人力资源部风险管理

人力资源部风险管理（精选14篇）

1.人力资源部风险管理 篇一

人力资源部部门管理职责

1、人事管理

1)负责各公司人员的招聘、录用、转正、调动、辞退、离职、任免、晋升、处

分的管理

2)负责编制各公司员工定岗、定编、定员方案

3)负责编写各公司岗位评价、分析以及管理岗位说明书

4)负责各公司员工职称评定、技能考评等工作

5)负责各公司员工人事信息管理与员工档案的维护、更新及汇总

6)负责各公司考勤及请假管理

7)负责贯彻和执行相关劳动法律法规，受理劳动关系、员工投诉，维持和谐的用工关系

8)负责员工劳动合同的管理

9)组织开展员工评先工作

10)负责后备干部的培养与管理

2、薪酬福利

1)负责制定各公司有关工资、福利、保险的规定和政策

2)负责各公司员工工资的调整、审核、报批工作

3)负责各公司员工职称、劳动保护等津贴的管理、审核与发放工作

4)负责各类保险的参缴及报送工作

5)负责员工病假、产假、婚丧假的工资审定和探亲路费的审核报销工作

3、培训发展

1)负责各公司培训制度建设，制订一级培训计划，并组织实施

2)负责协调、指导、检查各部门二级培训工作的开展

3)负责员工满意度调查

4)负责员工职业生涯规划及实施

5)负责对培训效果的考核、评估

6)负责员工培训档案的管理

7)负责各种特殊工种上岗操作证审核、复审、发放

8)负责员工思想政治工作

2.人力资源部风险管理 篇二

(一) 人的心理及生理的复杂性。

尽管科学技术如此发达, 但至今还没有详细的研究能够表述出人的心理的结构及运行机制。首先作为人力资源的主要个体, 他们自身存在着特征, 而这些特征会导致不确定自身的行为, 容易在过于依赖主观和客观因素。其次, 人的理性是有限的, 即有限理性假说, 这个观点是由赫尔伯特等人提出的。这种观点主要是指人们在决策某项行为时, 不能寻找到详尽的的、所有的方案, 因此人们的活动具有一定的风险性。

(二) 人力资源具有能动性。

在众多资源中, 为由人力资源最具活跃性和能动性。我们常说的人力通常是指劳动者, 与其他物资相比, 人力资源需收到人的大脑思维的控制, 在行为产生过程中表现出有思维、有情感、有意志和有个性, 这些能动性是物资因素不具备的。能动性主要是指人的言行会受到主观意识的影响, 若人的主观意识和人的目标不一致时, 人的组织目的就很难得以实现, 严重的情况下还会产生不良作用。

与其他资源相比, 人力资源还具有主动性。人的主观能动性决定着发挥的潜在能量的大小, 这些不仅是由人的体力、体质有关之外, 还和人在各方面的满足程度有很大关联, 而且企业的文化和管理制度, 特别是人力资源管理对员工的主观能动性都起到不同程度的作用和影响。而且这种资源能通过一些方式如激励方式增长其自身的资源价值, 反之, 若这些方法的使用不当也会造成消极的影响和作用, 导致员工的情绪和积极性都会下降, 从而影响整体的发展。

(三) 人力资源的动态性。

人力资源具有很强的动态性, 主要表现在人力资源素质和行为的动态性。人力资源具有适应性, 员工可以通过在企业工作, 或者想他人学习获得相应的理论知识和实践能力, 从这点就可以看出人力资源的素质在时间上的动态性。员工会给自己设定组织目标, 而这些目标需要自身素质的作为条件得以实现。若素质与目标相同时, 能够帮助组织目标的实现;反之则会起到阻碍作用。人具有主观能动性, 所以在实现组织目标的过程中会受到各方面的因素的影响而导致组织目标实现的程度, 与预期目标有所出入。程序化的工作由人来完成, 尽管存在的风险不较小, 但还是有可能会影响预期目标的实现。同样的, 对于非程序化的工作来说, 存在的风险会更大。

(四) 人力资源具有流动性。

以上两种特征有决定了人力资源具有流动性, 人力资源是由个人组成的, 每个个人具有自身的特征和主动性, 这些特性使得员工具有意识选择自己的道路。当个人的利益受到侵犯时, 个体会退出已存在的人力资源团体, 保护个人的利益。事实证明, 一个企业不可能一辈子雇佣一个员工, 员工也不会对企业及其工作从一而终, 于是很多跳槽现象便出现了, 而这种重新选择企业和职业的现象在西方的发达国家出现频率较高。这就是人力资源流动性的表现, 而且越是在发达国家和地区, 人力资源的流动性更加强烈。

二、人力资源管理过程的风险

由于对人力资源管理的认识不足, 导致了在实施过程中出现了多重风险, 这就是人力资源管理的风险, 它主要由人力资源管理的复杂性、系统性和不对称性决定的。

(一) 人力资源管理的复杂性

管理的过程是一个复杂的过程, 在加上理论的复杂性、渗透性、交互性和灵活性, 使得实践过程很复杂, 作为管理之一的人力资源管理也不例外。自生秩序和创生秩序是人力资源系统的两大组成部分, 因此人力资源管理具有自组织系统特性与人造系统的全部特性。要维护生产秩序, 需要规章制度进行保障, 所以对人力资源的管理是必要的;然而, 认识有主观能动性的, 所以在管理的过程中要采用一些方法调动他们的积极性和劳动主动性。全球化给经济大发展带来更加复杂的环境, 处于经济发展纽带上的各个企业也面临着复杂的环境, 而这些复杂环境加大了人力资源管理的难度和不确定性, 因此人力资源管理的风险也越来越大和管理难度的增强。

(二) 人力资源管理的系统性

人力资源管理是一个整体的系统, 系统中的各个部分密切相关而不是简单地组合在一起。人力资源具有系统性和整体性, 各个部分之间的关系千丝万缕, 所以在实际操作过程中要重视各个部分之间的协调和链接, 发挥人才管理系统最大的作用和实现最好的效果。只有人力资源管理系统有序进行各种工作, 才会为企业带来更大的帮助。人力资源管理系统需要实现的目标具有系统性, 企业不仅要根据预期的组织目标来分配工作, 还要关注员工个人的目标, 并把这两个目标有机结合起来, 推动企业整体和员工个人的共同发展。外界环境对人力资源管理系统也有很大的影响, 外部环境改变了, 人力资源管理系统要做出相应的调整以适应新的环境。人力资源管理的系统有了调整, 系统内部的各个部分和要素之间的衔接也会出现变化, 各自的功能也会有所不同。所以为了更好地适应外部环境的变化, 人力资源管理的系统还应具备很强的适应性。

(三) 人力资源管理信息的不对称性

所谓对称信息是指参与者对其他参与人员的知识, 而这种知识包括个人信息。正因为这些信息并不都是对称的, 所以对于员工的行为都难以准确预测, 而且人力资源由拥有产权特性, 所以人力资源管理中存在的风险因素有所增加。每个员工都凭借自身的人力资源为自己获得利益和产权, 而社会上普遍存在着投机动机, 即为了自己的利益有所行为。这种行为和信息的不对称性有着因果关系, 因此在管理者和被管理者之间存在着更多的风险。

言而总之, 人力资源自身存在着风险, 人力资源管理也存在着风险, 管理者要认识到这些风险的存在, 并不断完善人力资源管理系统, 降低风险。为实现组织目标和员工的个人目标制定出科学的、合理的管理系统, 让人力资源管理发挥最大的功能和作用, 促进企业的发展, 成为企业发展的不竭动力。

摘要：随着经济的快速发展和社会的进步, 人力资源在企业中的地位和作用日显突出, 成为企业管理系统中重要的组成部分。然而, 在实际实施过程中, 人力资源存在着一些风险, 这是由人力资源自身的特性和不善的管理过程造成的。

关键词：人力资源管理,分析,人力资源风险,管理风险

参考文献

[1]刘成勇, 李忠斌.企业人力风险资源问题探析[J].价值工程, 2007, (05) .

[2]蒋新, 杨乃定.人力资源管理的风险探究[J].软科学, 2003, (06) .

[3]张明亲, 谢立仁.企业人力资源管理风险预警指标体系的研究[J].西安工业学院学报, 2004, (04) .

[4]陈心德, 周晋.基于模糊综合评判法的人力资源管理风险预警模型[J].商业研究, 2006, (15) .

3.人力资源部风险管理 篇三

关键词：人事管理；人力资源管理；战略人力资源管理

一、人力资源管理的发展演变

1． 人事管理阶段。早期的人力资源管理被称做“人事管理”，它是伴随着工业革命的产生而发展起来的。工业革命的爆发导致大机器生产方式的产生，出现了大规模的劳动力雇佣，因而必须有人处理组织中涉及与人有关的一系列事物和活动，例如管理福利计划、人事档案、上岗培训、工时记录、报酬支付等事宜。到第二次世界大战期间，人事管理基本成熟，在招募、甄选、培训、考核、劳动关系管理方面发挥越来越大的作用。但是，人事管理工作的特征是照章办事，属于事务性的工作。

2． 人力资源管理阶段。20世纪60年代，随着行为科学学派等新的管理理论的出现，人的重要性受到关注，人从机器的附属品转变为组织中一种重要的资源。同时，60~70年代，人事立法急剧增加，反歧视立法日益健全，有效的人事管理受到重视，也增加了人事管理职能的重要性。更重要的是，由于竞争日益激烈，企业广泛采用的竞争手段的成功与否几乎都与人有直接的关系，因此，推动了人事管理职能的转变。

最早提出“人力资源”概念的是著名的管理学家彼德.德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中引入了这一概念，他认为人力资源拥有其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。至此，西方企业中开始出现了人力资源部，除了从事传统的事务以外，增加了人力资源规划、政策制定、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能。而且，人力资源部开始参与企业战略规划的制定与实施，人力资源管理的责任是确保组织在适当的时间、以适当的成本获得适当数量、类型和技能的员工，以满足组织当前及未来的需要。

3． 战略人力资源管理阶段。20世纪90年代以来，企业面临的竞争环境日益激烈。理论与实践者们都认识到，在一种竞争性的环境下，战略性地管理人力资源能够为企业提供一种持续的竞争优势。与技术和资本等其他因素相比，只有人力资源可以创造更持续的竞争优势。因此，对人力资源管理提出了更高的要求：一方面，它要求在战略实施过程中，人力资源管理和战略之间应该保持动态协同；同时，人力资源功能通过规划、政策与实践，创造实施战略的适宜环境，发挥“战略伙伴”的作用，从而使组织更具竞争力；而传统的人力资源管理，很难使人力资源功能同时满足上述要求，因而战略人力资源管理理论与实践应运而生。

二、人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的区别

从人事管理、人力资源管理再到战略人力资源管理，无论是管理理念、管理地位还是管理的目标都有着本质的区别。

1． 管理理念。人事管理阶段，指导企业实践的管理理论主要是围绕“事”为中心而构建的，企业只注重资本的价值，人只不过为完成“事”而存在。人力资源管理阶段，人成为组织的一种重要资源，管理的职能是获取、保持和开发人力资源以实现其有效利用；而在战略人力资源管理阶段，人力资源被视为获取竞争优势的资源，而且是可以被用来提供未来收入的一种资本。由于人力资本具有收益递增的特性，而且能改善物质资本的生产效率，因此，人力资源是企业中最重要的资产，是竞争优势的根本来源。从把人作为机器的附属品到作为获取竞争优势的关键来源，人力资源管理理念产生了根本的转变。

2． 管理地位。人事管理阶段，人事工作局限于日常事务，因而人事管理的地位很低，扮演的是行政角色，与组织战略没有任何联系。人力资源管理阶段，虽然人力资源管理开始在战略管理中担当战略制定与实施的双重角色 ，但是这种联系是静态的和不连续的关系，结果造成人力资源职能与战略之间缺乏动态的适应性。这一阶段，企业虽然意识到人力也是一种资源，但并不认为是重要的战略性资源，而人力资源部门的工作也往往处于一种被动状态。

在战略人力资源阶段，人力资源管理被看作制定与实施组织战略的核心职能。因为只有认识并解决了整个战略管理框架 中的人力资源问题，才能取得预期的成果。人力资源职能与战略之间是一体化的关系，即一种动态的多方面的持续的联系。在这一时期，人力资源管理者是高层管理团队中的一员，人力资源管理直接融入组织战略的形成与执行过程。人力资源管理者不仅向战略规划者提供关于人力资源的信息，帮助作出最佳战略选择；并在战略决策之后，通过开发和人力资源实践战略，创造适宜的人力资源环境，推动组织战略的实施。因此，人力资源管理的核心职能是参与战略决策，根据内外环境需要倡导并推动变革，进行组织整体的人力资源规划，并实践人力资源管理活动。

3． 管理目标。人事管理阶段，其管理的目标是本部门的工作绩效，并以此作为检验工作效果 的依据；人力资源管理 阶段，不仅注重部门的绩效，也开始关注人力资源管理对组织目标的贡献；而战略人力资源管理阶段，关注的焦点是如何通过人力资源管理促进组织实现目标的可能性，或者说，战略人力资源管理就是更有利于组织获取高绩效、更有利于组织生存与发展的人力资源管理活动。在这一新的理念下，人力资源活动的价值取决于它是否能帮助组织获得竞争优势，是否对组织在提高绩效、实现战略目标等方面有战略作用。 尽管战略人力资源管理仍然从事人力资源管理阶段的基本职能，但是，其管理理念、地位和关注的焦点 都发生了根本的变化。

三、实现人力资源管理角色的转变

战略人力资源管理是使企业能够达到目标的人力资源活动模式，它要求组织的人力资源管理一定要和组织的战略保持一致；而且，人力资源管理必须积极为战略的制定与实施创造良好的人力资源环境。目前，我国大多数企业的人力资源管理还处于以“事”为中心的阶段，远远未达到战略人力资源的要求。人力资源管理人员的大部分时间仍然消耗在日常事务上，缺乏将先进的人力资源管理思想转化为可操作的制度、措施的手段。 为应对日益激烈的国际竞争环境，必须从以下几个方面努力，转变人力资源管理的角色。

1． 关注外部环境。除了参与企业战略的制定与实施外，人力资源职能还必须成为企业和外部环境的有效联结，即通过整合外界信息和资源，在企业内部进行功能调整以便企业适应环境的变化。尤其是要能够洞察到机遇和威胁，以提高企业的应变能力。只有这样，才能使人力资源工作成为公司战略目标实现的主要力量。

2． 提高人力资源管理者的素质。战略人力资源管理要求人力资源管理必须与组织战略一致，而且人力资源各项职能之间实现有效匹配。因此，人力资源部门必须了解所服务企业的业务和产业背景，企业的经营目标、价值链和创造顾客价值的关键因素，了解各业务部门需求，在企业战略目标的背景下来思考和研究人力资源管理问题，从人力资源的角度提高公司业绩，并围绕战略目标来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求，深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能。因此，它要求人力资源管理者不仅具备人力资源管理的专业知识和技能，同时还必须具备一定的经营知识和能力 。

3． 注重人力资本的积累与开发。战略人力资源观念认为，人力资源更是一种资本。而且只有那些掌握了知识与技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源，而知识的再生产决定于人力资本的投资和原有的知识的积累。因此，使个人知识和组织知识都得以不断积累、更新和提升，把外部知识和内部知识融合起来以形成公司的核心竞争力是战略人力资源管理的重要内容。

4． 实施企业人力资源的有效整合。战略人力资源管理理念强调，企业竞争优势的获得和战略目标的实现越来越依赖于企业的快速应变能力和团队合作精神。因此，人力资源部门一方面要为实现其目标制定具体的人力资源行动；同时还应通过企业文化建设和培育团队精神实施人力资源整合，创造良好的人力资源管理环境。良好的企业文化与人力资源管理是一种互相推动、互相制约的关系。一方面，企业文化是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化形成的，是企业的经营理念、价值指向、行为方式的整合，是每个员工共同遵守的，不同于生硬的规章制度的管理理念。同时，良好的企业文化又促进了人力资源管理目标的实现。它决定着企业成员的思维方式和行为方式，能够激发员工的士气，充分发掘企业的潜能。一个好的企业文化氛围的建立所带来的是群体智慧和协作精神，是企业的创新和发展的精神动力。因此，人力资源部门除了制定具体的人力资源政策，吸引、激励并留住优秀的员工以外，同时还将应根据企业的宗旨、目标建立适宜的企业文化，将制度激励与文化激励相相结合。

总之，在经济全球化、知识化的时代，具有战略眼光的企业正在全球范围内通过战略性人力资源管理建立竞争优势，企业的竞争已从单个的人力资源竞争上升为人力资源管理职能的竞争。在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍然满足于日常性事务的处理，或仍然停留在“以人为本”、“人尽其才”的口号下，那么，发挥人力资源在战略竞争中的作用只能是一句空话。因此，我国企业只有提高人力资源管理水平，才能在日益激烈的竞争中取胜。

参考文献：

1．（美）詹姆斯．W．沃克 著，吴雯芳译．人力资源战略．北京：中国人民大学出版社，2001．

2．颜士梅著．战略人力资源管理．北京：经济管理出版社，2003．

3．赵曙明著．人力资源管理研究．北京：中国人民大学出版社，2001．

4．E．麦克纳，N．比奇著．人力资源管理．北京：中信出版社，1999．

作者简介：天津财经学院企业管理系副教授、管理学博士。

4.人力资源部管理规定 篇四

（一）考勤制度

1.工作时间

上午上下班时间为8时至12时(全年)，下午上下班时间为14时-18时。冬季上下班时间为14时至17点30时。

上班签到，下班签退，因公外出未签到签退，事后须在签到表上注明，未签到、签退，按迟到或早退处理。

2.迟到、早退和旷工

2.1工作时间，上下班迟到或早退30分钟以内，按迟到或早退处理。

2.2工作人员迟到、早退，在30分钟以内须主动上报经理。

2.3，每月累计迟到或早退三次，扣发一日基本工资。2.4工作人员未经批准缺勤、离岗或者上下班时间迟到或早退30分钟以上的按旷工处理。

3.加班、加点及值班

3.1工作人员加班、加点须经上级领导指派进行。3.2工作人员因工作需要申请加班、加点须报请上级领导批准后进行。1个小时内不算是加班。

3.3加班、加点（值班）后，月末填写加班、加点（值班）申请单，报人资经理审核、后交考勤人员处登记。

4.请销假

4.1工作人员请假须由本人填写请假单，请假一日（含）以内的，须由主管审批。请假两日（含）以上的，须由部门

经理审批，请假经批准后方能离岗。未经批准，一律不得擅自离岗，否则，按旷工处理。如需续假，应重新办理请假手续。

4.2如有特殊情况不能直接办理请假手续的，须由部门经理批准，待上岗后两日内补办请假手续。未补办手续的，按旷工处理。

4.3病假三日以上（含三日）须总经理签字审批，病假三日以上7日以下由医疗机构出具诊断或住院证明。

4.4按法定结婚年龄(女20周岁，男22周岁)结婚的，可享受3 天婚假。符合晚婚年龄(女23周岁，男25周岁)的，可享受晚婚假15天(含3天法定婚假)。超过婚假时间的按事假办理请假手续。

4.5直系亲属去世，丧假为三日，超过丧假时间的按事假办理请假手续。

4.6配偶生产须护理，护理假为七日，超过护理假时间的按事假办理请假手续。

4.7产假为九十日，超过产假时间的按事假办理请假手续。

4.8婚假、丧假、护理假、产假、病假规定期限内当月执行工资的百分之五十计发，事假一律扣发当日工资。

4.9因病休假三十日以上的，工资停发，中止劳动合同。事假一月内不得超过四日，一年内不得超过四十八日。请假不超过半日（含半日）的，按半日扣发工资，超过半日的，按一日扣发工资。

5.1工作人员请假经审批后，将假条交行政内勤，假期期满后两日内向行政内勤办理销假手续。

（二）仪容仪表及办公设备

1.仪容仪表

行政人员在工作期间，应坐姿端正，仪态端庄，待

人接物应举止文明，姿态良好，精神饱满，遵守工作礼仪。

2.办公室安全卫生

2.1、供水设施发生故障时应及时维修。2.2、节约用水用电

2.3、未用的插座、电源应随手关闭。

2.4、夏天使用空调，下班前须提前半小时关闭。2.5、长时间不使用电脑，应将电脑主机和显示器关闭；短暂休息期间，尽量启用电脑“睡眠”模式。下班之后必须关闭电源开关。

2.6、非正规文件一律使用背面纸，所有纸张双面使用。2.7、准确计算印制数量，严禁打印、复印私人材料，节约办公用品。

2.8、爱护办公用品，延长使用寿命，避免因保管及使用不当而引起的损耗。

2.9、下班之前查看门窗是否关闭。3.0、办公室一个月进行一次大扫除。

（三）办公规定

3.1、工作时间内不应无故离岗、串岗、闲聊、大声喧哗，确保办公环境安静有序。

3.2、工作时间内不得做与工作无关的事情。比如：手机聊天、QQ聊天、打游戏等。

3.3、员工应在工作时间内保持个人工作区域内的卫生清洁、物品整齐。下班时，务必将计算机关机切断电源，门窗关闭，房门锁好，确保人力资源部办公安全。

3.4、发现办公设备（电脑、打印机、照明、通讯）发生故障时，员工应立即向集团公司有关部门报修，以便及时解决问题。

5.人力资源部物资管理制度 篇五

为了让学生会的物品能充分发挥其功用，做到专人管理、定期清查、物尽其用；同时也为了让学生会的有关费用收支清晰、有序，方便管理，我部门现就此做出以下规定：

1、物品管理制度

（1）学生会办公室物品我部负责统一管理。（物品中除宣传用品由宣传部保管外。）

（2）学生会公用物品自购入之日起，学生会我部会将其录入物资管理清单，并放置规定位置妥善保管。

（3）我部会定时清查、核对学生会财物情况，如发现办公用具出现问题我部会及时上报学生会主席，并给予维修或增补。

（5）有人员领用学生会物品时，需由使用人向我部提出申请。经我部批准后，使用人需到1楼活动室找当天值班人员，并在物资管理制度表上写明使用人所在部门，使用人名称，联系方式、使用物品的名称、用途、数量、领用日期以及归还日期等相关事项。（如所借为贵重物品，需交付一定数量的押金，做好登记，如归还是无损坏，当面归还押金）

（6）使用学生会公用物品时，应爱护学生会公用物品，严格按照使用方法操作。

（7）使用人归还物品时，要保证物品的完好、清洁（服装、旗

子等布料物品应清洗干净并晒干后交还），经检查后，登记收回。

（8）使用人归还物品时，若发现物品损坏，我部将如实登记下来，并要求使用人主动维修或赔偿。

（9）使用物品应按照归还日期及时交还我部，逾期未还或使用不当造成物品损坏以及未按要求清洗的，将上报主负责人，由租借人负责损失。

（10）当活动结束后，活动物资负责人需点齐活动前所借物资统一存放在1楼活动室，经检查无误后将借条作废。

2、物资租借制度

（1）双方检验租借的物品，租借双方填写相关信息在物资管理制度表上（由借方填写合同内容：租借的物品，归还日期）。

（2）租借物品时，借方必须出示有效的证件，并留下详尽的联系方式（包括学院、电话、宿舍等）。

（3）、对租借的物品，我方将收取相应的费用，并收取一定的押金（押金在验收完物品后归还，借方也可以用来付租金）。

（4）、借方必须在归还物品时同时付清租金（如所借物资有所损坏，则需由借方交付维修费用）

（5）若借方租借服装类物品，归还时必须保证其的清洁，若弄脏，则由借方负责清洗或另付清洗费用。

3资金管理制度

（1）学生会租借物品所得的所有费用均由我部管理，我部将做

好财产收支情况登记，并定时向主席汇报。期末时递交所有记录表，在学生会内部公布以及向学院汇报。

（2）我部会将财产收支情况将登记在物资管理制度表上，每项收支都有经手人签名和相关证明人签名。

（3）各部门不得私自挪用资金，如发现将上报给主席。

（4）相关活动须用到资金时，必须与主席商量，不可随便动用资金。物资管理制度表

物资管理制度表存放在1楼活动室，任何向我部租借物品的借方都必须在物资管理制度表上填写相关信息，包括借方所在部门，使用人名称，联系方式、使用物品的名称、用途、数量、领用日期以及归还日期等相关事项，到归还时，需由出借方登记，记录好归还信息，如有特殊情况，需及时上报主席团。到学期末时，将物资管理制度表上交到主席团，上报租借所得资金，并汇报租借情况。

土木工程学院学生会人力资源部

6.人力资源部薪酬管理岗竞聘报告 篇六

各位领导、同事们，大家好： 00我叫***，今天我竞聘的岗位是人力资源部薪酬管理岗。在这里我以平常的心态，参与这次岗位竞聘。首先应感谢领导为我们创造了这次公平竞争的机会！对此，我十分珍惜这次机会。下面从两个方面陈述我的竞聘优势。

00一是工作经验丰富。

我现年32岁，大学文化程度，于2011年供职于人力资源部劳资岗。四年的劳资工作历练是我宝贵的财富。我已熟知薪资核算、五险两金的计提、缴纳、支取和劳资相关业务的各个操作流程，和社保、医保等相关业务单位都建立了较好的合作关系，继续从事现在的工作是轻车熟路。我始终坚持‘没有最好，只求更好’的工作目标，始终保持着一股旺盛的精力和工作激情。我自己在业务工作中也积累了一套较为成熟的思路与方法，在管理和改革中也有自己的见解和方法。

7.人力资源部风险管理 篇七

1 虚拟人力资源的管理概念

1.1 概述

虚拟人力资源的管理可以从两个方面来讲, 一是将人力资源进行虚拟化的管理, 以此来实现对人力资源的有效管理, 通过现代的信息技术对组织的职能资本进行绩效考核;另一方面就是通过先进的信息技术对人力资源进行有效的管理, 在战略伙伴之间建立相应的关系, 以此来对资本进行开发, 对人员进行管理, 例如人力资源的信息化、合作化以及外包化。这两种概念存在一定程度的差异, 前一种是通过虚化的手段对人力资源进行管理, 后者则是通过对外在企业进行借助, 注重结果。无论是哪种概念, 最终的目标就是加强人力资源的管理, 通过先进的技术来对人员进行虚拟化的管理。

1.2 人力资源管理的重要性

在现代企业的管理过程当中, 人才是企业工作的执行者, 也是企业发展的基础, 对人才进行有效的管理是企业发展的重要部分, 将对企业的生产水平起到决定性的作用。随着经济一体化的发展, 市场企业之间的竞争力也在逐渐的加大, 人力资源的管理也逐渐受到企业的重视。这也就将人力资源管理的重要性显露出来, 对人力资源的管理与控制对企业的发展有着至关重要的影响, 其有利于激发员工工作的积极性与热情, 在此基础上提高生产的效率;降低工作中出现的劳动损耗现象, 在一定的程度上增加企业的经济效益, 使企业的利益达到最大化;更有利于对现代化的企业进行管理。

2 虚拟人力资源管理的形式

2.1 虚拟招聘随

着企业的不断发展与进步, 招聘工作相对难以开展, 这就需要加强虚拟人力资源管理, 从两种招聘方式入手:一种是中心资源库的方式, 另一种就是初级的网络招聘方式。中心资源库的方式就是指公司在网上进行招聘信息的发布, 然后由应聘者直接进行简历的投递, 或者是以电子邮箱的方式进行简历的投递, 这种招聘的方式是对数字化技术的良好应用, 也就是数字化的招聘方式。另一种就是初级的网络招聘方式, 在公司的网站上进行招聘信息的发布, 但要求应聘的人员使用传真、电话或者其他的传统渠道进行应聘, 这也属于数字化应聘的一种。由于各个领域, 各个行业之间存在着一定的差异性, 所以采取的招聘方式也存在着差异。例如一些新兴的行业, 金融、信息技术行业或者是一些技术含量相对较高的行业往往都采用中心资源库的方式进行招聘工作, 而一些相对较为传统的工作就使用另一种招聘方式对员工进行招聘。

2.2 虚拟员工

虚拟员工简单的说就是指将员工自身所有的智力资产与员工进行分离。人才服务机构拥有人才, 而使用的一方拥有员工智力成果的使用权。虚拟员工有两种, 一是致力虚拟, 另一种就是劳动的虚拟。前者是对高级人才而言的, 后者则是对从事体力劳动的人员而言的。这种虚拟的方式在一定程度上为企业节约了成本, 也提高了工作效率。

2.3 虚拟培训

虚拟培训简单地说就是对员工自身的技能进行个性化的培训, 将企业与员工进行互动教育。这种培训对形式有一定的要求, 要求形式较为随意, 相关的员工也应具有一定的学习能力与接受能力。现在进行培训多是通过网络进行的, 相对于传统的方式来讲, 更加有效, 快捷与方便, 可以在很大程度上加大员工的工作效率, 满足不同领域的企业对人才的要求。

3 虚拟人力资源研究中的问题

3.1 相关的人力资源管理概念问题

随着虚拟人力资源的应用逐渐的广泛, 对人力资源的概念还没有进行统一, 存在一定的分歧, 并随着实践的发展与进步, 无法对其进行统一的概述, 新的内容随着实践不断的涌现出来, 这也就导致了多元化的发展, 很难用一个概念将其全部包括。

3.2 研究的范围相对较为狭隘

目前对人力资源管理研究的范围较为狭隘, 仅仅是对人员的选拔、招聘、委派、培训、绩效、薪酬等方面进行研究, 对职务以及工作的分析没有进行全面的研究, 只对企业中的部分职能进行了研究, 还有一部分职能没有涉及到, 这也就造成了一定程度的局限性。

3.3 缺少实证

虽然, 我国对虚拟人力资源进行管理已经出现实践, 但对于这一方面的实证还是缺乏的。目前相关的调查都是对一些相对较为过时的实例进行证实, 没有近几年的实证, 而且对虚拟人力资源的部分业务没有涉及。

3.4 企业对虚拟人力资源的认识不到位

有部分企业对虚拟人力资源管理的重要性认识不到位, 这也就导致虚拟人力资源管理缺乏实践性, 随着企业的发展与扩大, 分工逐渐明确, 企业的员工逐渐增多, 却没有有效的管理机制对其进行管理, 导致企业内部分工不明确, 工作混乱等。这也是由于企业的领导层对虚拟人力资源的管理没有进行有效的重视。

4 应对虚拟人力资源管理的措施

4.1 对虚拟人力资源坚持发展

由于目前虚拟人力资源在应用的过程当中存在一系列的问题, 这也就导致国家以及企业对其缺乏信心, 虚拟人力资源是一项复杂的、长期的工程, 这就需要对其进行坚持。由于虚拟人力资源的管理与实际应用的人力资源管理的方式存在一定程度的差异, 所以我们更应做好虚拟人力资源管理的工作, 保障其在我国的企业中充分地贯彻落实, 提高企业的工作效益。

4.2 政府进行调节

政府应对市场进行宏观调控, 促进人力资源向着专业化与规范化的方向发展。按照我国的国情来对人力资源实施相应的资格认证制度, 要求人力资源的工作人员应保证做到持证上岗。同时, 虚拟人力资源也应对自身的业务进行不断的拓宽, 保障业务的稳步发展, 对服务的内容进行完善, 以此来达到市场的需求。

4.3 加强内部职能

加强内部工作的分化, 加强工作人员的自律性以及相关的素质建设, 加强对人力资源管理人员的综合能力培养, 使其可以从企业的角度对人力资源的现状进行分析, 为决策者制定决策提供相应的支持。同时, 在企业虚拟化的过程当中注意管理人员的能力与素质培养, 否则虚拟人力资源管理就缺乏可行性。

4.4 企业外包

在企业对人力资源进行外包管理的过程当中, 应注意服务商的信誉, 并且注意服务商对这一方面是否有一定的经验, 简单地说就是, 对服务商的各个方面进行充分地调查, 并了解服务商的可靠性。

4.5 加强管理人员的学习

对企业的管理层面来讲, 应对虚拟人力资源管理的相关信息进行了解, 对先进的信息技术可以熟练操作, 这就需要加强培训, 加强技术与理论的有效结合, 保障管理的质量, 从根本上提高工作的效率。

5 结语

虚拟人力资源管理在企业中进行应用, 是人力资源管理发展的必然趋势, 虽然在发展中仍存在一系列的问题, 但需要相关人员采取相应的措施对其进行有效的解决, 在实践的过程当中对其进行不断的完善, 从根本上加强企业对人才的利用, 使企业的利益最大化。

摘要：随着社会的发展, 时代的进步, 对企业人力资源的管理越来越受到企业的重视。由于信息技术的迅猛发展, 更新速度加快, 逐渐在生活中普及, 并应用到企业人力资源的管理之中, 因此虚拟人力资源的管理方式以其独特的特点出现在人力资源管理上, 并以此来加强对人才的管理, 从根本上提高生产效率。本文对虚拟人力资源的应用进行分析, 对网络化的人力资源管理模式及其主要的应用方式进行探讨。

关键词：虚拟人力资源,人力资源管理,问题

参考文献

[1]楼旭明.人力资源管理的新趋势:虚拟人力资源管理[J].当代财经, 2007 (07) .

[2]刘雯.虚拟人力资源管理[D].天津大学, 2004.

8.企业人力资源管理风险控制 篇八

企业在运转过程中需要大量的员工，而这些员工是企业的直接参与者，如果企业的人力资源管理出现问题，将会导致企业运作效率降低，甚至将导致企业直接受到重创。企业人力资源管理风险存在于各个环节，企业的管理人员一定要选择合适的风险控制措施，平时做好预防措施，最大程度的避免人力资源管理发生问题。

企业人力资源管理风险的概述

人力资源风险的分类。员工是企业运作的直接参与者，其工作能力、工作态度都会直接影响企业的运作状况。企业在运作过程中，需要进行科学合理的人力资源管理，确保员工能够最大程度的为企业服务。企业人力资源管理风险包括：人才流失、员工技能不足、工作态度不积极等。人力资源管理可分为：人才招聘与人才流失、人才技能培训、人力资源配置、绩效考核与薪酬管理。这些环节任何一个环节出现问题都可能会对企业造成重创，因此，企业的人力资源管理人员一定要重视人力资源管理的重要性，要积极学习人力资源管理风险控制的方法，并在实践中加以应用，以减少人力资源风险对企业的不利影响。

企业人力资源管理风险发生的原因。企业人力资源管理风险的发生受制于各种因素的影响，这些因素可归结为社会人文因素、政治法律因素、经济因素、人口因素。现今人们的思想及对未来职业发展的预期正逐渐发生变化，对于薪酬的要求一直在增加。企业的人力资源管理人员需要足够了解员工的想法，否则将导致人力资源失控，进而造成企业经营危机。而社会经济的发展情况也会影响人力资源的管理，在经济发展快速时期，企业会大量吸收员工，拓展企业的发展道路；而在萧条时期，企业需要资金紧缩，可能会需要裁员，这也会导致大量的人才流失，造成企业内部的动荡。

人力资源管理问题对企业造成的影响。首先，人才招聘与人才流失问题是企业人力资源管理中最常见的问题。企业获取人才的主要途径是人才招聘，企业一般通过招聘会的方式来获取人才，然而在招聘会的招聘模式下企业管理人员难以完整的了解一个人的个人能力，再加之一些高校毕业生空有高学历，却没有真本事，这可能会导致企业难以获得想要的人才，导致企业的人力资源管理失效。除此之外，人才流失也是企业人力资源管理中的难点，一些骨干员工的流失将会给企业带来极其严重的影响，尤其是营销骨干，如果这类人才流失将会导致一部分客户的流失，这将会对企业造成重创。其次，人力资源配置与人才培训也是影响人力资源管理的重要因素。合理的人力资源配置将会让企业的运作效率大幅提高，而错误的人力资源配置将导致员工的工作积极性下降，或员工无法适应岗位而导致的工作效率下降，这都会大量的浪费人力资源，直接影响企业的长期发展。再次，人才技能培训是企业人力资源管理的重要环节。然而一些企业没有完善的培训体系，也没有完整的培训内容，更没有及时的培训信息反馈，导致员工培训效果不佳，企业投入的大量人力物力难以得到利用。长期如此必然会导致企业的培训工作产生问题，使员工们在培训的过程中认为是为了培训而培训，没有参与的积极性，企业的培训效果不佳，员工水平也没有得到有效提高。最后，绩效管理与薪酬管理是企业人力资源管理的根本。由于绩效管理与薪酬管理直接与员工的收益相关，如果企业在这方面的管理存在较大漏洞，将会直接影响员工的工作积极性，严重时可能让员工萌生离职的想法，进而导致人力资源的大量流失，使企业陷入困境。

企业人力资源管理风险控制的措施

科学合理的规避风险。企业在人力资源管理过程中会遇到各种的风险，这些风险会直接影响企业的运转，一些企业为了尽可能的减少风险，采取了主动规避的方式来减少人力资源问题的发生，即采取放弃高风险活动、放弃偏远地区人才招聘、放弃高风险的职位变动等，如为了规避招聘风险，企业不再对重要岗位进行直接招聘，而是通过内部竞争的方式来选用提拔人才。合理的风险规避不但可以有效的降低人力资源问题发生的几率，也可以提高企业内人力资源的利用效率，同时也能减少企业在人力资源管理方面的投入。但是，风险规避是一种消极的应对方式，它会导致企业管理模式僵化，影响企业的长期发展。长期进行风险规避将会导致企业管理层运作效率降低、员工缺乏竞争意识等，因此这种风险控制方式比较适合承受能力较弱的低风险型中小企业。

风险转移。人力资源管理势必会存在一定的风险，通过合理的风险规避可以有效的降低危险发生的几率，但是仍然无法杜绝人力资源问题的发生。因此，在风险发生时，管理人员需要通过科学的管理方法来转移风险，减少风险对企业造成的负面影响。常见的风险转移的方法有人才担保、业务外包、开脱责任等。人才担保是一种很常见也很实用的人力资源风险规避措施，它是指保证人对被保证人的保证失效、违约或者是行为不忠时，负间接责任的一种承诺。职业介绍是我们通常所说的中介担保机构向企业推荐的人员，如果产生无故离职或者违约等任何问题，他们会承担一部分责任。业务外包是指把人力资源管理过程的某个部分或者全部外包给其他服务机构，从而减少人力资源流失和人力培训失败的现象。通过以上措施，企业的人力资源管理风险得以降低，减少了人力资源问题对企业的影响。

抑制损失。企业在运作过程中会遇到各类问题，一些问题能够通过风险规避和风险转移得到解决，然而一些问题难以进行规避与转移，这时就要进行合理的损失抑制措施来减少人力资源管理问题对企业造成的不利影响。如，一些企业比较依赖于高层决策，如果高层管理人员离职将会给企业带来决策失效，这时企业就应该提前安排专门的副职人员，并给副职人员一部分管理权限，当正职人员突然离职时，可由副职人员进行接替，最大程度的减少损失，帮助企业度过危机时期。

企业在人力资源管理过程中势必会存在一些风险，这些风险如果不能得到有效的控制将有可能导致各种问题的产生，因此，采取合理的风险控制方案是十分必要的。风险规避措施是一种被动、消极的应对方式，同时也是起效最快、成本最低的应对方法，但是，长期使用这种措施将会导致企业的运作效率降低、员工积极性下降，不利于企业的长期发展。而风险转移措施与损失抑制措施都是主动的风险防控措施，这两种方法起效较慢且会导致企业的人力资源管理成本增加，因此企业在进行人力资源管理时应基于企业的长期发展，采取合理有效的措施来开展人力资源风险防御工作。

9.人力资源部风险管理 篇九

对于劳动密集型的酒店业来说，人力资源是企业的一项最重要的资源。在激烈的人才竞争时代，酒店要想吸引和留住优秀的员工，提高员工的满意感和忠诚感，就必须将“员工第一”的理念深入贯彻到人力资源管理工作中。

“只有满意的员工，才会有满意的顾客”。在服务工作中员工与顾客直接接触。员工的工作态度、情绪会直接影响服务质量的高低。酒店要想为顾客提供可靠、优质的服务，就必须将员工放在第一位，充分考虑员工的需要。

员工流失率较高一直是困扰我国酒店业的头痛问题。员工流失会给酒店经营管理带来一系列的消极影响，如服务质量下降、客源流失、替换与培训成本加大等。酒店只有高度重视员工的需要，将员工放在第一位，才能降低员工的流失率，增强员工的工作满意感。

酒店应如何将“员工第一”的思想贯彻到人力资源管理之中，我认为应从以下几方面入手：

一、员工的招聘和录用

大多数酒店在员工的招聘和录用工作中将主动权掌握在自己手中，通过严格的面试、录用测验等来获得求职者的信息，从而判断求职者的技能、知识是否与工作要求相符。但求职者却缺少相关信息来判断自己对所应聘的工作是否满意，是否能胜任其职。大量研究表明，如何在招聘工作中让求职者充分了解所应聘工作的内容，自己在酒店将来可能的发展状况，及所将会面临的困难。将会有助于酒店选择到更为优秀的员工，也有助于坚定其在酒店长期工作和奋斗的信心，增强企业的凝聚力。因此，酒店应在员工招聘中向求职者全面客观的介绍酒店情况，员工工作的内容、要求，酒店所能为员工提供的培训、晋升、薪酬、福利等。让求职者有充足的信息来决定自己是否愿意在酒店工作。

二、重视员工的职业生涯计划，满足员工个人发展需要

为了减少员工由于技术过时或工作中出现挫折而降低满意度从而导致生产力下降的可能性。酒店应从员工一入店开始就指导员工确定自身的职业目标，帮助其设计个人的成长计划，并为员工提供适当的发展机会。这样便可以减少员工的流失，提高员工的满意感。

酒店可以采用的较为有效的职业生涯开发实践方法有如下几种：

1、重视员工培训

目前，国内酒店有些管理人员只强调短期经济效益，缺乏长远观点，认为培训工作只会增加企业的成本费用，降低利润数额而忽视对员工的培训。也有不少管理人员担心员工早晚会跳槽而不愿花大力气进行员工培训。正是由于这一点，许多外资酒店以为员工提供更好的培训、发展机会为诱饵从国内酒店中挖走了大批优秀人才。在酒店迅猛发展的今天，酒店管理者应认识到人是酒店成功诸因素中的第一要素。只有高素质的员工才能提高酒店的竞争力。因而，酒店管理者应本着“员工第一”的原则，重视员工的培训工作，给他们提供各种再 充电的机会。以北京长城酒店为例，酒店管理人员把“员工第一”作为根本大事来抓，在内 部建立了良好的培训档案，根据本人的发展不断进行跟踪培训，缺什么就补充什么，工作中需要什么的技能就开展什么样的技能培训，使员工不断进行知识、技能更新充电，满足员工日益高涨的知识管理的需求。正是由于此，员工们都表示不愿离开长城酒店，因为在这里能不断的学到新的知识，能不断丰富自己、提高自己。

酒店应针对员工的特点提供一系列的培训指导。这种培训除了课堂培训外还可以通过研讨会、临时代理主管负责等参与式、启发式培训等多种方式。员工培训应是全方位的，除了各种岗位技能培训，还应有心理学、管理学、营销学等全面的素质培训。

2、建立店内招聘系统

酒店应采取公开方式如布告牌、组织出版物等向全体员工提供空缺职位的信息，使符合要求的员工有机会参与应征。同时，在酒店职位发生空缺时，首先应在店内进行公开招聘补充。店内无法补充时，再从店外进行补充。马里奥特集团便一直采用内部晋升法，鼓励员工 只要好好干就有提升机会。其管理层中有半数以上都是通过内部晋升而得到提升的。

3、定期的工作变动

酒店员工特别是服务第一线的员工通常工作比较单一。员工长期从事重复的工作容易产生厌烦情绪，服务质量也会降低。酒店可以通过工作轮换，安排临时任务等途径变动员工的工作，给员工提供各种各样的经验，使他们熟悉多样化的工作。通过员工交*培训、工作轮换，既可以在一定程度上避免工作对单调岗位工作的厌烦，提高员工的工作积极性。又能节约酒店人力成本。酒店可以根据各部门淡旺季的不同调剂人的配置。此外，通过轮岗，使员工不仅掌握多种岗位的服务技能，同时还熟悉其他岗位的服务程序，有助于提高部门之间工作的协调。

4、为员工提供自我评估的工具

员工要树立正确的职业发展计划必须要充分认识自己、了解自己，从而才能确定切实可行的职业目标。酒店应为员工进行自我评估提供帮助。通过测评软件、及时的工作反馈等方式让员工正确评估自己。如：宜昌国际大酒店就采用了一套《人才基本素质测评软件》。该软件可以对每一位申请职业生涯设计的人员进行测试。通过测试，测试者能了解到自己最大的潜能和最适合从事的职位，从而能很快确定自己的发展方向，并在实践中最大限度的发挥自己的潜能。

5、提供多种晋升途径

酒店中，服务第一线的员工往往发展前途只有一条，便是提升到管理岗位。尽管不少优秀的服务人员经过培训和锻炼后走上了管理岗位，并且完全能够胜任行政管理。然而，也有不少优秀的服务人员却无法做好行政管理工作，或者不喜欢从事行政管理工作，而服务工作第一线却失去了一批骨干。

对此，酒店可为前台服务人员和后台服务人员制定两类不同的晋升制度，并为每个职位设立几个不同的等级。优秀的服务人员可晋升职位级别，增加工资，却不必脱离服务第一线。不同等级的服务员需承担不同的职责。例如：高级服务员不仅需完成自己的服务工作，而且需要培训新服务员。这样，既可以实现酒店对优秀员工的有效及力，又可以使企业达到合理用人的目的。

三、加强与员工沟通，促使员工参与管理

酒店的成功离不开员工的创造性、积极性的发挥。酒店应为员工营造一种和谐的大家庭气氛，使员工能充分发表意见，积极参与管理。作为服务第一线的员工，他们比管理者更了解顾客的需求和要求。更能发现工作中存在的问题。管理者必须加强与员工的双向沟通，才能做出更优的决策。管理者可以采用总经理意见箱、总经理接待日、与总经理共进午餐等方式来加强与员工沟通。此外，管理者不仅应加强与企业现有员工之间的沟通，而且也要重视与“跳槽”员工往往比酒店现有员工更能直接、详实的指出经营管理中存在的问题。管理者应深入了解员工“跳槽”的原因，采取相应的措施，更好解决酒店经营管理中存在的问题。其次，酒店还应营造一种学习型的企业文化，促使员工之间相互沟通、相互学习。国外酒店普遍推行“咖啡小聚”方式，不仅把咖啡应当作员工交流的场所。员工可以在此展开各种讨论，分享工作经验，相互学习。

10.人力资源部风险管理 篇十

2011年4月—2012年3月

一、质量管理体系在本部门的运行状况；

公司自改版建立ISO9001：2008质量体系以来，我部门为了确保所建立的质量体系符合标准要求，结合本公司的特点，组织人员编制了质量管理体系文件，并按照文件控制程序进行了系统、规范的管理，对文件发放进行了编号、登记，发放到各部门的文件均有受控状态、分发号、审核、批准等内容。

二、质量体系的有效性和适宜性评价

1、文件化体系的评价。认真贯彻公司质量方针与目标，并以会议宣传、张贴等形式进行广泛地宣传，公司质量方针和目标得到了全体员工的支持和理解，并在日常工作中予以实施，同时以会议的形式组织部门沟通，协调相互工作。组织了主要负责人进行内审培训，为质量体系的有效运行，质量体系内部工作检查和审核打好基础。

2、质量体系运行过程的领导能力和管理能力的评价。人力资源在质量管理体系中起到了带领、引导的作用，同时促使并且激励人力资源部贯彻质量体系的始终，在运行过程中，针对工作中出现的各种问题，及时做出分析和判断，确保质量管理体系的有效性，促成了贯标工作在本部门的有效运行。

3、培训教育评价。人力资源部定期开展对体系文件以及更改后的体系文件的培训，通过人力资源内部对员工进行宣讲，采用分组讨论和提问的形式，加深员工的理解和记忆。同时配合持续改进质量体系的工作，对员工进行了态度培训，使员工进一步理解了质量方针的内涵，提高了公司本部各级人员的服务意识。

三、人力资源部全年质量目标完成情况；

依据公司质量总目标分解并制定本部门2011年质量分目标，即为：操作人员岗位技能培训合格率为100%

使用处受控文件的准确率为100%；；

企业要发展就要留住人才，培养人才，所以2011年人力资源部制定的质量目标倾向于培训工作，今年公司总共要培训520人次（包括在岗和岗前），目前培训120人，培训覆盖率达23%，与去年的培训覆盖率相比，有显著上升。同时完成了上半的即定计划。培训后的跟踪验证，经过评估总有效率达100%。

四、2010年人力资源工作回顾：

通过内部审核，管理评审对质量体系进行了全面的检查，并针对各部门存在的问题制定了纠正和预防措施，并监督检查、验证实施效果，从整体上看，通过ISO9001：2008贯标培训，建立质量体系，各部门的工作职责得到了明确，全体员工质量意识大大提高，工作责任心明显加强，现场管理趋向规范，基本上做到了事事有人管，初步形成了团结奋进的氛围和良好企业的凝聚力，使各项工作得到较好的开展与实施。

当然，在不同程度上我们还存在许多不足，在今后的工作过程中，各部门要加强对质量手册、程序文件、作业性文件认真学习，不断提高业务水平和管理水平，并付诸于实践工作中去，使公司质量体系得

到不断的完善与改进。

五、2011年工作思路及对策：

1、强化团队意识。公司经历了多次人事制度的改革，员工的忠诚度和凝聚力与以往相比，呈现下降趋势，同时我们也发现，公司每个人作为个体时，反而能够发挥自身优势，但作为团队成员时，合作性就不强，所以2011年公司将以团队建设作为主题，贯穿到各类工作中，要象学习执行力一样，积极倡导团队建设，建立友好企业的团队文化。

2、塑造人力资源管理者。通过人力资源培训体系的建立与参与，逐渐使《非人力资源的人力资源管理》成为各级管理人员有效管理下属的基本胜任特征，人力资源部就绩效管理、培训管理、激励管理，劳动关系管理四大模块向所有管理者进行宣贯。使每一位管理人员都成为人力资源管理者，形成公司整体联动，共同开发和培养员工素质，实现集团公司员工队伍整体素质的提高。

3、正确处理劳资关系，控制人员流动率。劳动关系牵涉到企业的整体利益，也关系到每个员工的切身利益。人力资源部将站在一个客观公正的立场上，从公司根本利益出发，尽可能为员工争取合理合法的权益。保持公司内合理的人员流动率，在日常工作中要时刻关注员工思想动态，并了解每一位辞职员工的真正离职原因，形成分析结果，找出应对方法，避免骨干员工的流动。

4、其他工作。人力资源部的工作涉及到各个部门和公司工作的各个层面，日常工作中人力资源部还有许多不可预见的工作任务。同时包括：建立公司内部沟通机制；企业文化的塑造和宣贯等。建立内部沟

11.人力资源部风险管理 篇十一

关键词：重视价值人才培训激励机制创建环境

0引言

未来企业的发展，不只是靠设备好、技术强、资本雄厚，同时要靠那些具有高智慧的人才。正缘于对于人才管理的重视与认同，人力资源管理无论在理论研究和企业实践上都有了飞的跨越。从人事管理到人力资源管理也不过数年，管理学界便又提出了人力资本经营论，这是对传统劳动人事管理的全新革命和全面创新，它标志着从传统的人事管理向新型的人力资源管理、人力资本经营的变革。

所谓人力资本，是指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其所表现出来的能力。这种能力是生产增长的主要因素，也是具有经济价值的一种资本。从个体角度定义，人力资本指存在于个人后天获得的具有经济价值的知识、技能、能力和健康等质量因素之和；而人力资本与人力资源的区别则在于人力资源是一种数量化概念，人力资本则是一种质量概念：人力资源是未开发的资源，而人力资本则是人力资源开发的结果。

与传统的劳动人事管理相比，人力资源管理的方式更为活跃，内容更加广泛。两者之间的最大区别是传统的人事管理主要是人员的招收、任用、调配和奖惩的静态管理，把人视为管理控制的对象；而人力资源管理则将人看作是一种关键的资源来经营，努力发掘员工所具备的现实的和潜在的能力。传统的人事管理视人力为成本，往往以事为中心，注重现有人员的管理；而人力资本经营把人视为一种稀缺的资源，是以人为中心，强调人和事的统一发展，特别注重开发人的潜在才能。人力资源的开发与利用，就是让人的才能在生产经营中发挥作用。提高劳动生产率，实现更大的利润，在这个过程中将人力资源转换为人力资本。因此，如何有效的将人力资源管理提升到人力资本经营必将成为企业运营中的重要战略组成。

那么，企业如何通过人力资源管理，真正转换为人力资经营，有效促进企业的发展呢?

1要重视人力资本的作用与价值

人力资本概念的出现，并得到社会的承认和运用，是生产力发展的必然结果。以知识为主导、以高新技术及其产业为基础和支撑的知识经济，将成为新世纪经济发展的主导力量。当今世界经济全球化加快发展，科技技术突飞猛进，产业结构调整步伐加快，国际竞争日趋激烈。这种竞争主要表现在人力资源的竞争，人才的竞争，最后集中表现为对人力资本的竞争，人力资本就是在这种背景下产生的。它既是生产力发展的必然结果，也是人才竞争的必然产物。因此，把具有丰富的理论知识和实践经验的人才作为资本来认识和配置，而不能简单的作为劳动力来使用，更不能把人力资本与劳动力资源等同看待，这对实现人才价值观、组织价值观与个人价值观的有机统一，进而创造更多的人力资本都是非常重要的。许多前沿企业，纷纷将其人事部门改为人力资源开发部门，就是因为认识到“人”是一种可以开发、也必须开发的“资源”。过去人事部门只是消极地“管理”人，现在认识到必须对“人”培训教育和开发，提高和发挥人的潜能。在知识经济时代。人的使用必须与不断培训开发相结合，才能在激烈的竞争中，使企业长盛不衰并不断发展。

2加大人才培训等人力资本投资力度

现代企业的经营需要具有知识、品质和创造力的人才。知识、智能资本是指企业花费在教育、培训等人才综合素质再提高方面的开支所形成的资本，它比一般的人力投入会带来更长期的收益。因为知识和智能资本是人们原本拥有的技术、知识、能力和价值的继承，它是有人才知识的积累。现代企业的发展不仅需要先进的技术装备和一定素质的劳动者，而且需要超出常人的、高素质的综合人才。用丰富的人才资源优势，转化、替代物质资本、自然资本和技术的优势势在必行。所以人们都把对知识和智能资本的投资视作“一本万利”，看成未来制胜的基础保证。企业如何才能先行开发出人才，使广大员工的素质不断得以强化和提高呢?最现实和根本途径，唯有大力进行人力资本投资。企业人力资本投资，就是为培养企业人才，提高员工的质量和高质量员工的比重，抽出一定的人力、物力和财力，用于员工的教育、训练等各种智力、知识、技能开发活动。从这个意义相讲，也可以把人力资本投资视同为人才投资、素质投资、教育投资等为改变人本身的种种投资。西方现代经济学家普遍认为，通过人力资本投资而形成的人力资本，同物质资本一样，都是经济增长的主要因素，而且它对经济增长的贡献比物质资本更大。美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨曾在《人力资本投资一书中指出·“美国的国民收入，新增加的财富有80％是由人力资本投资所提供的，只有20％左右来自物质形态”。在书中，舒尔茨还特别强调指出：“不发达国家的经济之所以落后，主要就在于它们重视物质资本投资而忽视人力资本投资”。

3抓紧人力资源规划

人力资源规划是人力资本经营中一项最为重要的工作内容，它是进行人力资本经营的基础。是预测组织内的人力资本要素，并且决定为满足和达到这些要求所必须进行的各项工作。人力资源规划包括编制和实施各种计划项目，以保证当企业中某一职位空缺，或者发生某类人才短缺时，能够尽快地解决这类问题，使得组织中的各项工作得以顺利进行。人力资源规划主要是减少由于人员方面的原因而组织带来的损失，及时调整人力资源的不平衡状况。同时，如何把人力资源转化为人力资本，让人力资源发挥创造利润的作用，关键还在于人才的合理配置。实现人才的合理配置则在于健全的岗位分析和流程设计，使用人单位能选择到适合自己生产经营所需要的人才，而各种人才也能被选拔到适合自己特点并能充分发挥作用的工作岗位。因此，就必须有统一、开放、竞争、有序的人力资源规划。人力资源规划是人力资源转化为人力资本必须跨过的门槛。

4建立起良好的人力资本激励机制

人力资本作用的发挥需要其创造性劳动。这就意味着需要不断的适时调整对人力资源的激励与调配，建立、健全薪资福利制度，完善人才激励机制与约束机制。例如制订全新的人才薪酬方案与晋升方案、改变人才考核方法与评估制度，以有效的吸引人才、培养人才和留住人才。同时，在约束机制方面，也要通过完善的规章制度、道德宣导等体系。进行不断的纠正人力资源中不良之处，有效预防和杜绝人力资本价值的流失。

5要创建良好的人才工作与发展环境

加快企业文化建设进程，增加企业经营与工作透明度，营造人与企业共同发展的文化气息，加强人与人之间轻松愉快的沟通交流，建立起信息转化的知识管理流程体系。并将管理的焦点由“如何获得信息”转向“如何开发利用信息”上来，从而营造出学习型组织的氛围。让各种人才都有充分施展自己才能，实现自身价值的提升，做到人尽其才，才尽其用。

6结束语

12.人力资源部风险管理 篇十二

一、加强政府人力资源管理与服务职能的调整

人作为第一资源、经济发展的第一要素, 在社会发展与公共管理中占据着第一主体的地位。因此, 加强对人的管理与服务, 也是促进社会经济发展的重要因素, 也是体现我国政治体制改革的主要途径之一。随着新中国的建立与发展, 改革开发与经济体制改革的不断深入, 市场经济的不断发展, 我国政治体制、社会体制以及经济体制等方面都得到了一定的发展与改革, 对人力资源的管理也有了一定的新认识, 在人力资源管理方面也历经了管理机构、管理机制、管理体制、思想观念等层次, 并且随着社会的发展也在不断发生变化。在计划经济发展的时期, 在党的领导下, 社会资源包括人力资源在内都是开展计划集中分配工作。所以, 大部分人事权力均是集中在一些党干部门手中, 而政府在开展人力资源管理的时候, 基本上均是先对身份进行区分, 之后安排不同机构或者部门展开分散管理, 应用不同的政策。此类分散管理导致各类身份的等级界限非常严格, 管理太过僵化, 不容易流动, 进而限制了人力资源的优化配置以及人们主观能动性、积极性、创造性的调动。为了满足党政职能的划分与干部人事体制改革的需求, 建立了国家公务员制度, 加强了政府对人事的管理, 建设了专门的人事部。其主要职能就是:制定并且推行国家公务员体制, 强化对国家人事行政与政府机构的法制管理, 并且对各领域的技术人员进行综合协调的分类管理, 同时发挥管理国家机关人员的职能。因为建设了人事部, 原来劳动人事部的相关工作职能出现了一定的转移, 所以, 撤消了原来的劳动人事部, 建设了劳动部。之后, 随着经济体制改革的不断深入, 以及国有企业的不断发展, 将劳动部改建成劳动与社会保障部, 工作重点就是保证劳动与社会保障职能的发挥。目前, 随着国际、国内发展形势的不断变化, 政府职能也在不断发生着改变, 所以, 在人事管理体制、方法、手段等方面也发生了一定的改变。一是, 政治体制方面, 国家公务员制度得到了普遍的推广, 并且越来越规范化、制度化。二是, 经济体制方面, 计划经济体制基本上已经废除, 市场经济体制得到了一定的发展, 并且形成了一定的市场经济体系, 在人力资源管理中, 充分发挥了社会保障的作用。三是, 社会事业发展方面, 党中央更加重视社会的建设, 并且重点强调保障以及改善民生, 扩展公共服务, 加强社会管理, 尽可能确保劳有所得、老有所养、病有所医等方面的实现, 促进社会的和谐建设与发展。通过对政府人力资源管理与服务的调整, 有效调动了人员的积极性、创造性与主动性, 为相关工作的开展提供了可靠的基础保障。

二、加强机构整合, 完善人力资源管理服务工作

(一) 管理就是生产力

在开展公共管理工作的时候, 政府一定要体现出相应的核心竞争力, 这样才可以促进相关工作的全面展开, 这样也就要求管理的现代化与科学化。在现代公共管理工作中, 提出了一种“无缝隙政府”的概念, 对公共管理与公共服务提出了更高的标准与要求, 其职能主要是在机构改造的基础上实现的。在开展管理工作的时候, 通过大部制改革实现了对人力资源管理与服务的整合, 并且对人力资源展开了重新的规划, 提出了一些社会保障、教育、就业等方面的政策, 促进了全过程管理工作的展开。

(二) 人力资源管理职能的发展趋势与需求

在对人力资源管理与服务机构进行整合的时候, 一定要对人力资源管理职能的发展趋势与需求进行充分的考虑。将人力资源管理定位在人力资源保障方面, 同时也要促进个人的发展。也就是, 在工作过程中, 充分尊重人的权利与自由, 加强相应的权益保障, 扩展社会保障的覆盖面, 增强保障力度, 以此来促进社会保障工作的公平性。

(三) 强化机构整合原则的应用

在开展工作的时候, 一定要加强对大部制原则与无缝管理原则的结合, 从职能角度整合相关的人事、人力资源的管理机构。在设置相关机构的时候, 一定要加强科学、精简、效率等相关原则的应用, 展开科学的分析、研究与探讨, 对相关的职责分工与行政流程进行明确的设计, 强化组织机构的职能, 打造一个现代化的管理政府。除此之外, 在对人力资源管理机构进行整合的时候, 必须遵循稳定与服务优先的原则, 通过优化相关的部门设置, 加强管理工作的集约化、专业化与扁平化, 提高人力资源管理服务的水平与能力。

(四) 加强绩效考核与监督机制的建设

在开展整合管理机构工作的时候, 一定要根据职责一致性的原则, 制定绩效评估以及行政问责的制度, 加强相应的服务力, 并且完善相应的监督机制, 在人力资源管理与服务系统中充分体现相应的公平性与公正性。同时也可以根据国家或者地方的人事规章制度, 制定一些符合当地发展情况的人力资源管理机制, 形成一个比较系统的管理体系, 加强政府服务性能的发挥。

三、结束语

总而言之, 随着社会经济的不断发展, 市场竞争的不断加剧, 对于人才的培养与管理已经成为目前社会各领域最为关注的话题。在开展相关工作的时候, 一定要加强对有关管理机构的整合, 促进管理职能的发挥, 并且针对实际情况进行一定的调整, 从而增强人力资源管理的服务水平与质量。所以, 一定要加强对人力资源管理职能的调整, 促进人力资源管理服务的不断完善, 进而保证社会经济的可持续发展。

参考文献

[1]喻匀.调整人力资源管理职能完善人力资源管理服务[J].新视野, 2008 (07) .

[2]王少男, 苏中兴, 曾湘泉.人力资源管理在中国的30年[N].中国劳动保障报, 2008 (12) .

13.人力资源部风险管理 篇十三

半年来，人力资源部离退管理工作在公司经营班子的正确领导下，在各级涉老部门帮助指导下，按照上级及公司有关老干部工作规定，围绕年初公司职代会总经理工作报告关于工作思路和两大目标总要求，克服困难，努力工作，大胆管理，内强素质，外树形象，齐心协力，圆满完成了年初预定的上半年工作指标。为总结经验，发扬成绩，找出不足，搞好下半年的各项工作，特做工作总结如下：

一、结合实际，扎实工作，认真落实“两项待遇”

1、开展思想政治工作，使思想政治工作与解决实际问题相结合，确保队伍稳定。离退休职工，队伍庞大，这块阵地，如果我们不去占领，非法组织、封建迷信、xx“xx”等非法组织必然会去占领。无数事实已经证明，基础不稳，前方动荡，必然会影响大局，干扰中心，因此，决不能掉以轻心。每逢敏感时期，上级都要求我们对原练功人员进行调查摸底，密切关注其动向。我们根据中央四部委《关于加强退(离)休干部思想政治工作的通知》精神，积极做好离退休老同志们的思想政治工作，对症下药，了解情况，确保没有反弹，及时上报。针对我公司进行的系列改革，许多老同志有诸多想法，还有部分老同志思想观念比较滞后，有些事情一时想不明白。对此，人力资源部领导高度重视，配合公司领导，全力做好疏导化解工作。为防止因

此而发生的不稳定情况，我们极力做好工作、掌握动向、提出建议，经过不懈努力，未造成集体上访事件的发生，保证了公司大局的稳定，为公司的中心工作有序发展，做出了应有的成绩。另外，公司领导还克服种种困难，千方百计解决实际问题，消除了最大不稳定因素，使全体老同志十分感激各级领导，为表达心意，五月二十日上午离退休职工代表为公司送去了锦旗;五月上旬，将退休职工反映生活用水水质不合格、水压小等问题报公司领导后，公司领导高度重视，及时安排有关部门进行处理，在不到一周时间内也得到了较好解决，为表达心意，离退休职工代表给公司领导写了一封感谢信。这充分体现了公司领导对离退休(内退)职工高看一眼、厚爱一分的具体体现。面对庞大的离退休队伍，出现夫妻感情不和，邻里之间纠纷，子女赡养老人等方面的问题在所难免，凡此种种，不论在节假日，或是白天、晚上，只要我们知道了，均能做到以理服人，百解不厌，百问不烦，深入浅出，做好深入细致的思想工作，凡在职权范围内的事，符合政策规定，当场解决，否则多加解释，基本达到双方均能接受之目的。由于我们工作做的细致，半年来，从未发生上访事件及存在不安全因素，保证了队伍稳定，为支持我公司中心工作服务大局，创造了良好环境。

2、按规定要求“两项待遇”得到落实。半年来，对“两项待遇”的落实，公司领导极为关注，大力支持。在政治待遇方面：公司召开的职代会、党代会特邀离休老干部、(处)县级老领导以及退休干部、内退人员列席代表参加，公司领导一年二次向老干部通报企业的发展规划、经营情况，公司机构改革的目的、意义，解

答老同志提出的有关事宜，使全体老干部深受鼓舞。报纸刊物、政治学习资料，按标准办理发放，老干部住院看病车接车送，公司领导千方百计抽出时间到医院看望。春节前夕，农历27日公司领导带着慰问金、纪念品、鲜花、慰问信、春联分片集体到老干部家提前拜年。对此全体老干部十分感激。在生活待遇方面：由于公司领导的关心和支持，按照政策有关规定，该享受的均已兑现，离休金按时全额发放，医药费实报实销。春节期间，在公司经费十分紧张情况下公司领导仍拨出一定经费，为老同志购买了大米、食用油等福利，做到了厚爱一分，高看一眼，令他们为之感动，凡公司给职工办福利，如过节费、降温费等都能同等享受。5月20日—21日，利用两天时间为全体老干部、老领导进行体检。对此，全体老同志十分感激，决心活到老，学到老，发挥潜能，保持好晚节，为企业的发展、稳定再做新贡献。

3、为达到增长知识，丰富生活，陶冶情操，促进健康，构建和谐企业之目的，离退办结合离退休职工之特点，开展了形式多样的文体活动。老同志文化生活丰富，身心舒畅，为企业的和谐和稳定作出了积极的贡献。

4、精神文明建设有新发展。我们利用宣传媒体，广泛宣传公司劳模事迹，本单位出现的好人好事，充分发扬典型示范作用，对他们在党员大会上大力表扬，从而使工作人员服务热心，工作细心，做思想工作耐心，帮助老同志诚心，形成了积极向上和谐的工作氛围，张扬了正气，树立了新风，增强了号召力、战斗力和凝聚力，半年来对外宣

传稿件已发表9篇，公司内稿件完成了15篇，办板报3期，较好地反映了单位良好精神风貌，丰富了精神生活，陶冶了人们的情操，推动各项工作的开展，扩大了公司的知名度，为两个文明建设做出了贡献。

5、大力支持分会开展工作，积极参加公司工会、分会组织的各项活动，按时完成公司及分会交办的各项工作，组织汽排球队参加公司各分会比赛，获得第一名的好成绩。另外企务公开、板报评比、知识答卷等项活动，组织严密、全力以赴，并取得较好成绩，完成了公司工会交给的各项工作。

6、切实做好在职人员及内退同志的计划生育工作，为防止灯下黑，按规定通知每位应检人员按时参加孕检，结合实际情况，与育龄人员重新签订了计生责任书，组织大家学习上级有关规定，做到不漏人、不漏事。由于措施有力，克服了育龄人员多，居住分散等困难，狠抓了工作落实，杜绝了计划外生育，使计划生育基本国策得到落实，保证了计划生育率达到百分之百。

7、看望住院病人185人次，办丧事5人次。回顾半年来的离退工作，成绩应以肯定，认真总结，不足应该加强，切实改进，要清醒地认识到，我们的工作距公司党委的要求，老同志的期望尚有一定差距，在下半年里，我们一定以新的精神面貌，良好的工作姿态，按照公司的工作部署，结合工作实际，文明高效，求实创新，与时俱进，再接再厉，不断开拓工作新局面，为企业发展、改革、稳定再做新贡献。

二、存在的不足

1、老干部阅文制度有待加强。

2、缺少室内活动场所，使老同志活动受到一定影响。

对以上不足，在征得公司领导的大力支持基础上，我们将充分发挥自身主观能动性，尽力改进，以取得实效。

总结：以上是小编为大家整理的“人力资源部离退管理2013年年中工作总结”，希望可以帮助到大家。想查看更多文档，请继续关注。

14.人力资源部风险管理 篇十四

案例：奔驰公司在美国制造世界级汽车

随着丰田、日产、宝马在美国建立汽车工厂，奔驰公司也跟随了这一潮流。现在外国公司和美国职工结合最成功的范例就是奔驰公司在阿巴马州的工厂。

在阿巴马州，奔驰公司建立了生产M型汽车的工厂，并招聘了650个当地工人。因为美国的工资水平和总的劳动力成本比德国工资和福利低很多。虽然是新手，但当地为奔驰公司提供了价值2亿多美元的鼓励，包括9000万的培训帮助。美国也是世界最大的汽车消费市场。

其中，160多人被送到德国总部培训，之后，更多的人被送去培训，有70名德国人也到美国做培训员。

5年后，这个工厂和M型汽车取得了巨大成功。每年生产的8万辆车远远满足不了需求。在美国生产的汽车的质量与在德国生产的相当，甚至更好。

这个案例又一次说明了通过人力资源本地化，企业可以获得长期竞争优势。

随着经济全球化的日益加剧，一些美国公司从美国以外获得了大量利润和销售额。估计美国最大的100家跨国公司每年在国外的销售额超过5000亿美元。象高露洁和可口可乐，在国外的销售额和利润占其总额的60%以上。

第一节跨国经营与全球竞争

21世纪的世界，呈现着经济全球化、一体化的强劲趋势。以美国为例，全球竞争的影响在美国的许多行业都可看到。来自日本、中国台湾、韩国、德国等国家的竞争使没有竞争力的工厂关闭，或减少了员工。同时，大量外资公司在美国投资设厂，扩大就业。由外国投资生产产生的就业增长弥补了由于美国公司缩减规模导致的工作机会减少。

从整体看，当前世界经济在发展格局、经济体制、产业结构、国际营销、贸易及投资布局等方面正经历着深刻的变革，其中以发达国家的后院战略、本地化战略和全球网络化战略尤为突出。企业跨国投资呈多元化的复杂特征，发展中国家调整吸引外资政策，鼓励跨国公司向国内资本、技术密集型项目投资，这些都给全球人力资源管理带来一系列挑战。

第二节跨国企业的人力资源管理

跨国企业在进行跨国经营时，面临的是与母国文化根本不同的文化，以及由这种文化决定的有着不同价值观的形形色色的人。凡是跨国公司大的失败，几乎都是忽略了文化差异。文化的因素对企业实行跨文化管理的影响是全方位、全系统、全过程的。

一、跨国企业面临的文化差异问题

跨文化有三个层次差异，主要指：双方母国（或民族）文化背景差异，双方母公司自身持有的“公司文化”风格差异，以及个体文化差异。跨文化差异最主要是母国与东道国之间的文化距离。文化因素的差异对跨国经营企业是一项极其重要又复杂的变量。根据一项调查数据，1/3的海外经理未能完成任务就回国。

在今后的跨文化管理中，人们会越来越多地面临着文化差异的挑战。原因有3点：

1、文化差异会伴随着跨国企业的发展，而全方位、全系统地影响着跨国企业的运作。首先，跨国企业将东道国作为“出口基地”时，面对的文化差异主要局限于公司内部。但随着跨国企业进入东道国市场，文化差异的影响是全方位的。决定着跨国企业的顾客满意度、忠诚度。与母国的供应商、分销商的关系也会受到文化因素影响。

其次，文化差异影响跨国企业总部同各分支机构的沟通和协作。

第三，由于跨国公司在母国时已形成比较稳定的企业文化，在东道国，这类组织文化会

受到强烈冲击。

2、文化内核的不易变迁性，决定了文化差异不会消灭，而且在一定时间内保持稳定。文化内核，包括价值取向、行为准则等较为稳定，不易变迁，差异不可能在短期内改变。

3、人力资源成为跨国公司竞争的核心。

一般来说，文化对跨国企业的影响主要有3个方面：

1、文化差异对于决策的影响。一是决策者往往依据自身文化特点对来自不同文化背景的信息作出价值判断。这种文化差异有可能引起决策失误。

例如：日本迟迟不肯在华投资生产汽车。日本文化的稳健传统，使得丰田公司始终认为要等中国投资环境改善后再做大规模投资，但是中国的投资环境是在外商投资过程中逐步改善的。坐等完善只会把机会送给眼明手快的德国大众。

二是可能群体中有不同民族文化背景的人存在，使得决策模式有所改变。

2、文化差异对人际关系的影响----国际公寓例、树林散步例、国际列车上鱼的评价。

文化差异

中国驻德国大使卢秋田有先生说了一个与文化相关的故事。一个德国人、一个日本人、一个中国人，三人刚好同在一列从德国法兰克福开往法国巴黎火车的包厢里。途中，一个美国人端着一个鱼缸上来，三个人都未见过鱼缸里的鱼。于是德国人问那美国人：“先生，你能告诉我这鱼是什么名称，在生物上应该如何归类，有什么特点？它们在科学上什么意义？”日本人未待美国人回答，就问道：“请问这位先生，这鱼我们日本能不能引进？根据我们日本的气候和水温、水质，这鱼能不能生长？”中国人看了看鱼缸里的鱼，问：“这种鱼是红烧好吃，还是清蒸更好吃一点？”

这可能仅仅是一个笑话，但准确地反映了不同国家的文化差异。而这种文化的差异，正好体现在受其影响的个人的日常行为，思考方法、意识与态度及其判断是非的价值观中。

一个国际公寓，住着不同国籍的人，晚上突然着火，以色列人抱着自己的钱箱子跑出去（会赚钱）；日本人妻子拉着丈夫出去（大男子主义）；法国人丈夫拉着情妇出去（浪漫）；英国国人丈夫扶着妻子出去（绅士风度）；中国人背着老母亲出去（孝道、尊老敬老）。

文化差异对人际交往的影响也多以冲突的形式表现出来。

例如：有位美国人在亚洲一座城市看见一位路人被汽车撞了，而旁人对受伤的路人只忙于评论谁承担责任，就叫来一位警官，对伤者紧急处理后叫来一辆出租车，付了钱让司机送其到医院。后来那位美国人向亚洲朋友抱怨本地群众太不人道，这件事肯定了他个人的那种“人口过密的亚洲城市里人命太不值钱”的认识是正确的。而那位警官的家人听后，则认为美国人不可思议，既然他把路人当亲人一样对待，为什么又如此冷漠无情的只把伤者塞进出租车，不亲自送到医院去。这说明了不同的文化价值取向对同一件事的态度差异。

二、文化冲突

当进行跨文化人力资源管理的公司进入另一种文化制度时，常会产生冲突。产生文化冲突的原因有：

1、种族优越感

2、不恰当地运用管理习惯

3、沟通误会。如：美国文化对自然是努力征服，引出主张开拓进取、重视个人成就、讲究效益理性；而中国则是强调人与自然的和谐相处，引出中国人注重实际，强调集体，忽视个人，主张人际和睦等。

4、文化态度。美英----法意文化的不同

三、跨国企业的人员招聘

许多国际企业将招聘权分散化，以便允许在招聘中存在文化差异和语言差异，但同时企业认为需要向当地子公司提供它们认为候选人应具备的最重要的个人品质和特征。尽管这些特征也受到本地文化的影响。

案例：西安杨森制药公司的招聘

西安杨森进入中国是1985年，中国当时是单向选择制，大学生毕业后直接分配，认为合资企业不是“铁饭碗”，福利得不到保障，不愿到杨森去。因此，杨森成立初期遇到的录用合格人才困难的问题妨碍了公司的发展。

为了能吸引人才，一方面，公司到全国重点高校去宣传，另一方面投入大量资金到广告和企业形象中，让更多的人了解杨森。

而且，公司还积极探索结合中西方文化特征的招聘制度。即使人才难求，也没降低用人标准。始终坚持“平等、公正、竞争、择优”的原则。将这些原则贯穿于“招聘、考试、培训、用工”的全过程，杜绝了找关系、走后门等现象。应聘人员要经过严格考试程序：面试——口试——心理测验——专业知识和技能测试——总裁最后面试——体检并确认合格——试用期——签合同。但同时这种竞争和风险机制的用人观也融入了“稳定”的契机，只要是快节奏、高效率、为公司尽职尽责的员工，公司都会尽量留住，提供很好的培训机会，发掘个人潜力。塑造个人职业生涯。

四、跨国企业管理人员的选拔

标准：

1、业务能力；

2、管理能力；

3、适应能力；

4、动机。

管理人员的来源：三类：母国公民、东道国公民、第三国公民。

可能人选：总经理：母国人员（派出）；

财务经理：母国人员（派出）；

业务经理：母国、第三国或东道国人员

人事经理：东道国人员

其他经理、工长：第三国或东道国人员

工人：东道国人员

五、跨国企业人员的开发与培训

1、对东道国员工的开发与培训

第一、提供完成工作所需的技能和纪律培训。

培养一批既熟悉企业产品的技术，又了解国际企业的文化和战略的本地专业人才。

2、对外派人员的培训开发

（1）第一层次的培训要让培训对象了解文化差异，强调文化差异可能对经济结果带来的影响。

（2）第二层次的培训要让培训对象了解人们态度的形成模式，并知晓态度如何影响员工行为的。

（3）第三层次的培训是为培训对象提供他们未来所在国家的具体情况。

（4）第四层次的培训是为培训对象提供学习语言的技能及自身调整和适应环境的技巧。

第三节21世纪跨国企业人力资源管理的趋势

一、跨国企业面临的人力资源管理挑战

1、人力资源管理发展趋势

人力资源管理将更有弹性和适应性。组织的限制将变得越来越少。人力资源管理更加集中于激励，提高员工的积极性和创造性。

2、21世纪人力资源管理新的作用和挑战

面对经济全球化，形成一个整合的人力资源战略是跨国企业的关键所在。建立全球人力资源管理战略，扩大人才招聘范围，加强全球化的培训与开发。人力资源管理应采用新的战略应对挑战。

二、面向21世纪的全球人力资源管理战略

1、培养全球观念

2、培养协作与团队精神

3、开发全球经理人员和全球知识工作者

4、促进全球范围内有效的沟通

5、提高业务单位对全球绩效的贡献

6、建立新的全球激励机制

7、通过制度安排和跨文化培训建立企业不同事业部、不同公司、不同文化之间的相互信任，以促进沟通、鼓励合作，并降低冲突。

第四节跨国企业的跨文化管理原理和沟通

西方有句谚语说：“身在罗马，做事就应该象个罗马人：，中国也有句相关的说法：到什么山上唱什么歌，入乡随俗等等。

国与国之间、民族与民族之间的差异是客观存在的，对于管理者来说，理解这一点并且与他国的人工作时能恰当地调整自己的风格，会比那些自认为“所有人都一样“的人力资源管理者会更有效地工作。

如：英国人很注意保护自己的隐私，所以不要问英国人太多的个人方面的问题，相反问希腊人个人问题是可以接受的，这表示你对他感兴趣；在丹麦，当你介绍某人时要用他的专业头衔，但在希腊，这种正规仪式却令人不悦。了解这些对一个跨国公司实施成功管理是必不可少的。

一、民族文化差异

许多观点认为，地球变得越来越小了，就是一个村落。如美国的有线电视新闻网覆盖了140个国家；国家之间的人际流动越来越频繁，越来越多的国家实施改革开放，许多留学生也学成归国，因此认为文化差异十分重要的说法太言重了。

在某种意义上，此说法有一定的道理。但在一个跨国企业中，民族文化仍然占较重的地位。不同民族文化的组织行为存在着差异；虽然沟通大幅度增加，但一个人的态度和行为仍然是由其国家独特的传统和习俗塑造的。

二、跨国公司的管理形态

主体的多元性

方法的多样性

文化的多元性

三、跨国公司的管理沟通

语言要沟通

求大同存大异

情感上要宽容。

一、霍夫斯泰德的文化四层面

对于影响管理活动的文化因素，霍夫斯泰德通过大量的实证研究，提出了影响管理活动的文化四层面：

1、个人主义与集体主义（Individualism/Collectivism）。个人主义是指一种松散结合的社会结构，在这一结构中，人们只关心自己的或直系亲属的利益。与个人主义相反的是集体主义，它以一种紧密结合的社会结构为特征，在这一特征中，人们希望自己所归属的群体中的其他人在他们遇到困难时能够帮助和保护自己，以这种安全感为交换条件，他们感到自己应该对集体绝对忠诚。霍夫斯泰德发现这一层面与国家的富裕程度有关，富裕的国家如美国、英国等都是极为个人主义的，许多贫穷国家和发展中国家都属于集体主义。

2、权利距离（Power Distance）。人们天生的体力和智力造成了财富与权力的差异，社会如何处理这种不平等呢？霍夫斯泰德使用权力距离一词作为衡量社会对机构和组织内权力分配不平等这一事实认可的尺度。权力距离大的社会认可组织内权力的巨大差异，雇员对权威体现出极大的尊敬和服从；全力距离小的社会尽可能减少这种不平等。上级拥有权威，但人们并不敬畏老板，美英等国被认为是权利距离小的国家，中国被认为是权力距离为中等的国家。

3、不确定性规避（Uncertainty Avoidance）。人们生活在一个不确定的世界中，未来在很大程度上是未知的，不同的社会以不同的方式对这种不确定性做出反映。一些社会使其成员接受这种不确定性，在这样的社会中，人们或多或少对风险泰然处之。霍夫斯泰德将这样的社会描述为低不确定性。而高不确定性的社会，由于人们感到社会中不确定性和模糊性的威胁，他们创建机构来提供安全和减少风险。在这样的国家中，组织或成员表现出较低的工作流动性。中国、英国被认为是不确定性规避中等强度的国家，而美国为低不确定性规避的国家。

4、男性度与女性度（Masculinity/Femininity）。这个层面指社会中“男性价值观”，即自信、追求金钱和物质，不关心别人，注重生活质量等等占优势程度，其反面则是“女性价值观”占优势，英美等国被认为是男性度高的国家，而中国则被认为是混合型的国家。

霍夫斯泰德的文化四方面的分析构架是迄今为止较为完整、系统的文化分析模式。但是霍夫斯泰德的文化分析构架也存在着一些值得进一步探讨的问题。例如，他对文化的研究是一种静态的研究，没有涉及对文化演变及影响文化价值观