工程项目总述职报告

工程项目总述职报告（共8篇）（共8篇）

1.工程项目总述职报告 篇一

土木工程测量实习报告 指导老师：**** 我们专业的测量跟工程息息相关，因此，我认为我们的测量还是以实践为主。比如水准仪的测量，书上是讲了不少，可是书上讲的不光冗长，而且繁琐复杂，不易看懂。即使能看懂也要花费大量的时间才能掌握。因此，在大概的掌握了书本上的知识后，我们应当进行一定量的实习，才有可能尽快地掌握这门技术。而实习的时候就是使我们更能专注于仪器的操作，更加有利于对仪器的了解。这样我们也就能更好更快地掌握仪器的使用方法和熟练地使用仪器进行工作，也只有掌握了仪器的实际操作才能说是真正地学懂了测量学这门学科。

实习从四月二十日开始至四月二十九日结束。我们就水准仪高程差测量测量，经纬仪的使用和角度测量，全站仪的放样使用进行了实际操作。领取了仪器之后，大家就开始对仪器的各个部位和功能进行熟悉。水准仪：

四月二十日，我们领取了水准仪。从三教前面的A1点开始，通过逸夫楼前地路面至拐角的A2点，再从B座到体育馆，再到五食堂上面，从十六舍一直往南，再由西向东沿着水泥路面至体育馆的南侧，绕过体育馆的东面向北至三教南面的教工宿舍，沿着图书馆南侧下，至图书馆东面，在一直向东转北到校门口至三食堂，最后回到三教的A1点，共测量的点有15个，全长1.63公里，测站共49个。

水准测量时，先将一个塔尺放在后视点，再找到一个前视点，把另一个

塔尺放在前视点，以脚步测量二点之间的距离，然后让仪器摆在后视点和前视点的中间，前后视距差不能超过一米。然后就对仪器进行整平。整平分为粗平和精平。粗平即为粗略整平仪器。方法是：先固定三脚架，仪器架在三脚架上安置好，再松开两个脚架的固定螺旋，用两只手握住三角架的两个脚，伸缩脚架使得圆水准气泡大致居中，然后调节脚螺旋是圆水准气泡居中。再旋转180°，调节螺旋和圆水准螺丝，是气泡居中。粗平后就是精平。精平是先从望远镜的侧面观察水准气泡偏离零点的方向，旋转微倾螺旋，使气泡大致居中，再从目镜左边的符合气泡观察窗中查看两个气泡影像是否吻合，如果不吻合，再慢慢旋转微倾螺旋直至完全吻合为止。

仪器整平后就可以进行测量了。先将望远镜对准后视点塔尺面，塔尺转到黑面并保持气泡居中，使得塔尺竖直。将望远镜的焦距调好，读出后视点黑尺面上丝，中丝，下丝的读数。然后调转望远镜，让望远镜对准前视点的塔尺面，让前视点的塔尺转到黑面并保持水平，再安上述方法读出读数。让后让前视点的塔尺调转红面，同样读出读数。最后再调转望远镜对准后视点塔尺面，让后视点的塔尺转到红面，并读出读数。如此，再算出黑面与黑面，红面与红面的差，最后得出前后视点的高程差。两次算得的高程差不应大于允许值，我们使用的是DS3，所以允许的误差是3mm。这样，一个测站就完成了。然后再以前一次的前视点为后视点继续测量，直到把所有的点都测完，所有的高程差政府相加，理论值应该等于零。误差不应小于规定值。误差允许值为40乘以测程的总长开方，测程的单位是千米。测量过程中，会出现一定的误差。经分析，导致误差的主要原因有以下几点：1.仪器精平未达到要求，导致读数有误差。2.仪器摆放未在前后视点的中间，使得测量产成了i

角误差。这个误差主要体现在请安后视点过远时。此时脚步测量就会产生一定的误差出来。3.塔尺未水平，产生了倾斜角，使得读数不准。4.气温影响，气温过高，大气产生折射，影响读数精确。5.对最后估读位的估读不准确。6.塔尺在风的影响下有小幅度的摇摆，使得读数时有困难，从而产生了误差。当然，这些误差有些还是可以尽量减少的。仪器的整平要仔细，测量仪器尽量摆在前后视点的中间，不要有大的前后视距差。气温过高时可以暂停测量，待气温不是很高时进行测量。风大时暂停测量，持塔尺的人使得双脚和塔尺所占的三点形成三角形，尽量使塔尺摇摆幅度减小„„通过上述方法，误差就会减小一些。总之，三天的水准仪实习让我们对水准仪的使用更加熟练。

经纬仪：

四月二十三日，我们领取了经纬仪，开始进行经纬仪使用的实习。经纬仪主要用于角度的测量。水平角、竖直角的测量均可以用经纬仪进行测量。另外，经纬仪还可以代替水准仪进行高程测量，以及经纬仪还可以用于距离的测量。这次测量的路线就是在三教周围的几个点。对几个点经行角度和距离测量，再算出各点的坐标，以及对三教的一些建筑上的点进行放样模拟操作，懂得放样的原理。

经纬仪的操作分为经纬仪的安置、瞄准和读数。经纬仪的安置有两种方法，分为垂球对中法和光学对中法。其中光学对中法的误差小于1mm,精度比垂球对中法高。我们这次实习均采用光学对中法。光学对中法整平仪器主要步骤是：粗对中、精对中、粗平、精平、再次精对中五个步骤。最后的一步再次精对中，是将固定螺丝拧松，使照准部在三脚架上移动而使仪器对中。最后一次再对中的原因是，在前面的粗平与精平过程中，原

本已经对中的仪器又会稍微移动，使其不再完全对中。因此才在最后面又进行一次精对中，以保证仪器在使用过程中仪器是完全对中的。

瞄准和读数也是一到比较难把握的“关”。由于大气等原因，对中过程中，目标可能会出现摇摆，这就对读书产生了不小的误差。这是测量过程中比较大的一个误差来源。瞄准目标，首先要进行粗瞄准，粗瞄准就是使用望远镜上的粗瞄准器瞄准目标。将粗瞄准器中的“瞄准三角”的尖端对准所要瞄准的目标部位。大概的瞄准即粗瞄准就做好了。粗瞄准后，再从望远镜里对准目标，将目镜的焦距调好，直到目标看得很清晰时为止。这时再以望远镜里的十字丝夹住目标，这样瞄准比较精确一些。对准之后就可以从度盘里读数了。

对于经纬仪测量水平角，有两种方法。其一，测回法。当对精度的要求较高时，我们还可以对目标进行多个测回的测量，以尽量的减少误差，达到较高的精度。其二，方向观测法。这种方法一般是要求测量的目标为多个时进行的。先进行上半测回的测量（盘左瞄准点测量），再进行下半测回的测量（盘右瞄准点测量）。如果想尽量减小误差则可以再次对目标进行一个或者多个测回的测量。其实这也是测回法在多个目标测量上的另一种变异应用。

角度的测量主要需要注意的是数据的处理。数据往往会存在一定的误差，误差主要是这几个方面导致的：①仪器误差，②视准轴误差，③横轴误差，④竖轴误差，⑤读数误差。仪器误差与几个轴误差主要是在安置仪器时未达到标准。即对中与精平等环节未做到精确地控制，以至于仪器在测量时一直处于未水平或者不符合仪器使用时轴线的几个标准，从而导致

测量的数据有较大误差。读数误差则是由于个人读数的主观意识造成的，不同的人对于同一个数的估读位的估读都有不同的标准。因而也难以避免地会产生一定的读数误差。而对于经纬仪使用，其轴线应符合以下六个条件，即①管水准器轴应垂直于竖轴；②十字丝竖丝应当垂直于横轴；③视准轴应垂直于横轴；④横轴应当垂直于竖轴；⑤竖盘指标差x应为零；⑥光学对中器的视准轴与竖直轴重合。检验和校正也是从这六个方面来进行。只有符合了这几个标准，仪器才算是安置达到了标准。测量时也才能够测到准确的数据。

而运用经纬仪进行距离的测量，其方法和水准仪差不多。是通过在目标点的水准尺读数，从望远镜中上下丝在水准尺上的读数差来算得测距的。当然，还可以通过竖直角的差来计算测距的距离。计算出目标点和望远镜连线与竖直线的夹角a并测出望远镜视点到地面的距离h。则测距L数值上等于角a的正切值与h的乘积。这种方法计算较大且较麻烦，因此，按照水准仪那样测距比较简单。

全站仪：

全站仪是水准仪和经纬仪以及测距仪的结合，内带自动计算系统，能自动进行坐标等的计算。水准仪和经纬仪及测距仪能够测量的工作，全站仪能快速准确的测量和显示出来，可以说是“自动全能测量机”。全站仪测具有数据精确度高，测量速度快等优点。

全站仪的使用方法是：先对全站仪进行对中和整平，方法和经纬仪一样。当然，全站仪的精平是可以用电子调平来代替。

整平后就可以进行测量了。全站仪的测量步骤是：首先，打开全站仪。然后，进入测量设置菜单，在仪器的设置里面输入仪器摆放点的坐标和仪器的高度。接着，用望远镜对准已经选定和已知的后视点，瞄准。再接着，输入后视点的坐标或者是方位角。最后，转过望远镜，用望远镜对准前视点，输入菱镜高度，确认后点击测距。这样，激光发射器发射出信号经过棱镜反射回来，全站仪就会根据信号的信息自动计算出相关的数据。如坐标、前后视点的高程差、方位角、竖直夹角等。观测者只要将数据记录下来就可以了。全站仪的放样方法和原理是：通过已知的两个控制点，分别确定要放样点与两个已知控制点间连线的方位角和与两控制点间的距离。这样就确定了一个点在实地的位置，即放样了一个点。如此反复，就能放出多个点。从而确定工程的实地定点。

实习的时间匆匆而过，十天的实习转眼就结束了。从这次的实习操作中，我们不仅学会了仪器的实际操作，还学到了一些课堂上学不到的东西。比如团队队员之间的分工和合作，工作必须的认真态度和仔细不马虎的工作精神。在此次的实习中，我们掌握了怎么操作三种仪器，对仪器有了进一步的掌握和了解，以及怎么用其在实际中进行测量放样的操作。实习的过程当中，我们还学会了数据的处理，对仪器误差的检验与校正在实际中的操作，怎样才能更好地使用仪器以使其有更长的使用寿命等等。此次实习也让我们发现了我自己的一些缺陷，比如基础还是不够牢固、操作时配合不是很好等等。这些我们还需要在以后加以完善，做到更好。虽然实习有点辛苦，收获却颇丰。它让我们明白了，只有不断地在实

践中提高自己，完善自己，才能够使自己不断得到提升，才能够在社会的竞争中站住脚跟。总的来说，这次实习的收获还是不错的，希望在以后的学习中更进一步。

土木工程与建设管理系 土木工程0901班

****（学号************）2011年05月1日

2.工程项目总述职报告 篇二

一、EPC项目质量保证管理

1. EPC项目质量管理模型构建

工程总承包管理应包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动。工程总承包企业应按照《质量管理体系要求》GB/T19001建立涵盖工程总承包项目全过程的质量管理体系, 规范工程总承包项目的质量管理。工程总承包企业承担建设项目工程总承包, 宜采用矩阵式管理。项目部由项目经理领导, 并接受企业职能部门指导、监督、检查和考核, 项目部可在项目经理以下设置施工经理、QA/QC经理及质量工程师和各专业工程师等与质量管理对应的管理岗位。

EPC工程总承包企业应建立覆盖设计、采购、施工、试运行全过程的质量管理体系, 保证项目产品和服务的质量、功能和特性, 满足合同及相关方的要求。

2.80万吨/年武汉乙烯工程项目质量管理模式

下面通过我公司承担的80万吨/年武汉乙烯工程项目为例来实现项目施工质量管理模型的应用。

案例:80万吨/年武汉乙烯工程EPC项目规模大, 由中石化宁波工程有限公司承担的部分包括:30万吨/年线性低密度聚乙烯安装工程、第二循环水场装置、空分装置、热电联产燃料贮存和输送系统 (24130) 工程、化学水处理、空压站、冷凝水回收等7个部分。

按照公司颁布的有关管理规定, 结合项目自身的特点和要求成立由公司总经理任命的项目管理机构, 由于该EPC项目合同额大, 包含装置多, 因此在该项目部下又设了若干个小项目部。

在项目初始阶段 (施工前期阶段) 按照若干个小项目部分别任命了若干个施工经理, 初步确立项目施工管理部和主要施工管理人员。从项目组织结构上, 在质量管理岗位, 除了公司任命总项目部项目总工程师兼质量经理 (QA/QC经理) 外, 若干个小项目部又设立了QA/QC经理。并配备相应的人员, 以满足要求。

公司总部设有项目管控部、质量管理部、安全环保部、技术中心 (技术管理部) 、企管部等相应职能部门。公司职能部门负责对80万吨/年武汉乙烯工程项目进行指导、监督、检查和考核。

公司质量管理体系健全。制定了“规范引领终身负责”质量方针和“上道工序对下道工序负责”核心质量理念。

二、基于模型的EPC项目施工质量控制管理过程

1. 认真做好项目质量管理策划工作

80万吨/年武汉乙烯工程EPC项目部严格执行项目质量管理程序:明确项目质量目标、编制了项目策划。项目策划综合考虑了技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等方面的要求, 并满足了合同的要求。

根据策划内容, 进一步编制了工程质量管理体系文件, 包括:项目质量计划、承包商质量管理考核细则、项目技术工作管理程序、质量技术例会管理程序等规定, 规范项目部各部门和施工作业单位的质量行为。

2. 项目施工质量管理:

(1) 分包工程管理采取的主要措施

工程总承包项目的施工必须由具备相应施工资质和能力的企业承担。根据《中华人民共和国招标投标法》进行邀请招标, 择优确定中标单位, 并按集团公司规定中石化系统内工程项目分包招标应按规定上报集团公司审批。

严格对分包商关键人员准入管理, 把好“人员入口关”, 对关键人员实行面试考核制度;坚持对分包商项目体系人员到岗到位统计月报及特殊工种动态月报管理制度, 及时监督分包商体系是否严格履职;加大对分包商考核力度, 每月对分包商进行考核评分, 在月度质量例会上进行通报, 同时对分包商及个人纳入质量管理范围, 进一步提高其质量责任心, 更好的鼓励其重视抓好质量工作。

(2) 严格执行材料验收制度, 把好工程质量入口关

及时做好材料报审、报验工作, 不合格材料一律不准使用, 从源头上消除了质量隐患。

(3) 加强对特种设备焊工管理及过程作业控制

按照公司要求加强对特种设备焊工管理工作、焊材烘烤发放的管理, 对进场焊工及时组织到业主指定的武石化建安公司进行技能认定, 合格后才能参加本项目的施工, 确保组焊人员的业务素质。

(4) 搞好过程质量监督控制

首先组织各部门、施工单位对施工组织设计、专项方案进行讨论, 确定最终施工方案, 特别是危险性较大分部工程 (热电180米烟囱、输煤系统深基、LLDPE及空压装置高支模专项施工) 要求各施工单位按法规要求对施工方案进行专家论证, 对于重点部位派技术人员全程监控, 确保施工质量符合设计图纸及规范的要求。

其次各专业工程师及质量管理人员坚持日常的现场巡检工作, 对出现的质量问题以口头、书面形式告知责任单位进行整改, 及时组织专题会讨论异常问题发生的原因, 提出解决的方法, 确保施工质量满足设计及规范要求。

同时督促施工分包单位及时做好各项施工过程记录, 阶段性的对各专业施工记录进行检查, 并完成报审工作;强化上道工序对下道工序负责的核心质量理念, 督促施工分包单位严格执行工序交接制度、会签制度, 共检点检查, 使工序之间衔接紧密, 有效地避免了因相关专业的影响而造成返工现象。

最后根据工程进度情况, 适时进行阶段性的施工质量小结, 并在项目例会、技术质量例会上提出预见性建议, 有效地保障施工顺利实施, 针对施工质量存在的“低标准、坏习惯、老毛病”质量通病, 及时组织对此问题的专项检查及“三比”劳动竞赛活动, 使质量通病有了明显的改善。

(5) 做好项目实施内外沟通, 增强质量管理工作持续改进

坚持项目内部周例会, 月度质量技术例会制度, 结合每月项目例会, 传达公司对质量管理有关要求, 通报项目内部质量情况, 增强内部沟通。参加业主各部门、监理公司的周例会, 听取对项目管理工作的意见, 对质量监督组、业主质量部、项目组、监理公司提出的问题及时进行沟通及改善回复, 对质量检查查出的问题及时落实、整改关闭, 增强质量持续改进。

3. 公司职能部门的指导、监督、检查和考核

公司技术中心 (技术管理部) 、质量管理部对80万吨/年武汉乙烯工程EPC项目在现场实施初期、中期及后期多次进行了技术、质量检查及质量内审、考核并对检查出的问题要求整改并反馈。

公司管控部牵头由管控部、安环部、质量部、技术管理部、经营部、财务部、采购部等部门分别在中期及末期对80万吨/年武汉乙烯工程EPC项目进行了中期、末期考核。

在80万吨/年武汉乙烯工程EPC项目进入施工后期冲刺阶段的一个多月时由公司主管生产的副经理为首, 成立了现场指挥部。指挥部成员由管控部、质量部、安环部等部门负责人组成。协调施工过程中出现的各种问题。为武汉乙烯工程顺利中交保驾护航。

4. 改进和预防

(1) 质量管理存在的主要问题

结合80万吨/年武汉乙烯工程EPC项目施工质量管理实例, 目前EPC总承包模式下石化工程项目在施工阶段质量管理存在以下问题:

质量责任意识存在层层衰减现象, 总包及分包单位管理资源投入不足, 特别是分包单位技术质量管理人员普遍年轻, 部分人员履职错位或履职不到位, 质量责任得不到根本落实;“按照程序做, 遵照标准干”的程序化、规范化意识仍然不强, 制度、程序执行不到位, 部分单位对创优重视度不够, 质量通病问题仍然突出。资料记录及管理有待进一步规范, 表格格式差异及记录不及时报

(2) 改进措施

加强质量管理体系审核;强化公司层面对工程质量的监督检查及考核;对重点部位和出现质量隐患苗头的环节, 开展有针对性的专项检查及质量巡查;强化质量意识教育, 提升质量通病治理能力;加强人员培养, 完善管理制度, 提升质量工作国际化能力;强化规范意识, 抓好质量培训, 夯实管理基础;深化工程报验监督控制, 提升工序控制能力;分析问题, 改进方法, 促进管理能力不断提升。

结束语

工程总承包模式因其设计、施工一体化的特点, 成为了工程承包的主流模式和发展方向。近年来, 特大型的EPC总承包模式项目越来越多, 由于总承包企业的质量控制与各个分包单位的质量控制活动有着很大的差异, 工程施工质量控制系统的复杂性和管理难度增大。特别是大型工程项目建设的周期长, 影响工程质量的因素很多, 任何环节出现问题都有可能造成不可挽回的损失。加强施工现场项目质量管理具有非常重要的意义。提高总承包管理水平和竞争能力, 我们要看清各种因素对工程质量的影响, 从而确保工程本身的质量。“质量管理是企业的生命”, 工程管理是一项复杂而又细致的工作, 也是搞好工程质量的主要手段, 施工现场质量管理作为质量管理中的一个子系统, 还有许多地方需要进一步的完善和解决。这就需要各界人士齐心协力, 共同推进工程项目的质量管理。参与工程建设的各方需要重视施工环节过程中的质量监控, 按照施工规范优质地完成各项施工任务, 通过科技水平以及人员的良好的素质, 保证工程质量。

参考文献

[1]吴刚.工程总承包建设模式分析[J]. (项目管理者联盟会员) , 2010, 1-4.

[2]王凤敏, 李雷.EPC工程项目质量管理程序浅谈[J]城市建设理论研究, 2011, (10) .

[3]王琳.EPC总承包项目质量管理模式研究[J].中国工程咨询.2011, (10) .

[4]宋志宏.总承包企业内部管理缺陷及改进建议[J].项目管理与建筑经理人, 2008, (1) :44-49.

[5]《中华人民共和国招标投标法》自2000年1月1日起施行.

[6]《建设项目工程总承包管理规范》 (GB/T50358-2005) .

[7]蔡琪锋石油化工项目管理EPC承包模式的研究与应用华北电力大学2012年.

3.工程总承包管理实践 篇三

1.工程总承包管理的概念、模式

1.1工程总承包管理的概念

工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。

1.2工程总承包管理的模式

工程总承包主要模式有设计—采购—施工（EPC）和设计—施工总承包（D-B）。另外还可采用设计—采购总承包（E-P）、采购—施工总承包（P-C）等方式。

2.钢渣综合加工生产线工程总承包管理的模式及特点

2.1钢渣综合加工生产线工程概况

钢厂炼钢配置为5座转炉，转炉钢渣产量约120万t/年。拟在炼钢厂旧有炉区新建钢渣加工生产线。

总投资约7千万元。整个钢渣综合加工生产线工程由新烨公司总承包，

2.2钢渣生产线工程总承包管理的模式

钢渣生产线工程采用EPC的工程总承包模式。我院作为总承包方，承担着全部施工管理任务、设计任务及设备采购任务，并对整个工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

2.3钢渣综合加工生产线工程总承包管理的特点

（1）工期特点：本工程主体为冬季施工，工程进度的控制难度非常大。

（2）质量控制特点：总承包质量管理工作量大，涉及专业面多，管理难度大，要求质量管理人员知识全面，经验丰富。

（3）组织协调特点：本工程工艺方案由新烨公司完成，由钢厂相关处室及二级单位共同审定，新烨公司要负责对所有分包商的施工管理及组织协调，组织协调任务繁重，难度大。

3.钢渣综合加工生产线工程总承包管理的基本方法

3.1组建项目部，将各专业分包单位纳入总承包管理部统一管理

工程开工后，公司成立了钢渣工程总承包管理部，任命总承包管理部总负责人、项目经理。项目总承包管理部分别成立土建钢结构部、工艺部、电气自动化部、能源管道等部门，并设置相应专业项目负责人，统一由项目总负责人及项目经理负责，实行统一管理。

3.2树立总承包管理意识，制定总承包管理制度，履行总承包管理职责

总承包管理部成立后，确保组织机构的高效运作，履行项目总承包管理是项目部的首要问题。

项目部通过会议等多种形式，不断灌输总承包管理的理念，树立全体员工总承包管理的团队意识。

3.3加强组织协调，强化过程控制，推行总承包技术管理

钢渣生产线工程工艺方案设计均由我公司自行设计，由于施工图设计周期太短，施工期间设计方案仍需反复修改，增加了新烨公司对业主及监理单位的沟通协调难度。同时，本工程主厂房为钢厂旧有厂房改造在施工上难度相当大，这些特点大大增加了新烨公司技术协调和管理的难度。

3.4统一标准，统一要求，统一行动，推行总承包施工现场管理

钢渣综合加工生产线工程现场出现的任何问题，责任都在总承包方，总承包管理部必须对施工现场进行强有力的管理。项目专业队伍多，施工生产过程中组织协调稍微不力，就可能造成互打乱战，相互妨碍的局面，只有各专业单位按照总承包部的统一部署和安排，相互配合，相互协作，才能使项目成为一个整体，使整个现场忙而不乱。

4.设计院进行工程总承包的思考

钢渣综合加工生产线工程目前己投产，针对整个钢渣工程总承包的管理，暴露出了一些在工程总承包上管理上的问题，根据设计院的具体情况和现存几种项目总承包模式的特点，结合现在实行的一些操作模式，对设计院如何实施项目总承包提出以下几点看法。

4.1项目总承包模式

设计院的工作主要是针对其所依托企业的大、中、小型技术扩建项目，具有承接大（中）型冶金及民用工程的设计、研究和新技术开发工作的技术储备，与一些设备制造商也建立了一定的联系，初步具备了一定的资源储备。因此，在这个基础上，通过调整组织管理体系，完善报价、设备采购运输等业务体系，可以初步采用EP的模式进行工程总承包的摸索，并在这个过程中逐渐探索出一套切合本院实际的操作体系，为进下一步进行全方位、全过程的工程总承包奠定坚实的基础。

4.2建立相适应的组织机构和管理体系

设计院传统的生产管理模式通常有2种，一是事业部式的综合生产部门，这种模式除行政职能外以生产管理为主，受生产任务和收益的双重作用，使职能管理和项目管理工作不同程度地受到影响。二是以各个专业为单位的科室，这是一种以项目负责人为基础，横向穿插到各个专业科室的管理模式，项目由经营计划部门组织指挥，各生产单位共同完成。工程总承包是一项复杂的系统工程，它涉及工程设计、采购、施工全过程，利润高，可变因素多，风险大，需要采用与之相适应的管理方法进行全方位的宏观管理和控制，并建立高效的信息沟通体系。项目管理要求组织结构扁平化，减少管理层级，因此，组织机构和生产管理模式的重新设计，将是企业设计院实施工程总承包的一个重要环节。

4.3建立與工程总承包相匹配的业务体系

1）设计院走工程总承包的路子，就要参与项目的投标，而其中关键的一条就是能够做出既能保证设计院的期望利润，又能中标的投标价格，因此建立一个较为完善的，适应于工程总承包的招、投标报价运作体系就显得极为重要。

2）建立一个完善的网络，对合格的设备供货商和施工分包商进行动态管理，定期跟踪记录，适时评定，优胜劣汰。与优秀分承包商保持长期良好的合作关系，并与重要设备供应商结成战略联盟，有利于提高工程总承包整体水平，为下步工作做好资源储备。

4.4加强对外宣传

经过多年的努力，设计院已具备了一定的知名度和影响力，但是面临严峻市场的要求，还差距较大。因此，除了考虑印制宣传画册，加强与社会各界广泛的联络等方式外，还要充分利用如互联网等信息手段，建立本院的网页，将技术实力、工作业绩、发明专利公布，也是加强市场竞争力的内在需要。

5.结束语

4.工程项目总述职报告 篇四

一、建筑业企业开展工程总承包和项目管理的历史回顾

我国工程总承包和项目管理的提出，起源于上世纪80年代初“鲁布革冲击”。当时，为适应市场经济体制改革的要求，国家开始在建设工程项目上引入了招标投标、工程监理、工程总承包等新的管理模式。国务院以及建设部、原国家计委等先后出台了一系列深化建筑业和基本建设管理体制改革的政策措施。

二、建筑业企业开展工程总承包和项目管理的现状与主要经验

(一)建筑业企业开展工程总承包和项目管理的基本概况

在政府主管部门的强有力政策推动下，我国建筑业企业在工程总承包和项目管理方面进行了不同程度的积极探索和实践。现在，越来越多的建设项目采用工程总承包和项目管理的新型模式，从而带动了我国工程建设组织实施方式的深层次改革。我国工程总承包和工程项目管理有了很大发展。主要体现在以下几个方面。

1.工程总承包市场扩大，行业推广面不断增加

自上世纪80年代中期工程总承包试点以来，全国已有200多家建筑业企业开展了工程总承包业务。建筑业企业从开始单一的施工分包、施工总承包逐步发展到采购—施工总承包、设计—施工总承包和设计—采购—施工一体化总承包。20世纪80年代末，我国石化行业就充分认识到工程建设与国际接轨的必要性，强制推行工程总承包，使许多项目节省了投资，工期大大缩短，工程一次投料试车成功。随着我国加入WTO和经济建设的快速发展，工程总承包和项目管理从技术性较强、工艺要求较高的石化、化工行业项目逐步推广到冶金、纺织、电力、铁道、机械、电子等各个行业和专业的工程。

房屋建筑工程总承包开展得虽不够普遍，但近年来项目总数在不断增加。据不完全统计，以建筑业企业的工程承包合同额为例，每年约30%的合同额具备采购(或部分采购)—施工总承包模式；工程总承包额也在不断增大。从初期承包额仅上千万元，发展到目前不少企业已有能力承担几亿乃至几十亿项目的总承包。

2.大型建筑业企业进入国际建筑市场有较大长进，境外工程总承包项目营业额大幅度增长

近年来，我国对外建筑业企业工程总承包业务取得了突破性进展。据《美国工程新闻纪录》，2010年我国有47家建筑业企业入围全球最大225家国际承包商。已有多家企业进入美国本土和中东等国家市场，业务由1979年的3000万美元的劳务分包发展到2010年工程承包业务额年完成174.7亿美元，已超过日本，跃居世界建筑业国家承包出口服务前5强之列。目前，我国不但在国外承担了不少EPC总承包项目，而且总承包合同额大幅度增长，最大的已超过10亿美元。在水电、火电、公路、石油、有色金属等行业建成了一批具有可观盈利前景的工程项目。

3.工程项目管理得到飞速发展，大批项目管理公司应运而生

自1986年国务院提出学习借鉴鲁布革工程管理经验进行建筑业施工企业管理体制改革以来，工程项目管理在我国建筑业得到了广泛应用。大量企业积极吸收借鉴国际上先进经验和通用的现代项目管理方法，并不断总结深化，使工程项目管理理论研究在我国建设行业日渐成熟，项目成果累累可见。特别是2002年1月，建设部委托中建协工程项目管理委员会组织编制的《建设工程项目管理规范》开始在全国颁布实施。该《规范》是实践经验的高度总结和理论研究的进一步提升，也是我国建筑业企业首部专业内容全面、适用性强、具有重要指导性的管理规范。它标志着中国工程项目管理走上了规范化、科学化、国际化的道路，开创了国际通用、先进的项目管理方法在中国实践和理论研究创新发展的里程碑。

我国建筑业企业项目管理体制改革取得显著成效，项目经理部和项目经理作为新型生产组织形式和责任制度已被普遍接受，普及面在建筑业企业工程承包施工组织中达到90%以上。不少项目在管理方法应用上有所创新，充分体现了项目管理目标要求所达到的“低成本竞争、高品质管理”的最佳效应。可以毫不夸张地讲，中国工程项目管理在建筑业企业中的应用，仅用不到20年就走过了日本及欧美发达国家近40年的路程，而且无论在理论研究的深度，还是在实践探索的广度上都有了长足的进步和发展，并形成了中国工程项目管理的基本框架体系。即：主要特征是“动态管理，优化配置，目标控制，节点考核”；运行机制是

“总部宏观调控，项目授权管理，专业施工保障，社会力量协调”；组织结构是“两层分离，三层关系”，即管理层与作业层分离，项目层次与企业层次的关系，项目经理与企业法定代表人的关系，项目经理部与劳务作业层的关系；推行主体是“两制建设，三个升级”即：项目经理责任制和项目成本责任制；技术进步、科学管理升级，总承包管理能力升级，智力结构和资本运营升级；基本内容是“四控制，三管理，一协调”即：进度、质量、成本、安全控制，现场(要素)、信息、合同管理和组织协调；管理目标是“四个一”，即形成一套具有中国特色并与国际惯例接轨、适应市场经济、操作性强、较系统的工程项目管理理论和方法；培养和造就一支具有一定专业知识、懂法律、会经营、善管理、敢负责、作风硬的工程项目管理人才队伍；开发应用一代能较快促进建筑生产力水平，提高企业有机构成和经济含量的新材料、新工艺和新技术；建设和总结推广一批高质量、高速度、高效益，充分展示建筑行业科技水平和管理实力，具有国际水准的代表工程。

4.工程总承包项目管理试点和人才培养进程加快

为推动建筑业企业开展工程总承包和项目管理的进程，中建协于2003年8月组织召开了工程总承包项目管理研讨会，制定和颁发了《工程总承包项目管理试点方案》，成立工程总承包试点领导小组，并确定广东东莞康华医院(中建八局)、浙江省黄岩经济开发区西工业园区(浙江建工项目管理有限公司)、北京LG大厦(中建一局建设发展公司)等6家企业和工程项目为新世纪首批工程总承包项目管理试点项目。两年来，工程总承包试点领导小组多次深入各试点工程项目指导调研，有力地推动了工程总承包业务在全国行业的推广和发展。

工程总承包的推进对企业项目管理人才提出了新的、更高的要求。为了尽快各类人才，加快工程项目管理应用范围和推进力度，中建协工程项目管理委员会经过10多年的努力，组织全国各培训单位先后培养近50万名具有三级以上资质的项目经理。从2004年开始，他们又与清华大学、天津大学等单位联合，两年来举办30多期高级培训班，培养工程总承包项目经理近万人，在工程总承包项目管理中发挥了重要作用。

(二)建筑业企业开展工程总承包和项目管理的主要经验

综观建筑业企业开展工程总承包和项目管理的主要经验，主要有以下几个方

面。

1.工程总承包规模大型化、形式多样化，促使产业结构发生了重要变化

随着经济全球化进程的加快，高新技术日新月异，项目管理日趋完善，国际投资商和业主对建设承包商的要求和期望越来越高。国际上这种工程建设承发包模式的演变，为推动我国工程总承包形式的多样化奠定了一定基础。

一是采购—施工总承包(P-C)。如北京建工集团承建的的北京东方广场，中建八局承建的大连文化广场、南宁会展中心，陕西建工集团承建的北京长安饭店等项目就采用了这种模式。当然，目前国内工程总承包业务多数还局限于部分采购—施工总承包。

二是设计—施工总承包(D-B)。如天津建工集团兴建的津江广场、北京城建集团承建的枣庄新城政务区等项目都采取了以施工单位作为总承包与业主签订合同，对项目负全责，然后再进行设计施工分包。还有一种是施工总承包方根据业主合同要求进行施工图深化设计。如金茂大厦就是这种情况，在美国SOM设计事务所建筑设计的基础上，总承包商上海建工(集团)总公司通过与上海建工设计研究院合作，完成了大量的施工图深化设计。

三是设计—采购—施工(EPC)交钥匙工程总承包。目前进行的EPC模式，虽然在我国建筑业企业中推广的还较少，但作为工程总承包的发展方向已越来越被承包商所重视，并在实际中得到长足的发展。如中冶建设集团总公司承建的首钢冷轧项目、中建一局建设发展公司完成的北京乐喜金星大厦(LG)工程实行以扩大初步设计为基础的总价中标、中建八局承建的阿尔及利亚松树俱乐部项目等全部采用EPC，基本达到和实现了“总包负总责，竣工交钥匙”的总承包管理目标。

四是工程专业总承包模式。如上海轨道交通莘闵线工程，中国铁路通信信号上海工程公司对整个工程项目从技术方案、施工图设计、采购、施工及协调运行实行了全过程的管理和控制，取得了良好效果。目前，南京地铁、京津轻轨等建设工程项目都采取了这种分专业进行总包的管理模式，并在不断向装饰装修、大型幕墙、机电安装及消防等专业工程延伸。

五是实行资源开发和融资承包模式。一些有实力的大型企业结合自身优势，通过集团内部资源整合和结构调整，进一步构筑国际化发展战略，寻找新的切入点和突破点，不同程度加强对房地产与高科技领域及中介机构的资产投入，探索

一条有利于拓宽工程总承包业务的有效途径。中冶建设集团、中国海外工程总公司分别在巴布亚新几内亚瑞末镍钴项目以及津巴布韦的远距离输电项目采用了资源开发和BOT(建设—运营—移交)、PPP(公共部门与私人企业合作)等模式进行工程承包。中建三局、北京建工集团、广州建总、五洋建设集团、山东建工集团也开始采用BT、BOT的模式融资数十亿元到本土以及西部等边远地区进行房地产和制造业以及文化教育产业的投资开发，产生了良好的社会和经济效益。浙江建设投资集团于2003年10月率先成立了省内首家专业化、职业化的项目管理公司——浙江省建工项目管理有限公司，进一步拓宽工程承包业务，开展了PM(项目管理服务)、PMC(项目管理承包)等工程项目管理业务。

2.工程总承包创建了“高品质管理，低成本竞争”的市场占领品牌形象，打造和提升了企业核心竞争力

工程总承包最大的特点是实行设计、施工一体化，把资源最佳配置地结合在工程项目上，减少了管理链和管理环节，集中优秀的、专业的管理人才，采用先进的项目管理方法，真正体现了风险与效益、责任与权利、过程与结果的统一，从而必然带动和促进企业的高端管理，形成企业的核心竞争力和品牌战略。中冶建设集团上世纪80年代初主要以工程分包和劳务出口为主，经过10多年的发展壮大，通过工程总承包的推进，不但提高了企业管理水平，更重要的是打造了企业的核心竞争力，形成了以中冶集团整体运行的总承包管理全球经营战略和品牌形象。目前他们的EPC工程总承包业务成为集团公司第一大主业。2004年，集团公司完成经营收入521亿元，其中EPC工程总承包业务占80%。多年来，该公司以中冶集团品牌，先后承建完成了巴基斯坦达克铜项目，美国热、冷轧钢板项目，首钢冷轧项目等众多总承包工程任务，而且全部采用EPC交钥匙总承包。在搞好EPC总承包的同时，近年来，中冶集团进一步瞄准高端市场，积极投资国际资源开发，已经成功建设并租赁经营巴基斯坦达克铜项目、投资巴基斯坦杜达潜锌项目、缅甸纸浆项目以及目前正在实施的中国公司在国外最大的金属矿产资源投资项目——投资6.5亿美元的巴新端末项目。在国内，2005年5月，他们以BT模式签约的唐山港陆1250热轧薄板，合同额达到10.6亿元。

中建总公司通过整合内部资源，组建成立了国内外经营一体化的“中建国际建设公司”。拥有施工总承包特级和多项甲级设计、监理资质的跨国公司把服务

高端市场作为企业的发展方向，建立了与国际惯例接轨的工程总承包功能和项目管理体系。该公司几年来先后进入包括美国在内的世界上10多个国家承包工程。特别是在阿尔及利亚，赢得了该国80%的对外工程承包业务，其中喜来登饭店荣获国际工程项目管理大奖。

中国机械工业建设总公司作为我国最早成立的大型专业施工企业之一，曾经承担过我国机械汽车行业60%以上建设项目。然而上世纪90年代走向市场以来，中机建设的优势地位受到从未有过的挑战。中机建设在关键时刻提出了“两个转变”的发展战略，即从行政管理型向经营生产型转变，从专业承包向工程总承包转变。公司先后完成了包括缅甸糖厂、首都国际机场、广州地铁、澳门政权回归交接仪式场馆等一大批有较大社会影响的总承包项目。其经营触角不仅伸向机械行业之外，还伸向中东、南亚和欧洲等地区，并在国外进行了二手设备拆卸安装总承包业务的尝试，取得可喜业绩。

3.加大科技投入和技术创新，充分利用企业拥有的自主知识产权和领先技术的竞争优势，拓展工程总承包业务

应该说，在技术设备方面，我国不少企业拥有大量的先进实用技术和现代化设备，有些技术被纳入国家工法，达到了世界一流水平。如上海建工集团每年投入数亿元进行科研工作，先后解决和打破了上海软土地基条件下深基础施工的各种禁区，攻克了超高层施工、超大型构件吊装的不少难关，在大跨度桥梁、地铁隧道掘进、地下大口径顶管施工、大型船坞、海底光缆敷设等特种施工技术方面，都取得长足的进步，从而为企业获得了更多的市场份额，承揽了大量的重点工程和总承包项目。目前，年总承包产值已超过20多亿元，占集团公司总产值的10%以上。

4.工程总承包有利于承包商优化设计方案，对于缩短工期、保证质量、控制投资，节约资源发挥了重要作用

工程总承包实行设计、采购、施工一体化，不仅是一个体制问题，在其背后有着十分巨大的经济效益和社会价值。特别是对我们这样一个资源并不丰富的大国来说，其意义更为重大和深远。

施工总包单位在扩初设计阶段，参加项目论证，介入施工图设计。施工方有效地利用地基承载力，实际使用混凝土与原方案相比，节省了50%的混凝土用

量。中建一局建设发展有限公司承建的LG项目，紧紧抓住技术创新和优化施工组织设计这个关键环节，坚持每个施工技术方案的优化不少于三个，地下连续墙施工节约投资900万元；钢结构主体施工减少用钢量900吨，节约投资360万元；玻璃铝板幕墙施工节约投资610万元。可以设想，如果在更大范围内更多的工程项目上都能通过推行工程总承包管理，促使承包商实施设计方案的优化和采用先进的施工技术，建设行业为国家节约资源的潜力将是多么巨大。

5.强强联手，建立企业联盟，最大限度地整合社会资源

工程总承包更为重视的是总包协调和整合能力、掌握市场资源以及对分包单位的管理，是总承包企业核心竞争能力的体现。强强联合，优势互补，建立长期的战略合作伙伴关系，并广泛利用社会资源，成为近年来建筑业开展工程总承包的一大特点。

在建立企业联盟、充分利用和整合社会人才资源方面，LG总承包项目作出了成功的探索。中建一局建设有限公司与韩国创造方案设计所和国内具有实力的设计院建立了长期的合作伙伴关系。他们还广泛利用社会资源，做到高科技和高层次人才的资源整合。LG工程项目部共集中社会各类设计、咨询等人员200余人，签订劳务及采购合同近400份，实现了以高层管理人员为骨干、技能人才为基础的专业管理和劳务班组分包制。

6.不少企业通过总承包实践，建立和完善了适用国际工程承包的新型管理机制和目标体系

工程总承包不仅要求承包商承担项目的设计、施工和采购工作，关键是要求承包商作为总包方要建立健全系统、完善、科学的总承包组织管理体系。从企业的经营战略、项目管理的理念、现代化管理方法、多形式的承包等模式，全面、全方位、全过程都要发生根本性的变化。特别是其目标管理必须体现工程项目全生命期的、集成化的、符合环境和历史的要求。

三、我国建筑业企业在开展工程总承包和项目管理中存在的问题(一)建筑业企业普遍缺乏设计功能

通过调研发现，凡是开展工程总承包较好的建筑业企业多数兼具施工和设计功能。特别是随着CM方式，即“边设计、边施工”模式越来越多地被业主采用，建筑业企业单纯的“按图施工”已远远满足不了建设市场的要求。因此，缺乏设计功能是制约建筑业企业开展工程总承包的关键因素。但是，由于国内市场发育以及资质壁垒等原因，以施工为主体的建筑业企业在国内开展工程总承包业务一般都局限于深化图设计—施工总承包和采购—施工总承包，真正涵盖设计、采购、施工全过程的相对较少。而在国外建筑市场，我国以施工为主体的大型建筑业企业在工程总承包方面却又能取得较好的成绩。如中国海外工程总公司承揽的大量国外工程总承包项目，其设计主要依靠聘用当地设计所人员和进行设计分包。中国石化集团第十建设公司在国内承建的项目大多只能采用施工总承包的模式，而在国际市场，不但承担采购施工总承包，还采用EPC总承包交钥匙模式承揽了约旦复合肥项目和叙利亚麦哈德电厂项目。其中，约旦复合肥项目的设计工作在国外可以采用借调、聘用国内设计人员完成，叙利亚麦哈德电厂项目选择了哈尔滨电站设备成套设计研究所进行设计分包。从这个意义上讲，市场准入、资质壁垒制约工程总承包业务开展的障碍也不可忽视。

(二)融资能力不足是建筑业企业开展总承包业务的一大难题

外资项目的投入和国家固定资产投资体制的变化使项目运作更趋于市场化，项目的垫资、前期投入、带资承包往往成为承包商入围的先决条件，一些施工管理技术突出但融资能力较差的建筑业企业只能担当施工分包的角色。因此，开展工程总承包业务，特别是承揽国际工程，需要总承包企业具备很强的融资能力。同时，我国银行对企业的信贷额度较低，国家控制外汇信贷规模，审核时间长、审批程序复杂。解决这一问题需要国家出台相关政策，另一方面也对企业自身如何建立宽泛的融资渠道，提出了更高的要求。

(三)不少企业缺乏与工程总承包相适应的组织管理体制与项目管理目标体系

虽然部分大型建筑业企业(集团)成立了工程总承包部或工程总承包公司，但不少建筑企业在组织机构、服务功能等方面不能满足工程总承包的要求，加上项目管理信息技术和管理手段落后，很难体现工程总承包对项目全生命周期集成化的、符合环境和历史的目标要求。因而，标准化程度和管理水平都较低，技术开

发与应用能力不足，与国际型工程公司相差甚远。

(四)人才结构不能适应工程总承包项目管理的需要，尤其是缺乏精通国际工程承包的复合型管理人才

工程总承包企业最需要的是善经营、精管理、通商务、懂法律、会外语的经验丰富的复合型项目管理人才，而建筑业企业在这方面人才匮乏，尤其是在设计和专业采购方面。人才缺乏成为制约建筑业企业开展工程总承包的瓶颈。

(五)法律法规体系不完善、不健全，影响了工程总承包的规范化开展

在工程总承包和项目管理工作中，立法在引导市场进步上还存在一定的缺陷，特别是当前关于工程总承包的招投标法及其符合国际惯例的工程总承包合同文本仍是空白。

(六)建筑业全方位综合改革政策不明确，现有企业资质不适应工程总承包和项目管理的实际要求

我国目前形成的资质就位与实际需求差距甚大，工程监理、咨询、设计、施工条块分割，三权鼎立，而且专业类别划分过细，非常不利于培育和发展工程总承包企业和项目管理公司。即便从施工阶段来看，企业资质虽设置了总承包、专业承包、劳务分包三个层次，但总包不强、分包不专、劳务市场滞后混乱的现象依然存在。

(七)业主认可程度低，市场发育不完善

上述原因导致了工程总承包业主认可度低，市场发育不健全的尴尬状况。目前虽然一些外资项目和民营项目的业主开始认同工程总承包方式，但不少以政府投资或国有投资为主的项目业主并没有充分认识到工程总承包在工程建设中所能发挥的显著效益。大多数项目业主还缺乏培育和形成工程总承包招投标市场的意识，某些地方主管部门对工程总承包的政策理解不够，工程总承包项目市场准入相关的手续不完善，使工程总承包存在严重的市场准入障碍。

四、对建筑业企业开展工程总承包和项目管理的意见与建议(一)建立和完善政策法规，创造良好市场环境

为了给工程总承包提供法律依据，规范市场行为，首先要修订充实完善现行的法律法规，增加有关工程总承包条款。尽快出台严密的、符合国际惯例的工程总承包管理办法、工程总承包合同文本、工程总承包招投标等规章制度。用法规形式明确工程总承包模式，特别要加强对业主肢解建设工程进行明确的规范。凡符合工程总承包标准与规模的建设项目，要求业主一般不得平行发包或化整为零，否则视为违规。

其次，切实解决工程总承包和工程项目管理企业的市场准入问题。要结合贯彻实施《行政许可法》，修订和完善现有企业资质管理等有关规定。特别要围绕工程总承包企业的资质转换这个核心，着重研究解决好“三个”调整：一是通过改造和重组调整勘察、设计、施工、监理企业组织结构，建立以核心层为主的集团型企业的方式和途径；二是通过资质转换，充实专业科技人员，调整企业智力结构，增强科研、设计、施工、采购一体化能力的方式和途径；三是通过增设相应资质，调整企业经营结构，实现多元化经营和跨国经营的方式和途径。从而建立起企业集团化、管理集约化、经营综合化、产业国际化的体制。

其三，政府部门要积极为培育工程总承包招投标市场，创造良好的市场环境。从法律上允许承包商融资、投资承包工程，对于垫资带资工程，应以法律形式明确最低利息和偿还期限，形成一种有利于承包商开展融资的市场环境，降低承包商的资金风险。

其四，制定相应的取费标准。随着工程总承包与项目管理公司发展，建设主管部门应制定与工程总承包项目管理相适应的取费方式与标准。同时应推行履约保函与工程保险制度，使工程总承包管理的建设方式从起步就与国际接轨。

(二)改革招投标程序，尽快推进施工图与方案设计相分离，使施工图设计进入市场竞争领域

建筑业企业推行工程总承包和项目管理的经验表明，改革现有的招投标程序，实行以扩初设计和技术规范、标准为基础的招投标机制，把施工图设计推向市场竞争领域；促使企业加强自身的先进施工技术方案进入竞争，为总承包商优

化施工技术方案提供空间，这既是与国际惯例接轨的必然要求，也是适应建筑市场运行机制和培育建筑业企业开展工程总承包的客观需要。

(三)重点培育扶持一批具有国际竞争实力的工程总承包和项目管理企业

《关于加快建筑业改革与发展的若干意见》强调：“大型设计、施工企业要通过兼并重组等多种形式，拓展企业功能，完善项目管理体制，发展成为具有设计、采购、施工管理、试车考核等工程建设全过程服务能力的综合型工程公司”。主管部门应抓住这一机遇，尽快制定切实可行的方案，从现有条件较好、实力较强的建筑业企业中，重点确定扶持一批资本雄厚、人才聚集、科技领先、管理过硬的企业，跻身国内外工程总承包市场竞争。同时，有条件的大型建筑业企业要拓展自身功能，不断开拓服务领域，超越承担施工阶段的任务，向工程总承包管理全过程一体化服务方式发展，开展工程总承包管理，成为具有工程总承包全过程服务能力的工程总承包企业和项目管理企业。

要组织专门研究、制定支持建筑业企业“走出去”的政策意见。随着经济全球化的迅速发展以及加入WTO过渡期的结束，建筑业企业正面临前所未有的激烈国际化竞争。目前对我国建筑业企业影响最大的有两个方面，一是我国市场运行规则正受到来自国际高端市场(即“大市场、大业主、大项目”)的影响，另一个是带资承包成为国际工程承包市场发展的重要趋势。我们必须在信贷、保函等方面对“走出去”的建筑业企业给予扶持，帮助其在国际竞争中按照国际通行工程公司的模式，制定创建国际型工程公司的实施计划，推动其率先建设成为具有国际竞争实力的工程总承包公司和项目管理企业。

(四)加大工程总承包和项目管理人才的培养力度，积极提倡和大力推进项目经理专业化、职业化和社会化管理

培育发展工程总承包和项目管理企业，关键是要尽快培养一批工程总承包项目管理所需要的项目经理、设计经理、采购经理、施工经理、财务经理，以及合同管理方面的复合型项目管理人才，以适应当前国内外工程建设市场的需要。

项目经理责任制是我国建设工程管理体制改革的重要成果，政府应继续加大这方面的政策指导，特别是在推行注册建造师这一新制度时应注意确保这一改革

成果的时效性和政策的连续性。当前要结合注册建造师制度的推行，尽快制定和出台有关加快项目经理专业化、职业化和社会化管理的措施，通过社会培训、行业评价、企业考核聘用、市场认可，真正培养和打造工程总承包项目经理品牌。

(五)适应高端市场的发展，积极探索鼓励企业间工程总承包的联合经营

日、美等国的建筑企业为了应对规模浩大、技术复杂、竞争残酷的工程项目，往往结成企业联合体联手投标、联合经营，国内目前少数项目也出现了这种企业间的联合，还有些大型企业与分包企业组合成了稳定的连结。面对目前国内市场风险愈来愈大的实际，建设主管部门有必要从政策上明确允许推进联营承包的方式。企业间的这种联合，前提是完善的法律和市场环境以及较高的企业市场信用度。

(六)同心协力，齐抓共促，充分发挥行业协会和高等院校在推进工程总承包与项目管理进程中的重要作用

培育和发展工程总承包和项目管理企业，积极推行工程总承包项目管理，必须坚持政府主管部门推动、企业积极响应、科研院校支撑(理论研究与软件开发)、行业协会指导(自律建设与规范化管理)，同心协力，齐抓共促。

首先，要加强工程总承包和项目管理的试点指导与合作交流。行业协会应不断加大对推行工程总承包和工程项目管理的宣传力度，进一步做好工程总承包和项目管理的试点工作，不断总结经验，指导建筑业企业逐步建立和完善与国际接轨的、适应工程总承包项目管理的组织机构和管理体系，促进项目管理整体水平的提高。同时，通过举办各种研讨会、专题出国考察等，促进国内外大型企业、大型工程总承包项目之间的交流与合作。

其次，要协同大专院校和科研单位共同组织抓好工程总承包项目管理软件的开发与应用，不断完善项目管理信息系统，并做好工程总承包项目经理的知识更新和培训工作。工程总承包要求企业对信息的收集、处理、应用的速度和精度加快，同时对项目经理的管理水平和素质提出了更高的要求。行业协会抓好这两项工作，对培育具备国际竞争实力的工程总承包企业、实现与国际管理模式接轨具

5.屈总述职报告 篇五

屈 超 美

二O0四年元月八日

各位领导、同志们：

我从1998年8月开始主持渭南市分公司工作，几年来，在省公司党委、总经理室的领导和关怀下，在分公司领导成员、各部门、各支公司经理室和全体员工的大力支持和配合下，在业务发展、经营管理、队伍建设等方面进行了一些大胆的探索。做了一些工作。回顾几年来的工作，既取得了一定的成绩，也存在不少失误。下面我从五个方面向各位领导和同志们作以汇报：

一、更新观念，坚持发展第一

几年来，结合我市实际，紧紧围绕“发展、服务、创新、管理”的八字方针，以实现人保财险渭南市分公司的跨越式发展为目标，以强烈的发展意识、永争一流的决心和信心，解放思想、更新观念，牢固树立能快则快的发展观，加大市场拓展力度，提速业务发展，提升服务水平，强化经营管理，提高经济效益。按照：发展要有新思路、管理要有新起点、改革要有新突破、各项工作要有新举措的要求，坚持以发展为第一要务，坚持走速度、效益型的路子，坚持优化险种结构，以增量调存量，在优化中发展，在发展中调整。保费收入从1999年的7969.8万元到2003年实现10423万元，保费规模净增2453.2万元，连续5年超额完成利润计划。

（一）转变观念，大胆创新。为了实现思想观念的转变，我曾多次强调：应牢固树立强烈的发展意识、争先意识和创新意识。使全体员工深刻地认识到：要解决我们所面临的一切问题，最根本的是解决发展问题；认识到快速发展，是生存之需、形势所迫，不容任何懈怠；认识到计划仅仅只是工作的最低要求而不是最终目标，必须树立能快则快的发展观和强烈的争先意识。一是在分配制度上创新，打破大锅饭、铁饭碗。2002年在全省率先实行了基层主要负责人年薪制及营销经理年薪制，对员工实行万元含量工资。根据公司保费规模，实行不同等次的年薪工资。变全员工资管理为只管一人，经理以下由各公司自定，给了基层公司很大的自主权。二是政策创新，引导各公司将业务向前赶。2003年我们以差异化的费用政策，制定了不同季度，不同费用率的政策，多超计划多做贡献。三是在展业方式上开创营销制工作新局面，大胆探索财险营销的新路子。2001年提出了“一年打基础，两年迈大步，三年大发展”的工作思路，当年营销保费收入500余万元，到2003年保费收入已达1533万元，已有专兼职营销员200余人。四是积极开展形式多样的劳动竞赛，创新有效的劳动组织形式，促进业务发展。近几年来，我们把劳动竞赛作为有效的组织形式，强力推进了业务的发展。营销劳动竞赛季季有，2002年四个季度的机车险竞赛都取得了好的成绩，特别是2003年3月份组织的意外伤害险劳动竞赛，短短一个月实现保费收入243万元，实属少有。近两年来，我们共组织劳动竞赛25次，年保费收入的60%以上来自劳动竞赛。在机关，一方面科以上领导干部实行联片包点责任制，深入基层解决实际问题，指导业务发展； 另一方面从机关逐步由管理型向经营管理型转变，带头投入业务发展，连续三年开展我为发展做贡献劳动竞赛。2002年保费收入200余万元，2003年保费收入达320多万元，使机关员工真正体验到基层公司展业的艰难，从而提高了服务意识。

（二）能快则快，跨越发展。2003年11月30日，是渭南人保财险人不能忘记的日子，我市实现了保费过亿元的宏伟目标。这一目标的实现是近年来我们牢固树立能快则快的发展观的结果。近年来我们制定了一系列鼓励基层公司任务超前赶，多超计划，多做贡献的政策，以政策创新调动各公司及全体员工的积极性，为加快业务发展注入活力。为了鼓励各公司向前赶，在2002年全保会上，我们将两年保费任务，一次下达，两年不变。2002年开发区支公司提前两个月完成了全年任务；澄城、大荔支公司提前一个月完成保费计划且一年完成两年保费滚动计划任务。

（三）调整结构，稳中求进。在业务发展的思路上，如不结合渭南的地理环境，适时进行战略性的结构调整，业务发展势必后劲不足。为此，经过深入调研，结合渭南的实际情况，将加快新险业务发展作为业务发展的突破口，并列入目标责任制进行考核，同时给予一定的优惠政策。这一举措引起了各公司的高度重视。2000年，新险业务实现保费收入477万元，较1999年增长1.27倍，2001年，新险业务继续保持了较好的发展势头，保费收入实现607 万元，较2000年增长27.25%，两年保费收入新增400万元，形成了业务发展强有力的增长点。2003年又及时将意外险作为重点，先后组织开展了两劳动竞赛，并将意外险考 核实行一票否决。2003年意外险实现保费收入595万元，完成省公司下达年计划的 122.68%，为调整保费结构做出了新贡献，为公司稳健经营提供了保证。

在“大公关、大服务、大项目、大业务”的思想指导下，对一些基层公司遇到的展业困难，能设身处地地为基层着想，积极参与大项目的公关活动，全力支持，疏通渠道，协调关系，解决问题，出主意、想办法，取得了较好的效果。近几年公司的人均保费收入由1998年末的27.9 万元上升到2003年末的51.4万元，人均利润由1.62 万元上升到5.8万元。

二、强化管理，坚持稳健经营。

五年多的工作实践，我体会最深的就是在总经理室成员和各公司的理解和支持下，通过一系列管理措施的施行，人保财险渭南市分公司的管理水平有了很大的提高，企业经济效益日趋好转,利润水平不断提高。1999年完成利润503万元,超额53万元完成计划,2000年实现利润763万元,较1999年增长51.7%,2001年在克服职工两次工资调整和支付添加剂厂393万元赔款的不利因素下实现利润870万元,2002年实现利润900万元，保费利润率也由1998年的5.8%上升到2002年的9.49%,2003年实现利润1150万元。

（一）业务管理集约化。在业务管理上，提出了业务管理的集约化、科学化和精细化，通过实践，这些业务管理的措施取得了较好效果，同时受到了各级领导的好评。早在2002年以前我们就提出了“保赔分离”的经营思路，一是坚持财产险业务核保核赔。二是坚持车辆险业务的高度集中管理，建立定损中心、报 价中心、专线服务中心、赔案集中理算等，有效合理地控制了车险业务的赔付率。三是加强未决赔案管理，走可持续发展的路子。未决赔案件数由1998年末的2525件降为2001年末的1555件，下降了38.4%，未决赔款金额由1998年末的893万元降到2001年末的546万元，下降39%。2001年第四季度，为进一步改善服务，在广泛征求意见的基础上，实行城区公司定损员、理算员派驻制，在加强了管理的同时提高了服务水平。三个中心成立后，由于我们前些年曾有此偿试，积累了一些经验，为推行三个中心奠定了基础，因而使我们在三个中心建设中，少走了弯路，一步到位，顺利实现接轨，确保了短期内各中心工作的正常运转。

（二）财务管理制度化。我经常在各种会上强调：企业的根本宗旨是追求经济效益的最大化，在深入调研、广泛听取各方面意见的基础上，对管理工作的一些方面进行了大胆尝试和改革。特别是今年公司股份制改造完成后，人保财险在新时期、新环境下建立起具有新体制、新机制的新公司，更要坚持效益第一原则。坚持股东利益回报最大化原则。在财务管理上，建立起相对集中的管理机制，在严格执行总省公司财务管理制度的同时，不断完善各种财务制度，使财务管理有章可循，有据可依。推行“收支两条线”管理办法，推出了“一本帐，两条线，三个账户”的管理模式。各公司在银行开设业务收入账户、业务支出账户、费用账户，要求各公司收入及时上缴、分公司赔款、费用及时下划，不得串户使用，改变了过去费用难以控制、资金风险较大、各公司开户较乱的现象。同时，又对全辖实行财务报账制。根据上级公司的要求，对资金实行高度集中管理，为各公司核定限额，超 过限额的资金及时上缴，避免了资金风险。2000年，对所属固定资产、过渡科目进行了全面清理，速动资产、固定资产占比、不良资产占比、银行存款等财务指标执行较好，2001年，在此基础上，各项财务指标进一步好转。近几年，在费用十分紧张的情况下，提出保工资、保发展、减少不必要的开支，将有限的资金用在刀刃上，用在提高员工的收入和福利待遇上，并从机关做起，严格要求，带头执行。对系统的分配制度组织人员调查研究，在基层实行万元保费含量制，在机关实行岗位工资系数制，对基层公司主要负责人工资由分公司直接考核发放，使员工收入逐年提高。2003年我们继续坚持实行从紧的费用政策，在保证正常营业和员工收入的情况下，认真落实总公司提出的“五个一”工程，精打细算，节约开支。2003年，全市费用率为 %；手续费率8%，均控制在上级下达的指标以内。同时按照集中财力办大事的原则，拔出专款改善了华县、开发区、澄城、富平等四个公司的办公环境和外部形象。

（三）业务处理电子化。电子化是现代企业管理必不可少的措施。近年在费用比较紧张的情况下，分公司每年都拿出一定数量的资金保证和用于电子化建设。同时要求：每个员工特别是每一个领导干部，都要带头学习微机知识，要求各公司一把手必须掌握基本应用，要求机关员工必须掌握微机应用。并强力推进办公自动化。目前，机关所有员工全部掌握了微机应用的基本知识和操作技能，实现了公文处理网络化。一些基层公司的一把手也已经基本掌握，为电子建设的推广和应用起到了促进作用。当前，全市局域网已经开通，单证管理系统、查询系统、财务处理系统、各险种的核保、出单应用系统、收付费管理系统、等都进入了正常运转，进一步提高了管理水平和工作效率。

（四）市场竞争规范化。我们始终从大局出发，坚决支持保监办的各项规定，规范经营，多次进行整顿规范。2001、2002、2003年我们每年都要组织人力进行了全市系统自查自纠工作，带头规范保险市场。2001年由于在整顿和规范问题上没有处理好发展与规范的关系，使业务发展受到了不可低估的影响，但由于我们做了大量的工作，在手续费、安优的支付上严格了标准，使各公司的手续费、安优控制在规定的标准以内，提高了经济效益，保证了业务的健康发展。

（五）保险服务要深化。在近几年的工作实践中，越来越深切地感到：保险公司生存的基础是服务，服务是竞争的制高点。没有好的服务，就没有业务的持续健康发展，就会被市场所淘汰出局。所以，从主持渭南分公司的工作以来，我将服务列入了重要议事日程，曾多次在有关会议上强调服务的重要性，并提出了“向服务要市场、向服务要规模、向服务要效益”的口号，以引起各公司及全体员工对服务的重视。在工作中，一方面改进服务措施，理顺内部理赔的各个环节，同时力争减少一些不必要的索赔材料；以95518对外服务窗口建设为契机，全面加强服务。为广泛宣传95518服务专线和中国人保的实力，2000在95518专线开通之际，我们将全市30多辆小轿车按CI的要求改制为服务快车，使95518这一服务举措为社会各界所认识。以此为契机，我司全面推行限时服务，承诺报案后城区内30分钟到达现场。三是在费用紧张的情况下，挤出资金，购置了保险施救车，对60 公里以内出险客户实行免费施救。四是分公司机关启动了企业文化建设上，工作期间统一着装，挂牌上岗，树立了良好的企业形象。我们将2002年作为我们的“优质服务年”，提升服务的附加值，注入一些新的服务内容，增强中国人保的综合竞争实力。2003年我们又推出承保车辆免费清洁车辆服务。同时积极组织参加 “95518全国百城优质服务竞赛活动”，活动开展以来，我们始终将这一工作列入重要议事日程，将这一活动作为推动公司服务升级的一项重要措施，有人分工主管，有人专职负责。

三、队伍建设，坚持以人为本。

党的思想政治工作是经济工作和其它一切工作的生命线，也是公司党委团结全体员工完成各项工作任务的中心环节。在新的历史条件下，面对新形势、新任务、新变化，不断加强和改进党的思想政治工作，把全体员工的思想和行动统一到党中央和上级公司的要求上来，努力开创思想政治工作的新局面，是党委义不容辞的职责。2000年，在省公司“三讲”巡视组的指导下，我们在全系统开展了“三讲”教育活动，在全体员工中开展了《员工行为准则》教育。通过“三讲”教育的深入开展，各级党组织形成了新的合力。

（一）认真学习，不断提高理论水平。2001、2002、2003年在“三个代表”和党的十六大精神的学习教育中，在组织领导全体党员、干部、职工认真学习的同时，首先从思想深处领会代表中国先进生产力的发展要求、代表先进文化的前进方向、代表中国最广大人民的根本利益的丰富内涵和精神实质，思考“三个代表”重要思想对保险工作具体实践的重要意义。我深深地体会到，作为“班长”，打铁必先自身硬，在工作中，坚持深入到基层，认真倾听各方面的意见和建议，努力改进思想作风和工作作风；坚持深入一线，解决难点、热点、焦点问题，密切与地方政府部门的关系，为业务发展创造宽松环境。

在抓好理论学习的同时，对全系统领导干部学习没有丝毫放松，党委理论中心组为各公司编印了《学习园地》，不定期地刊登一些政治理论文摘，解决了各公司缺乏学习资料的问题，使基层公司党组成员在集中精力发展业务的同时加强政治理论的学习。

在抓理论，强修养的同时，我们狠抓员工队伍科学文化知识水平的提高，突出抓好员工学历教育，增强员工适应工作的素质。近几年来，员工的学历大专以上水平由过去的不足10%，上升到32%。目前45岁以下的员工都在函授学校、电大上学，我们将向更高的学历层次迈进。

（二）班子建设，坚持民主集中制。近几年来，我们加强基层班子建设上，在领导干部的选拔中，始终坚持德才兼备和干部四化原则，坚持公开、公正，任前公示，大胆提拔使用年青干部，让年青干部尽快挑起业务发展的大梁，各公司的领导力量明显加强。大胆使用群众公认、业绩突出的年轻员工到领导岗位，打破用人上的身份界限，先后使两名代办员走上了领导岗位。同时在认真考察、听取员工意见的同时，对一些基层公司领导班子适时进行了调整和充实。

（三）抓好廉政建设，从严治司。新形势下，党风廉政建设是全社会的焦点问题。为抓好这项工作，在各种会议上，逢会必 讲，严肃纪律，整顿作风，收到了一定效果。按照党风廉政建设的要求，制订出各项党风廉政建设规定和制度，有力地规范了党风廉政行为准则。对重大事务的决策、重要财务开支，坚持集体研究，决不一个人说了算。对分公司和基层公司领导班子不仅监督8小时以内，而且监督8小以外，不仅监督领导干部的工作圈，而且监督领导干部的生活圈、社交圈。在对各公司经理进行的监督中，每年都要进行责任目标审计，经理离任审计，确保经营成果的真实可靠，及时杜绝和纠正违规问题。几年来，公司没有出现以权谋私、以赔谋私和收受贿赂问题。机构人员重组后，审计职能上交省公司，根据这一变化，我们强化经营行为等日常监督、监察，为使各项经营成果建立在真实可靠的基础上，进一步完善了《费用、手续费超支责任追究制度》和《个人借款损失责任追究制度》，为防范资金风险，维护国有资产安全、完整起到了一定作用。同时，积极发挥在赔案中的监督职能，减少了假赔案，避免了经济损失。对违反规定的人和事，绝不手软。2003年华县原员工孔繁虎，因贪污挪用保户保费，被解除了劳动合同；领导干部的一身作则，使党风建设落到了实处，从主持工作至今，我先后多次将送的钱物交监察部门退回，将一些无法退回的贵重礼品，交监察部门登记，由公司使用。

（四）抓队伍建设，全心全意依靠群众。在几年的工作中我深感：公司的发展与建设，必须全心全意地依靠和发动群众，也只有群众的积极性调动起来了，才能在业务发展和公司全面建设中取得更好的成绩，而在市场经济下，必须将精神激励和物质激励有机地结合起来，才能事半功倍。因此，我们认真贯彻落实总、省公司提出的“以人为本”的立业之本，尽力在工作上、生活上等各个方面关心员工、爱护员工，为员工提供良好的工作环境和工作氛围。一是在全市系统形成了春节慰问、中秋节慰问、夏季慰问和完成任务后慰问的惯例，在这些重大节日里，能让员工感受到组织的温暖；二是在费用十分紧张的情况下，尽力办好员工福利，同时要求各基层公司也要在政策和费用允许的情况下，办好员工的事情；三是重视员工职业生涯的发展。在各公司大力倡导员工在职期间进行再学习、再教育，鼓励员工参加各类院校的学习，鼓励员工学习微机知识，公司出资让员工接受微机培训，鼓励员工掌握汽车驾驶技术，这些举措不仅提高了员工的个人技能，而且提高了公司的整体素质，提高了服务质量和服务水平。四是解除代理人员的后顾之忧，出台了《代理人管理办法》，对代理人员最为关心的医疗、养老、住房等进行了明确，有效地稳定了代理人员队伍。总之，在近几年的工作中，我始终坚持在政策允许的情况下最大限度地为办好员工的事情，为全体人员创造一个宽松的、心情舒畅的工作环境，并在系统内初步形成了集中精力抓业务，精诚团结谋发展的良好氛围。

在公司党委一班人的共同努力下，党委、总经理室保持了高度团结，在工作中互相理解、互相支持，形成合力，这是我们工作取得一定成绩的很重要一点。

在自己主持工作的几年中，全体员工紧紧围绕分公司党委、总经理室确定的工作思路和工作目标，为人保财险渭南分公司的发展与建设，解放思想，开拓进取，团结拼搏，顽强奋战，付出了辛勤的汗水，在此我对全体员工表示衷心的感谢！

四、存在问题

回顾几年来的工作，既有成功的经验，也有失败的教训，成绩的取得，主要得益于上级公司的正确领导，分公司党委、总经理成员的集体决策和分工协作，得益于全体员工在工作岗位上的无私奉献。存在的一些不足，主要有：

一是思想观念还需要进一步更新。解放思想，更新观念，是一个人在任何时候、任何情况下，都需要解决的问题，才能与时俱进，跟上时代的步伐，近几年来，虽然在更新观念上与自己比有了长足的发展，但与外部比，与发达地区比，我们解放思想，更新观念的力度还有一定的差距。

二是三个人均还较低，员工工资、福利待遇还没得到根本改变。

三是各公司、各险种发展还不够均衡，个别公司差距还比较大；险种结构还不合理，车险占比仍然较大，效益险种规模占比过小。

四是赔付率偏高，效益增长缓慢，特别是车险赔付率应引起高度重视。

五、几点建议

（一）逐步调整业务结构，正确把握业务规模与企业效益的辩证关系。既要把业务做大，更要做强。

（二）不断加强三个中心建设，强化管理，提高效益。

（三）从公司可持续发展战略的高度，认真做好后备干部队伍建设，使公司后继有人，保持干部队伍的稳定。

（四）在公司积极开展“创建学习型公司、争当学习型员工” 活动，以适应公司发展的需要。

6.总会计师述职报告 篇六

2015年，在局党组的正确领导下，在班子成员的热心帮助下，坚持“民生为本，人才优先”的工作主线，开拓进取，扎实工作，圆满地完成了全年各项工作任务。

一、加强思想政治建设 做政治上的明白人

一年来，我以马列主义毛泽东思想邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，以科学发展观为统领，深入学习贯彻党的十八大和十八届三中四中五中全会精神和总书记系列重要讲话精神，贯彻落实中央、省市委重大决策部署，严守政治纪律和政治规矩，履行管党治党责任。突出“三个强化”。强化理论武装、坚定理想信念，增强理论素养；强化解放思想、奋力开拓创新，提高领导能力；强化党内民主、完善运行机制，增强创造活力。确保自己在思想上政治上与行动上与党中央保险高度一致，确保自己真正做政治上的明白人。

二、踏实履职尽责 做创新型城市建设的勤劳人

（一）抓“十三五”规划编制，谋事业长远发展大局

1、坚持数据说话，确定重大发展目标。坚持用数据说话、用数据反映问题，用数据预测目标。确定了劳动就业、社会保障、人才队伍、公共人事、职业培训、劳动关系、收入分配、区域协调、基础建设9大发展目标。

2、坚持底线思维 明确重大发展任务。确保底线目标必须完成，努力迈向更高目标。明确了9大任务：①实施就业优先战略，②完善社会保障体系，③实施人才强市战略，④推进人

2015年“英才（高技能）计划”，在全市范围内选拔20名高素质、复合型的高技能领军人才。组织开展“好手艺”民间工艺传承人才评选活动，一批“好手艺”民间工艺得到较好地传承。

4、积极推动全市各类职业技能竞赛活动。规范活动管理和组织规程，大力开展职业技能竞赛活动。组织重点企业、职业院校、市直有关部门和各区局参加竞赛活动。

5、积极做好全市工人技术等级考核工作。印发了《关于组织做好2015年机关事业单位工人技术等级（职务）考核工作的通知》（武人社发„2015‟22号），启动了全市机关事业单位工人技术等级考核工作。由于我市工作扎实，成效明显，在省厅召开的第二批全国百家城市技能振兴专项活动部署视频会议上，我介绍了我市技能振兴专项活动工作经验。

（三）抓和谐劳动关系构建，谋和谐武汉新局面

1、大力推进企业劳动合同制度。指导企业健全劳动合同管理制度，多渠道引导职工依法维护自身劳动保障权益。加强问题研究，认真梳理劳动保障法规执行过程中的问题并及时解决问题。制定劳动标准，规范劳动合同签订。2015年劳动合同签订率达到92%，同比增长2个百分点。

2、完善企业工资形成机制和正常增长机制。开展企业薪酬调查。指导1841户企业如期填报薪酬调查数据。开展国企负责人薪酬制度改革前期调研工作。完善最低工资标准调整机制，最低工资标准由1300元调整至1550元。

3、依法依规指导用人单位做好职工安臵分流工作。全市审核裁员企业6户，涉及职工1073人，裁减职工181人，较去年同期相比，裁员企业户数减少71.4%，减员人数减少了79.3%。

评估、重大事项专项排查，高度重视省市两会、抗战70周年阅兵式、武网公开赛、十八届五中全会等重大活动敏感时期的信访维稳工作，完善维稳联动机制、确定应急处臵预案，降低风险、化解矛盾的措施，最大限度地预防和减少了社会矛盾。

5、高度重视信访工作制度改革。在全市率先印发《关于积极推进通过法定途径分类处理人社信访投诉请求的通知》、《人社信访事项法定办理途径指引》，“持续推进诉访分离，引导群众通过法定途径解决问题，维护和强化法律在维护群众权益、化解社会矛盾中的权威地位。

（五）抓财务科学管理，谋人社事业可持续发展

1、高度重视财务管理。财务管理规范化、精细化、科学化管理进一步加强。2015年财政批复我局预算资金，为人社事业可持续发展提供了良好的经费保障。社会保障基金预算编制科学规范，基金预算执行情况良好，顺利通过人大主任会议审议。固定资产管理步入规范化轨道，票据管理依法依规进行。财源管理信息平台建设与预算执行动态监测工作列入重要日程。

2、“数字人社”建设取得新进展。统计数据质量效率大幅提升。统计分析工作全面加强，分析成果连续三年被评为全省人力资源社会保障统计分析一等奖。2011、2012、2013、2014年连续四年被评为全省人力资源社会保障统计工作先进单位。

3、基金监督管理开辟新领域。非现场监督不间断进行。

4、督办重点绩效目标有新进展。2015年居民人均可支配收入33270元，实现同比增长11.57%的目标。

三、恪守廉政准则，做党风廉政建设的干净人

（一）坚持“三严三实”行为准则，确保一身正气

廉洁齐家，自觉带头树立良好家风。高度重视家风建设，切实管理好自己的家人，决不让家人损害个人形象、单位形象、党的形象。

自律：在党风廉政建设的过程中，注重事前预防和自我约束。知道什么该干，什么不该干，控制自己的思想、行为，树立正确的价值观、是非观。

他律：通过法律、规章、制度、准则、条例的规范和约束，规范自己的言行。用来自于他人、组织、社会的监督与约束，把自己臵于阳光下，确保自己在阳光下清正廉洁。通过这“四廉二律”，切实筑牢拒腐防变的坚固堡垒。确保了清清白白、干干净净做人。

7.工程项目总述职报告 篇七

关键词：EPC工程,风险分析,总承包,规避对策

引言

随着我国经济的快速发展,建筑行业发展迅猛,成为了社会经济的支柱性行业。流行于国际建筑市场的EPC工程总承包模式也逐渐被我国建筑市场认可,成为了国内主流的承包模式。EPC工程总承包模式下,建筑项目总承包商可以通过良好的技术优势以及管理优势获取丰厚的利润,但巨大的利润往往都会伴随巨大的风险。尤其是面对以工期长、规模大、技术复杂的EPC项目而言,总承包商需要承担的风险更大。因此,如何在EPC工程总承包项目中,通过科学的技术手段对整个项目进行合理的、科学的、全面的风险分析,对项目建设过程中可能出现的风险进行提前预防和规避,是许多总承包商亟待解决的问题,也是我国推行EPC工程总承包模式必须解决的问题。

1 EPC工程总承包项目特点以及项目风险特点

相较于传统的承包方式相比,EPC工程总承包方式中总承包商对项目建设中的工程设计、采购、施工、竣工验收、试运行以及为最终向业主提供满足使用功能、符合使用条件延伸服务等实行全过程的承包。在这种模式下,它赋予了总承包商更多的权利,同时也让总承包商承担了更大的责任,既为承包商带来了更可观的利润空间,但也转嫁了更多的风险。

EPC工程总承包项目特点比较明显,大致上包含以下几点:①EPC总承包项目相对而言的管理难度更大、资金投入更大、技术要求以及管理更大,尤其是建筑领域的EPC工程承包项目,由于设计、施工、管理的深度交叉,对总承包商而言难度更大。②EPC总承包项目合同结构相对简单,责任分配明确,合同关系中只包含业主与总承包商,分包商与总承包商之间的合同则是独立分开的。③总承包商在项目建设过程中处于核心地位,对于项目建设进度、实施方案等等起着重要管理调控作用,而业主只是负责宏观调控。

基于以上特点,不难看出,总承包商几乎承担了项目建设过程中所有的技术风险、管理风险、社会风险以及经济风险。由于EPC总承包项目系统的复杂性以及项目建设过程中各个阶段的不确定性,使得项目风险具有多样性、动态性以及社会性的特点。

从管理学角度出发,针对EPC工程总承包项目存在的风险进行分析一般需要进行风险识别、风险评估、风险评价这三个阶段。主要是针对项目中可能存在的风险进行定性、定量的评价,来估算风险出现的概率以及由风险引起的损失。项目风险分析对于EPC建筑项目来说有着重要的作用,它一定程度上决定了总承包商的最终利润。

2 EPC工程总承包项目风险识别

项目风险识别是一个自检的过程,主要是为了确定建设项目中可能存在的风险因素、产生风险的主要原因,是项目风险分析的最基本的基础工作。但也是必不可少的工作之一,项目风险识别最重要的作用它能够描述风险的特征,并且进行分类归纳,提供最基本的风险判断依据。

2.1 项目风险识别的步骤

项目风险识别一般经过四个步骤:收集项目资料数据→分析项目风险类型→识别风险→归类整理。在收集项目资料数据过程中,以建筑项目为例,EPC总承包商管理者需要收集建筑项目的周边环境资料,包括社会环境以及自然环境,同时还需要收集建设文件以及相似建筑项目的建设过程资料。

2.2 项目风险识别常见方法

风险识别的方法具有一定的多样性,下面简要介绍几种在实际运行中可操作性较强的常见方法:

(1)流程法——用图解的方法,明确工程各组分的关系,结合实际情况识别风险。

(2)调查法——一般采用的方式是专家小组会议,就项目建设的问题,参与者给予相关想法,充分交流,最后得出意见。

(3)分析法——对于风险可能产生的影响进行描述,用多元化的表达方式来呈现遭遇风险过后的项目状态,得到目标之间的相互冲突,从而识别风险。

2.3 EPC总承包项目风险分类

一般情况下,总承包商所承担的风险可以分为以下两类:①外部环境风险。主要有:政治风险、自然风险、社会风险、经济风险。②项目内部环境风险。主要有:采购管理风险、设计管理风险、施工管理风险、作业风险、合同管理风险等。

3 EPC总承包项目风险估计与评价

项目风险估计与评价是项目风险分析的最后阶段,也是管理者能够直接应用的数据,它直观的表现和描述出所有可能存在的风险以及量化风险损失,对工程项目风险管理起着决定性的作用

3.1 风险估计流程

风险估计过程一般可以分为三个部分:①整理阶段,主要搜集风险所产生的影响的数据,一般可以从相似项目的管理文件以及咨询服务单位、行业资料统计、专家意见等多个渠道进行。②建模,既建立风险估计模型,通过主观和客观的方法,通过数据模型,将风险出现的概率以及风险产生的量化公式。③计算,通过模型所确定的量化公式,来进一步量化风险损失。

EPC总承包项目中在风险估计实施过程中,一般可以采用以上方法进行,同时结合专家打分法来估计可能出现的风险概率。实施步骤如下:总承包商划分风险等级→风险概率统计→对总承包项目风险可能出现的损失进行估计→建立风险估计模型→计算结合专家打分→得出量值。

3.2 风险评价方法

为了保证评价过程的可操作性以及连续性,一般将风险评价过程分为四个部分:①收集建筑项目风险评价全面的资料,在风险识别、估计的基础上,将直接主观的定性、定量的数据资料收集分类。②制定一个合理的项目风险评价的基准,评价的最终作用是为了分析总承包商承担风险的程度,那么就需要一个等级标准去衡量,但是这个标准不是固定的,它需要根据工程的实际情况去定制。③建立风险评价模型,与风险估计一样,风险评价也需要进行数字建模,这样能够更加客观的体现风险评价的意义,能够深度挖掘各风险因素之间的联系关系,从而能够更全面、更深入的对项目进行风险评价,做出正确的、科学的风险水平评价。④建模结果与风险基准的对比。确定总承包项目的风险是否在可接受范围之内,为项目管理的决策提供直接依据。

在EPC工程总承包商项目风险评价过程中,几种常见的方法如下所述,它们都是目前相对成熟的评价方法,各自都有自己的应用特点,需要根据工程项目的不同类型以及项目的特点、评价的要求和目的来选择。

(1)层次分析法:将风险按大小排序,主要采用量化处理,并且将决策者的主观判断以及经验导入模型,能够多标准、多指标的进行综合风险评价,多用于经济学。

(2)模糊综合评价法:主要依据不确定的理论来表达不确定的信息,对项目建设过程中的多种风险因素进行全面评价,通过建立模糊数字模型来进行定量分析,得出最后的可能性。

4 EPC工程总承包项目风险的应对对策

项目风险的分析的最终目的是为了找到应对风险的方法,来尽可能的规避风险或者降低风险所带来的损失。项目风险分析不是盲目的,它需要精细的运作,才能得到精确的结果,从而找出最能够规避风险的对策。常见的风险应对对策如下:

(1)重视市场调查

市场调查是工程项目前期的重要基础工作,它主要调查项目工程所在的社会环境、自然环境、经济政治环境等等,来确定工程项目的实际社会价值。与此同时,总承包商还应该通过实地考察工程现场,对施工现场的水文、地质、交通进行考察,结合业主提供的资料分析项目工程技术方案的成熟度等等,来确定相应的工程报价。

(2)制定科学的投标决策与投标报价

由于EPC工程总承包项目合同参与人员的单一性,总承包商想要在夺标的前提下获得更好的利益,就需要注重研究科学合理的投标决策。投标策略应该紧紧的联系在招标文件上,充分分析总承包商的工作责任和范围,对于投标报价要做到不错算、不漏项。

(3)注重签约前的合同审查

合同审查主要包括对工程范围、合同价款、支付方式、税收、保险款项、法律条款、争议解决条款等。

5 结束语

我国市场经济的不断向前发展,EPC总承包模式必然会成为工程项目的主要模式,届时各种大型EPC总承包工程项目也会不断增加。作为总承包企业,我们需要不断探索研究总承包管理模式,在获得更丰厚利润的同时,通过科学的风险分析,制定出全面的风险防范管理体系,规避项目的巨大风险。

参考文献

[1]胡海勇,李永妮.浅谈海外EPC总承包项目的设计管理[J].公路交通科技(应用技术版),2011(02):45-47.

[2]唐皓,蒲林.EPC工程总承包项目风险管理分析与对策[J].重庆科技学院学报(自然科学版),2010(01):56~57.

8.电站总承包项目采购管理 篇八

关键词：总承包 采购管理 现场物资管理

0 引言

项目管理一般采用矩阵式管理模式，本部与项目部分工协作，共同完成项目工作。通过实行专业化、标准化管理，可实现资源整合，培养专业化能力，最终多项目、跨行业管理，提高经验反馈的效果；并通过对重大方案的审查，降低项目执行风险。

随着工程总承包模式的不断推广，现场物资管理工作受到了更多的重视，在项目的管理中也显得至关重要，下面从以下采购管理的全过程，分别进行介绍：

■

图1

1 计划管理

项目启动后，以项目EPC合同里程碑计划为基础，联合施工部编制采购部的四级计划，重点管控：到货计划，物流计划、生产计划、招标计划、规范书提交计划。

项目执行过程中：须依据项目进展情况进行动态调整，同时应主动协调上下游部门，落实接口的执行情况，每月组织相关部门召开采购计划执行情况检查会，汇报采购进展，分析问题，研究处理措施。敦促相关部门按计划开展工作，确保各项工作落实到位。

2 采购组织

对于施工分包合同中与采购相关的部分，应编制详细的采购范围分界，明确双方范围，防止超买、漏买。

对于设备采购，应编制全面规范的招标文件和合同标准范本，并根据合同执行情况，定期组织范本的升版，以加强精细化管理。

对招标采购，应依据四级计划跟踪规范书提交计划，确保招标计划实施，及时完成采购工作。评标过程中注意供货范围的界定、方案的优化和对比，降低采购成本，为按时交付、确保质量打下良好基础。

设备供货范围的问题多为设备部套件界限不清晰；又因技术协议签订笼统，造成现场问题发现不及时，易产生纠纷且影响工程进度。

因此在招标过程中，应要求各专业主设人参照系统图，以图框形式严格界定供货范围；且在合同中要明确注明：设备清单仅供参考，实际供货范围以技术协议约定及框图范围为准。

3 生产进度控制

项目采购经理须高度重视生产进度控制，定期召开生产进度跟踪会，提前预警、解决生产过程中存在的图纸确认、资金、分包、排产等一系列问题。通常采取以下方式：

日常催交：由项目采购部负责，每周汇总生产进度报告。

紧急催交：由本部和项目采购部共同负责，紧急落实，确保生产进度满足项目需要。

跟踪方式：日常催交以电话落实进度、对照监造周报核实进度准确性，实现提前预警；对于进度滞后和信息无法核实的应作为紧急催交，立即安排专人赴厂落实解决。

注意事项：在跟踪过程中应关注：设计提资、图纸确认、保函提交、原材料采购、外购件和进口件的采购。

加工工序：招标时请投标单位提交加工工序表，以了解加工工序、周期。（见图2）

4 质量控制

根据设备重要性及发生质量问题的几率，设立三级控制方案：驻场、阶段驻场+巡检+出厂验收的方式。

依据国家规范和设备厂生产工艺编制每个设备的ITP计划。对供应商选择、制造质量、质量体系、出厂验收等环节做好质量控制。

对于重点设备，可聘请第三方监造公司进行监造。ITP计划格式（见图3）。

5 物流运输

运输过程中因到货不及时、包装不当而造成运输货损，给卸车、清点造成了不便并对维护保管留下隐患。应在合同签订后，编制《设备包装、发货及司机进厂规定》，全面规定：包装方式、分机组包装、备件单独包装，统一装箱单格式，明确现场路线和现场接卸货联系人；给司机提供便利，可显著降低混装、转运和货损率，提高卸车效率；同时也规范司机进厂后的行为：佩戴安全帽、严禁参与卸车、乱丢垃圾、私自停车，杜绝发生司机受伤、压坏路面或妨碍施工的现象。

6 现场物资管理

6.1 现场仓储

科学的仓储规划、合理的人机具配置、完善的现场物资管理程序、严格的仓储维护、清晰的设备台账、及时的工代服务，是实现项目目标的有力保障。仓库分区示意图如图4。

■

现场仓储找不到货一直是仓储工作的难点，通过对仓储的定置化管理：对库区进行分区、按坐标登记到货交接单即可很好的解决此问题。

同时须加大库区管理深度：对库房建设、围墙架设、库区平整、路面半硬化、卸货机械等进行全面管理，提高卸车效率，确保日常设备维护的可靠性。

6.2 工代服务

落实工代服务的要点：耐心解释，落实人员，跟踪行程，到厂登记。通过编制《工代服务须知》，对行程、安全、食宿、服务等各个方面进行详细安排，给工代提供便利。

安装期间：依托施工单位技术力量，采取视频会议、远程录像指导等方式尽可能现场就地解决。试运期间：严格审核工代计划，密切跟踪工代行程，酌情采取视频会议、录像等消缺方式。

注意：所有厂家都是弱势群体，通知工代时应尽可能的了解实际情况，耐心解释，跟踪到位。

6.3 文档管理

采购的文档管理是每个项目的难点和重点，应按照设备随机文件、往来文件、合同管理资料的分类，分别建立标准化的采购部文档管理制度，做到：

设备随机文件：合同到人、随时回收、及时移交。

往来文件：按会议纪要、接收传真、发出传真等功能，分别建立台帐，统一归档。

合同管理资料：按合同号逐一建立档案盒，随时归档，如接收记录、开箱记录等。

6.4 备件工具

单独设置备件工具仓库，编制备件工具管理办法，做到规范：入库、移交领用流程、资料备案，确保备件及时移交、收回。为项目安装调试提供有力保障。endprint

6.5 现场采购

为确保现场采购工作规范有序，供货及时，安排专人负责现场采购、规范材料分类管理、发放回收管理。重点抓好：

①严肃采购流程、建立采购台帐。

②做好采购文件和发票归档工作。

③按照采购计划逐一编码，对采购过程中的所有文件，均需全部归档。

④加强到货验收、标识和出入库管理工作并签字齐全，定期盘点。

⑤注意发票和资金安全。

7 人员配置

项目现场物资部由于职责分工及人员配置的原因，往往并不真正了解工程的真实细节，不能真实有效的掌握工程需求。因此应设置专职的进度工程师，负责根据项目部网络计划及现场实际工程进度，做好设备供货进度的整体管理与调整。主要职责为亲赴现场，确切了解各专业、各分包队伍的实际工程进度及设备需求，避免物资工作被动，配合好施工部专工、总工及项目经理的工作。

8 团队建设

项目建设的成功是所有参建单位共同努力的结果，在项目执行过程中，应主动与参建各方沟通协调，相互理解，相互支持，从自身做起创建项目和谐大团队。做到对业主：真诚沟通，项目共赢；对兄弟部门：互相补位，协手奋进；对供应商：增进交流，耐心解释；对施工单位：相互理解，相互支撑；施工单位之间：促进协作，减少摩擦。

提倡单位间的协作，避免受单位之间的摩擦影响，多次组织交流会，有意识引导、创造“麻烦对方”的机会。

9 结束语

采购管理的合理化、精细化、专业化对设备安全、质量、对工程建设都有着至关重要的作用，是保障工程顺利进行的前提。在采购管理工作中，应理解对方，克己从人，小道理服从大道理；同时管理和整改比简单的罚款更有效；“积跬步，以至千里；积小流，以成江海”，任何一点小小的改进都是对我们工作和生活的提升！

参考文献：

[1]钟远利.电站总承包项目风险管理研究[D].山东大学，2010.

[2]王京燕，刘丹.海外EPC总承包项目风险管理分析和对策[J].电站系统工程，2012（01）.

[3]胡文利.中国公司国外工程总承包项目管理探讨[D].西南财经大学，2011.

作者简介：

战海波（1979-），男，山东栖霞人，学士，工程师，主要研究方向：电力物资采购、总承包项目物资管理。endprint

6.5 现场采购

为确保现场采购工作规范有序，供货及时，安排专人负责现场采购、规范材料分类管理、发放回收管理。重点抓好：

①严肃采购流程、建立采购台帐。

②做好采购文件和发票归档工作。

③按照采购计划逐一编码，对采购过程中的所有文件，均需全部归档。

④加强到货验收、标识和出入库管理工作并签字齐全，定期盘点。

⑤注意发票和资金安全。

7 人员配置

项目现场物资部由于职责分工及人员配置的原因，往往并不真正了解工程的真实细节，不能真实有效的掌握工程需求。因此应设置专职的进度工程师，负责根据项目部网络计划及现场实际工程进度，做好设备供货进度的整体管理与调整。主要职责为亲赴现场，确切了解各专业、各分包队伍的实际工程进度及设备需求，避免物资工作被动，配合好施工部专工、总工及项目经理的工作。

8 团队建设

项目建设的成功是所有参建单位共同努力的结果，在项目执行过程中，应主动与参建各方沟通协调，相互理解，相互支持，从自身做起创建项目和谐大团队。做到对业主：真诚沟通，项目共赢；对兄弟部门：互相补位，协手奋进；对供应商：增进交流，耐心解释；对施工单位：相互理解，相互支撑；施工单位之间：促进协作，减少摩擦。

提倡单位间的协作，避免受单位之间的摩擦影响，多次组织交流会，有意识引导、创造“麻烦对方”的机会。

9 结束语

采购管理的合理化、精细化、专业化对设备安全、质量、对工程建设都有着至关重要的作用，是保障工程顺利进行的前提。在采购管理工作中，应理解对方，克己从人，小道理服从大道理；同时管理和整改比简单的罚款更有效；“积跬步，以至千里；积小流，以成江海”，任何一点小小的改进都是对我们工作和生活的提升！

参考文献：

[1]钟远利.电站总承包项目风险管理研究[D].山东大学，2010.

[2]王京燕，刘丹.海外EPC总承包项目风险管理分析和对策[J].电站系统工程，2012（01）.

[3]胡文利.中国公司国外工程总承包项目管理探讨[D].西南财经大学，2011.

作者简介：

战海波（1979-），男，山东栖霞人，学士，工程师，主要研究方向：电力物资采购、总承包项目物资管理。endprint

6.5 现场采购

为确保现场采购工作规范有序，供货及时，安排专人负责现场采购、规范材料分类管理、发放回收管理。重点抓好：

①严肃采购流程、建立采购台帐。

②做好采购文件和发票归档工作。

③按照采购计划逐一编码，对采购过程中的所有文件，均需全部归档。

④加强到货验收、标识和出入库管理工作并签字齐全，定期盘点。

⑤注意发票和资金安全。

7 人员配置

项目现场物资部由于职责分工及人员配置的原因，往往并不真正了解工程的真实细节，不能真实有效的掌握工程需求。因此应设置专职的进度工程师，负责根据项目部网络计划及现场实际工程进度，做好设备供货进度的整体管理与调整。主要职责为亲赴现场，确切了解各专业、各分包队伍的实际工程进度及设备需求，避免物资工作被动，配合好施工部专工、总工及项目经理的工作。

8 团队建设

项目建设的成功是所有参建单位共同努力的结果，在项目执行过程中，应主动与参建各方沟通协调，相互理解，相互支持，从自身做起创建项目和谐大团队。做到对业主：真诚沟通，项目共赢；对兄弟部门：互相补位，协手奋进；对供应商：增进交流，耐心解释；对施工单位：相互理解，相互支撑；施工单位之间：促进协作，减少摩擦。

提倡单位间的协作，避免受单位之间的摩擦影响，多次组织交流会，有意识引导、创造“麻烦对方”的机会。

9 结束语

采购管理的合理化、精细化、专业化对设备安全、质量、对工程建设都有着至关重要的作用，是保障工程顺利进行的前提。在采购管理工作中，应理解对方，克己从人，小道理服从大道理；同时管理和整改比简单的罚款更有效；“积跬步，以至千里；积小流，以成江海”，任何一点小小的改进都是对我们工作和生活的提升！

参考文献：

[1]钟远利.电站总承包项目风险管理研究[D].山东大学，2010.

[2]王京燕，刘丹.海外EPC总承包项目风险管理分析和对策[J].电站系统工程，2012（01）.

[3]胡文利.中国公司国外工程总承包项目管理探讨[D].西南财经大学，2011.

作者简介：