商业模式复制

2024-10-23

商业模式复制（10篇）

1.商业模式复制篇一

复制，在营销行业是一种捷径!不论是产品开发、渠道创新、促销企划还是包装策略以及组织架构，都可以借鉴或者说是复制成功品牌或企业的模式，以节约机会成本和避免市场风险。但是，简单的复制却会给市场留下失败的笑谈，且看下面这个幽默。

一女神同事，她老公给她送饭，没说话放下就走了。新来的男同事问:那是谁?她:送外卖的。问:没给钱?她:不用给，晚上陪他睡一觉就好了。男同事沉默了，第二天，给她带了四菜一汤的午饭，整个办公室轰然大笑......这是生活中的处事方法复制，倒也映射出表面现象下的本质。至于典故“东施效颦”，就不再劳烦各位的慧眼了。

古语说，相由心生，道出了现象的虚幻和假象。佛家说，一切皆缘!道出了缘来相生，缘去相灭。现代心理学家说，人与人沟通时，所表露出的信息70%是伪信息。如此，我们从现象出发去复制，只能复制出一个幻想，根本无法达到复制的目的!营销模式关乎营销系统的有效性，盲目的从表面幻相出发去复制，带给企业的将不仅仅是行业的笑话，而是系统的瘫痪导致市场的脱节最终是对营销模式的否定。站在哲学的名言说法，我们应该通过模式的现象去认识其内部的本质，只有认清此种模式的本质所表现出的市场现象，探索本质与现象的对应关系，其复制基本就算靠谱了。如果认清送饭与睡觉的幻相下的夫妻本质，估计那位仁兄怎么样也不会弄出四菜一汤的经典笑话了。

复制对于所有企业都有借鉴之处。记得每年糖酒会新品类的流行，就是相互复制而造成的行业趋势的结果。凉茶、冰糖雪梨、干吃奶粉、粗粮、蛋白饮料等，几乎每一个成功品类后面都是一支浩浩荡荡的复制大军。商业意义上，没有窃取和盗用的道德观念，也没有清高到不复制只挖掘差异化新品类而赢得眼球虚名却不被市场认同的执着赞誉，完全竞争，就是“有钱大家赚”的俗语内涵。窃取、借鉴、复制只是商业手法而已，“成王败寇”却是其判断的标准。以执着追求差异化妄想的清流们，带给企业的是无尽的市场风险和陷阱，这从失败的品类创新上不难寻找到如山的亡者历史。创新来自于对原有市场基础复制上的创新，绝不是头脑风暴式的异想天开。

模式，仅是一种策略和方式而已，犹如一个医病的处方。模式之后，是企业文化、流程、组织架构、考核、盈利方式、流程、制度、价值主张等一系列组织上层建筑形成的组织状态作为支撑和保障的。相同模式在不同企业的营销效率绝不会是相同的。模式的营销魅力体现于与组织机能的匹配所表现出来的综合合力来决定的。“南橘北枳”的典故就是如此，和树的基因没有任何关系，却恰恰是气候和土壤的因素决定了结果的迥异。模式的复制，得认清自己企业的基本情况，结合市场和品牌的相关指数，整体权衡，而后决策复制的层面。

营销模式是有其固有基因的，也就是营销模式的四个核心组成：价值主张、盈利方式、资源匹配、流程保障。任何营销模式的变化，都是在此四个元素中权重与排列的变化组合中。站在基因角度，挖掘认识泊来的营销模式，其认识理解程度就可以堪称深刻了。而后结合企业与品牌实际情况，就每个元素进行衡量，评估其结合市场后的结果践行率，以结果来决策企业的复制程度。

营销模式是具有灵魂的。成功营销模式的设计，来自于市场实际和营销人员的智慧。不同的营销模式所映衬的是不同的价值观和企业文化。对营销模式运营的把握来自于营销决策者，决策者对于营销模式的灵魂感应关系到营销模式的效率和结果。“似我形者死，入我魂者生”，说的就是对营销模式灵魂的把握。记得A乳企成功时，A乳企的一切，甚至于包括该企业领导者的随口之语都成为众多企业的圣典，该企业的离职人员也成了行业内的精英披上成功者的光环流窜于其他企业贩卖仅知道的一点模式口实，结果，A企业还是A企业，这些精英们并没有成就第二个类似于A的企业，就是该企业的创始者，也没有在离开A企业后创造的其他企业超越A企。一个企业模式的灵魂就是创造者也不一定能带走，他是根治于企业中的，更何况复制者?

营销模式是不断发展和变化的。营销模式是服务于市场的，市场的基本情况变化了，营销模式也要契合市场的变化而变，如此方能适应市场而活力长青。模式无优劣之分，不同企业践行着不同的模式，只要站在适应性、可控性以及效果的角度去评估，有价值便是好的营销模式。以此标准去选择复制还是创新，笔者认为是一种务实的方式。

营销模式的复制，境界高者，可以“青出于蓝而胜于蓝”;手法拙者，则拘泥表面，留于名言、公案，惑缠在幻象之中而不能自拔最终成为营销行业的笑谈。

2.商业模式复制篇二

一个农民, 白手起家靠种菜赚下了亿万资产, 还将自己种的生菜卖到了肯德基、必胜客的餐桌上。他的基地成为北京奥运会专供基地, 并赢得肯德基和必胜客在中国60%的结球生菜市场份额。他就是号称“生菜大王”的马铁民。

放弃“公司+农户”模式保证品质

1999年大学毕业后, 马铁民进入莱西一家外资蔬菜企业。企业为农户提供种子, 提供种植标准, 合格产品回收, 全部出口。当时, 这种经营模式很难让农民接受, 农民不明白也懒得明白, 种地为啥还有这么多条条框框。于是, 偷工减料、以次充好的事常有, 支撑了两年, 老板把公司关了。

生产高端农产品的路子没错, 产品供不应求, 利润高, 如果能保质保量持续供应, 能赚大钱。公司失败的原因在于经营方法, 马铁民悟出了一个道理:先统一思想, “做农业最重要的是让农民信任你, 使他们相信你的想法和做法都是对的、愿意接受新的理念, 才是企业成功的关键。”

两年的工作经历, 马铁民决定自己创业。他东拼西凑了40万元, 包了260亩地, 开始种菜。吸取以往公司的教训, 他全部租地自营, 不采取农户分散种植的方式, 保证品质。

搭上肯德基调整种植方向

马铁民开始育苗, 在地里种下了美国结球生菜、西兰花、白萝卜等7个蔬菜品种。在公司时认识做蔬菜出口的客户, 马铁民种菜前和两个客户达成口头供货协议。

马铁民把自己所学全都用在平日的养护上, 蔬菜长势喜人。进入采收期, 如果顺利售出将带来70多万元收入。但当他联系客户时, 对方却因为货源充足而不要了。没有签合同, 马铁民只能哑巴吃黄连。

以前的同事宋刚在上海一家公司负责给肯德基采购生菜, 马铁民抱着一丝希望拨通了宋刚的电话。

肯德基的采购标准十分严格, 马铁民根本没抱多大希望。宋刚开始很严格地检查生菜。马铁民的生菜品质赢得了宋刚的认可, “生菜之所以能合格, 是因为形比较圆整, 必须要达到400克以上, 成熟度要求必须在七成熟, 里边有比较明显的一个空隙度, 这样刀切下去碎屑就少, 比其他供应商的菜出成率高6%到8%”, 80多亩100多吨的生菜, 宋刚全部收购, 每吨价格4200元, 马铁民赚了10多万元。

从宋刚那里, 马铁民还意外地发现了一个更大的商机。宋刚所在的公司全年给肯德基采购生菜, 一年用量达3500吨。因为用温室大棚种植影响生菜的口感, 单靠露天种植还没人能做到全年供应, 宋刚要在不同季节到全国不同地区采购生菜。

既然如此, 自己何不只种生菜, 把现在的模式复制到全国各地, 实现全年365天供应。宋刚却给他泼了冷水:很多有实力的种植企业不敢干的事, 你肯定得失败。

复制成功模式做全年供应商

2003年底, 马铁民从亲戚朋友那里借了100多万元, 前往内蒙古自治区, 雄心勃勃地开始他的扩张计划。

马铁民在三海洼村租了250亩地。生菜根浅, 叶片面积大, 生长期需要大量水分, 因此必须打井。打一眼井要1万多元, 马铁民连着打了三眼都没水!育苗快要完成了, 如果没水移栽就会干死, 马铁民真的慌了。打到第9眼井时, 他彻底绝望了!

冷静下来之后, 马铁民决定放弃在基地打井的念头, 他开始在周边四处查看地形。他发现, 距离基地有2公里远的地方, 有个叫哈拉沟的水库, 虽然远, 但是挑水抗旱成了唯一的选择。

靠挑水浇菜就要打人海战术, 每个人每天只能浇一亩多, 250亩生菜至少要找200名工人, 每天就要花费4000元工资, 此时马铁民已经弹尽粮绝, 再借钱也没有了门路, 万般无奈下他想到回陕西老家向父母求援。

儿子突然出现, 父母猜到他肯定遇到了难处。当听说马铁民的艰难处境后, 父母哭了。他们知道马铁民不是走投无路不会张这个嘴, 砸锅卖铁, 家里有啥能卖能够支持的就行。

带着父母四处借钱给他凑的40多万元, 马铁民回到了三海洼村。村里人一直都留心马铁民的菜地, 因为这是有史以来第一个来种菜的。马铁民的执着打动了人们, 全村上阵, 近200人夜以继日开始了挑水大战, 解决了生菜干旱的燃眉之急。后来马铁民与当地政府协调在基地架了电线, 用柴油机往地里抽水。

2004年7月, 马铁民终于种出了夏天里的生菜, 总产量300多吨。这个消息让一直担心他的宋刚非常意外, 经过验收, 生菜全部达标, 这一年加上山东基地产量, 销售收入突破1000万元!经过全面考察后, 马铁民在河北尚义县租下1000亩地, 建起夏季生菜供应基地, 在福建漳州市租地1000亩, 作为冬季生菜供应基地, 种植总面积达到3000亩, 年产量4500吨。目前, 马铁民在山东、河北、福建、上海四省市的11处基地, 总种植面积已经上万亩, 是国内首家结球生菜露地种植周年均衡供应的基地。

2008年, 马铁民的蔬菜基地经过有关部门的严格筛选, 被指定为供奥运蔬菜基地。他种植的8种蔬菜走进了北京奥运村, 被端上了来自世界五大洲参赛运动员的餐桌。100%完成了奥运核心区域的蔬菜供应任务, 受到29届奥组委嘉奖。不仅如此, 他的浩丰公司还带动山东、河北、福建、上海、陕西等种植基地周围的10000多农户参与到标准化、精细化农业生产中来, 实现户年均增收3000多元。

2010年12月, 马铁民公司生产的鲜切产品通过全球最大餐饮集团——百胜餐饮的管理体系审核和质量认证, 实现对其在山东区域近400家肯德基、必胜客餐厅的蔬果产品直供。

3.复制美国商业模式，还能持续多久篇三

我在硅谷生活了35年，还在纽约、波士顿、赫尔辛基、智利圣地亚哥、圣彼得堡、莫斯科、布拉格和东京等创业聚集地讲授课程，但访问北京的创业心脏—中关村让我深为触动。每个城市都想成为下一个硅谷，北京已经做到了（Beijing is already there）。

相关企业聚集在特定地理位置，会产生相对竞争优势，如好莱坞的电影业、米兰的时尚业、纽约的金融业，以及硅谷的科技创业。早期聚集是偶然或历史原因，但理论上可以人为地聚集资源、金融和人力，达到临界值时，就能获得决定性的可持续竞争优势。以色列、新加坡和中国都成功地把该理论付诸实践。

每个模式都可能被复制200遍

创业生态靠两种方式支撑—危机（例如二战期间美国的创新）或利润。利润驱动的创业生态需要企业家和风险投资，二者中国都不缺。中国拥有美国之外最大的风险投资产业。

绝大部分中国软件创业公司专注于封闭而巨大的国内市场。只有不足10%的企业很早就决定走出去，因为它们本来就在国外起步。另外有10%可能会在公司足够大，语言、文化和法规方面拥有足够资源时尝试走出去。

这种游戏规则下，风投引导创业公司执行“复制到中国”的模式。复制验证模式比尝试新模式保险得多，问题是这个空间会非常拥挤，每个模式都可能被复制200遍，巨头们总会试图填补每一个可能的细分市场。

用“抄袭”这个词或许太过偏激，优化或采纳可能更贴切一些。但过去十年里，中国软件行业所谓的“创新”，不过是与硅谷的做法略有差别。中国有如此之多的天使和风投，投资人一度愿意投资第十个复制Groupon模式的公司。这个生态的确对创新没有实质性需求。

我的预测是，这一波“复制到中国”会在未来几年中消耗殆尽，聪明的资金会流到“中国创造”（如微信等）。微信大大提升了人们对界定优秀用户界面和体验的标准，它可能会改变中国的UI和UX体验。

这个市场很少有兼并或收购

北京有掏钱很爽快的风投和天使投资人，但中国的天使/风投平均保有量不像美国那么多。好几个风险投资人告诉我：种子期投资还有资金缺口。北京的天使/种子项目网络似乎很不成体系，而且大多数很不成熟（相对于其可观的数量而言）。

与美国不同的是，这个细分市场很少有兼并或收购。窃取他们的想法、挖来他们的员工要容易得多，因此大公司很少收购初创公司。大多数互联网初创公司的交易通过上市来实现。在中国，70%是通过IPO来退出；相比之下，美国90%是通过兼并或收购来退出。

这个生态的缺陷显而易见：缺乏知识共享（这里的文化没有“传递感恩”）；有限的指导（有经验的导师寥寥无几）；缺乏开源教育，没有AngelList（早期创业公司和投资者的交流社区和融资平台）这样的模式。在美国，分享和浏览想法以及达成交易是非常容易的，但中国在传统观念上喜欢把知识作为一种能力保护起来，“防止创意被抄袭”，这阻碍了人们互相分享。

假设你是一家做软件的创业公司，置身中国的竞争局面，浮现在脑海中的话是：“狠，非常狠。”我听到一个不客气的评价：“恶性的，不道德和非法的。”知识产权保护不过是一纸空文。阿里巴巴、百度和腾讯这样的大玩家，历来喜欢直接复制创业公司的产品特点。大公司的战略似乎是通过复制别人的成功模式，来占有所有可能的细分市场。

小型创业公司同样简单地复制对方的产品，共享与合作还不是这个民族精神的一部分。我无法想象一家美国公司在这里设立一些子公司，并期望这些公司按照美国规则去竞争。在某些方面，对于这个市场动态最好的描述是“对手贪婪得像20世纪80年代和90年代的微软，而你不得不和100个这样的公司竞争。”最终，中国的创新驱动型经济需要知识产权和反垄断法的落实来保障。

创业文化：教育仍然是一个瓶颈

恐惧失败尽管紧邻最热门的创业之地中关村，这里对风险的偏好似乎很低，对任何一家公司都缺乏忠诚。整体的文化还是惧怕失败。多数父母在教导年轻人要去政府或者大公司工作。

人才我听一小部分投资人说，因为创业生态相对比较新，大家都在争抢经验丰富的工程师和核心管理人才。上一代成功创业的CEO匮乏，意味着能够指导当代创业者的群体几乎是不存在的。因为薪水低，创业公司似乎喜欢靠招聘来解决所有问题。创业团队规模似乎是美国的2～5倍，而且对复合型人才并不怎么感兴趣。年轻企业家明显缺乏韧劲，启动项目后，如果不是本垒打就撤退了。也许是天气的缘故。硅谷有很棒的天气和生活方式，没有人愿意离开。北京的天气不好，污染也很严重，这是一个积累财富然后就离开的地方。

管理董事会和CEO双方仍然没有清楚地理解彼此之间的关系。我和那些把投资者当作“老板”的企业家们沟通，在北京似乎有相当数量的创业公司由风投驱动—而不是创始人。这或许是计划经济时代控制和指挥系统的遗风。具有讽刺意义的是，投资者告诉我负面效应确实存在。一些初创公司把VC当银行，拿到钱后就忽略了董事会的存在。当投资者比仅仅开出支票更有价值时，这种关系才会走向成熟。

创造力当创业团队问一些在美国第一份工作要学到的问题时，我十分惊讶。

团队：“我们一直在花钱，试图让人们访问我们的网站，但他们就是不来。我们的钱快花光了。”

我：“好吧。为什么你还在花钱？”

团队长时间沉默……“我们需要有人访问我们的网站。”

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他们也问一些我完全不知道如何回答的问题：“要怎么做才能有创意？”“你们美国人似乎知道如何做从没做过的事情，你能告诉我们该怎么做吗？”

这或许是他们的第一份工作。教育系统不足以让他们执行实际层面的事务。如果你从没被教导要去思考，迭代和轴心会是一个很抽象的概念。在中国，挑战现有秩序实际上是不被鼓励的。

临近中关村有两所中国顶尖大学：北京大学和清华大学。虽然我没有太多时间与学术界或者学生交流，但教育似乎仍然是中国的一个瓶颈—死记硬背讲义、被动学习、墨守陈规、考试导向等。创业课程已经被纳入教学当中，“如何写商业计划书”似乎是最先进的课程了。中国的教育体系需要培养学生的创新思维、创造力和创业精神。

硅谷和北京：TMT创新生态的两个差异

返回途中，我开始思考硅谷和北京在TMT领域创新生态之间的异同。动机是相同的—利润，由企业家和风投驱动；基础设施很接近—研究型大学，可预见的经济体系，流动途径和稳定的法律制度。但差异值得注意：这是一个年轻的生态系统，创业公司管理手段几乎不存在。在文化上对待失败和风险也有差别，当前的文化压力是“为大公司或者政府打工”。

还有两个显著的差异。首先是缺乏创意。北京的软件生态系统花了近十年在一个受保护的市场里，不断复制美国成功的商业模式。“复制、采纳和优化”和“竞争、创新和创造”在全球市场完全不是一回事。或许，像微信这样为国际市场设计的产品会是真正创新的开始。

其次，缺乏自由表达异议的环境。美国企业家被鼓励“不同凡响”，我们对创造力的试金石正如苹果的广告语：“向那些疯狂的家伙们致敬，他们特立独行，他们桀骜不驯，他们惹是生非，他们格格不入......你可以引用他们，反对他们，质疑他们，颂扬或是诋毁他们，但唯独不能漠视他们，因为他们改变了事物......”反抗现状的精神使我们想到了史蒂夫·乔布斯。在中国，这种态度可能让你身陷囹圄。除非你能向权力说真话，否则永远不会有创新经济。

（注：本文由本刊记者史翔宇根据史蒂夫·布兰克5篇记述此次中国之行的文章摘译整合，标题为《创业家》所加。）

理解科技

与创业的关系

通过类比来理解中国的科技和创业之间的关系，最好的例子是冷战时期的美国。

从二战后到苏联解体的45年间，美国把科技作为一项战略资产，投入主要资金，动员大量科学家。美国人很清楚基础和应用科学领先优势对于构建先进的武器系统的必要性。创业公司、企业家精神以及商业应用，是这种军事投入的意外收获。以半导体业务起家的仙童和德州仪器公司，其新型集成电路的最大客户当初是阿波罗导航计算机和“民兵”二代洲际弹道导弹制导系统。

过去30年，为实现对美国的战略制衡、构建现代化军事，中国在科技基础建设领域投入大量资金。中国的军事已经从以陆军为主发展到能够通过反介入与区域封锁武器来保障对南海和台湾的领土主张。

4.商业模式复制篇四

（1）对创新的理解

（2）创新途径改变收入模式改变企业模式改变产业模式改变技术模式

一收入模式

例如麦当劳，从单一的卖汉堡的收入转向新资源引入，从而改变企业收入方式。我们所说的收入来源重在强调所使用资源之间的互相支撑关系。多种经营算是一种商业模式创新么？以麦当劳为例，麦当劳的多种盈利方式所牵扯到的资源其实是有密切的逻辑关系的。管理学中有种说法叫做异质性资源合作，互补、和谐、成果，共同产生新资源的过程。

二企业模式

主要是针对企业内部，如日本产品造价低、维修费高，适合经济条件稍差国家的消费者，因为切入成本较低。而德国产品造价高、维修成本低，适合经济条件较好国家，后期维护成本低。这就是两种不同的企业模式。

三产业模式

改变产业模式即改变产业关系，潘石屹是真的在做房地产，而王健林则是用房地产经营一个城市。

四技术模式

以苹果公司为例，研究大企业变迁的规律。一是在苹果崛起之前，市场上已经有相当一批成功的手机生产和运营公司，例如诺基亚。诺基亚首先为手机进行了市场地位即商务化和职业化，在其几十年的发展过程中恪守这一风格。而新产品的产生肯定是基于老产品的创新不足、难以适应市场发展。苹果手机提出的宽屏和电子键盘理念，适应并且引导着手机用户的核心需求。任何一种新产品的出现必然是以技术的发展作为支撑。当一个企业超越行业地位成为社会标杆时，其成功的根本原因在于对人性的分析和把握。

5.商业模式复制篇五

第二个非常重要的是他在这个过程中，会形成大量的短期融资。所以一个简单的先付费和后付费对移动的影响非常大，甚至是革命性的变化。把这两种都成为商业模式，后付费也叫商业模式，先付费也叫商业模式。大家可以看得到，先付费的模式对移动的贡献有多大。它能够使移动公司变成短期的金融公司。所以得出了结论，就是移动公司进入了先付费时代，标志着移动的革命。

有人说付费和后付费的区别在哪里？这里面有没有创新？当然有。传统的后付费模式就是最基本的商业规律。就是一手交货一手交钱，但是先付费模式它给出了一个非常重要的启发。大家终于知道什么行业是先付费，这个行业叫做银行。我们把自己的卡拿到银行里面，然后拿着卡消费，这是典型的储值概念，这是典型的银行存款概念。所以移动的先付费的概念是把新行的业务模式和移动的业务模式结合起来了。因此，今天商业模式涉及的最重要的思想叫做跨行业的模式的移植，也就是把两种行业的模式移植到一个行业里，这个叫做商业模式的一个最基本的规律。像这种模式后来北电力局使用了，变成了预付卡的模式。所以使电力局的大量的回收，将收款的难度降低了。

6.商业模式复制篇六

一、乡居养老模式

1、概念：乡居养老模式，是对农村空置房屋资源进行提升改造或者结合新农村建设开发的一种养老模式。

2、运营模式：这类模式不需要大量的土地成本和大规模的建设，比较适合喜欢乡村生活的中端老年群体。在操作上，通过“公司+农户”的模式，和农民建立良好合作关系，将农村闲置的住房资源进行整合，提供给外来老人居住，企业提供统一运营管理，提供专业的餐饮、医疗、照料、休闲等服务，成为一种分散式养老度假酒店的经营模式。

3、盈利模式：联众模式，农村闲置的住房资源进行整合，提供给外来老人居住，企业提供统一运营管理，提供专业的餐饮、医疗、照料、休闲等服务。

二、以浙江天目山农家养老、崇明岛为例：

1、崇明岛

目标市场：有意愿去农村、郊区的中高端老年群体。

价值定位：“绿色乡居养生养老项目”是集居家养老、机构养老、社区养老于一体，以养生为目的，为中、老年人构建的一种开放性的生活方式

公司概况：崇明岛地处长江口，是中国第三大岛，被誉为“长江门户、东海瀛洲”，是世界上最大的河口冲击岛，世界上最大的沙岛。崇明岛气候宜人，四季如春，生态旅游初具规模，海鲜、鲜果等养生食品丰富，是上海老人青睐的养生地区。

④养老体系：崇明岛农家养老“首批试点村———新河镇金桥村。这个村有80户农家符合养老条件。被选中的农家每户住房面积都在150平方米以上，卫生设施一应俱全，保证入住老人都有自己独立的房间，且提供子女探望时的住宿。每个居住在农家的老人只需要支付500元护理费、住宿费和200元伙食费。

⑤未来展望（2012年）：新华网上海5月5日报道：（记者张建松）在绿树成荫、白鹭成行的崇明岛，上海将试点建设“生态养老”示范基地。据上海市民政局局长马伊里5日在“2012上海民生访谈”上介绍，目前上海崇明东滩陈家镇已引入了全生态的养老社区项目，预计可容纳万人，建设方案正在研究中。“崇明是上海的长寿之乡、我国第一个长寿之岛，岛上自然环境优越，阳光充足、气候适宜、空气清新，是老年人安度晚年的理想之地。”马伊里说，“目前，上海市区养老资源十分紧缺，我们积极探索在崇明、奉贤等土地资源相对较丰富的郊区，试点建设适老型社区，创造良好的生态环境和社区环境，让老年人乐意到郊区颐养天年。”

三、崇明岛养生养老模式的剖析：

崇明岛养生养老模式区别于社区养老、险企养老，是整合农村资源通过“公司+农户”的模式，和农民建立良好合作关系，将农村闲置的住房资源进行整合，提供给外来老人居住，企业提供统一运营管理，提供专业的餐饮、医疗、照料、休闲等服务，成为一种分散式养老度假酒店的经营模式。

1农家养生养老”首批试点村

崇明岛农家养老"首批试点村———新河镇金桥村。这个村有80户农家符合养老条件。被选中的农家每户住房面积都在150平方米以上，卫生设施一应俱全，保证入住老人都有自己独立的房间，且提供子女探望时的住宿

2、“公司+农户”的农村候鸟型养老

是一种农家休闲养老候鸟型、旅游休闲型相结合的农家寄养式异地养老模式，公司将资源整合，养老老人与农户签订协议，长期寄养在农户家中，是一种特殊的乡村旅游形式，也可以成为新农村建设的一种重要模式。该模式能够提高农民收入、促进城乡协调发展，但服务水平和配套设施有待提高。

3、独特的养老模式与专业的服务体系

7.商业模式复制篇七

1.1 小额信贷中国的潜在影响巨大

(1) 中国农村信贷有巨大未满足的需求, 在中国2.5亿农村家庭, 只有1/3家庭有获得正规信贷的渠道, 非正式借贷极为活跃。 (2) 农村信用社的贷款/存款比率都在80%以上;在许多领域超过100%。 (3) 小额信贷在中国飞速发展。根据格莱珉基金会的有关统计, 我国的小额信贷机构的数量已从2008年不足1000家发展到2013年逾6000家, 小额贷款余额已从2010年200亿元发展到2013年超过600亿元, 所以小贷行业正在经历飞速发展时期。

1.2 中国农村信贷有巨大未满足的需求

尽管2008年银监会与中国人民银行联合发布的《关于小额贷款公司试点的指导意见》 (23号文) 中明确规定, “小额贷款公司发放贷款, 应坚持‘小额、分散’的原则, 鼓励小额贷款公司面向农户和微型企业提供信贷服务, 着力扩大客户数量和服务覆盖面。但是仍然存在需求远大于供给的情况。

一是行业仍然没有解决农村贫困人口的需要。中国的小额信贷业发展迅速但始终无法解决农村贫困人口的需要, 整个行业的大幅增长主要是由于给市区的中小企业人民币的贷款驱动的。

二是为穷人提供金融服务的紧缺性。全国64%的农民没有任何途径接触任何的金融服务, 因为大多数农村地区传统的金融机构需要个人土地所有权的形式抵押品的信贷这样的条件而无法借贷。

三是小额信贷机构不够。事实上, 商业性小额贷款公司更倾向于为中小企业而非个人提供贷款。而主要面向农户个体、贷款额度一般不超过两万元的公益性小额信贷机构, 其生存状况并没有数据显示得如此光鲜。数据显示, 我国公益性小额信贷组织已经从2003年鼎盛时期的三百多家萎缩到不到一百家。且类似于农村小额贷款合作社 (RCCs) 这样的小贷机构经常会向农民索取过高的利率 (高达30%~40%) 。

四是市场缺陷:存在银行忽视农村居民。农村居民平均每一万人有0.36个银行, 远远低于全国的平均水平。

1.3 格莱珉信托在世界范围内的经验

多年来格莱珉小额信贷模式取得了极大成功, 在孟加拉格莱珉银行已经为接近730万妇女发放小额贷款。格莱珉银行的借贷者在三年内收入增长, 五年内极端的贫困减少了70%甚至更多, 每个月大约有一万名格莱珉借贷者摆脱贫困, 在格莱珉借贷者中婴儿死亡率降低34%。不仅在孟加拉, 格莱珉信托也将他们的经验通过复制项目传递至非洲、美国、欧洲等世界其他国家, 总放贷额从1997年的2000美元 (百万) 左右发展到2011年逾8000美元 (百万) , 支行数量从1997年底的1000家左右增加到2011年底超过2500家, 近年来不论是总放贷规模还是支行数量都经历较快发展。不难看出格莱珉的经验对于中国的小额贷款扶贫大有裨益。并且该种模式正是瞄准那些被前文所述的各种机构忽视的客户群体, 更有参考价值。

2 格莱珉信托复制项目在中国的发展现状

格莱珉信托以各种方式与形式在中国开展了一些复制项目, 其中自2008年先后成立的格莱珉松潘小额贷款公司以及格莱珉商都小额贷款公司颇有研究意义。这两个公司的业务以及产品形式都类似, 通过经典格莱珉5人小组方式发展客户, 每户贷款1万人民币, 每月还款本金1000元和利息100元 (如表1) , 先后10个月还清 (如表3) 。然而, 由于各种因素, 复制项目在商都地区开展并不顺利, 其中格莱珉松潘公司已于2013年4月正式关停进入清算程序。相比之下, 格莱珉商都公司情况就要好些, 公司现有客户379户 (截至2013年12月) , 至今还款率100%, 但是受制于信贷资金不足, 目前公司只回收贷款不发展新客户。监管格莱珉商都公司目前处在亏损运营状态, 但是在信贷资金的前提下, 预计2014年客户规模到达500户左右时, 可实现公司当年自负盈亏。

3 格莱珉信托复制项目发展中面临的问题

3.1 信贷资金来源单一, 数额有限

首先, 公益扶贫性质的小额贷款区别于一般意义上的商业小额信贷, 后者的商业性以及盈利的目的保证该种性质的小额贷款有较多的信贷资金来源途径, 既有正规金融转贷, 民间资本甚至包括高利贷也囊括其中, 所以, 信贷资金的供给对于需求反应是很灵敏的然而类似格莱珉式小额贷款这样带有公益性和非营利性性质的小额贷款的资金渠道是非常单调乃至匮乏的。其主要来源于第三方的捐赠和部分财政配套, 而捐赠与财政配套的资金供给力度并不取决于实际的资金需求某种程度上是由捐赠者的捐赠动机、捐赠方的财力大小、地方财政的拨款力度等决定的, 上述诸多因素的差异最终会影响信贷资金的数额。

其次, 小额信贷行业自身的信贷资金来源有着只贷不存一条腿走路的尴尬。格莱珉模式在中国遭遇也面临无法吸储的困局, 根据银监会规定, 非银行机构不具备吸储资格 (如表3) , 而若面向不特定社会公众吸储, 就有可能涉嫌非法集资。

3.2 管理层被架空, 信息不对称

3.2.1 管理层与业务员之间存在信息隔离现象。

由于格莱珉商都的2名领导者———项目总监格劳克·罗伊, 执行经理———侯赛因·僧旺是外籍人士, 而公司的具体业务操作者是3名中方员工。那么, 语言问题就是横亘在公司管理层与实施层之间的一道天然屏障。3名员工中仅有1名员工掌握一些基础英语, 于是公司指令的传达与任务的下发都是通过一个人来传递与反馈的。这样的信息传导机制带来了传播效率的低下进而引发了信息不对称的问题, 譬如客户与项目经理无法直接沟通这样就会限制客户监督信贷员工作的效果。在小额信贷这样一个与人打交道的行业, 很多时候如果不能够与客户进行有效沟通 (直接语言沟通) , 慢慢的许多问题的端倪是会被掩埋。另一方面因为中外员工双方意见不合, 不排除中方职员将大量有效信息拦截, 外籍专家获得的仅仅是部分可见的纸质文件, 还有大量无法形成纸质文件的隐含信息无法到达专家手中, 最终导致在制定策略和方案时难以与现实相符, 与当地的现实情况有较大差异。并且这些信贷员并未通过正规的格莱珉信贷员的培养选拔体系脱颖而出的, 更多的是经由当地政府官员或者有较强社会关系的人推荐而来的 (如表3) , 那么他们对格莱珉模式的理解就不得而知了。这样的一个组织架构显然是缺少防火墙的, 如果中方员工掌握很多信息却不反映给管理层那么很多信息管理层无法知晓, 信息会在传播过程中被过滤, 当然, 这是所有外籍人文社科工作者在中国工作的一个共同问题。我们也很欣喜地看到项目经理正在刻苦学习中文, 这是他们工作责任感的体现, 对于中方工作人员掌握基础的英语也是必要的。

3.2.2 业务员与业务员之间也存在信息隔离现象。

在陆口格莱珉项目的发展中, 时有信贷员与客户私下达成某种行为, 并且未告知其他工作人员。结果, 在类似的信贷员突然离职或者离开原来客户群体时, 许多问题会接踵而至, 譬如新接替者并不知道前任与某个组员私下达成的借款协议, 而造成账目不对, 或者借款者拒绝向接替者否认之前的借款行为等等。这些都和业务员之间的信息隔离有密不可分的联系, 也是这种体系缺乏监督机制的体现。

3.3 信贷目标漂移问题浮现

信贷目标漂移即冒名、顶名贷款是通过欺骗手段获取信贷资金的一种欺诈行为。其表现通常为: (1) 贷款人因本人不符合贷款条件或其他违规原因, 不能通过正常程序在相关机构取得贷款, 而虚构借款人或在借款人不知情的情况下, 通过非法手段获取的贷款; (2) 在他人知情或经他人允许的情况下, 以他人名义获取的贷款; (3) 内部人员违法违规, 与用款人恶意串通, 采取冒名、顶名的手段为不符合条件的关系人发放贷款 (如表3) , 或采取冒名、顶名方式套取贷款供自己使用。银监会曾印发的《中国银监会办公厅关于内蒙古自治区农村合作金融机构案件风险情况的通报》 (银监办发[2008]214号) 披露, 2006年以来内蒙古农村合作金融机构发现各类案件56件, 其中冒名、顶名贷款31件, 占比高达55.4%。处在小额信贷“事件”高发的地区, 格莱珉商都小额贷款公司在运营中难免会受到传染, 事实上, 也出现了5人小组中存在垒大户的蛛丝马迹, 而垒大户现象在格莱珉松潘小额贷款公司已经确实发生。垒大户使得贷款具有欺骗性、虚假性、隐蔽性, 掩盖了信贷资产的真实性和安全性, 造成垒大户、跨区域、超越权限、多头贷款等违规贷款, 使承债人和贷款使用人相分离, 权利和义务不对等, 贷款主体失效。不管格莱珉小额贷款公司在中国发展过程中出现或者疑似出现垒大户的现象的案例中, 信贷员是知情违规操作还是不知道小组组员私下发生联系, 这种现象都应当引起我们注意。

3.4 中心会议与小组会议缺失

30多年来, 格莱珉模式享誉世界, 一方面是由于该种模式通过金融媒介向穷人注入经济血液, 更为重要的一方面是通过这种方式给穷人带来的通过自身努力与奋斗去改变生活现状的勇气与动力, 以及在此过程中积累起来的社会资本与小组成员间的关系纽带。这种独特的产物恰恰是格莱珉模式最独特最具有魔力之处。对于小组成员, 小组成员藉以中心会议这个平台相互交流与倾诉, 学习与鼓励使她们能够共同面对生活中的困难, 一起去改变落后的境地, 大大增强了穷人的自尊心与勇气。对于格莱珉银行, 正是通过这样定期的聚会, 保持小组成员之间的人际关系联系, 相互隐性制约才能使得其无担保无抵押无诉讼的贷款模式一直安全运营下去, 换句话说, 小组会议某种程度上就是“风险控制”的一种方式, 一种非金融的方式。然而, 不论是在格莱珉松潘还是格莱珉商都小额贷款公司, 我们都很遗憾地发现小组会议并未展开 (如表3) , 如果连小组会议这样一个格莱珉模式的真正内核的缺少了, 那么我们会反思中国现在开展的还是格莱珉模式的项目复制吗?现在正在运营的项目究竟有没有其存在的意义呢?这和一般意义上的小额信贷又有多少差别呢?甚至如何保障客户及时还款?拉提菲甚至指出, “如果对这些要求擅自改动, 我们就不能说那还是格莱珉模式了。”

3.5 贷款客户规模有限, 机构运营亏损

无论是格莱珉松潘小额贷款公司的50户贷款客户, 还是格莱珉商都小额贷款公司的379户客户规模, 都十分有限, 扶贫公益性小额贷款的理想客户规模与一般小额贷款规模相去甚远。零星的项目点以及有限的客户规模也极大地羁绊了格莱珉模式在中国农村经济扶贫与社会群体自我增能方面的发挥更大作用。

亏损运营似乎已近成为公益性小额贷款的标签, 在格莱珉中国的项目中也体现出来 (如表2) , 除了项目初始投入较大, 运营年限还不足以覆盖投入之外, 高昂的行政管理费用也是格莱珉在中国遇到的运营亏损的重要原因, 如表2所示, 2011年格莱珉松潘项目年亏损50万人民币, 截至2013年8月, 当年亏损逾30万人民币。

4 格莱珉信托复制项目可持续发展的对策———疏堵结合

对于格莱珉在中国遇到种种问题的解决应当沿袭疏堵结合, 近堵远疏这样的思路展开。所谓堵就是及时采取措施对于已经发生的问题给予关注处理, 防止金融风险蔓延;所谓疏即在中长期要把眼光放在问题的根本解决上, 找出问题的症结, 提出可行的方案使得复制项目长期顺利地进行下去。

4.1 拓宽信贷资金来源渠道

放眼国际, 在印度有大量的小额信贷公司通过从银行融资开展信贷零售业务, 在印度上市的SKS就是一家只贷不存的小额信贷公司。在国内, 类似只存不贷的小额信贷机构也有, 他们的资金来源值得借鉴。

4.1.1 堵。

一是短期内寻求公益机构的平台捐款。格莱珉松潘以及格莱珉商都公司都有捐赠资金, 譬如阿里巴巴集团, 壹基金都向项目赠予基金, 那么继续寻找类似认同该种模式的企业或者机构寻求赠款是短期内解决信贷资金缺口的一个办法。二是其他公益机构或者公司提供的无息贷款。可以考虑同中国扶贫基金会或者世界银行扶贫项目申请一些无息和低息贷款, 专门用作格莱珉信托复制项目的展开, 短期内通过其他机构项目合作也有前景。

4.1.2 疏。

一是地方政府配套资金, 地方财政可以将扶贫资金作为配套资金进来。每年财政部会专项拨款用做扶贫资金, 这些资金最后很多演变为呆账坏账逾账最终无法回收, 资金使用效率低下。如果能寻求同财政资金配套, 即格莱珉专家出技术, 财政部出资金, 那么理想状态是个双赢的局面。其实, 很多类似格莱珉商都的项目早期都遇到过此类困境, 前期的资金来源于捐赠, 后来由于资金有限, 慢慢财政资金配套进来继续扶持计划开展。对于格莱珉商都, 除了依靠其独特优势在国际上寻找信贷资金来源外, 地方政府与财政合作或者能够配套地方扶贫基金也不失为一个值得摸索和探究的思路。二是与纯正金融机构合作, 从他们那里批发, 再进行零售业务。尽管正规大型金融机构触角很难触及到扶贫小额贷款, 但是也可以和这些金融巨无霸合作, 譬如与中国邮储银行合作向他们批发资金然后用这些资金去发展小额贷款的业务, 这也是基于当前中国金融监管法规不允许小额信贷非法吸收存款的一个长远可行的解决方案。如图1所示, 格莱珉在中国可以采用P2P平台作为资金载体, 但是得注意法律风险与监管风险。当下比较流行的互联金融, 譬如宜信的宜农贷, 贷帮都合理运用了互联网平台进行P2P操作。同样格莱珉也可以尝试作为一种桥梁牵线搭桥将信贷资金出借人与客户巧妙联系在一起, P2P线上模式可以借鉴宜信模式, 线下模式则可参考平安陆金所。然而, 对于P2P中涉及法律规范的问题也是值得考虑的一个风险。

4.2 改进并完善项目人员组织结构

4.2.1 堵。

一是针对管理层被架空, 成立中方管理顾问委员会 (如图2) , 定期至项目点督导。建议由出资方委派中方协调人, 帮助外国专家熟悉国情, 突破语言和文化障碍, 有效反馈员工客户向上传达的意见, 使得项目管理者能够更好地制定适合当地的制度与指导方向;中方协调人也可以代行项目管理者对中方员工直接督促管理, 防止管理层被架空。这对于当前格莱珉商都公司管理层被架空的情况是亟待的。二是针对信息不对称与信息隔离, 对于每个工作岗位设置“双眼”制度, 即A、B角色 (如图2) 。通过同一位置希望两人互相督导, 防止操纵信息。同时, 可以有效防止人员离职带来的损失;虽然这会极大增加项目的经济成本, 但是为了项目的持续运营, 能够有效抑制潜在的系统金融风险的蔓延, 短期内这种方式也是可行的。

4.2.2 疏。

一是建立健全中方员工培训体系与制度, 使员工深入了解格莱珉理念。从长期来看, 只有建立健全中国的格莱珉员工选拔和培训机制, 使他们能够真正地认同并掌握格莱珉的精髓以及内涵才能走向岗位去践行和推崇这种模式。这显然不会是现在格莱珉员工的状况。二是招募有社会工作和小组工作背景的新员工, 便于工作开展。格莱珉小组工作的特点以及格莱珉哲学理念恰好契合社会工作行业的理念, 如果能够招募到合适的有社会工作背景和小组工作经验的员工, 会大大减小工作中的阻力, 这也是格莱珉在中国招募员工长远的解决之道。三是完善绩效考评机制, 奖惩分明, 对于不合格的员工按条例处置。

4.3 控制垒大户现象, 防止风险蔓延

4.3.1 堵。

对于组内想额外借款的组员, 在明确向信贷员表明意图后, 可以考虑安排一笔单独的款项, 额度需有限制并且需要组员本人向信贷员如实表明意图。虽然这有悖格莱珉的理念, 但是对于短期内控制垒大户现象是必要的, 但是这绝不是常态。对于已经出现的违规问题, 应当尽快收回贷款。为了避免更大损失, 短期内对于已经出现违规没有还款的客户, 应当较快敦促还款。

4.3.2疏。

4.3.2疏。为保护出资人和相关捐赠人利益, 对资金负责, 可考虑小额信贷保险, 防患未然。基于格莱珉信托在中国的信贷资金大多来源于捐赠的事实, 例如来源于壹基金的捐赠, 那么有义务对这样的基金会捐赠人负责, 所以, 从经济角度看为了规避金融系统风险和小额信贷风波, 购买小额信贷保险是对机构本身更是对捐赠人的责任;对于负责筛选与评估客户的信贷员的培训依旧是重要课题。长远来看, 根治垒大户, 信贷目标漂移的基础在于加强对信贷员的理念教育以及客户筛选工作的监督, 做到透明化和公正化, 杜绝私下行为;完善公司内部治理结构, 建立防火墙, 预防信贷员的利益操纵, 制定合理的公司机构建制, 与中方员工签订符合中国法律的劳动合同, 使双方都做到权利与义务并举。

参考文献

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8.“三明医改”模式可以复制吗？篇八

[关键词]“三明医改”；公立医院；年薪制；公益性；控费；参与权；竞争机制；互联网医疗服务体系

[中图分类号]R197.1[文献标志码]A[DOI]10.3969/j.issn.1009-3729.2015.02.008

2013年以来，福建省三明市的公立医院改革（以下简称““三明医改””）成为公众关注的焦点，国务院副总理刘延东曾于2014年2月到三明市考察其医改情况，国内一些地方政府也纷纷组团去三明市学习其医改经验，部分学者对“三明医改”也较为推崇。于是，在全国各地的医改因遇到较大的阻力而“改不动”的情况下，三明市因成为医改“明星”而备受关注。但由于“三明医改”强化政府干预的政策导向背离了医疗服务领域市场化改革的国际大势，也没有解决改革成本的分担与公众的改革参与权等问题，其在全国推广的可能性值得商榷。因此，为了防止“流行的学术偏向令公立医院改革身陷泥潭”[1]，本文拟以钟东波““三明医改”可以推广”[2]的论点为例，对“三明医改”的可推广性进行分析，以求教方家。

一、钟东波先生认为“三明医改”可以推广的依据目前学界认为“三明医改”可以推广的学者主要有两位，一位是李玲[3]，另一位是钟东波[2]，尤其是钟东波最为推崇。钟东波给出了“三明医改”可以推广的两个核心依据。一是“三明医改”具备“三个普遍性”，即针对的问题具有普遍性——公立医院的逐利机制问题；采用的办法具有普遍性——实行不与收入“挂钩”的年薪制，从而改变了公立医院院长与医生的激励机制，这一点被其称为“三明医改”的“精髓”；医改的条件具有普遍性——通过激励约束机制改革，完全可以在调动公立医院院长和医生积极性的前提下，实现医药费用的下降。二是“有明白的医改当家人，有全力支持医改的市委书记、市长”。基于以上条件，钟东波认为“‘三明医改完全可以推广到全国去”，目前就差“领导人的政治决心”。

二、对钟东波先生观点的质疑

钟东波认为“三明医改”模式可以推广的主要依据是“三明医改”推行了年薪制、强化了对医药费用的控制和“有明白的医改当家人”，但笔者对钟东波的观点提出以下质疑。

1.实行年薪制可以解决公立医院的逐利问题吗？

钟东波[2]认为，通过实施年薪制和全面的绩效考核制，就可以成功地解决公立医院的逐利问题，并让公立医院的院长做政府的忠实代表。笔者认为，钟东波的上述观点值得商榷。首先，虽然中国的国有企业大多实行年薪制，并且其高管的年薪都在10万元以上[4]，但仍没有解决国有企业的低效率运行及管理层腐败的问题。例如，仅2003—2007年，全国因涉及腐败案件而被立案调查的国有企业高管就达1.97万人[5]。其次，导致公立医院产生逐利行为的因素很多，医院院长工资水平过低只是其中之一。相关研究证明，科学的补偿机制设计可以诱使公立医院放弃逐利动机，如采用打包付费和按人头付费等补偿机制等。同时，笔者认为，公立医院存在一定的逐利行为是促使其提高效率的关键因素，只要我们能够采用科学的付费机制将这种逐利行为控制在合理的范围即可。最后，“三明医改”的“年薪制+考核制”属于命令式治理模式，尽管该模式具有直接激励的效应，但同时也会抑制医生提高服务的动力，甚至还会诱发伪造业绩等问题[6]。因此，尽管“年薪制+考核制”在短期内或许能够实现简单的目标，但是该模式并不是解决医疗服务供给问题的最佳策略，三明市一些公立医院对难以完成考核目标的担心就印证了这一点。例如，对三明市部分医院的医生来说，“能拿到八五折的年薪就算任务完成好的了”[7]。总之，“三明医改”虽然从形式上看好像改变了公立医院院长和医生的激励机制，但由于这种年薪制建立在官僚等级制之上，如果不实施根本性的制度变革，“三明医改”的年薪制就无法解决公立医院的激励难题。

2.只有公立医院才具有公益性吗？

关于医疗服务公益性的实现途径，目前学界存在较大的争议。例如，钟东波[8]认为公立医院在解决医疗领域的市场失灵方面具有优势，笔者并不认同这一观点。首先，医疗机构的发源地在民间而非在政府。我们通过考察医疗史会发现，西方国家的医院起源于教会等慈善机构，而中国古代的诊所也大多由私人经营。其次，西方国家的私立医院也具有一定的公益性。例如，美国的梅奥诊所尽管没有得到政府的财政补助，并且该医院的运转成本主要通过收费来补偿，但该医院仍然具有一定的公益性[9]（P107）。第三，通过科学的支付机制设计，私立医院也可以提供“价廉物美”的医疗服务。例如，英国的“资金跟着病人走”的支付机制设计使得私人诊所提供的医疗服务具有公益性[10]；中国台湾地区民营医院的市场占有率虽为69%，但台湾地区的医疗服务质量和患者满意度均居世界前列[11]。相反，中国内地“看病难、看病贵”问题大多发生在公立医院而非民营医院。因此，钟东波认为政府干预医疗领域可以实现公益性的论点在“逻辑和方法论上不一致”[12]。同时，国际上公立医院改革的自主化、公司化和民营化的实质都是“放权”的过程，而中国内地的公立医院改革却往往会遭到一些政府部门的抵制。或许是意识到“三明模式”一旦推广，卫生部门对医疗机构的行政干预将得到强化，作为北京市卫生和计生委副局长的钟东波青睐“三明医改”也在情理之中。

3.“三明医改”的过度“控费”行为合理吗？

钟东波[2]认为“三明医改”的“控费”实践值得借鉴，因为三明市医保基金在2012年收支结余仅026亿元，而在2013年1～10月份收支结余达到120亿元。但笔者认为钟东波的上述论点值得推敲，因为来自美国管理式医疗的实践表明，人们最关心的不是医疗服务成本的下降，而是人们自身健康状况的改善[13]，“控费”只是改革的手段而非其目的。中国医疗改革的初始目标是增进医疗服务的可负担性，其最终目标也是提升人们的健康水平而非单纯“控费”。

（1）医疗服务价格的持续上涨是一种国际趋势。相关研究表明，消费者用于购买各类服务的支出占其总支出的比例越来越多，但是他们接受的服务量大致与他们所获得的其他产品数量同步；服务产出量份额的大致不变，与其占GDP份额的快速上升相比，在某种程度上是一个谜[14]（P3）。据统计，1948—1995年，美国门诊治疗服务价格的年均增长率超过5.5%，但其医疗服务的绝对价格上涨了1 200%；而1960—1993年，OECD国家的人均卫生保健支出也以高于一般价格水平的速率上涨，并且日本和德国的上涨速率快于美国[14]（P9）。直到目前为止这一趋势仍在发展，这也是近30年以来一些国家实施医疗改革的原因之一。由此我们可以看出，医疗服务费用的上涨是一种普遍的国际现象，我们切不可认为是改革开放以来中国医疗改革的市场化政策导向所致，更不应该将中国医疗改革的目的简单地视为“控费”。

（2）医疗服务价格上涨并非都是缘于公立医院的逐利动机。当前，很多人将中国医疗服务费用过高归因于公立医院的逐利行为，钟东波就是其中之一，他认为造成中国医疗乱象的根本原因在于医疗系统形成了医院和医生的逐利机制[3]。当然，笔者并不完全否认医疗服务费用过高与公立医院的逐利行为有关，但同时认为医疗服务价格也应遵循市场经济规律而作适当的调整。1978年以来，随着人们健康意识的提高，人们对医疗服务的需求也急剧增加，但中国的医疗服务供给能力却相对不足，不能满足这一需求。据测算，中国每千人占有卫生技术人员的数量在1990年和2005年分别是3.45和3.57，几乎没有显著的增加；2006—2010年，中国每千人占有卫生技术人员的数量分别是3.66、3.76、3.92、4.15和4.37，平均每年有4.4%的增加，但是同期其他消费品的供给量平均每年增加10.1%，远高于医疗服务供应的增加[15]。显然，在供求失衡的情况下，医疗服务价格也会上涨。因此，单纯地宣扬医疗服务应该“廉价”失之偏颇[16]。

4.医生参与“三明医改”了吗？

钟东波[2]认为，“三明医改”的一个亮点是解决了思想统一、知行合一的问题，并且将公立医院改革的核心要素归结为要给医务人员体面的、有尊严的收入。在钟东波看来，只要支付给医生足够的年薪，那么公立医院改革就会成功。当然，若从经济学的视角来看，这一观点似乎有一定道理，但人毕竟不是动物，尤其是对医生这一具有专业技术的人来说，他们除了要获得足够的经济收入以外，还要获得一定的社会尊重和公共决策参与权。而从国际经验来看，“公众参与”是促成卫生服务民主化的战略之一[17]。同时，来自世界著名私立非营利性医疗机构美国梅奥诊所的实践表明，行政管理人员与医生是合作伙伴关系，二者之间只有保持适度的平衡，才会产生高效率的医疗工作[9]（P101）。然而令人遗憾的是，在“三明医改”中，我们很难找到医生和公众参与医改的身影。实际上，他们已成为“三明医改”的被动接受者，这也反映了“三明医改”决策的“一言堂”问题。事实上，在医疗公共政策决策方面，中国已出现了由个人决策或“寡头决策”向“共识型决策”转变的趋势[18]，“三明医改”却完全是在政府的操纵下实施的，直到目前笔者还没有发现医生或公众参与“三明医改”的资料。而中国的医改实践早已证明，医生参与的积极性若不高，医改落实就很难。因此，“三明医改”的可复制性值得怀疑。

5.政府的公立医院改革成本分担责任问题解决了吗？

钟东波[2]认为“三明医改”的另一个亮点是走了一条不靠增加政府财政投入的改革路径。但国外的医改实践表明，如果政府部门没有对公立医院的转制成本进行预算，必将导致公立医院改革的失败[19]。而“三明医改”却在倡导“不靠政府财政投入”而推进医改的理念，这实际上是在变相鼓励公立医院独自承担改革成本。对此，据估算，在取消药品加成的情况下，只有三明市公立医院的门诊量增加3倍，其医事服务费才能弥补其取消药品加成带来的损失。可见，这种改革实际上是“割肉补疮”。事实上，三明市已出现类似的问题。例如，三明市22家公立医院在改革前的2011年的医务性收入只有67亿元，而在其改革后的2013年的医务性收入达到了12.4亿元[7]，医务性收入的年均增长率高达426%，这难免会让人想到该市的公立医院可能存在过度治疗和重复检查等问题。同时，“三明医改”也容易使人产生三明市政府有甩“财政包袱”的嫌疑。

三、结语

本文对“三明医改”的可推广性进行了探讨，指出了“三明医改”是一种倡导政府强势介入医疗服务领域的医改模式，其回避了政府应当分担的改革成本与医生的改革参与权等问题。然而公立医院改革的实质是改革政府自身，也即适度的“放权”和支付相应的改革成本，而非像“三明医改”那样“改医院”或“改医生”。因此，“三明医改”模式难以在全国推广。事实上，强化市场竞争已成为当前国家重点推动的医改思路[20]，试图通过推广“三明医改”以达到使政府继续在医疗服务领域唱“独角戏”的努力背离了国际医改大势。

相应地，本文认为，应采用以下措施来推进中国医改：一是将竞争机制引入医疗服务领域。可以适当压缩中国公立医院的数量，通过引入社会资本办医等方式来实现医疗服务的多元化供给。同时，推行“资金跟着病人走”的支付机制，以迫使公立医院提高其服务质量与效率。二是让医生参与医改的全过程。可以考虑在公立医院治理机制方面引入双中心治理机制[21]，即让医生成为医疗事务的决策中心，而让以医院院长为代表的管理人员成为负责医院日常事务的管理中心，并通过建立医生—管理者合作机制来优化目前以医院院长为核心的单中心治理机制，从而建立起具有参与性和竞争性的医管机制。三是政府应承担公立医院的改革成本，而不是像“三明医改”那样将改革成本转嫁给公立医院。四是构建互联网医疗服务体系。例如，可以通过构建互联网医疗平台来增加医疗服务的供给能力。事实上，以“春雨医生”和“好大夫在线”为代表的国内网上问诊平台已经建立，并且发展态势良好，而国外也早已将移动医疗付诸实践，这意味着医院向互联网医疗让渡部分职能会成为一种趋势[22]。

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9.商业模式研究文章篇九

摘要：商业模式理论的发展不断呈现出发散性，目前形成了有关商业模式的“概念丛林”。本文通过对近年来国内外学者们关于众多商业模式理论文献和研究成果的系统梳理，对商业模式的定义、构成要素以及影响因素进行了系统的归纳和总结，据此提出商业模式定义的核心概念、关键要素和未来的研究方向，并通过典型案例分析提出商业模式理论现实的实践意义和研究需要。

关键词：商业模式；概念丛林；构成要素；发展方向

Abstract: The development of business model theory continue to show divergent.The business model concepts have showed “concept of the jungle” currently.This article systematically analyzed the numerous business model literature theories and research results of domestic and foreign scholars in recent years, and summarized business model definition, key elements and factors, accordingly proposed the core concepts, key elements and future research directions of business model definition.business model then proposed the practical significance of the reality and research needs of the business model theory by typical case study.Key words: business model;concept of jungle;essential factor;development direction

“商业模式”（Business Model）近年来持续地受到学术界和商业界热捧，尤其是企业战略学术研究者和商界的企业家对商业模式更是高度关注。现代管理学家彼得·德鲁克曾说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”这句话被很多商业模式理论研究文献引用，说明研究者们对于商业模式的重要性都比较认同。从1995年开始发表在专业学术性期刊上关于商业模式思想的文章多达1177篇,而且近年来相关性的文献和会议评论膨胀性地被发表出来（Zott&Amit,2010）,但是对于商业模式的定义的概念一直没有得到统一，并呈现出了“概念丛林”的现实情况。出现这种局面的主要原因可以大致归结为：研究者研究的目的、对象、视角、范围和层次的差异（傅世昌，2011），得出的结论也只是一家之言。本文从商业模式定义的核心概念、关键要素和未来发展研究三个方面对国内外研究文献进行归纳和总结，并对其中存在的问题进行分析，最后总结出研究商业模式理论的思路和框架并分析其实践意义和

研究的需要。

一、商业模式的“概念丛林”

从上世纪90年代中期开始，伴随着电子商务的发展，商业模式的理论研究也在不断发展。不同的角度的研究可以得出不同的定义，于是很多学者在研究商业模式相关问题避开商业模式的概念定义，有的学者也只是用很模糊的语句进行了简单的描述，这就对商业模式的理论的进一步发展造成了很大的困难。下文将从国外和国内两个角度对商业模式概念定义进行陈述总结。

（一）国外对商业模式定义的研究

商业模式一词最早出现于1957年由贝尔曼(Bellman)等写作的关于商业博弈的构建一文中，于1960年出现在文章题目和摘要中，著名管理学大师彼得·德鲁克(Drucker,1994)最早将其称为经营理论(Business Theory)。加拿大著名管理学家亨利·明兹伯格(Mintzberg,1994)把企业组织的商业模式称为“战略思想”。提莫斯（Timmers,1998)认为商业模式是指企业价值创造的基本逻辑，即企业在一定的价值链和价值网络中如何向客户提供产品和服务并获取利润，通俗的说，就是企业是如何赚钱的。阿夫啊和图茨（Afuah&Tucci,2003）将商业模式定义为为客户创造价值活动、资源及其联系的体系。Mahadevan(2000)认为商业模式是企业与合作伙伴及买方之间的三种流—价值流(value stream)、收益流(revenue stream)以及物流(logistic stream)的独特组合。Amit和Zott(2001)从系统的方面考虑商业模式，他们也提供了一个以网络为中心的方法。他们描述商业模式是一种事务组成要素的体系结构配置，它被设计用于充分利用商业机会。他们的框架描述了由公司、供应商、候补者和客户所组成的网络运作事务的方式。程愚（2010）将国外关于商业模式定义分为两派观点：一派是把商业模式看作是企业运行中的一套“硬的”物资性的体系，其代表性学者是Mahadevan(2000)，Thomas（2001），Afuah and Tucci（2003）等；另一派是一致认为商业模式本质上是一种具有指导性“软的”法则，他们的代表人物有Timmers（1998），Hamel(1998)，Schmid(2000)，Rappa(2004)等。软硬派别之分就是针对是商业模式定义概念上的物质性创造和指导性创造存在的差别。

国外对于商业模式的研究以2003年为线可以分为两个阶段（娄永海，2009）：之前的阶段为开创性阶段，之后的阶段为综合性阶段。在开创性阶段（2003年

之前）学者们普遍以概念研究为重点，采用归纳逻辑思维方法从大量案例研究中总结规律，归纳出商业模式的构成要素、分类方法、变革路径、评估方法。在综合型阶段（2003年之后）学者们对于概念的研究普遍采用“博采众长”的方法，对于前人的成果按照主客观要求进行整合然后得出自己的概念定义，在人们比较接受的理论成果上对自己所专研的特定领域或特定现象进行研究。所以学术文献当中出现了一种非常普遍的现象，自2005年以后，关于商业模式的学术文献引用理论已基本成为固定的几篇被广泛认可的优秀文献。在受到认可文献的基础上对自己所研究的方向进行拓展，就造成了商业模式基本定义概念没有得到统一，而商业模式的各个模块的研究是在几个甚至十几个得到认可的定义的基础上发展起来，形成商业模式“概念丛林”是不可避免的。出现“概念丛林”带来的直接形成了商业模式理论的断层，对理论的积累性研究造成很大困难。

（二）国内对商业模式定义的研究

国内对商业模式理论的研究与国外相比要慢了很多，2004年以前国内的相关研究和国际上相比差距还特别大（娄永海，2009）。随着互联网经济的高速发展和电子商务的逐渐盛行，商业模式受到极大关注，国内的一批学者经过研究得出了很多有价值的成果，这在很大程度上改变了我国在这一领域研究肤浅、零散的状况，为后来者的研究提供了一批学术价值高、实践指导性强、可供借鉴的专著和论文。郭毅夫（2009）对国内现有的研究成果进行分析整理后，归纳总结出两类文献：一类是针对企业个案进行的案例分析，以赖国伟、周星、田芳等为代表；另一类是以罗眠、翁君奕等为代表对企业商业模式的内涵及理论解释进行的较为深入的研究。由于商业模式的研究还属于学科前沿，并没有建立起完整统一的理论体系，所以已经形成的各种理论和研究方法还有着很大的改进空间。但是国际最领先的学科理论都无法保证商业模式理论能够在实践中得到完全的证实，所以国内学者取得的成就是值得肯定的，这本身也是一个学科发展的必需路径。

王波和彭亚利（2002）认为人们理解商业模式时有三种不同的表述：其

一、商业模式的组成部分；其

二、企业的运营机制；其

三、对运营机制的扩展与利用。这种表达只属于一种应用性研究，并没有提出完整的理论框架。罗珉(2003)认为：企业的商业模式是指一个企业建立以及运作的那些基础假设条件和经营行为手段和措施。从研究思路上看，罗珉沿用了彼得·德鲁克(Drucker,1994)的公司经

营理论(Business Theory)的研究路线，力图对德鲁克的思想进一步地演绎。但不足之处在于没有提出分析商业模式的理论维度和结构体系(曾涛，2006)。厦门大学管理学院翁君奕教授于2004年由经济管理出版社出版的《商务模式创新》，其著作的主要思想是把商务模式（同商业模式）界定为一个类似“魔方”的三维空间，由价值主张、价值支撑、价值保持构成的价值分析体系提供了商务模式创意构思和决策的一种思维方法。其中的价值对象是确定提交价值对象的活动；价值内容是确定提交价值内容的活动；价值提交是提交价值的活动；价值回收是实现价值回收的活动。翁君奕研究的不足在于理论缺乏深度，对构成商务模式界面和维度几乎没有进行充分地论证，对商务模式的作用机制缺乏相关的理论解释。李振勇（2006）把商业模式定义为为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务使系统持续达成赢利目标的整体解决方案。他从企业经营者视角对商业模式的定义、构成、分类、核心原则、竞争战略、改造路径、发展趋势、扩展的主要方式等进行了的分析。他所提出的关于商业模式概念的理论逻辑性还有待进一步探讨，但是这些理论有着很大的实践意义。

国内的学者从自己的研究角度得出了各自的成果，但是多数学者及停留在对商业模式的简单描述上，缺乏对其缺乏对其构成组分进行解析，由于未建立起完整的、可供深入探讨的结构体系，也更未建立起对商业模式进行理论分析的方法和框架，因而也就缺乏对商业模式系统的全面认识，在其理论意义上远不足以解释和指导企业的经营实践活动。

(三)小结

商业模式“概念丛林”的出现是这一学科发展的一个必然结果，其理论价值的实现还需要一个过程。虽然说现在对于商业模式理论当中被人们所接受的说法依然各不相同，但是近些年来，学者们的理论越来越趋向于几个相同点：第一，商业模式正作为一种新的分析方法的组合不断发展；第二，商业模式强调的是以一种系统化、整体性的方法来解决公司商业运作；第三，在所提及到的概念化商业模式当中组织活动起到了很大作用。第四，商业模式寻求解释的是如何创造价值和获取价值（Amit & Zott，2010）。

综合国内外学者对商业模式的定义，从理论逻辑上进行分析和总结，本文认为，商业模式主要是以创造和获取价值为核心，对其本身的核心要素进行有效的逻辑组合，形成持久竞争力和有效的盈利模式，来维持公司的可持续发展进而形成一个良性循环。这样定义存在主要问题有：公司如何去创造和获取价值（How）？为谁创造和获取（Whom）?商业模式的核心要素是什么（What）？如何确定？如何通过核心要素的组合形成公司的持久竞争力和有效的盈利模式？如何利用公司的持久竞争力来维持可持续发展？这些问题将在下文当中进行论述和总结归纳。

商业模式构成机制的逻辑循环图参考文献：

[1]Timmers P.Business Models for Electronic Markets[J].Journal on Electronic Markets.1998.8(2):3-8.[2]Amit R & Zott C.Value Creation in E-business[J].Strategie Management Joumal, 2001(22):493-520.[3] Amit R & Zott C.The Business Model: Theoretical Roots, Recent Developments, and Future

research[J].IESE Business School – University of Navarra,2010(6):1-6.[4] Amit Raphael & Paul.J.H.Schoemaker.“Strategic Assets and Organizational Rents”.[J].StrategicManagementJournal,Vol.14, 1993(1):33-46.[5]娄永海.基于TRIZ理论的企业商业模式研究[D].吉林大学博士学位论文.2009,8-11.[6]翁君奕.商务模式创新[M].北京:经济管理出版社，2004.[7]曾涛.企业商业模式研究[D].西南财经大学博士学位论文.2006:7一25.[8]王波，彭亚利，再造商业模式[J]，IT经理世界，2002，4，5：88-89

10.十大经典商业模式篇十

1.思维革命的天娱模式

对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。

如果要评选出最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。

仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。

“超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。

从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。

《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。

2.得势不饶人的盛大模式

企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。

盛大活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。

在取得《传奇》代理权的时候，并不存在陈天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后，陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。

购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠韩国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。陈天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。

这种得势不饶人的扩张，取得了丰硕的成果，如今《传奇》注册用户已有1.2亿，同时在线人数超过100万，运营它需要至少6000台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒，成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者，最后，吃了亏的韩国人只能反过来求陈天桥继续做《传奇》。

新兴的网游市场是一块风水宝地，盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是，尽管网游是一个暴利行业，受挫甚至倒闭的厂商仍如过江之鲫，聚友网络、海虹控股即是一鉴，即使同样成功的网游公司，如九城、蜗牛等公司，分量也与盛大有相当差距。

盛大之所以能够占据天王山，和其得势不饶人的扩张战略有关，这就和打仗一样，历代的战争，最大的战果往往不是在决战中取得，而是存在于战胜后的扫荡与追击中。

企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。

3.概念为王的分众模式

分众传媒不是面向客户卖广告，而是面向资本市场卖网络，这里面需要的是传统的企业没有的资本经营的眼光。

与盛大不同，分众传媒在纳斯达克完完全全地是一个中国“概念股”。盛大上市前，其主营业务--网络游戏已经为其持续的带来巨大的利润与现金流，而2002年才开始冒头的分众传媒能在如此短的时间内名扬海外，因为它一开始就是瞄准上市去的。

分众传媒的主营业务，是在写字楼和其他商业地产场所运营液晶显示屏广告网络。这种新型的“写字楼”战略虽然吸引人们视线，但是所需的投资量也是很大的，进入广州一家甲级写字楼安装一块液晶显示屏的费用，动辄上万元，如果不采用特别的方式，分众传媒前景纵然广阔，也很难迅猛发展。

分众传媒的发展只能借道纳斯达克，风险投资完成了前期的作业以后，后期由资本市场来接力。因此，我们看到了3i集团、软银、高盛等国际风险投资基金的一次精彩表演。

既然瞄准上市，分众传媒便极其注重概念的打造，而这个概念关键要回答一个问题，即盈利是否可能?分众传媒有关负责人表示，“作为传统媒体的一种补充形式，分众传媒重在对中高端消费者精确的覆盖??目前广东分众传媒的前期投入已经达到1000多万元，尽管投入不小，但现在已经开始为投资者带来利润”。

从根本上说，分众传媒不是面向客户卖广告，而是面向资本市场卖网络，这里面需要的是传统的企业没有的资本经营的眼光。不仅分众传媒，应该说每一个企业面对的市场其实都是多层面的，关键是看领导者有没有资本经营的眼光。

4.“送水”赚钱的新东方模式

对于一个企业而言，在你的经营目标之外，看一看与你的目标伴生的价值链条，也许会有意外的惊喜。

美国淘金时代留下了一句谚语“淘金的不赚钱，送水的赚钱”。在美国淘金时代，一夜暴富的梦想支撑着淘金客向西部涌动，然而真正达成目标的人是凤毛麟角，但是，为这些人的梦想提供支援服务--送水的人们却淘到了真金。

如果说现在中国人的出国梦也就是一种淘金梦的话，那么服务于此的新东方英语学校就

是一个送水人。隐在教育产业化、培训机构等面纱背后的新东方，实际上是一个留学服务机构，俞敏洪则是一个留学摆渡人。

俞敏洪创办新东方英语学校之前，自己也是一个淘金客，大学毕业时，他的同学们纷纷出国，他却被大使馆数次拒签。成为北大教师以后，他仍然不放弃出国努力，但是依旧失败。1992年起，放弃了出国梦想的俞敏洪开始在社会上的培训学校里打工，随后自立门户。当时，教育培训已经发展到了相当的程度了，但是完全以“考G”、“考托”为目的培训机构很少，而俞敏洪的新东方从根本上说是完全围绕“考G”、“考托”两个目的组织起来的企业，所以发展非常迅速。1995年以后，新东方开始急速膨胀，成为GRE和托福培训的代名词，俞敏洪也完成了从淘金客到送水人的转变。

在商业活动中，价值是一个链条，所以，利益与利益往往也是相伴而生的。社会上每一种“热”都是一种金矿，但是金矿不是只有一种挖掘方式，对于一个企业而言，在你的经营目标之外，看一看与你的目标伴生的价值链条，也许会有意外的惊喜。

5.合伙闯天下的51Job模式

企业的发展对外部环境越来越依赖，每一种人际关系都会构成成功的资本，以往英雄型的企业渐渐变少，社会型的企业也会渐渐增多。

51Job实际上是一个网上中介，你也可以把它看成面向个人的电子商务。这种把中介业务搬到网上正是从51Job开始推广，在其他领域也同样获得成功。2004年9月30日，随着51Job成功登陆纳斯达克，51Job 4位创始人的身家都超过了4亿元人民币。

51Job是由香港人甄荣辉带领其在贝恩公司的国际化班底在中国内地成功创业的典型。51Job的创始人中，CEO兼总裁甄荣辉生于香港并在香港长大;高级副总裁兼CFO简思怀出生于中国台湾;高级副总裁凤雷则是地道的北京人，并且在北京完成了学业。

与中国第一代民营企业主要是由一位强势领导人带领企业(包括以血缘关系连接起来的家族成员)打天下不同的是，我们在以51Job等代表的新兴创业企业身上，发现了明显的合伙闯天下的情形。而且这些合伙人当中除了兄弟等家庭创业关系外，更多的是同学、同事、朋友等后天形成的关系。

超过50%的富人来自合伙创业型企业。与此同时，具有海外留学工作背景的创业者似乎更倾向于合伙创建企业;国内的创业者则仍然是单干的居多，和中国传统的创业故事具有一脉相承的特点。

合伙创富模式，意味着企业的发展对外部环境越来越依赖，每一种人际关系都会构成成功的资本，以往英雄型的企业渐渐变少，社会型的企业也会渐渐增多。

6.以快搏慢的顺驰模式

任何企业都有过顺驰式体验，就是在不同的市场背景下，采用不同的发展战略，但是，很少有像顺驰做的那样坚决、主动和强烈的。

在顺驰高速发展的时候，顺驰模式成为房地产业界和媒体口诛笔伐的对象，更为有趣的是，顺驰何时倒下，以何种方式倒下似乎更成为热点话题。

顺驰的发展，颠覆了传统房地产行业慢悠悠的气氛，他把手工作坊式的滚动开发推演倒了极致。其最大的特点是把从拿地到销售之间的时间压缩到了最短，操盘速度几乎达到了房地产项目的极限。这也就是以缩短资金占压期来解决资金缺口大、资金链条紧张的问题。

兵法有云：巧迟不如拙速。顺驰模式全部的精义在于速度，但是最难的也是速度。短跑运动员都知道，赛跑中即使仅仅要比对手快上几秒，都要调动全身的力量。顺驰的速度只是看点，而支持这种速度的力量则是顺驰模式的价值所在。

但是，我们应该注意到，顺驰模式并不是一个可以长期使用的模式，因为顺驰速度的最大支持是市场背景，从根本上说，顺驰模式不过是牛市下的抢跑，宏观调控一来就要受到制约。这一点最突出的表现在高价拍地这一问题上，顺驰为了快跑，就要高价抢地，但是在牛市时，顺驰高价拍到的地到建成出售时已经不能算贵，但是，市场一冷，其速度必然会受到制约。

宏观调控来了以后，顺驰的速度也慢了下来，但是只用了短短3年时间，顺驰就从一个默默无闻的小公司成长成为与万科这样的公司比肩的地产巨鳄，顺驰的成绩不可谓不辉煌。其实，任何企业都有过顺驰式体验，就是在不同的市场背景下，采用不同的发展战略，但是，很少有像顺驰做的那样坚决、主动和强烈的。

7.不畏强敌的百度模式

市场的空间其实比我们想象的要大的多，即使在强大的对手垄断下，也仍然可以找到发展的空间，百度的成功证明了这一点。

互联网时代，有一个现象叫做先入为主，对于某种软件，如果使用者已经习惯，那么，如果不是质量上有太大差异的话，使用者的变动成本就比较高。微软就是这种现象淋漓尽致的受益者，它用高质量和习惯的门槛垄断了几乎所有的操作系统软件。

有种观点认为，google会是第二个微软，所有敢在搜索领域存在的公司都面临着被它斩杀的命运，但是百度的存在打破了这种神话。于是这种观点又变为，随着google在中文搜索领域的发展，百度的空间会越来越小，最后只能再一次扛起民族产业的大旗。但是几年下来，百度一直专注于中文搜索，google依然强大，而百度也在照样发展，纳斯达克一上市，一夜之间冒出的298位百万富豪宣布了百度的几年苦窑没有白蹲。

事实上，google与百度的争夺并没有想象中那么激烈，普通网民根本不管这些，甚至不知道百度上市的概念。他们只知道搜索，至于提供搜索服务的人及其事，就没有必要管了。他们评价一个好的搜索服务的标准是“自己的体验”即“用户体验”。

所谓商业式的尊贵，只存在于臆想当中，消费者其实是无比的灵活，百度正是看到了这种消费情绪的存在，所以坚持了百度的探索，拓展了市场的空间。

很多学商业的学生都听过这样的故事，一个瓶子里装下了大石头以后还可以装下小石头，装下小石头以后还可以装进沙子，装进沙子以后仍然可以倒入水。所以说，市场的空间其实

比我们想象的要大的多，即使在强大的对手垄断下，也仍然可以找到发展的空间，百度的成功证明了这一点。

8.新鞋老路的携程模式

产业的缝隙处，很多时候就是空白地带，不仅仅是新老经济之间，在新经济与新经济之间，在两个传统产业之间，都有很多机会，只要你能找到有确切的结合点。

大家可能有过这样的经验，在机场候机的时候，总会收到免费发放的携程网卡，这时候，你也许会注意到携程网上网下结合的紧密。

携程从根本上说又是一个纳斯达克故事。但是总体的设计比较清晰，所以发展也比较平稳，可以说是有预谋的使用了风险基金。

携程最初是学习新浪、搜狐做网站的，但在梁建章的手中，携程变得越来越不像网站了。几年来，携程先是收购了当时最大的酒店预定中心--现代运通;随后又切入机票预订领域，并购机票代理公司北京海岸;去年又将华程西南旅行社收入囊中，正式进军自助游市场。在梁建章的设想中，携程并不是家网站，而是高科技武装的旅行服务公司，是传统行业的整合者。

在这种情况下，梁建章对风险投资商说的故事，很快就成了现实。2000年，携程的员工不足100人，后来涨到1500多人，营业额的成倍增长更是让传统旅游公司难望其项背。

搞学术的人喜欢寻找边缘学科，因为那是容易出成果的地方。做产业的也一样，携程的故事之所以那么顺当，是因为它既没有单纯的处于新经济中，避过了那些年的互联网泡沫，同时，它也没有成为一个一般的旅行社，从渠道角度，它寻找到了新老经济的结合点。

对于任何企业，产业的缝隙处，很多时候就是空白地带，不仅仅是新老经济之间，在新经济与新经济之间，在两个传统产业之间，都有很多机会，只要你能找到有确切的结合点。

9.驾御业态变革的如家模式

如家抓住了业态变革的先机，在市场起飞之前进入行业，最终成功地占据了一席之地。

远离了新经济，又立足于一个老得不能再老的行业(酒店业)，如家的发展速度让人惊讶。

季琦进入酒店业的时候，如果计算当时全国的酒店数量，是远远供大于求的，特别是中低端酒店的市场份额占总量的80%-90%，但是，季琦仍然一头扎了进去。促使他做出这个“毫不理智”行为的，是如下的判断：连锁业态将被引入到经济性酒店业中，经济型酒店将发生革命性的变化，以往的情况不能作为判断的标准。

事实证明，季琦是正确的，他所进入的领域不是竞争者众多，而是一片空白。季琦的价值就是，他认识到业态的变革将带来行业的洗牌，在这种环境中原有的市场占有基础将不复存在，他相信，尽管表面看起来从业者众多，只要找准自己的切入点，就会有机会。

故事的起源于一个帖子，2001年季琦注意到一位网友在抱怨携程上预订宾馆的价格偏贵。于是他对携程网上订房数据情况做了分析，发现新亚之星的客房卖得特别好，季琦没有

放过这个情况，他马上亲自去试住此类酒店，于是发现了这个意料之外的市场空白。

如今，锦江之星、莫泰168等原有的经济型酒店都迅速扩张，速8等外资品牌的经济型酒店也相续进入中国，短短几年时间，经济型酒店的门槛迅速提高。机会稍纵即逝，但是如家抓住了业态变革的先机，在市场起飞之前进入行业，最终成功地占据了一席之地。

10.争夺标准的大唐模式