工程合约规划

工程合约规划（共2篇）

1.工程合约规划 篇一

合约工程师岗位职责

一、岗位描述

协助工程合约部长实施并完成计划合约方面的工作，具体处理相关事务，并及时完成领导布置的其他工作。

二、职务

1、负责定期编报有关计量支付月报。

2、负责根据有关部门签认资料，编制与施工中队、劳务中队、材料供应商等的中期结算支付证书。

3、负责日常有关合同的执行，编报合格分包商名单。

4、负责日常工、料、机等消耗的收集整理。

5、负责对每月的工、料、机消耗情况进行统计、分析，向项目经理提交完成各分项工程的直接成本，并计算相应指标。

6、负责材料的数量验收，参与材料结算工作。

7、负责编制施工处季度、月度计划，并参与监督各施工中队的工程进度及计划实施情况。

三、职权

1、有合同变更工程量的审核权。

2、有对施工处季度、月度计划调整建议权。

3、有权监督、检查工程合同实施状况。

4、项目经理授予的其他权限。

四、职责

1、对由于工作疏忽没有及时、正确编报有关计量支付月报造成损失的，负有责任。

2、由于工作疏忽，在施工中队、劳务中队、材料供应商的款项支付中，超付并造成损失的，负有责任。

3、对施工处编制的季度、月度计划，没有进一步展开落实负有责任。

4、在执行各项计划、合同过程中，遇到异常情况没有及时向工程合约部长或项目经理汇报，造成工作重大损失的，负有责任。

2.工程合约规划 篇二

国内房地产业已从黄金时代过渡到白银时代与细分时代。虽然大房企营业收入仍保持两位数的增长, 但是净利润均在不断下滑。炼好内功, 控制成本, 保证利润已成各大房企关注的重点。如何控制成本, 保证利润主要从限额设计、目标成本控制等方面研究。合约规划是指房地产开发项目目标成本确定后, 通过分解与组合对项目全生命周期发生的成本, 可能以合同形式, 非合同的费用形式, 或是合同与费用相结合形式提前预估落实的一种管理方法, 是连接目标成本与合同管理的桥梁, 是实现成本控制的基础。关于合同形式的选择又要明确合同范围、合同招标方式, 合同类型 (如总价合同、单价合同、成本加酬金合同) 、合同金额、合同付款方式等。本文主要运用合约规划方法, 按项目成本科目的脉络, 构建成本控制体系, 从房企项目公司职能部门在成本控制中的职责以及所控成本比重方面, 阐述论证如何做到合理有效的控制成本, 保证利润。

1文献综述

为了实现目标成本管理与合同管理的有效结合, 各地产公司从清单及预算控制、招标及合同控制、进度控制、变更签证控制等传统成本控制方法与目标成本控制方法, 这两种独立成本控制方法中找到了连接工具—合约规划。

柯洪 (2009) 总结出合约规划中的标段划分与公司撑握的承建商和供应商的资源是分不开的, 责任明确、经济高效、可操作性是标段划分的三大原则, 工程的特点及专业要求、建筑市场行业状况、业主的项目管理能力是标段划分的主要影响因素[1]。吴浪雄 (2011) 提出合约规划是按照“自上而下、逐级分解”的方式对目标成本的分解, 按“价量原则”、“经验值”和“规划余量”的方法确保分解后的目标成本分的准、控的住的一种管控手段[2]。成锦亚 (2013) 从合约规划要解决的项目有多少合同、每个合同对应的目标成本控制值是多少、具体的合同如何落实三个问题, 通过分解、组合实现合同和成本科目的结合, 体现合约规划的桥梁作用[3]。苏常枝 (2013) 阐述了合约规划的指导采购招标、前置成本控制、保障权责落地三大作用, 并从成本科目、合同、科目与合同相结合三个维度分析合约规划模型[4]。

目前的相关论文研究成果主要是合约规划在项目目标成本管理中的理论分析, 具体到项目公司职能部门层面的相对较少。本文主要从项目公司职能部门在成本控制中的职责以及所控成本比重方面如何利用合约规划快捷有效合理的控制成本, 保证利润。

2基于合约规划的房地产项目成本控制体系构建

2.1 合约规划实施过程中成本控制体系构成

在利用合约规划的方法控制成本时要理清合约规划与成本科目的对应关系。与成本科目的对应关系。首先要明确合约规划的管理模式, 是以成本科目为主导, 或是以合同为主导, 还是以成本科目与合同双维度控制;其次是明确哪些成本的发生不是以合同行式出现的而是以费用行式出现的, 比如市政建设配套设施费、报建费等;接着明确公司的战略合作资源, 以便确定施工界面划分, 合同数量, 招标模式, 承包方式等;最后落实合约规划的范围, 这与企业管理的成熟度有关, 比如是否包含管理费用、销售费用、财务费用等[5]。

合约规划是一种将项目包含的合同自上而下, 逐级分解的过程。要做好合约规划工作, 简单的来说也是一种资源的平衡, 是在了解自身的基础上的“人、材、机”的合理组合与分配。首先, 要明确公司里的“人”, 即在公司里要做合约规划涉及到哪些部门, 各自如何分工, 相应的责权利;其次, 要知道公司撑握的“材”, “材”主要是指公司之前积累的不同业态品种工程的设计资料、造价指标、清单标准、合同模板, 各种工程材料的承建商与供应商;最后, 要了解公司的“机”, 即公司的运作机制:成本控制体系, 后评估制度等。基于此, 项目前期成本管理体系主要可以分为:“人、材”平台, “机”的体系。“人、材”平台主要是用来明确做什么、谁来做与用哪些工具做, 具体的可分为职能部门权责、造价指标、设计产品标准化、清单合同标准化、承建商供应商战略化。“机”的体系主要是用来明确如何达到目标和目标改良, 具体的可分招标管理体系、采购管理体系、合同管理体系、动态成本管理体系、设计成本评审、无效成本管理、成本预警与强控、成本后评估等[6,7,8]。具体详见图1。

2.2成本控制体系的运作及职能部门权责

(1) 成本控制体系的运作

成本控制体系是一个完整的具有自我优化的成本控制体系[9]。第一步, 通过各种公司运营过程中积累资料, 完善“人、材”平台中的数据库;第二步, 利用“人、材”平台指导“机”的体系里的操作流程运作, 完成项目的全过程成本管理;第三步, 事前、事中、事后的成本控制体系执行与反馈过程中进行监管与提炼数据以补充“人、材”平台。在这体系运作中“人、材”平台的建立、完善、动态管理是基础, 充分利用了合约规划的桥梁作用, 保证成本预警与强控的确立与执行。

(2) 成本控制体系的运行时职能部门的职责

在成本控制体系运行中需要的公司职能部门有:市政开发部、设计部、工程部、销售部、成本部、人事部、财务部。具体的部门划分与可以因公司而异, 只要相应岗位有相关专业人员即可。

市政开发部的职责一般是负责房地产开发过程中按政府的办事程序及要求办理各阶段相关报批报建手续, 最终取得政府相关部门批文, 以及公司内外关系的协调。涉及到项目成本方面的主要有项目前期立项批文、土地证、用地规划许可证、工程规划许可证、施工许可证、水电燃气及三网和消防报批、预售许可证、竣工验收备案等工作。其部门主导控制的成本科目是市政建设配套设施费、方案调研费、评估咨询费、勘测费、报批报建费、工程质监费、工程检测费、专项基金、增容费、三通一平费、室外给排水系统、室外消防系统、室外采暖系统、室外燃气系统、室外电气及高低压设备、物业维修基金、竣工办理费等。

设计管理部主要是保障设计成果质量与进度, 确保设计工作的正确方向, 组织协调项目从可研至施工图阶段的设计管理, 负责对设计单位进行协调与管理。设计工作影响到项目各个方面各个阶段发生的成本, 但这些成本还受各个部门决策的限制, 主要由设计部门主导控制的成本是设计费用。

工程部是确保项目按设计图纸要求从无到有的转变的部门, 并且保证施工过程处于受控状态, 使项目的质量、安全、进度、成本等得到最合理的控制。其部门主导控制的成本科目是基础工程费、结构及粗装修、室内安装工程、套内装修、公共部位装修、幕墙及铝合金门窗、家俬、设备安装工程、绿化建设费、园建工程费、幼儿园、中小学、会所、商业设施、小区体育设施、人防设备设施费。

成本部主要职责是成本核算、成本分析和成本控制, 主要工作有目标成本的编制汇总, 设计阶段成本优化建议, 施工前期的项目总体合约规划, 清单标底编制, 设计签证审核, 工程款支付, 动态成本控制, 结算审核。其部门在成本控制中主要是牵头发起, 配合市政开发部、设计部、工程部提供成本数据, 做好成本控制, 确保量价合理, 工程结束集中汇总分析的成本控制的成果等作用[10,11,12]。

人事行政部涉及到成本控制的主要工作是根据公司的发展战略及实际管理需要合理确定各部门的人员数量, 薪金待遇, 做好公司的固定资产配置, 车辆管理, 人员接待出差管理。人事行政部主导控制的成本科目是管理费用。

财务部涉及到成本控制的主要工作是工程税务筹划, 项目融资成本、工程款支付资金安排, 主要控制的是成本科目里的财务费用。

销售策划部涉及到成本控制的主要工作是市场调研, 销售产品的确定, 品牌的推广、销售活动的策划, 主要控制的是成本科目里的销售费用。详见图2。

3案例分析

在成本控制体系的运行时, 通过对原始数据的分析与总结, 得出具有代表性的三个已完工程的运行数据。因公司在管理费用、财务费用、销售费用、营业税等方面数据的缺失, 本论文暂按公司例行成本数据计算, 管理、财务、销售三费各占销售总价的2%~3%, 营业税占销售总价的5.6%。详见表1、表2、表3。

通过表1、表2、表3 三个表格数据对比分析可得到:1、因各个地段的地价相差较大, 不具有可比性, 职能门成本控制比重暂不考虑地价。2、工程部在合约规划实施中成本控制的比重在不含项目地价的情况下, 占成本比重为70%多, 是项目成本控制的重点, 市政开发部成本控制比重为2%左右, 设计部成本控制比重, 普通住宅项目为1%左右, 超高层住宅为3%左右, 平均为2%左右。设计费用对比相差比例较大是因为普通住宅项目设计大部分采用的标准化产品, 降低了设计费用在项目成本中的比率, 而超高层住宅本身设计费用就相对偏高, 也没有采用标准化设计。详见图3。

结论

本文通过理论与案例相结合的分析论证, 得出房地产企业在利用合约规划的方法, 如何建立起一个合理有效的成本控制体系, 保证利润。在体系的运作过程中项目公司设置开发部、设计部、工程部、成本部、人事部、财务部、销售部等职能部门保障成本控制体系顺畅运作。通过案例实际数据得出不同部门的主控的成本比重, 工程部是利用合约规划建立起的成本控制体系中的重要部门, 关系到70%以上的成本控制工作。

本文在销售费用、财务费用、管理费用上未做具体的分析。在销售为王的大环境下, 在互联网+大数据等销售渠道多样化, 以及人民币加入SDR篮子货币的背景下, 从销售费用、财务费用等方面分析研究成本控制会有新的成果, 会更利于公司的成本控制。

摘要：房地产项目的利润不断下滑, 控制成本, 保证利润已成各大房企关注的重点。本文主要运用合约规划方法, 按项目成本科目的脉络, 构建成本控制体系, 从房企项目公司职能部门在成本控制中的职责以及所控成本比重方面, 阐述论证如何做到合理有效的控制成本, 保证利润。