华为人力绩效管理分析

华为人力绩效管理分析（精选9篇）

1.华为人力绩效管理分析 篇一

作业题目: 企业人力资源管理分析(以华为为例)任课老师：

张士菊

学生姓名：

陈攀、费林浩

学生班级：

172112班

企业人力资源管理分析

——以华为技术有限公司为例

一、企业概况

基本信息

公司名称：华为技术有限公司 公司口号：丰富人们的沟通与生活 外文名称：HUAWEI 年营业额：2039亿人民币（2011年）

总部地点：中国深圳市龙岗区坂田华为基地 员工数：146000（2011年）成立时间：1987年

经营范围：无线电，微电子，通讯 公司性质：民营企业 总裁：任正非 董事长：孙亚芳

基本介绍

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，注册资本2.1万元。华为技术有限公司现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。华为是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商，全球第二大通讯供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。

主营业务

华为聚焦ICT基础设施领域，围绕政府及公共事业、金融、能源、电力和交通等客户需求持续创新，提供可被合作伙伴集成的ICT产品和解决方案，帮助企业提升通信、办公和生产系统的效率，降低经营成本。华为以消费者为中心，通过运营商、分销和电子商务等多种渠道，致力打造全球最具影响力的终端品牌，为消费者带来简单愉悦的移动互联应用体验。同时，华为根据电信运营商的特定需求定制、生产终端，帮助电信运营商发展业务并获得成功。华为还对网络、云计算、未来个人和家庭融合解决方案的深刻理解融入到各种各样的终端产品中，坚持“开放、合作与创新”，与操作系统厂家、芯片供应商和内容服务商等建立良好的合作关系，构建健康完整的终端生态系统。

发展战略

为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为做出面向客户的战略调整，持续提升客户体验，为客户创造最大价值，丰富人们的沟通和生活，更快地提高工作效率。

1、核心价值观

在以前的媒体宣传中，外界总认为华为的企业文化就是总裁任正非的众多管理思想，例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，华为技术有限公司集中体现在“华为基本法”中。实际上，在全球化运营的发展时期，华为真正的企业文化在于其核心价值观，华为2012年总结“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化。而其主流文化的形成，也有许多长期相传的支流文化，挺有趣，也容易记忆，所以容易相传。成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。

艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。

自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。

至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。

2、愿景使命

愿景：丰富人们的沟通和生活。使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提华为技术有限公司供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

战略：以客户为中心。为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力。持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

3、核心理念

聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；

创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；

稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；

和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身健康成长。

二、企业的组织结构

公司治理架构

三、华为的人力资源管理架构

【人力资源管理的基本准则】公正、公平和公开。

华为的 HR 组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分 离、懂业务的 HR。委员会是决策和评价的机构，让每一个人都可以发出声音，通过集体决 议来贯彻公正、公平的理念。

人力资源管理总部和各系统干部部的关系是“行政与业务关系分离”。各级干部部的行 政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负 责，而其人力资源业务管理归人力资源管理总部直接领导。

四、华为的人力资源管理体系

（一）招聘战略

《华为基本法》第六十七条规定：华为依靠自己的宗旨和文化，成就与机会，以及政策 和待遇，吸引和招揽天下一流人才。我们在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学 历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。我 们将根据公司在不同时期的战略和目标，确定合理的人才结构。

1、招聘大原则

华为进行招聘始终遵循一个原则：招聘公司规划中最需要的人才，做到让所有招聘到的 员工都能人尽其才。具体细化为华为招聘7 大原则： 原则1：最合适的，就是最好的； 原则2：强调“双向选择”；

原则3：坚持条条都要有针对性的招聘策略；

原则4：招聘人员的职责 = 对企业负责 + 对应聘者负责； 原则5：用人部门要现身考场；

原则6：设计科学合理的应聘登记表；

原则7：人才信息储备就是给企业备足粮草。

公司有严格的面试流程，一般来说，一个应聘者必须经过人力资源部、业务部门的主管 等四个环节的面试，以及公司人力资源部总裁审批才能正式加盟华为。为保证招聘质量，公 司针对主要的岗位建立素质模型，对素质模型中的主要素质进行分级定义，统一各面试考官 的考核标准，从而提高面试考核的针对性和准确性。另外华为公司建立面试资格人管理制度，对所有的面试考官进行培训，合格者才能获得面试资格。而且公司每年对面试考官进行资格年审，考核把关不严者将取消面试资格。

2、招聘战略

（二）员工培训制度

华为已经形成了自己的培训体系。在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所有员工都要经过培训，并合格后才可以上岗。华为也又自己的网上学校，通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。华为的培训有如下特征：

1）培训成为一种习惯。培训不再是在新员工进入公司或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。

2）培训系统化，有专门培训岗位和培训师，培训有计划。培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排；公司将按照计划有条不紊地开展；另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。

3）培训成为一种投资。

绝大部分企业没有培训费用，更不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。在华为，培训不再是费用，而成为企业寻求发展的一笔投资。华为每一年的培训费用高达数亿元。

4）华为培训的教材自己编写。主要有《华为新员工文化培训专题教材》，《优秀客户经历模型》，还有有关华为产品和技术的培训各种材料。教材自己编写，习惯从实际案例中提炼出思想，使得教材方便于教学。

5）培训的效果有严格考核评估。绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。

华为培训主要有三种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这三种培训是一个体系： 1．上岗培训

接受上岗培训的人主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，对于毕业生来说这样的经历是炼狱，这样的培训又称“魔鬼培训”。主要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等四个部分。

军事训练： 其主要目的是改变新员工的精神面貌。让员工学习不仅达到了强身健体的作用，而且，大家还普遍有以下几点感 受，第一，组织性，纪律性和集体主义意识明显增强。第二，增强了工作责任心。公司领导对军训工作严肃认真的态度，来自中央警卫团的教官们高度的责任心和高标准的要求，深深影响着每个新员工，必将激励着大家在自己的工作岗位上，养成严谨的工作作风。第三，不怕吃苦迎难而上的精神。这些素质，对于营销人员来说是必须具备的。

企业文化培训： 主要让员工了解华为，接受并溶入华为的价值观。通过这样的培训，让新进的员工完全抛弃自己原有的概念与模式，而注入了华为的理念。任正非在《至新员工书》中写道：“ 实践改造了，也造就了一代华为人。“您想做专家吗？一律从基层做起”，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消失，一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您实干中体现出来的贡献度。”培养出来的营销人员本能地相信自己的产品是最优秀的，而且愿意去最困难最偏远的地区开发市场。企业文化培训另外的一个主要目的就是给员工洗脑，让他自己相信华为的产品是最优秀的。在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员通常以3年为限，也许还没等到3年，变得能客观认识华为产品优劣的销售人员就已离开这个岗位。期限满了，就是想接着干也不行。“我要保证一线的人永远充满激情和活力！”任正非说。

车间实习和技术培训： 对于营销人员来说，这个阶段可以帮助她们了解华为产品与开发技术。包括产品的种类，性能，开发技术的特点等。让销售人员对未来要销售的产品很了解。对于毕业于文科类专业的学生来说，这个环节是很痛苦的。培训的内容很多，密度很大，而且内容又是自己以前根本就不了解的，考试又很严格。要是不努力，这个环节就会被淘汰下来。

营销理论和市场演习： 由于华为的新员工中想成为营销人员的人不一定是营销专业的毕业生，所以对于营销理论并不了解，营销理论与知识的培训是必须的。营销理论知识培训。这些理论包括消费者行为理论、市场心理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。理论需要与实践相结合。在理论知识培训结束后，华为还要给新员工搞一次实战演习，主要内容是让员工在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品。而且规定商品的销售价格必须比公司的规定的价格高，不得降价。经过以上的培训的人都有一种脱胎换骨的感觉。通过培训，可以基本上驱除毕业生的书生气，为派往市场第一线做好心理和智力上的准备。

2．岗中培训

对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地，持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式，传统教育和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。

3．下岗培训

由于种种原因，有一些销售人员员工不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们继续成长。

1、推行全员导师制

在华为，不仅是新员工，其他员工也都有自己的导师。华为的导师制从思想、技术、业务能力等各个方面为华为的员工提供帮助。

2、非核心培训外包

华为的合作单位数量多而散，对人员的整体需求较大，但自己培训人员成本过高，只能 依靠华为；此外，这样的人员培训，是华为对其战略伙伴的支持，无法从中赢利，反而要占 用大量的精力和设备。如果华为提供设备支持，学习开设课程，由第三方公司运作，这样华 为的合作单位无须支付培训成本，学生毕业后，也可以通过考核，进入华为的合作单位，华 为也能借此扩大自己的技术影响力，树立行业标准。

3、开展网络技术培训

华为开国内企业之先河，开发了中国人自己的培训体系。培训和认证费用比国外低，将 方案设计和技术支持有机地结合起来，充分做到了理论与实际相结合。

4、全员低重心培训

华为建立的一整套完善的员工培训体系几乎涵盖了企业培训的全部内容，包括新员工培 训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统和生产培训系统，这 些培训系统互相依托但又各成一体。

华为对员工的培训方式也是各种各样，有课堂教学、案例教学、上级操作、工程维护实习和网络教学等多种教学形式。此外，华为还逐步发展基于互联网和电视网络的远程培训，使学员无论何时何地，都能得到华为系统化、个性化的培训。需要指出的是，华为这种低重心培训的对象不但包括本公司的员工，还包括客户方技术维护、安装等相关人员。

5、培养技术工程师

针对技术人员往往埋头于实验室，只是单纯地从技术角度寻求产品的突破创新，很少有 人能够站在客户的角度去研制产品的性能，华为在职业通道、任职资格、薪酬体系、流程及 制度上进行相应的调整：根据公司的发展经验及业界经验，华为在各部门设计技术任职岗位 配置模型，将对技术专家的培训做到例行工作中；制定了相应的流程和制度，要求工程师们 定期到市场上去感受压力，驱使他们接触市场，了解一线信息，并将之作为技术任职的一项 考评指标；由技术工程师对客户需求、产品的技术和规划进行评价，保证他们享有与同级别 管理者同样的考评资格和薪酬待遇，将被行政管理干部剥夺的技术决策权归还给技术专家。

6、实施自我挑战的轮岗制

在华为，一般每个员工1-2 年就要换一个岗位，这种轮换岗位不仅是平级、晋升，也有 不少是降级轮换的。这样频繁地进行岗位调动，可以找到应届毕业生适合的岗位。另外，华 为的管理者意识到了企业部门与部门、人与人之间的信息交流和相互协作出现的问题。总部 一些制定政策的部门不了解一线员工的需求，出台的政策很难执行，而轮岗制可以使员工有 切身的经历，在制定政策时能够换位思考。

7、推行下岗培训

华为承认并允许每一个员工在企业有个成长的过程，对于考核不合格的员工，华为不是 立即遗弃，而是采取下岗培训的方式，积极地帮助员工进步。下岗再培训是华为提高员工整 体素质的重要手段。

8、到基层去锻炼

华为愿意花大把的时间和金钱培养没有工作经验的年轻人，在培训期间，所有的年轻人 都要到基层去锻炼，期间工资照发。华为的基层都是一些比较偏远的地方，而新员工下基层 一去就是数月甚至几年。除了刚进公司的新员工，华为的中高层领导也经常被派到基层去接 受实践的培训，锻炼意志。

9、华为大学 为了把华为打造成一个学习型组织，华为在2005 年正式注册了华为大学，为华为员工 及客户提供众多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户的培训等，其中新员 工的培训涵盖了企业文化、产品知识、营销技巧以及产品开发标准等多个方面。针对不同的 工作岗位和工作性质，培训时间从一个月到六个月不等。

除了为员工提供了多种培训资源，帮助其进行自我提高外，华为大学还设有能力与资格 鉴定体系，对员工的技术和能力进行鉴

（三）薪酬制度

《华为基本法》第六十九条规定：我们在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。工 资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退 休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专 业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受医疗 保健等健康待遇。我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但是公 司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高 水平。

1、华为的高工资制度：

华为把自己定位于国际知名通信厂商的企业

2、动态分配机制

动态分配机制是指包括资本拥有者在内 能保持和扩大既得利益，从而

3、独具特色的全员持股制度

华为控股通过工会实行员工持股计划

全部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产生持股员工代表

有关权利。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努力有机地结合在一起 远的共同奋斗、分享机制。

（四）知识型员工管理

2000 年下半年，华为出台了《关于内部创业的管理规定》, 规定凡是在公司工作满二年以上的员工，都可以申请离职创业，成为华为的代理商。公司为创业员工提供优惠扶持的政策，除了给予相当于员工所持股票价值70%的华为设备之外，还有半年的保护扶持期，员工在半年之内创业失败，可以回公司重新安排工作.定。

（五）激励体系 第一、物质激励

华为为了保证一线人员永远保持活力，对销售一线人员的激励也是大手笔。在华为，一个优秀的销售人员不单单可以得到华为的物质激励，还可以得到精神激励。当然二者在华为是有机的结合的，激励也是华为“做实”作风的体现。物质激励――让知识转化为资本在华为工作，标志着“高额收入”。本质上，“华为”的高薪策略来源于总裁任正非的企业精神。《华为基础法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域、行业相应的最高水平。”这充分体现了“华为”掌握了知识经济时代的一个根本的东西，那就是价值分享。高薪体现了“华为”的高效率用人之道。“华为”的高薪，让人全身心的投入到工作中去。员工成本除了支付薪水外，还有相当大的部分在于管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时，也避免了人才流失带来的损失。华为人虽然流动性也大，但往往是出去创业，很少是被“挖”走的！高薪一方面使得优秀的人才聚集“华为”，另外一方面也激励了人才的积极性。事实上，在高薪的背后还有更深远的内涵。“华为”总裁任正非认为，价值分配制度和人力资源管理是企业所有问题中最核心与最具特色的部分，而分配问题始终是管理进步的杠杆，“华为”最成功的不是工资，不是奖金，甚至不是大量拥有自主知识产权的高科技产品，而是“知本”。劳动与知识的有机结合与转化才是推动“华为”产销量年年翻番的资本。

一言以蔽之，“华为”的“知本主义”就是：使知识产生价值，把知识视为资本。它是一种重视知识资源，评价知识价值，实现知识与资本、与权利的转换，促进知识创造的企业运营机制。“华为”奉行“知本主义”，让知识可以转化为资本，在它的分配激励机制中充分体现了这一点。

薪酬激励 1.“华为”薪酬管理的主要理念

（1）倡导雷锋精神、决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报（2）机会、职权、工资、奖金、津贴、股权、红利、退休基金、医疗保障、社会保险等多种分配与保障形式（3）员工与公司之间建立命运共同体

（4）报酬认可基于贡献、责任、能力与工作态度（5）坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才（6）始终关注报酬的三个公平性。

A．对外公平：根据业界最佳与市场调研，与同类人员比，具有社会竞争力；

B．对内公平：不同工作员工，根据工作分析与职位评估确定薪金结构与政策； C．员工公平：同性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。“华为”员工的收入到底有多少，这是公司“机密”，但两个同时进公司的大学本科毕业生，若干年后收入会相差几倍，在“华为”却是司空见惯的事实。这源于“华为”实施的动态分配、激励机制。2.“ 知本主义”在“华为”薪酬管理中的具体体现

“华为”员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休金及股权带来的红利。采取与能力、贡献相吻合的职能工资制。“华为”按照责任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资。奖金的分配完全与部门的关键绩效目标和个人的绩效挂钩，安全退休金等福利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和贡献拉开差距。这样做，“营销尖兵”、“研发专家”不去做官，照样能拿高工资。

“华为”为员工制定了安全预付退休金制度，其分配依据是按照员工的劳动态度、敬业精神所作的评定，为每个员工建立个人帐户，每年向他们发放退休金，离开公司时这笔钱可随时带走。

股权激励 “华为”用股权分配的方式使劳动、智能和企业家的管理、风险得到合理回报，但股权分配不搞平均，“华为”每年考评出每个人的股权额度，与贡献大小成正比。同时“华为”又每年吸纳新员工，新员工有特殊贡献就以股权额度报偿、奖励。这样，总股本年年调整，那些不再做贡献的员工，在“摊薄”的股份中将减少收入。因为知识是资本，所以华为人的学历、能力、职务、职称、科研能力等都应转化为有价资本，持有这些“资本”的人自然是公司的股东。当然，在公司服务的年限、劳动态度等也应看作是资本的组成部分，有关人员籍此得到相应的股权。股东们所持有的股权是一个变量，公司的四级人力资源管理委员会每年一次按贡献的大小评价考核每一位员工的股权额度，或增或减全由对企业贡献的大小来决定。股本年年调整的结果，使那些贡献小的股东的股票，在不断的稀释过程中变得越来越少。

经几年的运作，目前“华为”员工持股的基本情况是，30%的优秀员工集体控股，40%的员工有比例的持股，10%—20%的新员工和低级员工适当参股。“人人是老板”的员工持股机制充分体现了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员工与公司利益和命运的共同体。

第二、精神激励

精神激励即内在激励，是指精神方面的无形激励，包括向员工授权、对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展，进一步提升自己的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛，影响深远的工作，它是管理者用思想教育的手段倡导企业精神，是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。

华为的精神激励主要有荣誉激励、职权激励。

荣誉激励

持续的鼓励荣誉部华为的“狼文化”在业内几乎无人不晓。学雷锋、讲奉献；团队奋斗、“胜则举杯相庆，败则舍身相救”；搞研发的，板凳要做十年冷；做市场的，干部集体大辞职。讲出来，惊心动魄，对外人而言，甚至有些不可思议。这样的企业文化如何落地生根？很大程度上靠的是“荣誉部”，它专门做三件事情：

一、经常发荣誉奖。

二、先进典型事件报道典型报道对象往往是普通的员工，普通的华位英雄。

三、专家辅导。华为请的是老专家，来自高校或者其他单位、与IT行业不怎么搭界的老专家。来自绵阳导弹基地等地、令人肃然起敬的退休老专家，思想十分纯净，并且非常乐意和后辈交流。老人是人类的财富，他们的岁月转化成了智慧。来自老专家的咨询，总让年轻的华为人豁然开朗。华为得荣誉奖有两个特点：第一，面广人多，所以员工很容易在毫无察觉的情况下得知自己获得了公司的某种奖励。只要你有自己的特点，工作有自己的业绩，你就能得到一个荣誉奖。对新员工就有进步奖，你参与完成了一个项目就有项目奖。第二，物质激励和精神激励紧紧绑在一起。只要你获得了一个任意的荣誉奖，你就可以随之得到一定的物质奖励。一旦得到荣誉奖，你就能得到300元的奖励，而且荣誉奖没有上限，假设你是成了荣誉奖“专业户”你得物质奖励就不菲。

职权的激励 虽然华为管理结构是距阵式的，但是等级森严。华为公司网站上的员工职业发展通道图华为公司的组织结构一共有五层，除了基层业务人员，其它四层都是有一定的职权的，虽然大小不一，但是这些职权却可以激励员工。拿销售人员来说，如果他只想做销售，那么他（她）就可以从处于底层的、分布在各个地区办事处的销售代表开始做起，然后是客户经理，客户经理又有三个发展空间：国际、国内营销专家，国际、国内营销高级专家和国际、国内营销资深专家。一旦他（她）想做管理，或者公司调整要他（她）从事管理职位，那么发展的空间、可以获得的职权就更大了，比如有常务副总裁，市场部部长等公司等中、高、低层职位作为奖励有贡献的员工。在华为，职位不单单是权力的象征，而且也是收入的象征。如荣誉奖，华为把职权和货币收入捆绑在一起。得到一个比较高的位置，从这个位置上获得的收入是起源收入的若干倍。对于知识员工来说，他们需要追求个性的发展，获得更大的发展机会。在华为，追求人力资源的增值恰好是他们的重要目标，他们强调人力资本不断的增值的目标优先于财务资本增值的目标，并努力为员工提供成长和发展的机会，以激励员工。如公司为员工提供了大量的培训、参观和学习的机会，华为公司的员工不再被看成是雇员，不是用过后就可以被丢弃的对象，而是公司的主人，随公司的成长而发展。作为主人，员工在企业内更享有建议权、质疑权和获得帮助等系列的权力，能够获得公司开放的资源，这样，员工在有需要时就能够很方便地得到企业资源的滋养，因而更容易获得成长的机会。职权的激励在华为是非常重要的，为华为留住人才起到了非常大的作用。当然职权激励给华为带来的负面影响也不可以忽视。而且我认为负面影响一定可以通过更加完善的制度来解决。

第三、企业内部政策激励

华为的激励机制满足华为员工对物质和精神的要求,可以说是华为生存的必要条件.1、提供职业生涯规划

华为的任职资格双向晋升通道,与岗位需求相结合，使有管理能力和管理潜质的员工顺 利成长为管理者，同时也使潜心钻研技术、有技术特长的员工通过自己的努力顺利成长为某个专业/业务领域的专家，为员工的职业成长提供了广阔的空间。

2、职业资格认证体系

华为对各个岗位设立了相应的任职资格标准。原则上，每隔两年进行一次职位资格认证，公司根据认证结果，决定员工是继续留任、晋升，还是降级。资格认证的过程，充分体现了 与客观标准比较的相对公正性，为员工的培养、培训工作明确了方向和具体课题，同时，打 开了员工的晋升通道，是实现制度化新老接替的必经过程。

3、三优先与三鼓励政策（1）三优先：

1.优先从优秀的团队中选拔干部，出成绩的团队，要出干部。连续不能实现管理目标的主管要免职，免职的部门的副职不许升正职。

2.优先选拔责任结果好、在一线及海外艰苦地区工作的员工，进入干部后备队培养 3.优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领导风范的干部担任各级一把手（2）三鼓励：

1.鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜。

2.鼓励专家型人才进入技术/业务专家职业发展通道。3.鼓励干部向国际化、职业化转变。

4、完善的绩效考核管理

五、启示

1.制定与实施人力资源管理的过程其实是企业战略的一个极为重要的组成部分。2.管理人员所要做的就是通过不断推进的科学活动过程实施人力资源战略，保证所有的活动3.都针对企业的需要。

4.所有的人力资源活动应当构成一个和企业战略统一的战略。5.要善于挖掘人才，制造人才。

6.把留住人才当作企业发展的决定性因素。7.树立牢固的知识管理资本化理念。

8.人才国际化——既要送出去，也要引进来。

优势:

1、人才牵引

在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。机会牵引人才，人 才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。在这4 种牵引力中，人才所掌握的知识 处于最核心的地位，这是一种迥异于我国传统企业的人才理念、市场观念。以此为基础，华 为的从英国引进任职评价体系，又请美国HAY 公司作薪酬顾问，通过消化吸收，华为逐步形 成自己的人才管理关系。

2、国际化

在所有以“国际化”为企业使命的中国企业中，华为可能是动作最快、成效最显著的一 个——从1999 年的5300 万美元到2005 年的近50 亿美元，6 年间，华为海外销售额增长了 90 多倍，华为品牌在全球范围的知名度越来越响。事实上，华为的国际化来之不易，它从 最初的“农村包围城市”道路，努力填平中西文化的鸿沟，到后来争取与先进的跨国公司合 作，在这个过程中，华为人破除了狭隘的民族自尊心，破除了狭隘的华为自豪感，破除了狭 隘的品牌意识，从而真正做到国际化、专业化、成熟化。

3、中西合璧

西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。华为的管理，始终是中西方管理理念的碰撞 和结合。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，从制度管理到运营 管理逐步“西化”，潜移默化地推动“软件”的国际化。华为大力吸取了西方的管理原理的 精髓，创造出独特的华为式应用管理模式，以对事负责制替代对人负责制，以分权制替代集 权制，以矩阵式组织结构替代直线式组织结构，等等。

4、《华为基本法》 华为的规范化是一个循序渐进的过程。它的这一过程应该说始于《华为基本法》起草制 定。华为《基本法》作为华为的“基本大法”，其制定的初衷就是“为华为制定纲领性文件”，同时涵盖研发、生产、销售、行政、人事等各方面的细节，以求最终形成一部贯彻华为管理 思想的具体的“管理条例”。这部《基本法》的出炉可以说是华为制度建设的重要里程碑。就是在世界范围内，也堪称企业制度创新的典范。

5、技术优势

锻造企业的强大的国际竞争力，最终要靠技术优势。华为自始至终都深信这一点，它把 核心技术创新当作企业的生命线。可贵的是，华为非常注重技术积累，它不作重复的发明，不犯重复的错误，时刻盯紧世界通信产业最新科技成果，从交换机到3G 技术，充分利用人类的知识存量为社会创造新的价值。

华为研发的快速发展很大程度上还得益于它的高额投入。华为在基本法中明确规定：“我 们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。”而实际上华 为每年研发投入平均超过销售额10%，2000 年利润率和研发投入率分别为19.08%和13.6%。即使在被华为总裁称为“华为的冬天”的2001 年，公司投入科研的资金也高达30.5 亿元，占当年公司销售额255 亿的11.7%。自2002 年以来，华为技术研发投入每年都超过30 亿元。

存在缺陷: 华为做到今天不光有以上这些优点，还存在还有其他的一些缺陷。

1、角色扮演的缺失

亨利.明茨伯格的管理角色理论将管理者角色分成3个方面：人际关系、信息传递和决策制定，并相应地分成了10种角色：挂名首脑、领导者、联络者（人际关系方面）；监听者、传播者、发言者（信息传递方面）；企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者（决策制定方面）。这10种角色有着很高的相关度，无论何种类型的企业的那一个层次都扮演着相似的角色。其中，传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言者角色对高层管理者更为重要。华为的管理层在扮演这些角色的时候出现了缺失现象，特别是其领导人任正非在信息传递方面存在着缺失。

2、人才培养缺失

华为内部是很难接受“空降兵”的，但内部人选却难以确定。华为的管理者培养计划的反应是迟钝的。这是华为的人力资源管理方面的又一失误。

3、人力资源的同质化倾向

人力资源的一个重要特征，在于人力资源的异质性。这是劳动者自身的特性决定的。人的个性、品质、知识及能力是不同的。人力资源的异质性，有利于企业的管理。这种异质性同时要求人力资源管理的个性化。同质资源的边际效用是递减的，而异质资源的边际效用则是递增的。然而，华为的人力资源策略却是追求人力资源的同质化，努力想听到一种声音。这是一个致命的错误。

4、激励制度的失效

人力资源管理的一个重要的职能，是激励制度的设计和建立。激励制度是激发员工的献身精神的有力手段，但如果激励制度的承诺无法兑现，激励会适得其反，会挫伤员工的积极性。同时，激励制度的设计，必须注意公平性和可行性。华为的前高层刘平将老东家告上法庭。此次诉讼的标的是华为的内部员工股权，这使华为的“全员持股制度”第一次受到质疑。这样，华为的发展根基开始出现动摇。同时，华为的精神激励建立在对任正非的个人崇拜上，而不是建立在对企业文化和企业愿景的认同。这是一种不正常和不稳定的精神激励，因为企业并不等同于CEO.这些失误表现在：

1、忽视以人为本的管理理念，虽然这已不是什么新概念，但很多人没有真正做到；

2、忽视沟通，这是一种管理通病；

3、忽视对未来接班人的培养，没有对未来进行管理；

4、忽视员工个性和人力资源的个性化管理，管理者不知放权；

5、忽视激励制度的公平性和可行性。

华为缺乏现代的人力资源管理理念，并很少运用科学的人力资源方法。虽然，他们人事部的牌子普遍换成了人力资源部，但仍然是“换汤不换药”。他们仍然停留在传统的人事管理上。人力资源，在这个知识经济的时代是一种最重要的资源，运用不好它不但不会增值，反而会贬值。

六、所想与所做

1、人力资本理念在实际中的践行

对人力资源的管理能力，是企业核心竞争力的重要组成部分； 劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值； 人力资本的增值大于财务资本的增值。华为的人力资本理念不仅体现在对员工培训、薪酬的直接高额投入上，也体现在对人力资源工作的高度重视和高额投入。华为以务实的观念和实际的行动践行了理念，制定战略目标、分析核心竞争优势，但没有明确管理及人力资源在核心竞争优势中的位置；

华为制定了战略目标，但没有进行公司到部门到岗位的分解，没有制定战略任务的具体实施计划。因为这需要基础管理的支持：核心业务流程、组织/管理结构、部门职能、岗位职责、职层、职级等，而完成这些工作最终需要专业人员特别是管理人员的执行能力；

这种执行能力的提高，就有赖于但又不仅仅是人力资源工作的规范化与专业化，希望一二个岗位或三五个人员的专业化和职业化，对公司的整体执行力的提升是很有限的。企业战略的实现有赖于整体人力资源体系的构建与实施。

2、任职资格体系所想与所做的一致

华为基于品德、素质、技能（行为）、经验、绩效五个衡量要素进行任职资格评定，任职资格分类与职位分类保持一致，每类按实际情况分为3-6级，每个级别分为4等：预备等、基础等、普通等、职业等，在职务升迁上建立了管理和技术的双通道晋升模型。以此规范人才的培养和选拔、激励员工不断提高其职位胜任能力，并为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的科学依据。

职位分析与职位价值评估是解决对职位的科学认识，而任职资格体系是解决对任职人员的准确定位。华为真正做到了此前所想，避免了凭感觉与经验进行人员的招聘与使用，避免了绩效考核与薪酬激励工作基本上也流于形式。我们在总体战略基本明确，硬件上已开始投资的同时，软件上也要加快落实投资。

3、系统的培训体系的施行与创新理念吻合

华为依据职位分析与任职资格体系，建立了非常完备的培训体系，包括新员工引导培训、岗前导师制培训、二级专业/技术培训、三级管理技能培训等。近乎“洗脑”的培训确保每一位在岗人员不但胜任本职工作，更能认同华为的文化，使大家在同一个平台上交流与合作。培训是人力资本增值的一个重要途径，华为公司通过逐步建立支持战略实现的培训体系：入职培训、业务技能培训、理能力培训、资质建设培训； 建立强大的培训体系，提升现有人力资源的同时，增强了企业的出新能力，这也与企业核心理念相一致。

2.华为人力绩效管理分析 篇二

关键词：绩效管理,人力资源,平衡计分卡

在知识经济时代, 人的作用日益凸现, 人力资源已成为社会的第一大资源, 合理开发和使用人力资源, 保持强劲的竞争力, 已成为现代组织发展的战略需要。如何更好的利用人力资源, 并且提高员工的工作积极性, 效率, 都需要对绩效管理进行深入的研究, 才能充分发挥人才的价值。什么是绩效管理?

一、绩效管理的含义

所谓绩效管理, 是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程, 绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效。

二、绩效管理的作用

1、提高员工积极性:

员工都会希望通过提高自己的工作绩效来提高自己的报酬水平和获得晋升的机会, 所以员工们都愿意了解自己目前的工作成绩, 也想知道自己如何才能做得更好。通过绩效考核不仅可以向员工反馈以往工作效果的信息, 还可以帮助员工认识自己的不足, 并激发他们的工作潜能, 帮助员工在实际工作中改进绩效, 从而推动员工个人事业的发展。

2、促进质量管理:

在绩效管理中不同工作岗位上的员工有不同的评判标准。生产、运输、销售各个环节都有不同的人员负责管理, 这样可以防范产品责任风险, 降低成本, 提高生产率和市场占有率, 提高顾客满意度和忠诚度。

3、有效的避免冲突:

硬性的下放量化管理指标往往得不到员工的认同, 对其指标的设置原因、目的也不了解, 执行也不到位, 这样并不能达到很好的绩效管理目的。有时员工怀有抵触心理, 处理不好甚至还会引发冲突。面对面的沟通、交流信息将是绩效管理过程中关键的一个环节, 它能获得员工的肯定, 提高员工的满足感, 从而有效地避免冲突。

4、便于组织进行人事决策:

这里的人事决策包括提升优秀员工、清退不合格员工、调整薪酬、调配员工, 并确定再招聘员工时应该重点考察的知识、能力、技能和其它品质等。绩效管理中的绩效评价有利于人们发现组织中出现的问题, 工作评价的信息可以被用来确定员工和团队的工作情况与组织目标之间的关系, 以及改进组织的效率和员工的工作。

三、影响绩效管理实施的因素

1、缺乏全面正确的认识:

公司员工往往认为绩效管理是人力资源部门的工作, 应由人力资源部门来唱主角。实际上, 绩效管理关乎整个企业, 应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作, 建立高绩效企业文化是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任, 离开绝大部门管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。

2、缺乏有效沟通, 政策执行不到位:

绩效管理作为日常管理的一部分, 要求员工和人力资源管理者之间进行持续不断的交流和沟通。由于绩效管理涉及到员工评价, 而员工评价又牵扯到敏感的员工关系等等诸多原因, 一些人力资源管理者对绩效管理并没有认真对待, 而是随便应付, 这又导致许多的政策、制度得不到很好的贯彻与执行。

3、绩效管理结果未被加以利用:

一些企业的人力资源管理部门对每年的绩效管理结果并不重视。他们只是按要求简单的收集结果, 然后束之高阁。并没有具体分析造成该结果的原因, 有哪些管理经验值得学习, 哪些地方需要改进。员工也不明白自己绩效管理的结果到底如何, 更得不到指导和帮助。这样一来, 只会挫伤经理和员工们参与的积极性, 认为绩效管理是浪费时间。

四、绩效管理的有效工具之一——平衡计分卡

1、核心思想和基本原理:

平衡计分卡, 它的核心思想是帮助企业把宏观战略目标分解到每一个部门, 甚至是每个部门里的每一个员工。它是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度入手, 从而形成一套全面和完整的绩效评价体系。 (1) 财务角度。财务指标能够综合地反映公司业绩, 直接体现股东的利益。目前常用的财务性业绩指标主要有:利润和投资回报率、营业收入、销售成本和经济附加值 (剩余收益) 等。 (2) 客户角度。市场是企业赖以生存的土壤, 客户是企业良好发展的支柱。目前常用的客户指标主要有:如市场份额、新增客户数、客户流失率、顾客满意度等。 (3) 内部角度。为了满足股东年终财务回报的要求, 同时吸引和留住目标市场上的客户, 企业必须维持一个良好的内部经营。目前常用的内部指标主要有:产品生产时间、经营周转时间、产品和服务的质量等。 (4) 学习角度。创新是企业不断发展的动力, 而学习则是创新的前提。企业的学习与成长包括:员工的学习和新产品、技术的研发等。

2、在企业绩效管理应用中的优势

(1) 能够克服财务评估方法的短期行为:

原有的财务指标有个致命的弱点就是只能看到销售业绩的提高。而平衡计分卡通过加入非财务指标, 很好的避免了短期行为。

(2) 有利于员工与组织的沟通:

平衡计分卡帮助企业把宏观战略目标分解到每一个部门, 甚至是部门里的每一个员工, 这实际上就是一个沟通的过程。

(3) 量化的指标易于考核:

以往的绩效评估中指标的设定往往是定性描述的, 这种指标首先是考核起来不易于把握。其次, 这往往会引发员工的不满和争议。平衡计分卡多采用量化的指标, 直观明了, 便于操作和后期的统计分析。

(4) 有利于实现组织长远发展:

平衡计分卡能够帮助企业管理层发现各个部门、岗位的设置合理性, 工作量饱满度, 梳理企业流程, 改善企业的管理水平。

3、对企业未来展望:

与欧美企业相比, 我国企业许多自身的弊病也决定了平衡计分卡要想在中国真正地推行, 还有很长的路要走。变革是必须的, 我们的企业要想在激烈的竞争下生存下去, 就必须依靠一套科学合理的绩效体系。这需要整个企业的全面投入和辛勤努力, 但种种付出都是值得的。我相信我们的企业会在摸索中不断进步, 创造出一套适合中国企业自身的平衡计分卡体系。

参考文献

[1]许进:《企业获取竞争优势中对人力资源的战略性管理》, 《管理方略》, 2003年。

[2]张忠广:《人力资源:企业发展的源泉》, 《企业文化》, 2002.5。

3.华为人力绩效管理分析 篇三

关键词：企业人力资源管理；绩效管理；策略分析

在企业发展过程中，积极的进行绩效管理对企业发展具有重要意义。绩效管理包含了企业人力资源的各个方面，直接影响到企业的发展。良好的绩效管理能够激发员工的工作积极性、提高工作效率，同时，还能有效的促进企业的发展。因此，在企业发展中，相关企业的领导人应该制定合理的绩效管理模式，不断提高企业的生产效率，提高企业的竞争力。

一、企业进行绩效管理的意义

企业在发展过程中，绩效管理是企业人力资源管理的重要方式，能够有效的提要企业的生产经营效率。在实际的绩效管理中，企业要根据自身的实际情况进行绩效管理。通常来说，企业进行绩效管理的意义有一下几点：

（一）能够促进企业发展目标的制定

在企业发展过程中，合理的绩效管理制度对于企业的发展具有重要意义。不仅能够增强企业的核心力量，还能提高企业的管理水平。[1]在企业人力资源管理中，相关的企业领导人应该结合企业自身的特点进行绩效管理，一定程度上提高了企业的员工的个人素养，能够实现企业的持续发展；另外；良好的绩效管理模式还能够为企业的决策提供参考意见，保证企业发展计划制定的合理性。

（二）能够有效加强企业人力资源管理

在企业人力资源管理中，积极的提高绩效管理效率，对于企业发展具有重要意义。在绩效管理过程中，积极的进行绩效管理，能够实现企业的人力资源的优化配置，提高了工作效率。另外，在企业实施绩效管理，能够加强企业对于员工的了解，能够及时的调整相应的管理目标。

（三）能够激发员工的工作积极熊性

在企业进行绩效管理的过程中，科学合理的绩效管理模式能够有效的激发企业员工的工作积极性，能够有效的发掘出员工的潜能，同时，还能有效的提高企业员工的工作素养，一定程度上提高了企业的竞争力。

二、企业管理的现状分析

（一）相关的绩效考核不能得到落实

就目前来看，在企业绩效管理过程中，大多数企业在绩效管理中都受到了传统绩效管理方式的影响，认为，企业绩效管理只是一种形式，不需要进行落实，因此，就不能很好的反应企业员工的信息。不利于企业的发展。

（二）企业绩效管理不具备科学的管理模式

在企业绩效管理中，只有制定了配套的管理方式，才能保证绩效管理的落实。在实际的绩效管理中，相关企业没有制定配套的绩效管理制度，一定程度上导致了绩效管理和实际脱节，不能发挥绩效管理的作用，同时也不利于企业的发展。

（三）相关的绩效评估指标缺乏科学性

在实践实际的绩效管理中，不仅要求合理的绩效管理制度，还有合理的绩效评估考核，只有这样才能保证绩效考核的作用最大化。[2]在目前的绩效管理中，相关的绩效管理指标不科学，并其具操作起来具有一定的复杂性另外，在企业绩效管理过程中存在严重的主观性，不能准确的反应出每个员工的工作状况，一定程度上失去了绩效考核的意义。

三、提高企业人力资源管理中绩效管理的有效策略

（一）提高相关工作人员对绩效管理的重视

在企业发展过程中，要提高人力资源的利用率首先应该提高企业领导人员对企业绩效管理的认识。在企业人力资源管理中，首先应该树立正确的绩效管理理念，采用科学合理的绩效管理方式，并其还要和员工积极的进行沟通，不仅能够融洽员工和领导之间的关系还能促进企业绩效管理工作的开展。另外，企业的相关部门应积极的进行宣传，保证绩效管理的观念深入人心。

（二）构建合理的绩效管理模式

绩效管理是企业发展的核心，在实际的绩效管理中，相关工作人员应该制定合理制度，才能保证绩效管理的实施。企业的相关部门应该制定相应的监督机制，对于绩效管理过程进行全面监督，保证绩效管理的透明性、公开性。另外，相关的绩效管理人员应该严格按照要求办事，不能出现违规行为，这样才能保证绩效管理结果更具说服力。

（三）构建完善的绩效管理模式

[3]在绩效管理工作中，首先，相关工作人员应该积极的制定合理的绩效管理指标，才能保证绩效管理的合理性；其次，相关部门应该注重绩效的管理的信息反馈。在绩效管理工作完成以后，相关部门工作人员应该积极的对绩效管理的反馈信息进行分析，这样才能实现绩效管理的意义，能够促进企业的发展。

四、总结

综上所述，绩效考核早企业发展过程中具有重要意义，因此，相关企业应该加强企业绩效管理工作的开展，良好的绩效管理不仅能够激发员工的工作积极性还能提高企业管理水平，促进企业发展。因此，在实际的绩效管理工作中，首先应该加强领导对于绩效管理的认识，其次在制定合理的绩效管理制度以及考核指标，才能保证绩效管理工作的开展，才能有效的提高企业的竞争力，促进企业发展。

参考文献：

[1]张玥.试论企业人力资源管理中的绩效管理[J].企业研究，2012 （10）：131-133.

[2]赵宠.企业人力资源管理中的绩效考核[J].中国市场，2012 （05）：17-18.

4.华为的人力资源管理 篇四

"认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们的事业可持续成长的内在要求。”这是深圳华为公司七大核心价值观中的第二条。华为的核心价值观出自《华为公司基本法》。华为人认为，一个企业长治久安的关键，是它的核心价值观被**人确认，**人又具有自我批判的能力。

机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。员工在企业成长圈中处于重要的位置。要重视对人的研究，让他在集体奋斗的大环境中，去充分释放潜能，更有力、有序地推动公司前进。华为坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。他们尊重知识、尊重人才，但不迁就人才。不管你有多大功劳，决不会迁就。华为构筑的这种企业文化，推动着员工教育。注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。华为在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。

工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受医疗保健等健康待遇。

华为不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。华为主张自***由雇佣制，但不脱离中国的实际。

公司在经济不景气时期，以及事业成长暂受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。

其真实目的在于，不断地向员工太平意识宣战。

华为对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科以上干部。华为对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的政策，提倡爱一行，干一行；干一行，专一行。爱一行的基础是要通得过录用考试，已上岗的员工继续爱一行的条件是要经受岗位考核的筛选。

每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或资格的晋升，与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。

5.华为人力绩效管理分析 篇五

人力资源管理案例分析：绩效管理的六大环节

绩效管理是战略、组织、人的完美结合，不和战略管理、组织管理、员工成长结合的绩效管理没有价值，最终会被企业高层抛弃，回到起点从头做起。

案例

B企业是一家国有控股企业，为了激励员工，企业引进绩效管理。由于企业人力资源管理水平有限，大部分时间花在琐碎的事务性工作上，没有精力也没有能力顾忌员工培训、绩效管理、薪酬设计这些增值业务上。很多年过去了，企业始终解决不了职能部门的绩效考核问题，认为职能部门的考核指标无法做到量化，在考核的时候，人情分、面子分比较多。于是企业干脆放弃了职能部门的考核，而是把所有职能部门员工的考核与销售部门的销售收入挂钩，根据销售收入确定奖金总额，然后再根据部门系数和岗位系数进行分配。实施的效果并不理想，员工不断和人力资源部抱怨，凭什么把自己的考核结果和销售部门的业绩挂钩?职能部门的工作有多少是销售部门直接关联的?为什么销售业绩不好，职能部门的员工就拿不到奖金?对于这些抱怨，人力资源部也解释不清楚，矛盾不断累积，职能部门员工的士气不断下降，甚至很多部门出现了大量离职现象。

那么，到底什么是绩效管理?难道所谓的绩效管理就是编制几张考核表，让主管根据自己的主观判断对员工进行打分?当主管也主观判断也做不了或者不愿意做的时候，是不是就像案例中B企业那样，干脆把所有员工的考核都和销售业绩挂钩?

最早的时候，人们认为所谓绩效管理，就是设计一张考核表，然后对每个人进行打分，最后把这些打分结果和每个人的年终奖挂钩。后来，随着绩效管理理论的发展和实践的不断深入，企业开始关注组织层面的绩效。考核指标有了进一步明确的描述，比如销售收入、利润率等。于是，绩效管理进一步和公司业绩相结合，企业开始从财务角度看待绩效，企业使用少数几个可以量化的财务性考核指标，而职能部门则和销售部门的考核结果挂钩，这是更高层次的绩效管理。

最近几年，平衡计分卡的管理思想开始深入人心。于是企业开始系统化地看待绩效管理，从战略的高度出发，首先通过平衡计分卡战略地图的工具梳理公司的战略目标体系，把公司的战略目标分解成财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面的目标。根据梳理出来的系统化的目标体系，进一步分解成为具体的衡量指标，形成各级管理者的业绩合同。在执行环节，通过上下级持续进行的经营检讨和绩效面谈，对绩效管理的执行情况进行检查，确保绩效管理始终走在正确的轨道上。这是最近几年开始出现的趋势，也是我国绩效管理未来的发展方向。

如果用一句话来定义绩效管理，非常简单，绩效管理是“上下级之间持续进行的对话过程”。如果进一步描述这个过程的话，我们可以把他拆成六大环节，分别是：

1、组织梳理;

2、战略目标梳理;

3、绩效指标体系梳理;

4、绩效辅导，5、绩效考核面谈;

6、绩效激励。

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第一环节，组织梳理。

在实施绩效管理之前，企业首先要做的一个工作就是要对公司的组织结构、部门职责、岗位设置和岗位职责进行梳理。

为什么要做这个工作，不做行不行?

不做显然不行。我们知道，组织管理中“职责重叠”、“职责空白”、“管理汇报关系混乱”、“多头领导”、“岗位设置不清晰”、“岗位职责不明确”的现象非常普遍。

非常简单的一个道理，如果某项工作没有人做，那么在制定考核指标的时候，这个指标就无法落实到具体员工;如果管理汇报关系混乱，员工搞不清楚谁领导谁，谁对谁汇报，那么就无法明确考核人;如果岗位设置不清晰，企业有哪些岗位，各岗位的职责是什么，那么考核指标也无从落实。

因此，在实施绩效管理体系之前，首先要做组织梳理，这是基础。

第二环节，战略梳理。

企业未来1-3年要往哪个方向发展?要达成什么目标?要在哪几个方面做到差异化?在哪几个方面形成独具特色的竞争力?这是企业必须考虑清楚的，也是指导绩效管理工作、制定考核指标的指南针。

不做战略梳理行不行?不做战略梳理会对绩效管理形成什么影响?

如果不做战略梳理会出现战略是战略，绩效管理是绩效管理，战略与绩效管理两张皮的现象。这个现象导致的最坏的结果是，绩效考核的指标不是高层关心的东西，高层关心的东西在绩效考核里没有得到体现。

最终的结果是，企业高层对绩效管理失去兴趣，绩效管理体系得不到高层的支持。如果绩效管理得不到高层的支持，中层就开始抵触，他们在抵制人力资源部有关绩效管理工作的安排时，就有了底气：“高层都不关注，我们凭什么那么认真?”于是，绩效管理流于形式将只剩下一个时间问题，实际上很多企业的绩效管理体系运行也是这样一个结局。

面对这样的结局，很多企业人力资源部门还表现出了不解和困惑。他们搞不清楚，“为什么高层说一套做一套，嘴上说绩效考核重要，说绩效考核势在必行，要求各级经理认真对待，但是到了真正开始实施的时候，却又变卦了呢?为什么每次和老板汇报绩效考核工作的时候，他们只是说„先放在这里吧，我看看‟，之后却没有任何反馈?”

其实，原因很简单，就是绩效管理体系没有融入到战略落地与企业运营体系当中，没有发挥落实战略的作用，也没有和员工职业发展结合起来。

第三个环节，绩效考核指标梳理

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前面两步做到位了，这一步就简单多了。根据前面梳理的战略目标与绩效考核指标，结合考核指标与企业战略的相关程度，进行关键绩效指标的提取。所谓关键绩效指标，一定是与战略落地、企业运营和员工成长紧密结合的指标，一般考核指标的数量在5-8个以内。做到注重点重点抓，避免眉毛胡子一把抓，什么考核指标都考核的现象。通过提取关键绩效考核指标，形成、季度、月度业绩合同，作为后续绩效管理工作的评价尺度。

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6.华为人力绩效管理分析 篇六

摘 要：我国中小企业的人力资源管理存在着较为突出的问题，在具体实践过程中，主要表现为落后的管理理念、员工的职业技能和素质处于较低水平、企业文化建设滞后。为了有效提高中小企业人力资源管理绩效，首先应该进一步完善企业人力资源管理制度，积极借鉴先进的科学的管理理念，重视员工的职业化发展，进一步完善企业人力资源考评制度，将企业文化的建设放在企业人力资源管理的首要位置，从而实现我国中小企业的人力资源管理的有效性。

关键词：企业文化；人力资源管理；绩效；路径分析

一、我国中小企业人力资源管理现状阐述

目前，我国中小企业人力资源管理主要在以下三个方面的问题较为突出。

1.匮乏科学有效的人力资源管理理念

由于我国很多中小企业忽视了对人力资源部门人员的准入制度建设，导致中小企业在招聘人力资源部门的员工时，对应聘者的要求较低，导致职业地位同样偏低。而且，在实际工作中，人力资源部门的员工职责不清，任务不明确，甚至有些企业未设立人力资源部，由其他行政人员兼任。出现这样局面的首要原因是中小企业缺乏科学有效的人力资源管理理念；而出现这一问题的主要原因在于中小型企业未能找到合适的符合自身发展的科学管理理念，导致企业缺乏战略性眼光。尤其是在企业的长期战略规划中，未能充分考虑人才的保障部分，或者设计和规划缺乏合理性。中小企业管理理念的陈旧，以及人力资源管理人员的素质不高，因此未能将科学的、先进的符合企业实际需求的人力资源理念运用到企业的生产经营之中。

2.企业人力资源开发投入不足

我国目前的中小企业缺乏对企业人力资源的开发投入，具体表现在以下几方面。首先，中小企业未能建立科学的人才选拔和人才培训机构，一些企业属于“家族式”管理，导致人才的选拔完全是任人唯亲，这导致大量优秀人才的缺失。同时一些知识型人才和管理型人才在企业中普遍缺乏归属感。其次，员工技能素质不高且结构不合理。由于我国中小企业缺乏对人力资源的开发投入，企业缺乏核心员工、智能型员工、长期员工，这些问题归根结底是企业的管理层人员缺乏战略视野，在企业核心文化内涵、领导能力等方面存在着一定的局限性，所以促使企业人员流动性增强，人才流失现象颇为严峻。

3.忽视企业文化建设

企业文化是人力资源开发和管理的保障，也是企业发展和进步的重要基石。因为，优秀的企业文化能够激发企业员工的认同感和凝聚力。尽管我国的中小型企业逐渐重视企业文化建设，但是在建设过程中，仍存在一定的误区。很多企业急于效仿国际大型企业的成功经验，导致企业文化与企业本身之间的关联度较低，缺乏个性化特征，无法实现企业经营理念的内化，很多企业文化流于形式。

二、企业文化提升中小企业人力资源管理绩效的路径选择

1.从观念上培养员工的企业文化意识

由于我国中小企业家缺乏先进理念的指导，导致他们未能正确地认识和理解企业文化建设的内涵与意义。为此，首先应该全面提高企业管理者的素质，让管理者在根本上重视企业文化的重要性。因为，中小企业的领导者既是企业的管理者，同时也是企业文化的设计者、倡导者和实施者，应该充分重视培育这些领导者的企业文化观的树立，让他们能够在思想上真正地重视企业文化的重要性。为此，企业应该全面提高企业管理者的综合素质，从而为普通员工做出示范，用其先进的管理理念促进员工的价值取向，让员工近一步融入到企业文化建设之中，促进企业文化在中小型企业的员工之间的广泛传播，促进企业生产和经营理念的创新。

2.建立健全人力资源管理制度，建立以人为本的制度文化

中小型企业人力资源管理制度的建设内容丰富，具体表现在两个方面，即培训机制和绩效考核机制等。中小型企业必须应基于科学人才观，促进企业人力资源管理制度的完善，建立能够以人为本，基于企业员工的立场，建立能够激发企业员工的主观能动性的制度文化，从而保证管理的有效性。科学的培训制度能够提高企业管理人员的自我提升意识，从而能够重视开发员工的潜能。科学的绩效考核体系，能够激励员工积极发展，考核结果可以促进员工进步同时也可以实现企业绩效的完成。

3.从实践中培养中小企业特色文化

中小企业在构建企业文化的过程中，应该有一定的创造性，不应该直接照搬照抄一些大公司的企业文化。企业管理者应结合企业自身特点、发展阶段、所处行业环境等因素，在强化企业文化内涵的同时，找到适合本企业发展的文化定位，并植根于企业长期发展战略中。企业还必须坚持创新的原则，不断丰富原有的企业文化，并适时营造出新的文化，为企业文化注入新鲜的活力，通过机制创新和体制创新，打破企业禁锢企业文化发展的壁垒，保持文化的创造性和实用性。

三、结语

如今市场竞争的激烈程度超出任何一个时代，企业生存和发展面临着诸多挑战，这既为中小企业的发展提供了机遇，也为中小企业人力资源提出了挑战。中小企业在这种形势下，应该强化企业文化建设，加强企业文化的积极促进作用，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

7.华为人力绩效管理分析 篇七

一、战略人力资源管理对企业绩效的作用机理

企业的绩效包括四个方面,人力资源资本、企业员工的工作态度、企业员工的流动性及企业员工投入。人力资源资本就是指企业员工的价值,具体包括其知识、能力和经验;企业员工的工作态度包括其对工作的满意程度和忠诚度;企业员工的流动性主要指流失率;企业员工的投入包括其工作的动机及努力的程度。战略人力资源管理通过选拔、培育、任用、留下环节来影响企业绩效的四大方面,最终使员工充分发挥自身的知识和技能,强化其对企业的归属感和认可度,增强企业团队的团结协作的能力。通过这种方式员工个人的绩效就能有效转化为人力资源、战略导向、业务流程优化,从而实现战略人力资源管理对企业绩效的积极作用。

二、战略人力资源管理在提高企业绩效方面存在的问题

1.与企业的整体发展脱节。现在大多数企业的人力资源管理部门将工作的重点仍然放在选拔、招聘工作方面,主要从事认识管理,缺乏从企业的整体战略考虑,这种发展滞后的状态不利于企业在人才需要方面做出明确的规划,容易出现人才断层,缺乏后备人才储量。

2.缺乏完善的战略人力资源管理机制。目前,大多数企业在人才流动、引进、解雇方面没有完善的机制,在用人方面过于刻板,企业结构不平衡,此外,在绩效考核及人才激励方面做得也不好,员工的积极性调动不起来,优秀员工的优势也没有得到充分发挥。

3.企业的培训一般是满足紧急的需要,缺乏长远考虑。企业没有自己的核心文化,员工缺乏对企业的认同感,责任心不强,企业文化流于形式。此外,很多从事人力资源工作的人缺乏专业经验及素质,认为这个行业技术含量不高,人员素质参差不齐,反而正是制约企业发展的瓶颈。

三、运用战略人力资源管理提升企业绩效

1.转变人力资源管理观念。企业应该认识到人力资源管理与企业发展的整体战略密不可分,人力资源部门应该和其他部门有效配合,避免矛盾,信息共享,为企业任用人才,储备人才提供决策依据。只有战略人力资源管理和企业的战略协调一致,不断根据要求调整,才能构筑企业人力资本竞争优势,最终促进企业的发展。

2.优化人力资源配置。为了提高企业运作效率,应该及时精简人员,职责调整合并,因事设岗,定期对员工职业素质测评,人尽其用,优胜劣汰。

3.完善人力资源管理机制。为了发挥企业员工的最大潜能,有效整合人力资源优势,可以不断对员工通过各种形式加强激励,让员工将自身利益和企业利益相结合、

4.从企业的长远发展出发,定期对员工组织培训。充分发挥企业特色文化的凝聚力量和激励作用,一方面可以吸引优秀人才,另一方面能够增强本企业员工的文化认同感和忠诚度,使企业的生命力更加旺盛。

四、结语

8.华为人力绩效管理分析 篇八

关键词：人力资源管理绩效考核有效对策

随着社会经济的迅猛发展，人力资源管理已经成为事业单位管理工作的核心内容。绩效考核是人力资源管理的重要环节，其对单位的健康、快速发展有重要积极作用，合理、科学的绩效考核制度可谓职工的晋升、奖惩提供科学依据。所以，怎样多好事业单位人力资源管理中的绩效考核是有关部门必须思考的问题。

一、人力资源管理中绩效考核现状问题

当前，我国大多数事业单位正在尝试与探索绩效考核，但结果还不尽如人意，造成了很大的管理缺失与资源浪费。事业单位人力资源管理中的绩效考核现状中存在的问题主要体现在以下几点：

第一，对绩效考核的管理认识不足。目前，大多数事业单位在绩效考核管理上的认识有一定误区，他们将简单的绩效管理看成绩效考核，造成绩效管理的实效不高，反而记忆使职工产生恐惧、焦虑、烦躁等不良情绪，这就会绩效管理制度的总之南辕北辙。事业单位人力资源管理中的绩效评估不单单是管理绩效的中间环节，更和其他环节有机相连。而在当前的事业单位人力资源管理中，对有很大积极意义的人力资源管理还没有形成完善的管理机制，现实中知识讲起看到一项事务性工作，借助多体系对其进行管理，所以人力资源一直没有得到应用的重视，也没有发挥其应有的积极作用。在这种观念的影响下，事业单位就不能快速实现自己的发展战略。

第二，没有恰当应用绩效考核的结果。因为受到人员、机构、文化等因素的影响，理想的绩效考核方案在当前的事业单位中“水土不服”，一些绩效管理工作者并未把绩效管理看成科学管理的有效工具，只是将其简单地看到一种工具与手段，只重视考核、监督与控制员工，而淡化了发展与激励职工的核心目的。因为一些职工未能深刻了解绩效考核的内涵，致使绩效结果影响了管理者与职工的情绪，使职工缺乏应有的归属感、安全感与成就感，造成绩效考核多流于形式，这就不利于事业单位的向心力与凝聚力聚集，对事业单位的管理效果产生不良影响。

第三，激励机制不健全。受以往管理理念的限制，再加上尚不具备合理的分配方法及有效考核手段的缺失，造成事业单位激励机制尚不健全，现行的绩效考核方式不能有效激发职工的工作热情。这种问题主要体现在单位管理上薪酬分配不合理及管理者的绝对权威上。当前，很多事业单位中一些有特殊贡献及从事创新工作的职工，却常常得不到合理的考核结果。事业单位尚且不具备长远的组织目标与战略规划，尤其缺乏合理的激励机制，不能有效激发员工的工作积极性与创造力，致使绩效考核原本的激励作用没有得到充分发挥。

二、加强人绩效考核的有效策略

绩效考核是事业单位人力资源管理中有效的管理工具，具有重大价值与作用。但是，当前事业单位人力资源管理中的绩效考核体系与方法因多主体参与、影响区域大、历时长，所以在实际操作中难免会受到诸多不良因素的影响，并且极有可能发生考核偏差、考核实效、考核失真等问题。所以，健全事业单位人力资源管理中绩效考核制度势在必行。

第一，建立明确的考核指标，创新考核维度。我国的能、績、德、勤的考核形式对一种针对“人”的考评方式，但是多项指标都和目前员工的岗位工作联系过少。我国当前在设置考核指标时，应依照不同层次、不同部门、不同地区的实际情况确定考核内容及评估维度，并且还应添加偶然性、机动性等动态指标，使得各个评价维度均应该详细量化到三四级的指标，并制定明确的评估标准。针对绩效考核中的核心指标，能量化的必须尽量量化，不能明确量化的必须用描述性言辞详细说明。另一方面，还应选择合理的指标设置模式与方法。权重一级指标应严格依据组织目标与价值取向合理确定；权重二级指标应和考核对象的职位高低、职位性质密切联系，应坚持以职位分析为核心。

第二，构建合理的评估体系，合理分类评估。当前，我国事业单位中有很多层级，主要有专业技术、工勤岗位、管理类三个分类，不同类别与等级的人员，由于其工作重点、工作内容、工作职责都各不相同，所以不能利用完全一样的考核标准来衡量全部类别与层级职工的劳动。必须应实行严格的分层分类评估，对不同层级、不同类别的职工采用与之相适应的评估体系与方法，借助合理、科学的放学对事业单位职工进行绩效考核，始终坚持定性为辅、定量为主的考核形式，尽量减少考核中的臆断性与主观性；坚持以群众参与、领导为主的合理考核形式，拓展考核资料来源，依据实际情况让尽可能多地让多方主体参与进来。这种考核形式，不断可提高考核效率与效果，还能规避极端民主与领导权势过大的状况出现。对考评等级的确定，可借助积分卡或者综合评价形式对其进行合理评估。

第三，完善考核反馈值对，加强沟通与交流。当前，大多数发达国家在事业单位的绩效考核中都非常重视反馈与沟通，但目前我国在这方面还需要努力。绩效考核属于信息的交流与沟通，只有考核主体与被评估这良好交流与沟通，才能全面掌握评估对象的详细情况，才能对其作出公正、客观的评价；而考核对象只有全面了解个人目标与企业目标的差别及差距，才能有针对性地改进自身的工作方式与方法，进而提高工作绩效。由此可见，在事业单位人力资源管理中的绩效考核中应深刻理解交流沟通、建立合理的考核反馈制度十分有价值与必要。比如，可构建面谈制度，要求绩效考核中考核人必须与被考核人进行大量的协商与沟通，并把考核结果反馈于被评估者，明确之粗其需要改进剂表现出色的地方，并耐心指导他们怎样改进。另一方面，必须建立科学的考核补救程序，使得那些觉得考核结果不客观的职工有机会向主管机构申诉，主管机构也必须受力该申诉，并能积极进行调查与处理，并在制度规定期限内对申诉者明确答复。

总之，在事业单位的人力资源管理中，对员工的绩效考核具有重大作用，不仅可对员工的劳动进行客观评判与认可，还可明确指出员工的优缺点使得其在以后的工作中有针对性地作出改变，对事业单位的快速、可持续发展有积极作用。因此，人力资源管理部门应积极制定明确的、合理的绩效考核制度，针对不同层次、不同职位的员工进行分层考核，尽可能客观、公正地对每个员工作出客观考核，以激励其为事业单位的发展作出更大贡献。

参考文献：

[1]邰卫华.事业单位人力资源管理中的绩效考核[J].科技致富向导，2013（15）.

[2]赵代珍.浅谈事业单位人力资源管理中的绩效考核[J].经济师，2013（02）.

9.人力资源管理—PDCA绩效管理 篇九

绩效管理在现代企业人力资源管理中占据核心地位，绩效主要体现为“效率”（努力用正确方法做事）和“效果”（做正确的事），具体讲是员工一段时期工作结果、工作行为、工作态度的总和及部门一段时期完成的情况以及企业在一定时期内目标管理工作完成的数量、质量、效率、赢利情况。即通常人们所说的员工绩效管理考核与组织绩效管理两大企业管理运作系统。PDCA是管理原理与全面质量管理（TQM）ISO9000演变与发展的结果。

绩效管理实际上就是企业力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升，挑战企业更高前景目标的过程。通过企业根据前期运作情况与发展愿境、内外环境的分析与预测，制定企业预期目标（MBO）、发展战略、各种预算、规范企业中各单位绩效活动，追踪校验并定期汇总分析与综合评估。可以讲是企业最高层表达企业文化、实施管理的重要途径，向员工表达了企业所推崇的做事方式，鼓励什么行为，什么是企业对员工的期望，员工能为企业创造什么价值，维持良好工作环境等。通过绩效管理工作中的指导、管理、奖励与发展、诊断与协调来发现企业管理的不足及影响工作绩效的组织系统因素和员工个人因素，有利于提高管理者与全体员工的综合能力。通过绩效管理有利于协调部门关系，协调员工关系，提升企业团队精神。在整个的绩效管理中，员工都是主动参与的，被鼓励发表意见，提出自己对工作的看法及建议，员工得到了企业充分的尊重，管理者与被管理者是一个工作业绩的“生命共同体”、负有共同完成即订工作目标的责任、能最大限度调动工作积极性，所以员工易获得工作的快乐感与成就感，从而提升企业员工归属感，优良企业“雇主品牌”的建立也利于提升企业对外人力资源总体竞争优势。这也是现代企业管理中“利克特管理方法Ⅳ”即“集体参与法”的体现。在企业员工绩效管理中，人力资源管理部门应为员工不断改善影响员工绩效的组织因素，如岗位轮换、工作气氛、学习氛围的营造、员工个人能力、态度、工作环境条件，工作任务与目标等。同时在企业员工绩效管理中持续不间断运用“头脑风暴法”、“脑力激荡术”、“期望与过程激励”等强化手段以及正确使用目标控制与纠正偏差措施尤为重要。总之，绩效管理是一个过程与结果并重的动态管理，但是，对员工的绩效管理是提高企业组织绩效的前提。

企业绩效管理经过持续“PDCA戴明环”的循环管理，最终应达到的目标是：

1、培养企业优良绩效文化氛围；

2、立足市场制胜业绩并维持螺旋上升；

3、建立企业高素质、高效率的员工团队；

4、鼓励并不断激励先进，健全优秀员工个人职业生涯规划；

5、不断挑战创新为企业追求卓越成效；

6、建立企业生产经营管理与人本管理相联系的循环系统。

具体讲，企业进行员工绩效管理与绩效考核的目的在于：时刻掌握员工第一手的资料，考察员工工作目标完成情况，检讨工作质量，通过各种考核手段的实施、各种考核资料的汇总分析，有利于评价企业人力资源的优劣，考察员工发展潜力，为企业人力资源计划提供依据；有利于企业人力资源管理部门正确客观地评估企业各岗位所承担的风险、贡献的大小，推动企业员工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同时，通过系统循环对企业各岗位工作说明书的反复回顾与修订，为完善企业人力资源管理中工作分析提供了详细依据；有利于企业为鼓励员工开展奖励工作；通过考核资料的收集建档，有利于企业面对产生职位空缺时进行及时调整选拔可用人才；同时，通过定期或不定期的员工考核，及时发现企业组织结构、工作分工与员工能力等缺陷问题，调整企业组织人员，制定企业员工培训计划，有针对性地组织开展员工培训工作，并通过绩效管理系统论证培训效果。可以认为：考核工作贯穿企业人力资源管理的各个环节。

在制约企业绩效发展与达成因素中，关键是：

1、员工个人：能力、知识、技能、性格、工作态度等；

2、企业组织系统：工作任务的一致与合理性、目标的复杂性、困难程度、目标间的冲突、企业运行工作准则及奖惩制度、工作环境与条件、部门划分与人员配备、工作职责详尽程度与冲突、集权与分权、工作同事、上司素质与管理艺术、团队凝聚力、各方面支持、企业稳定程度、企业价值观、企业运作方式等。个人因素与企业因素共同构成员工在具体工作中的行为，将直接作用企业整体绩效。也是企业指导与领导、控制工作环结、纠正偏差、进行绩效评价应注意的细节问题。

在绩效管理系统中，人力资源管理部门全面负责所需各种技术表格的开发设计，在其它职能部门的共同参与下，承担总体控制的责任，但因此产生的管理突破将直接受益于各职能部门。

现代企业管理中，控制工作占有举足轻重的作用，绩效管理系统的“PDCA”循环正是含盖了前馈控制、同期控制、反馈控制三个环节，从零开始，以滚雪球方式不断循环，一阶段终点即为新循环的起点，螺旋上升。在系统中，员工不是处于简单的被管理和被监控的位置，而是被充分调动积极性，参与企业绩效管理系统的建立与运行，系统强调的是员工绩效目标的提高和进步、员工个人及组织的共同发展，不是对历史的考核和算帐，通过运行绩效管理，让企业和员工在发展过程中，明确目标、及时发现问题、分析原因、解决问题、不断前进，提高员工满意度及成就感，叠加企业组织绩效的提高。“PDCA”循环流程图如下： 各阶段主要工作任务如下：

P阶段：进行绩效管理的准备、计划及系统设计

1、重新回顾公司经营指导方针，经营理念、现有组织结构，各岗位岗位任职说明书；评估公司一切与绩效管理有关的制度（如原有绩效考核制度、现行员工薪酬与福利制度，奖惩制度、劳动纪律管理规定等）的合理性；调查全体员工（含各管理层）对绩效管理的认识度与态度以及对公司的满意度；分析目前员工工作环境与状况；并对有关问题做调查问卷，整理意见。

2、设计系统循环各个细节，并作到程序化、表格化的系统硬件环境，确定循环周期。

3、统一认识，必要时组织员工培训（介绍系统运行时间安排、意义、程序、范围、表格和需要工具、确定推行总控部门及具体实施部门、督导者、员工的权利与义务等）。

4、分析过去，总结经验，通过绩效面谈确定员工绩效合约，建立目标管理卡。

D阶段：系统实施

1、部门督导主要工作：根据统领下属的性格、学历、知识、经验、能力明确不同的指导方法，既是管理者又是辅导者与参与者；根据具体实施情况，保持持续绩效沟通，掌握进度、纠正偏差、解决一切困难、并保持必要的强化手段，鼓舞士气；另外作为管理者日常工作的是收集质量、成本、客户投诉、员工能力及工作态度、生产流程及公司制度与目标完成关系、制约目标达成的原因、员工意见反馈等数据，并就完成情况、成绩优劣的KPI证据（如革新方案、合理化建议）、谈话记录、奖惩情况等做好建档汇总分析，并上报人力资源部；保证强化激励的同时，针对优劣员工以经验分析研讨会做好临时短期培训工作，激励先进、鞭策落后者。

注重聆听，以相互关心的态度开展绩效沟通，解决执行中的问题，同样以“pdca”循环方式检讨，p：部门督导领导与员工一道分析讨论问题（必要时可提请人力资源部会同相关部门共同处理），制定方案、解决方法、解决的时间期限及标准；d：被管理者执行方案，解决问题；c：部门督导在具体时间就执行中问题解决程度验证，确定状况；a：双方总结解决问题情况，提取经验，未解决的问题进入新一期循环解决。具体方法坚持正式与非正式结合的沟通，可采用：定期会谈、闲聊、聚会庆祝、晨会、周会、月总结会、定期书面报告等。

建立员工对话记录，就岗位职能、绩效回顾、未达标分析、潜力预测、未来任务及目标设定、员工为完成工作要求、员工对公司及个人职业发展看法，双方协商问题及措施等记录在案，并有考核期末整理成书面材料，双方签字后报送人力资源部作为公司经营决策会议参考。

2、员工主要工作：充分利用领导赋予的权利及自己综合能力，在团队力量下，学习“PDCA”绩效循环人类行为模式相关知识，并自觉运用到工作中提高个人工作成效。P：确定个人绩效目标，并在实施中对出现的问题制定相应纠正计划；D：实施绩效目标及纠正计划；C：日常检查，校验实施情况及纠正情况；A：总结，进一步提出改善措施。

C阶段：绩效评价与控制、诊断纠正绩效管理目标与计划偏差

运用绩效评价表格对原定绩效目标达成情况逐项对照评价（主管与员工双方评价），待完成后，主管与员工双方共同找出影响绩效达成的原因、存在的问题，解决的方法，并形成书面材料为A阶段提供依据。

在进行绩效诊断时，应作到：使用“头脑风暴法”穷尽所有问题之后，再针对每一个问题提出一个为什么，然后找出可能原因，再对每一个可能原因问为什么，如此反复最终找到问题主要原因。部门负责人与员工一起应重点考虑的是：员工是否理解目标？是否授予了足够权利？过去业绩如何？问题是新发生的吗？员工技术如何？采取过什么补救措施？培训能解决问题吗？员工工作态度如何？

该阶段流程为：

手的资料，考察员工工作目标完成情况，检讨工作质量，通过各种考核手段的实施、各种考核资料的汇总分析，有利于评价企业人力资源的优劣，考察员工发展潜力，为企业人力资源计划提供依据；有利于企业人力资源管理部门正确客观地评估企业各岗位所承担的风险、贡献的大小，推动企业员工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同时，通过系统循环对企业各岗位工作说明书的反复回顾与修订，为完善企业人力资源管理中工作分析提供了详细依据；有利于企业为鼓励员工开展奖励工作；通过考核资料的收集建档，有利于企业面对产生职位空缺时进行及时调整选拔可用人才；同时，通过定期或不定期的员工考核，及时发现企业组织结构、工作分工与员工能力等缺陷问题，调整企业组织人员，制定企业员工培训计划，有针对性地组织开展员工培训工作，并通过绩效管理系统论证培训效果。可以认为：考核工作贯穿企业人力资源管理的各个环节。

在制约企业绩效发展与达成因素中，关键是：

1、员工个人：能力、知识、技能、性格、工作态度等；

2、企业组织系统：工作任务的一致与合理性、目标的复杂性、困难程度、目标间的冲突、企业运行工作准则及奖惩制度、工作环境与条件、部门划分与人员配备、工作职责详尽程度与冲突、集权与分权、工作同事、上司素质与管理艺术、团队凝聚力、各方面支持、企业稳定程度、企业价值观、企业运作方式等。个人因素与企业因素共同构成员工在具体工作中的行为，将直接作用企业整体绩效。也是企业指导与领导、控制工作环结、纠正偏差、进行绩效评价应注意的细节问题。在绩效管理系统中，人力资源管理部门全面负责所需各种技术表格的开发设计，在其它职能部门的共同参与下，承担总体控制的责任，但因此产生的管理突破将直接受益于各职能部门。现代企业管理中，控制工作占有举足轻重的作用，绩效管理系统的“PDCA”循环正是含盖了前馈控制、同期控制、反馈控制三个环节，从零开始，以滚雪球方式不断循环，一阶段终点即为新循环的起点，螺旋上升。在系统中，员工不是处于简单的被管理和被监控的位置，而是被充分调动积极性，参与企业绩效管理系统的建立与运行，系统强调的是员工绩效目标的提高和进步、员工个人及组织的共同发展，不是对历史的考核和算帐，通过运行绩效管理，让企业和员工在发展过程中，明确目标、及时发现问题、分析原因、解决问题、不断前进，提高员工满意度及成就感，叠加企业组织绩效的提高。“PDCA”循环流程图如下：

（人力资源部在该阶段可以组织一些调查工作，如向全体员工询问公司需要改进的问题、员工对公司经营管理的意见及不满等，让员工感到公司给予的关怀，收集问题应及时交有关责任部门整改，并随时检查完成情况。）

A阶段：汇总整理及综合评估，提高绩效措施

主要工作：利用各部门汇总资料，洞悉企业隐藏的深层问题、D阶段未解决问题作出分析，制定纠正措施；进行奖励和处罚，组织员工及负责人开展培训；通过调查汇总情况及时改进组织系统。作出书面及图表分析报告，呈报公司高层，并能作为公司员工培训，验证招聘结果、建立动态员工薪酬体系、培养接班人、淘汰不和格者提供依据。奖励可以是财务工资奖励，也可以是对员工的升迁、或是心理上的激励；惩罚一般先作出绩效警告，不予调资或工作调动，不能享受公司部分福利等，屡教不改可以辞退或除名。

该阶段工作流程为：

至此，完成了一轮循环周期，可以看到公司已经站在了一个全新的高度，以更高的目标要求进入下一轮新的循环周期。

在绩效管理中，较难的工作，也是工作的重心是绩效目标的设定，即目标管理卡的签订。通过管理者与员工共同商谈确定目标的过程，易于彼此加强工作了解，改善上下级关系，获得更多支持。在确定目标时我们应坚持的原则是：挑战性目标比简单目标更优秀，但必须是可行的、有执行人；具体目标比笼统目标优秀，员工更容易明确工作方向，且更易于考核；一般说来，目标应是具体的（定义相关工作）、可衡量的、可评估的、可达到的、可接受的、与公司总方针一致的、实际可行的、有标准的，有时间限制的。

在公司的上、中、基各层构成了管理运作组织结构，因而日常工作的重心点也有一定差异，1、上层（总经理、副总经理、总监）一般关注的是：新事业的开发、新技术新产品的开发，新工艺的开发、新销售渠道的开发、新人事管理系统的导入。在日常工作例如：组织市场调查、规章制度的完善、系统引进、人员素质的提高等。

2、中层（部门负责人）关注的是：工作错误减少、作业标准化建立、浪费的排除、材料节约、工作环境改善、工作的安全性、产品质量和工程质量、节约时间等，具体体现为：公司成本、销售额、生产额、客户数、增加率、减少额、缩短时间、周转次数等；下层人员主要是处理固定工作。可以看到，上层关注目标多为难以定量化的定性目标，这种目标制定存在较大难度，某些方面实在难以量化，其制定方式可以用制定日程及内容并组织实施，实施中进行追踪调查和意见调查，并记录成果。中、下层目标一般可以获得量化指标。

获得目标的一般方法：