公司培训工作汇报

公司培训工作汇报（共12篇）

1.公司培训工作汇报 篇一

公司职工教育培训工作及“创争”活动汇报材料

一、企业概况

**集团有限责任公司是1958年建厂投产并逐步发展起来的河北省属特大型钢铁联合企业。集团公司现拥有总资产464亿元，净资产166亿元，职工3．4万人，具备了年产900万吨钢的综合生产能力。

21世纪以来，邯钢创新发展，再铸辉煌。以深化模拟市场核算机

制、推行全面预算管理为主线，不断推进管理创新，以建设优质精品板材基地为目标，坚持用高新技术和先进适用技术改造提升传统产业，促进产品升级换代，先后建成投产了以薄板坯连铸连轧、冷轧为代表的一批具有世界先进水平大型现代化设备和生产工艺，基本实现了以优质板材为主的产品结构调整，综合竞争实力发生了质的飞跃。邯钢名列中国企业500强第90位，全国纳税百强第92位，并成为国际钢铁协会成员单位。集团产钢792万吨，产铁604万吨，产钢材769万吨。实现销售收入295亿元，利税35．9亿元，利润16．9亿元。

近年来，面对新一轮更加激烈的市场竞争形势和钢铁工业调整的重要战略机遇，邯钢坚持加快产业结构调整步伐，注重品种质量效益，努力转变效益增长方式，始终瞄准钢铁工业的先进水平，对现有生产系统进行升级改造，力争实现装备的大型化、现代化和高效化。围绕这一战略目标，邯钢建设460万吨规模精品板材生产基地为主要内容，谋划实施了《邯钢结构优化产业升级总体规划》（简称总体规划）。该规划总投资约193亿元。预计到2010年，整个新区可全部建成投产。通过老区挖潜和新区建设，邯钢（含舞钢）将成为千万吨级的专业化优质板材生产企业。产品结构得到深度优化，高附加值板材产品大幅增加，装备档次进一步提高，工艺布局更趋合理，环境状况明显改善，综合实力将显著增强。

邯钢的职工教育工作作为企业各项战略实施的前提和基础，得到公司领导的高度重视和强力支持。尤其是近年来，公司进一步加大了人才培养的投入力度和工作力度，不断创新工作思路和方法，完善培养考核使用相配套的激励机制，使职工教育培训工作走上一个良性发展轨道。

一、加强职工教育培训保障体系建设，营造大职教、大培训格局

在组织保障方面，公司设教育委员会，公司主要领导任教委主任，各职能部室一把手任委员。公司职工教育培训工作依托教委宏观领导，形成以培训中心为主体，以各二级单位为基础，公司、生产厂两级办学，公司、生产厂、工段车间三级办班的职工教育培训组织保证体系。

在制度保障方面，最近公司教委审议通过了《邯钢十一五职工教育规划》，明确了今后一段时期职工教育的发展方向，下发了职工教育计划。公司将企业教育工作纳入企业各级管理者经济责任制和任期目标的考核内容，层层分解、逐级考核，保证了职工教育培训工作规划、计划的落实。公司最近又出台了《兼职教师聘任和管理规定》《关于进一步加强二级单位培训工作管理的实施意见》，加上早出台的各项培训管理和考核制度，形成比较完善的制度体系，使职工教育培训逐步走上规范化、制度化轨道。

在资金投入方面，公司对培训费用采用了实报实销的方式，这是公司实行全面预算管理以来，唯一采取这种方式的单位，从而为职工教育培训工作提供了强有力的的资金保障。今年仅为投资120亿的邯钢邯宝集团公司建设而派往上海宝钢培训的各类人员一项，就耗资万元。

在硬件建设方面，立足构建大职教、大培训的发展思路，公司在全面整合培训中心现有的技校、中专、党校这三所学校的培训资源的基础上，准备投资2800万筹建与国际水平现代化邯钢相适应、融职工培训、技师培养、学历教育三位一体的高标准、现代化的培训中心，一期工程投资1000万元，马上进地开工建设。同时投资15万元加强了各生产单位的二级学校建设，筹措整修了教室83间，电工、钳工、起重机械等实训基地9个，能够同时满足3000人参加培训。在邯钢逐步形成以培训中心为大后方，各二级学校为前沿阵地，互相补充、资源共享的立体培训硬件保障体系。今年以来，我们不断加强职工培训的信息化建设，筹建了职工培训网，对远程教育项目进行开发完善，为职工培训提供了更加丰富、便捷、高效的服务管理平台。

在师资保障方面，走“联外强内”的工作思路，一方面眼睛向外，投资100万元与北科大、武科大、东工建立科教战略联盟，加大外部兼职教师的引进和利用，选派相关人员外出培训；一方面眼睛向内，投资80万元在公司内各专业工种中，选拔技术带头人和技能尖子参与职工培训工作，分16个专业教研组，新聘任106名兼职教师，为职工教育工作注入新鲜血液，专兼职教师相互补充、紧密结合，构成了专业门类齐全、专业素质过硬的职工教育师资队伍。

二、完善三支人才队伍（经营管理人才、专业技术人才。岗位操作人才）的教育培训机制

高素质的人才队伍是事业发展的重要保证。邯钢在推进企业改革发展、加速建设国际水平

现代化邯钢的伟大征程中，构建三大发展通道，建设三支人才队伍，为发展精品板材基地打牢人本之基。一是建设一支职业素养好，市场意识强，政治素质过硬，在生产组织、经营管理、资本运作等方面具有较高造诣，能驾驭全局工作的经营管理人才队伍；二是建设一支技术水平高，具有较强的创新能力，能够担当科技攻关重任、解决各种技术难题的专业技术人才队伍；三是

建设一支爱岗敬业，技艺精湛，具有专门技能，能熟练掌握现代化大型装备技能的岗位操作人才队伍。这三类人才代表着邯钢人才队伍的整体水平和综合实力，决定着企业改革、发展、创新的进程和生产、经营、管理的水平，是建设国际水平现代化邯钢的三支重要力量。为使各类人才都能展示有舞台，发展有空间，人尽其才、成材有道，邯钢为这三类人才构建了三大发展通道。

首先在经营管理人才教育培训方面，举办了科段长以上干部轮训。建立一支具有较高政治理论水平、掌握系统管理知识和管理技能的企业经营管理者队伍，才能保证企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。公司为适应新形势、实现新目标而做出战略决策，坚持以人为本，实施人才强企战略，为建设国际水平现代化邯钢进行人才准备和干部准备。在刘如军董事长亲自倡导和安排下，公司组织了大规模的领导干部培训，这在邯钢发展史上是少有的。领导干部轮训历时一年半，举办12期，加上3期中青年干部培训班，共培训各级领导于部1133人，使公司厂处级、科段级干部全部轮训了一遍，同时还完成了技管人员培训2787人（次）。这次干部轮训，从公司领导到全体学员乃至广大职工，都认为是一次成功的培训，概括起来可以用四句话来表达，这就是：培训理念准确，组织管理严密，学员收获很大，教育影响深远。

其次，对专业技术人才教育培训，以学习力提升竞争力，培养专业化、知识化劳动者。近几年来，邯钢坚持用高新技术和先进适用技术提升传统产业，大力推进企业的产品结构调整，先后从国外引进了一大批装备精良、工艺先进的现代化设备。为了提高职工在技术上驾驭这些“洋”装备的能力，邯钢在“人”上作好文章。邯钢薄板坯连铸连轧生产线是邯钢板材深加工生产流程的“龙头”，其热卷板的质量关系到下游酸洗镀锌、冷轧等工序的生产。邯钢于是打破原有的用工制度，继组织连铸连轧厂维修人员和生产操作人员赴厂外进行专职培训后，又派出多批技术人员前往美国、德国、西班牙、墨西哥、意大利、奥地利等国接受技术知识、岗位技能和外语方面的强化培训。近几年来，邯钢还先后与河北经贸大学、北京科技大学等高校联合举办了12期工商管理培训班，培训了多名工程硕士和mba硕士。此举，为邯钢培养出了一批懂技术、懂专业、懂外语的技术人才。这些人才不仅为新项目编写有关生产和设备维护等方面的管理规程，而且在工程安装和达产初期，无需翻译就可以与外方专家直接对话，大大提高了工作效率，为确保产品质量奠定了坚实的人才基础。

第三对岗位操作人才教育培训，采取名师带徒，培养千名技术骨干，全面提高职工素质。在公司影响成本和产品质量的关键岗位，挑选近千名技术骨干，以名师带徒为主要渠道，按照“四个一”培养模式培养技术骨干。所谓四个一就是为每个学员配一个师傅，一个培训计划，一套培训教材，一个培训档案。充分发挥拥有绝技绝活的老师傅、老技师的传帮带作用，利用工问工余，班前班后，开展灵活多样培训活动。培训中。心统一规划，负责监督检查指导，二级单位负责实施，在全公司持续展开，使公司的技能人才培养工作走上良性循环轨道，有力地解决了岗位人才青黄不接和岗位关键技术失传的问题。同时在操作岗位职工中深入开展岗位适应性培训，操作人员培训在公司的统一组织管理协调下，各二级单位结合实际，以改善品种结构、提高产品质量、降低产品成本、稳定生产秩序、优化生产运行为目标，利用老带新、知识竞答、专题讲座等多种方式，深入开展岗位练兵和岗位适应性培训活动。培训中。心对二级单位培训工作的指导检查和考核，及时协调解决有关问题，保证各项培训工作落到实处。在各单位举办培训班175个，培训10298人，各单位将要完成各级各类培训班199个，培训9000人次以上，有力地促进各单位生产经营发展和职工素质提高。

三、进一步完善培训一考核一使用相配套的激励机制，加快高技能人才培养步伐，促进高技能人才健康成长。

近年来，邯钢的高技能人才培养工作，在中共中央办公厅国务院办公厅《关于进一步加强高技能人才工作的意见》精神指导下，紧紧围绕公司生产经营发展和职工职业素质提高两条主线，采用请进来、送出去等灵活方式，全工种轮训与各专业研修相结合，理论与实践相衔接，不断加大工作力度，构成了具有邯钢特色的技能人才培养体系，使高技能人才工作上了一个新台阶。公司分两级建立高技能人才库，对高技能人才进行有效、透明管理，优化人才资源配置，加强人才培养。公司斥资100万召开科技表彰大会，对先进的操作法进行命名，对先进的集体和个人进行隆重的表彰和奖励。每年在各工种之间进行岗位技能大比武，对比武状元披红花，兑现奖励。

公司对专业技术人员（技管岗位）衽技术主管管理制度。专业技术人员根据所在岗位及专业，每年确定攻关课题，每季度对课题的完成进度进行汇报，每年课题考评小组根(来源：公务员在线 http://）据完成情况进行评定。对技术人员设有特档、一档、二档、三档、四档技术主管五个档次，目前，邯钢五个档次的技术主管共有854人。特档技术主管享受公司副处级干部待遇，一档技术主管每月1000元的岗位津贴和同岗位正科级干部的奖金待遇，二档技术主管享受每月600元的岗位津贴和同岗位副科级干部的奖金待遇，三档技术主管享受每月400元的岗位津贴，四档技术主管享受每月300元的岗位津贴。

公司对岗位操作技能人才实行技师管理制度，制定了《操作技能人才管理办法》，成立了操作技术人才的考评领导小组，主要负责统筹、协调和领导全公司操作技能人才的考评工作。对各类技师的聘任条件，邯钢也制定了详细科学的制度。其中设特级技师、高级技师、技师、助理技师4个档次。聘任高技能人才1365人，占操作岗位职工的6.5%，其中：助理技师880人，技师47人，高级技师41人，特级技师7人；分别给150元、400元、l000元、20o0元岗位津贴。另外，公司目前拥有中级以上技术等级职工15241人，占操作岗位职工总数的73%。在公司全面推行资格证书制度，培训考核与职工个人利益相结合，职工工资升级，职务、职称晋升，新职工入厂、转岗等都必须经过培训考核。各类人才晋升渠道进一步畅通，培训一考核一使用相衔接的各项激励措施的逐步落实，人人可成才，收入靠贡献，进步靠学习的理念在职工队伍中扎根发芽，职工学习的积极性空前高涨。

四、开展“创建学习型组织，争做知识型职工”活动，促进职工职业技能素质和职业道德水平的提高

自由全国总工会等10部委联合开展的“创建学习型组织，争做知识型职工”活动以来，公司紧紧围绕学习型班组创建和团队建设，广泛动员和组织职工积极投身创争活动。成立了以刘如军董事长和李连平总经理为组长，主管教育培训工作的公司领导以及相关专业及主管部门主要领导为副组长的“创争”活动领导小组，（“创争”活动领导小组办公室设在公司工会宣传部）。活动开展一年多来，公司将活动不断向基层延伸，向班组延伸，内容不断丰富，形式不断创新，范围不断拓展，涌现出一大批特色鲜明、示范性强的先进模范班组和众多知识技能型、技术技能型、复合技能型的高技能职工，进一步推动了“创争”活动向深度广度发展，起到了吸引职工、培育职工、凝聚职工的重要作用。

在开展创建学习型班组活动中，我们坚持做到“五个结合”

—一组织学习与个人学习相结合。班组制定月、季、年学习计划，并结合班组生产工作实践，定期开展班组学习活动，把班组学习活动始终贯穿于创建优秀班组、模范班组工作之中。并注重创新性学习，班组积极组织开展学电脑、学外语、学科技知识的“新三学”活动。将职工观念“要我学”变为“我要学”，使职工自己善学、会学、肯学，冷轧厂后处理车间在物流工作的50多岁的老职工为了学会了电脑操作反复向年轻人请教，在主操岗位上年轻人为了识读英文界面，又拿起英文课本，参加了业余英语辅导班。

—一以老带新与以新帮老相结合。班组建立和完善“以老带新、以新帮老”学习激励机制，使老师傅的绝技绝活不失传，新员工的新知识传播途径更顺畅。同时还为结对子的职工相互学习、相互帮助提供宽阔的舞台，从而使职工学习有劲头、工作有奔头。

—一实践学与理论钻相结合。为了达到理论与实践相互统一，相互结合，职工养成勤动脑勤动手的好习惯，让理论强的多动动手，运用新理论、新技术指导实际，让操作姻熟的人多看看书，逐步把丰富的实践经验提炼成理论，再用于指导实践。

—一创新与创效结合。班组员工在干好本职工作的同时，积极参厂“五小”活动，即：小改革、小发明、小设计、小建议、小革新，积极为降本增效和品质增效做贡献，冷轧厂郝福民的“装一炉，出一炉”的操作法提高了罩式炉的产量，李晨光提出“颤动修正法”，可以有效的控制“边浪”和“中浪”的产生，改善了平整机的板型质量。

—一组织激励与自我鞭策结合。激发员工学习热情是营造创建学习型班组氛围的重要途径。在激励员工学习的过程中，班组结合厂奖励措施进行申报，让员工感到学习既得实惠又得荣誉。与此同时，还教育员工有自我鞭策促学习的恒心和信心。要理解好知识改变命运，知识成就未来的真理。

我们从开始实施了班组长轮训，历时8个月，对1135名班组长全部轮训一遍，实现了班组长在管理理念和方法能力上的与时俱进。培训前精密制定培训计划，需要外聘的，在全国范围内进行挑选教师，不需要外聘的，在内部选拔精兵强将，提前一年进行有针对性地培养，组成较有力的师资班子。培训中实行全脱产、半军事化、封闭式管理，组织学员到宝钢、沙钢等国内先进企业对口学习交流。培训后组织学员撰写了学习心得和管理课题论文，编篡成册，在公司内发布和交流。通过这次全流程的系统培训，大家增长了见识、开拓了视野、转变了观念，良好的学习成果在工作中逐步显现。培训后，有的班组长开始按照需求层次理论改革了激励措施，有的对生产现场开始推行“5s”管理；有的按照所学知识着手标准化班组建设等，基层的管理和技术改革层出不穷。这是一项特色鲜明、影响深远企业管理培训活动，其规模和力度不仅在邯钢发展史上，而且在行业内都是少有的。为此，公司被评为全国企业职工教育工作先进单位，并在行业培训经验交流会上介绍了经验和做法。

通过创建学习型班组活动的开展，提升了班组职工的学习力和创新力，提高了执行力，增强了班组的凝聚力。

在开展争当知识型职工活动中，我们坚持每年举办“两赛”

邯钢每年一度的“职工技术大赛”和“青工技术比武”被称为“两赛”。它是一次职工集学技术、练技术、用技术、比技术为一体的大规模岗位练兵活动，同时也是广泛开展“创争”活动、强化技能人才培养的有力举措，以“两赛”为依托，搭建“学习有空间，成才有机会”的保障平台。邯钢的“两赛”活动贯穿全年，先由各二级厂、单位比赛选拔，选出的优秀选手参加公司的集中比赛。，公司“两赛”活动的各级组织共举办各类培训班352个，先后聘任专兼职培训教师371名，组织技术培训4900余课时；购买教材7000余册；共有94个工种参赛，组织理论、实际操作比赛236场次，涌现出公司级技术状元33名、技术标兵66名；技术能手126名，在全公司形成了“万名职工齐学练，比家赶超做贡献”的热潮。

通过逐步、深入地开展“创争”活动，邯钢一大批“学习型”职工脱颖而出。当前；邯钢正在认真学习兄弟企业的先进经验，积极探索知识型职工培养的规律，通过改进教育方式，切实提高职工的工作水平和创新能力；通过改进学习，真正培养出知识型人才，让知识型的人才真正转化为效益，为加速工人阶级知识化的进程做出积极的贡献。随着活动的不断深入，公司下一步将把“创争”活动和职业道德建设与和谐文化创建、和谐劳动关系企业创建活动有机结合起来，推动这一群众性创建活动向纵深发展。通过倡导和谐理念、培育和谐精神，引导广大职工树立爱国。敬业、诚信、友善的道德规范，促进企业自觉履行社会责任，形成职工与企业各尽所能、各的其所、精诚合作、和谐双赢的良好局面。

2.公司培训工作汇报 篇二

知识经济全球化的今天, 国际各大企业公司都在努力追求生产的高效和利润最大化, 并在各个方面形成激烈竞争。尤其在人才方面, 这就要求企业内部尽快进行人力资源挖掘, 探索行之有效的职业教育培训模式, 强化职工的专业知识和技能, 培训出合格的、高效的职工队伍。

中国石油集团公司是中国油气行业占主导地位的最大的油气生产和销售商, 是中国销售收入最大的公司之一, 也是世界最大的石油公司之一, 集团公司石油职工教育培训工作对中国石油经济发展有着极其重要的意义。

目前, 各企事业单位认真贯彻落实集团公司的部署和要求, 积极探索企业教育培训规律, 积累了很多优秀的经验和方法。其中“四个坚持”, 即坚持围绕中心服务大局、坚持紧扣需求突出重点、坚持完善体系巩固基础、坚持改革创新提升质量。

职工培训能够使企业获取更大效益, 是企业很重要的价值投资。企业要激励职工, 使其劳动价值真正展现。一, 使职工的工作自觉性、积极性和创造力不断提高;二, 职工自身素质得到提高。

企业强大竞争力的核心是人, 必须重视职工的素质, 充分发挥职工的主观能动作用。企业培训则是开发与发展职工素质的最基本有效的手段。

当前中石油集团公司职工教育培训工作中存在以下几方面问题:

1, 职工整体素质未能很好的适应新形势

目前, 中国石油集团公司尚存在着优秀人才和熟练技术工人不足的问题, 。

2, 对教育培训工作重要性认识需要进一步加强

各级单位少数领导只重视企业的生产效益, 对职工培训的重要性认识不够, 使职工教育培训经费投入不足。有的领导对管理干部、技术人员的培训很重视, 但忽视了企业一线普通技术工人职业技能的培训。

3, 应当努力提高职工积极参加培训的热情

部分职工经济观念和竞争意识薄弱, 安于现状, 缺乏危机感。对提高职工的培训活动消极对待。

针对上述问题, 可以从培训内容和措施两方面加强职工教育培训工作。

一、培训内容

(一) 企业文化的灌输

企业文化包括思想政治和职业道德。企业文化的内容主要有两个方面: (1) 企业职工的价值观念、道德规范、思想意识和工作态度等; (2) 企业的各种文化教育、技术培训、娱乐联谊活动等。企业文化就是这两个方面内容有机联系而形成的企业精神。它反映了一种管理模式, 强调企业内部各成员的行为控制通过价值取向来进行内化和优化控制。企业文化的基础总结为目标、共识、贡献、一体、成效、实征、亲密、正直。

(二) 岗位技能培训

为了应对新的经济形势, 企业势必要不断引进新的管理思想、新的管理手段以及新技术、新设备, 以降低生产成本, 从而提高企业的经济效益。由此, 必须切实做好管理人员、技术人员、普通技能工人培训, 它关乎整个企业的生存和发展。管理人员通过培训要开拓思路、提高管理能力, 技术人员要更新知识结构, 提高实践、创新能力, 而普通技能工人能熟练掌握新的生产资料。

(三) 根据不同培训对象确定培训内容, 采用合适的培训方式, 以确保教育培训真正收到实效

企业核心战略能力确定了企业业务发展需要的能力, 企业业务发展需要的能力确定了职位需要的胜任力, 将胜任力概念置于人———职———组织匹配的框架中。根据各特定职位需要的胜任力, 找出它们中比较共同的胜任特征, 然后进行归类, 从而确定培训内容和培训方法, 开发培训课程。

二、培训措施

(一) 企业人人参与, 并明确培训工作的职责

培训工作是一个系统化工程, 离不开领导决策及支持、企业职工的积极协作。各级领导应从企业的发展出发, 要充分意识到职工培训工作的重要性, 支持鼓励甚至强迫职工参加培训, 从时间和空间上, 协调解决企业生产与职工培训之间的各种问题。

(二) 切实落实培训、考核、使用、待遇一体化制度

好的激励可以很好地使职工将“个人职业生涯发展小意愿同企业目标大愿望和谐的结合起来, 使个人命运与企业前途相挂钩”[2]。这势必会大大提高职工参加培训的积极性。

(三) 合理投资, 建设高效、布局合理的企业培训机构和基地

根据企业年培训计划, 合理制定年度培训经费预算, 充分利用现有的、周边的教育培训资源, 对各类岗位职工开展实作培训, 提升他们的实际工作能力。

总之, 职工教育培训工作是企业重要的不可或缺的系统工程, 是企业的发展两条腿 (生产和培训) 之一。它能极大提升企业全体职工的素质, 增强企业核心竞争力, 促进企业科学发展和可持续发展。

摘要：企业培训是指企业为实现企业和职工的双赢发展, 周期性对职工进行素质、能力、工作效率的培养和训练工作, 能极大提升企业全体职工的素质, 增强企业核心竞争力, 促进企业科学发展和可持续发展。

关键词：中石油,企业,职工,培训

参考文献

[1]陈秀华.建立以组织绩效为导向的培训体系.培训.2011 (23)

3.公司培训工作汇报 篇三

潘丽华是威固（V-Kool）的中国总代理——海晏威固贸易公司（以下简称“威固”）的董事长，威固隔热膜则是美国韶华科技生产的一款高科技产品。尽管贴膜业务是汽车后市场里一个不起眼的缝隙市场，这里却盘踞着诸多强大的国内外品牌。“同样是国外品牌，人家相信3M，只要看见这两个字就相信了，这个是我们永远达不到的，因为我们卖的是单一产品。而3M的产品太多了，它在中国有6,000多种产品在销售，我们就十几个型号的膜在卖，你跟人家怎么抗衡？”潘丽华实话实说，“人家是规模效应，十八般武艺在身。而威固尽管拥有顶尖的智能光谱选择技术，也只是在隔热膜领域里比较有名气而已。”

虽然竞争对手如此强大，但是在汽车后市场开拓和经营16年之后，威固在全国各地已经拥有 750家经销商，销售额达到几个亿。如今，在车膜行业里如果能拿到威固的经销权是一件相当荣耀的事情，能够做威固经销商的人都很牛气、很自豪，有不少已经伴随威固走过了10年。在很多二级城市，威固公司都是采用独家制，其他的经销商哪怕再有钱，哪怕求上门来预付100万人民币，威固公司都不会发货。

威固赢得这么多忠诚经销商的秘诀是什么？潘丽华的心得主要有两点：

第一是家文化。跨国大企业比较讲究层级区别，做起事情来等级森严、循规蹈矩。但是在汽车后市场行业，不一定循规蹈矩就好，因为做这一行的多是私人老板，而中国人又特别重视“人情文化”。因此，潘丽华一直在努力塑造威固与经销商之间的家文化。如果说大企业是按照层级制和标准化实行渠道管理的话，潘丽华的做法就灵活多了。她每年要跑遍全国所有省份，每个月要出差20多天，到各地拜访客户，从省级独家代理商，到最末端的汽车美容店，既跟经销商交流管理经验，又对经销商的员工嘘寒问暖，把人文关怀和市场公关结合在一起，真正做到细腻体贴。

威固对渠道的价格管控非常严苛，用市场部经理宋蕾的话说“近乎死板”。在威固只分代理商和经销商两级，只设定两种价格。由于窜货导致价格紊乱的问题，在威固根本不可能发生，因为窜货根本没有利润空间。威固的每个产品都设有产品号码，对应车主的质保卡，严格管控产品流通。除非配合大型市场活动或者由威固总代理特批，否则威固产品的价格是铁打不动的。威固官方网站上对于每一款车型都有对应的报价，车主可以自行查询。威固还聘请第三方进行监督，如果发现车主以不正常的价格购入威固产品，威固2～3倍返还。其实，这样严格的价格体系也是家文化的一种体现，就是把所有经销商都当做家人一样公平对待，不让任何一个家人吃亏。

再譬如，威固的销售人员从不向经销商压货，不仅如此，他们还千方百计地帮助经销商消化库存。威固的市场部有将近20个人，要做各种营销方案，帮助经销商把货卖出去，包括与4S店谈合作等。但奇怪的是，威固自己并不直接卖货收钱，而是谈好合作之后帮助经销商出货。这样的做法也只有在重视长期利益的家人之间才可能做到，否则按一般公司的做法必定是顾着眼前利益，自己要卖货收钱了。

潘丽华还要求销售人员采取不定时工作制，24小时不关机，一旦经销商有事，销售人员一定要随时响应。如此家人般的关心竟然坚持了16年！这就是真正把经销商的事情当自己的事来做。

第二是提供管理培训以及咨询服务。在车膜这个行业里，威固的培训部门非常强，相当于一个培训公司，它除了提供最基础的产品培训和贴膜技术培训，还延伸到销售、管理、财务、人力资源以及工作心态的培训，形成一个宏大的培训和管理咨询系统。

对此，潘丽华给出的理由是：对于渠道，我们不能只拼产品这一个优势。尽管威固的产品曾用于美国军工领域（美国隐形轰炸机的表面涂层技术），技术优势遥遥领先，但是只拼产品优势、只做产品买卖，威固就只是中间商。的确，如果说一开始威固是靠产品来打动经销商，在经销商选择威固的理由中，产品占了30%，但是接下来70%的理由则在于培训和咨询服务。

早在2003年，威固就开始办贴膜学校，培养了几千名贴膜技师，可以说是贴膜行业的黄埔军校。贴膜比赛一年搞30多场，一年的培训课不下60场。此外，威固还提供丰富的培训项目，覆盖产品知识、施工技艺、店面装修陈列、产品销售推广等，连每月报表这样的细节，威固都为经销商设计好，便于经销商操作。对于经销商高级管理人员，威固则邀请公司内外部专家，开展7天的高级经理培训，包括1阶～3阶的销售培训、EMBA课程等。

威固不仅把提升经销商的管理能力当做一件大事来抓，更有趣的是，潘丽华每年还有三到四次行业公开课，免费为同行培训、分析行业趋势、传授管理经验。威固的经销商无不感到奇怪：潘总，你这样做不是在培养竞争对手吗？潘丽华的回答是：自己成长，不如行业共同成长。

除了每年三四次行业公开课之外，威固为经销商提供的管理培训并非免费，培训部所有的管理课程都是收费的。尽管如此，经销商们都愿意自费参加威固举办的管理培训课程，包括收费几千元的威固年会。经销商们踊跃参加的理由是“有价值”，“学到的方法用起来很灵光”。古人云“授之以鱼，不如授之以渔”。通过这些课程，经销商得到的不仅是“鱼”，更重要的是改进了“渔”——捕鱼的方法。到了这个阶段，对于经销商来说，威固的角色不仅仅是贴心的“家人”，而且是贴身的“管理顾问”。

如果此时我说威固其实是一家管理培训公司，你相信吗？

4.公司培训工作汇报 篇四

本页是最新发布的《扫黑除恶专项斗争培训工作汇报》的详细参考文章，觉得应该跟大家分享，看完如果觉得有帮助请记得（CTRL+D）收藏本页。

根据县扫黑除恶专项斗争培训会会议精神，我镇高度重视，年 5 月 17 日书记深入传达了会议及文件精神，落实好会议作出的系列决策部署，镇党委、政府以高标准、严要求、重落实、强督查的举措力促会议精神贯彻落实。现将会议精神的学习贯彻落实情况报告如下：

一、严格要求，提高认识 为提高全体干部的认识，以贯彻全会精神为契机我镇严格按照要求组织传达会议精神。抓好扫黑除恶专项斗争。我镇充分利用会议、标语、电视等手段，深入宣传，营造贯彻全镇扫黑除恶会议精神的浓厚氛围。

二、强化组织领导 镇党委、政府高度重视，从镇干部中抽调精干力量，积极与上级部门和村社干部对接，成立了由镇党委书记任组长，党委副书记、镇长及党委副书记任副组长的扫黑除恶专项斗争工作领导小组，确保领导力度到位，同时明确责任，加大打击力度。

三、明确工作重点 坚持坚持有黑扫黑、无黑除恶、无恶治乱,无乱治基。把扫黑除恶与治安整治相结合,深入整治黄賭毒、盗抢骗及传销、非法信访等治安突出问题,重点聚焦省委、省政府《关于印发省开展扫黑除恶专项斗争实施方案的通知》指出的打击十类黑恶势力: 1.威胁政治安全特别是制度安全、政权安全及向政治领域渗透的黑恶势力;2.把持基层政权、操纵破坏基层换届选举、垄断农村资源侵吞集体资产的黑恶力;3.利利用家族、宗族、宗教势力横行乡里、称霸一方、欺压残害百姓的村霸及采取暴力、威胁等手段在脱贫攻坚、农村经济社会事务中非法捞取不当利益等黑恶力;4.在征地、租地、拆迁、工程项目建设等过程中煽动闹事的黑恶勢力;5.在建筑工程、交通运输、矿产资源、渔业捕捞等行业、领域,强揽工程、恶意竟标、非法占地、滥开滥采的黑恶势力;6.在商贸集市、批发市场、车站码头、旅游景区等场所欺行霸市、强买强卖、收保护费的市霸、行霸等黑恶势力;7.操纵、经营黄赌毒等违法犯罪活动的黑恶势力;8.非法高利放贷、暴力讨债的黑恶势力;9.插手民间纠纷、充当地下执法队的黑恶势力;

10.境外******入境发展渗透及跨国跨境的黑恶势力。

四、加强舆论宣传 充分利用各种舆论宣传工具，个人简历打造扫黑除恶专项斗争舆论，广泛宣传开展扫黑除恶专项斗争的目的和意义，在各村广泛张贴关于依法严厉打击黑恶势力违法犯罪的通告，动员广大群众参与，做到专门机关与群众路线相结合，打一场扫黑除恶的人民战争。全镇共书写张贴扫黑除恶内容的宣传标语 19 条，悬挂大型宣传标语 1 幅，出墙报宣传栏 1 期，召开各级各类会议 3 余次，通过宣传活动，使扫黑除恶专项斗争工作真正达到家喻户晓，人人皆知。

五、突出打击重点 按照上级有关要求，结合我镇实际，制定我镇扫黑除恶专项行动实施方案，明确打击对象，以零容忍的态度，坚决依法从严惩治。

5.培训实施工作汇报 篇五

2、培训数据都包括什么？新人训、衔接

一、衔接

二、租赁训、在职经纪人培训、在职店经理培训

3、研究制式培训的哪些点？一次通关率：合理的一个点是在哪，低于合理范围的区域做公示，并拿出解决方案，希望其能重点关注（也许专员不能决定一堂课的一次通关，但绝对可以影响，正面的影响）； 影响一次通关率的点包括：①讲师对课程的把握；

②学员是否认真听课；

③试卷的难易程度专员能起到什么作用？就是监课，监课达到两个目的了解讲师，监督学员；但可操作性？

到课率：影响到课率的点包括：

① 大区培训制度是否明确？(5个合并班现在培训制度)

② 大区沟通是否到位？（区经理例会）

③ 大区总监/区经理是否给予关注？(西南区)（是形式上的关注还是真真正正的关注？）④ 区助通知传达是否存在问题？各大区做排名，较低区域给予关注； ⑤

本次要呈现的是什么？

一、各门课程的一次通关率，通关率不正常的给予分析（但是如果一直不正常应该给出什么方案？）。一次通关率到二次通关率提升的百分点做分析；提高专员对自身的要求；

二、每种培训到课率做排名（必须真实），排名靠后的区域给予关注；

三、本月在职培训完成情况

4、下两周的工作计划

1、本部门的工作主要针对配合其他部门

6.流动党员培训工作汇报 篇六

一、基本情况

截止====年=月，全县共有流动党员===人，占全县党员总数====人的=.==。流出党员===人，流入党员===人，其中：农村党员===人，占农村党员数的=.==，占流出党员的==.==。流出党员中，连续外出=个月以上的有===人，=个月以下的==人；流入党员===人，=个月以上的==人，=个月以下的==人。流动党员主要分布在农村，也有少部分是退伍军人、大中专毕业生、倒闭企业中的党员，其中未落实单位的军转干部、复员退伍军人的党员==人，未落实单位的大中专毕业生党员=人，停产半停产、关闭、破产企业中的党员==人。从现状看，流动党员具有以下特点。

一是流动党员年轻且文化高。在===名流动党员中，==周岁以下的===名，占流动党员数的==.=，高中及高中以上文化的===名，占流动党员数的==.=。从年龄和文化上看，流动党员具备了年富力强，知识结构合理，且具有一定实际工作经验的特点。

二是外出范围广且地点不固定。外出党员的流向以农村向城市流动为主。流出省外的===名，流出至省内的===名，分别占外出总数的==.=、==。由于市场经济对人才需求的原因,流动党员随时有可能更换单位和地点，流动性相当大。党员在工作单位之间的流动相当频繁，大部分流动党员很难在一个单位较长时间工作。

二、流动党员管理存在的问题

(一)去向难掌握

由于外出党员的流动性很大，因此党组织很难随时掌握外出党员的去向。其原因主要是一些基层党组织对外出党员管理认识不深，重视不够，教育管理不严，制度不全，流入、流出无登记，以导致部分党员“来去自由”，外出前不向党组织报告，外出后不与党组织保持联系。此外，还有因受灾等原因造成家庭贫困的外出党员，由于情绪低落，对党组织有怨言，逐步疏远了党组织。

（二）活动难开展

外出党员远离属地党组织，无法参加原党支部的活动，就是春节回家过年，也是来去匆匆。有的流入地党组织对流入的党员不闻不问，多数党员不能参加从业地的党组织过组织生活，与从业地党组织保持联系的很少。有的党员因怕受约束，不愿暴露党员身份，成为“隐性党员”。相当部分外出党员存在“两耳不闻窗外事、一心一意去挣钱”的心态，外出期间对原党支部的工作不闻不问，对家乡建设漠不关心，没有发挥“双带”作用。由此造成外出党员的正常组织生活以及教育培训等，都难以落到实处。

（三）管理难到位

多数基层党组织没有制定切实可行的外出党员管理措施，致使部分外出党员学习活动和思想教育几乎等于空白。在外出的党员中，多数从业于个体私营企业，但目前非公有制经济组织的党组织建设还不够健全完善，适应不了对流动党员管理的要求，且有的地方党组织对流入党员管理也不够重视，出现了管理上的“真空地带”。在外出党员中，有的还处于预备考察期。外出前，既不向党组织报告，外出后又不向党组织主动汇报思想，不按时提出转正申请，以致于预备考察期间的表现难掌握，培养考察难落实，转正手续难办理。此外，由于党员目标管理和民主评议党员制度对于外出党员都难以落实，致使外出党员疏于管理和监督。特别是党章规定的“党员如果没有正当理由，连续六个月不参加党的组织生活，或不交纳党费，或不做党所分配的工作，就被认为是自行脱党”要求难以落实。

(四)组织隶属关系难接转

7.县级供电公司员工教育培训研究 篇七

主要从县级供电公司的员工培训需求、培训内容、培训方式、培训效果评估、培训管理过程控制等多个方面。

1.1培训需求方面主要是有两方面的内容 ;对培训需求调查作用认识不足,实际工作中只能保证对制定年初培训计划、冬季培训、夏季岗位练兵等常规性的培训工作以及直接主管领导自行确定培训重点内容进行调查,而对于一些普通员工的的切实培训需求、对培训看法、重视程度等都往往忽略掉了 ;在培训需求的调查方式上只是单一且简单的问卷调查法,不能形成全面的培训需求分析报告,使得培训需求调查流于形式,起不到应有的作用。

1.2培训内容设置的不合理。根据一些县级供电企业的调查问卷分析,一般的员工对于接受的技术培训内容满意度处于中等水平。当前培训内容重视理论知识、轻视实操训练 ; 重视基础知识 , 轻视拔高训练 ; 重视共性需要 , 轻视特殊岗位需求 ; 重视技能培训 , 轻视文化素养 ; 重视培训规模 , 轻视划分培训层次有关。在加强安全生产预防措施、专业技能实操培训、施工现场培训、常见故障处理方式培训、心理辅导等的需求较大,同时也要加强管理知识、企业文化、价值观等的培训内容。

1.3 培训效果评估方面,有些单位基本上不做培训效果评估分析,即使做效果评估分析的也没有与绩效考核、晋升等机制挂钩,看似全面实则成了可以可无,形式上的培训评估机制实际指导效果不明显。

1.4培训考核与激励方面,县级培训体系建设中,考核激励作用微乎其微,表现在其制度不健全,没有具体明确的任务、目标。针对员工教育培训检查、监督、考核、奖惩等制度不细致。要形成“培训、考核、使用、待遇”一体化的激励机制,提高员工学习知识、学习技术、自我提升积极性。

2 县级供电公司员工培训体系完善对策

2.1 完善培训需求分析

首先是收集培训需求信息,对组织成员的目标、知识、技能等方面进行系统鉴别分析,确定该项培训的必要性和内容,解决为什么培训、培训什么等问题。通过采用观察法、档案资料发、趋势研究法等结合收集信息,对于要求严格的可以采取绩效考核、关键事件法结合收集信息。

其次是要对培训员工需求进行分析,主要是工作变化、人员变化及绩效变化产生的几种培训需求。一般的县级供电企业培训要从企业培训目标、工作、个人三方面分析,找到培训侧重点,达到岗位匹配。进行大规模系统培训和针对个人需求培训分析管理,要对全过程进行评估,形成报告,要有改进意见和建议,最后形成培训计划并组织实施。

2.2 丰富培训内容

首先确定本次培训的重点内容,将其分类,比如安全生产、岗位技能、营销实践等,也要开展不同岗位之间经验交流,优势互补,同时加强法制教育培训和员工综合素质培训 ;其次针对不同的岗位和不同层次的人员,开展分层培训,将不同的培训分为岗位知识“应知应会”类、“提高型”和“应用型”,长远角度提高广大企业员工整体的综合素质,将工作深入开展 ;再者,加深对业务骨干人员的培训需求,这类培训要做到量身设计培训内容,加强了中层骨干培训,祈祷带动效应,快速提升其他普通员工的技能水平。

2.3 拓宽培训方式

在培训方式上要丰富,首先,培养企业内部讲师,由于目前情况是内部讲师自身知识经验较为丰富 , 技能过硬 , 但授课能力不足。将内训师的授课情况与公司班组选聘、技能专家选聘挂钩 , 激励更多的技术骨干、专业人才加入内训师队伍 , 扩展内训师发展通道 , 让内训师这一职务更具有吸引力。其次,建立职业导师制,奖优秀的人才快速培养成专家型人才,主要釆用“一对一”个别采用“一对多”的方式进行指导。

2.4 完善科学的培训效果评估体系

要完善企业培训效果评估,一般采用的是柯式四层次评估模式,由于其本身也有缺点,可将其与其他评估效果相结合。作为监督检查培训效果的重要环节,培训效果评估主要是从建立培训评估数据、确定评估的层次、选择评估的方法、收集并分析评估原始资料、确定评估报告、跟踪并反馈信息等多个方面。通过培训效果评估,对比优劣,使得受培训的员工有更多的学习动机和获取知识积极性,李雨企业的长期培训和发展。

2.5 建立合理的培训激励机制

新形势下的教育培训工作不能沿袭传统的只重处罚不予表扬的模式,要建立适当的培训激励机制,增强培训效果。一般的激励主要是从物质、精神奖励或者是晋升激励,但是对应激励的还有处罚,如何设定处罚也是需要做详细的考核。实行动态管理机制,定期的进行考核、考评、考察 ;制定教育培训登记管理和考评办法,将岗位津贴、培养深造、提拔晋升。工资福利等与学习培训结果结合 ;对于培训中涌现的值得推广的做法、经验在全员中开展学习,整体提升企业形象和内在业务水平。

摘要：国家电网倡导的“三集五大”工作运行机制,要求对县级供电企业提出更高的要求。在这样的新体制下怎样开展县级电力企业的员工教育培训工作显得尤为重要。本文中结合具体的实践工作,建立一种新的员工培训体系,为县级供电公司元工培训提供新思路和方法,并为完善国家电网企业员工培训体系提供参考意见。

8.公司培训工作汇报 篇八

中心于1997年开始筹备建设变电仿真站，经过8年的不懈努力和发展，2005年中心被中国电力企业联合会（中电联）技能鉴定与教育培训中心授予变电类仿真培训基地。之后，中心以高标准和新技术武装基地，紧跟现场和仿真发展步伐，仿真变电站技术一直位居全国前列。25年的变电仿真建设，凝聚了中心几代教师的汗水和心血，从硬盘台仿真到智能变电站混合仿真，从二维仿真技术到三维仿真技术，中心教师们突破了技术瓶颈、业务转型等重重困难，才有了今天的仿真培训基地。中心也在基地建设中获取了丰富的经验和累累硕果。

一、仿真培训设施建设

中心变电类仿真培训基地共有机房2个，总面积约250平方米，拥有2个可容纳30人以上的多媒体机房，教学设备功能齐全，设备完好率达99％；4套变电类仿真系统均具备先进性、开放性、实用性等特点，技术指标均达到《电力行业仿真机技术标准》。

1.硬盘台仿真变电站

硬盘台仿真系统，与华北电力大学仿真控制工程公司合作建成。历时三年的准备和开发于2000年完成，并经专家鉴定认为达到了同类仿真机的国内先进水平。该仿真变电站采用的是数学—物理仿真，经过近10年的使用，其操作方便，培训界面逼真、直观，得到受训学员的认可，但仿真机不可更改的硬盘台结构，不能与现场设备、监控系统同步发展，使得培训与实际脱节，很大程度上影响培训的质量。至2010年，硬盘台仿真系统主要承担少数几期县公司110kV持证上岗培训班项目。由于其仿真对象在现场已经基本淘汰，因此该系统在2011年已经完成报废工作。

2.35kV/110kV/220kV/500kV一机多模仿真培训系统

为了提高培训质量，保持与现场设备及监控方式同步发展，给学员提供一个更加接近实际、更加真实的培训环境，2002年，经福建省电力有限公司批准，中心开始开发一套以综合自动化变电站为对象的一机多模仿真变电站系统（简称软仿）。

一机多模仿真变电站系统首期开发四个仿真变电站：即500kV仿真变电站、220kV仿真变电站、110kV仿真变电站和35kV仿真变电站，与广东亚仿科技股份有限公司合作开发。新系统弥补了原仿真系统的不足，能够开展各电压等级的变电站值班员的培训；仿真对象为具有代表性的综合自动化无人值守变电站，适应了现场新设备、新技术和新的运行管理模式的应用，使得培训更具时效性和针对性；对一次设备、监控系统及自动开票系统的仿真，大大丰富了仿真机的功能，使得培训环节更加完善，可进行包括一次设备故障在内的各类故障的设置；学员操作记录功能的实现，使得对学员的评价更加客观；完全采用软件形式实现，实现了远程培训功能，减少脱产学习时间，降低培训成本，并为开展现场培训搭建了平台；同时还解决了物理盘台占地面积大、投资成本高、维护工作量大的问题，具有调试方便、容易修改的特点。

一机四模仿真系统主要承担大部分的110kV持证上岗培训班、220kV持证上岗培训班、技师鉴定技能考核、上级变电运行竞赛集训等项目，由于该系统功能齐全、运行稳定，因此是培训工作承担的中坚力量。

3.500kV/220kV/110kV集控所仿真培训系统

根据福建省公司典型仿真变电站建设三年滚动计划安排（以下简称三年计划），2009年，本基地又新上线变电仿真系统两套，分别是500kV集控所仿真系统和220kV集控所仿真系统，与北京科东电力控制系统有限责任公司合作开发。500kV集控所仿真系统一期安装2个变电站模块，220kV集控所仿真系统一期安装2个变电站模块。新上线的仿真系统突破了一机多模仿真系统的二维仿真技术，采用虚拟现实（VR）技术、三维方式展现变电站所有设备。能够按照现场运行规程对站内外设备和回路进行巡视，在时间、空间上极其逼真地仿真设备的正常与异常状态，达到身临其境的效果。

2010年，500kV集控所仿真系统又新增4个变电站模块，主要承担少数的500kV上岗培训和技术比武项目。220kV集控所仿真系统新增7个变电站模块，并建成220kV仿真系统7个模块的调控一体仿真。主要承担高级技师鉴定技能考核和调控中心监控员培训等项目。2010年，又新增一套110kV集控所仿真系统，安装4个变电站模块，承担少数的县公司110kV持证上岗培训班项目。新系统运行时间不长，在新投运期间，本基地教师积极与学员沟通，收集新系统的缺陷和不足，定期进行消缺和完善。

2011年，根据三年计划，500kV集控所仿真系统计划新增5个变电站模块。已经完成了全部的收资、设计和1个站的出厂测试工作。该系统承担少数的500kV上岗培训项目和省内变电运行竞赛。220kV集控所仿真系统本年度新增2个变电站模块并投入使用。该系统承担变电技师鉴定培训班等项目。110kV集控所仿真系统主要承担少数的县公司110kV持证上岗培训班项目。随着，新仿真系统的不断成熟完善，硬盘台仿真和一机四模仿真系统的培训项目逐步转由新系统承担。

4.调控一体仿真系统

2009年，在现场实行“调控一体”管理模式之时，在调研和现场收资的基础上，为满足现场培训的需要，进行“调控一体”仿真培训系统的研发，将已完成的220kV和110kV变电站模块与虚拟电网结合，实现信号的集中报送；并模拟厦门局的EMS/SCADA系统，实现操作、信号分类等功能。该系统基本满足了培训要求，并在2010年、2011年承担了地区调控中心监控员培训项目，获得较好的培训效果。

5.电网仿真系统

9.职业培训工作汇报 篇九

随着社会的发展趋势，台湾新城日益壮大，有着优越的地理优势，在这个基础上，我们更要抓好人才的培养，这次的培训汇报主要分为三个方面。

第一：农民服装技工培训。随着浙商服装城的逐渐迁入，规模庞大，就需要很多的工人，恰好这时我们当地的百姓土地少了，甚至有的就没有土地了，需要一个就业机会，就形成了一个互相需要的形式，我们就在中间搭了一座桥梁，既可以解决农民就业问题，又可以帮助入驻的企业解决工人需求问题所以为农民培训服装技术。从去年年底，经管委会领导班子研究决定，开始筹备，出台方案，成立领导小组，具体的职责分工。落实教室，机器设备，制定教学计划，聘请专业的老师等，今年的八月份开始组织当地农民去北京参观学习，共3批次159人，参观的地点有服装工厂、市场、了解服装制作的工艺流程，工种，体会工作环境，促进他们的积极性。培训回来的农民感觉很不错，非常适合他们，离家近，工作也不累，关键是挣钱也不少。

第二：内部员工岗位培训

新入职的员工在试用期内经过培训，考核，合格的才正式聘用上岗。从最基本的公共礼仪，语言表达能力开始培训，经过笔试、面试、专业合理分配岗位，然后每季度都要考核。

第三：中层岗位竞聘

10.员工培训工作汇报 篇十

每年初我行进行培训需求调查，针对省分行培训计划和全行部员工的培训需求，制定分行培训计划，确定参训人员、培训时间、培训内容、培训老师，联系培训场地和设备，确保培训工作的有效开展。在调研的基础上，为员工量身定制培训计划，针对员工需求什么，我们就培训什么，根据人员层面的不同，分序进行了培训。通过对各业务条线各层面的人员的培训学习，进一步提升我行员工的业务能力。

二、加强培训力度，提升实际工作能力

1、加强岗位资格管理，提升持证上岗覆盖率

认真执行总行岗位资格考试制度。坚持“员工自学，分行助学，总行考试，达标上岗”的原则，定期组织员工业务知识和业务操作技能的培训和测试，不断提高员工的履岗能力。为确保岗位资格考试的顺利开展，考前认真组织相关的业务知识培训和模拟考试环境的上机测试，人员覆盖到所有参考人员。

2、加强管理岗位人员培训，促进我行整体经营管理水平的提高

随着经营管理和业务发展变化对中层管理人员能力素质提出的新要求，我行为打造学习型组织，将中层管理人员作为重点培训对象，一方面加大中层领导干部理论培训，利用双休日时间封闭式脱产培训，邀请专业人士培训。另一方面为提高全行管理者的理论水平，购买了《现代企业高级管理人员培训教程》及其他管理课件，为大家主动学习提供了机会。同时我行还对优秀员工及党员进行集中培训，激发了员工的工作热情。

3、加强专业知识培训，提升市场竞争能力

为全面提高员工专业基础知识，围绕全行业务发展和转型、机构调整和流程再造的需要，进一步加强对市场开拓、客户营销、产品创新、电子银行、风险控制、资产管理和理财服务等方面的创新型专业人才的培养，重点进行创新能力、专业水准和职业道德的教育培训。11月中旬我行对50名客户经理、产品经理进行了封闭式培训，邀请中国金牌经理人研究中心钟锐老师对销售沟通方面进行了培训，重点从沟通技巧、销售团队沟通与说服的能力、销售技术及提升销售经理的营销水平等方面。授课内容不空洞、多案例、气氛活跃，寓教于乐。

4、加强对新业务电子产品以“送培训上门”，深入到每个员工及客户参与互动，成效明显

培训中一是本着“基层需要什么，我们培训什么”和“基层缺什么，我们培训什么”的目的。二是培训的覆盖面广。今年以来已经先后深入市建筑工程总公司直属分公司、石家庄建设工程有限公司等多家企业开办电子银行学校，培训面达到了100%；对网点人员和客户经理培训覆盖面也达到了100%。三是注重案例式教学。到基层支行上门培训中，注意改进以前单纯讲理论、讲操作等单调枯燥的培训方法，将营销卖点、产品功能、客户类别等融入到一个个鲜活、生动的营销小案例，增强了培训的趣味性和有效性，启发了心智，掌握了知识，提升了技能。

三、培训工作中遇到的问题和困难

近几年来我行积极开展培训工作，培训中取得了一定的成果，但也遇到了一些问题。一是主要是存在着培训师资的缺乏，我行员工培训主要是由员工当兼职培训师，虽然有一定的工作经验，业务水平好，但在教学方面，还存在着面窄、教学技能欠缺的问题。二是培训工作仅立足于现实实际需求，缺少长远规划和较为系统的针对性。三是培训人群扩大到基层柜面员工。四是基层机构负责人及网点经理培训时间因安排在季中，尽量不安排在季度末，以便工作的开展。

四、下一阶段培训工作的思路及工作安排

20xx年继续认真践行王行长在工作会上的讲话“学起来、算起来、转起来、比起来”。为了满足我行员工的培训需求，解决培训学习与上班的矛盾，我行建立了《分行培训管理暂行规定》，本规定建立了利用业余时间培训和开展班前半小时学习要求。

同时针对上述问题，为继续加大员工培训的力度，我行在20xx年的培训计划中我行争取从以下方面加强努力：一是把培训工作与员工的职业生涯发展结合起来，完善积分管理；二是培训工作与业务发展重点结合起来，以学习促发展；三是培训工作与人才储备相结合，加大兼职教师的储备力度；四是对全行党员的教育培训，党员的教育培训与业务培训相结合，努力将对党员教育培训成果转化到建设银行事业发展中去。五是对业务核心人才的培训。六是培训工作与远程培训系统相结合，为员工自主学习提供更多方便。继续把学习新知识，拓展新业务作为今后培训工作的重点，把进一步提高员工综合素质作为我们培训的工作目标，为我行各项业务发展输送更多高素质的人才。

★ 教师工作汇报发言稿

★ 教师业绩工作汇报

★ 暑期校本培训工作汇报

★ 党员教师个人思想工作汇报

★ 学校办公室教师工作汇报

★ 乡镇村级远程教育培训工作汇报

★ 高中教师个人工作汇报总结

★ 教师培训工作总结

★ 教师培训小结

11.公司培训工作汇报 篇十一

而在“知识工人”时代，

“标准化规模生产”在白领“劳心者”阶层，

也能有用武之地吗？又该如何与时俱进？

进行标准化管理，实施有刺激性的付酬制度，这些泰罗制的法宝在培训行业应用成功并不容易。

培训行业尽管发展迅猛，但很多公司是小作坊的运作方式，两三个人一两条“枪”。“培训机构如果要提升核心竞争力，就要拥有自己的教师队伍，‘生产’属于自己的课程。”影响力教育训练集团董事长易发久很是感慨。

成立于1999年的影响力教育训练集团（以下简称影响力教育），如今已成为中国极具规模的公开课、内训课供应商之一。据了解，其会员企业超过一万家，学员累计逾260万人次。

影响力是如何管理属于自己的培训师队伍，并且激发他们创造性的？对于实现快速扩张的原因，易发久这样总结：“秘诀在于分工明确，实现了培训行业少有的大规模‘生产’。”

到底通过什么方式实现对课程的规模“生产”呢？

娱乐公司式的固定签约制

“我们采用类似香港娱乐公司签约明星那样的固定签约制。这有利于培训机构上规模，有利于实现教师与课程的分离，以及公司对培训师的培养。讲师有保障，公司有利润。”易发久说道，“影响力集团有50余位全职讲师，近200位签约讲师。”

据了解，现在培训企业很多采用自由签约制或麦肯锡式的合伙人制。采用自由签约制，培训机构高薪聘请来的讲师则只负责授课。如果这些人名气大，那么他们拿的报酬多，培训公司的利润并不高，但是这些名师一走，往往也把课程带走了；如果聘请的是普通讲师，培训公司往往不愿意培训他们，讲师的质量和数量都难以保证，课程质量自不待言。

“不去培养老师，培训公司的竞争力从何而来？没有核心竞争力，培训公司很难长大。”易发久说，“用固定签约制，培训公司就能采用必要的手段对讲师加以管理；讲师有了培训公司的包装和投入，自身的品牌價值会不断提升，也少了后顾之忧。固定签约制让培训机构有了加大研发力度，推出更多课程，实现教材标准化量产的条件，不会出现教师流失而导致所开课程取消的情况。”

“中国很多咨询培训机构采用麦肯锡模式。”但是，易发久认为培训机构采用这种模式是有问题的，“咨询与培训有差别，关键之一是‘产品’能否复制。在咨询业，每个案子都是完全不同的，不能进行复制；而在培训业，却有着极强的复制性。”

而且在易发久看来，麦肯锡这种模式是没有股东的，只有合伙人：“由于公司的收入和利润80%至90%都属于合伙人，大部分利润都被合伙人分完了，所以公司无法进行投资性发展。”

据他分析，在培训行业若能用固定签约制进行大量的产品复制，则可以降低企业成本，提升竞争力。他举例：“当课程出现价格落差时，采购培训课程的企业会倾向便宜实惠的培训机构，而无法获得成本优势又不能保证质量的培训公司将被淘汰。”

正是采用这种快速复制模式，“从1999年成立至今，影响力教育已经在全国二十余处开设分支机构，公司规模快速扩大”，易发久介绍。

标准化“生产”课程的秘诀

解决了教师问题，还要解决业内“讲师之间的课程互相抄袭，同质化严重”的问题。对此，易发久认为公司内部必须靠“知识产权制”增强教师的创造性。

其具体做法是在公司内部规定：“每个老师都可以搞课程开发，并且可以获得知识产权保护（很多老师愿意研发课程）。公司在必要时统一申请正式知识产权。而获得内部知识产权的标准课程，可在公司内部为任何讲师授课使用；产权课程的使用者应向产权拥有者支付课程使用权利金；课程权利金依课程研发技术含量及使用者使用程度进行评量。”

“此外，也通过全国范围的各分公司、各加盟商来推广课程。”易发久说道。由于实现课程与教师分离，实现了课程的标准化生产，就可以实现不同课程的组合，有些还形成系统课程。“这有点像配制中药，原材料就是那些，但药方不一样，中药的组合方式就会发生变化，而成本却降低了。”他比喻道。

为了逐步将自行研发的课程标准化，影响力集团还采用多种表现形式，“除了将老师的课程变成VCD、DVD外，也开始将课程变成‘剧本’，让有资格且经过授权的讲师来‘演’剧本，实现专业的互动，这样也就稳步实现了课程的标准化复制。”易发久说。

教师激励计划

不过，虽然固定签约制是影响力集团管理的基础，易发久也承认固定签约制有其缺点：“一个讲师一旦与培训公司固定签约，培训公司则需要承受较大的成本风险，假如没有足够的业务量支持，那么固定签约制也就意味着亏损。”易发久一方面采用扩大销售队伍提升业务量的办法，“我们有近千人的直接销售团队，这是其他培训机构所不具备的规模优势”，另一方面是对培训师进行系统而严格的考核。

据介绍，影响力教育训练集团推出“850”承诺：“评判标准就是学员的满意程度。学员满意率达到85%以上的方为合格课程；学员满意率在85%以下，课程讲师费按原价80%收费；学员满意率在75%以下，课程讲师费用按原价格50%收费；如果学员满意率在65%以下，课程讲师费用则为零。”

在机构内部，也对讲师实施“专业资格认证”，把讲师分为不同类别，不同级别来实施激励。

对于如何解决“优秀的教师会被其他机构挖走”这样的问题，易发久认为：“在合同期内有法律制约双方。当然，就是被挖走了，我们也会快速补充新的老师，因为采用教师与课程分离，不会出现老师离职而课无法开办的局面。”

此外，还对讲师采用讲师合伙人制。“与麦肯锡相区别，讲师只分享了收入的一小部分而不是大部分。”易发久解释，“公司对合伙讲师采用唯一签约制，这些教师有最低收入保障制（按月以最低保障额度为底线发放薪资）；还有相应的收入机会：讲课费、当期提成合伙人股份红利、课程知识产权权利金、课程业务提成、股权转售费、参与咨询案时专家顾问费及其它收入机会。”

找到自己的位置

在一些公司眼中，影响力对于企业高层可能缺乏号召力，那如何开拓高端市场呢？对于这样的问题，易发久坦承：“与中欧商学院比，中欧在大企业的高管中更有号召力。”这时，“影响力要发挥自己的优势，扬长避短。我们的目标是中小企业，定位是为中国企业提供普及性必修课程。”

“每一个人都可以在这个产业中找到自己的位置，通过分工也一样可以获得自己的利益。”易发久认为，“中国培训业将会出现较大的洗牌运动，不能找到自己位置的人，很快就会被淘汰掉。”管理

12.XJ公司人力资源培训工程研究 篇十二

社会发展至今, 人们越来越意识到企业间的竞争归根结底是人才的竞争。员工也逐渐明白技能和知识对他们工作的重要性, 企业管理者们也将目光投向了人才培养。只有员工技能和素质的进步, 才能推动企业的发展, 成为企业能否在市场中生存下去的关键。在构建实施人力资源培训工程之前, 应该先了解培训及培训工程的基本概念。

培训是指公司有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动, 这些能力包括知识、技能或对工作绩效起关键作用的行为。培训工程则是一种系统的、有组织的一种知识传递、技能培训、文化信念传递、管理训诫的一种过程。就狭义而言, 它是以公司的未来发展目标为依据, 应用相关的科学知识和技术手段, 通过对员工的培训, 以全面提高其素质和技能的一个过程。广义而言, 培训工程是一群人为了实现企业的战略目标, 在一个较长的时间内进行培训、协作活动的过程。

2 培训的分类

按照培训对象的不同划分, 培训可以分为新员工培训和在职员工培训。按照员工所处的层次不同, 在职员工培训又可以分为基层员工培训、中层员工培训和高层员工培训。

按照培训与工作关系的划分, 培训可以划分为在职培训、脱产培训和半脱产培训。按照培训性质划分可分为传授性培训和改变性培训。传授性培训是指使员工掌握自己本来所不具备的内容的培训。改变性培训是指那些改变员工本来已经具备的技能的培训。

新员工培训主要是针对新进入公司的员工进行上岗前的集中培训。XJ公司规定新员工上岗前, 一律参加人力资源部组织的新员工培训, 新员工培训每期时间为一个星期, 采用讲座、参观、两种方式, 培训由内部管理人员担任讲师, 新员工培训的材料有人力资源部根据授课教师提供的教案及培训录音整理编制。新员工培训的内容包括:企业文化、经营理念、公司发展历史及现状、行业状况、公司组织机构、各部门的功能和业务范围、规章制度、员工行为规范。

XJ公司规定, 在职全体员工每年均须参加培训, 并且不低于30课时, 培训考试成绩将作为考评依据。在职培训的日期不固定, 一般将时间安排在星期六和星期日。在职培训方式包括:聘请业内资深人士到公司授课;参加学术交流、专家讲座;现场参观、考察、交流研讨;网络远程教学;到同类领先企业研修。针对不同部门岗位的员工, 其培训内容也有不同。

3 员工培训系统模型

企业人力资源培训如此重要, 而培训的成本和费用都是不低的, 因此将培训活动看成一个系统来组织, 如下图所示的员工培训系统模型。

由下图可知, 培训流程按照发生的时间可以分为培训需求确认、培训计划制定、教学设计、培训实施和培训反馈。

4 XJ公司人力资源培训体系开发现状

XJ公司自从2009年成立以来, 公司现在职工370多人, 领导班子8人。其中本科及硕士以上学历人才站到了公司总数的25%左右。根据人力资源部数据, 按照员工的年龄结构、人员学历、管理及专业技术人员职称进行研究。XJ公司现有员工的年龄结构还算是比较合理的, 公司30—40岁的员工占到接近一半的比率, 主要领导班子具有年轻化、高学历的特点。公司本科生以上学历的在职员工92人, 占到总员工的25%左右, 高于国内煤炭行业中企业的平均水准。但是公司中专及高中文化程度以下的人数有193人, 占到了员工的一半以上, 由此可见, 公司的员工文化素质偏低, 低学历人员占有相当比例, 和行业平均水平相比, 也有一定的差距, 公司人员的学历结构呈现出了两极分化的现象。公司的高级工程师仅有27人, 占生产技能人数的7%左右, 且年龄都比较大, 还有生产技能人员文化水平偏低、岗位技能知识不足, 这些因素都严重制约公司的未来发展。好在公司的初、中级工程师占到了208人, 而且学历比较高, 操作水平良好, 具有良好的可塑性。

因此, 从XJ公司目前的人才队伍来看, 急需培养一批高素质、高技能的优秀人才, 以适应煤炭行业环境和公司内部环境的不断变化, 为公司未来的战略发展提供良好的人才储备。

5. XJ公司人力资源培训体系存在的问题

XJ公司作为一个国有企业, 自成立就非常重视员工的培训工作, 也相继开展了很多培训活动, 虽然在一定程度上提高了员工的专业素质和技能, 但是仍然没有形成一个完整的培训体系, 培训时比较注重岗位技能和知识的培训, 但是对于员工心理健康的培训却很少涉及, 不能有效地将培训同员工职业生涯规划相结合, 而且同企业的发展战略也没有很好的呼应。更多时候只是单纯的走过场, 为了培训而培训。归结下来, XJ公司主要存在以下主要问题:

5.1 尚未树立正确的员工培训理念

企业和部分员工在培训的思想观念上认识不到位, 员工认为培训就是走过场, 学习意识淡薄, 没有学习的主动性, 大多数都是以应付的心态参与培训, 重文凭、轻技能, 只要是对工资或者晋升有积极作用的证书, 不管实际工作中是否能用到, 什么都会去学。而企业领导和部门对于培训的重视程度不够, 认为员工培训是一桩花钱的买卖, 作为成本, 当然能省就省。当业务同培训发生冲突时, 往往牺牲掉的就是培训。

5.2 缺乏科学的培训需求分析和整体规划

XJ公司在开展员工培训活动前, 并没有对培训需求进行科学的分析, 培训目的不明确。公司相关部门在制定培训计划时, 仅仅根据现有岗位编制的培训计划, 或者是基层单位上报的培训计划来制定, 而不是深入基层各个岗位进行培训需求调研, 因此也不知道哪些部门、哪些岗位、员工出现了工作能力不能满足实际需要的情况。基层部门也是缺什么就补什么, 简单的制定培训计划, 这些计划大多都是短期培训计划, 或长期、短期混合制定, 既缺乏整体性, 又缺乏系统性。尽管培训对象上公司能够分得比较清楚, 能够根据不同的工作部门的员工进行不同的专题培训, 但是在内容上并没有针对员工和企业的个性需求进行专门设计, 员工基本上不参与培训计划制定, 培训愿望得不到真实反映, 也会降低企业和员工对培训的期望值, 导致所学知识不能很快运用于工作中。

5.3 培训的内容、形式单一

XJ公司比较注重员工专业技能和素质的培训, 然而对于员工价值观、人际交往能力和心理培训却极度缺乏, 导致一些员工在面对快速变化的煤炭市场时心理准备不足或者缺少快速的应变能力, 团队协调意识和集体荣誉感不强。虽然在培训内容中强调企业文化, 但是并没有将企业文化同个人实际工作相联系, 没有充分发挥企业文化强大的精神力量。在培训形式上, 仍然以讲课为主, 重视理论知识的传授, 忽略技能的训练, 培训时偏重于单向教学方式, 员工与讲师很难达成互动, 长此以往, 难以达到培训目的。

5.4 缺乏培训激励机制

合理的激励机制能够激发员工学习和工作的主动性, 有助于目标的实现。XJ公司现有的培训体系中并没有涉及任何激励, 比如对于培训成绩优秀者或者能够快速成功地将培训成果应用于实际工作中, 提高工作效率和公司效益, 没有一个明确的奖励制度, 也没有同岗位晋升、工作报酬或者职业生涯紧密结合起来。这不仅会影响到员工工作学习的积极性, 还会影响到培训过程和效果, 不利于企业整体战略目标的实现。

5.5 缺乏健全的培训评估机制

XJ公司的人力资源部仅仅是对培训结果进行考试, 从而作为考核依据, 评估的方式过于单一, 只关注培训形式, 而不关心参加培训的人数和培训效果, 还有培训知识的转化工作, 导致培训效果严重缩水。事后不作跟踪调查, 导致无法对员工真实培训效果进行验证, 也无法衡量员工培训对企业带来的效益增加值。

6 XJ公司人力资源培训工程再设计

XJ公司主要负责亿吨矿区的建设以及煤炭生产、加工、销售和经营工作, 从宏观上来讲, 煤炭行业经历一个“黄金十年”后, 逐渐迎来寒冬, 煤炭产量过剩, 导致价格低迷。作者认为, 对于XJ公司来说, 伴随着煤炭产业结构升级, 企业的生产经营也处于一个转型期, 挑战与机遇并存。为了公司将来的发展, 能够快速实现企业战略目标, 公司应该通过培训来提高员工的专业技术能力和综合素质, 来调动员工工作的积极性, 提高他们对于公司的认同感和责任感, 减少人员流失。同时, 我们在人力资源培训工作方面的观念、体制和内容等方面也需要不断去创新完善, 为公司建立成世界煤炭行业一流矿区的目标努力。

针对XJ公司人力资源培训工作存在的问题, 本文在对原有培训体系进行剖析的基础上, 保留其科学合理的部分, 对XJ公司人力资源培训工程再设计并且实施。该项工程的主要目的是要通过重新设计培训项目, 突出培训重点, 把新员工培训和在职员工业务能力的培训与开发作为培训的主要项目, 提高各级各类人员培训的针对性, 同时, 将员工心理培训作为一项重要的培训内容, 提高员工综合素质, 使其符合XJ公司的战略需要。建立完善的激励机制和评估机制, 保障人力资源培训工程的顺利实施。

7 XJ公司发展战略

XJ矿区建设坚持体制创新、制度创新与技术创新为主导, 以高度集中的矿井群为依托, 利用现代信息和自动控制技术, 通过数字化矿区的建设, 打造“十最”矿区, 建成国内煤炭行业的现代化新型示范矿区、世界煤炭行业的一流矿区, 引领世界煤炭企业发展方向。

8 XJ公司培训工程的实施与评估

8.1 培训工程的效果评估

培训评估是此次培训工程的关键性环节, 通过评估, 可以对培训工程实施的效果进行合理的判断, 看看是否达到了预定的目标和要求, 也可以检验参与培训员工的岗位知识和技能是否得到了提高等。

8.1.1 建立评估机构

由XJ公司人力资源部建立评估小组, 主要成员包括各部门培训工程负责人和各部门经理, 对于每次培训工程的培训结果进行考核和评估。

8.1.2 明确评估标准和时间

评估标准———根据XJ公司的实际情况, 此次工程的评估标准主要有四个方面:一是员工对于培训工程的反应;二是参加培训员工通过培训, 是否掌握了更多的岗位知识和技能, 综合素质是否有所提高;三是员工在培训后的工作中是否运用了培训中的知识、工作行为是否改善等;四是通过培训工程的实施, 公司的安全生产率、产量、利润、客户满意度等是否有所增加, 事故率、成本等是否有所减少。

评估时间———我们在2013年9月份进行第一次评估, 根据评估的结果进行相应的课程更改或者培训方式的变化;2014年1月份进行第二次评估, 培训工程结束后进行第三次评估, 对于部分参加培训的员工, 还将进行回到岗位后的跟踪调查评估。

8.2 XJ公司培训工程评估的实施

根据XJ公司的实际情况, 采用柯克帕特里克的培训效果评估四层次体系框架对培训效果进行评估。

(1) 采用调查问卷形式进行反应层评估:

在培训工程结束后向参加培训员工发放调查问卷, 询问他们对于此次培训工程项目的评价, 比如培训时间是否安排妥当、培训内容是否合理、培训设备是否完善、是否切实学到了新的知识等。对于培训工程的反馈信息由人力资源部进行汇总、分析和存档, 以便对今后培训工作进行改进和完善。

(2) 采用笔试方式进行学习层评估:

培训结束后要求员工参加考试或者提交个人培训心得, 主要是衡量员工是否通过培训掌握了相应的技能和知识, 对于没达到预期要求的, 进行批评或者再培训。此项工作由人力资源部和各部门培训工程负责人共同负责, 同时培训讲师负责考试试卷的出题和批阅。

(3) 采取回任工作考核的方式进行行为层评估:

此项评估是为了检验员工是否通过学习有了行为和态度的转变, 在培训后的工作中是否用到了所学的知识和技能。由于工作量巨大, 可以在培训结束后三个月至半年时间对XJ公司关键岗位上的个别人员进行观察或者访谈, 及时做出培训有效性总结, 并且存档。此项工作由人力资源部和各部门培训工程负责人共同负责, 讲师参与, 评估结果由人力资源部备案存档。

(4) 采用综合考核的方法对结果层进行评估:

主要衡量培训工程对于XJ公司经营业绩所产生的积极影响。需要综合考查员工行为的改变是否对企业的发展产生了积极的影响, XJ公司是否因为此次培训工程经营变得更好等。对结果层的评估是个难点, 因为培训只是影响企业发展的众多因素之一。因此在评估时尽量避免其他因素对考核所带来的影响, 着重精力从事故率、生产率和人才流动率等方面进行评估。

9 结论

我们进行XJ公司人力资源培训工程的方案研究, 在保留原有培训体系的基础上进行优化改进, 使得该项培训工程实施后能够对XJ公司的员工工作态度和工作行为以及岗位技能有较大的提高, 为公司的发展提供战略性保障。

由于本人研究时间和深入程度受限, 本次培训工程不可避免地存在一些不足之处, 还需要继续完善:

(1) 对于培训预算并没有做比较详细的研究和计算。

(2) 该方案的科学性和有效性都有待于进一步的实践检验和不断完善改进。

摘要：本文以XJ公司的人力资源培训现状, 试图构建一套适合XJ公司的人力资源培训工程。根据XJ公司的发展战略, 确立人力资源培训工程体系再设计的指导思想和原则。

关键词：XJ公司,人力资源,培训

参考文献

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