就属于系统内部的问题。有些虽然是系统内部某些职能完善，但整个系统不完整，也阻碍着整个企业的发展进程。这就像人体，其每一个器官都不是孤立的，彼此之间都存在着一定的联系，一个人要维持好自己的身体健康，不仅要重点保护自己的心脏、大脑、咽喉等部位，四肢的健康也很重要，否则就功能残缺，协调性差。而各类器官又必须经脉相连、血脉相连，不然营养和信息都无法传递，最多像个植物人。为了避免国企中“植物人”的出现，国企必须加强人力资源管理的系统建设，加强和协调好各职能部门之间的联系，使各职能部门间建立有机的联系和制约关系，形成一个良性的循环体系，逐渐摆脱国企当前的困境，朝着良性的方向发展。

2.国企人力资源管理思路

2.1建立弹性的人力资源管理模式

第一，人力资源规划的刚性特点，其实是国有企业人才管理的致命伤。按照企业正常发展规律，企业在扩张期内往往招聘全额的员工，而在不景气的时候裁员，期间，企业一般保持一定的优胜劣汰率，以激励员工，并保证人才规划的弹性。但国有企业由于计划经济时代承担了太多的社会功能，为了稳定，它吸纳了很多人员。存在着重复设岗的现象。随着国家经济体制的转轨，这些负担沉重的国企必须卸下包袱，轻装上阵，这除了需要国家构建社会保障体系以保障国企改革的顺利进行之外，国企自身也应该抓住契机，裁减人员，使得企业中的人力规划恢复一定的弹性。

第二，国有企业应该形成优胜劣汰的竞争机制，让职工通过竞争上岗，充分发挥员工主动性。这样才能保证绝大多数员工的积极性都处在一种提升状态。使企业用人机制方面保持一定的良性循环。

第三，人才的开发是一个长期的艰苦过程，仅仅依靠上述方法显然是不够的。企业看中人才的一个重要表现就是对人才的培训投入。通过培训，企业不仅提高了员工的素质，还使他们深刻感受到了企业对自己的重视和企业的发展，从而对企业产生归属感。全身心投入到工作中，起到两全其美的效果。

对职工的培训，应该是系统化的。调查表明，在重视系统化员工培训的企业中，员工的跳槽率较低，反之就相反。还有的企业在实践中，采取“宏观选择，微观培训”的人才战略来确保企业的发展。所谓宏观选择，就是坚持把“对事业的追求”放在选择人才的首位，从

宏观角度强调人才的基本素质、基本条件，然后从微观角度注重具体行为、工作开发的培育，使人才发育成熟。对所有新员工先要进行拓展训练，目的是让新员工了解企业环境、增强团队精神和凝聚力，尽快适应企业的发展。对老员工则注重不断加强知识的更新，从而提高员工素质和管理素质，保证企业的竞争优势。

第四，在上述基础上，企业可以着手塑造活泼进取、不断创新的企业文化，企业文化通过凝聚作用，把职工个人的思想感情和使命和企业的兴衰紧密相连，产生对企业的强烈的归属感。与企业同呼吸，共命运。企业文化是企业建设的无形文化资源。因此国企应该营造一种奋发向上，积极进取，务实求真的良好的企业文化。使“员工和企业一同发展”。在国际上，企业文化大致有两种模式：美国模式和日本模式，前者强调专业化分工，个人对自己的工作负完全责任，后者强调协调与合作，是一组雇员对一组任务承担责任。我国的国有企业比较类似于日本模式，合作有余而创新不足，所以国有企业今后的改革应该注重运用各种方法激励职工的创新潜力，在这方面，国企有一个很大的组织资源未被充分利用，那就是工会。工会作为职工自己信任的组织，应该充分发挥它的协作作用，成为联系职工与企业领导人的桥梁，用一种民主的机制促进职工创新能力的发挥。

第五，提高人力资源管理者自身的素质，采取有效的人才管理方法，也应是国企重视的问题。如可以通过公开招聘的方式从内部或从外部引进管理人才，完善对管理者的考核选拔任用机制。同时采用全新的人才管理方法，吸纳有志之识加入国企，为国企注入新鲜的血液，+进而提升整个企业员工的工作热情。

值得注意的是，人力资源的管理方法有很多，国有企业应该根据自己企业的发展背景、发展状况、发展要求、发展规模、实事求是的来选择合适的管理方法。

2.2完善的体系建设是现代人力资源管理的核心内容

如前面所述，HR管理是一个系统工程，不是一个只承担HR管理职能的部门。它要实现的是从后台式、静态化、边缘式的模式向前台式、动态化、轴心式管理模式的转变：职能不能不再固定不变，而要随企业的规模，现状随时调整。因此，国企在进行人力资源管理工作中，要仔细认真，不可忽视每一个细小的环节，真正形成一个体系建设。

2.2.1招聘工作要谨慎

第一，结合企业发展现状，预测企业未来的发展方向。核定企业共需多少个岗位、工作量有多大、需要多少人，明确每一个岗位长期或短期内所需要什么学历、技能和经验的人才，制定明确的岗位说明书，建立人事匹配的新局面。其次，依据企业发展目标和职位说明书的要求，制定短、中、长期的岗位人才供求动态，并发展与劳务市场、专业院校、人才交流中心的长期合作关系，努力开发全新的招聘渠道。第三，招聘工作中，根据对成本收益的计算

来选择一种效率最好的招聘方法，招聘不同层次的人才选择不同的方法。招聘不同岗位的人，采用不同的招聘流程。同时也可以把现代人事测量手段多方位地运用到招聘工作中，对每一个人的能力、专业水平、特长、道德等情况进行专业的分析。使国企真正能招聘到适应本企业企业文化建设，工作岗位要求也适合企业发展需要的人才。

2.2.2培训和开发是人力资源管理工作的重中之重

国企中除了部分岗位可以通过裁员来解决外，没有一种更好的方法彻底地使人才大换血，更多地只能依靠培训与开发来提高人员素质。完善的培训体系是一个企业自身不断成长，内部培训人才，建立人才储备的重要保障，同时也是员工职业生涯发展过程中，提升职业能力的重要渠道。完善的培训体系建设内容主要涉及：

2.2.2.1分析国企内外的人才结构，明确当前与未来人才需求状况

培训只能建立在熟悉企业人才结构和人才需求的基础之上，否则，结果只能是劳民伤财，达不到预期的效果。有是甚至还起到相反的作用。

2.2.2.2建立全方位、开放式、动态化的培训模式

全方位就是指培训的对象全方位，企业内的每个岗位职员都必须有均等的机会学习。不能偏离一方。如果一部分员工经常有机会参加培训，而另一部分人却连一次机会都没有，这样容易造成员工的嫉妒心理，降低工作效率。开放式培训主要是一种新式培训法，就是要进行自主学习、终身培训。在岗一天，必须坚持培训和学习。永远跟上国企的发展步伐，不落伍。动态化的培训就是指培训的内容要丰富具体，灵活多样。不能太死板，只采用授课的方式，应让受训者积极的参加到其中去，注重效率。

2.2.2.3设计合理的培训管理方法

由于培训监控牵扯面广，影响因素多。因此要明确培训对象、方式、内容、组织机构、管理程序等要素，有一个明确的培训管理方法。培训管理方法不一定在企业培训时才开始计划，要做到“未雨绸缪”。应在培训前计划好，采用何种管理方法，如何管理。有了科学的培训管理方法，相信培训一定能收到很好的效果。

2.2.2.4健全培训考核体系

在培训结束后评估培训究竟发挥了多大的效果，培训使企业和受训者的行为发生了多大程度的改变。这就需要进行评估。其中效果评估是培训评估的重点。它主要从四个层面上评估培训的成效：

反应：即受训者培训后的总体感受、态度及意见，是有所帮助还是觉得收益不大。知识：即受训者从培训中获悉到多少原理、事实、技能，究竟学习和掌握了那些知识。行为：即受训者从培训中所得是否能改变员工的工作行为，并同时提高工作技能。

效果：培训的目的就是改进受训者的工作行为，从而提高企业的经营业绩，究竟达到了一个什么样的效果。

还可以通过效率评估，与以前的培训效率进行纵向对比，与不同企业之间的培训效率进行横向对比，与企业实际达到的效率和应该达到的效率进行基准比较，从而找出差距和改进措施，进一步提高培训质量。

2.2.2.5完善培训档案的建设

国企应当做到为每一位员工建立培训档案。事实上，培训档案和员工档案一样，是非常重要的信息依据。培训档案列出的员工岗位变动和培训的次数以及每次培训的有关信息，如培训内容、所获资格、费用报销、评估结果等，能反映企业的员工培训工作是否到位、每一个员工的岗位调换是否合适、企业为每一位员工的培训开支以及培训设计是否合理等信息，而且，它对于加强培训费用的管理以及理顺劳资关系，也很见效。2.2.3健全绩效考评制度，完善多重激励机制

目前国企中由于考评制度、激励措施不完善，造成效率跟不上来，员工的积极性和创造性没有最大限度发挥。因此国企应当完善考核评价制度，促进人力资源价值的正确定位。考核方面包括个人素质、能力、业绩、对企业的贡献等。正确的考评是促进合理竞争的重要手段。企业应当制定激励报酬计划，促进企业经营者和员工能够实心实意地为企业工作。激励机制应当包括：（1）薪酬激励通过调整国企内部收入分配关系和实行特薪酬制度措施，将按老分配和按生产要素分配二者有机结合，达到吸引人才，稳定骨干的作用。提升员工积极性，同时辅以灵活的福利制度。最大限度地提供与员工需求想匹配的福利。有效的员工福利制度可以缓解员工压力，调节节奏。增强员工的凝聚力和稳定性，同时融洽人际关系，提高劳动生产率。以科技人员为例，他们都希望在专业上有所建树，对提升专业领域的成就，名誉及相应的地位比物质利益有更强烈的需求。（2）事业激励创造机会和条件保证各类人才能够施展才华，给予他们自身发展相适应的岗位，充分发挥他们的潜力。满足他们的成就动机。（3）学习激励有计划、针对性地对优秀人才进行脱产培训，选送到高等院校深造等。另外，企业对员工的尊重与理解，良好的沟通环境、团队协作氛围也可以有效培育员工对企业的忠诚和信任。从而激发员工为企业做出更多的贡献。

2.2.4劳资关系要法制化、程序化

劳资关系的内容涉及到整个HR系统，包含面很广，又直接影响员工的切身利益，因此，法制建设是双方权益的最佳保障。

第一，合同管理是最具法律代表性的内容。国企必须与每一位员工都签定劳动合同，以法律的形式明确双方的权利和义务，而且不能随意改变执行标准。合同、职位变动、薪资、福利、离职等环节的流程设计要科学，尤其是员工离职，涉及到商业机密、企业财产、个人债务、工作交接、合同转移等问题，最好以可记录的形式设计“离职人员应办手续清单”，使每一个环节都有账可查。

第二，注重与辞职员工的沟通与对话。通常，员工辞职时要在申请书上说明离职原因，但可信度并不高。因此，当员工提出辞职申请后，所在部门主管应主动与员工接触，了解辞职的真实情况，并进行一定形式的挽留。并报请人力资源部经理与员工进行辞职面谈，让员工体验到企业对人才的重视。另外，建立辞职人员档案库，注重对辞职人员尤其是业务骨干的心理分析，为高管提供员工管理方面的信息。

第三，还可以借鉴外企对员工个人重大事务的人文化关怀方式，增强员工的归属感。外企对员工的婚、丧、嫁、娶、产、病、伤、退等个人大事的管理很细致，比如高管亲笔签名的生日贺卡、祝贺信和慰问信、集体召开的庆祝晚会、集体进行外出和退休员工在本企业内的历年业绩展示活动等，都可谓是企业人文化关怀的先进典范。国企在这些方面应适当地引用一些“洋荤”，培养员工对企业的高归属感，高成就感。

通过以上国企人力资源改革的逐步深入，再加上国企人才基础好，职工素质高，国家在政策方面的扶持，国企具有良好的雇主品牌等优势。相信国企一定会经受住全球化改革的风暴，虽然改革的道路是漫长而曲折的，但是国企如果能够保持积极的心态，不去过多的的强调客观环境的影响，不去过多地患得患失，同时充分发挥人力资源自身的专业潜能。相信国企一定能冲出问题重重的改革“深水区”，因为我们已经从很多优秀国企的成功实践中看到了曙光。

参考文献：

[1].安鸿章主编，现代企业人力资源管理.北京：中国劳动出版社，1994

[2].张德主编，人力资源开发与管理.北京：清华大学出版社，2001

[3].张顺主编，成功招聘.深圳：海天出版社，2002

[4].张志鸿主编，现代培训理论与实践，北京：中国人事出版社，1999

[5].武志鸿主编，绩效考评方法，广州：广东经济出版社，2002

[6].胡小勇主编，劳动合同与员工保障管理，广州：广东经济出版社，2002

2.国企人力资源管理 篇二

关键词：企业,人力资源管理,模式设计

一、国企人力资源管理现状

1. 企业内部人员的配置不合理。

国有企业职工的流动呈现出很大的随意性, 职工调动通常是找关系, 调动的职工有工作能力还好, 怕就怕他的业务技术水平太低, 不仅干不好本职工作, 反而对其他职工的工作质量和积极性造成影响和打击。另外, 就是企业干部的晋级, 基于利益的驱动, 企业领导有时也不得不考虑方方面面的关系, 殊不知, 提拔一个管理素质差的干部, 其负面效应是巨大的, 既影响了应晋升干部的工作热忱, 又为无所作为的干部提供了不思进取的依据。

2. 绩效考核实施难。

国有企业职工的身份界限决定了国有企业的身份等级, 身份等级决定了等级工资制。尽管国有企业自改革开放以来, 正逐步由计划经济体制下政府的附属物, 变为依法享有民事权利、承担民事责任、自主经营、自负盈亏的市场主体, 但内部三项制度改革一直未有突破性进展。分配制度改革方面虽然已经建立起以效益为中心的分配机制, 但从根本上来说, 企业的绩效考核仍是服务于等级工资制的依据。企业效益好时, 大家都多拿一些, 企业效益差, 大家都少拿一些, 企业的绩效考核模式不能将组织目标与职工个人目标紧密联结在一起, 难以发挥绩效考核的激励效应。

二、国企人力资源管理的模式设计

1. 通过各种招聘途径, 择优录用。

在企业人员流入方面, 要充分考虑人员构成状况和人员需求状况, 广开用工来源, 而且讲究企业所需各类人员的合理搭配和科学组合, 力争“人尽其才、才尽其用”, 从而突破传统人事管理对员工“只用不管”的局面, 提高人员使用效率。岗位竞争是优化人力资源配置的手段。岗位空缺, 不能靠各级领导签字下发调动通知单, 应规范岗位竞争, 公司管理的干部由公司组织竞聘, 各核算单位、部门管理的岗位由各部门组织竞聘, 公司人力资源管理部门监控。形成企业内部层层聘任制, 真正实现国企呼唤多年的“能者上、庸者下、平者让”的人力资源管理新局面, 使管理上能打开局面、工作上能做出突出业绩灼人得到重用, 实现自我价值。

2. 科学设计薪资方案、激励模式及职工绩效考核模式。

现代企业在分配上趋向于按劳、按效、按资的多元化分配局面。分配制度上以企业效益为中心, 适宜的薪资方案首选岗薪制, 把职工的责任、权力与利益结合在一起, 加大薪资结构中“活工资”比例, 拉开分配档次, 从根本上解决分配过程中存在的职工薪酬与劳动力市场脱节、工资水平不反映岗位劳动差别等突出问题, 打破在薪酬改革中形成的新一轮的平均主义, 实现“能者多收、庸者减收”。在职工的绩效考核方面, 要让职工充分理解到, 只有组织总体绩效获得提升, 职工个人的成绩才能得到充分肯定。企业只有激发出职工个体的积极性, 众多职工获得个体的成功, 企业的组织目标才能实现。因此, 企业要全力帮助职工树立依托组织获得发展的观念, 迫使职工与组织结成利益共同体, 最终使企业与职工间形成一种良性互动, 实现组织与职工的共同发展。在这种思路的指导下, 可将部门按量化目标、过程控制、计划执行、组织建设、费用控制、公共评议等指标设置不同的权重, 按百分制汇总考核, 结果分“先进、良好、合格、基本合格”四个等级, 然后确定各等级的“调节系数”, 职工最终绩效考核得分, 应是职工绩效考核得分乘以部门绩效“调节系数”。这样的结果是对职工公正的绩效考核, 同时也将职工与组织目标紧密联结在一起。另外, 在分配方式上, 企业要充分利用按资分配, 推行良性资产股份化, 用资产纽带将职工与企业的利益融合在一起。

3. 培训与职业生涯设计。

职工培训是解决国有企业职工素质普遍偏低问题的重要途径, 也是实现职工不断成长的重要措施。现代人力资源管理不仅是对职工进行的日常事务管理, 更重要的是研究和探讨如何结合企业的目标, 更好地调动职工的积极性, 开发利用人力资源。科学、系统的培训是开发职工潜能的重要途径。对低素质职工来说, 为适应企业内部竞争的需要, 必须提高自身素养, 以适应企业发展的需要, 否则就面临着被淘汰的危险;对优秀职工个体来说, 通常认为自己是优秀的接受培训, 拥有更高一级的专业技能, 能实现“个体优秀”, 因而职工会格外珍惜职业历程中的培训机会。职工的职业生涯设计则使职工与企业成长紧密联系, 既可以结合企业发展做出人才需求预测, 进行人才储备, 以保证企业未来发展需要, 又可以使职工对企业产生归属感和凝聚力。显然, 职工培训和职业生涯规划, 是产生极大价值增值的现代人力资源管理的重要活动。

4. 塑造企业文化。

3.国企人力资源管理工作分析 篇三

关键词：人力资源管理；国有企业；应对措施

目前，尽管市场经济已经成为我国现有经济运行机制的主体，但是，由于国家相关政策以及计划经济理念的影响，国企改革并没有完全与市场经济相融。国企的人力资源更是与其他形式的企业人力资源管理模式存在一定的差异。

一、国企人力资源管理中存在的问题

1.人才开发不足

受到传统观念的影响，国企一直在人才招聘上一直都具有一定的优势，这也养成了国企人力资源招聘时门槛过高。同时，还存在一定的“走后门”现象，使人们更是觉得进入国企难度太大。而这一点却严重的影响到人力资源的开发工作。国企开发工作主要包括培训与交流两个方面。这两种方式带有明显的传统痕迹。知识经济时代里，这两种方式并不能为企业的未来发展带来多少活力，价值体现也不明显。

首先，实践能力的培养严重不足。培训与交流，主要是从理论上进行学习，但是，却很少提及实际当中的技能以及经验。这不利于实际问题的解决。并且，很多时候，过于形式化。其次，对于人才开发管理的相关知识掌握不足。人力开发管理不能只是为了解决眼前的用人需求，更是要从企业的未来发展进行长远考虑，适当的进行人才储备。最后，人才开发上缺乏有效的监督管理。国企相对于其他企业，更加具有资源优势，但也要肩负更多的社会责任，因此，国企更应该考虑社会的监督评估。

2.缺乏科学的人员考评机制

首先，考评依据标准缺乏规范性。国企职工划分不明确，很多职位都执行同一标准。从而致使考评结果过于形式化。其次，考评方法过于单一。相对来讲，国企的等级更加明显，领导在考评方式以及结果上都起到了重要的影响作用。这种过于主观的考评方式，常常使得企业进入一种恶性循环状态。最后，国企中很多考评结果都不能与升职、奖励等方面挂钩，在很大程度上降低了职工的工作积极性。

3.人才选用机制缺乏规范性

目前，国企在人才选用上，很多“幸运儿”都是因为被企业领导慧眼相中。此类机械的人才选用机制，不利于人才的自我发展。

二、国企人力资源管理改革

1.严格执行“以人为本”的管理理念

人力资源管理的核心内容应该是“人的管理”。长期以来，国企的人力资源管理一直都是将“管”作为工作重点，并有一种“阶级”的味道存在。这些都有现代化的管理理念相违背。“以人为本”是在充分平等的情况下，实现了“理”。因此，人力资源管理要注重员工个人价值的体现。严格贯彻落实以人为本精神，让员工充分认识到自身价值，并鼓励其在工作中充分发挥。

2.转变国企人力资源管理机制

要想真正的进行国企人力资源管理模式转变，就必须转变现有的管理机制。从本质上讲，国企管理体现的类似于行政管理模式，并非市场经济参与主体的管理模式。尽管我国对市场经济存在着政治上的宏观调控，但是，国企改革的主要目的仍是“去行政化”。从目前的发展来看，这一目标实现效果并不明显。行政色彩浓厚的国企，人力资源改革势必会流于形式。因此，要彻底打破这种管理模式，改变员工任用、福利制度等方面的管理制度。真正将现代企业人力资源管理制度引入到国企当中。

3.营建科学的企业管理模式

科学的管理模式，是促使最终结果具有科学性的重要前提。国企人力资源管理工作的开展，需要构建一个完整科学的管理模式。首先，加强人力资源管理工作的研究和设计。人力资源管理并不是一项简单、机械的工作，它以个体为对象，就决定了具有极大的灵活性和应对性，这项工作本身就是值得研究的。其次，加强人力资源管理的标准化建设。标准化建设不是完全机械的统一，而是指即使这些标准存在差异性，这些标准被制定的原因与依据也应当是清晰的，经得起推敲的。再次，建立科学规范的岗位管理准则。人力资源管理的对象是全体员工，但是这项工作本身也是应当被管理的。人力资源管理体系的形成，是许多不同岗位的集合，招聘、薪酬、培训等往往都是由不同的岗位来完成的。所以，如何规范这些岗位的操作，提升岗位管理的水平，也是保证人力资源管理效果的重要内容。

4.完善企业员工教育体系

国企的人力资源管理工作是需要持续性的，并每隔一段时间对企业员工的工作表现以及业绩进行考核分析，并且，帮助员工进行系统的职业规划。目前，倡导的企业和员工实现双赢，不仅仅是体现员工为企业服务的价值，企业同样需要为员工的发展提供有利的环境。只有这样，人才的培养才是持续的，在持续的人才培养过程中，进行科学的教育培训，提升员工的个体素质。进而通过这种个体素质的提高，实现企业整体素质的提升。科学的教育培训首先应当是因材施教的，也就是必须注意到每个员工的个体差异，群体培训的方式固然有效，但是并不能够实现能力的提升。要做好个体的教育培训，就必须采用灵活多样、切实有效的培训方式，尊重个体特征与价值。

三、结论

改革开放以来，我国的经济建设得到了飞速的发展，国内企业的规模和数量也在不断增加，并且，企业质量明显提升。这些成果除了国家制定的各项扶持政策以外，企业现代化的管理制度也起到了重大的推动作用。相对于民营以及合作等企业来说，国企作为国家经济的重要支柱，在很多方面都存在一定的优势。然而，我们通过近些年国企改革发现，其中存在着很多尚未解决的问题，例如：人才开发模式过于陈旧，行政色彩偏浓等。这些问题无一不是困扰国企人力资源改革的重要障碍。本文重点对这些问题进行分析，并提出相应的改进措施。

参考文献：

[1]祝建君：浅析国有企业人力资源管理中存在的问题与对策[J].中国集体经济.2012（04）.

[2]冯 军：论国有企业人力资源管理[J].山西财经大学学报.2012（S1）.

4.国企人力资源管理 篇四

随着我国社会主义市场经济改革的不断深入，中国的企业也更加广泛和全面参与全球化市场的竞争。这种竞争更多地表现为人才的竞争和人力资源管理战略和水平的竞争。过去国有企业可以说是独占优质人力资源，但随着民营企业的不断崛起和外资企业的大量涌入，国有企业的人力资源优势已经荡然无存，面对这种形势，国有企业要想改变人力流失严重的现状，提高自身的市场竞争力，必须改革传统的用人制度，建立适应当代社会要求的用人制度，加强自身的人力资源管理，提升自身的人力资源管理水平。

1 我国国有企业人力资源管理现状及存在的不足

在适应社会主义市场经济体制的建立和完善中，我国国有企业的人力资源管理有了较大的改进和发展，但与发达国家相比较，中国现代企业发展的历程还比较短，企业管理者和员工的职业化素养不高，企业人力资源管理仍存在着一系列问题，主要体现在以下几个方面：

1.1 人力资源管理理念仍过于传统

随着改革开放的不断深入，尽管大多数的国有企业已经意识到了人力资源管理的重要性，很多的国有企业也成立了专门的人力资源部，但是实际上很多国有企业的人力资源部都是虚有其名，根本没有发挥出人力资源部的真正作用和优势，究其原因是我国国有企业人力资源管理理念过于传统造成的，导致部分企业虽然成立了人力资源部，但是所有的用人制度依然沿用传统的方式，仅仅是形式上的改动，换汤不换药。

1.1.1 对人力资源的认识不够

一些企业高层管理者受业务困扰，根本没有意识到人力资源管理的重要性。部分企业甚至没有成立专门的人力资源部，而是把人力资源管理任务委托于总经理办公室和行政部门。虽然有些企业根据市场经济发展的需要设立了人事管理部门，但尚未把人力资源管理与企业发展战略相结合。这都是对人力资源的认识不够深入造成的，没有真正理解人力资源的内涵和意义。

1.1.2 传统的用人模式依旧存在

国有企业传统的用人模式中一直存在着重文凭、资历，人才选拔论资排辈等问题，近年来虽然得到了一定程度的缓解，但是问题依然存在，这程度不同的影响了人才积极性和创造性的发挥。

1.2 人力资源管理制度建设不完善

国有企业在管理人力资源的过程中，制定各种各样的人力资源管理制度，并努力加以贯彻实施。但从内容来分析，绝大部分日常工作仍然在围绕诸如人员配置、薪酬福利管理、档案管理、人事考勤、绩效考评等事务性工作来开展，而不是根据企业的战略要求进行人力资源发展规划、人员招聘甄选、员工培训发展、绩效评估等战略性工作。另外，由于人力资源管理制度中还存在很多不完善的地方，导致很多相关的政策和措施无法真正落实到位，企业间与此相关的文化也尚未形成，这无疑抑制了员工的积极性和创新性。

1.3 企业员工教育培训工作开展不到位

以人为中心的管理，把提高员工素质、规划员工的职业发展作为人力资源管理的重要内容。企业把对员工培训的投入，看做人力资本的投资，其目的在于提升员工的工作技能，构建企业人力资源的竞争优势。为了留住人才，企业开始关注员工的长期发展，从工作内容、薪酬待遇等方面，规划员工成长、发展的通道，避免员工的流失。现阶段我国大多数企业都没有将员工的培训和继续教育工作纳入到企业的“基本建设”中，忽视了员工培训和继续教育工作的重要性，同时部分企业也存在培训流于形式等问题，这些企业虽然有一些培训，但是无论是培训形式，还是培训内容都无法满足当前国有企业人力资源管理的要求。

1.4 企业人力资源管理水平偏低

5..开题报告(国企的人力资源) 篇五

摘要：随着我国加入国际世贸组织，国内外资企业迅速增长，外资企业与国内企业，特别是与国有企业展开了人才竞争。国有企业如果没有积极的应对措施，会使得国企在人才竞争中处在劣势，影响国企的稳定、长久的发展。在这种情况下，国有企业必须改变传统的劳动人事管理模式，发展适合新时代的人力资源管理模式，形成“以人为本”的管理理念，不断完善用人制度，优化人力资源结构，加强员工教育培训，改善企业环境，留住人才。而目前国有企业人力资源管理的观念仍停留人事管理的阶段上，国有企业人力资源管理存在人力资源投资力度不足，人员配备不合理，薪酬制度无竞争力，绩效考核体系不完善等问题。本文对国企力资源管理中产生的这些问题加以说明并分析对策。

关键字：国有企业，人力资源管理，研究 研究背景

1.1 我国国企人力资源管理现状

我国国企的人力资源管理正处在从计划经济时期传统的人事管理，向市场经济体制的人力资源管理转型与发展的过程中。在此过程中，必然会存在一些与市场经济体制不相适应的问题。因此国有企业必须对人力资源管理现状进行研究与分析，提出新的发展对策，才能适应新形势下人力资源管理的需要。不断完善用人机制、培训、激励与约束机制，改善国企环境，增强国业凝集力，留住人才，才能在市场经济体制的竞争中保持实力，发挥国有企业的主导地位。1.1.1 人力资源管理的目标

人力资源管理目标是指，企业人力资源管理需要完成的职责和需要达到的绩效。人力资源管理既要考虑组织目标的实现，又要考虑员工个人的发展，强调在实现组织目标的同时，实现个人的全面发展。

人力资源管理应根据企业宏观经济环境、企业发展战略和内部人力资源现状，为企业编制合理的岗位，配置合适的人选，并充分地激发员工的潜力，依靠员工潜能发挥来支撑企业战略的实施，使得企业的综合竞争力得到提升。1.1.2 我国国企人力资源管理的现状 论国企的人力资源管理(开题报告)

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现代企业之间的竞争从本质上来讲，也是企业人力资源的竞争。但现阶段仍有大多数的国企对资源的认识，还局限于物质资源和资金两大方面，对人力资源仅单纯地进行人事行政管理。

从管理体制上讲，目前虽然许多国企已设立了人力资源部门，但该部门也仅仅是充当了行政管理部门的职责，实质上仍属于旧的管理体制。某一人进入某一国有企业，一般为终身职工，企业人事部门根据国家相关人事政策，对本企业员工的录用、晋升、奖惩、离职等程序进行管理，缺乏现代人力资源管理的职能。

从对企业对人力资源管理的认识上讲，虽然企业有了用工的自主权，但在管理上并没有摆脱旧体制的工作思路与工作方法的影响。企业将员工的培训视作成本的的增加，更没有进行人才储备。同时缺乏有效的激励机制，在薪酬分配上存在一定程度的平均主义，工作干好干坏收入差别并不大。

由此导致了国有企业人力资源投入力度不够，人员配备不合理，薪酬制度无竞争力，绩效考核体系不完善等突出的问题的显现。

论国企的人力资源管理(开题报告)

第 2 页 文献综述

任励耘在《新形势下国有企业人力资源管理对策》中指出：人力资源管理的一个重要目标即实施对提高企业绩效有益的活动，并通过这些活动来发挥其对企业成功所做出的战略贡献，人力资源管理对企业绩效的贡献还体现在企业的财政状况上，实现企业高绩效的人力资源管理往往是与企业良好的财政状况相联系的。人力资本是企业人力资源的全部价值，它以企业中的人以及他们所拥有的、能够用于他们工作的能力所构成。人力资源管理的战略目标就是不断提高企业的人力资本。作为企业战略的贡献者，人力资源管理必须用合法与有效的成本方式来提供人力资源服务和活动。

陈洪安、费弘萍等在《人力资源管理》提出：现代经济理论认为，经济增长主要取决于四个方面的因素：（1）新的资本资源投入；（2）新的可利用的自然资源的发现；（3）劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高；（4）科学的、技术的和社会的知识赤背的增加。显然，后两项因素均与人力资源密切相关。因此，人力资源决定了经济的增长。经济学家也因此将人力资源称为第一资源。

钟向阳在《公立医院人力资源管理的几点思考》中谈到实现高效低耗运作是每一个医院管理者都在追求的目标。这需要相应地建立一套适合自身医院特点的管理体系和岗位设置。职责明确、按需设岗、精简高效是关键，每个岗位要做到任职条件清楚、权限使用清晰。员工能力与岗位要求要相匹配。每个岗位所需的知识、专业、能力、经验、特长是不同的，这就要求对应的员工个人能够适合，能在岗位上获得知识才能的最大发挥，员工在履行光为职责的同时，也是医院集体获得最大效益。

杨宏伟在《我国国有企业人力资源管理现装分析及对策》中认为员工的行为表现和行为效果很大程度上取决与他所受到的激励水平：激励水平越高，行为表现越积极，行为效果也就越大。国企在收入分配方面有必要采取以下措施：进行科学的岗位劳动评价和严格的职工技能考核，为收入分配奠定科学的基础和依据。理顺各类人员的工资关系，拉开、扩大正常的工资差距，恢复奖金和工资收入结构，减少平均发放的奖金、津贴、补贴等，恢复奖金的本来意义与作用。

陈云玉在《关于国有企业人力资源管理几个问题的探讨》中认为：员工培训是国有企业解决人才需求不足的重要途径。由于缺乏创新意识和墨守成规的经营模式，许多国有企业都面临人才缺乏问题。要弥补人才缺乏的缺陷，最好的方式莫过于在企业内部通过有计划的、合理的、针对性强的员工培训来提高职工的整体素质，并培训和选拔一批适应企业发展需要的复合型人才。需要指出的是，一个良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。员工培训必须做到经常化、制度化。企业可以充分利用国论国企的人力资源管理(开题报告)

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家义务教育、职业教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训层次。同时企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道，多形式的业务培训，以提高员工业务技能和水平，强化职工的爱岗敬业精神。

论国企的人力资源管理(开题报告)

第 4 页 研究路径/论文（设计）框架

3.1 人力资源管理理论概述

3.1.1 人力资源管理的含义

人力资源管理就是运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力保持最佳比例。同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，以实现组织目标。

3.1.2 人力资源对经济活动的作用

人力资源是经济活动中最活跃的因素，它对经济增长具有特殊的重要性，也对企业生存和发展具有重要意义。

（1）人力资源在经济增长中的作用

（2）人力资源对企业生存和发展的重要意义。

3.2 国有企业人力资源管理的研究意义

人力资源管理是现代国有企业管理的核心和基础，企业有其他管理方法的实现不许结合有效的人力资源管理。通过获取、激励、组织与发展4个环节，企业的人力资源管理得以升华，核心竞争力和赢利能力得以增强。因而，国企人力资源管理的研究具有重要的意义。

3.3 我国企业薪酬管理的现状分析

国有企业人力资源管理存在着诸多问题，现就人力资源投资力度不足，人员配比不合理，薪酬制度无竞争力，绩效考核体系不完善，这四个突出方面进行现状分析。3.3.1 人力资源投入力度不足，选人用人机制不完善

目前一些国有企业为节约人力资源管理成本，纷纷采用人力资源外包形式，通过派遣制大量招聘一线工作人员，一线员工的工作单一并且几乎得不到晋升。在这些派遣制员工中，不少还是重点大学毕业的本科生。企业在引进人才的同时，也出现了人力资源闲置的现象，使得人力资源得不到充分的挖掘利用。论国企的人力资源管理(开题报告)

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3.3.2 人员配比不合理，人才结构矛盾

以公立医院为例，临床医护人员与行政后勤人员配比结构不合理。行政后勤队伍庞大，而医护人员数量偏少。

在人才结构方面，高职称、高年资的医师过多，而低职称、低年资的医师较少。导致高职低聘的情况普遍发生，消减了一些医师的晋升与自我提高的积极性。3.3.3 无竞争力的薪酬制度

薪酬管理是企业科学管理中一个重要方面。建立公平、合理的薪酬体系，不但可以合理节约企业的管理成本，对员工也有着激励的作用。但目前绝大多数国企仍沿用过去的等级工资体系，没有进行工作分析、薪酬市场调查，薪酬激励等规范化的人力资源管理。实际在薪酬分配上难以体现按绩效取酬，更无从激励员工，提供工作效率。3.3.4 绩效评估体系不完善

目前国有企业中无论什么专业，什么层次的人员，都使用统一的考核标准，考核内容也较笼统，很难反映出不同岗位不同员工的工作业绩贡献。这种不科学的考核体系使得考核流于形式，也深深影响了员工工作的积极性。

绩效考核的结果也主要用来作为工资与奖金的发放依据，而忽略了考核结果的反馈，使员工无从了解到自己工作表现与企业期望的吻合度。

3.4 解决问题的基本对策

3.4.1 加强国企人力资源投入力度

国企应对此引起足够重视，投入足够的人才建设费用：不光要重视企业人员的岗前培训，还要注重工作中的继续教育。使得员工在合适的岗位上充分发挥其才干。3.4.2 完善用人机制，平衡人员配备

建立内部人才流动机制，使企业人力资源能够做到合理配置。不适合现岗位工作的人员要尽可能分流。企业应将企业富裕人员妥善安置并推向社会，同时从社会引进岗位所需要的人才，尽量不造成人力资源浪费现象。3.4.3 建立公开、公正，择优任用的用人制度 论国企的人力资源管理(开题报告)

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（1）公开：对于所需要的人才，既要善于内部的公开选拔任用，又要敢于面向社会公开招聘。

（2）平等：对于内部选拔和社会公开招聘，都要做到一视同仁。只要符合招聘的岗位要求，就应为其提供应聘的机会。

（3）择优：允许一个岗位有多人应聘，通过优胜劣汰来选拔与岗位最匹配的人选。选人用人之前必须做好工作分析、岗位评价、制定岗位说明书和岗位规范等基础工作，严格按照招聘程序运作和完成规定的考试考核考查内容，确保招聘到高素质的优秀人才。

3.4.4 建立公正、合理的薪酬管理

薪酬管理的公正：就是薪酬的设计与结构以及水平必须建立在科学的工作分析、工作评价以及绩效考核等基础之上，真正体现按劳分配与兼顾公平的原则。

薪酬管理的合理：企业在制定薪酬管理政策时，一定要综合考虑员工自身因素、企业因素、工作因素以及劳动力市场等多种因素，使企业的薪酬对内具有公平性，对外具有竞争性。

3.4.5 建立科学的绩效评估考核体系

（1）制定符合企业自身的，有效的考核标准和考核内容

（2）健全考核结果反馈机制，加强绩效考核中与员工的沟通，激励员工提高工作效率。

（3）使绩效考核结果不仅作为确定薪酬的依据，也能作为人员任用，工作调动以及职务升降的有效依据。

3.4.6 重视企业员工的职业生涯规划

企业作为员工职业生涯存在和发展的载体，必须为每一位员工提供一个成长和个人发展空间，有才华的人，他们的需求绝不仅仅是物质待遇，更重要的是才能的施展和价值的实现。让他们获得事业上的成功与满足，才能有企业的发展与成功。

论国企的人力资源管理(开题报告)

第 7 页 进度安排

开题报告提交期限：

2011年8月10日 论文初稿提交期限： 2011年9月 10 日 论文定稿提交期限： 2011年9月27日 论文中期检查期限： 2011年10月 5日 论文终稿提交期限： 2011年 10月25日 终 稿 评 阅 期限： 2011年 11 月12日 毕业论文工作期间，主要分三个阶段：

第一阶段：确定课题方向，收集文献资料，完成文献翻译，撰写开题报告 第二阶段：进行论文写作，不断讨论修改论文，直至论文定稿； 第三阶段：答辩准备工作。

整个论文工作期间，经常与导师保持联系。每一个环节都与导师讨论后，确定研究方向。

论国企的人力资源管理(开题报告)

第 8 页 参考文献

[1]曹嘉辉，张建国.人力资源管理，成都：西南财经大学出版社，2009； [2]张德.人力资源开发与管理，北京：清华大学出版社，2007；

[3]张建国，陈晶英.现代人力资源管理，成都：西南财经大学出版社，2006； [4]陈洪安，费鸿萍，董临萍，顾剑.人力资源管理，上海：华东理工大学出版社，2009； [5] 刑传，沈坚.中国人力资源管理问题报告[M].北京：中国发展出版社，2004； [6]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2003； [7] 刘光明.企业文化[M]，北京：经济管理出版社，2004；

[8]安鸿章.企业人力资源管理人员[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2002； [9] 陈云玉.关于国有企业人力资源管理几个问题的探讨.商业经济，2010(2):82～83； [10]任励耘.新形势下国有企业人力资源管理对策.成都信息工程学院学报,2010(4):48～451；

[11]杨宏伟.我国国有企业人力资源管理现状分析及对策.企业家天地，2008(3):3～34；

[12]钟向阳.公立医院人力资源管理的几点思考.现代医院，2010（10）：123～124； [13]张德，潘君.中国企业人力资源管理变革的方向[J].中国人才，2004，33；（11）：74～76；

[14]孙雪峰.浅析人力资源管理与企业文化建设的关系[J].山西科技，2006(5)：36～37；

[15]谢昕，李春雨.公务员管理与开发的市场培育机制研究[J].中国行政管理，2005（4）：96～101；

6.国企人力资源管理 篇六

1.1.国企人事经理的“人事经”

中国外轮代理总公司人事部经理隋纯东访谈：

国企人事经理的“人事经”

去国有企业的人事部采访之前,难免让人想起那一张张面沉似水的“人事脸”,尤其那不温不火、滴水不漏的谈话“功夫”，多少令人担心这种采访会取得什么好的素材，但初见隋纯东,瘦高的身材透着干练，祥和的目光显现着成熟、幽默，率直的言谈表露着真诚，似乎和想象中的国企人事科长有着些明显的差异，也许不仅我们国有企业大环境在变，连国企的人事经理的工作风格也在变，但他们是否在人事管理的观念上有所变化呢？所以，我们的话题首先就从“人事部到底是干什么的？”谈起。人事部是干什么的

我以前在中远运集团公司做业务，在外轮代理公司做人事部经理的时间其实只有三年，但通过这三年的工作，我觉得企业人力资源部的工作主要有四块,一是对整个企业人力资源的开发进行规划;二是为企业招募优秀人才;三是想方设法留住人才;四是挖掘现有人员的潜能。如果从人力资源部为企业创造效益最这两条都没做到,就很难说你人事部有什么开发能力,更谈不上为企业创造了什么价值。直接的效果上讲,核心其实就两条,一是看你能否招得进来(企业所需人才),二是看你能否留得住。如果连国企该如何留住核心员工外轮代理业目前在我国是一个比较开放的行业，也是一个主要靠人力资本赚钱的行业，几个人就可成立一家公司，承揽代理业务，所以，竞争相当激烈，因此，那些能给公司带来80%收入的核心员工，往往就成为别的公司“猎取”的重点目标。

由于，我们人事部“管着”包括下属80 余家企业约5000 人的职工队伍,而且，现在其中许多骨干已经流向一些外企或民企，所以,我们也感到了一种强烈的危机意识，于是,我们在公司全系统实施“人才工程”，通过采取岗位竞聘的办法,让优秀人才显露出来,发挥出他们的作用,使他们从以前“你要我干这个岗位”到“我很想干”的转变。

具体办法首先是改革收入分配制度,公司高层领导按年薪制,其他职工降低固定收入部分,加大岗位幅度部分和效益提成部分,给予特殊贡献的人才以特殊的待遇等等。

另外，以前我们采取的是薪点工资制,但这种工资是一种比较典型的论资排辈的制度,所以,我们把它改为岗位工资,让一些后勤服务部门或其他辅助人员按市场一般价调整,而让为企业效益做出直接贡献的人员的收入,随每年企业效益的提高而提高,甚至关键的岗位都可以由对方报价。

这样做的目的,就是让核心员工感到企业非常看重他们,希望能留住他们的心。当然,我们留人和激励职工还采取了许多其他方法,比如将好的培训机会作为奖励员工的重要手段,让能力越强、贡献越大、工作越离不开的人去参加培训,———————————————————————————————————————

而不是说让那些有较多空闲、工作中可有可无的人去培训。这是我们留住核心员工的一个很重要手段。当然, 企业为此也做了较大的投入,比如现在一个人在MBA 研修班进修的费用至少3、4 万元,但我相信这种投入是会有可观的回报的。

以上这些做法尽管在外资或民营企业看来，还依然略显传统，但你知道做为一个国有企业,要真能把这些做好,并非易事。上级领导指示我们国有企业,要“事业留人、感情留人、适当待遇留人”,前两条我们既有思路也可以找到具体办法,但什么叫适当待遇留人?要想提高国企竞争力,为什么就不能用一流的待遇留住一流的人才?

其实,细算一下,国有企业的人力成本一点都不低,比如住房、养老、医疗保险这三大基金在企业成本中的比例相当大,为什么我们和外资企业的收入一比,就好像少了许多呢?关键是我们没有利用好住房这一优势。

有人开玩笑地说:虽然家家都有本难念的经, 但国企人事部的经尤其难念。但我并不这样悲观。尽管国企受国家整个大政策的制约,许多事我们想做却不能做,比如，如果把国企住房补贴与市场房价之差的费用算在他的工资上,或者纳入奖励体系, 绝对能吸引一大批业界优秀人才。人事经理如何做人事

我刚到人事部的时候,让我讲两句话,我当时就非常犹豫,因为我没来人事部之前,我总觉得人事部的人都是竞琢磨别人的人,不是考核这个人,就是算计那个人(比如工资等),大家的各种利益似乎全都攥在他们手里,所以,我多少有点怵他们。

但我现在自己干了这项工作以后,我觉得必须改变大家对我们这种印象,要让他们觉得我们不仅是其他部门的战略伙伴,更是向他们提供优质资源和良好服务的朋友和贴心人。比如,你知道国有企业的工资总量是有额度的,有的时候即使企业效益很好,员工的工资上涨幅度也是要受限制的,但我们会想方设法解决这些问题,员工就很感谢我们。

7.国企人力资源管理 篇七

一、国有企业人事管理的发展现状

1. 管理意识较为薄弱

国有企业受我国社会主义计划经济体制的影响,在向市场经济改革进程中人事管理模式并没有发生变化,许多管理者的管理意识依旧停留在传统意识上,加上人事管理历史悠久,逐渐形成一系列的管理系统,人事管理的思想形成思维定性,导致传统的管理模式根深蒂固,要想在短时间内消除十分困难。这就使得现代企业管理意识较为薄弱,无法准确定位好管理的意识和思路。

2. 员工积极性不够高

在人事管理中,人是主要参与者,管理的主要目标是发挥每位员工的最大价值,焦点在于充分发挥员工的主观能动性和积极性,进而更加专注的投入到工作中,提升工作效率和质量。大多传统的人事管理过于关注成本的使用和控制情况,忽视对人力资源的管理,使得员工的积极性和主动性降低。

二、国企人事管理向人力资源管理转变的途径

1. 强化企业文化建设

企业文化是企业发展的无形资产,不仅影响着企业的形象,还关乎着企业员工的归属感,它不仅是企业在长期经营过程中所形成的价值观,还是一种约束员工工作的行为规范。在优秀的企业文化下工作,员工可以更加积极的参与开展工作,树立积极的工作价值观,这样才能真正感受到成功的乐趣和快感,促进员工在工作中发挥更大的创造价值。在实际工作中,人力资源管理要根据企业经营和管理特点凝练符合本企业精神的企业文化和核心价值观,并向员工宣传企业文化,树立员工向心力,让员工在内心深处认同企业的文化,愿意与企业共同发展,不断提升员工的价值观和归属感。

2. 提高人力资源质量

在企业发展过程中,最重要的因素就是人力资源素质高低和作用的发挥程度,企业要想发挥人力资源优势就需要不断提升管理水平,在人力资源的质量上提高优势。在人事管理中要善于观察企业内部人才的培养和重用,结合其能力,创造力和智慧潜力来创造更好的平台任其施展。此外,企业还需要紧跟时代发展对人才的要求,提升企业的管理水平,建立和完善以绩效考核为中心的管理体系,进而真正吸引更多人才来服务企业。人力资源队伍实力的大小直接决定着管理能力的大小,因此,在提高人力资源质量的同时,还需要不断提升整个人力资源队伍的综合素养,打造出一支强大的人力资源队伍为企业发展提供支撑。

3. 增强人力资源职能

在国有企业中要想将人事管理转变为人力资源管理,就需要科学定义人力资源管理部门的管理职能。同时,要将人力资源管理部门参与到企业的决策中,参与部署公司运营战略,充分调动人力资源的工作积极性,寻找企业的存在感,真正提高人力资源管理效率和质量。同时,还需要人力资源部门制定公司的各项政策和制度,主要包括员工的培训,教育和未来发展的主要规划,进而建立起一个公正合理的评价体系,结合企业的发展需要,合理控制人力成本,真正实现人事管理向现代人力资源管理的转变。

三、结束语

在国有企业中人事管理向人力资源管理的转变,是企业赖以生存的主要组成部分,更是企业效益提高的需要,也是加强企业管理的主要方式之一,真正为企业的持续发展提供更宝贵的人才队伍。在这个转变过程中,需要管理者不断创新和探索,积极解决实际中出现的问题,进行找出适合自身企业发展的新道路。

摘要：本文通过分析国企人事管理的发展现状,进而提出由人事管理向人力资源管理转变的主要策略。以期通过笔者努力,找到促进国企人事管理向人力资源管理顺利转变的可靠途径。

关键词：国企人事管理,人力资源管理,现状,转变策略

参考文献

[1]王威.企业人力资源管理存在的问题及对策研究[J].商场现代化,2015,(Z1):106-107.

[2]李丽萍.完善企业人力资源管理的有效解读[J].中小企业管理与科技(上旬刊),2016,(4):16.

8.浅谈国企中的人力资源管理 篇八

一、国有企业中人力资源管理存在的問题

在经济体制转型前的国有企业多是些有着多年建厂历史的老厂或工业基地，设备成旧老化、人员素质偏低、管理模式陈旧等等是它们的通病，在对人员尤其是人力资源管理的实际工作中还存在不少问题，主要有以下几个方面：

（一）人才选用中存在的问题

1、权力过于集中，缺乏民主公开原则。目前大多数国有企业在选人用人方面仍存在于封闭状态，尤其是在信息发布、面试考核程序等方面，有时还会被上神秘的面纱，这种权力高度集中的用人机制往往会造成信息不畅、渠道狭窄，缺少透明度，还会给人在背地里相互猜疑和议论，很难真正做到全面、准确、客观地评价和使用人才。

2、采取“人治”方式，缺乏法制规范制度。由于缺少法制化、规范和科学的操作程序，国有企业在选人用人很多方面是由领导或部分人员开会决定，缺少统一的用人标准和规范科学的选人机制，往往会造成重德轻才而非德才兼备，以“好人”的标准用了不少庸人；以“能人”的标准用了不少小人。

（二）人才考评中存在的问题

1、缺乏系统而科学的考核标准。目前多数国有企业由于在工作模式中采取经验传授或执行一些旧的工作方法，在职位划分上不够明细，也没有规范的职位说明书，而且没有固定统一的考核标准，在实际考评中难以达到客观、准确、公正，考核也多停留在形式上。

2、考评结果与实践脱节。绩效进行教育的结果是为了今后能更好地作用和激励员工为企业发展服务，但目前许多国有企业对获得优秀考评结果的员工并没有在奖金、晋级增资、晋升职务方面很好地体现出来，极大地削弱了考评优秀等次对国有企业人员的吸引力，而且由于种种原因，很多企业也没有实事求是地确认考评等次，未能真正发挥考核的激励作用。

（三）人才开发中存在的问题

1、开发形式单一。目前国有企业中所采用的培训方式较为单一，多是集中讲授、讨论加活动的形式，缺乏实际操作，而且在培训中缺乏对人员素质和心理的教育，使理论与实践脱节，没有考虑到企业人员的年龄、心理特征等，使培训没有达到预期的效果。

2、管理未科学化。由于旧的经济体制和管理模式的影响，国有企业未能充分认识到人力资源的可持续发展的战略意义，也未认识到人力资源投资在企业发展中的重要意义，所以国有企业在人力资源开发投资上未能进行合理性分析和评估，资金使用也未能达到节俭和实效。

二、解决国有企业人力资源管理问题的对策

要想企业能够取得长远发展，就必须突破“人力资源管理”的瓶颈，充分发展现有人才的潜在力量，首先就要针对国有企业中在人才选用、评估和开发等方面存在的问题找到解决的有效方法。

（一）人才选用方面

1、树立新观念，建立新体制，运用新手段，实现国有企业人力资源管理的现代化。要想做好企业中的人力资源管理工作，首先必须树立人才是企业第一资源的观念，建立优胜劣汰的竞争机制，使所有优秀的人才有一个全面发挥自己的才能和智慧的舞台，更好地为企业服务，采用新方式，运用新手段，使对国有企业人力资源的管理从手工劳动转到运用更多现代科技手段上来。

2、改变用人权力高度集中的弊端，促进选人用人的公开化、民主化。采取民主集中制，集思广益，减少选人用人上的失误，有利于防止和克服用人上的不正之风；走群众路线，使更多优秀的人才有机会展现自己的才能，脱颖而出，防止任人唯亲的不良作风。克服在人事工作中随心所欲的状态，坚持法治化管理制度，实现用人制度的规范化。

（二）在绩效考核方面

1、领导重视。绩效考核在企业管理中有着重要意义，涉及很多方面，如薪金晋升、职务升迁等，必须要切实提高领导干部对人员考评的重视，建立完善的考核指标体系，将考评结果与实际使用相结合起来，使它真正成为发挥考核的重要意义。

2、建立科学且完善的考核指标体系。在实际考评中，应将定性考评和定量考评，能力考核与贡献考核结合起来，建立和完善组织内部的绩效考核体系，把考评的内容和标准有机地结合起来，将考评人员的素质、知识、才能和工作业绩等方面综合分析，同时还要建立与之相关联的监督机制，对考核机构、考核执行过程进行有效的监督，进而减少人员考评的主观影响，增强客观性，使考评结果能真正反映考评人员的绩效评定。

（三）在培训开发上

1、培训工作必须与组织目标相结合。企业的培训工作必须紧紧围绕组织目标来开展，如果培训工作与组织目标之间没有多大关系或根本脱节，这样的培训工作不仅与培训本身的目的相悖，而且还有碍于组织目标的实现。

2、领导的积极支持和参与培训。企业的各级领导都应充分认识到培训的重要性，积极支持和参与培训工作，制订详细的培训计划，为培训创造有利条件、积极为培训工作提供保证，给予培训工作足够的重视。

3、全面建立学习型企业，促进企业可持续开发。企业应努力创造有利条件建造全员学习的氛围，使员工从“要我学”转变成“要我学”，在工作学习当中逐步转变学习观念，建立学习型企业，从而促进员工和企业的可持续发展。

人才是二十一世纪市场竞争的重要资源，在国有企业人力资源管理的发展和转变过程中，必须逐渐形成了较为规范的管理体系，企业中的人才也将会成为促进企业持续发展的重要战略性资源，只有不断改变旧的人力资源管理体制，把握住了现在有人才，并通过各种方式不断开发潜在人才，努力创造有利环境才能使其更好地为企业服务，与企业共同发展！

（作者单位：广西水工机械厂 ）

9.浅析国企管理改革 篇九

通过几年国有企业改革的实践，对国有企业历史所遗留下来的问题，中央已有明确的措施，政府创造环境，企业发展经济的改革思路和方针政策已经明确。一些企业在市场竞争中发展壮大，一些企业已经或正在走出困境，可是还有相当一部分企业处在危难之中，有的濒临倒闭。原因何在？是资金问题，还是人才问题？是管理问题，还是科技问题？最根本的问题是缺乏经营企业之魂——管理。因此我们必须要在管理上进行一次彻底的革命。

一、管理是一种很难量化的巨大的现实的生产力，管理兴国、管理兴企不可忽视。

在企业的资源中，有一种资源是我们所长期忽视的，这就是管理资源。科技和管理是社会经济发展的两个轮子，现在我们已经比较重视长期被忽视的科技这个轮子了,但对管理这个轮子却没有真正重视起来。这大概因为科技是硬科学而管理是软科学，管理这个软科学的收益是间接的和很难估量的，所以往往被人们所忽视。科技兴国、科技兴企无疑是正确的，管理兴国、兴企也不可忽视。

应当承认，管理和科技涉及的是不同的事务范畴。科学技术研究的是客观物质世界的自然属性，管理科学则侧重的是客观事物的社会人文属性，是把握社会人文发展的一般规律，同时也为统筹、规划、调配、使用自然物质的东西，使其更合理配置，产生更大的社会和经济效益。美国钢铁大王卡内因曾说：“将我们所有的工厂、设备、市场、资金全拿去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我们又将是一个钢铁大王”。说明管理这种资源的重要意义。

管理是国家和企业的生命。管理就是要产生一种力量，使国家和企业不断发展壮大的力量。而我们多年来，从国家到地方到企业不太重视管理问题，导致整个社会的管理都相当差。我们面临着管理的危机，这一点并不是耸人听闻。就我们的企业改革来说，从改革开放至今，始终在企业外部管理体制上做文章，从简政放权到企业承包到现代企业制度改革，而很少从企业内部管理上做文章。好象只要企业制度建立好了，企业效益自然而然就好了，经济就发展了，一切问题就迎刃而解了。这其实是一种误解，制度是前提,必须进行真正的改革，但制度改革不能代替管理的科学，这完全是性质不同的两回事。

二、在建立起权利制衡的现代企业制度过程中，有步骤地改变国企中干部和职工的国有身份。

目前，在推进国企改革的进程中，难度最大的不过是解决干部和职工的国有身份问题。长期以来所形成的职工一进厂就不担心丢掉饭碗，企业亏了可以吃国家，国有资产吃空了还可以吃银行，在这种管理机制下，人们怎能会有生存危机？没有生存危机，职工的积极性何来？国有企业的活力又从何来？所以不管前进中困难有多大，改变职工国有身份的改革是坚决不能动摇的，这是国企管理改革的关键所在。

如果员工工作不努力，或自身素质不能适应企业的要求，经理就要砸掉员工的饭碗；企业的经理如果经营指挥失误，或者经营业绩差，董事会要砸经理人员的饭碗；董事会人员的饭碗掌握在股东们的手里；股东们的饭碗却端在“市场”的手里，如果企业在市场竞争中失败，股东的饭碗就砸了。在西方企业百年来所形成的这种权利制衡的企业制度，有效地保证了企业在权利制衡中的高效运作。这是我们国有企业在建立现代企业制度过程中必须借鉴的，也是必须学习的。现在，我们在积极的推行现代企业制度，有的企业取得了很好的效果，但是还有很多国有企业效果不明显，原因有两个：一个是企业的产品市场除了问题；二是没有按照中央的精神建立起真正的权力制衡的现代企业制度，贯彻落实上出现了偏差，走了形式。真正的现代企业制度建立起来以后，在坚定不移地解决职工的国有身份这一难题过程中，值得注意的是多年来大锅饭使不劳而获的行为成为“天经地义”。要打破“天经地义”这种观念所产生的矛盾，必定会产生稳定问题，要注意宣传和思想政治工作，根据具体情况采取不同的方式方法，区别对待，妥善安排，有步骤地进行改革，时刻注意不要激化矛盾。

三、培育和造就一批企业家队伍是国企管理当务之急。

从发展社会主义市场经济以来，许多企业所处的大环境都是一样的，但有的企业发展了，而有的企业失败了，其中一个重要原因就是企业领导人的问题。考察那些成功的企业，不难发现它们的共同之处就在于有一位勇于奉献的、能够铸造一个团结拚搏集体的卓越领导人。考察那些处在危难之中的国有企业，亏

损的原因虽多，其中主要原因还是领导者问题－－这些企业根本没有企业家。在国有企业许多应该由老板来扮演的角色，却由企业经营者来扮演，或者根本没有老板行为，企业不是他个人的，他不会在上面投入很多精力。这种角色的错位和缺位，导致一系列难以解决的问题，突出表现在企业的短期行为、缺乏激励和约束机制。

企业家必须有一定的发展眼光、有胆量、有组织能力，并且能够把企业当作自己的家、把企业作为自己的归宿、能够也乐于为企业当家作主、以创造财富为更多的顾客提供产品、为更多的人提供就业机会的企业领导人。在我们国有企业领导者中能算上企业家的人为数不多。为什么我们众多有思想、有能力的国企领导者不能成为企业家？最根本的问题不在于领导者的本身，而在于中国缺乏造就企业家的土壤和机制。这种土壤和机制的关键是责任与利益的统一。如果说企业内部所存在的问题是企业领导者应该解决的问题的话，领导者自身所承担的责任与利益的回报问题,以及弱者下，能者上，并且能者长命的问题,这些应该由国家和政府通过立法手段予以解决。要让国企领导者多面临一些胜者为“王”、败者为“寇”的压力，中国的企业家将会多一些，国企才能谈到发展的问题。在那些没有企业家的中国国有企业，从长远来说就不仅仅是今天的百分之六、七十的亏损问题。解决这些问题根本的出路是抓紧立法保护国有企业领导者的权益。利益问题不能再没有说法了，千万不能把那些兢兢业业埋头苦干为国家和社会创造财富的企业领导者当成神仙。首届２0位全国优秀金球奖企业家，弹指10年间，仅有4人坚守在原企业，其余16人产生五大流向：升迁、离任、免职、辞职、叛逃。红塔集团总裁所犯下的错误令人心痛！这些我们不能不深思！在商品经济下的西方国家，百分之九十以上的总经理不能轻易离开企业，企业破产的时候他个人也要受损失。反过来个人利益也会水涨船高。哪怕这位总经理并没有在任职企业时投入创业资本金，但他会拥有股份。股份表明了他对企业承担的责任与享有的利益。在新加坡企业董事长和总经理可以各获得企业利益的12.5%收入，这表明了企业家对本企业的贡献。在日本的大公司职位提升到了什么级别，就必须补充其相应职位的股份，把你的利益与公司的利益密切地联系到一起。责利原则相当清楚。

而我们百分之九十以上的总经理与企业没有这样的关系，盈亏无益损。我们的国有企业总经理只要任职中没有转移国有资产、没有贪污、没有无视上级领导，最坏的前途就是可以调到另外一个企业或政府部门去任职；好的前途可能被提升到政府去做官，或者到一个更大的企业去做总经理；业绩平平也无明显错误的，依然可以做下一任期的总经理。我们几乎找不到哪位国企总经理因为经营企业失败而丢掉乌纱帽的，当 然，我们也很难找到有哪位国有企业总经理因为经营企业成功，个人也获得了很好的回报。这种机制必将造就了那些总经理不为企业做长工，而是短工。如此状态，中国国有企业怎么能够有长期战略，怎么能够在瞬息万变的市场竞争中立于不败之地。

四、解散或砍掉国企中笨重的官僚机构和整个形式化的组织结构，重构运转灵活的、能独立解决问题的、协调一致的组织运作体系。

长期以来国企的组织配置是政府或上级有什么机构，下级就有什么样的机构，并且条块非常明确。实际上更多的机构不是企业的腿脚，而是政府及其上级的腿脚。形式上，目标是一致的，其实不尽其然。企业的目标是追求利润，它不是社会的福利机

构，也不是专门的培训机构。不赚钱、吃饭问题解决不了，谈什么大道理都不会凑效。组织机构的革命是企业活动的源泉和根本。没有一个有活力的组织、一个不断创新的组织，企业的其他活动就不会是有效的，也不会是持久的。组织机构的革命就是要把企业内部的机构统一到效益、效率上，把企业造成一部赚钱的机器，铸造成能持续赚钱的机器。

企业中，每一个新组织学会创造一份工作很可能比学会怎样做一份工作显得更为重要。作点什么，实现点什么，无所事事会废了一个企业。目前首先要破坏原有的、僵化的、人浮于事的组织机构，为这些机构鸣起丧钟，并把推倒的组织按照企业的目标和独立精神重新组合起来。公司组织机构的设置必须本着“每一个部门、每一个职位都是由一种迫切需要而产生的，即这个岗位必须要有一个特别合适的人去做不可。”的原则进行。否则企业就会失去生命力。二是组织要根据发展不断的创新，使其永远保持旺盛的活力。我们的任务就是要让空转的机构没有，让瞎转的人没有，这样国有企业也就富裕了。赚钱的人多了，赚钱的企业多了，国家自然也就富裕了。

组织的革命一方面要打破“等、靠”思想，等待政策，依靠政府给您调整是不可能，也是不对的。“等、靠”就是死路一条。企业在组织建设上如果在企业奄奄一息以后再动，企业大伤原气可就活不过来了。另一方面，没有千篇一律的组织机构形式，并且组织的形式也是动态变化的。所以组织机构必须抓紧、提早进行一次彻底的改革。这正是为自己的企业打开一条生路。

五、破除平均主义，建立起责、权、利统一的运行机制，激活国企发展的内在力量。

人的需要是无限的，是没有止境的。欲望的无限性是人性中永恒的主题。人们都希望吃得更好，穿得更美，住得更宽敞、舒适，玩得更萧洒，生活得更丰富、更有价值。实际上，人的生命是在这种欲望追求中显示出价值与意义。社会是在这种欲望追求的推动下向前发展的。人有欲望，本身不存在邪恶与善良的问题，它是很正常的人性体现。人的欲望与道德本身并无联系，与道德有联系的是满足欲望的手段。在管理上，对此要充分认识，了解人的需求（物质的或精神的），不断地满足其合理的需求，但不是无度地满足，激励和引导人的欲望向合理方面、健康方向发展，并与之建立起相适应的责任机制，这是现代化科学管理的需要，也是调动职工内在积极性的本质所在。

如果说合理的满足人的欲望是企业管理精髓的话，建立与之相适应的责任利益机制，这是管理的根本问题。国外的很多成功的做法，不是我们的员工做不到这一点，不是我们的员工不愿意这么做，也不是我们的企业搞不出这样的制度，关键是我们没有建立起互为依存的“劳资”关系。没有这样的关系，我们的员工就不认为自己就应该承担这样的责任。在优秀的企业里，企业的利益和员工的利益是一致的。责、权、利的统一是保持一个企业有长期发展活力的关键所在。多年来，我们的国家和大多数国有企业忽略了解决这一重大问题，导致了今天所面临的困境。我们一直在培养雷锋式的管理者和职工队伍，用发扬风格来建设一个企业，其结果总是不能令人满意。我们忽略了一个重要的事实，那就是我们的国家处在社会主义初级阶段，人们的主体思想也是处在社会主义初级阶段，雷锋精神固然可贵，在现今，真正的雷锋太少了。我们的管理不建立在大多数普通人身上，其结果必定失败。况且中国人的价值观不同于日本人，接近于美国人，工作具有被动性，恰恰需要管理使责、权、利统一起来才能调动他们内在的积极性，从而推动企业的发展。很多企业特别重视这方面工作，工人和管理人员的工资或奖金与各自的工作效果挂钩，采购员与采购成本挂钩，没有效果就没有相应的报酬。实践已经取得实效。解决了温饱问题是中国在这个世界上的骄傲，干活的人和能干活而不干活的人都享受温饱，恰恰是我们的悲哀。在干活的人旁边放上一群不干活的人，让不干活的人和干活的人拿一样的工资，享受一样的待遇，最终的结果是谁都不干活，所有人的生命都开始浪费，所有人的潜能都被深深的埋葬。这就是我们的国家和企业缺乏健全的责任利益体制的必然结果。

什么叫责任体制？一是给做事的人以充分的权力。从领导到员工做好了怎样、做不好又怎样，要搞清楚。二是给做事的人提供满足机会，包括物质的和精神的。总之就是给每一个人当家作主的机会。只给责任不给权力不行，只给责任不给利益也不行。这就是责任体制。应该让所有员工明白，只有认真负责，讲究效率，不断创新，不断提高，才有工作的权利，也才能获得需要的满足，才能得到自我价值的实现。国有企业要发展必须给职工主人翁的责任也要给主人翁的利益。一方面不能把人当神仙，另一方面不能把人当做“有奶便是娘”的赚钱机器，把他们当成鬼。要建立一种“责任与利益对等”的激励体系。只要谁能产生效益，谁就能获得高收入，谁就应该受欢迎。

要敢于触动分配制度的雷区，特别是要敢于触动那些不劳而获者的工资待遇。什么样的员工挣什么样的钱，自己干了多少挣多少钱。通过政策明确树立“劳动获得的钱也是一种荣誉”的管理思想，鼓励员工通过劳动致富。同时还要使每个人为自己的错误付出代价，而不应由企业和别人承担。要树立起“多承担责任光荣，而不是无事光荣，更不是逃脱责任光荣”的优良风气。逐步形成能有效鼓励各类人才脱颖而出，能最大限度地挖掘、激发各类人才智力潜能的运行机制。

六、划小核算单位，调动积极性，释放发展企业的能量。

中国人有“和尚多了没水喝”的独立性强、协作性弱、自我意识浓厚的特点。根据这种现实情况，在考核方式上不能笼统，而应具体，必须划小核算单位，要鼓励层层划小，直到考核到个人。千万别以为这是中国独有的现象，外国也有。笔者考察过日本，日本大企业一般是一个独立法人，比如与我们合作的ＮＫ

Ｋ公司下面有很多企业对外都不是独立法人，但是下面的企业都独立地进行经济核算，并且核算的很细、很具体，每一个部门在自己职责范围内都有能够发挥创造作用的自由空间。我们的企业也在下面搞了许多公司或“独立核算”的单位，但是他们不仅没有成为企业赚钱的工具，反而成为销耗企业资源的机器，这不是真正意义的划小，而是败家划“了”。

我们国家现在搞集团就是要发挥规模经济的竞争优势。大企业战略是正确的。但是企业大了以后效益能不能也相应大？能不能聪明起来？这一点是根本。在具体运作上不能走极端。比如，我知道的某企业兼并某厂之后，使亏损面增大到几个亿人民币就是反面的例证。如果说兼并是一件欠考虑的事情，那么兼并以后没有划小核算单位就是在管理上犯下了一个大错误。教训是及其沉痛的。划小核算单位有利于增强人的责任心和利益分配，有利于在疲软的市场上重新获得竞争能力，规模经济则有利于资源配置和做大事。应该说两者的矛盾不大，实践中只要妥善处理好两者关系，就会带来国企的大发展。

七、降低劳动力成本使国有企业在市场竞争中恢复活力。

劳动力是最基本的生产要素，产品成本里有很大一部分成本是劳动力成本。所以劳动力成本的提高是构成产品成本提高的重要因素之一。我们做为发展中国家，尽管劳动者的收入与发达国家比，总体水平不高。但是由于我们劳动力浪费严重，使劳动力成本大大加大，与其他浪费相比，这种浪费根本是无法估量的。某单位每年都要打报告向上级申请大、中专毕业生，而每年分配来的学生大多数又都被该单位闲置一边而无所事事。某企业有1万多人，真正直接创造利润的也只有３千多人。３千多人养活1万多人，这个包袱太沉重了。尽管他的经营规模不小，但是生产出来的产品价格要比别人高，怎么会有竞争能力。造船业就是这种典型。韩国、日本和中国接船价格相当，人家造船精美，重信誉，自然就赢得了客户。我们把应该有的优势都浪费进去了，如何还有竞争力。

当今西方发达国家，把一些传统产业大量转向第三世界，其主要原因之一就是劳动力成本问题。这些传统产业，属于劳动密集型产业，技术含量底，劳动用工量大，而西方劳动力成本高，相对效益就差，所以他们把一些劳动密集型的产业如：轻纺工业、一般加工工业、机械工业、钢铁工业、家用电器等，由于劳动成本无法承受而逐步转移到发展中国家、第三世界。自己则集中投资高新技术产业，以便获得高额利润。

我们的国有企业不把劳动力的总体成本降下来，不发挥自身劳动者价格低的优势。连这个优势都丢掉了，我们还有什么！人家转移的传统产业不会落入你的手中。所以减少劳动力浪费、降低劳动力成本非常重要。

八、培养一支能打硬仗的、认同本企业价值观念的职工队伍，是企业长期发展的根本保证。

管理不是去管理一个企业，而是去塑造一个企业，就是塑造企业的人。提高企业的水平就是要提高员工的素质。“君子爱财，取之有道”。对企业来说，通过关心人、爱护人、培养人、激励人，然后获取利润。这就是取财“有道”，不懂得关心人的工作去赚钱，就是“无道”。“无道”就无利润，就不能发财。对一个企业和一个人来说，不劳而获、索取都是“无道”的表现。索取不能使一个企业富裕，也不能使职工振作。只有创造才是企业发展、个人发展的正路。而能否创造关键在于企业中的人是否有忧患意识。今天表现优秀的中国企业，例如海尔、联想、长虹、小天鹅等等，我们可以从诸多角度去探索他们成功的原因。其中表现在这些企业以及企业家身上一个共同的特征就是他们无一例外地都传达出一种危机意识，一种强烈的竞争意识。这也成为他们创造的原动力。所以，激发职工的忧患意识，唤起职工的劳动思想是对职工教育的头等大事。

职工的工作安全感取决于他的可雇用性，也就是自身价值——在市场中的价值。如果你不能为本企业做的更好，就会被扫地出门。职工如何在企业这个环境中避免被淘汰，最好方法就是设想自己将被（或者已经被）永远地辞掉。企业必须制造“每个人工作安全感已经消失，事业的驱动力只能来自个人”的氛围，要让每个人都爱护企

业，企业的成长就是自己的前途所在，增强职工的危机感和紧迫感。

我国目前社会是信誉危机，很多企业和人没了信誉，这是可悲的事情，也是危险的事情。因此，对职工教育的第二件大事，就是要培养每个职工成为一个守信誉的人。人活一辈子实际上就是一个取信于人的过程。作为企业里的一个头头，要取信于上司、副手和部下，要让他们相信您，是敬业的、是真诚的、是有能力的；作为朋友，要让别人相信您是值得信赖的；职工要通过自己的工作能力、工作表现来取信于自己的企业。作为一个企业就要取信于它的客户，取信于社会。应允了就能做到，这就是信誉。“天下事最难的是挣信誉”。企业抓质量、抓交货期、抓产品的服务这都是在挣信誉。一个人信誉有了，就会有更多的发展机会；企业的信誉有了，赚钱就天经地义了。

企业在人员的培训和使用方面需要解决以下问题。第一是要把人当人。“三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人到处都是。”这种思想不能有，人是最珍贵的财富。第二是不能投机。培养人的过程不能走捷径。溺爱人才，毫无原则的迁就，要什么给什么，等等都是投机行为。我们如果总是“临时抱佛脚”，“有钱能使鬼推磨”，“卸磨杀驴”，最后企业肯定办不好。第三要把那些守信誉、有培养前途的人，放到各种岗位上去锻炼。对于员工应尽可能用其所长，避其所短，放到他喜欢的工作中去磨练、去成长。佣工制度、用人制度必进行彻底的改革，并建立起严格的考核和制约制度。必须让干部和职工有压力、有动力。没有压力和动力的人不会进步、企业也不会发展、社会就不会有希望。多给积极进取的人一些发展的机会，给那些不求进取的人少几条出路，要敢于触动人事制度的雷区，建立起优胜劣汰的用人机制，我们的企业发展就有了人力资源了。

九、不断的扬弃、永远变革管理，国企发展才有生命。

管理使企业的事物发展变化，发展变化的企业事物又客观地要求管理的方式、方法也要适应更高层次的要求。管理没有一种固定的模式，它是实实在在的实践工作。它是动态的、无止境的。毛泽东主席说过“教条是些狗粪不如的东西”。教条误国，教条也搞不好一个企业。围绕发展经济、创造财富这个中心目标，坚持实事求是、踏踏实实的核心管理原则，找到一条适合本企业自身发展的路子，就是企业发展的希望。我们必须学会适应“今天的继承，明天的批判”这种“永远的不平衡”状态，充分的认识企业管理模式的先进性和合理性从来都是相对的。变革、打破传统管理障碍，永远变革，学会拥抱变化，在变革中求胜，并珍惜每一次变革。敢想敢干，无视阻力，立即行动去变革。因循守旧下去，国有企业困难会越来越多，那么也就只有死路一条了。