银行网点管理

银行网点管理（8篇）

1.银行网点管理 篇一

某某农村商业银行股份有限公司营业网点管理办法

（草案）第一章 总则

第一条 为规范某某农村商业银行股份有限公司(以下简称“本行”)营业网点管理行为，明确营业网点管理的内容及流程，促进规范、稳健经营，根据《中国银监会农村中小金融机构行政许可事项实施办法》（2015年３号令），《中国银行业监督管理委员会金融许可证管理办法》等有关规章制度，特制定本办法。

第二条 本行营业网点设置应遵循适应地方经济发展，顺应机构扁平化管理要求，符合本行发展方向以及合理布局、经济核算、保证安全、方便群众的原则。

第三条 本办法所称营业网点为本行辖内营业部、支行、分理处、自助银行等对外营业机构（以下简称营业网点）。

第四条 本办法所称营业网点管理是指本行营业网点的设立、变更、撤销等行为。

第二章 营业网点的设立

第五条 本行营业网点设立以服务城乡社区、服务城乡居民、农户和个体工商户、中小企业为主，遵循“社区性、零售型、精品型”的原则。

第六条 营业网点设立的程序。

1.本行充分论证后，提出可行性研究报告及实施方案； 2.经本行董事会审议通过，形成决议；

3.草签营业网点房屋租赁意向书或购买意向书；

4.拟文上报省联社（办事处）；

5.经省联社（办事处）同意后，本行正式上报银监部门批准； 6.经银监部门批准后，本行拟文上报省联社申请开通综合业务网络；

7.本行正式签订营业网点房屋租赁合同或购房合同，并装修；

8.办理安全设施合格证及消防设施合格证（消防证明）； 9.申请办理金融机构营业许可证及工商营业执照等； 10.正式对外营业。

第七条 营业网点设立申报时须提交以下资料： 1.营业网点设立的请示；

2.营业网点设立可行性研究报告、筹建方案； 3.营业网点设立实施方案；

4.营业场所所有权证明或租赁意向； 5.营业网点设立从业人员的有关情况； 6.本行关于营业网点设立的相关会议决议。

第八条 自助银行的设立。自助银行是指本行在营业场所以外设立、具有独立营业场所，提供存取款、贷款、转账、货币兑换和查询等金融服务功能的无人营业网点，但在商场、酒店、企事业单位等建筑物内放置的仅提供取款、转账、查询服务的自动取款机除外。自助银行的设立程序同第六条、第七条规定。

本行在商场、酒店、企事业单位等建筑物内放置的仅提供取款、转账、查询服务的自动取款机，在实施前应向省联社报备。

第三章 营业网点的变更

第九条 营业网点的变更事项包括：名称变更，营业场所变更，营业场所临时变更，营业网点合并、升格、降格、临时停业等。

第十条 名称变更。指因法人主体发生变化或营业场所地址行政区划发生变化等原因，原营业场所不变但需要变更营业网点名称的行为。

本行营业网点名称中应标明“支行”、“分理处”、“自助银行”和“储蓄所”等机构性质的字样；名称应当符合唯一性和商誉保护原则。

第十一条 营业场所变更（迁址）。指因营业场所不符合安全防范要求、房屋租赁合同到期出租方不愿续租、市政拆迁等原因需要转移营业场所的行为。

营业网点应当有符合要求的营业场所、安全防范措施和与业务有关的其他设施。

第十二条 营业场所临时变更。营业网点因房屋维修等原因临时变更营业场所６个月以内。

营业网点应在原住所、临时住所公告，并提前10日向当地银监部门报告，临时住所应符合公安、消防部门的相关要求。回迁原住所，机构应提前10日将公安、消防部门对回迁住所出具的安全、消防合格证明等材料报告当地银行业监管机构，并予以公告。

第十三条 营业网点的升格。指因业务发展需要，提升网点业务范围的行为。储蓄所升格为分理处应当符合分理处设立条

件，储蓄所、分理处升格为支行应当符合支行设立条件。

第十四条 营业网点的降格。指因受业务发展的限制，降低网点业务范围的行为。分支机构降格不需行政许可，但应事后报告决定机关。因分支机构降格导致的其他变更事项比照名称变更的有关规定办理。

第十五条 营业网点的临时停业。营业网点连续停止营业时间３天以上６个月以内为临时停业。经批准的临时停业期限届满或导致临时停业的原因消除的，临时停业机构应当复业，原申请人应在复业后５日内向决定机关报告。遇特殊情况需延长临时停业期限的，应按前款程序重新申请。

第十六条 营业网点的合并。指因业务量缩小、营业场所拆迁、修缮等原因需要两个或多个营业网点并账的行为。被合并网点视同为营业网点撤销进行管理。

第十七条 营业网点变更的程序。1.营业网点的变更应符合监管部门规定； 2.本行就营业网点的变更形成相关会议决议； 3.营业网点变更由总行直接上报银监部门审查批准； 4.经银监部门批准后，本行应在15个工作日内向省联社（办事处）报备。

第四章 营业网点的撤销

第十八条 营业网点撤销的条件。1.由于行政规划，营业网点地址拆迁； 2.安全设施及消防验收不合格；

3.机构网点重复设置；

4.达不到标准化网点建设的要求； 5.服务对象发生变化，服务作用减弱； 6.监管部门规定的其他撤并条件。第十九条 营业网点撤销的程序。

1.营业网点撤销时，应按照上述第十八条规定的条件进行充分论证；

2.经相关会议审议通过并形成决议； 3.取得营业网点撤销的证明文件； 4.拟文上报省联社（各办事处）；

5.经省联社（办事处）同意后，正式上报银监部门批准； 6.经银监部门批准后，拟文上报省联社申请综合业务网络变更；

7.缴回金融机构营业许可证，注销工商营业执照等； 8.对外公示。

第二十条 营业网点撤销申报时须提交以下资料： 1.营业网点撤销的请示； 2.营业网点撤销的证明文件；

3.本行关于营业网点设立的相关会议决议；

4.营业网点金融机构营业许可证、工商营业执照复印件； 5.需要提交的其他资料。

第五章 营业网点的管理

第二十一条 营业网点管理应遵循一致性原则。即金融机构

营业许可证、工商营业执照、安全设施合格证、消防安全设施合格证等证照一致。同时应做到综合业务网络系统中的数量、名称、地址等与金融机构营业许可证一致。

第二十二条 营业网点设立、变更经银监部门批准后，应在规定的时间内筹建完毕，并取得安全设施合格证、消防验收合格证明。然后持以上证明和房屋证明到银监部门申请、变更金融许可证，或撤销机构缴回金融许可证。取得金融许可证后，并凭该许可证及监管部门批准文件到工商行政管理部门办理登记注册手续，领取或变更工商执照。在注册地辖区内设立的营业网点必须在取得公安、消防部门对安全、消防设施验收合格证明并报开业决定机关备案。办妥上述手续后方可营业。

第二十三条 本行分为总行、支行和分理处二级管理模式，支行和分理处下不得设立其他营业网点。

第二十四条 本行不得设立代办机构（包括业务代办点、信用站、代办站、联络站等）。

第二十五条 营业部是本行的内设部门，不得下设其他营业网点。

第二十六条 营业网点的名称。应严格按照监管部门批准的名称命名，即必须以所在地的县（市、区）、乡（镇、街道办）、村（路）等地名命名，名称、牌匾、印鉴、证照、标示必须一致，不得随意变动。

第二十七条 营业网点公示。金融许可证、营业执照、安全设施合格证、消防证明、业务公示、主要负责人公示，应当在机

构营业场所的显著位置公示，做到亮证经营。

第二十八条 营业网点设置。应坚持属地管理，只能在行政辖区内设置。如需设立异地分支机构，应符合监管部门的设立要求。

第二十九条 营业网点的证照管理。

1.营业网点管理严格执行先审批后设立、变更、撤销的规定，不得自行调整或先斩后凑，更不得越级上报；

2.证、章、牌、照、标示应由专人管理，责任到人，有关部门应定期、不定期进行检查，并造册登记，留有复印件；

3.营业网点的工商执照年检由综合部统一办理。

第三十条 机构设立、撤销和变更时，应在监管部门指定的有关公开发行的报纸上进行公告。公告的具体内容应当包括：机构名称、营业地址、金融机构编码、邮政编码、联系电话、主要负责人等监管部门规定的公告内容。

第三十一条 营业网点的设施、装修应符合安全管理规定。第三十二条 营业网点应符合省联社营业网点精品网点或标准化网点管理的要求。

第六章 行业管理

第三十三条 营业网点的设立和撤销，应先经省联社（办事处）同意后，再报监管部门批准；营业网点变更直接上报监管部门批准。

第三十四条 营业网点的设立、变更、撤销经银监部门同意后，需在15个工作日内向省联社（办事处）报备。营业网点需调

整综合业务网络的，要在批准后三个月内，书面请示完成综合业务网络的调整。

第三十五条 筹建分支机构，无须向监管部门申请，待申请开业时将筹建方案一并报监管部门。因此，对设立营业网点要审慎，防止盲目投资筹建因不符合许可条件而造成工作被动。

第三十六条 对拟在县域农村金融服务较薄弱地区设立分支机构且不完全符合设立条件的，应向属地监管部门提前报告，征得监管部门原则同意后，方可筹建。

第三十七条 营业网点的证照数应与对外营业的数量一致，并与综合业务网络中的数量一致，严禁擅自停业、撤并、更改系统等行为的发生。

第七章 附则

第三十八条 本办法由某某农村商业银行股份有限公司负责制定、解释和修改。

第三十九条 本办法自下发之日起执行。

2.银行网点管理 篇二

一、运营主管在网点团队管理中的现状

农业银行运营主管与网点员工同作同息, 形式上为一个网点团队。而目前, 其在这个团队中发挥的作用有限。主要表现在:

(一) 定位理解狭隘, 主动管理意识欠缺

农总行2011年制定《中国农业银行营业机构运营主管管理办法》, 对运营主管赋予了新的职责, 明确运营主管是营业机构临柜业务的组织者、管理者、监督者, 其基本职责是树立以客户为中心的理念, 组织临柜业务有序、安全、高效运行, 规范柜员操作行为, 加强对临柜业务操作风险的控制。然而大部分运营主管沿袭传统观念, 单纯关注对临柜业务和柜员的监督, 做好了“监督者”的角色, 却对“组织者、管理者”有何意义、如何去做疏于理会, 更没有领会“以客户为中心”的理念。运营主管对岗位定位理解狭义和服务意识的欠缺, 造成其通过自身履职主动参与网点团队管理, 为网点团队创造价值的意识欠缺。

(二) 履职方法不当, 有效参与管理不够

运营主管是农业银行营业网点内部的管理者, 从内勤主任、坐班主任、会计主管逐步转变而来。该角色的定位转换经历了管理全面内部工作、专司营业监督、实施会计管理和统筹管理柜台内外营业性工作等几个阶段, 其工作范围不断扩大。随着近年来农业银行客户、产品、服务等的迅猛增长, 规范管理和内外部监管要求日趋严格, 外部市场环境复杂多变, 运营主管需要掌握的各类知识、业务技能越来越多, 规定动作越来越细, 风险防控压力越来越大。部分运营主管分不清工作重点和轻重缓急, 迷失在繁重和细碎工作的汪洋大海中, 不但自身工作的价值没有得到充分体现, 还误导了其他员工对此岗位望而却步, 更谈不上有精力参与网点团队协作。

(三) 管理机制不畅, 阻碍全面投入管理

目前农业银行运营主管的管理采取委派制, 其行政、组织关系及薪酬上收委派行管理。为确保运营主管独立履行监督职责, 受派机构的一切业务经营指标不得与运营主管经济利益挂钩。而实践证明, 在此薪酬管理机制下, 大部分运营主管与受派营业网点各自为阵, 难以形成团队合作。一方面由于网点负责人和运营主管的上下级关系、业务发展与内部严格管理的矛盾, 使运营主管受制于网点负责人。另一方面收入分配机制不合理, 柜员面对层出不穷的穿透式考核和营销奖励乐此不疲, 而运营主管的辛苦付出与担当却是尴尬的“义务劳动”, 似乎干好干坏一个样。权责利不匹配造成运营主管在团队管理中的作用和地位降低, 运营主管主动参与团队管理的积极性受到打击, 难以投入团队管理。

二、运营主管在网点团队管理中的重要意义

农业银行运营改革要求运营主管从专业型向管理型转变, 这意味着运营主管在网点团队管理中具有举足轻重的意义。

(一) 有利于创造更高价值

诸多国外理论学家研究显示:“服务企业的基本特征是服务提供者和客户之间发生接触 (momentof truth) ”[1], 通常这种短暂的接触往往正是客户评估服务的重要瞬间, 形成了对服务质量好坏的评价。在服务接触研究中, 学者们提出了服务组织、员工和客户的“三元组合”理论, 即三者之间可通过相互的感知控制过程和协同合作, 创造出更大利益。换言之, 农行营业网点是所有业务的起点, 是直接面对客户的窗口, 网点成员在与客户服务接触的瞬间, 农业银行的企业形象就在客户心中定了位。抓住这一宝贵瞬间, 要靠运营主管与网点团队成员的相互协作, 安全、又好又快的服务才能获得与客户的良性互动, 赢得客户支持信任, 为农业银行创造更高的经济价值, 也能为员工创造更优的业绩, 实现员工更高的人生价值, 这正是农行“回报股东, 成就员工”的使命所在。

(二) 有利于抵御复杂风险

风险控制、合规管理是银行经营的永恒主题, 农业银行近几年的运营改革和“三大集中”工程建设增强了临柜业务风险防控能力, 运营类案件逐年减少, 业务处理效率明显提高, 客户体验反映良好。但从外部来看, 经济金融形势复杂多变, 外部诚信环境不容乐观, 不法分子的欺诈和作案手段“花样翻新”, 防不胜防。从内部来看, 各条线创新产品繁多, 应接不暇, 网点成员的一点点疏忽, 可能带来巨大的风险或损失, 抵御复杂的风险成为了营业网点工作的“基本功”。尽管团队中每个成员可能因为自己知识、阅历、经验、爱好的不同, 对事物及风险具有不同的认识和判断能力, 但显然, 个体的力量是片面的、弱小的, 而运营主管可以其丰富的经验和职业敏感性, 发挥团队成员互补的技能和经验, 带领大家应对多方面的挑战。运营主管与团队和相互配合, 精诚协作, 才能抵御复杂的风险。

(三) 有利于稳健经营发展

一个网点团队既要有“勇于上战的将军”, 也要有“多谋善虑的参谋”, 通常情况下, 在网点团队中运营主管接受的业务教育培训最多, 业务知识技能最全, 风险识别能力最强, 处理问题和服务层次更高, 是担当参谋角色的第一人选。运营主管是团队的业务领导, 在网点经营过程中起着控制和承上启下的作用。网点团队的凝聚力如何, 关键在于运营主管上下沟通协调的程度;网点业务发展如何, 关键在于运营主管如何领会、传授、应用和配合;网点服务效率如何, 关键在于运营主管对团队成员的业务技巧辅导和训练效果;网点风险控制状况如何, 关键看运营主管对劳动组合的摆布和应急反应组织能力。运营主管在网点团队中既是老师, 又是服务员, 既掌控着方向盘, 又掌控着刹车, 是网点团队稳健经营非常重要的支柱。

三、如何发挥运营主管在网点团队管理中的作用

运营主管在团队中充分发挥好管理作用, 对促进农业银行经营转型、客户服务、价值创造等至关重要, 但作用的发挥要靠大家、靠组织、更要靠运营主管自己的努力。

(一) 转变思维方式, 强化团队管理理念

1. 认识新的使命。

当前农业银行电子渠道分流、复杂业务后台处理以及营销下沉等变化, 促使运营主管加入团队管理、增强网点综合管控能力成为时代的需要。同时2012年农总行《关于进一步加强基层管理的意见》明确了“运营主管定位由专业型向管理型转变”, 现实需要和组织安排赋予了运营主管新的使命, 不仅要“监督”好, 更要“管理”好。作为运营主管要改变传统的思维方式, 发挥所长做好服务, 管好业务管好人, 从思想认识上积极融入网点团队管理。

2. 认识团队管理。

所谓团队管理, 就是指在一个组织中, 依成员的工作性质、能力组成各种小组, 参与组织各项决定和解决问题等事务, 以提高组织生产力和达成组织目标。现代企业的竞争是团队力量的竞争, 新型的营业网点团队由网点负责人、运营主管和所有前后台服务人员组成, 其中运营主管作为团队的管理者之一, 是以其优秀的业务素质和风险管理能力为团队注入正能量。

3. 增强团队合作。

团队的合作犹如众所周知的“木桶理论”, 木桶中每块木板结合的紧密程度决定了木桶能否盛水, 每块木板的长度决定了木桶能盛多少水。营业网点的发展依赖于前后台的紧密合作, 这需要团队成员之间互相激励和支持的氛围, 形成一种内在的凝聚力。换言之, 运营主管和团队的所有成员之间要相互信任, 在困难和风险面前不推脱责任, 增强团队合作, 才能形成整体的战斗力。

(二) 优化履职环境, 提高团队管理能力

1. 明确主管团队角色。

对于运营主管是网点管理团队的一员, 管理部门应出台具体的实施办法, 让团队的角色明确, 分工合理;提高运营主管岗位等级, 从岗位上体现运营主管在团队管理中的地位;切实制定运营主管晋升机制, 增强岗位吸引力;优化考核机制, 逐步将运营主管绩效与网点经营成绩挂钩, 使主管主动融入网点团队管理。

2. 拓宽运营主管的培训内容。

运营主管作为团队的领导, 需要面向业务、面向网点负责人、柜员、客户等, 不仅需要培训业务知识, 提高业务能力、吸收先进的管理理念, 还要培训关系处理、营销技巧等综合素质方面的知识, 提高驾驭能力、协调能力和管理能力, 使其在日常运营管理中做到忙而不乱, 牢牢守好“第一道防线”。

3. 减轻运营主管负担。

稳步推进后台集中业务上收, 合理减小网点作业和授权业务压力, 使运营主管有更多的精力参与团队建设管理。同时, 将业务能力强, 工作认真负责的年轻人选拔到运营主管的后备人选, 随时随地成为运营主管的接班人, 为运营主管的公休、轮休、轮岗创造条件, 为农行梯队培养复合型管理人才储备力量。

(三) 改进工作方法, 提升团队管理效能。

1. 找准方向, 处理好团队成员关系。

运营主管作为团队的管理者, 取得队员的支持信任是做好管理的首要条件, 要处理好“三个方面”的关系。对于柜员, 既要多观察、多关心, 营造融洽氛围, 凝聚团队向心力, 又要强化管理、科学分工, 指出其工作中的不足, 督促指导其改正;对于网点负责人, 既要勤沟通, 多配合, 分工协作、及时报告情况, 又要坚持原则, 多提思路和建设性意见;对于外部客户, 既要勤解释、多宣传, 又要积极配合外部监管和执法。

2. 抓住重点, 处理好控险与发展的关系。

农业银行的根本出路在于发展, 脱离了有效发展, 一切无从谈起。运营主管在履职中既不能为了经营发展把合规操作“置之度外”, 也不能“谈风险而色变”, 把合规、控险变成经营发展的障碍, 工作中要抓住“三重点、三化解”, 处理好控险与发展的关系, 一是要抓住业务辅导的重点, 对新业务、新员工、高差错业务要重点辅导, 在业务处理中化解风险。二是要抓住风险监督重点, 内部重点关注账务核对和员工情绪变化, 及时开展行为排查;外部重点关注高发案和新发案环节, 避免外部欺诈, 在观察学习中化解风险。三是要抓住沟通重点, 学会换位思考, 面对问题不要简单说“不”, 要勤分析、重指导, 帮助大家解决问题, 在沟通思考中化解风险。运营主管不仅要严格把控风险, 也要积极参与业务经营分析, 提出合理化建议, 这样才能为网点有效业务拓展提供有力的支持保障。

3. 加强学习, 处理好“学”与“带”的关系。

一是要加强自我学习。营运主管肩负了一线具体的工作和事务, 必须加强学习, 紧跟农业银行发展创新的步伐, 对自己区域的各项业务知识了然于心, 过硬的业务能力和素质才能让员工心悦诚服, 赢得团队支持和顾客信任。二是带好他人学习。要建设一个优秀的网点团队要育好人、带好人, 做到四个“善于”, 即:要善于激励, 让能力不足、信心不强的人主动学习, 自我成长;要善于组合, 让性格特点适宜和业务专长互补的人相互搭配, 互助互学;要善于辅导。有意识地对员工合规文化引导和培训, 养成合规经营、规范操作的好习惯;要善于培养, 给予业务骨干充分的激励和施展的空间, 避免员工过分依赖运营主管, 为农行的持续发展奠定坚实的人才基础。

结论:运营主管的履职在网点团队管理中起着重要作用, 要充分发挥他的作用要从意识、环境、方法几个方面给予支持。

摘要：目前, 农业银行运营改革取得初步成效, 运营管理工作进入纵深推进期。此时总行党委提出将运营管理列为“三大改革”之一, 运营主管如何适应改革, 融入网点团队, 形成合力, 为农业银行创造更大的价值?本文通过对农业银行运营主管全面履职在网点团队管理中的现状、重要性和如何在网点团队中发挥作用等方面进行分析, 以期对运营主管融入团队管理, 提高农业银行网点服务“含金量”有所帮助。

关键词：农业银行,运营主管,团队管理

参考文献

[1]郭浩达, 罗永宁.商业银行运营管理[M].中国金融出版社, 2012.

[2]项俊波.国际大型涉农金融机构成功之路[M].北京:中国金融出版社, 2010.2.

[3]潘功胜.国际大型银行成长之路[M].北京:中国金融出版社, 2008.4.

3.银行网点管理 篇三

下面笔者将结合农行济南分行的情况,对物理网点、现代网点和虚拟网点的概念特征、服务对象及成本收益等进行对比分析。

一、基本概念特征

(一)物理网点

物理网点指散布于城乡大街小巷、有固定经营场所、主要通过银行柜员为客户提供面对面服务的标准化的支行、分理处、储蓄所等实体网点。它是银行面向全体客户提供的、进入门槛最低的服务平台。截止2008年末,济南分行共设营业网点145个,其中已转型网点66个。

物理网点在业务受理方面最全面,能灵活处理一些特殊业务,便于与客户面对面交流,服务更具亲和力。我行已转型网点按照“客户分层、功能分类、网点分区、业务分流”的原则设置了六大功能区域,分别针对不同客户提供差异化服务,从而为销售重点的有选择性转移提供了条件,为银行服务向理财、资本增值等高附加值业务的转移打下了基础。

(二)现代网点

现代网点主要指集群式自助银行以及在行式、离行式自助设备,它需要客户通过操作自助机具自助完成交易,可实现银行卡账户的查询、转账、缴费、存取现金以及部分理财功能。截止2008年末,济南分行共建成银亭、在行式和离行式自助银行80处。

通过现代网点进行银行交易,操作简便、快捷。与物理网点相比,它覆盖面更广,实现了24小时昼夜营业,且无须长时间排队等候,令交易更舒适、便捷。从现代网点的服务功能看,其服务对象主要集中在银行卡用户,特别是那些经常进行小额存取款、查询、缴费、卡卡转账交易的客户,这部分客户在年轻人中所占的比例较大,近几年已逐渐向多种类客户扩展;从使用的区域分布看,现代网点交易量重点集中在大中专院校、人流量大的交通繁华地段、商贸区和部分大型居住社区,其覆盖面还在逐步扩大。

(三)虚拟网点

虚拟网点主要指利用网络及通讯技术搭建的金融服务平台,包括网上银行、电话银行、手机银行、转账电话、家居银行等。它依托电脑、电话、数字电视等电子设备,通过登录银行网站、拨打客服电话等方式为客户提供账户查询、转账、理财等服务,除了存取现金无法实现之外,其他大部分银行服务都可以通过虚拟网点完成。截止2008年末,济南分行网上银行企业注册客户2500多个,个人注册客户接近90000个,电话银行签约客户22000多个,转账电话开户8200多户。

虚拟网点的出现实现了银行服务质的飞跃,特别是网上银行让客户足不出户即可享受银行服务,真正将银行“搬回家”,最大限度的为客户提供了交易的便利和快捷。由于虚拟网点依托网络、电话等现代电子设备,目前,服务对象主要集中在中高端客户、白领阶层、公务人员、大中专学生以及资金结算往来频繁的经营业主和具备条件的企事业单位上。

二、成本收益对比分析

(一)业务量分析

自从实施网点转型以来,通过大堂经理的合理引导分流,我行现代网点和虚拟网点业务量大幅增长,其分流柜台业务、缓解柜员压力的作用越发明显。如图1所示,2008年我行现代网点业务量增幅44%,虚拟网点业务量增幅33%,物理网点业务量不升反降,降幅为2%。2008年全年,现代网点业务量占到了总业务量的30%,虚拟网点业务量占到了10%(如图2)。数据统计显示,2008年,我行现代网点和虚拟网点业务量占柜台业务量的比例达到了67%,比上年同期提高了18个百分点,其中,现代网点业务量占50%,同比上升16%。可以看出,非物理网点业务量保持了很强的增长趋势,对于柜台业务量的分流作用日益增强,特别是现代网点,目前仍承担了主要的分流工作,从业务量上来看,2008年全年非物理网点相当于分流了700多个柜员、87多个物理网点的业务量。

(二)运营成本对比

物理网点、现代网点和虚拟网点的服务方式不尽相同,运营成本也大相径庭。物理网点重在固定资产和人力资本的投入,一个转型网点的开门费用往往就达数十万元,人员配备数量也较高,成本支出居高不下。现代网点主要是自助机具在工作,配合一定数量的设备专管员维护设备运转,主要成本是设备购置费用和管理维护人员的工资支出。虚拟网点的开发及维护费用主要由总行承担,一旦开发完成,维护所需的人力和资金成本均较低,对于分行而言,成本支出则主要表现为各级行产品经理的人力成本。

下面以转型网点(物理网点)、1+1+1自助银行(自助网点)、城区行电子银行(虚拟网点)为对象,分别测算三类网点单笔业务成本支出:

如表一,物理网点、现代网点和虚拟网点的单笔业务量成本值分别为1.62、1.05、0.22,约为7.5 : 5 : 1。根据这一比例,同样一笔交易,如果从物理网点转移到自助网点,将节约2.5个单位的成本,如果从物理网点转移到虚拟网点,将节约6.5个单位的成本。也就是说,在总业务量不变的情况下,电子渠道特别是虚拟网点分流业务量越多,成本节约效应越明显。

(三)业务收入对比分析

1.现代网点和虚拟网点已成为新的利润增长点。现代网点和虚拟网点不仅运营成本低,其业务收入也呈现稳步上升的趋势,电子渠道综合贡献度正逐步增强(如图3所示)。

从两类网点的收入来源上来看,现代网点的业务收入主要来自于ATM 他行卡和异地卡取现、卡卡转账、无卡存款等交易的手续费。虚拟网点的业务收入主要来自于网上银行交易手续费和转账电话业务的转账交易手续费。虚拟网点与现代网点的收入对比如图4。

2.物理网点在一定时期内仍将是零售业务收入的主渠道。2008年,我行中间业务收入在各渠道的占比分布如图5。

三、思考与建议

近年来,随着我国国内生产总值的飞速增长,居民存款余额成倍增加,对于银行服务的需求也随之增强,越来越多的人涌进银行网点办理业务。客户规模的迅速扩大使得银行措手不及,经营网点排长队、大量低端客户挤占柜台资源导致高端客户望而却步的“劣币驱逐良币”现象屡见不鲜,及时有效的分流柜台业务已成当务之急。我行正实施的网点转型工作正是致力于解决柜台传统低端业务分流,打通分流工作出口的问题。然而,出口的打通需要以入口的畅通为基础,所谓分流的入口就是承担这些传统业务的新平台——现代网点和虚拟网点,只有这两类网点规模扩大了、运行稳定了、服务到位了,才能实现入口的畅通,真正满足出口的需求,从而为物理网点腾出资源更好的进行高附加值产品的营销。

通过对物理网点、现代网点、虚拟网点的对比分析可知,三类网点的销售侧重点不同,各有优势,都不可或缺。物理网点是营销客户和销售产品的主阵地,现代网点和虚拟网点目前则主要是客户服务和产品销售的延伸;但是,现代网点和虚拟网点明显的成本优势使其成为未来银行渠道建设的必然趋势,做大做强现代网点和虚拟网点也是银行业实现科学发展的必然要求。为加速零售渠道的改造和整合,形成三类网点协同配合,积极构建客户多渠道服务、业务多渠道分流、产品多渠道销售的零售业务多元化发展格局,笔者谨提出以下几点建议供参考。

第一,物理网点应在网点转型的基础上重在加强提升网点营销、服务水平等软能力建设。

传统物理网点受时间地点的局限,交易不够便捷,目前由于业务繁忙,服务质量和客户舒适度难以保证。部分网点虽已开展转型工作,但仍有大量低端客户拥挤在柜台,严重挤占柜台资源,导致高端客户需求无法得到满足。为缓解这一情况,建议物理网点除保留必要的窗口办理大额现金及部分复杂业务外,尽量将客户向现代网点和虚拟网点分流,将物理网点的服务重点转移到客户营销和产品销售上,重在研究中高端客户的理财服务及其它增值延伸业务需求,通过对业务流程再造和加快理财经理、产品经理、大堂经理等人才的培养,不断提升物理网点软服务能力,提高网点的客户营销水平,力求打造更多的精品网点和特色网点。

第二,进一步加大自助设备投入,加快现代网点建设。

一是继续增加自助设备投入,扩大现代网点规模。加快网点自助服务区和离行式自助银行建设,加大自助机具的集群化投放。同时要注重现代网点的精细化管理,包括网点的安全管理、科学选址、优化布局、减少低效设备等;二是不断扩充自助设备功能,使现代网点的服务功能更加多元化、智能化,以承载更多的传统物理网点的服务职能;三是加强自助银行服务的宣传,加大物理网点业务的引导分流力度,提高现代网点的利用率。

第三,转变观念,超常规发展虚拟网点。

4.建设银行网点管理心得体会 篇四

----浅淡网点基层管理

金融市场的竞争是全面的竞争，各家金融机构在产品推出、服务创新、营销方式上各显神通、不遗余力。而一个现代化的，有竞争力的金融机构必将有一支高效率的员工队伍和高素质的管理队伍，才能在竞争激烈的金融市场上立足并发展壮大。毫无疑问，员工队伍是基础，管理团队是关键。基层网点负责人作为经营目标的直接实践者，应该具备怎样的素养和能力，才能更好的以点带面，充分发挥和挖掘团队的最大潜力？作为一名基层储蓄网点负责人，浅谈自己的几点体会。

与时俱进，提高学习能力。建设银行在经历了六十年的发展过程中，其业务的范围、办理的方式、管理的要求等方面都发生了巨大变化，这就要求基层网点负责人要首先转变观念，与时俱进，加强自身学习，熟练掌握全面的经济及金融专业理论知识和基础知识，跳出原有的思维模式，改进原有的工作方法，适应当前建设银行的发展要求，更加富有创造性的、高效率的、科学化的引领基层团队实现全局战略目标。我行现除传统金融产品外，还有有电子银行、利得盈、贵金属、保险等多种产品，产品更新也快，作为主任，我首先必须熟悉了解各种产品的特点、功能，每日晨会上同员工们一起学习讨论，在员工办理业务过程中有不到位的地方也能积极参与，认真做好领头羊，做到以身作则。

以客户为尊，提升营销能力。客户是银行赖以生存和发展的基石。作为一名基层网点的管理者，首先要树立客户至上的服务意识，围绕客户需求，不断创新服务的理念，调整服务的内容、拓展服务的广度和深度，以优质、高效的服务吸引顾客。其次要制定多样化的营销举措，根据营业网点实际和客户特点，实施分类的客户管理，有针对性的制定稳定高端客户、做实中端客户、维系低端客户、拓展新客户的营销举措，因户施策，讲究营销策略，不断提高自身营销的水平和能力。三是有针对性的确定客户愿景，实现共赢。以“共创价值，互动双赢”的理念拓展优良法人客户；以“做大做强”为目标主攻个人优质客户；以“创新”为手段打造服务品牌。

临危不乱，具备应变能力。管理是一门实践性的科学，需要管理者在各种新问题、新情况、新矛盾层出不穷中，灵活、机智、临危不乱的面对突发状况及时应对，妥善处置。尤其建设银行的大多金融网点扎根于农村，远离县城，案防工作是其弱点，也是难点。这就要求网点负责人具有处事不惊，临危不乱的应变能力，具备危机意识，在突然发生、关系安危的突发事件中，灵活冷静、当机立断的选择最优方案，尽可能减少损失，控制影响。对于已发生的事件，基层负责人要善于总结，举一反三，准确找到突发危机的症结，完善制度，杜绝漏洞，标本兼治。

5.银行网点管理 篇五

(讨论稿)

第一章 总则

第一条 为全面提升ⅩⅩ银行营业网点服务水平，进一步规范员工的服务行为，提高服务效率，提升客户满意度，增强行业竞争力，树立ⅩⅩ银行良好的企业形象和社会形象,特制定本办法。

第二条 本办法所称的营业场所，是指客户进入ⅩⅩ银行网点办理业务过程中的活动区域。

第三条 本管理办法内容包括组织管理及职责、基本原则、服务场所管理、窗口服务管理、大堂经理管理、保安人员管理、投诉管理和达标考核管理及检查、监督、评估、处理等内容。

第四条 本办法适用于ⅩⅩ银行所有营业网点。

第二章 组织管理及职责

第五条 总行办公室和财务会计部为全行优质文明服务工作的指导、管理部门。第六条 各支行为优质文明服务组织实施者，负责优质文明服务工作的实施、创新及具体工作，主要包括：

（一）根据总行下发优质文明服务相关规定及服务管理办法，负责制定或补充制定支行优质文明服务补充细则及人员考核评比细则。

（二）负责支行营业网点服务工作的组织管理、资源配臵、人员服务技能培训工作；

（三）负责优质文明服务创新工作。

（四）负责受理客户投诉、意见及建议，及时核查、落实，妥善处理后将结果反馈至相关部门。

（五）建立、完善优质文明服务相关文档并及时登记。

（六）其他相关事务。

第三章 基本原则

第七条 营业网点优质文明服务基本原则：

（一）遵纪守法，规范操作。严格遵守行业各项法律、法规及行内各项业务规则，严格按照相关业务操作流程准确、快速办理业务，不得违章操作。

（二）以诚待人，文明服务。讲求工作效率，提高工作质量，礼貌、真诚、耐心地为客户提供热情、周到、优质、高效的服务，于公平、公正的基础上满足客户提出的合理需求，保证客户的正当权益不受损害。以积极的态度、扎实的作风和文明的形象赢得客户的理解和支持。

（三）爱岗敬业，顾全大局。树立客户至上的服务意识，刻苦钻研，精益求精，不断提高自身的业务技能和综合素质，以高度的责任感和敬业精神投入本职工作，以维护我行形象与声誉为己任，努力打造具有ⅩⅩ银行优势特色的服务品牌。

（四）安全交易原则。营业网点内应采取合理必要的措施，以保障客户在营业场所内的交易安全；不得随意泄露客户账户、账务信息，确保银行经营安全和客户的资金、信息安全。

（五）首问负责制。即客户走进银行，第一个被咨询到的工作人员，要尽自己最大力量来帮助客户，不可推诿了事；如果遇到自己解决不了的问题，必须引导客户到有能力解决问题的另一工作人员面前；若本行无法解决的问题，需对客户进行说明并指出明确的途径，保证客户满意。

（六）统一规则，创造价值原则。各支行应统一按照国家、行业及总行颁布下发的相关规章制度及标准办理业务，不得自行设臵业务规则、收费标准及办理条件，且不得以此为借口拒绝、推诿或违规为客户办理业务；以客户为中心，通过办理各项业务，帮助客户创造和提升价值，可针对不同客户提供个性化服务，实现优质高效的服务价值。

第四章 服务场所管理

第八条 各营业网点门面，要严格按照我行VI使用规范设臵门头、行名、行徽、机构名称标牌、营业时间标牌等。

第九条 营业大厅环境设施管理：

（一）应随时保持营业大厅环境整洁卫生，合理绿化，定期对各类机具设备进行消毒处理。

（二）应合理划分功能区，并配臵一定数量服务设施，如机具类、宣传类、业务类、便民类和安全保障类等，为客户提供完善、便利的服务设施，科学布局摆放，及时清洁维护，保证正常使用。

（三）大厅内应公示96558客户服务电话，合理摆放产品和服务宣传折页，明示产品和服务的价格与收费标准，设臵公告栏，正确引导客户办理业务。

（四）对于特殊业务柜台应于窗口明显的地方进行标注。

（五）应配备一至两名有责任心、熟悉业务、协调能力强、服务经验丰富的大堂经理，对客户进行引导、分流，受理客户咨询，开展业务宣传，引导客户使用自助设备。

（六）应根据营业大厅情况，合理配备保安人员，以保障营业场所安全，维持营业秩序，协助引导客户，处理突发事件。

（七）开始营业前、停止营业后，禁止无关人员在营业大厅内逗留，以保障接送库箱的安全。

（八）营业网点应严格按照对外公示的时间营业，不得延时开门或提前关门。如遇特殊情况，不能按时营业，应向等待的客户说明情况并致歉。遇变更营业时间，应至少提前一天在公告栏张贴“营业时间变更通知”，以方便客户办理业务。

第五章 窗口服务管理 第十条 窗口服务基本要求：

（一）各支行应合理设臵柜台服务窗口，优化服务岗位人员配臵，以满足柜台窗口服务需要，应根据现场情况增设弹性柜台服务窗口。

（二）严格按照对外公示时间营业，提前做好营业准备工作以保证服务窗口按时营业、不得提前结账下班。

（三）严格执行各项规章制度，规范操作流程，快速准确地为客户办理业务。

（四）柜面服务应坚持“先来后到、先外后内、先急后缓”的原则。

（五）提醒客户使用“一米线”及密码键盘的注意事项，保障客户交易信息安全。第十一条 窗口服务人员行为规范：

（一）柜面人员应按要求统一着行服，并保持干净整洁，上岗必须规范佩戴或摆放统一的服务标识牌。

（二）接待客户要主动热情、耐心周到，举止文明规范，提倡微笑服务；做到来有

迎声，问有答声，走有送声;受理客户咨询或办理业务时，要使用规范服务用语，语句清晰，音量适中，语言平和、礼貌。

（三）要保持仪容仪表端庄、自然，站姿、坐姿大方、标准。工作时精神饱满，精力集中。

（四）提倡讲普通话。在服务时可根据区域习俗和客户特点灵活掌握，特殊岗位根据业务需要应掌握特殊服务用语，实现语言无障碍服务。

（六）严格执行业务处理程序，尽职尽责向客户进行通俗易懂的说明，履行告知义务，以免引起不必要的纠纷。

（七）对客户的批评和意见采取谦和、诚恳的态度，严禁与客户争吵。

（八）工作时间不得擅自离岗、串岗、聊天、大声喧哗或从事与工作无关的事务。第十二条 支行须定期对柜面人员进行业务知识及专业技能的培训，制订切实有效的考核机制，督促员工加强学习，钻研业务，不断提高业务能力和操作技能。柜面人员考核合格方可上岗。新进员工未经考核不得单独上岗操作。

第六章 大堂经理管理

第十三条 大堂经理岗位职责：

（一）主动迎送来往客户，询问客户需求，及时识别、引导、分流客户，使其能到相应柜台准确、快捷地办理好业务。

（二）受理客户咨询、解答客户疑问、指导客户正确填写相关凭证，提高业务办理效率。

（三）辅导客户正确使用ATM机、自助服务终端、96558电话银行等自助银行设备，缓解柜台压力。

（四）及时安抚等待时间较长的客户情绪，并利用客户等候办理业务的时间，对我行各项业务、产品，进行营销宣传。

（五）协助柜员做好客户疑问的解释工作，防止出现客户误解和争吵现象；一旦发生争吵事件，要在第一时间内最大程度地平息，严防事态扩大化、严重化。

（六）协助保安做好营业大厅安全保卫工作，提醒客户注意一米线的使用，细心观察大厅内人员动态，防止安全事故的发生。

（七）保持整洁的卫生环境。负责大厅内利率牌、宣传牌、告示牌、机具、意见簿、宣传资料、便民设施等机具设施的摆放和维护。

（八）协助营业部主任对柜台人员的优质服务情况进行管理和督导，对不按规定使用服务礼貌用语或违反服务规范的员工进行现场纠正。

（九）督导和提醒保安人员的职责行为，对其违反保安人员职责、规范的行为进行现场提醒及指正。

（十）负责对营业大厅服务方面出现的各类问题进行归集整理，向营业室主任提出改善服务质量的合理化建议。

（十一）负责查阅客户意见薄、接待客户在现场的各类投诉、意见、建议，做好问题记录，及时向主管领导汇报，妥善处理。

（十二）利用大堂服务阵地，广泛收集市场信息和客户信息，充分挖掘重点客户资源，记录重点客户服务信息，用适当的方式与重点客户建立长期稳定的关系。

（十三）做好各类信件、专递的签收工作，及时转交相关人员，作好登记交接，不遗失，不错漏。

第十四条 大堂经理工作要求：

（一）业务素质：责任心强、拥有较全面的银行业务知识，丰富的临柜经验，熟知各业务岗位操作流程；有较强的人际关系沟通能力和协调能力；服务经验丰富，了解客户心理，掌握一定服务技巧。

（二）服务形象：按要求着行服，规范佩戴服务标识牌，服装整洁、讲究个人卫生；保持微笑、精神饱满地接待和服务每位客户，举止端正，亲切自然。

（三）服务语言：使用礼貌文明的规范工作用语，杜绝不礼貌用语。与客户交谈时主动热情，语气平和、亲切。

（四）服务要求：按时上岗，做好班前准备工作。工作时间，保持良好的工作状态，不得违反工作纪律如擅离岗位、串岗、聊天、大声喧哗、看书看报、办私事、吃零食、打瞌睡、消极待工等；牢固树立“客户至上”的服务理念，做到眼勤、口勤、手勤、腿勤，穿梭服务于客户之间；要记载好工作日志（履行基本职责情况）和客户资源信息簿（重点客户情况）。

第十五条 各支行须严格按要求配备符合条件的大堂经理，并对其工作进行适时监督检查;大堂经理因故请假，应安排称职人员顶替，不得空岗。

第七章 保安人员管理

第十六条 各支行应根据本行营业大厅业务规模、营业时间等实际情况，配备足额保安人员，以作好营业大厅治安保卫工作，保护客户及工作人员人身、财产安全和公共财产安全，维护营业大厅的正常营业秩序。

第十七条 保安人员基本职责：

（一）负责维护营业大厅内治安秩序，预防和查处安全事故，处理紧急突发事件 做好安全保卫工作。

（二）协助大堂经理进行客户疏导、分流以及基本金融业务知识的解释和介绍。

（三）维持排队秩序，保证客户遵守“一米线”。

（四）时刻注意观察营业大厅内人员动态及周围的安全情况，对妨害客户交易安全和营业大厅治安秩序的人员及其行为，及时进行纠正、制止。

（五）保持高度警惕性，严防有人蓄意破坏，发现可疑的人和事要及时向所在行领导或安全保卫部报告。

（六）营业网点下班时，注意检查大厅内是否有人员逗留、电器是否关闭、电源电路是否正常。

（七）营业室库箱接送时的协助工作。第十八条 保安人员基本要求：

（一）业务素质：具备一定的专业技能及与职责相关的问题处理能力；遵守职业道德，责任心强、有丰富的安全保卫经验。

（二）服务形象：按要求着制服、携带警棍，服装整洁、讲究个人卫生，精神饱满，身姿挺拔。

（三）服务语言：使用礼貌文明的规范工作用语，杜绝不礼貌用语。对不能确定的事件，严禁以各种方式质问、威胁客户。

（四）工作纪律：自觉履行安防职责，按时上岗，做好准备工作，严禁班前饮酒；工作时间，不得擅离岗位；不得聊天、大声喧哗、接打私人电话；严禁在营业大厅内吸

烟、看书看报、办私事、吃零食、打瞌睡等，保持良好的工作状态及精神状态。

第十九条 各支行须与安全保卫部门及时协调保安人员的配臵情况，如遇人员、值班时间变动等特殊情况，应提前与安全保卫部沟通。

第二十条 各支行对本行保安人员有责任按照安全保卫部门相关制度与优质文明服务要求对其工作进行监督、检查和指导，并对其工作表现进行适时评价。凡在工作中作出成绩或表现突出者，支行可适当给予表扬和奖励；凡因工作中不注意方式方法、不负责任、违反劳动纪律或严重失职、监守自盗等情况而引起客户投诉或导致发生案件造成损失者，按情节轻重和责任大小，可采取书面报安全保卫部门要求调换人员、责令赔偿、对其进行责任追究直至追究刑事责任等方式处理。

第八章 投诉管理

第二十一条 各支行要切实做好受理客户服务投诉工作，规范管理，化解矛盾，保护客户权益，维护我行的信誉，对服务工作的中不足之处加以改进，不断提高服务质量。

第二十二条 本办法所称投诉是指客户针对各支行营业大厅及柜面服务过程中出现的服务态度、质量等问题，现场或通过拨打我行客户服务电话（96558）、来访、信访等方式向有关部门或人员进行的情况反映、建议、申告等。

第二十三条 受理客户投诉的处理程序

（一）总行受理客户投诉的处理流程：

1、受理投诉范围：

（1）客户服务电话96558转来的客户投诉。（2）客户通过来信、来电、来访进行的投诉。

2、处理流程：

（1）专人受理并详细登记客户投诉内容及客户信息等。（2）通知被投诉行主管行长。

（3）责成被投诉行对客户投诉问题进行调查核实，并将核查结果及处理情况向客户进行反馈。

（4）对于情节严重的投诉，责成被投诉行在规定时限内，将事发经过、调查核实结果、处理意见、与客户沟通情况及整改措施，形成书面材料上报总行。

（5）随机抽取客户进行回访。

（6）根据调查核实结果、客户回访情况形成处理意见。

（二）支行受理客户服务投诉的程序

1、登记。指定专人受理客户投诉，详细认真记载客户投诉的时间、内容及客户本人的姓名、性别、单位、联系电话等。

2、调查。依据客户投诉的内容，通过对被投诉人或当事人的询问、调阅监控录像及现场资料、向事发日在场的其他人员了解情况等方式进行调查核实。

3、判定。综合调查核实情况，认定投诉性质及有效性。

4、处臵。经认定确属有效投诉的，视问题的情节、性质、影响程度依据总行相关规定，以及支行的有关规定，对被投诉人进行相应的处理；对于无效投诉，则引以为戒并积极与客户沟通、解释，取得理解。

5、反馈。向客户反馈投诉的调查结果和处理情况，可通过见面、电话等形式，情节严重的，要登门道歉、表示诚意、求得谅解。（以尊重客户意愿为原则）。由总行转来的投诉需在规定时间内向相关部门进行情况反馈。

第二十四条 受理客户投诉工作要求

（一）受理投诉：对客户投诉的问题、提出的意见或建议，要认真、虚心听取，有则改之，无则加勉。涉及需要整改的问题，以及采纳的意见或建议，都要制定可行的措施，狠抓落实。

（二）核查原则：职责明确、流程顺畅，以客户为尊，实事求是，不偏袒不护短，从速处理，及时反馈。

（三）处理时限：情节较轻问题的投诉，要在当日进行调查核实，并向客户反馈结果，最多不超过2个工作日；较为严重问题的投诉，要在隔日核查结束，并向客户反馈结果，最多不超过3个工作日；由于特殊原因不能及时核查或反馈的，需于3个工作日内向客户进行说明并约定反馈时间。

（四）建立客户投诉档案，认真、详细地记载受理客户投诉的过程及办结情况。第二十五条 投诉性质的认定

（一）有效投诉

1、员工违反本办法及《文明服务标准（细则）》的相关要求，违反服务规范、服务纪律等主观原因造成的客户投诉。

2、员工违反操作规程办理业务、业务差错、欺瞒客户、推卸责任、推诿业务而造成的投诉。

3、客观原因造成客户不便，但由于员工在作解释工作或意见反馈时，不耐心、不使用文明用语、语言过激、态度生硬、造成客户不满投诉或二次投诉的。

4、未按规定对投诉进行及时核查或未在规定时限内向总行或客户进行反馈的。

（二）无效投诉：经核实确属客观原因或客户自身原因引发，而员工在此过程中并无违反服务规范、业务操作流程和服务纪律的行为。

第二十六条 总行将根据有效投诉的性质、程度，直接相应扣减支行优质文明服务的综合考核分。

有效投诉等级： 一、一般：

1、未按对外公示时间开始或结束营业（5-10分钟以内）而造成的投诉。

2、困设施不全或因故障未能及时排除而造成的投诉。

3、因系统缺陷或不稳定造成的客户投诉。

二、中等：

1、因未能及时向客户进行解释或说明而造成客户投诉或不满。

2、因柜员业务差错、操作失误但已向客户当场致歉。

3、处理一般投诉超时，或反馈不及时。

4、未按对外公示时间开始或结束营业（10-20分钟以内）而造成的投诉。

三、严重：

1、任何原因地与客户当场发生争执。

2、违反工作纪律，怠慢或对客户不礼貌。

3、服务态度较差、用语措辞不规范、语气欠佳引起客户不满。

4、出现业务差错未能及时处理，或多次出现同类差错。

5、因解释不利或因反馈时态度语气不诚恳冒犯客户，引起二次投诉。

6、未按对外公示时间开始或结束营业（20分钟以上）而造成的投诉。

7、处理投诉事件严重超时。

四、特别严重：（酌情扣至0分）

1、营业场所与客户发生激烈争吵、动手。

2、因服务中出现严重问题未及时补救而造成客户向金融监管部门投诉，或在媒体进行曝光的。

第九章 达标考核管理

第二十七条 服务达标考核管理是指总行按照标准统一对各支行实行定期评价，统一考核，确认等级，实施奖惩。具体内容详见《支行优质文明服务星级达标实施方案》。

第二十八条 ⅩⅩ银行总行组织成立优质文明服务工作达标考核小组（简称考核小组），具体负责全行优质文明服务达标考核确认、发证、复查等工作。

第十章 检查、监督、评估与处理

第二十九条 实行“支行定期自查、专人日常监督检查及总行不定期抽查”的三层检查机制，加强对各营业网点文明服务执行情况的监督检查。各项检查中发现问题，将及时通报，限期整改，并将检查结果纳入季度（年度）考核机制，与达标考核工作挂钩，确保各项服务工作质量目标的实现。

第三十条 对于违反本办法，对我行声誉造成不良影响的，总行将按其影响程度采取警告、通报批评、对管理行主管领导和主管部门负责人、网点负责人进行经济处罚，并扣减服务综合考核分数。

第三十一条 本着公开客观、相互促进的原则定期公布各支行的文明服务开展情况。对文明服务情况优秀的单位进行褒奖，同时公布各支行相关的违纪及其处理情况。

第十一章 附则

6.银行网点管理 篇六

银行标杆网点建设咨询首先为您介绍银行标杆网点建设咨询的问题包括哪些，咨询收益，实现方式，预计效果等。

银行标杆网点建设咨询问题

1、人员服务意识

随着金融业竞争的家具和金融产品同质化现象的日益严重，银行服务逐渐成为决定客户去留的关键因素，所以银行标杆网点必须要有一套标准的，规范的服务规范。

2、网点环境

一个好的环境容易给人留下良好的第一印象，所以银行标杆网点的环境卫生是非常重要的。

3、现场管理

银行现场管理主要是网点负责人的角色定位以及执行力和授权等。银行标杆网点建设咨询收益通过银行标杆网点建设咨询，银行营业网点会在以下几个方面得到改善，是这些方面更加规范，具体如下;建立晨会的标准流程及效果评估；提升员工职业形象和素养；服务流程标准化及针对性优化及改善；网点标准服务礼仪规范化，以提升网点服务形象；做好银行营业网点现场环境5S管理；建立客户服务满意度管理；现金柜员与非现金柜员掌握临柜服务五步法，如何进行协作、如何进行交叉销售；大堂经理掌握引导分流话术，如何识别客户及如何处理抱怨；网点负责人提升网点管理的技能和方法。银行标杆网点建设咨询实现方式封闭式培训、现场辅导、走访、检查、点评，具体到通过集中培训和现场导入建设完全达标的样板营业厅，做到硬件、软件两手抓，通过探索银行营业点的模式，带动银行网点基础服务的有效提升，改善直至完全达标，形成特有的、统一的、少有客户抱怨的基础服务标准化模式。

1、建立服务标准

包括营业厅基础服务规范标准，营业厅视觉营销系统设计，营业厅设计规划等。

2、监控督导

监控督导包括制定详细的过程监控措施，执行一次名茶安防并提供报告，跟踪辅导等。

3、网点人员培训

对营业厅的员工进行服务意识，服务礼仪，阳光心态等进行培训，并且分组练习，找出缺点，进行改正。

银行标杆网点建设咨询预计效果

1、完善的服务标准

营业点基础服务标准和营业网点服务核心流程及典型服务场景应答标准。迎宾：客户走进营业厅大门，所有银行员工整齐站立向客户致意，早上好。

引导：大堂经理主动迎上前，询问客户业务需求：您好！欢迎光临，请问有什么可以帮到您？并指导客户填单或相应的服务柜台，或分流到自助区。

柜台操作：您好，请坐。这是您的钱和卡，请收好！，请慢走！在整个服务过程中，我们银行柜员的微笑常驻脸上，文明用于常挂嘴边。亲和亲切，全体员工精神面貌焕然一新。

2、网点得到提升 基础服务水平得到提升，网点的硬件环境得到提升，现场管理和营销得到提升，员工工作心态得到提升，客户现场感知得到提升等。

7.商业银行基层网点会计风险与防范 篇七

一、商业银行基层网点会计风险的表现形式

1. 挪用客户资金。

挪用客户资金一直是各行严厉打击的行为之一,因为它一旦发生将会对银行声誉造成严重伤害,也会极大损害银行和客户的利益,虽然通过各行的综合治理挪用客户资金的现象已大为减少,但并未完全绝迹。目前,挪用客户资金的手段主要有:利用保管客户存折的机会直接转出、利用调换汇款凭证、冲账取现、密码挂失等环节挪用客户资金。

2. 柜员卡、柜员密码保管不善。

柜员卡、柜员密码是内部牵制制度在电算化会计中的体现,是识别柜员身份,柜员凭此进入操作系统的工具,必须一人一卡”,由柜员本人负责保管。如“果柜员卡、柜员密码保管不善,就会为银行内部作案打开方便之门,并且一旦出现案件,难以分清责任,这对银行和柜员都留下了较大的风险隐患。

这方面存在的主要问题是:使用他人柜员卡办理业务;柜员调离后未及时注销柜员号;出于相互信任的缘故,不按规定设置密码;不定期更换密码;密码设置简单,离岗不签退等。

3. 营业网点重要空白凭证管理不到位。

主要表现:凭证账物核对环节不规范,日常交接、营业终了未进行账实核对、监督盘点;未严格执行重要空白凭证定期、不定期查库制度或查库流于形式;重要空白凭证账务处理不当、账实不符;凭证领用环节不规范,网点派人到上级机构领用重要空白凭证,发放凭证时审核不严格,存在缺少介绍信、领用单签章与预留印鉴不符等现象。

4. 为对公客户提供的上门收、送款服务控制上存在风险隐患。

主要表现:未签订协议或协议内容不完整(包括银企双方职责不明确,交接手续、操作规程不清晰等);单人上门收、送款;收取现金未及时足额入账或暂存个人账户等。

上门收、送款业务是一项风险较大的业务,在手续不完备的情况下就开展上门收、送款业务,使不法分子利用上门收款不入账等形式挪用客户资金提供了便利条件,这方面的教训是深刻的。

5. 未按规定办理储蓄挂失业务。

目前储蓄挂失业务存在的问题依然较多,主要表现为:缺少客户签名;上门核实不规范,如大额挂失(10万元以上)调查全部由业务发展人员完成,网点无参与,不能起到相互监督的作用;客户证件逾期;余额清单与申请书签名不一致;档案资料管理不规范等问题。

储蓄挂失业务、对储户和银行来说至关重要,如果出现客户存折、银行卡或存单被盗,不法分子利用柜员办理业务中的违规行为,办理密码挂失,将资金盗走,银行将承担违约风险责任;挂失信息记录不正确,易形成银行与储户之间的业务纠纷。

6. 业务印章使用及管理的控制不足。

主要表现:领用登记记录不完整,章证未分管;业务印章使用未做到人离章锁、离岗尾箱加锁;非营业时间业务印章没有入库保管;停用印章未上缴等现象。从各种违规案例可以看出,许多案件都是由于柜员不谨慎,让犯罪分子盗用业务印章作案,造成对银行资金、银行声誉的损失,也给自已的职业生涯带来危害。

7. 业务授权制度未切实落实。

主要表现:授权人员在系统中授权后在业务凭证、传票上漏签章;授权人员外出时根据经办人员口头汇报业务内容通过电话或短信授权,授权后未认真审核被授权的业务内容;大额存取现金化整为零,违反“分级授权,授权有限”的原则,逃避授权监督等。

大额存取现金和大额支付审批制度是一项重要的内部监督制度,是由有权审批人对这些风险较大的业务进行再次审核和对经办人员经办业务过程进行监督的一种形式,如果不严格执行,等于少了一层监督,多了一层风险。

8. ATM管理。

主要表现:在清完ATM后,业务管理人员未打乱库门密码;ATM钥匙和密码未垂直交换或交换未办理相关手续;未严格遵守“双人清点”制度;吞没卡管理不规范;清机日志填写过于简单等问题。

9. 漏填业务单证或业务单证填写不规范。

如在办理电子银行业务时,柜员在审核客户填写的开户申请表时,必填栏有漏填现象;在办理基金业务时,要求对每位新开基金客户签订《风险提示函》,但有些网点未要求客户填写,有些网点虽然有签订,但存在漏填现象等。要求客户提交的材料未提交或客户填写的单据不规范,轻则造成与客户发生纠纷,重则造成银行资金损失。

二、商业银行基层网点会计风险的成因

商业银行基层网点会计风险的成因概括起来有:员工对业务流程及相关规定不熟悉、操作不熟练、对风险环节缺乏敏感性、责任心不强;工作安排不合理而导致员工过于疲劳等。具体来说包括以下几个方面:

1. 规章制度建设有待加强。

多年来,尽管银行已制订了不少规章制度,甚至一个网点的规章制度可以堆满一间房子,但很多银行还未形成一套清淅、明确、易于掌握,而又系统的业务操作流程及相关规定。主要原因首先是规章制度的制订者身处上层,大多未直接办理具体业务,制度出台前又未作深入的调查研究,未充分考虑业务开展后可能遇到的各种情况,使规章制度不够细化或存在遗漏或缺乏可操作性或缺乏超前性和可预见性。其次,规章制度零星、分散。规章制度制订后,通常通过网络以通知、规定、操作细则等形式下发,随着业务的开展不断出现新问题,原来制订的规章制度变得不够完善,于是就不断下发补充文件,造成规章制度零星、分散,增加了一线操作人员掌握规章制度的难度。

2. 柜员的素质跟不上业务的发展需要。

随着计算机、通讯技术在银行的广泛应用,银行普遍采用综合柜员制,每个柜员只要得到授权就能处理本外币对公、对私存贷业务和结算、代理业务等各类中间业务。随着金融创新日新月异、金融工具多样化的发展趋势,对员工的要求更高,但目前各行一线柜员的综合素质参差不齐,很多商业银行基层网点第一次学历本科以上、专业对口的员工并不多,有些行还存在以“租赁工”、“劳务工”等形式招骋的技校生、中专生,他们并不是银行的正式员工,职业归属感不强。名牌大学的毕业生只是把网点作为培训基地过渡,工作不到一年后,要么上调到各业务主管部门,要么调离银行。由于部分柜员业务素质不高,不能及时准确理解与消化国内外银行的先进理念、理论,甚至对规章制度和操作程序的理解也不到位;不能熟练掌握计算机操作技能;服务态度欠佳;责任心不强,风险防范意识淡薄。由于柜员的素质跟不上业务的发展,不但影响银行业发展,而且会形成较大的安全隐患。

3. 普遍存在“重业务发展,轻管理”的现象。

目前,各商业银行金融业产品日趋相同,竞争日趋激烈,面对发展压力,一些基层网点片面追求业务发展,忽视合规经营与风险防范,以人情代替制度,图省事走捷径,存在侥幸心理,对老客户、大客户放松要求,灵活变通,违规处理业务,造成严重的风险隐患。

4. 人文关怀少,利益分配不均。

主要表现在:各个商业银行管理者与一线员工的待遇相差较大,平时与业务挂钩的绩效处置基本上也是网点一把手说了算,如果利益分配不合理,会挫伤员工的积极性,出现消极怠工现象;商业银行为了安全起见,把整个网点装修得严严实实,柜面是厚厚的防弹玻璃,员工几乎处在全封闭的环境中工作,空气不流通,身处其中,时时感到无形的压力;在员工配置上,故意将家住东城的员工,调至西城的网点,员工为了减少路途奔波,通常是上午、中午、下午连上,有员工反映,上班上到下午时,脑子有时会有麻木的感觉;在风险管理上只罚不奖;管理者对一线员工态度粗暴等等。

5. 培训方法不科学、不及时、走过场。

各行对一线柜员的培训力度普遍不足,且往往滞后于业务的发展,根据我们对某市商业银行30个网点的调查发现,某项新业务推出来后有五个网点未及时组织学习;大多数商业银行的培训方法以讲授法为主,未与实际操作相结合;针对性不强,不管是一线柜员还是业务主管都集中参加同样内容的培训,甚至一些与一线柜员关系不大的内容也再三组织员工集中学习或收看,如某某省长、某某市长以权谋私、受贿或养情妇等内容;有些网点派代表外出学习,但派出的代表学习回来后不传达或传达不全面;有些商业银行虽然有晨会制度,有每周班后业务学习,但由于缺乏必要的指导和监督检查,使一项良好的制度变成走过场。再加上员工自学的自觉性不强,导致业务素质相对偏低,缺乏足够的业务技能和专业知识,与新的会计管理要求存在较大的差距,这直接导致柜员工作质量不高和习惯性违章操作。

三、商业银行基层网点会计风险的防范对策

1. 优化业务流程,减少人为操作风险。

业务流程改革是整个银行综合改革的基础,它涉及到人员、机构、岗位、绩效、服务、信誉、核心竞争力等各方面,在技术条件许可的情况下,应对现有业务流程进行分析和研究,不断优化业务流程,提高银行的经济效益,降低各种人为的操作风险。如开发指纹授权系统替代现有柜员卡授权模式;在凭证传递过程中尽量减少手工落地处理。

2. 不断完善、健全规章制度。

制订规章制度要进行广泛的调查研究,尽量借鉴国内外同行的经验,要结合历次检查发现的问题,加强对业务风险点的前瞻性研究,在此基础上对现有一些零散的规章制度进行整理、完善、汇编成册,制订一套适合银行业务发展要求,行之有效的规章制度。要制订业务岗位说明书,使每一个部门、每一个岗位都有章可循,有规可依。在绩效考核制度中要强化质量管理指标的考核,并建立层层负责制。要奖罚分明,不要只罚不奖。

3. 科学地开展培训工作,提高员工的综合业务素质。

培训的重点是传授岗位所需的制度、技能和知识及屡查屡犯专项治理内容,对新员工及责任心不强的员工要指定“传、帮、带”责任人,实行全程跟踪培训。要提高一线员工的业务操作熟练程度,实践证明,在操作上屡查屡犯,主要是操作熟练程度不够,以至于丢三落四。要树立风险防范意识,养成定型操作的良好习惯。要培养团队协作精神,同事之间要相互监督,相互提醒、相互补台不拆台。要加强对员工思想品德教育,树立正确的世界观、价值观、人生观,做一个法制观念牢固的人,能抵制的金钱诱惑,能常在河边走,做到不湿鞋。

8.关于商业银行网点功能转型的思考 篇八

关键词：商业银行；网点功能；转型

中图分类号：830.9文献标识码：B文章编号：1006－1428(2009)04－0089－03

一、商业银行网点功能比较

(一)网点功能的历史比较

直到20世纪末，我国商业银行网点的业务范围仍以传统的存、贷、汇等为主，利差收益占银行全部收益的90％以上。虽然也有少量的中间业务，但主要集中于代收代付、代理保险、汇兑业务、外币兑换、信息咨询、信用卡等低附加值的收费业务，而对同时期国际银行业普遍开展的金融衍生产品、代客理财、基金托管、收购兼并等可能产生负债或有负债的表外业务以及高附加值的投资银行业务较少涉足，而后者往往是构成国外商业银行非利息收入的主要来源。

进入21世纪后，我国商业银行网点业务仍以存贷款业务为主，净利息收入占总收入的比重仍高达80％以上，但网点业务重心已有意识地从资产负债表“表内业务”向“表外业务”倾斜，开始强调非利息收入与利息收入并重的盈利模式，加大了中间业务和混业经营的发展，并积极发展个人银行业务，开办个人理财业务，与国际接轨。在传统银行业务方面也积极创新，开办多种类型的存、贷款，以适应社会各类客户需要，形成品种齐全与社会需求相适应的服务体系。

(二)网点功能的城乡比较

商业银行的农村网点由于受区域经济、设备投入、人员素质等因素制约。普遍存在服务功能单一、营销能力弱化、客户层次较低、风险隐患较多等突出问题。农村网点虽然也能办理多种金融业务，但金融业务品种单一，收入水平较低。目前多数网点还主要停留在传统的存款业务上，没有把中间业务、资产业务放在应有的位置上。虽然随着理财业务的开展，网点的中间业务份额有了较大的提升，但大多是把中间业务作为吸收存款和占领市场份额的手段，并仅局限于结算、代发工资、代收电话费、水电费等，而委托业务、证券买卖等科技含量高、收益性好的新兴中间业务基本未涉足。资产业务更是进展缓慢，许多网点并没有设信贷业务。同时，各家商业银行对农村网点的资源投入有限，普遍在城市中广泛使用的自助设备如ATM机、POS机等，在相当部分的农村市场还没有投入使用，致使离柜业务占比很低。同时电话银行、网银等电子银行产品营销不到位，使得银行卡强大的自助功能和理财功能还没有被广大农村客户所接受。

商业银行的城市网点功能相对于农村网点而言显得全面而丰富。城市网点包括储蓄所、储蓄专柜和办事处、分理处等。分理处一级的网点经营的业务除了办理普通的人民币存款、结算业务以及代理收付款项、代理保险业务之外，还可办理外汇存款、外汇汇款、外币兑换等业务。而二级支行一级的网点同时经营大量的中间业务与资产业务，包括贷款、票据贴现：代理发行金融债券；买卖政府债券；外汇贷款、国际结算等等。此外，ATM、自助银行等也都充当着网点的角色。与此同时，电话银行、网银等电子银行产品在城市里都普遍为人们所接受并得到较为广泛的使用，网点功能较大程度得到发挥，大大提高了网点的使用效率。

(三)网点功能的国际比较

在国外经济发达国家，大部分银行的网点分支机构都有自己的市场定位，进行差别化服务、差异化发展，并在不同业务、不同地域、不同客户群之间进行竞争与合作。在处理常规性的交易之外，国外商业银行网点机构成为了帮助银行加强与客户关系的有利渠道。包括就金融服务需求与客户进行沟通，向客户解释包括投资类和保险类等复杂产品，进行金融产品的交叉营销，它们正准备将它们的网点分支机构塑造成客户信托顾问的角色。

而在我国，虽然大型商业银行近年来加强了对网点的撤并整合，注重发展综合型的网点，但网点的主要功能仍停留在传统低附加值的核算交易处理上，从而造成了网点整体运营效率相对低下的局面。据统计，国内商业银行网点的全部工作用于创造价值的销售相关活动时间不足20％。而交易、后台处理与行政管理等低附加值业务却占了80％以上的有效工作时间。同时由于受传统观念、新产品开发滞后等诸多因素影响，国内银行网点的中间业务、新业务等发展缓慢，增加存款仍是营业网点存在价值的主要因素，服务功能较为单一。

由此可见。国外银行网点与国内银行网点存在很大的不同。一是国外银行网点是多功能类型的网点，包括自助服务、专业化服务等多种服务。二是国外银行注重于电子手段的运用，包括电话银行、网上银行、接通理财专家的视频技术应用等。三是网点的客户定位，国外银行网点主要定位于客户关系的维护、产品交叉行销等。

二、对商业银行网点未来功能的预见

(一)网络银行

随着网络信息技术的迅猛发展，建立在物理网点、人员数量上的传统银行，其信息规模优势正在被网络银行无限延伸的信息扩展效应所侵蚀。在网络银行发展较快的国家里，银行削减传统分支机构的趋势已十分明显，他们的网上银行业务几乎包括了所有的传统银行业务，并且有许多创新业务品种是传统银行网点所没有或是传统网点无法运作的。而在国内，虽然各家商业银行也相继推出了自己的网上银行业务，但也仅提供了比较简单的如账户查询、转账、支付、网上证券以及网上商场等品种，而对其他如信贷、按揭等传统银行业务却没有涉及。

当前，在WTO框架下，国内银行抵御境外同行的最大优势在于网点。然而网络银行业务正逐步取代这一优势。建立一套网上银行系统，所需投资远比新建若干个传统的营业网点少，但其获得的收益远大于建立一个传统的营业所。网络银行具有传统银行无法比拟的优势，它改变了银行传统业务的处理模式，能为银行客户提供全方位、全天候的便捷服务。由此可见，不管是应对境外同行的竞争还是从网络银行自身的运行特点与竞争优势来看，我国发展网络银行都是大势所趋。

(二)服务营销型网点

商业银行基层网点开展服务营销是网点自身生存和发展的需要，也是商业银行整体营销战略的有机组成，营销能力的强弱直接决定了其竞争能力和生存能力。

长期以来我国各商业银行主要靠利差来获得盈利，网点定位仍停留在以结算和吸收存款为主，网点功能基本上是以交易为中心，并不重视银行的营销行为。更未能形成一套完整的营销运行体系，银行网点营销业务增长缓慢，直接影响了商业银行的竞争能力和盈利能力。随着金融市场的进一步完善，这样的网点定位必然要让位于开展多种业务并举、满足不同层次客户需要、以服务为中心的全新定位。建立以服务

为中心的营业网点经营模式。可以进一步拓展潜在市场空间。

(三)零售银行业务

在西方发达国家，银行零售业务已经完善并且成熟，成为国外各商业银行利润的支撑力量，单单经营零售业务的零售银行比比皆是，零售业务不仅为银行带来丰厚的利润，而且以其低风险的特性成为欧美银行业摆脱经济衰退威胁的法宝。与国外相比，尽管我国的零售业务发展速度惊人，但与西方发达国家银行相比仍有很大差距，主要突出在如下几个方面：一是零售业务对商业银行的利润贡献率非常低；二是就整个商业银行零售业务而言，零售业务的发展仍处于盲目的市场扩张而忽视了价值创造，银行间缺乏实质性合作，重复建设相当严重，高成本投入下零售业务的服务质量仍不尽人意。但同时，我国商业银行目前也具备了继续发展扩张零售业务的现实条件：房地产、汽车等成为近几年中国百姓的消费热点，信用卡市场飞速发展，个人理财业务的积极推进以及我国商业银行在营业网点上的优势便于零售业务的开展。

此外，商业银行网点通过与当地资源的紧密结合。可发展成为不同类别的营业网点。一是全功能网点，根据经营资源和地理位置经营所有银行业务，为客户提供全面的金融服务。网点要成为能为客户提供对公对私、本币外币、存款贷款、中间业务及以电子化为载体的电话银行、手机银行、网上银行等各类服务的金融“超市”。二是专业性网点，这些网点与全功能网点的不同在于，主要专注于服务某一类客户群，或某一产品系列，或只服务于某一特定范围的银行市场。三是社区网点，这些网点是开展零售银行业务的主体，市场定位是以本地的市场和客户为主。

三、对商业银行网点功能转型的战略思考

(一)促进有形网点与无形网点的配合建设

随着信息技术在银行业的广泛应用，虚拟银行正在部分地取代传统的物理网点。与传统银行网点相比，它克服了时间和空间的限制，可以更方便地实现业务，达到减少交易成本增加利润的作用，因而虚拟银行是银行未来建设的方向。但同时虚拟银行并不能完全代替传统的物理网点。随着金融产品的增加，复杂的交易程序使得“面对面”的要求越来越强。而且虚拟银行业务发展的基础不够稳定，使得许多客户对它的安全性存在疑虑，同时现金交易在整个社会经济运作中的作用在相当长的一段时间内都无法被取代。

要加快推进高等级物理网点向优质客户理财中心转变的进程。银行与较少的优质客户保持一种较好的关系比通过一种产品与更多的一般客户保持关系能带来更多的利润。因而商业银行在其高级网点内开辟空间来服务于这些优质客户是必要的，同时要推进这些高级网点向完全金融产品销售中心和客户理财中心的转变。要加快推进ATM机、POS机、自助银行来替代低等级物理网点。通过引导和培养客户使用银行自助和电子渠道的消费习惯，尽量将能调整到虚拟网点上办的业务全部调整过去，减轻网点人工操作处理一般性业务的压力。充分发挥虚拟网点的影响力和传播力，使自助设备、电话银行、手机银行、网上银行以及各种智能终端等具有不同特色的系统和设备，与物理网点共同构建一种全新的银行产品及服务的营销模式。为客户提供涵盖银行、保险、证券等金融服务领域全方位的营销服务网络。

(二)改造营业网点柜台设置，推行功能分区服务

我国商业银行的传统网点以交易处理为主功能，是单一的封闭式柜台服务模式，不利于与客户沟通交流。针对封闭式柜台存在的缺陷，按照不同客户群体对金融服务的不同需求，结合柜面业务流程再造，全面改造营业柜台设置，大力推行开放式低柜和功能分区服务。设置开放式的低柜有利于银行柜员与客户进行沟通和交流，特别在处理一些较为复杂的业务时，有利于改善营业网点的服务环境和形象，增强以客户为中心和以人为本的服务理念。同时，将营业厅以客户为中心进行网点功能分区，围绕有利于差异化服务和交叉销售开展服务，对前来网点办理业务的客户提供全方位、差异化、个性化的服务。

建议将营业厅主要划分为三个功能区，各功能区域组合方式应适应客户办理业务的合理流程，突出网点作为销售渠道的定位。第一个分区是自助服务区，其次是开放式柜台服务区，再次是封闭式柜台服务区。通过这种分区设置使前后台服务相分离，使各种自助渠道得到充分利用，开放式柜台作用也得到充分发挥，也使网点的产品与服务销售最大化。

(三)合理调配人力资源，培养复合型服务营销人员

网点功能的转型，首先是网点人员的转型，网点员工的素质必须与网点功能相匹配。首先，网点人员结构配置要从偏重交易处理转向有利于网点服务营销的扁平化配置。其次，要加快推动柜员思想观念、销售理念和工作方式的转变。在依托自助渠道建设进一步降低柜员交易处理型劳动负荷的同时，推动柜员队伍向服务营销型转型。员工在能力转型的同时也要从思想与理念上转轨，转变等客上门的观念，增强服务和营销意识，从被动转向主动。

(四)转变前后台业务流程，创新柜面服务模式