人力资源工作流程

人力资源工作流程（精选10篇）

1.人力资源工作流程 篇一

绝对实用全套人事工作流程图(制度编写的必备参考)加班管理用人部门总经办财务部员工加班需求加班申请单部门经理审批送总经办报备员工加班月度考勤汇总表刷卡考勤管理制度发放加班费

绝对实用全套人事工作流程图(制度编写的必备参考)员工考勤管理流程员工用人部门总经办财务部员工考勤异常员工确认是否申诉是部门经理确认否记录月度考勤汇总总经办主任审批根据考勤管理制度计算工资计入个人档案

绝对实用全套人事工作流程图(制度编写的必备参考)员工请假流程员工相关部门总经办财务部总经理填写请假单部门经理审批是否在1天以内是否总经理审批员工请假报总经办存档月度考勤汇总表考勤管理制度扣除相应工资

绝对实用全套人事工作流程图(制度编写的必备参考)员工辞职流程员工总经办用人部门财务部总经理提前30天提出解除劳动合同部门经理审批填写离职申请单了解离职原因了解离职原因否是否挽留是是否挽留是员工挽留面谈总经办主任审批总经理审批终止劳动合同通知书提出用人需求员工交接表支付工资

绝对实用全套人事工作流程图(制度编写的必备参考)员工离职交接流程图用人部门总经办财务部总经理部门辞退员工离职物品交接清单财务借款情况确认是否涉及到保密协议是计算需支付的金额审批金额提供离职证明支付保密费退社保和退工资料存档

绝对实用全套人事工作流程图(制度编写的必备参考)员工辞退流程相关用人部门总经办财务部总经理部门经理提出辞退申请是否提前30天是参照劳动法及公司规定,提供咨询需支付经济补偿金是否符合劳动法是否结束总经办主任审批解除劳动合同通知书赔偿金的计算总经理审批提出用工需求办理离职交接支付赔偿金

绝对实用全套人事工作流程图(制度编写的必备参考)内部培训流程员工部门总经办提出培训需求提出培训需求培训需求调查确定培训方式是否需要外训是外部培训流程否制定培训计划参加培训张贴培训计划是否进行考核是是否合格进行考核否否采取相关措施是信息存档

绝对实用全套人事工作流程图(制度编写的必备参考)特殊疾病门诊医疗证申报流程申请人人力资源部集团社科部市社保局总经理提出外部培训需求提出外部培训需求提出外部培训需求填写外部培训申请表部门经理审批对培训公司的情况进行了解比较后审批总经理审批金额签订培训服务协议服务协议留底支付培训费用员工参加外部培训是否有证书写培训报告呈报部门经理报送总经办留底取得证书复印件交总经办存档公司需求时,无偿提供使用信息存入个人档案

绝对实用全套人事工作流程图(制度编写的必备参考)学历或资格证书培训流程图员工用人部门总经办财务部总经理提出学历或资格证书培训需求填写申请单部门经理审批总经办主任审批审批报销的金额参加培训取得证书复印件留底,需使用原件时需无偿提供签订培训服务协议报销费用存入个人档案

绝对实用全套人事工作流程图(制度编写的必备参考)新员工入职流程总经办内部招聘或外部招聘用人部门网络管理员员工入职报到填写员工登记表部门经理确认办工牌和门禁卡宿舍申请新员工入职培训是否合格否是岗位业务培训开通计算机域名是是是否合格否补考是否合格否辞退否补考是否合格信息存档试用期1-3个月 绝对实用全套人事工作流程图(制度编写的必备参考)外部招聘流程图用人部门总经办应聘者提出用人申请发布信息筛选简历通知应聘者填写应聘申请表提前一天告知总经办安排人员参加面试筛选工作参加面试提出参考意见决定 是否录用是否通知应聘者上班信息存档

绝对实用全套人事工作流程图(制度编写的必备参考)员工跨部门调动流程个人调出部门调入部门总经办总经理个人提出调动需求提出调动需求提出调动需求填写调动申请表填写调动申请表填写调动申请表调出部门经理审批调入部门经理审批总经办主任审批做好工作和物品交接总经理审批是否需要新增人员是否发布招聘消息员工调动薪资是否调整工牌和个人信息更新通知财务部做薪资调整总经理审批信息存档

绝对实用全套人事工作流程图(制度编写的必备参考)合同管理流程公司员工用人部门总经办总经理新员工入职30天内老员工合同期满是否签订是部门考核否提前1个月通知同意签订办理离职手续是签订合同审核并盖章合同鉴证合同放入档案

绝对实用全套人事工作流程图(制度编写的必备参考)员工晋升流程图员工本人部门经理总经办财务部总经理提出晋升员工填写晋升申请表总经办主任审批任命书总经理审批否是否新增人员薪资调整是原工作及物品交接发布招聘信息内部公告员工到岗工牌及个人信息更新信息存入个人档案

绝对实用全套人事工作流程图(制度编写的必备参考)员工转正流程试用期员工用人部门财务部总经办总经理试用期1-3个月提出申请填写转正申请表对员工进行考评是否转正否是总经办主任审批总经理审批延长试用期是是否继续试用否辞退正式聘用工资调整转正通知书工牌更换转正申请留底

2.人力资源工作流程 篇二

1 企业进行人力资源培训工作的必要性

一个企业的生存与发展需要及时淘汰妨碍企业发展、损害企业利益的人, 也需要及时添入能为企业做出贡献的新型人才。说到底, 企业的竞争也就是人才的竞争。因此, 企业要在复杂多变的环境中求得必要的生存与长足的发展, 就必须不断培养出高端的人才、高技能的人才, 而加强企业人力资源的培训工作就显示出其必然性了。

现如今, 我国大多数企业都面临着人才缺乏的问题。联想的创办人柳传志倡导“企业要用人, 必先育人”。企业淘汰旧员工, 纳入新成员, 就必须进行培训。培训不只是培养企业需要的专业人才的捷径, 同样也是发现人才、留住人才的好办法。一般企业新招聘的员工普遍存在着缺乏必须具备的一些工作经验或对自己应聘的企业不了解的情况, 这样就更需要参加工作之前的培训了。

2 人力资源培训工作顺利进行的方法

2.1 足额的培训资金

对于人力资源培训工作的资金投入其实是企业的一种投资活动, 然而投资有回报, 同时也存在着风险。有的企业也许会考虑经费问题, 而简化培训工作, 但没有投入肯定是不会有回报的。因此, 即使存在风险, 企业也应该准备充足的资金, 对新进入的员工进行入职培训, 当然也不能忽视企业的老员工们, 他们同样需要学习新的知识, 与时俱进。

2.2 内部培训与外部培训相结合

一般企业内部都会有自己的培训机构, 比如开设内部培训班、“导师”培训计划、岗位轮换、“传帮带”方式等。

企业内部开设培训班, 主要是就新员工的入职培训及老员工学习新技术、新知识。岗位轮换, 是企业在一定的期限之内, 有计划的安排员工在各个不同的岗位进行工作, 这样不仅可以满足员工对于其他部门的求知欲望, 激发员工的进取心, 开发出员工的潜在能力, 也可以使员工之间进行交流与合作, 促使员工学会换位思考, 促进企业的和谐发展。“导师”培训计划与“传帮带”方式大同小异, 但“导师”培训计划主要强调按时反馈信息, 它与企业的长期发展保持着一致的目标, 具有计划性和前瞻性。而“传帮带”方式主要是新老员工的相互搭配与合作, 以“一帮一”或“一帮多”的方式, 使新老员工能互相学习, 相互交流, 增进感情。

内部培训, 有利于员工之间进行交流、增加相互之间的了解, 促进企业的和谐, 而且可以长期进行, 但专业性不强, 或仅仅局限于本企业所需要的技术水平, 不利于技术的更新。

外部培训主要是以我国政府部门与社会机构和高等院校的专业培训班为主。有的企业没有足够多的资金利用于员工的培训工作, 就可以充分利用这些组织机构来促进员工的培训工作的进行。但还是有很多企业仅仅是派员工去取得证书, 而并没有真正的学到必要的专业知识与技能, 培训效果不佳。因此, 企业的各级主管应加强管理, 让员工既要拿到证书还要学到相应的知识。

外部培训一般有更专业的老师指导、更系统的资料, 有利于员工学习到新的知识与技术, 但大多需要脱产学习, 会对工作造成影响, 而且经费可能也会比较高。

总之, 企业的内部培训与外部培训更有所长, 更有利弊, 作为企业领导人要具体问题具体分析, 结合企业的实际情况、实际需要进行安排, 做到内外兼顾。

2.3 兼顾企业各个层次员工的需要

一个企业内部有着不同的部门, 也有不同层次的员工, 各个层次的员工的整体水平也会有所不同。为了实现企业整体素质的相对平衡、工作人员的合理搭配, 实现企业内部团结一心, 人力资源的培训工作要根据不同层次的员工来进行安排。

2.3.1“接班人计划”, 即企业领导候选人的培训。

古时皇帝继位一般实行禅位制度, 子承父业, 但在现代化的今天, 有真才实干的人才能担当重任。一个企业的领导人, 就是一个企业的决策者, 他的一个决定可能关乎整个企业的生死存亡。因此, 国内外的很多大型企业、事业单位甚至国家的政府机关, 都非常的重视“接班人计划”。企业的领导候选人要从干部中精挑细选, 并经过原领导人员的长期观察与考核通过的精英份子。当然, 这类人员的培训费用、培训要求就会更高。如聘请本行业的资深专家, 或送往国内外名牌大学进修。

2.3.2 企业职能领域骨干人员的培训。

这一类人员的培训要求也比较高, 之所以为骨干人员, 就是企业不可缺少的一份子, 如部门主管人员、项目经理等。他们对企业必须是忠诚的, 忠诚遵守企业的文化理念与行为准则;他们是企业的专业人才, 对于自己管理的业务领域有着丰富的专业知识和熟练的操作技能;他们还是企业的管理者, 能指导本部分员工存在的问题、能协调本部门员工之间的纷争, 能领导本部门的员工顺利进行各项工作。因此, 这类人员的培训师应该是企业的领导或资深的高级员工, 也可以在外聘请一些专门的培训或高等院校的师资力量。

2.3.3 新入职员工的岗前培训及初级技术人员的培训。

新招聘的工作人员对于本企业的内部结构及工作状况一般都不了解, 因此必须进行岗前培训。通过培训, 不仅能使新员工对公司有所了解, 也能尽快的熟悉环境, 融入整个企业大家庭之中, 便于更好的开展工作。

新入职员工重在技术的培训, 骨干中层人员重在技术与管理兼顾并重, 而高层人员主要是管理培训。各个层次的培训方式不尽相同, 但是相互之间就像有一根无形的链, 把各个层次的人员都链接在一起, 缺一不可。因此, 健全的完善的培训方案要全面顾及各个层次、各个环节。

3 影响培训效果的因素

企业采取有效的培训方式, 但却收到不满意的培训结果, 这是企业人员所不想预见的。虽然培训的方法多种多样, 但领导对于培训工作是否有着足够的重视程度, 预定的方案是否真正切实可行、执行的力度是否足够等都影响着培训的效果。

企业的各级领导对培训的关注程度对培训效果起着重要的作用, 任何好的计划、好的决策的执行都必须要有坚强的后盾, 如果企业的领导在培训与工作发生冲突的时候, 不能做出正确的决定, 或者孰轻孰重掂量不够准确, 那就有可能影响整个培训工作的进行。

一个企业人员众多, 每个人的能力情况、知识层面、经验经历都会有所不同, 存在着巨大的个体差异。因此, 在制定培训计划时应根据不同类型的人员进行区别。制定培训计划之前, 必须要与各层次参加培训的人员进行交流、沟通, 摸清他们的现实情况, 了解当下全体企业人员的整体素质与企业的发展目标之间存在的缺口和差异;在培训实施的过程之中, 要对培训人员进行跟踪了解, 掌握他们学习的情况;培训结束时也不能草草了事, 要进行考核与反馈。参加培训的工作人员通过与培训师面谈交流或打电话、发信息进行培训效果的检验, 并以此了解他们对培训的课程设置、新的培训要求以及对培训师的要求或建议, 必要时也可以更换培训师, 要使培训工作得到改进, 实现培训目标。

摘要：我国人口众多, 人力资源丰富, 但人力资源的总体水平、素质却不容乐观, 急待提高。随着时代的发展, 市场经济的不断完善, 对企业竞争力与企业形象提出了更高的要求, 而这些都与企业工作人员有着很大的关系。因此, 本文从企业人力资源培训工作进行的必要性、培训进行的方法及影响培训效果三方面进行分析研究。

关键词：企业,人力资源,培训

参考文献

[1]袁华春.论人力资源培训工作[J].商场现代化, 2010, (36) :145.

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[4]聂海燕.物流企业如何加强人力资源培训工作[J].中国市场, 2007, (28) :16-17.

3.人力资源工作=脑力+体力 篇三

企业转型期HR很艰辛

在元开投资工作的这一年可谓是张爱玲从事人力资源工作以来最辛苦的一段时光，她的付出所收到的回报也是很明显的。“我进入元开以来便开始收缩人事架构，先是将所有的驻店HR全部召回总部，进行集中化办公，再通过建立包括考勤网络、部门微信群等手段降低办公成本，又用了一年的时间改变了薪资结构，同时将汇报层级扁平化为四个层级，现在只要集团的4个HR就足以支撑企业企业众多酒店、餐馆门店的正常运作了。”

元开投资是一家综合性企业，用张爱玲的话说，这家运作了8年的企业迎来了它的小学阶段，在这个新的阶段，无论是对自己的个性，还是学习能力都有着新的也是更为严格的要求。“当企业准备要拓展业务经营的时候，HR部门要为企业提供一系列相关的信息，并且找出以前的人力框架，包括人事结构、薪资结构，研究出原有的东西中哪些能够套入到后续的运营模式中去，哪些方面需要根据企业战略做进一步的调整。”

服务好一线从把握心理入手

张爱玲每周的行程中都会预留一天前往门店，“这时候很多员工都会把心里话告诉我们，员工们站在酒店一线为客人提供服务，我们HR就是站在二线为员工们做好服务。我的电话等联系方式也都是公开的，而且每个部门的微信群里也都加了我，很多事情都能够在第一时间得到反馈，也得以最及时的安抚员工情绪。”

沟通同样需要讲究技巧，尤其在酒店成本控制中不得不使用大量实习生的时候，张爱玲在员工心理研究上有着很独到的见解。“不同地区的实习生性格存在着很大的不同，例如东北籍男孩子大多直率且好面子，当你发现他们做了不到位的事情，最好不要当面给予批判，否则会适得其反；而河南籍的孩子普遍有着强烈的自我关注性，所以要实时的对他们的工作给予肯定，让他们感受到有人在注视着他们的行为，往往做事效率就会高很多。”

4.人力资源工作推进的基本流程 篇四

一、基本工作：（一切人力资源工作赖以开展的基础）

1、人员配置：以企业的战略目标为导向，确定企业需要什么样的人，需要多少？由此决定人力资源的构成。

在组织既定的战略目标下，要完成该战略目标，各分公司和各部门在战略目所承担目标份额，由部门承担的战略目标份额，来确定部门的团队目标，要完成团队目标有多少事需要做？在此基础上根据事的性质、大小及多少？确定岗位、人员要求及个人绩效目标。

以上抽象的工作必须依托于具体的目标来操作，该过程实则是一个岗位定编的过程，该过程的实施使得我们非常明确组织中各岗位的作用和职责。使人员得到合理配置，降低并减少人员冗余，使组织处理合理、高效的运作状态。

做此项工作的意义在于，不管目前的用人合理与否，通过科学配比的分析，使得管理层明确企业的用人情况，避免用人过多，既有利于对人力资本的控制又避免人浮于事带来消极的工作氛围。这项工作可能目前没有立竿见影的收获，但对于提高企业管理水平有重要意义。

2、工作分析：

在完成岗位定编后，现有各岗位基本都对应到所配置的岗位，根据岗位配置时各岗位需承担的职责进行工作分析，该职责的具体工作内容是什么？员工目前的具体工作是什么？对人员的具体需求是什么？员工的现状是什么？该岗位需要与那些岗位配合？其工作结果向那个岗位负责？与职责相匹配的员工的权力是什么？现有资源是否满足目标的需求？是否需要调整或提高。

通过工作分析对某一具体岗位所涉及的六要素：责任、物质资源、人员特征、方法、行为、地位有明确的界定，将为企业选拔、任用合格员工、确定岗位薪水范围和员工的考核、晋升提供了依据；通过工作分析清晰反映企业中各职位间的网络联系、工作流程为改进工作设计、优化工作环境提供了必要条件；通过工作分析编写岗位规范及工作说明书等人事文件，将使员工明确自己的职责和所要承担的事务，及保障履行职责而具有的权力，同时明确个人工作结果向谁负责，及谁的工作结果向自已负责，从而给员工一个非常清晰的工作导向，避免工作中扯皮和纷争，同时也使员工能够有的放矢地开展本职工作。

二、人员招聘：

1、招聘申请：

人员配置（配置结果经总经理认可）范围内岗位的招聘，由业务部门负责人填写招聘申请表，经总经理审批后，人力资源部门负责招聘。

非配置岗位的招聘，业务部门负责人写增员申请，详细阐述增员理由及所增岗位的任务和职责，人力资源部门根据申请予以分析核实，确定确有增员必要后，报总经理审批，同时将增员岗位纳入配置体系，予以招聘，并编写相关工作说明文件。（对人数应有较严格的控制，一方面减少人力资源，另一方面使团队保持高效的运作氛围）

各部门招聘人员需提前1周申请，采取单独招聘方式者，招聘费用计入部门人力资本，并结合部门人

员流动情况，作为部门负责人的考核标准之一。（适用于因部门管理引起的人员流动）

2、招聘流程：

人力资源部门根据招聘的人员需求，选择合适的招聘途径，以费用和效率的最优性价比为选择条件。人力资源部门在完成工作说明的基础上，对各岗位的基本情况应有所掌握，根据招聘需求配合业务部门填写《招聘初试筛选标准》，由人力资源部门对应聘者进行初试，并确定复试人选，推荐给业务部门。业务部门在复试人选中选定最终录用者，最后人力资源部门根据岗位薪水范围及应聘者个人情况，确定应聘者起薪并商谈其它录用事宜。

3、录用者如经试用不适合岗位需求，业务部门应在试用期内向人力资源部门提出。

4、所有复试者将作为企业人才储备进入企业人才储备库。

三、员工培训：

1、新员工入职：人力资源部门须在新员工入职一周内给予入职培训，入职培训包括企业历史、企业现状、企业愿景、企业文化、规章制度。若入职人员分散（一周不足三人），可由业务部门代为讲解以上内容。并于下批统一培训时再接受入职培训，入职超过一月则不予参加。

各个部门在员工入职当天针对岗位不同以《岗位规范》和《工作说明书》为蓝本做相应的岗位培训，并辅以工作技巧、流程及相关关系的讲解，引见有工作联系的相关人员，培训人员应使新员工在第一时间，明确自己的职责及权限范围，明确需要协调的部门和各项具体工作流程。

以上两项培训将能有效帮助员工了解企业，使之缩短适应期以尽快溶入企业，从而提高人力资本的价值。

2、员工后继培训：建立制度化的培训体系，明确培训经费，做有针对性的培训，并使培训成为一种经常性的工作。

创造畅通的培训信息反馈渠道，员工在工作中产生某种培训需求时，可随时向人力资源部门提出，人力资源部门根据整体需求情况及工作适应性、急迫性安排相应的培训，不管培训与否都给予员工明确的答复。

3、培训方式及讲师：

人力资源部门根据现有资源（即公司内部有哪些人，可以担当哪些内容的培训，并制定关于内部培训的激励和奖励制度），设定部分内聘讲师培训课程；

部分需求较大且适用性强的工作，可根据情况外请讲师或参加公开课培训。

奖励培训：将培训作为一种奖励方式，当员工在工作中有卓越绩效或有突出贡献时，给予员工外出培训的机会作为奖励，课程可由公司和员工双方商定，培训费用由公司负担。该培训对员工既是精神奖励又是物质奖励，同时培训对员工带来的提高也可使组织受益，多用于较大奖励及特殊课程。

注意事项：企业应设计对员工有30天、60天、90天的递进培训，直属上司或业务负责人应随时注重对员工的技能指导，帮助员工完成在企业的自我成长过程，同时使员工与职位本身达到最佳的契合。所有培训内容应能紧密结合员工的实际工作，或对员工思维方式有较大促进或提高，有效的培训将成为吸引员工的重要福利，也会为企业提高效益起显著作用。

四、绩效管理：

绩效管理既绩效考核与绩效奖惩，绩效考核的目标是企业的行为导向，绩效奖惩是绩效考核的落地及绩效激励的手段。

1、绩效目标的确定：每个考核期的期初，由员工的直属上级与员工协商一致确定绩效目标。绩效目标以企业战略目标为依据，结合当前工作现状，对员工当期应完成工作提出具体要求。绩效目标必须与战略目标结合；使得员工必须经过努力方能达到；必须是经过量化的。同时还需根据岗位确定员工的卓越绩效目标。

2、绩效考核过程：管理者在整个考核过程中担任教练和督导的角色，根据实际绩效结合目标绩效与员工进行经常性的沟通和指导，帮助员工达成绩效目标，并予以过程考核。

3、绩效评估过程：通过过程的跟进和及时反馈，员工和上司双方对完成工作的程度都有明确的认知，考核结果便可公正、客观地反映员工的当期绩效，一切工作都建立在保证双方有及时良好的沟通的前提下。

4、绩效评估面谈：管理人员必须熟知员工的工作职责及各项事务的处理方式，并能给予员工以指导，绩效考核结束后，管理者与人力资源部门就员工的绩效改进与员工面谈，面谈过程中更多地是单独辅导过程。管理者根据员工的工作中的不足和需改进的地方给员工提出改进的建议并给予改进的方法指导。

5、考核结果应用：按照事先确定的奖惩标准予以奖励。

6、绩效管理结果：绩效管理的最终目标是改进绩效。员工的绩效目标是经过员工和组织双向认同的，并辅以过程中的指导和面谈指导，于期望中将有效改进员工的工作绩效，促进组织团结及组织进步。

7、需要特别注意的是在确定绩效目标及整个绩效管理过程中，要注意“素质”和“业绩”的双重标准。尽量不采用期末评估表的方式，评估表考核只是一种形式上的考核，评估表的标准模糊且主观性太强，若以此评估的结果作为奖惩依据恐会引起内部不满，不予奖惩则考核只会流为一种圈圈点点的形式，故而评估表只可以作为一种辅助的考核工具，而不能作为评估的主要手段。

绩效考核必须与个人收获相结合，没有任何奖惩措施的绩效考核是没有任何意义的形式主义，也得不到员工的认可与执行，当然奖惩不是目的，最主要的是通过对评估的重视及有效的操作方法来达到改进绩效的目的。

过程中的具体方式和沟通方法因人而异应体现个性化，总体的工作思路应是所有经理人和员工都明确的“改进工作绩效”。

注：绩效管理是整个人力资源管理的核心内容，其受专业技能及、管理技巧及绩效考核方式的的影响较大，在具体操作中是多种考核方法的综合运用，此处仅就流程及主体思想略为阐述。

五、薪酬体系：

高薪不是留住人才的唯一途径，而且薪水对员工工作积极性的影响只有40%，但前提是公司所支付的薪水必须与员工的市场价值相吻合，既薪酬体系也要符合经济学的价值规律。若薪酬低于市场水平时，员工的积极性不是通过技巧能够调动的。公司一味地支付高薪也是不可取的，一方面增加企业成本，另一方面容易在内部造成不良影响。薪酬必须兼顾对内、对外的双重公平，要体现个体差异又要大体平衡。起薪可以比较低，但薪酬体系要有稳定的升幅标准，各个岗位的薪资水平根据市场水平有一个浮动范围，有公正完善的考核体系，使员工通过自身的努力能够达到一个较为满意的薪酬水平。这样优秀的人

才也能接受较低的起薪。薪酬的涨幅对个人必须是明确的，让员工能够清楚地知道，自已和绩效和薪酬是如何对接的，员工会自发通过提高绩效来争取较高的薪酬。而且薪酬对岗不对人，什么样的工作水平拿什么样的薪酬要有确定的标准。

六、激励：

激励是一个宽泛的课题，有物质激励、精神激励两种方式。

物质激励是本，指员工的总收入较高于其市场价值，其中发挥激励作用的浮动部分占一定比重，该部分的薪金需员工付出一定的努力方能得到，合理的薪酬体系设计既可发挥物质激励的作用。物质激励必须及时，及时的物质激励是最直接、最有效的方式，但物质激励的效果不持久。过份地运用物质激励会破坏企业对员工的亲和力，且会使物质成为驱动员工的准动力，最终将使企业的控制力量减弱。

精神激励不是发奖状或者某种称号，包括前面提的奖励培训也可以是激励的一种，员工通过培训提升自已还可以扩大人脉关系，提升个人在组织中的地位，具有很高的满意度。精神激励需要把握的原则是：及时、恰到好处、技巧、并时时体现组织对员工的重视。这方面的很多技巧需要综合运用，此处不做阐述。制度激励是组织通过一系列制度给员工创造的良好的工作生活环境，而非一种独立存在的激励制度，如果员工各方面的保障不存在，再好的激励制度，也是空中楼阁。良好的工作生活环境包括稳定的工作关系、满意的收入、可见的晋升通道、结合个人兴趣的发展空间、组织的重视、工作成就感等等都需要通过制度来保障，通过技巧的操作来传输给员工。

激励的形成不是靠一个政策或制度来完成的，而是一系列全方位的举措来保障的，独立的激励行为只是一时的作用，要想从根本上改变工作风貌，必须从方方面面同时抓起。

激励中的奖励因素必须运用得当，必须按照„组织想要什么就奖什么‟的原则处理，同时要兼顾组织其它成员的反应；不当的奖励会适得其反，不仅起不到激励作用还会引起组织不必要的麻烦；奖惩必须及时并公开化，当员工有卓越表现或差错时应立刻予以奖励或惩罚，并让全体员工知道组织奖了什么、罚了什么；对于组织倡导的行为必须予以奖励和宽容的态度；对于同一个员工同一期间的正、反两向行为，应分别予以相应的奖励和惩罚，体现组织行为的公正性。

七、文化

文化是企业主、管理者、员工乃至整个企业行为的外在表现。是以个各个方面的有机整合，必须在其它方面都经过了建立、实践、措折、成熟几个阶段后，才能凝练出的企业本质。

但企业最初应该有文化的核心，即我们意欲打造什么样的企业？希望企业的性格和特质是什么？并让所有员工都知道，然后通过不懈的建设，使之成为企业的行为。

骏网拥有三百多名员工，全国17家分公司，如何使各个分部都能够达成统一的认识和思想，如何能将企业的战略目标深入到员工心中，是一个值得思考的问题。我们有对外宣传的网站，却没有企业的内网，我建议开设企业内刊（可采用电子版），给员工搭建一个交流的平台，使各地分公司的员工都能在平台上交流，一些企业的导向和意志也可以通过该平台来发布，同时还可以通过该平台来发挥精神激励的作用，也给员工开劈了一块文化天地，有专人负责，作为期刊发布，对采用的员工来稿给予一定的稿酬。

八、针对员工开展的工作：

人力资源部门应给员工提供各方面的职业信息，对员工进行职业锚测定，帮助员工进行职业生涯规划；以组织需求、员工现状及员工兴趣为出发点，随时调整人力的最佳配合；在组织中为员工设定横向与纵向的双向发展渠道；代表组织给予员工精神上的帮助及鼓励；随时发现组织存在的矛盾并设法予以解决。一切对员工开展的活动都是建立在实现组织目标及组织利益的基础上以取得双赢为目的的沟通活动。

九、其它

人力资源工作的有效开展，非常重要的问题是来自组织核心的支持，最初可能是一件只有投入不见产出的事情，但是最终肯定是会企业长期高效运转的基石，所以在开始之初要有投入和包容的心态。因为我们不是做生产，所以主营业务不偏重于粗放的计量，我们的大部分工作都具有较大的弹性，所以高质量的工作生活环境对提高绩效应该有较积极的意义。

5.人力资源优化配置工作方案研究 篇五

关键词：人力资源,优化配置,电力企业

0引言

近年来,由于国家改革开放力度的逐步加快,社会上各个企业面临的竞争压力越来越大,电力企业也不例外。电力关系着国民经济的发展水平,关乎着人民的日常生活,因此,受到了越来越多的关注。虽然国家大力倡导推进电力部门的管理创新和人员配置,但是由于传统人力资源管理模式的根深蒂固,认为人力资源的管理就是传统的人事管理的同义语,其职能无非是工资薪酬方案的制定以及人员的调配、晋升、培训等,这些事情由人事部门承担就可以了,高层领导管理者没有必要直接过问。这种落后的人力资源管理模式使得许多企业至今保留这种传统的人事单位。没有设立高层人力资源开发部门,没有按照企业发展战略的需要,将员工包括管理层做统一的规划,更没有制定出有效的员工绩效评估、任用、激励等措施,使人力资源的经济效益难以显现。

而随着现代企业管理理念的不断深入,人力资源配置成为企业人力资源管理的核心,并放到企业发展的重要位置。现代企业管理者们也开始逐步的认识到通过科学、合理的方式提高企业经济效益、工作效益,降低企业人力资源的成本。因此,加强对人力资源的不断优化,其重要还是体现在其经济价值方面。本文在依据国内外人力资源优化配置相关理论的基础之上结合案例,分析了电力企业人力资源配置现状存在的问题,确定了优化的目标,确定影响人员数量配置的关键影响因素,构建了人力资源典型配置的数量和素质构成模型,以期为提高企业效益降低人力成本做出贡献。

1人力资源优化配置概念

人力资源优化配置通常是指企业为提高工作效率,实现人力资源的最大化利用,通过科学、合理和有效的手段对自身的人力资源进行优化配置。在人力资源的合理配置中,最为核心的要素是对组织机构、员工结构的设计,同时加强对员工的培训与企业自身的人力资源的长远规划。由此能级对应、优势定位、动态调节等成为人力资源优化的重要方式。

2企业人力资源优化配置的目的及意义

人力资源配置就是要合理而充分地利用好各方面的能力,包括体力、智力、知识力、创造力和技能等。通过一定的途径,比如说创造良好的环境,使其与物质资源有效结合,以产生最大社会效益和经济效益。因此,如何使人力资源的配置达到优化,从而保证上述目标的实现,不仅是人力资源管理学的问题,也是一个社会经济学的问题。

合理的人力资源配置,可以起到很多积极的作用,如合理进行配置,可以调整组织内部的人际关系和工作关系,也可以形成组织内部的竞争机制以及对外的竞争力,产生上行激励和下行激励两种激励作用,最终不但可使社会组织内的人力资源结构趋向合理,而且可以最大限度地实现人尽其才,才尽其用,使每个人的才智和潜能都得到充分的发挥。

3企业人力资源配置现状分析

(1)人力资源配置总量规模较大与结构性缺员之间矛盾突出,生产一线,冗员现象多存在于技能水平一般,只能开展简单性操作人员之中,而那些专业功底深厚,既有专业技术又有丰富技能实操经验,能解决复杂性技术问题的人才相对缺乏。

(2)人员配置缺乏科学性,人力资源素质分布不均衡问题是各企业普遍存在的问题,一是人员素质在地区间分布不均。二是人员素质在主网与配网间、生产和营销线条间分布不均。三是生产岗位对班员专业知识背景提出了多样化的需求。

(3)人员数量的需求处于动态变化之中。数量需求不仅与设备台账数量、设备新旧程度,变电站的分布密度,当地的地形条件,自然环境条件等密切相关,还会随着管理要求的变化而变化。

4企业人力资源优化配置的目的

对任何一个企业来讲,都是以追求利益最大化作为其主要的目的。通过对人力资源的配置,从而有效地降低企业的运营成本,提高自身的经济效益和盈利能力。因此,其具体的经济价值体现在以下几个方面。

4.1有效的降低企业的经营成本

对企业的经营成本来讲,主要包括人力成本和管理成本。通过对企业人力资源的优化,首先是降低企业的人力资源成本。在企业当中,一方面面临着人才对价值的创造,但是同时也面临着混迹其中的剩余劳动力。换句话说,任何企业都存在着人力资源的浪费,而这些浪费给企业带来的是大量的人力成本。因此,人力资源管理的优化,其目的就是要充分利用好企业不同员工的能力,从而使得企业人力资源浪费减少到最低。其次,通过人力资源管理的优化,大幅度地降低企业的管理成本。对企业来说,良好的组织结构和合理的人力资源不仅可以提高公司的运行效率,同时还可以减少企业的办公费用、材料费用、差旅费、通讯费、生活补助费等方面的支出,而这也是做好人力资源优化配置的关键体现。而通过人力资源的优化配置,还可以减少因为人力管理所带来的培训、招聘成本等。

4.2通过优化提高自身的经济效益和盈利能力

人力资源的优化不仅仅是简单减少员工数量,而最为主要的是通过人力的优化,让不同的员工在企业的岗位中能够各司其职,充分发挥自身的优势。因此,其经济价值首要体现是提高企业的经济效益。对企业的经济效益来讲,与生产效率、销售能力、成本支出等有着密切的关系,通过对人力资源的优化,一方面降低企业的成本,另一方面则提高企业的工作效率,提高员工生产的积极性,从而使得企业能够更为高效率的运转起来,使更多的人力投入到企业的生产中,发挥更大的人力资源。另外,通过人力优化还可提高企业的盈利能力。盈利能力主要是通过销售与成本这两个关键因素体现出来的。因此,企业一方面在积极扩大自己的销售,提高自己的销售业绩的同时,也在不断地降低自身企业的成本。人力资源的优化可以不断提升员工的职业能力,从而提高公司销售业绩,同时降低企业自身的成本,实现企业盈利能力的增加。

5企业人力资源优化配置方法模型的构建

数量方面,根据总公司的配置标准应用与实践问题分析结果,结合调研发现的主要问题,我们可以明确人力资源典型配置数量模型构建核心原则:覆盖不同规模、不同层级,细化到具体班组,在承接该配置标准的基础上,补充考虑管理幅度、休假、培训、各地区差异以及其他重要影响因素,立足现状设定人力资源数量配置与影响因素之间的关系式。

质量方面,立足现状岗位基本素质配置要求,合理考虑岗位专业背景结构,为现阶段班组内各岗位人员的学历、技能等级、职称、所学专业方面的配置提供基本要求;放眼长远设定班组素质配比结构,则考虑班组日后长远发展,设定年龄、技能等级、工作经验、学历方面的配比结构,进一步提高人力资源配置的科学性和合理性。

基于上述分析,我们可构建相应的数量配置模型和素质配置模型,进而制定典型配置标准。

5.1数量配置模型的构建与优化

考虑数量配置标准在各供电企业落地实施的可行性,数量配置标准应不高于核定定员人数,略高于在岗人数且与在岗人数尽量接近,既满足省公司及各供电企业层面整体的数量配置需求,又要满足各班组层面个体的数量配置需求,所以该问题属于多目标规划问题求解,利用数学规划方法,处理解决存在相互冲突和优先次序不同多个目标最优化问题。

各班组数量配置标准的制定与设备台账等多种影响因素相关,属于非线性问题,针对此类问题,一般先将其转化为无约束线性问题,然后借助两阶段法,先求出局部最优的可行解,再加入约束条件对可行解进行优化调整,从而得到全局最优解。本文中,第一阶段为各班组人员数量配置模型构建,第二阶段为省公司总体及供电企业层面数量配置模型优化。

5.1.1数量配置模型构建

首先,明确影响人力资源数量配置的关键因素。通过数据收集表调研和现场调研对关键影响因素进行初步筛选,并进行重要性分析,明确影响人力资源数量配置的关键因素。然后获取调研供电企业实际在岗人数、工作负荷,并从核定定员的设备台帐系统中导出相应影响因素的台账数据,从统计年鉴和相关报表中查找其他影响因素数据(如:雷暴日天数等)。

其次,分析影响因素与人员数量之间的关系。针对人数及工作负荷、影响因素相关数据,利用SPSS进行回归分析和曲线估计,分析调研供电企业班组工作负荷处理后在岗人数与各影响因素之间的关系。对于与人数关系属于线性关系的影响因素,可直接用于多元回归求解;对于与人数关系属于非线性关系的影响因素,通过观察关系曲线特征,将影响因素原始数据进行处理,使其处理后的数据与人数关系转化为线性关系,再进行多元回归求解。

最后,确定各影响因素初始系数。利用调研供电企业工作负荷处理后人数及处理后的影响因素数据进行多元回归,确定各影响因素初始系数。利用初始系数测算非调研局班组人数配置,分析差异情况,查找差异原因;基于各影响因素初始系数、处理后的影响因素数值,计算各影响因素在数量配置中的贡献度,定位差异较大的供电企业班组及其对应的影响因素,明确优化调整的方向;综合考虑调研供电企业和非调研供电企业的实际情况,在满足测算人数低于核定人数且略高于实际在岗人数的约束下,系统调整各班组影响因素系数,对班组人员数量配置模型进行求解。

5.1.2数量配置模型优化

对各班组人员数量配置模型测算结果进行汇总,按供电企业、班组两个维度进行数据透视,分析省公司总体、各供电企业、各班组的实际在岗人数、模型测算人数、核定定员之间的差异及其原因。

借助总体人数配置调整定位工具,查找差异较大的供电企业或班组,返回各班组人数配置模型进行微调,确保班组层面与省公司总体及地市局层面数量配置的平衡,以进一步优化数量配置结果。

5.2素质配置模型的构建与优化

素质配置标准既要满足实际工作中对班组各岗位人员的素质要求,又要满足班组日后发展所需的理想素质配比结构。基于“立足现状,放眼长远”的原则,素质配置模型应包括两部分内容,第一,班组岗位基本素质配置模型;第二,班组素质配比模型。

5.2.1班组岗位基本素质配置模型构建

为了更好地衔接数量配置标准,深入了解现状需求,便于标准有效实施,采用基于现状分析的专家评审法构建岗位基本素质配置模型。

首先,通过现状分析,摸清各岗位人员素质现状。从信息系统导出“人员配置名册”,将其转换为“人力资源素质配置信息”;承接总公司的配置标准中的“人员素质当量折算表”,将学历、技能等级、职称、所学专业的文本信息转化为量化数值,分析素质现状结构与平均水平。设定基本素质配置初始值,为专家评审提供参考依据。

其次,召集专家集中评审。召开班组岗位基本素质配置评审会,邀请各供电企业各专业线条专家针对班员工作细分,班组各岗位的学历、所学专业、技能等级、职称方面的基本配置要求进行评审。现场统计结果并由专家评议讨论,得出符合现状需求且全面、真实、客观的评审结果;通过现状与评审结果的对比,查找差距,汇总整理评审结果,并与素质配置现状进行对比分析;针对评审结果与现状差距较大的班组,参考相关专家意见和经验,进行重点修正,并形成班组岗位基本素质配置标准,对基本素质配置作进一步修正。

5.2.2班组素质配比模型构建

首先,设计数据收集表,针对各班组的年龄、技能等级、工作经验、学历方面的配比期望进行调研,收集各班组的素质配比期望。

然后,基于班组归属的组织绩效维度,对素质配比期望原始值进行规范化处理;根据班组对应的组织绩效维度,查找各供电企业对应的组织绩效得分;根据组织绩效得分高低对各供电企业素质配比期望进行赋权;根据素质配比期望值及对应权重,用加权平均法计算素质配比期望初步结果。通过加权平均法分析并确定各班组初步的素质配比期望;结合岗位基本素质配置微调素质配比。

最后,对班组素质配比调整与优化。根据班组岗位基本素质配置标准,考虑班组各岗位人员配置比例,计算学历、技能等级等方面对应的基础配置分值;将素质配比期望转化为素质配比分值,分析素质配比分值与基础配置分值差异,确保前者不低于后者且素质配比构成中的最低水平不低于班组岗位基础配置的最低水平,否则调整素质配比,使其满足基本配置标准约束,将班组素质配比调整为“整十数”或“整五数”,便于标准日后应用。

6案例分析

内蒙古华电A新能源公司于2014年12月31日由华电集团在蒙西区域原有的四家新能源公司整合而成。最早的风电场于2005年开始选址开展前期工作,2006年第一台风电机组吊装完成,2007年并网发电。截至2015年底公司所辖蒙西区域新能源产业投运及在建的风、光项目总装机容量为236.63万千瓦。是蒙西区域风电开发最早、运营经验丰富、装机规模最大的新能源生产企业之一。

然而随着我国电力体制改革的不断深入,市场化改革不断推进,给发电企业带来前所未有的压力和挑战,行业竞争日益激烈,供求矛盾将更加突出,风、光限电形势更加严峻。对传统的劳动人事管理运行机制进行相应的改革,转变管理观念,强化企业人力资源优化配置降低管理成本提高效益已成为企业的共识。

6.1人力资源优化配置措施

6.1.1优化员工队伍结构

以满足需要为前提,考虑当地用工来源、工作地域等情况,因企因地制宜,持续调整系统各单位招聘毕业生的学历、专业结构,组织开展毕业生集中招聘工作,提高大学生招聘现场签约率,使引进的毕业生留得住、用的好。

6.1.2劳动用工改革及管控模式创新

制定新型风电企业区域化检修管控模式及人员配置方案,满足生产检修工作需要。制定新型风电企业前期基建、生产准备人员配置管理办法,明确各时间节点配置人员的数量、岗位及条件、进度等。

6.1.3优化企业绩效考核体系

根据公司经营发展管理的需要以及内外部形势变化,加强调研和沟通,优化考核指标体系,修订考核实施细则,完善前期基建项目精细化考核机制,加强生产对标和电量的考核力度,强化对巡视审计问题整改、工程建设历史遗留问题的考核,增强考核的针对性、准确性、有效性。

6.1.4建立人才选拔、任用机制并完善薪酬分配调控机制

建立以业绩和能力为导向的人才选拔、任用机制,通过市场化用工引入高技能、专业化人才,进一步充实员工队伍,提升公司核心竞争力。全面建立和推行促进科学发展的绩效考评体系,将竞争择优体制引入公司薪酬体制,在公司薪酬向生产一线倾斜的前提下,建立以能力和业绩为导向的薪酬分配体系,突出对个人能力和团队协作的考评,进一步凸显薪酬的激励作用。

6.1.5建设了员工技能培训中心

充分发挥培训与技能鉴定中心作用,利用培训基地的资源优势,加强新入职和年轻员工的培训,大力开展技能比赛和岗位练兵,在实践中掌握本领,在工作中提高水平,为安全生产提供稳固的人才支撑。

6.2效益分析

从2015年初到2016年,内蒙古华电A新能源公司人力资源优化工作开展了大量具体、实效和创新的工作,逐渐获得员工的支持和认同,并最终建立起科学的现代人力资源管理制度,全面提升了人力资源管理水平。具体体现在:

(1)建立了科学的人力资源管理组织,人力资源部门的业务能力、管理水平和权威得到提高;

(2)优化了组织机构设置,整合了人力资源,提高了管理效能,更加适应市场变化;

(3)建立了合理的人力资源配置体系和竞争激励机制,激发了企业活力;

(4)生产岗位人员得到严格控制生产效率得到提高。

整合以来,在面对经济下行压力和国家去产能要求的严峻形势下,企业通过优化人力资料配置有效减少了管理人员数量,提高了管理效率,为生产一线提供了大量优秀人才。人力资源优化配置的效能逐步显现,2016年上半年公司发电量同比上升38.99%,利用小时同比上升4.57小时,公司效益明显提高。

7结束语

总之,对企业来讲,不断优化自身的人力资源,并依据人力资源优化配置理论,才能实现对企业内部自身资源的最大利用,发挥企业人力的作用。同时要实现其自身的经济价值,还必须遵循优化配置的几个原则,才能使企业的人力资源大放光彩。

参考文献

[1]孙静.论人力资源成本的优化合理配置[J].人力资源管理,2011(06).

[2]孟川.优化人力资源配置提升劳动效率[J].现代经济信息,2010(07).

[3]龙丽群.人力资本权力配置与企业有效激励[J].经济问题,2010(02).

6.国企人力资源管理工作分析 篇六

关键词：人力资源管理；国有企业；应对措施

目前，尽管市场经济已经成为我国现有经济运行机制的主体，但是，由于国家相关政策以及计划经济理念的影响，国企改革并没有完全与市场经济相融。国企的人力资源更是与其他形式的企业人力资源管理模式存在一定的差异。

一、国企人力资源管理中存在的问题

1.人才开发不足

受到传统观念的影响，国企一直在人才招聘上一直都具有一定的优势，这也养成了国企人力资源招聘时门槛过高。同时，还存在一定的“走后门”现象，使人们更是觉得进入国企难度太大。而这一点却严重的影响到人力资源的开发工作。国企开发工作主要包括培训与交流两个方面。这两种方式带有明显的传统痕迹。知识经济时代里，这两种方式并不能为企业的未来发展带来多少活力，价值体现也不明显。

首先，实践能力的培养严重不足。培训与交流，主要是从理论上进行学习，但是，却很少提及实际当中的技能以及经验。这不利于实际问题的解决。并且，很多时候，过于形式化。其次，对于人才开发管理的相关知识掌握不足。人力开发管理不能只是为了解决眼前的用人需求，更是要从企业的未来发展进行长远考虑，适当的进行人才储备。最后，人才开发上缺乏有效的监督管理。国企相对于其他企业，更加具有资源优势，但也要肩负更多的社会责任，因此，国企更应该考虑社会的监督评估。

2.缺乏科学的人员考评机制

首先，考评依据标准缺乏规范性。国企职工划分不明确，很多职位都执行同一标准。从而致使考评结果过于形式化。其次，考评方法过于单一。相对来讲，国企的等级更加明显，领导在考评方式以及结果上都起到了重要的影响作用。这种过于主观的考评方式，常常使得企业进入一种恶性循环状态。最后，国企中很多考评结果都不能与升职、奖励等方面挂钩，在很大程度上降低了职工的工作积极性。

3.人才选用机制缺乏规范性

目前，国企在人才选用上，很多“幸运儿”都是因为被企业领导慧眼相中。此类机械的人才选用机制，不利于人才的自我发展。

二、国企人力资源管理改革

1.严格执行“以人为本”的管理理念

人力资源管理的核心内容应该是“人的管理”。长期以来，国企的人力资源管理一直都是将“管”作为工作重点，并有一种“阶级”的味道存在。这些都有现代化的管理理念相违背。“以人为本”是在充分平等的情况下，实现了“理”。因此，人力资源管理要注重员工个人价值的体现。严格贯彻落实以人为本精神，让员工充分认识到自身价值，并鼓励其在工作中充分发挥。

2.转变国企人力资源管理机制

要想真正的进行国企人力资源管理模式转变，就必须转变现有的管理机制。从本质上讲，国企管理体现的类似于行政管理模式，并非市场经济参与主体的管理模式。尽管我国对市场经济存在着政治上的宏观调控，但是，国企改革的主要目的仍是“去行政化”。从目前的发展来看，这一目标实现效果并不明显。行政色彩浓厚的国企，人力资源改革势必会流于形式。因此，要彻底打破这种管理模式，改变员工任用、福利制度等方面的管理制度。真正将现代企业人力资源管理制度引入到国企当中。

3.营建科学的企业管理模式

科学的管理模式，是促使最终结果具有科学性的重要前提。国企人力资源管理工作的开展，需要构建一个完整科学的管理模式。首先，加强人力资源管理工作的研究和设计。人力资源管理并不是一项简单、机械的工作，它以个体为对象，就决定了具有极大的灵活性和应对性，这项工作本身就是值得研究的。其次，加强人力资源管理的标准化建设。标准化建设不是完全机械的统一，而是指即使这些标准存在差异性，这些标准被制定的原因与依据也应当是清晰的，经得起推敲的。再次，建立科学规范的岗位管理准则。人力资源管理的对象是全体员工，但是这项工作本身也是应当被管理的。人力资源管理体系的形成，是许多不同岗位的集合，招聘、薪酬、培训等往往都是由不同的岗位来完成的。所以，如何规范这些岗位的操作，提升岗位管理的水平，也是保证人力资源管理效果的重要内容。

4.完善企业员工教育体系

国企的人力资源管理工作是需要持续性的，并每隔一段时间对企业员工的工作表现以及业绩进行考核分析，并且，帮助员工进行系统的职业规划。目前，倡导的企业和员工实现双赢，不仅仅是体现员工为企业服务的价值，企业同样需要为员工的发展提供有利的环境。只有这样，人才的培养才是持续的，在持续的人才培养过程中，进行科学的教育培训，提升员工的个体素质。进而通过这种个体素质的提高，实现企业整体素质的提升。科学的教育培训首先应当是因材施教的，也就是必须注意到每个员工的个体差异，群体培训的方式固然有效，但是并不能够实现能力的提升。要做好个体的教育培训，就必须采用灵活多样、切实有效的培训方式，尊重个体特征与价值。

三、结论

改革开放以来，我国的经济建设得到了飞速的发展，国内企业的规模和数量也在不断增加，并且，企业质量明显提升。这些成果除了国家制定的各项扶持政策以外，企业现代化的管理制度也起到了重大的推动作用。相对于民营以及合作等企业来说，国企作为国家经济的重要支柱，在很多方面都存在一定的优势。然而，我们通过近些年国企改革发现，其中存在着很多尚未解决的问题，例如：人才开发模式过于陈旧，行政色彩偏浓等。这些问题无一不是困扰国企人力资源改革的重要障碍。本文重点对这些问题进行分析，并提出相应的改进措施。

参考文献：

[1]祝建君：浅析国有企业人力资源管理中存在的问题与对策[J].中国集体经济.2012（04）.

[2]冯 军：论国有企业人力资源管理[J].山西财经大学学报.2012（S1）.

7.人力资源流程 篇七

一、招聘：

1、编制内补员：用人部门填写《人力资源需求申请表》→部门主管审核→人资审批→人力资源专员实施

2、编制外增员：用人部门填写《人力资源需求申请表》→部门主管审核→人资审批→行政总裁批准→人力资源专员实施

注：未填写《人力资源需求申请表》并未经相应审批的人员招聘，不得办理入职手续。

二、面试：招聘专员组织初试→用人部门复试→（总监或以上级别）行政总裁复试

相关表格：《个人履历表》《人力资源需求表》

三、录用/试用期：

1、招聘专员在《面试审批表》上签署意见→部门主管签字→人资总监审核→行政总裁批准→人事专员办理入职手续

2、人事专员每月2日汇总上月《新进人员明细表》交签字纸档于人力主管处，档案备案。

相关表格：《面试审批表》《员工花名册》

四、转正审批：

1、人事专员当月2日前将转正人员名单、《转正申请表》给相应部门主管→直接主管发《转正申请表》给试用通过员工，并签署意见及建议转正薪资→人事专员收集资料→人力主管审批→人资负责人审批→行政总裁批准→人事专员办理，发转正通知

2、人事专员每月2日汇总上月《人员转正明细表》交签字纸档人力主管及档案更改和备案。

相关表格：《转正申请表》《员工花名册》

五、调动（转岗）/晋升：

1、部门内部调动：人员调动部门书面文件说明→部门主管批准→人事专员办理

2、公司内部调动：调出部门→调入部门→人资负责人审批→行政总裁批准→人事专员下发调令（一式两联：调出部门、调入部门）

3、人事专员每月2日汇总上月《人员异动明细表》交人力主管及档案更改和备案。

相关表格：《员工异动表》《员工花名册》

六、调薪

1、调薪人员：本人申请→部门负责人签署意见→人力主管签署意见→人资负责人审批→行政总裁批准→人事专员实施

2、人事专员每月2日汇总上月《人员调薪明细表》交人力主管及档案更改和备案 相关表格：《调薪申请表》

七、离职

1、部门审核→人资负责人审批→行政总裁批准→人事专员办理→人力主管计算工资。

2、人事专员每月2日汇总上月《人员离职明细表》交人力主管及档案更改和备案 相关表格：《离职申请表》《离职交接表》《离职证明》

八、劳动合同及保密协议签订：

1、培训专员每周一组织对上周新入职员工入职培训→人事专员签订劳动合同→审核存档及合同档案更新

相关表格：《劳动合同》《保密协议》《劳动合同签收表》《合同档案表》

人资管理中心

8.医院的人力资源管理工作分析 篇八

改革开放以来，在国家众多经济改革的带动下，医院的管理模式也发生了众多变化。作为社会保障服务单位，受到传统人事管理模式的影响，很多医院的人力资源管理改革仍然局限在形式上，这也为医院的整体管理改革的顺利实施带来了一定的阻碍。因此，更加深入的医院人力资源股管理改革已经迫在眉睫。

医院人力资源管理理念

所谓的人力资源管理，简单地说就是对人的管理。医院的管理者在总体战略发展目标的指引下，有计划、科学地对医院人力资源进行有效、合理配置。人力资源管理活动主要包括职工的培训、工作分析，新员工的招聘，绩效的考核及其具体实施，薪酬的制定以及管理等。科学的人力资源管理工作能够有效地调动医院职工的工作热情，充分发挥出自身的职业潜能，进而为医院创造出更大的价值，为医院总体战略目标的实现贡献出巨大力量。

医院人力资源管理中存在的问题

◎ 医院人力资源管理理念滞后，体制僵化，不利于吸引人才

目前，行政命令的管理模式仍在大多数公立医院存在，并且，人力资源管理缺乏规范性、科学性以及人性化。这就导致效益好、工作轻松的科室人满为患，而一些“费力不讨好”的科室则是出现严重的人员不足。另外，很多时候，医院的管理者并不重视员工的积极性，致使员工产生失落、归属感不强等负面情感。这样的管理理念，在当今市场竞争极其激烈的社会中，很难留住人才。致使大量的人才流失，医疗整体水平下降，医院的经济效益严重下降。

◎ 缺乏科学、合理的绩效考核机制

市场经济环境中，绩效工资多少俨然成为个人价值体现程度的重要评判标准。先进的薪酬管理制度亦成为了众多医院提升核心竞争力的重要手段。但是，目前我国的很多医院都是采用国家事业单位的工资发放制度，职工的学历、工龄等因素严重地影响到职工之间工资的多少。而对职工的付出多少有所忽视。这就造成很多职工的付出未能得到应有的回报。同时，随着民营以及外资医院的介入，造成了医院之间激励的人才竞争，致使很多人才流向了高收入的外资或者民营医院。

◎ 缺乏科学的绩效评估体系

绩效考核制度的制定是为了更好的实现医院的战略管理目标，其主要考核评估的内容包括：医院职工的服务态度、业务水平以及工作业绩等。这些考核标准都应该是建立在事实的基础之上的。同时，其评价结果应该有助于提升医院的经营管理水平以及员工自身的综合能力。目前，很多医院在这方面做得都较为欠缺，大部分考核内容较为笼统，并且，多数不能反映出职工所在岗位的实际业绩。形式化的考核评估体系，不仅不能真正的实现其设定的目标，反而成为一些人晋职、牟利的重要“可用资源”，员工的工作积极性严重下降。

◎ 人力资源管理人员素质参差不齐

医院医护人力专业技术水平的高低直接关系到医院的医疗以及管理水平，更关系到医院患者的生命安全，因此，医院的领导者对医院的医护人员技术水平格外重视。但是，却在无形中，对医院人力资源管理人员的管理水平有所忽视。很多人力资源管理部门的员工多是来自于非管理部门，并没有进行过系统的人力资源管理理论的学习，同时，也不具备实际的管理经验。从而对人力资源管理工作理解的比较肤浅，未能形成系统的知识架构，管理手段相对滞后，在工作中，缺乏创新性和积极性。

医院人力资源改革措施

◎ 树立“以人为本”的医院人力资源管理理念

树立“以人为本”的现代人力资源管理理念： 以人为本，考虑人的情感、自尊与价值，多激励、少惩罚，多表扬、少批评，多授权、少命令，发挥每个人的特长，体现每个人的价值。现代人力资源管理的核心是“以人为本”，它不仅涵盖了传统人事管理的内容，而且在理论上和操作上更加丰富、深刻和全面。现代医院的人力资源部门是为员工的自我发展提供帮助的服务部门。医院应当从人的自然属性出发，视员工为最宝贵的资源，用科学的、人性

的方式尊重员工的人格和选择，关心他们的需求，帮助他们自我完善，实现自身的目标和价值。

◎ 建立科学的绩效考核以及评估机制

根据医院战略需要、结合员工能力，制定一整套科学公正、全面合理的绩效考核体系，把员工个人的奋斗目标与医院的整体战略结合起来，包括绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈等每个过程，在此基础上根据国家政策、经济环境、人才市场状况、行业薪酬状况等因素，结合本医院的实际情况制定切实可行的考核评估体系，并根据行业特点，把不同岗位的责任、技术劳动的复杂和风险程度、工作量的大小等不同情况，还有管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核要素，并把考核结果作为员工晋升聘任、培训与教育以及薪酬

分配等的依据，通过绩效考核来切实调动员工的工作积极性，挖掘出他们的潜力，确保建立的绩效考核体系达到效果最大化。

◎ 提升人力资源管理人员素质

人力资源管理者要不断地学习并涉猎人力资源管理的新理论、新知识、新方法，熟练掌握有关新政策及文件精神，同时注重加强自身建设，提高综合素质，成为人力资源管理的行家里手，才能有效地履行岗位职责，才能更好地从事人力资源管理工作，更好的促进医院管理水平的提升以及为医院吸引更多的医疗人才。

9.人力资源工作流程 篇九

1 绩效概述

所谓的绩效也就是业绩,针对绩效实施理解,可以从多个角度展开。一些人认为绩效就是指代工作完成的效果和技能。还有一部分的人认为绩效也就是员工工作的效率,是针对企业目标完成所获得的效益。另外,还有的人认为,绩效就是一个人所具备的能力以及知识等进行转化后,而形成的一种对工作的贡献度,这种贡献度包括无形贡献和有形贡献两个内容。而通常被人们所认可的一种绩效的理解,就是员工在一定的情况下,针对某一工作进行完成的时候,所呈现出来的工作效果和工作技能,也就是指代的员工在工作过程中所获取的实际业绩,同时也是员工在完成工作后所获取到的成效和员工工作表现出来的努力程度。

2 企业人力资源绩效考核工作中存在的问题

2.1 工作效率没有得到有效的提升

企业员工在工作的过程中,往往是直接由管理人员进行调配,而这些管理人员却无法有效地掌握人力资料,也无法实现工作效率的有效提升,相关的管理人员往往会因为无法针对人力进行合理的调配而烦恼不已。管理人员对于项目进展慢有着诸多的怨言,这样的情况下,工作的效率难免会下降。绩效考核也无法针对这一状况实施有效的改变。在实施项目的时候,存在人力过多、员工不认真工作、责任意识不强,造成人浮于事的现象,而部分区域却由于人力的紧缺,而使得人员高强度的工作,连续的加班,导致工作效率大大降低。

2.2 人才出现严重的流失

依照市场经济的运行规律来说,人才流动是正常的现象,然而,人才流动也会在一定程度上使得企业蒙受极大的损失,这种损失主要是存在于人才培养的投入上,这样的损失无法进行回收,很多的人才在跳槽进入到其他的企业中后,也会对本企业的发展造成严重的威胁,使得本企业的竞争压力进一步加大。另外,人才的流动,主要是指代的管理知识的转换,一些管理知识需要积累才能够更好的应用,而企业为了能够使得人才具备这些知识,就会加大对其培训的力度,培训的投入也会相对较多。

2.3 员工对绩效考核不满意

现行的绩效评估每年做一次,员工做两项工作:一是将自己一年的工作项目录入;二是为同事和领导打分。录入上交便完事大吉,前几年评估结果只有领导知道,员工个人都不知道。结果分为优秀、良好、合格和不合格四个等级。员工的反映是录入烦琐、麻烦,对评估结果存在不满。目前项目普遍采用高物质报酬的激励手段。但是这种丰厚的物质报酬发挥的激励作用非常有限,经过一段时间之后,员工的工作积极性开始降低,而且跳槽的现象也时有发生。事实上,这种激励思想是源于一种绝对的“经济人”假设,它从根本上认为人活动的根本目的是为了物质生活。在这种思想的指导下,导致组织在物质方面满足核心员工的需求,而精神需求被忽视,员工自然无法对绩效考核生出满意的情绪。

3 企业人力资源绩效考核问题出现的原因

我国的企业在项目考核的过程中,均坚持科学性和规范性。企业结构需要定期的调整,这也使得企业内部各个项目的工作人员时常出现变动,在这样的情况下,绩效考核就容易被忽略,加上很多的企业对于绩效考核工作的开展并不重视,这就使得企业很容易出现人才埋没的现象,导致人才出现流失。

同时,虽然很多的企业也会依据管理体系的具体要求来开展绩效考核工作,但是由于人才的欠缺,以及作为依据的考核指标并不健全,这就使得项目利润受到极大的影响,除了这些影响因素之外,还包括其他的影响因素。例如,在进行项目投标的过程中,所制定的决策出现不合理的情况,那么就会影响到盈利,同时,公司所承接的工程数量较少,或者是竞争较为激烈,在进行报价的过程中,因为顾及到利润低的问题,做出了零利润的决策,这样就使得公司盈利受到极大的影响。

4 企业人力资源绩效考核工作管理的发展策略

在针对企业人力资源绩效考核工作进行管理的过程中,如果想要使管理的效果得到良好的保障,就需要在充分了解企业自身发展优势和现状的情况下,做到以下几方面。

4.1 坚持以人为本

企业发展的动力来源于人类,人们针对企业的各项工作进行协调处理,并对企业的工作进行支持,在企业针对各项制度进行设定的时候,也需要着重考虑到人力这一因素,企业在开展人力资源绩效考核工作管理的时候,需要坚持以员工为中心。然而就现阶段企业员工的各种行为方式和思想观念来进行分析,企业员工无论是在思想上还是在行动上,都有着一定的开放性,员工追求自由,尤其是在员工心中对于未来有着憧憬和规划的时候,更加希望能够在工作中获得更高的成就,在工作稳定的同时,可以最大限度地实现自身的价值。

4.2 为企业发展战略服务

企业在对员工实施考核管理的过程中,需要采取有效的措施来对员工实施激励,而这样做的主要目的就是为了使得企业的发展战略得到有效的实现。企业制定发展战略就是为了能够更好的保障企业进行经营,使得企业发展免受危险,在此基础上,针对人力资源进行绩效考核的时候,所选取的绩效考核方法就是要确定销售的确切导向,合理的在主营合同中进行奖励的设定,企业的经营战略就是能够使得已经开发的客户市场可以更加的稳定,在切实的考核手段中,需要着重强调企业人力资源管理所获得的成就。企业在发展的过程中,其主要的发展战略就是与竞争对手竞争客户市场的份额,要想使企业具备较强的竞争实力,就需要企业在业务开发的过程中,针对员工设定一定的奖励和激励机制。

5 结论

通过文章的分析可以充分的了解到,在针对企业人力资源实施绩效考核工作管理的过程中,需要充分地依据平衡记分卡的原理,合理的构建相应的人力资源绩效考核机制,从而确保绩效考核的精确性和科学性,使得绩效考核工作管理的最终目标得以有效的实现。另外,要注重确保人力资源绩效考核机制的系统化和规范化,构建健康的企业人力资源绩效考核工作管理制度,以保障该绩效考核工作能够顺利地运行,使得企业的核心竞争力能够得到提高,以确保企业价值得以最大限度的实现。

参考文献

[1]胡万蓉,王任重,贾善敏.现代绩效考核体系的构建[J].安徽工业大学学报:社会科学版,2014(4).

[2]胡淑红.传统人事管理与网络时代人力资源管理的比较[J].山东行政学院,山东省经济管理干部学院学报,2014(2).

[3]陈敏,马东晓,易树平,等.基于工作分析的绩效考核体系研究[J].工业工程与管理,2013(5).

[4]冯乃秋,王淑红.企业员工绩效考核与激励的方法——百分考核计奖核算法[J].河北建筑科技学院学报:社科版,2012(3).

10.人力资源工作分析 篇十

人力资源分析报告

医院在市场经济条件下，不断探索生存与发展之路，就医顾客量逐

步提高，医院社会效益和经济效益显著，得到了当地政府和人民群众的认可。目前，医院正处在关键发展时期，医院的硬件设施得到了很好的改善，通过我们公司医疗总监与护理总监的共同努力，及各位领导的大力支持，技术水平、医疗质量也上了一个新的台阶，整个医院呈现出良好的发展趋势，在这种形势下，医院更加需要科学、规范的管理，而人力资源管理又是医院最重要、最核心的管理工作，可能影响到医院的稳定与发展。下面我就一年来在人力资源这块工作中所见所闻阐述一些个人的看法与建议，与大家共同讨探，说的不对的地方请大家多多包涵，并给予指正。希望以此为契机，为我们2012年的工作打下坚实的基础：

人才匮乏，高级人才难招聘，招进来的高级人才不敢管，人才稳定性差，流动率高。年度流动率高达55%以上（公司护理人员45个，离职27个，其中还不包括导医及其他人员），现就我们三家医院来讲，医院人才为何留不住？据多方了解，个人总结如下几点原因：

一、薪酬不满，管理人员诚信欠佳

一是薪酬管理极不规范，多半采取的是待遇面谈方式，但员工在一起工作一段时间后，不知不觉中会将所谓的个人工资透露给同事，有的老员工，来医院工作一年了，同样的职称，薪酬没有新进的员工高，这让他们心理产生了一种极大的落差感。从而导致人才流失。

二是有些骨干在来院时管理人员承诺基薪是多少，奖金是多少，月

平均能达到多少，当这位骨干付出超过管理人员规定的指标时，管理人员没有兑现当初的承诺等等。在平时与员工的聊天及满意度调查中，员工薪酬与管理人员诚信不满意率排列首位。

二、职业发展无望，前途暗淡。

没有考虑员工的远期成长，没有相应学习进修的机会，技术水平得

不到进一步提升，停滞不前。有些人员在医院工作3年、5年没有参加过一次学术会议，更谈不上专业进修。而像这类人员大多数年龄不大（3

5岁以下），但因为种种原因他们可能选择稳定，更多的去考取公立医院，运气好考上了走人，没考上又继续，他们希望的是得到更多专业上的培训，以此来提升自己的综合能力。但对于一些刚进医院不久的人员（护理、导医），平均年均在22岁左右（90年代出生），他们的思想相对来说，不好把握，这时的他们更多的不是追求金钱上的东西，他们普遍强调兴趣，职业发展、个人需要，通常期望值都高于现实，这类员工优点和缺点一样突出。在这样一种平静的状态下，他们选择更换不同的工作环境，以此来增长自己的所见所闻，满足个人所需。为此，不仅要留人，还要留心，留心才是关链，90后员工显然都不再是追录温饱的一群人，他们喜欢按自己的兴趣来工作，所以一定要让他们清楚，将会给他们提供怎样的机会和职业路径。

三、保障体系不健全，缺乏安全感

相对公立医院而言，民营医院不考虑未来员工的生、老、病、死（根

据上次员工调查反应，领导的朋友、亲戚来院就诊就全免，而员工生病住院只是打个七折，同时医院也没有相应的福利补贴）。同时受市场化竞争的影响，经营效益不稳，大家觉得时刻都有可能面临重新选择职业的风险。医院没有与员工建立基本养老保险、基本医疗保险关系，致使员工无根基，流动性大。

四、管理者缺少与下属部门、人员之间的沟通

凭自己的主观意识去管理，没有深入到员工内心，不了解他们真正需要的是什么。不能急他人之所需，所以很多时候即使给他们的工资再高也会离职走人。人都是感情动物，做为一名管理者要懂得一种感情投资，不要以钱留人，而是以情动人。人的欲望都是随着时间的流失，在不断的增长，今天你给他一千，过段时间可能就想要二千，如此下去，永远无满足的一天，那天你不能满足他的条件了，那么他会毫不犹豫，没有任何留念的离开。换位思考一下，就我个人而言，如果没有一个良好的工作环境及一位好的领导，没有一个值得我学习的地方，没有自我提升的机会，那么，给我再高的工资我也会走人。所以，做为管理者应该多和下属沟通，随时常握员工的心理动态，以便更好的开展工作。

五、戒心防备，缺乏信任

一是对新聘来的人员总是设防，授权不到位，导致工作开展艰难，办事效率大打折扣；二是对新聘人员关心不够，刚来一个新的环境需要一个适应的过程，新的环境、新的同事、新的工作流程，这时如果没有给予相应的支持与鼓励，可能在还没有结束适应期就已经主动离职了；三是领导或员工之间拉帮结派，搞小团队，排斥新进或平时有过相互磨擦的人员，处处打小报告，引发领导与员工之间的隔阂等等。如果一个员工天天工作在这样一个沟心斗角的，冷漠的环境中，天天郁郁寡欢，久而久之，自然会选择离开。

六、各种管理不规范，奖罚制度不建全，缺少员工激励机制，罚多于奖。

每个人都有一个小小的虚荣心，自己的付出能得到领导的肯定，那

就是最大的鼓励。一个微笑、一个眼神、一句问候都是一种激励的方法。在我们用金钱与物质奖励的同时，言语上的赞许与肯定必不可少。就像平时我们讲话一样，同样一件事、一句话，改变不同的方式与不同的态度，结果事半功倍。

七、假期时间过短

各院职工的平均年均在40岁左右，一月两天的假期对于他们来说

太少，没有足够的私人空间。每月两天假期，结婚的人一个礼拜不能陪小孩一天。在护理、医助、导医这三个群中，未婚人员在80%左右，相对她们来说，就更需要自己私人的空间。

八、各种管理制度不健全，人员岗位职责不明确。

人员分工不明确，责任不到位，在发生问题以后，追究责任落实不

到个人。

要想彻底改变现状，这些问题需从根本上解决：

一、明确医院发展思路，建立健全各项管理制度

明确发展战略方向，在投入硬件建设、管理软件上规范有序。做到以制度管理，以德服人，而不是以权压人。

二、树立正确的用人观

如今经营医院不仅要认识到人力资源的重要性，更要认识到人力资源

在医院发展过程中的不可替代性，还要有科学的激励和约束机制，特别要围绕员工知识增值加大培训投资力度，同时，不可忽视持续的专业培训。

三、科学的激励机制

薪酬绝不是唯一的激励手段。管理者应该全面了解员工心态，明确其内在的需求。可用的激励因素除物资外，必须引入非物资的激励，比如言语激励、精神激励、职业培训、带薪休假等，完善的保障体系、荣誉疗养或旅游也有一定的激励效果。同时，结合实际制定人性化支持员工成长政策，对优秀员工给予专业进修、学术活动等的支持。

四、合理的评价机制

建立科学的绩效管理体系，为人才搭建施展才华的舞台，人才价值有多大由价值评价体系来决定，将绩效管理渗透到各岗位，激发员工内在动力，让绩效管理成为员工自愿自发工作的动力驱动器。同时，做好重要岗位人才备份，重视替代岗位人员的培养有助于在员工内部形成竞争意识。

五、诚信的文化留人

诚信是基础，无论是对员工或是患者缺乏诚信，都将失败。建立诚信文化，承担社会责任，将会留住有良心、有职业道德、有发展愿景的员工。

六、完善员工的相关福利待遇

一是对于工作一年或二年以上的员工，可以适当的增加年假或月假

时间；二是实行工龄工资，由办公室每月统计人员报财务，并落实到位；三是丰富员工的文化娱乐生活；四是成立“工会”，关心员工的日常生活；五是办理相关社会保险业务。

五、提升管理者的管理魅力

越来越多的证据证明管理魅力在领导中的作用，魅力可以化差异为

动力。无论领导们要做什么，如果没有追随者的响应，领导者注定要失败。所以做为一个管理者要学习用人格魅力去管理。

办公室

2011年12月25日

附：以下是对几种员工心态的分析，仅供参加。

1.如何管理“个性强硬”的员工？

如果主管感觉到员工个性强硬，主管个性往往偏弱。员工则是自尊心强，有些能力却自以为是。针对“个性强硬”的员工，主管可以采取两种策略，一是改变员工的强硬个性，以柔克刚。再者只使用员工的能力，但不重用他的品质，通过“目标管理”的策略逐渐“驯服”强悍员工。

2.如何提高员工抗拒利诱的能力？

员工被利诱不仅仅是为了钱，他在您的公司可能已经获得一定尊重，但是未必受到重用。员工的价值取向如果和公司有出入，就难免有新的想法。如果员工为您而干，外界很难利诱。如果员工为钱而干，除了加薪别无办法。如果您的管理魅力比钱的魅力大，用管理魅力消除外界利诱最可靠。

4.如何让说得多、干得少的员工“多干少说”？

大禹治水中的管理思想就是奖励好的，不批评坏的。负面激励往往容易使员工自尊心受到伤害，出于保护自己的目的，员工会花大量时间、精力来为自己辩解。要让“说多干少”的员工转换为“多干少说”，就应该多奖励和鼓励“多干少说”的员工，少批评和责罚“多说少干”的员工。一旦“多干少说”成为团队文化，“多说少干”的人，要么变成“多干少说”，要么自行从团队脱落。

5.不同能力的员工，用相同的目标管理和考核，能力低的员工积极性会被挫伤；如果用不同的目标考核，能力强员工的积极性又会受到创伤，怎么办？

内部竞争机制往往容易使强的更强，弱的更弱，一个团队又不能用两套标准，现实是有弱有强，不妨以强带弱，在团队中用“强帮弱”的理念建立“强弱一体”的小组，化强弱对立为强弱互助。

6.对不讲情理法的员工，能不能用“管理魅力”进行管理？

不讲情理法的员工其实更强调自己心目中的“情理法”，他很可能是对上司不满或不够信任，对于这种另类员工，更应该用“管理魅力”进行管理。但不能用一般的“管理魅力”。否则，不仅无效，还很危险。这就要求管理者必须更加努力地提高自己的管理魅力。

7.对能力一般却非常“自以为是”的员工，作为主管如何帮助他们实事求是地踏实工作？