战略规划与运营

战略规划与运营（精选11篇）

1.战略规划与运营 篇一

莘县温州商贸城商场规划与运营

莘县温州商贸城致力于打造鲁西中原地区最具规模的气动工具﹑手动工具、建筑五金、锁具安防、日用五金、电线电缆、太阳能水暖、灯饰照明、门窗﹑卫浴洁具﹑地板﹑陶瓷﹑集成吊顶﹑整体橱柜﹑电动车、单车和综合礼品的商品集散地。

打造实体商贸城+电子商务平台新模式

莘县温州商贸城亿旺旺电子商务平台是温州商贸城市场的重要组成部分。电子商务平台将依托温州商贸城现有的实体市场资源，通过整合互联网营销渠道，集中式为商户提供网上交易和品牌推广服务。

温州商贸城承诺商户在租赁实体店铺的同时，将为每一位商户提供独有的电子商铺，实现网上网下商机的互动结合。通过实体商铺与电子商务的双重运营模式，力求在最短时间内助力商户全面实现周边地区的网上交易和网下服务。莘县温州商贸城以与多家物流公司签订战略合作协议，确保周边50公里内商品24小时到货。

无货源亦可创业专业提供对接厂商货源服务

莘县温州商贸城为所有商户全面对接厂商货源服务，提供20多品类、数十万种小商品进货渠道。所有厂商货源资料由我们专业的团队人员为您全面搜集、细心整理与严格提供，从而确保提供质量信誉过硬的小商品。

在为商户提供货源的同时，莘县温州商贸城配备了专业摄影人员为商户提供拍摄服务，多角度的悉心服务，让您的商品展示更精美更具视觉冲击性。

便利枢纽 便捷交通直达商城中心

莘县温州商贸城位于莘县交通枢纽核心地段，温州商贸城与长途汽车站相隔800米左右，东侧约1.5公里处，是德商高速进出口，南面与滨河大道相邻，滨河大道往东直通聊城。届时将提供中心城区与温州商贸城组团之间的快速交通服务。

专业团队推广提高知名度美誉度

莘县温州商贸城是一个全民经商狂欢的舞台，其崛起与兴盛离不开宣传推广。为打响品牌，广泛传播知名度美誉度，莘县温州商贸城每年投入上千万广告费，将通过电视报纸媒体、公交地铁广告、网络广告等渠道对本地市场、其他批发市场进行全面宣传。构建多元销售渠道对接企业采购

莘县温州商贸城以中小企业和家庭批发采购平台为经营定位，为每一位入驻商铺的商户提供多元销售渠道，包括电子商务平台的网络营销与经营，以及直接帮助商户对接温州中小企业采购。实体经营与电子商务平台销售和企业采购齐头并进三管其下，解除商户经营渠道之忧。

2.战略规划与运营 篇二

华为在2012年中国国际通信展展示了其端到端综合解决方案。在专业服务展台, 公司全球技术服务部副总裁雷战奎先生, 介绍了华为与运营商进行战略和运营流程协同的专业服务解决方案。

雷战奎先生首先回顾了2011年以来华为在国内服务客户的情况:“通过华为专业服务解决方案, 交付完成了350多个重点项目, 涉及279万台 (套) 设备, 取得客户满意度第一的好成绩。在西安世博会、博鳌亚洲论坛等重大活动期间, 还有在一些台风和洪水自然灾害肆虐期间, 我们的重大事件保障解决方案获得了运营商的一致认可, 顺利完成了网络安全和网络质量保障任务。”高效的云计算、数据中心、家庭网络系统集成解决方案为宽带中国做出了贡献。成熟的LTE规划、优化解决方案, 充分保证了深圳、杭州TD-LTE试商用网的高速数据业务体验。创新的多网协同、流量经营解决方案, 有效分流数据业务流量, 帮助运营商提升投资收益比。领先的SmartCare解决方案, 协助运营商建立客户感知评价体系, E2E评估和定位终端用户问题。在新技术、新产品方面, 华为协助运营商完成3.8万人次的培训, 为人员转型做好充分准备。

面向三大领域的端到端服务

全球范围来看, 为适应新的电信增长模式, 同时为降低成本、增强竞争能力, 运营商开始转变运营模式, 总体上是将资源逐步从后台 (网络运维) 转向前台 (营销和客服) , 这就对运维和服务有了更高的要求。华为服务基于运营商最关注的三大领域:收入和利润、客户体验、运营效率, 提供提升客户TVO (Total Value of Ownership, 整体拥有价值) 的整体解决方案, 在这三大领域以及网络的平滑演进方面进行了积极有益的探索和实践。

在运营效率方面, 华为为客户提供基于TVO的端到端管理服务。当前客户需要的不仅仅是降低运维成本, 更需要面向运营效率提升、用户感知提升和运营收入增长的端到端整体解决方案。目前正在印尼XL交付的综合管理服务解决方案, 涵盖网络运维、业务运营、用户感知提升和收入提升多个领域, 尤其在收入提升领域, 华为利用其国际化程度高、拥有遍布全球的服务组织这一优势, 在全球范围内为客户引入CP、SP供应商, 丰富其增值业务, 预期客户在这一业务领域的收入将大幅提升。

在客户体验领域, 雷战奎介绍了两个关键点:第一, 客户体验的全生命周期管理, 欧洲一分析师机构在近期的报告中指出:运营商正不断强化客户感知管理 (CEM) 以应对网络和业务的需求, 以更好地理解用户需求和期望, 其本质是管理用户在使用业务时的所有接触点和体验, 并最终转换为可深度开发的商业智能 (Business Intelligence) , 华为SmartCare解决方案正致力于与产业链和标准组织合作, 构建这一清晰的CEM全景图, 为运营商提供客户体验全生命周期管理的专业服务。第二是NPS (Net Promoter Score--净推荐指数) , 作为衡量客户忠诚度的指标一直通行于快销品行业, 现在一些运营商也运用这一指数, 将其作为评判集团商业成功的标准之一。通过向终端用户提出一个简单的问题——您是否愿意将产品和服务推荐给您的朋友或同事?根据愿意推荐的程度让终端用户在0～10之间来打分, 然后根据得分将用户进行分类。华为正与行业资深研究机构合作, 总结研究影响NPS的网络质量、业务质量、流程及策略控制等因素, 通过HUAWEI SmartCare服务解决方案深入钻取、精确定位并优化影响运营商NPS的网络和业务的问题, 提升运营商用户忠诚度。

华为服务长期保持高速扩张

关于华为服务2012年上半年的市场进展, 雷战奎介绍, 截止到2012年上半年, 华为管理服务累计获得超过270个合同, 连续六年复合增长率超过70%, 服务全球60多个国家110多个运营商, 管理超过2.5亿用户, 并实现了管理服务在欧洲成熟市场的规模突破, 为英国、西班牙、德国、意大利、瑞士等国的运营商提供服务。2012年3月, 西班牙沃达丰、加拿大Telus和HUAWEI SmartCare建立联合创新项目, 在业务质量监控和评价体系、用户业务感知建模和业务质量优化等领域的联合创新合作正式展开合作启动。2012年6月, 沙特STC与华为签署客户感知管理 (CEM, Customer Experience Management) 业务合同并展开深入合作。在中国, 华为与黑龙江移动在用户感知管理方面已进行深度合作, 从网络建设、运维、业务质量提升到精准营销全方面合作帮助客户提高终端客户感知、网络质量、企业品牌, 获得客户的高度认可。在贴近用户感知的网络优化方面, 2012年华为持续协助中国联通优化3G网络标志用户体验的重要指标, 在本年度联通2/3G网络第三方巡检的测试结果中可以看出, 联通WCDMA网络性能在中国3G市场上依旧优势明显。同时, 华为2/3G网络优良比例在各厂商排名中均蝉联第一。

在系统集成服务方面, 2 0 1 2年上半年Refarming在马来Maxis、瑞士SUNRISE、法国SFR、法国BYT等亚太和欧洲市场持续实现突破, 逐渐上量, PCC集成在中国移动集采实现突破。华为室内覆盖集成解决方案 (IBS) 在中东市场形成规模销售, 成为阿联酋du IBS领域的重要合作伙伴, Bell和TELUS连续向华为下发IBS PO, 成功突破加拿大室内覆盖市场。

3.企业资本运营与财务战略分析研究 篇三

关键词：资本运营；财务战略；问题；对策

一、企业资本运营形式和财务战略类型

（一）企业资本运营形式。资本运营是指企业所拥有的各种可以支配的资源，不论是有形的、还是无形的，都可以以资本的身份加入到社会经济活动中，通过收购、兼并、重组、参股、转让、剥离、置换等各种途径优化配置，进行有效运营，以实现最大限度资本增值的目标。因此，在如今互联网+的社会经济活动中，资本运营的形式主要是指实体与虚拟两种形式。

1、扩张模式。扩张模式主要指通过资产收购、股份收购或者吸收合并、新设合并等资本运营活动，在短期内使企业的规模迅速增长。

2、收缩模式。收缩模式主要指通过公司分拆、公司股票回购、资产剥离等资本运营活动，将企业规模收缩。

3、置换重组模式。置换重组模式主要指通过资产置换、改制重组、破产重组、债务重组、股权无偿划转等资本运营活动，进而运用企业资产置换、企业制度改变、企业资源整合等方式来改变公司的能力。

4、资本运营的虚拟模式。资本运营的虚拟模式主要指通过无形资本运营、发行股票、发行债券、风险投资、期货套期保值等资本运营活动，来实现企业的资本增值目标。

（二）企业财务战略的基本类型。企业财务战略的选择，影响着企业的资金链，而资金链无疑是企业的血液。

1、扩张型财务战略。扩张型财务战略是指企业为了快速扩张资产规模。因此，企业要尽可能大量留存利润，并通过外部筹融资，充分利用负债，大量筹措外部资金。

2、稳健型财务战略。稳健型财务战略是指企业为了资产规模的平稳扩张和财务绩效的平稳增长。因此，企业要充分利用现有资源，尽可能优化现有的资源配置和提高现有资源的使用效率。

3、防御收缩型财务战略。防御收缩型财务战略是指企业不仅在寻求新发展也在预防财务危机。因此，企业需要增加现金流入，减少现金流出，精简机构，盘活存量资产，集中资源经营主要业务，提高企业的市场竞争力。

二、企业资本运营中出现的财务战略问题

（一）融资渠道单一，缺乏偿债机制。由于各方面因素的限制，多数企业筹资的渠道和方式比较单一，主要通过银行贷款来实现，很少利用其他方式。筹资的不稳定性与有限性，会产生较高的资产负债，也不能体现偿债机制的有效性。这样对企业自身的发展不利，也对企业的改革和制度的形成产生一定的障碍，且不能适应当前社会主义市场经济的发展要求，同时为资本运营造成了一定困难。

（二）选择投资项目盲目，缺乏理性。当下有一大部分的企业在企业管理决策中过于随意、经营成本太高，且对资本的管理过于粗放，产品的质量和水平较低。甚至一些企业还未建立起一套符合当前市场经济的企业制度，其管理思维模式、管理结构和水平存在诸多不完善的地方，企业经营中存在大量的不理性行为。

（三）会计计量存在问题。资本的累积和分配的基础是资本增值，而要研究资本的累积和分配必须要合理的对资本增值进行界定。会计收益是按现时的价格来计量收入，而费用的计量是按历史成本，因此在发生通货膨胀时，企业成本的补偿会出现不足，以至于不能保全资本。另外，因为对历史计价的依赖，导致企业的资产负债表不能显示企业的额实际运营价值，只能揭示企业的价值余额。

（四）忽视无形资产的作用。在企业资本运营中，对于无形资产的累积比实物资产的累积作用更大。所以，企业要增强对知识产权重要性的认识，重视对无形资产的大力开发研究以及利用和资产的积累。另外，那些在市场竞争中领先的企业，更要重视对无形资产的经营和积累，通过无形资产来带动有形资产的流通和运营。因此，对无形资产的积累和应用，是企业资本积累非常重要的手段。

三、企业资本运营与财务战略解决问题的意见

（一）开拓筹资渠道。企业的筹资渠道是指企业筹集资金的来源，它可以反映出企业的资金分布以及供求关系。选择怎样的筹资渠道意味着企业从何处通过何种方法来获得运营资金。在我国市场经济体制下，企业主要有以下几种筹资渠道可供选择。首先，完善资本市场和貨币市场，拓宽筹资渠道，规范集资行为。其次，设置独立的理财机构，明确财务经理的责任，财务经理需要合理作出投资决策、筹资决策等。然后，培养一批具有市场经济理财观念和现代管理知识的财务人员。最后，量力而行，多元筹资，每个企业应根据自身的特点进行筹资活动。

（二）加强对投资的管理。任何一个企业，只有加强投资的管理，才能有效的避免投资的盲目性。首先，建立健全并完善投资制度和监督体系，按照内部控制的程序和要求进行运作，使企业达到预想的投资目标。其次，建立投资风险制约机制，明确投资责任，规范企业长期投资行为。再次，组建投资部，对投资业务集中管理，通过项目跟踪和评估风险，使风险降到企业相对可控的范围。然后，加强项目可行性研究，认真分析国家对投资项目的产业政策、投资项目的市场前景、技术水平等，充分考虑影响项目可行性的各种因素。最后，建立风险防范机制，慎重投资不熟悉及风险大的行业，考虑企业自身生产经营资金状况，量力而行。

（三）改善会计计量问题。随着近几年来市场经济的快速发展，企业直接融资的比重提高，从长远看，应该把为投资者提供决策有用信息摆在重要位置，更好地发挥会计信息的服务功能，同时改善企业会计计量存在的问题。通过适当、科学的分类，提供便于投资者分析利用的信息，使得企业合理做出会计收益与经济收益相结合的决策。

（四）重视无形资产的作用。企业的无形资产，是企业资产未来增值的保障。首先，合理设置企业无形资产的计量和核算的范围，无形资产的会计计量应根据时代经济的要求进行计量，其计量范围应以新会计准则为准。其次，要注意无形资产与计价的统一，无形资产的计量若落实到某一种具体的资产，必须选择统一的会计计量模式。然后，商誉的确认与计量，很多企业都忽视了商誉的重要性，而商誉也是企业日后增值的砝码。最后，无形资产国际会计准则的接轨，在无形资产会计处理方法上，应该合理吸收，保持特色，同时根据企业的特色与现状有所保留。

四、结语

企业的资本运营为财务管理提供了重要的契机，并极大的影响着企业财务战略的制定。企业需要客观的根据市场经济的具体变化，结合其资本运营的情况，综合考虑符合企业发展的财务战略，优化企业资金的筹集和运行，推动企业的健康长期发展。（作者单位：广东工业大学管理学院）

参考文献：

[1]刘利娟.资本运营的财务战略[J].投资与合作，2013.

[2]肖湘雨.谈企业财务战略与资本运营[J].企业家天地旬刊，2014（1）.

[3]傅靖龙，何苗.公司财务战略研究[J].商，2015（4）：128-128.

[4]王美思.关于完善企业资本运营中财务管理的思考[J].财会研究，2014.

4.战略规划与运营 篇四

【報告介紹】

診 所定位是要根據自己的能力確定目標患者群，建立獨特的診所形象，傳播診所的形象，從而在目標患者群的心中佔據一個獨特的，有價值的地位的過程和行動。其著 眼點是目標患者群的心理感受；途徑是對診所整體形象的設計；實質是依據目標患者的特徵設計醫療行為屬性和傳播診所形象，在目標患者群心中形成一個刻意塑造 的、獨特的診所形象。

中國報告網發佈的《中國口腔診所行業分析與運營戰略分析報告（2013-2017）》內容嚴謹、資料翔實，更輔以大量直觀的圖表説明本行業企業準確把握行 業發展動向、正確制定企業競爭戰略和投資策略。本報告依據國家統計局、海關總署和國家資訊中心等管道發佈的權威資料，以及我中心對本行業的實地調研，結合 了行業所處的環境，從理論到實踐、從宏觀到微觀等多個角度進行研究分析。它是業內企業、相關投資公司及政府部門準確把握行業發展趨勢，洞悉行業競爭格局，規避經營和投資風險，制定正確競爭和投資戰略決策的重要決策依據之一。本報告是全面瞭解行業以及對本行業進行投資不可或缺的重要工具。

本研究報告資料主要採用國家統計資料，海關總署，問卷調查資料，商務部採集資料等資料庫。其中宏觀經濟資料主要來自國家統計局，部郵箱e-mail：sales@chinabaogao.com 分行業統計資料主要 來自國家統計局及市場調研資料，企業資料主要來自于國統計局規模企業統計資料庫及證券交易所等，價格資料主要來自於各類市場監測資料庫。第一章 中國口腔診所行業發展概述 第一節 口腔診所行業概述

一、口腔診所的定義

二、口腔診所的特點

第二節口腔診所上下游產業鏈分析

一、產業鏈模型介紹

二、口腔診所行業產業鏈分析 第三節 口腔診所行業生命週期分析

一、行業生命週期概述

二、口腔診所行業所屬的生命週期 第四節 行業經濟指標分析

一、贏利性

二、附加值的提升空間

三、進入壁壘／退出機制

四、行業週期

第二章 2013年世界口腔診所市場運行形勢分析 第一節2012年全球口腔診所行業發展回顧 第二節 亞洲地區主要市場概況

郵箱e-mail：sales@chinabaogao.com 第三節 歐盟主要國家市場概況

第四節 北美地區主要市場概況

第五節 2013-2017年世界口腔診所發展走勢預測 第三章 2013年中國口腔診所產業發展環境分析 第一節 2013年中國宏觀經濟環境分析

一、GDP歷史變動軌跡分析

二、固定資產投資歷史變動軌跡分析

三、2013年中國宏觀經濟發展預測分析 第二節 口腔診所行業主管部門、行業監管體 第三節 中國口腔診所行業政策環境分析

第四節 2013年中國口腔診所產業社會環境發展分析

一、人口環境分析

二、教育環境分析

三、文化環境分析

四、生態環境分析

五、消費觀念分析

第四章 2013年中國口腔診所產業運行情況 第一節 中國口腔診所行業發展狀況

一、口腔診所行業市場供給情況

二、口腔診所行業市場需求情況

三、口腔診所行業市場市場容量

郵箱e-mail：sales@chinabaogao.com 第二節 中國口腔診所行業價格走勢分析

一、口腔診所行業價格影響因素分析

二、2012年口腔診所行業價格走勢回顧

三、2013-2017年口腔診所行業價格走勢預測 第三節 中國口腔診所行業技術發展分析 第四節 口腔診所行業未來發展趨勢預測 第五章 中國口腔診所市場發展分析 第一節 中國口腔診所行業競爭現狀 第二節 中國口腔診所行業集中度分析

一、市場集中度

二、企業集中度

三、區域集中度

第三節 口腔診所行業品牌現狀分析 第四節 中國口腔診所行業存在的問題 第五節 中國口腔診所行業國際競爭力分析

一、生產要素

二、需求條件

三、支援與相關產業

四、企業戰略、結構與競爭狀態

五、政府的作用

郵箱e-mail：sales@chinabaogao.com 第六章 2013年中國口腔診所行業競爭情況 第二節 行業競爭結構分析

一、現有企業間競爭

二、潛在進入者分析

三、替代品威脅分析

四、供應商議價能力

五、客戶議價能力

第三節 口腔診所行業SWOT分析

一、優勢

二、劣勢

三、機會

四、威脅

第四節 中國口腔診所產品競爭力優勢分析

一、整體產品競爭力評價

二、產品競爭力評價結果分析

三、競爭優勢評價及構建建議

第七章2010-2012中國口腔診所所屬行業主要資料監測分析 第一節 2010-2012中國口腔診所所屬行業總體資料分析

一、2010年中國口腔診所所屬行業全部企業資料分析

二、2011年中國口腔診所所屬行業全部企業資料分析

三、2012年中國口腔診所所屬行業全部企業資料分析

第二節 2010-2012中國口腔診所所屬行業不同規模企業資料分析

郵箱e-mail：sales@chinabaogao.com

一、2010年中國口腔診所所屬行業不同規模企業資料分析

二、2011年中國口腔診所所屬行業不同規模企業資料分析

三、2012年中國口腔診所所屬行業不同規模企業資料分析

第三節 2010-2012中國口腔診所所屬行業不同所有制企業資料分析

一、2010年中國口腔診所所屬行業不同所有制企業資料分析

一、2011年中國口腔診所所屬行業不同所有制企業資料分析

一、2012年中國口腔診所所屬行業不同所有制企業資料分析 第八章 2013年口腔診所行業重點生產企業分析 第一節 企業一

一、企業概況

二、企業主要經濟指標分析

三、企業盈利能力分析

四、企業償債能力分析

五、企業運營能力分析

六、企業成長能力分析 第二節 企業二

一、企業概況

二、企業主要經濟指標分析

三、企業盈利能力分析

四、企業償債能力分析

五、企業運營能力分析

六、企業成長能力分析

郵箱e-mail：sales@chinabaogao.com 第三節 企業三

一、企業概況

二、企業主要經濟指標分析

三、企業盈利能力分析

四、企業償債能力分析

五、企業運營能力分析

六、企業成長能力分析 第四節 企業四

一、企業概況

二、企業主要經濟指標分析

三、企業盈利能力分析

四、企業償債能力分析

五、企業運營能力分析

六、企業成長能力分析 第五節 企業五

一、企業概況

二、企業主要經濟指標分析

三、企業盈利能力分析

四、企業償債能力分析

五、企業運營能力分析

六、企業成長能力分析 第六節 企業六

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一、企業概況

二、企業主要經濟指標分析

三、企業盈利能力分析

四、企業償債能力分析

五、企業運營能力分析

六、企業成長能力分析 第七節 企業七

一、企業概況

二、企業主要經濟指標分析

三、企業盈利能力分析

四、企業償債能力分析

五、企業運營能力分析

六、企業成長能力分析 第八節 企業八

一、企業概況

二、企業主要經濟指標分析

三、企業盈利能力分析

四、企業償債能力分析

五、企業運營能力分析

六、企業成長能力分析 第九節 企業九

一、企業概況

郵箱e-mail：sales@chinabaogao.com

二、企業主要經濟指標分析

三、企業盈利能力分析

四、企業償債能力分析

五、企業運營能力分析

六、企業成長能力分析 第十節 企業十

一、企業概況

二、企業主要經濟指標分析

三、企業盈利能力分析

四、企業償債能力分析

五、企業運營能力分析

六、企業成長能力分析

第九章 2013-2017年口腔診所行業發展預測

第一節 2013-2017年中國口腔診所行業未來發展前景分析

一、2013-2017年中國口腔診所市場發展環境分析

二、2013-2017年中國口腔診所行業市場規模預測

三、2013-2017年中國口腔診所行業市場發展趨勢分析 第二節 2013-2017年中國口腔診所行業市場供需預測

一、2013-2017年中國口腔診所行業供給預測

二、2013-2017年中國口腔診所市場需求預測 第三節2013-2017年中國口腔診所行業盈利走勢預測

郵箱e-mail：sales@chinabaogao.com 第十章 2013-2017年中國口腔診所行業投資風險與行銷分析 第一節2013-2017年口腔診所行業進入壁壘分析 第二節2013-2017年中國口腔診所行業投資環境分析 第三節 中國口腔診所行業投資風險

一、政策風險

二、技術風險

三、競爭風險

四、原材料風險

五、其他風險

第四節 中國口腔診所行業行銷分析

一、管道構成

二、銷售貢獻比率

三、覆蓋率

四、銷售管道效果

五、價值流程結構

第十一章 2013-2017年中國口腔診所行業發展策略及投資建議 第一節 口腔診所行業市場的重點客戶戰略實施

一、實施重點客戶戰略的必要性

二、合理確立重點客戶

三、對重點客戶的行銷策略

四、強化重點客戶的管理

五、實施重點客戶戰略要重點解決的問題

郵箱e-mail：sales@chinabaogao.com 第三節 觀研天下投資建議

一、重點投資區域建議

二、重點投資產品建議 圖表目錄（部分）：

圖表：2008-2012國內生產總值 圖表：2008-2012居民消費價格漲跌幅度

圖表：2010年居民消費價格比上年漲跌幅度（%）圖表：2008-2012年末國家外匯儲備 圖表：2008-2012財政收入

圖表：2008-2012全社會固定資產投資

圖表：2013年分行業城鎮固定資產投資及其增長速度（億元）圖表：2013年固定資產投資新增主要生產能力 圖表：2013年房地產開發和銷售主要指標完成情況 圖表：口腔診所行業產業鏈

圖表：2008-2012口腔診所行業市場供給 圖表：2008-2012口腔診所行業市場需求 圖表：2008-2012口腔診所行業市場規模

圖表：2010年中國口腔診所所屬行業全部企業資料分析 圖表：2011年中國口腔診所所屬行業全部企業資料分析 圖表：2012年中國口腔診所所屬行業全部企業資料分析 圖表：2010年中國口腔診所所屬行業不同規模企業資料分析 圖表：2011年中國口腔診所所屬行業不同規模企業資料分析

郵箱e-mail：sales@chinabaogao.com 圖表：2012年中國口腔診所所屬行業不同規模企業資料分析 圖表：2010年中國口腔診所所屬行業不同所有制企業資料分析 圖表：2011年中國口腔診所所屬行業不同所有制企業資料分析 圖表：2012年中國口腔診所所屬行業不同所有制企業資料分析 圖表：口腔診所所屬行業生命週期判斷 圖表：口腔診所所屬行業區域市場分佈情況

圖表：2013-2017年中國口腔診所行業市場規模預測 圖表：2013-2017年中國口腔診所行業供給預測 圖表：2013-2017年中國口腔診所行業需求預測 圖表：2013-2017年中國口腔診所行業價格指數預測 圖表：……

更多圖表詳見正文……

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5.运营战略 篇五

竞争优先级；公司战略与职能领域战略之间的关系

公司战略是制定顾客驱动的运营战略的基础，公司战略使企业的总体目标核心流程之间达到协调和统一。公司战略确定了公司将要服务的市场，以及公司要对商业和经济社会环境的变化所做出的响应。它提供开发企业以及核心流程所需的资源，明确了企业在国际市场上将要采取的战略。在公司战略的基础上，通过市场分析对公司的顾客进行分类，识别这些顾客的需求，并评估竞争对手的优势。要利用这些市场分析信息来确定面对内部顾客以及外部顾客的流程的竞争优先级。竞争优先，级可以帮助管理人员开发在市场竞争中所需要的服务或产品以及流程。

运营战略将长期运营决策和短期运营决策与公司战略结合起来。明确未来所需经营的过程中，运营管理人员必须与其他职能领域的管理人员密切合作。运营战略对跨组织的各部门的重要性：

工程设计部门：对服务与产品以及创造这些服务与产品所需的流程进行设计。财务部门：对各种备选的服务或产品设汁方案进行财务分析。

管理信息系统部门：对提供全球范围市场数据以及竞争者信息的系统迸行设计。营销部门：确定企业为了在市场中进行竞争而需要创造的服务或产品。

运营部门：确定最佳的运营战略，对创造服务或产品的流程进行管理，从而实现企业的市场战略。

公司战略

公司战略阐述企业将要从事的业务范围，分析环境中出现的新机遇与威胁，明确所要达到的成长目标。公司战略中还要考虑的是经营战略问题，或者说是一个企业如何使自己与竞争者形成的问题。其选择可以包括：是创造标准化的服务或产品还是客户化的服务或产品，是基于成本优势竞争还是依靠快交付竞争。公司战略指出了公司的总体方向，提供了实施全部组织职能的指导框架。战略思考

制定公司战略涉及到三方面的考虑:, 1对经营环境的变化进行监测并做出相应的调整；

2、确定并开发企业的核心能力；

3、开发企业的核心流程。

环境分析企业参与竞争的外部经营环境处在不断的变化之中，任何组织都需要适应这些变化。为了适应环境，首先就要进行环境分析，环境分祈是管理者对经济社会环境（包括行业环境、市场环境、以及社会环境）的趋势进行监测的过程，通过这种过程可以了解潜在的机会或威胁。进行.环境分析的一个重要原因就是为竞争中走在前面。竞争对手可能通过扩大服务或产品系列范围、提高质量或降低成本而获取优势。提供服务或产品替代品的市场新进入者或竞争者可能会对企业持续赢利的能力产生威胁。其他重要的环境因素还包括经济趋势、技术变革、政治环境、社会变革（如对待工作的态度）、重要资源的可获得性以及顾客或供应商的集体力量。

核心能力仅有好的管理技能是不足以克服环境变化所带来的影响的。正因为如此，在公可战略中必须对环境问习题加以考虑。企业通过利用其做得特别好的方面企业的独特优势一而获得成功。核心能力(core competency,)就是一个组织的管理层在制定战备时所考虑的独特资源和优势。核心能力了组织的整体知识，特别是有关如何协调多种流与如何事例多种技术的知识。这些能力包括以下各项内容： 1.劳动力。受到良好培训的柔性劳动力使组织能够及时响应市场需求。这种能力在顾客直接与员工进行接触的服务型组织中尤为重要。

2.设施。拥有地点好的设施。厂丶是一个主要的优势，这是因为建设一个新设摊需要很长的周期。必须迅速完成向新服务或产品的扩展。此外，能够以不同批量水平来处理各种服务或产品的柔性设施也可以提供竞争优势。

3.市场和财务技能。一个能够容易地通过股票销售吸纳资金、在市场上销售其服务或产品、使自己与市场上类似服务或产品形成差异的组织是竞争优势的。

4.系统与技术。具有信息系统专门知识的组织在像金融业这一类数据及信息密集的行业中是具有竞争优势的。特别是像企业对消费者与企业对企业信息系统这类互联网技术及其应用方面的专门知识。拥有新技术人才也是一个巨大的优势。

核心流程：一个企业的核心能力决定了它的核心流程。四种核心流程：客户关系流程、新服务/产品开发流程、订单履行流程以及供应商关系流程。许多公司拥有所有这四种核心流程。

但是还有许多其他公司重点选择其中的一部分流程作为其核心流程，以便更好地与企业的核心能力相匹配。重要的是：每一个企业必须对其核心能力进行评估，然后将重点放在那些能够提供最大竞争优势的流程上。全球化战略。

全球化战略可能包括购买国外的零部件，应对来自外国竞争者的威胁，或者计划采取某种方式进入传统国界之外的市场。战略联盟与境外选址就是两种有效的全球化战略。战略联盟

企业开辟国外市场的一种方式是建立战略联盟。战略联盟是与其他企业的一种协议，可以有3种形式。

1、协作努力，这种形式通常在一家企业拥有核心能力，而另一家企业需要这种能力但不愿意（或者不能）重复建设时出现。这种情况在购买——供应关系中是很常见的。比如一家美国企业向国外制造商提供零部件。此外，这种形式的战略聪明也可用于非传统生产方式。

2、合资企业，两家企业允诺通过合资企业共同创造某种服务或产品。这种方法常常被想进入国外市场的企业所用。

3，第三种战略联盟形式是技术授权，即一家企业将其服务或生产方法授权给另一家。企业可以通过授权来进入国外的市场。

境外选址 进入全球市场的另一种方式是在外国设置运营机构。但管理者必须认识到在国内行之有效的东西在其他地方却未必行得通。经济和政治环境或者顾客需要可能是十分不同的。为了获得成功，公司战略必须了解其他国家的顾客、偏好及基经济环境。

市场分析

无论是服务性企业还是制造性企业，想要成功的制定顾客驱动的运营战略，其中一个关键因素就是要了解顾客需要什么样的服务或产品，以及如何比竞争对手更好地提供这些服务或产品。市场分析首先将企业的顾客进行细分，然后识别每一个细分市场的需要。

市场细分是识别顾客群的过程。这些顾客群有很多共同点，可以保证设计和提供的服务较多顾客所希望和需要的。一般来说，为了识别细分市场，分析人员必须确定出能够明显区分每一个细分市场的特征。然后可以设计合理的营销计划，并制定有效的操作策略以支持这种营销计划。

一旦企业识别出了细分市场，就可以将顾客需要融入到服务或产品的设计以及生产流程之中。以下是可以用来确定细分市场的一些特征：

1人口统计学因素：通过年龄、收入、职业、受教育程度、以及地点可以对市场进行区分。2心理因素。愉快、害怕、创新、厌烦等因素可以用来细分市场。

3行业因素。顾客可能利用专门技术（如电子、机器人、微小通信等技术），使用某些材料（如橡胶、石油、木材）或加入特定的行业（如银行、保健、汽车）。这些因素在企业的顾客用其产品或服务来创造其他产品情况下。可用于市场细分。

曾经有一段时间，管理者们将顾客当成是同质的大众化市场。而现在管理者们则认识到两名顾客可能会出于完全不同的原因而使用同一种产品。因此，识别出每一个细分市场的关键因素，是设计顾客驱动的运营战略的出发点。需求评估

市场分析的第二步是迸行需求评估，所谓需求评估就是识别每一个细分市场的需求，并对竞争者应对这些需求的情况进行评估。当进行了需求评估之后，企业就可以使自己与竞争者之间形成差异。需求评估应包括顾客所需服务或产品的显性或隐性的属性和特征。每一个细分市场都有自己的市场需求，这些需求与服务或产品的流程，或者所要求的属性有关。对市场需求可以进行以下分类： 新服务或新产品开发流程

公司战略与关键运营管理决策之间的联系

6.战略规划与运营 篇六

一、直营体系组织架构设计、职能划分、定岗定编。

二、梳理直营体系各岗位的岗位职责与任职资格。

三、梳理直营体系各岗位的工作内容、工作流程、工作规范，制订标准，建立标准化。

四、各岗位薪资结构、业绩提成方案设计。

五、成本控制及核算方案。

六、科学化库房、产品管理建议。

七、会员开发及会员管理建议。

八、产品规划建议

九、定价策略建议。

十、各岗位培养、晋升机制的建立。

工作接收人：

7.战略规划与运营 篇七

按照建构主义理论, 学习应该是一个积极主动的意义建构过程, 是一种真实情境的体验。学生在学习过程中的角色, 应该由外部刺激的被动接受者和知识灌输的对象转变为外在信息加工的主体。即教学活动的开展应该以“学生为中心”, 学生是主角, 教师是导演、教练。学生对自己的学习负责任, 规划自己的学习活动, 学校和老师为学生提供足够的学习资源和引导[1]。

“任务驱动”教学模式, 就是实现教师与学生角色转换的一种有效途径。学生通过完成教师根据课程知识、能力、素质的要求而设计的任务, 建构真正属于自己的知识、技能和综合素质。它以具体的任务为学习动力或动机, 以任务的完成过程为学习过程, 以任务成果的方式来体现学习成果。

具体到课程教学的设计过程中, 采用“任务驱动”教学法是指任课教师根据当前教学主题 (目标) 设计并提出任务, 针对所提出的任务, 采取演示或讲解等方式, 分析任务并给出完成该任务的思路、方法、步骤和结果, 在此基础上, 教师也可以任务方式引导学生边学边做, 并独立或协作完成相应的学习任务, 实现“学中做”、“做中学”, 以达到学生真正掌握知识与技能之目的。“任务驱动”教学法的出发点是:师生互动;切入点是:边学边做;落脚点是:调动学生学习的积极性、创造性, 尤为强调个性的发挥。

二、“任务驱动”教学法在物流配送中心规划与运营课程中的应用

经过教学实践, 将“任务驱动”教学法应用在物流配送中心规划与运营课程, 主要从以下几个方面进行设计[2,3,4]:

(一) 任务的精心设计

任务的设计是实施“任务驱动”教学的第一环, 针对职业教育必须以就业为导向的特点, 根据相关物流岗位对学生知识、能力、素质的要求, 提炼出课程的学习目标为:通过本课程的学习, 掌握物流配送中心规划设计及运营总体方案的撰写步骤及方法, 能够设计并绘制物流配送中心的平面图、配备相应设施设备、设计相关环节业务流程、掌握仓库管理相关方法、设计组织结构、明确岗位设置和岗位职责、了解项目实施步骤及财务预算。

为达到这些目标, 实现知识之间的相互关联, 本课程教学采用国际上以“任务为中心”的先进教学理念, 采用美国沃顿商学院“整合式教学模式”, 精心将课程目标融入各个任务中 (如表1) , 所有任务之间用一个总任务——《××物流配送中心项目总体规划设计与营运方案》为大纲, 在日常教学过程中, 学生不断根据课堂知识进行相应模块的撰写, 期末形成总体方案。

按照本模式进行教学, 学生必须进行自主思考:在什么地方?选择什么样的地址?建设什么定位的物流配送中心?规模多大?平面如何布置?设备如何购买?流程如何设计?如何管理以及项目如何实施?在一系列的思考中对本课程应该掌握的知识进行不断揣摩、思索, 从而达到独立思考能力、分析问题能力、综合解决问题能力的提升。

(二) 创设情景, 引入任务

情境创设是“任务驱动”教学的核心要素之一, 需要教师创设出富有启发性和感染力的情境, 让学生在此情境中思维激荡起来, 自然地引出任务。如在讲授货物堆码方式的时候, 可以给出一个情景:现在仓库中来了一批各种形状各异的物品, 如果你是仓库管理员, 你会如何对他们进行堆放?通过这样的假象情景, 给出任务:绘制这些形状货物的堆码图。这样从利用学生的好奇心、培养学生的学习兴趣入手, 抓住学生的吸引力, 关注学生的思维活跃程度, 选择学生学习热情高涨、课堂氛围活跃的有利时机, 提出任务, 从而激发了学生的求知热情。

本课程的基本前提情景是:选择你所熟悉的地区、城市或者企业, 规划建设一个物流配送中心, 撰写出完整的方案。该情景目的明确, 能够体现真实场景, 并且有一定的趣味性、可操作性和开放性, 特别是实践性较强, 在完成任务的过程中, 学生必须时刻考虑具体实践, 使得整个方案可行。在这样的基本情境下, 分解出分情景, 并逐渐提出前面所设计的九个任务, 使得学生可以循序渐进, 由浅入深的完成整个方案的设计。

(三) 分析任务, 学生自主完成任务, 教师辅助引导

分析任务是“任务驱动”法中必要的环节。教师对任务进行适当的分析, 有利于学生在探究学习中少走弯路, 减少盲目性。一般来说, 任务给出后, 教师不要急于讲解, 应该先让学生讨论、分析任务, 分析完成任务需要做哪些事情, 存在哪些问题。如果完成任务的知识没有学习过, 即含在任务中的新知识点, 这也是任务所要解决的问题, 教师对任务分析之后, 就是学生自主探索的阶段。这是学生学习知识技能的阶段, 在这一过程中, 教师尽量不要直接告诉学生如何去解决面临的问题, 可以进行适当的启发, 给出合理建议, 提供学生所需的资料, 也可以参与其中讨论。任务可以由学生个人完成, 也可以分小组完成。

如提出任务四 (配送中心总体平面设计) 后, 先给学生展示一个已完成的平面图, 然后让学生对于绘制这样的平面图进行讨论, 分析完成这个任务需要哪些资料, 需要多少个步骤, 经过学生饶有兴趣的讨论之后, 让学生动笔开始具体的绘制, 这样可以将学生讨论出来的初步构思大概画出来, 在绘制过程中, 教师对于绘制过程中需要注意的方面进行提示。通过学生自己动手绘制, 可以让学生对于平面图的规划有比较深切的体会, 也为教师总结, 点评做下铺垫。

(四) 评价任务完成情况

学生完成任务后, 应该对任务完成情况进行总结性评价, 对存在的问题进一步讨论。先进行小组内交流, 对不完善的地方做相应的修改, 如还有疑问, 可在班级集体交流时提出供大家讨论。小组讨论完后, 进行班级交流。

评价任务的最后过程, 是教师对学生的作品给予评价, 评价的内容包括:学生是否完成了对新知识的理解、掌握和熟练应用, 以及学生自主学习的能力, 同学间相互协作的能力和创造性, 解决问题的能力如何等等。教师的评价应注意保护学生的自尊心和信心, 充分肯定其优点, 使学生体验到成功的快乐, 以保持良好的学习势头。

如对于任务四, 学生绘制物流配送中心平面图之后, 可以从中抽出具有代表性的3～4个作业, 让学生画在黑板上, 并说出自己的绘制思路, 其余同学可以就其中存在的问题进行评价, 老师综合所有展示的作业进行点评, 引导学生总结出绘制平面图的基本步骤, 并且对于绘制过程中的重点以及难点部分 (如作业单位相互位置的确定) 进行重点讲述, 这样学生能够对于这部分知识点的应用有非常清楚的认识, 并且通过学习, 课下对自己的平面图进行完善, 并写入相应方案正文, 从而完成一次知识的建构。

三、结束语

在这种“学生为中心”的任务驱动型课程教学模式下, 学生通过反复的实践, 不但有利于提高学生的实践技能, 也有利于学生对理论的理解, 真正能够做到学以致用, 培养学生的职业专门能力。同时, 通过整个任务的实现过程, 还能提高学生的职业通用能力, 包括:主动获取信息的能力、研究性学习能力、合作能力、沟通能力、自我管理能力、自我发展能力、创新能力等。有利于提高学生热爱本职工作, 忠于职守;对社会负责, 对他人负责;保证工作质量, 对技术精益求精等职业道德素质。

参考文献

[1].张建伟, 陈琦. 从认知主义到建构主义[J].北京师范大学学报 (社会科学版) .1996.4

[2].曾希君“.任务驱动”教学法在计算机专业课教学中的应用探索[J].计算机教育.2007.9

[3].孙朝晖. 任务驱动教学应把握好的几个环节[J].教育革新.2007.8

8.战略规划与运营 篇八

强攻高端市场，还是瞄准低端市场?在3G运营一年有余的时候，三大运营商在做这个选择题时，有了更多的底气和经验。

相比于3G启动初期，与各运营商奋力拼争高端用户不同的是，现在他们已经变得更喜欢低端用户。在3G高端用户的争夺中，中移动与电信和联通的竞争未落下风。但对于志在今年完成3000万TD用户的中移动来说，仅靠拉拢现有的高端用户显然无法完成这个任务。

怎样才能在最短时间内让自己的3G用户数攀上一个新高度?日前，中国移动董事长王建宙表示，在2010年，除了推出更多的TD智能手机，强化用户的移动互联体验外，中低价手机，千元左右价位的普及型TD终端将成为重中之重。希望在保住现有高端客户的同时，也能赢得中低端客户的欢心。

中移动的决心让终端厂商看到了商机。3月30日，为中移动定制了第一款OPhone智能终端的联想移动，率先推出了能全面支持3G特色业务的“千元”TD手机——“视杰”TD30t。从视频通话到CMMB手机电视，以不足千元的价格将中移动的3G特色业务一网打尽。

虽有手机厂商给予支持，但要想达到这一目标谈何容易。现在，三大运营商都已发现，在3G用户发展速度远低于预期的情况下，千元左右的3G手机已成为推动3G用户发展的助推器，纷纷加速和终端厂商联系下单。

在这样的局面下，中国通信市场又将面临什么样的变数?

营商态度转变

中国联通的3G运营策略正在发生微妙的变化——不再只专注于高端用户，而将部分精力投向中低端用户市场。3月24日下午召开的中国联通2009年业绩说明会上，中国联通董事长常小兵透露，中国联通将在2009年3G终端补贴3.5亿元的基础上，继续加大3G手机的补贴力度，并将推出数款2000元以下的3G智能手机。

而此前，中国联通一直将3G目标用户定位于“对数据业务有大量需求的高端用户”，并将联通版iPhone等明星旗舰手机作为其WCDMA终端产品线中的重头戏，进而拓展3G高端用户。

与中国联通一样，对其3G运营策略发生微妙改变的同样还有中移动和中电信两家运营商。

在这条道路上，中移动走得更为激进。据了解，早在去年8月31日召开的OPhone平台和手机发布会上，中国移动总裁王建宙表示，中国移动希望通过努力把OPhone手机的价格降下来，1000元左右的OPhone手机是最终目标。

为何要将TD手机的售价定在千元左右?中移动的调研发现，“TD手机刚出来时，我们发现市场上大量手机集中在中间档次，即2000元到4000元，低价的手机没有，高端手机也没有”。为此，中国移动还针对低价TD-SCDMA手机制定了详细的终端激励和补贴政策。

对于运营商的态度转变?联想移动副总裁曾国章告诉《IT时代周刊》，“进入一个新的产业，最好是从高端开始。因为，高端产品会更引起消费者的关注，有利于品牌推广，同时也能吸引更多的用户去参与3G业务。”

显然，这样的策略是市场发展的必然。

重抬低端市场

经过一年的运营之后，三家运营商才突然发现，自己想要的答案居然是此前放弃的低端市场。

运营商曾担心发力低端市场会拉低ARPU值(人均消费)，从而降低总的利润水平。但事实上，运营商此举纯属多心。只要仔細分析，便会发现只有用户在打电话时才会占用网络资源，说到底，运营商利润水平不是取决于平均每人每月的通信支出，而是在每分钟上的花费。因此，从低端用户身上并不见得不赢利，发展低端用户也并不意味着运营商利润水平就会降低。

运营商还有一个担心，发展低端用户会否影响品牌形象。答案显然也是否定的。根据不同的客户，定义不同的品牌，采用不同的资费、业务与服务组合，从而形成一个相对完善的品牌体系是各大运营商成功的经验。

运营商解决了这两个烦恼的问题后，最主要的还是低端市场隐藏的巨大利润让其心动。3G是穷人的还是富人的?谁会用手机上网?工信部给出的答案出人意料：大部分的WAP用户来自农村，对于多数没有用过电脑上网的农民来说，手机是他们第一次也是唯一的上网工具。

显然，3G启动的不一定是高端消费市场。在很多农村，没有互联网，没有有线电视，年轻人接触外界的主要方式就是手机，有人曾站在山顶上寻找最好的信号上网，一站就是好几个小时。

工信部电信研究院政策与管理研究所张勇介绍说，在高端用户渗透率已经饱和的情况下，低端用户成为运营商的重点，向新兴市场转移以及开发低价终端都说明了这一点。“在他们身上有着不可替代性和高黏性，他们有着数倍于前者的庞大基数，并以远远超出前者的速度增长，这是一块巨大市场。”

中国联通总经理陆益民告诉记者，如果手机厂商能推出更多的低价智能手机，这将会引发3c用户数的快速成长。据了解，中国联通今年的任务是发展1000万3G用户。

作为中国最大的通信设备企业，华为也表示智能手机的价格仍然偏高。华为首席策略官郭平提出，“激活3G潜在用户的关键是向他们提供150美元左右并具有iPhone相当功能的智能手机。”

郭平表示，“智能手机价格的关键在于市场规模的大小，目前中国3G用户的基础依然太弱，难以真正推动移动宽带的发展。华为已经开发出一系列迎合广大消费者需求的3G智能手机。”

手机厂商的机会

3G终端价格降下来了，但这种千元手机是否能真的能满足用户对于3G业务的应用体验?

事实上，消费者并不需为此担心。中移动刚刚联合联想移动推出的千元TD手机就是一个最好的例子。

“联想TD30t能够受到业界关注的一个重要原因，就是我们在千元价位上实现了手机电视、视频通话和全浏览器上网的真正整合，能够为消费者带来没有折扣的3G体验。”联想移动市场推广部总经理王彦表示，“联想希望能够为千元的TD产品赋予一个全新的性能标准，真正推动3G普及的进一步加速。让更多的消费者以2G价格，享受到3G手机的完美体验。”

业内人士指出，如果说2009年3G的启动是依托于少数的几款明星级智能手机产品，那么2010年3G的重心无疑将向千元价位的普及型产品转移，毕竟，与中高端产品动辄三五千元的价位相比，千元产品更容易让消费者完成从2G向3G的过渡，并能享受主流的3G应用。

对于移动表示出的对千元TD机的爱好，善于发现市场商机的手机厂商已经为此做好准备。“谁能抓住千元3G手机，谁就抓住了3G市场。”联想移动副总裁曾国章说，“目前，无论是中国移动、中国电信都非常关注千元级别的3G手机产品。”

现在，经历了去年的大规模网络建设以及运营商主打高端市场策略，市场上类似OPhone的高端3G产品已经获得了商务人士的青睐，但由于普遍价格偏高，无法形成规模效应，如何迅速扩大市场便成为中国3G最迫切需要解决的问题。目前，3G网络的语音业务利用率比较低，如果有大量低价3G手机出现，就能使网络得到充分的应用，加速3G的普及。

9.网站运营之渗透战略实施 篇九

如何很好的利用电子商务网站，扩大企业的产品的销售，就必定会考验到一个电子商务平台的自身的推广以及功能性的产品的开发等等自身硬件的不断加强上。

企业的产品需要渗透到网络的各个层面，电子商务网站平台也希望能渗透进网络的各个层面，这里就有一个电子商务网站和企业是有一个同样的目的，就是如何利用网络，整合网络资源，从而实现企业的利润，电子商务网站也是企业，也是处于这个市场中，任何的举措也都是属于企业的商业行为。

企业借的是电子商务网站的势和利，期盼利用电子商务网站模式所决定的电子商务的特质来实现企业的销售，而电子商务网站却是需要整合更多的网站形式来扩大自己的品牌以及网站所推出的这些服务产品的推广。这里就会形成企业与电子商务网站的一个共同的方向，那就是如何将自身的产品渗透到网络的各个层面，从而实现将产品铺到受众的面前，从而达到将产品铺到受众心里的目标

所有的企业都是利用的电子商务网站来实现自己的产品渗透战略的，因而，电子商务网站的渗透战略的实现就是摆在所有电子商务网站运营者面前的一个门槛。

以中国最大的电子商务网站阿里巴巴来举例，让我们看看阿里巴巴的渗透战略的是如何实现的吧。

阿里巴巴的B2B网站到目前为止，一直是稳坐于中国的B2B网站的最高位，成功的确定了其在电子商务市场的一个网络信息运营商的角色。而这个网络信息运营商能够获取到市场中最新，最高端的产品信息源，在信息匮乏时代，阿里巴巴的这个信息运营商的角色成功的占领了市场，到今天信息爆炸的时代里，阿里巴巴更是将此信息运营商的角色运用到了极致。从而使企业与企业之间的信息流形成了一种对流，加速了商业活动的便捷以及通畅。从而成功的将自己的电子商务理念渗透进了各个企业，使得各个企业对阿里巴巴产生信赖感。

在此后，阿里巴巴开始运作C2C的淘宝店铺，开始涉足于以C2C模式为基础的网络产品销售商的角色，从而将以前在B2B中所积累的信息开始进行了深层次的拓展，将以前的企业之间的商业活动开始拓展到了网络的主体，更多的个人用户面前，利用C2C的这种网络产品销售商的模式，将企业的产品渗透出去，从而被更多的个体消费者所接纳，

特别是阿里巴巴组建了阿里妈妈后，也是对自己电子商务平台的一次更大胆的战略部署，阿里妈妈作为广告联盟平台，可以看出，阿里巴巴是利用阿里妈妈这个广告联盟平台来打造其在中国电子商务市场上的一个产品网络推广商的角色。而这个产品网络推广商能够给企业，给阿里巴巴将来能带来的一个市场利润空间是相当的庞大的。

从今年的格兰仕加盟淘宝，开设淘宝上的品牌专卖店，也是一次成功的尝试的，也充分见证了阿里巴巴在拥有了网络信息运营商和网络产品销售商以及产品网络推广商的身份后，又开始了B2C里程，成功的打造了其网络产品运营商的身份。

从阿里巴巴的简单分析来看，阿里巴巴作为中国电子商务网站的强者，其战略部署是一个整合的过程，也是一个逐渐渗透的过程，形成了自己独特的区别于其他电子商务网站的一个网络角色扮演者，也成为了行业的领跑者。

那么，在电子商务市场的庞大的利润蛋糕面前，必定会出现更多的电子商务网站来与阿里巴巴竞争，如何竞争?如何从阿里巴巴已经渗透进的网络各个层面中突围出去?也直接摆在更多的电子商务网站面前。

目前的主流思想都是以精细化，专业化，专一化的经营理念来运作电子商务网站，但是在行业内的精耕细作，也很难进行突围，主要原因是因为，电子商务也是一种商业行为，涉及了企业以及市场的各个环节，一个行业的电子商务的发展并不是简单的一个行业的问题，也必定会和其他的行业有关联，这里就是一个产业链条的关系，例如房地产业，就和钢铁，水泥，建材等各个产业链条息息相关。每一个行业都生存在自己的一个产业链条上。从而，延伸出去的行业专业的电子商务网站也会形成一个很大的电子商务信息系统。这样就算是电子商务运营者想避开与阿里巴巴的正面竞争，但是从根源上来说，还是避免不了和阿里巴巴的正面交锋。

而笔者以上已经阐述了阿里巴巴的一个运营思路，也可以看出阿里巴巴的渗透战略是做的相当的完善的。而更多的电子商务网站如果想突围，想将自己的电子商务网站做大，除了在模仿阿里巴巴表象的一些形式外，更多的是需要思考如何也将自己的电子商务网站渗透到网络的各个层面，只有渗透的更远，更深。这样的电子商务才更具有竞争力。

10.战略运营人员一体化系统研究 篇十

——基于长寿药业实施平衡计分卡的案例

刘俊勇

 2013-03-20 14:18:51

来源：《会计之友》(太原)2012年9上期

一、长寿药业基本情况

北京长寿药业有限公司(以下简称长寿药业)前身是北京长寿制药厂，始建于1969年，是生产原料药和制剂药品的综合性国有大型医药骨干企业，是国家计生委和国家药监局指定的我国最大的计划生育用药科研与生产基地，拥有国内一流生产厂房和国际上处于先进水平的制药装备。

1995年，为了执行北京市政府与原化工部关于腾退校舍、全厂整体搬迁的协议，制药厂于1998年底完成搬迁任务。由于搬迁工程欠建设银行长期贷款本息(到1999年底)2亿元，使企业背上了沉重的债务包袱，加上国有企业工厂体制和机制上存在的诸多弊端、企业的人才流失、由于搬迁造成流动资金的大量不足和数千万基建工程欠款而导致工厂的资金极为困难，企业生产经营举步维艰。

1999年原国家经贸委批准北京长寿制药厂债转股。同年12月28日其母公司北京长寿医药集团公司与信达资产管理公司签订了关于对长寿制药厂的债转股协议。

2000年12月28日，北京长寿药业有限公司完成了工商注册登记工作；2001年2月16日正式揭牌，完成了企业由工厂制到公司制的体制改造。以尹董事长为代表的长寿药业管理层在债转股完成后获得了公司的一部分股权，他们抓住债转股为公司快速发展带来的机遇，通过完善法人治理结构、产品结构调整、加强管理与控制等措施使公司持续、快速发展。

如今，北京长寿药业有限公司已成为集生产、经营、科研开发为一体的综合性的大型制药骨干企业，包括产品制造中心、北京长寿医药经营公司和北京长寿药业有限公司技术研究中心。公司本部占地面积12.2万平方米，建设面积60000平方米，绿地覆盖率40％，注册资本3.67亿元人民币，总资产7亿元人民币。

在“十五”和“十一五”期间，长寿药业年综合经济效益平均增长速度达到30％以上，销售收入、工业增加值分别增长157％、191％，利润增长了近20倍。国家工业促进局及中企联统计数据显示：在全国医药行业6150家企业的利润排名中，公司从2000年的第481位提升到了2006年的第77位，2008年进一步提升至第55位。长寿药业在“十一五”期间，2006年实现销售收入7.56亿元，利润1.32亿元；2007年实现销售收入8.52亿元，利润1.8亿元；2008年实现销售收入8.76亿元，利润2.1亿元；2009年实现销售收入8.88亿元。利润2.28亿元；2010年实现销售收入9亿元，利润2.52亿元。

二、长寿药业加强战略管理的背景

(一)战略

1.长寿药业战略聚焦于“一主两翼”的发展格局，即以生殖健康药业为主，以专科治疗药和保健品为侧翼。然而，“一主”现在定位在生殖健康领域，可能范围太大，“两翼”应保留抑或逐渐放弃，长寿药业都有待探讨。

2.长寿药业存在的竞争优势主要体现在：外商尚未在其主营领域发力；产品竞争对手少；管理趋于规范化；品牌优势明显。

3.长寿药业的竞争劣势：公司层面对终端的掌控能力、推广效率有待提升。

(二)营销

1.长寿药业存在个人垄断销售资源的现象，这种行为不利于公司发展，应该追求的是公司营销而不是个人营销。

2.市场对销售的控制或影响很弱，销售部门牵着市场部走，销售部的宣传活动自己决定，不需要市场部签字，市场对销售的指导作用并未发挥。市场部的地位有待提升。

3.在营销政策方面主要存在以下几个方面的问题：第一，产品A的标杆作用有待提升；第二，目标客户、客户分级、目标市场、市场分级等问题有待改善；第三，现在制定销售预算凭经验和历史数据，提供到公司层面的也仅仅是分地区、分产品的销售收入总额、销售费用总额数据，缺少依据推动销售增长的驱动因素来制定预算；第四，在学习竞争对手方面，信息的收集、学习机制等是否上升到公司组织层面。

4.依据产品设立销售部门存在一定程度的资源浪费。譬如，客户资源的共享、同一地区的重复投入。

5.营销与生产之间存在矛盾：生产的平稳性要求与销售对生产柔性的要求相冲突。

(三)生产与质量

1.设备、工人、厂房等要素落后于产量增长。厂房的空气系统，仍是20世纪90年代初期水平。由于一线员工必须是超过35岁的女性，因此招不到高质量的人。

2.生产与质量的协调存在障碍。鉴定责任、责任处罚都由质量部负责，导致了车间质量人员与质量部质量人员的关系比较紧张。

(四)文化与学习

1.在文化氛围上，员工对长寿药业的忠诚度高。然而，沟通中存在协调问题，横向沟通的效率低下。本位主义比较严重，例如，很多部门认为新产品是研发部门的事情，而其他部门都只是帮帮忙。

2.学习机制。在长寿药业，月度企业经营分析会议形成了规律性的营销研讨机制。然而，公司层面对竞争对手信息的关注、收集、讨论与分析还未形成常规流程。

3.人力资源存在的问题主要有以下几点：第一，维修工人的人才贮备问题。年轻工人太少，如维修中心一共28个人，40岁以上占2/3，人才贮备困难，薪酬问题导致员工流失程度大。第二，QA的人才问题。合格的QA最起码需要5年工作经验，在生产等领域要有工作经历，而现在QA一般只工作2年左右就上岗，因此能力不太高，也造成出错的概率增大，与生产等沟通不佳。第三，销售的人才问题。如销售一部一共26个人，年龄很大并快退休，人才贮备压力大。第四，研发的现有人员没有形成有效的梯队，缺少研发的复合型人才，年龄结构也不合理，大部分都是30岁左右的年轻人。

(五)绩效管理

1.KPI考核问题。长寿药业的KPI指标体系较为细致，满足了一些部门管理的需求，初步形成了一整套体系，然而，KPI指标与薪酬挂钩不够，并且不透明(被考核者不知道自己的KPI得分情况，可能的原因是不关注)。KPI没有经常的研讨机制，未能依据KPI梳理未来工作重点。

具体KPI指标问题主要存在以下问题：现有的KPI指标大多是结果性。缺乏过程性指标；KPI不等于工作任务，不能用基本的工作要求作为部门KPI；有的指标精细化程度有待提升。

在制定KPI的过程中也存在一些问题：第一，部门自己制定自己的KPI，导致自己考核自己；第二，KPI缺乏横向联系，没有从公司角度协调部门的KPI制定，各个部门自己提出的KPI过多关注本部门事情，缺乏对配合其他部门任务的考虑，例如，研发新产品需要采购、生产、市场、质量的共同参与，然而现在其他部门认为研发只是研发的事情，在提出本部门KPI时候没有提及研发事务。

2.职工薪酬问题。对于营销人员的考核应根据历史、区域等因素，对现有绩效体系进行调整，过多依据销售额可能导致不公平现象，也容易造成鞭打快牛的现象。譬如，销售一部的历史问题；某些区域的市场容量问题。公司内部存在薪酬差异化问题：质量部门与生产部门的薪酬差距较大、市场部与销售的收入、维修工人与生产工人也有一定的薪酬差距。部门应该有一定的薪酬调整权力，即二次分配的权力，以体现部门对下属考核、激励权力的责权合一。

3.预算管理。总的来说，长寿药业的预算系统在整体上还是符合公司需要的，特别是费用(职能部门)的预算，控制比较得力，然而，销售预算缺乏细分数据，未能依据销售驱动因素进行编制。

三、平衡计分卡的建立和运用

(一)战略制定

自2007年初至2007年11月，长寿公司经过一系列战略研讨，公司股东、管理层及员工对公司战略、战略目标以及战略定位形成了广泛共识：

1.以生殖健康为主导产业、全球范围内以甾体药物为主的供应商；

2.国内市场以内涵发展为主、同时积极并购业内优质资源；

3.国际市场通过并购获得互补资源，缩短进入国际市场的进程；

4.公司以产品质量、品牌、服务、伙伴关系为差异化竞争要素；

5.丰富生殖健康领域产品线，在保持生殖健康药品市场稳定发展的基础上加强生殖健康保健品和专科治疗药的发展；

6.在拓展国际原料药市场的同时加快制剂产品的国际认证。

(二)公司级战略地图平衡计分卡建立

2008年1月中旬，公司利用行动学习方法召开了为期三天的战略地图平衡计分卡研讨会，形成了公司战略地图(图1)以及公司级平衡计分卡指标体系，并完成了各部门对公司级指标的认领。

在将战略转化为行动的过程中，公司利用了行动学习的研讨方法，各项战略指标是为落实战略主题而由参会人员主动研讨出来的。这就使大家认识到自身工作与公司战略之间的紧密联系，同时增加了落实指标的责任感和主观能动性。

指标研讨出来后，在指标认领过程也出现了一些指标没有部门去认领的现象，暴露了公司管理上的一些盲点，这为公司后续进行部门职责分工与调整、流程重组提供了依据。

(三)部门级战略地图平衡计分卡建立

为使公司战略得到进一步落实，2008年3月15日至3月16日，公司以战略地图以及30项战略指标为基础，对部门战略地图及平衡计分卡指标体系进行了研讨。通过此次研讨会，不但清晰了各部门的战略地图以及指标体系，而且明确了部门各项指标的目标值和行动方案。

(四)定期召开运营分析及战略实施回顾会

自2008年4月份起，公司分别以不同的形式召开运营分析及战略实施回顾会议，会议以公司级战略地图平衡计分卡为基础，结合公司战略性指标完成情况对公司内部运营数据、外部环境和竞争对手的有关情况进行了回顾分析，评估取得的进展，找出并明确了战略实施过程中存在的障碍。

2008年12月20日至12月21日，公司召开战略地图平衡计分卡暨行动学习研讨会。四个中心(研发、生产、营销、管理)依据公司确定的2009年战略重点和指标，以及相关的数据分析来研讨本中心的战略地图与指标体系，在此基础上对公司级战略地图及指标体系进行修订完善，使其能够更好地适应环境的变化，指导今后的工作。

另外，通过研讨使各中心对指标体系达成共识，促进组织协同；并以此为依据进行后续考核激励，使绩效考核客观公正。

(五)形成闭环战略管理体系

近三年来，公司运用平衡计分卡统一了战略沟通的语言，并通过制定战略、转化战略、分解战略、规划运营、战略与运营回顾、检验和调整战略六个环节对战略进行管理，初步建立起了较完善的战略管理体系(图2)。

四、长寿药业运用平衡计分卡管理战略取得的效果

(一)将战略量化为指标，公司超额完成利润目标

自2008年实施平衡计分卡以来，公司的销售额和利润都获得了一定幅度的增长，尤其以利润的增长更为显著，圆满地完成了公司“十一五”的目标，为“十二五”的开端打下了良好基础。

(二)促进了公司组织变革

2009年，长寿药业进行了组织变革，组织结构由过去的公司职能制转化为矩阵制，这使得原本是十几个部门之间的沟通减少为了四大中心(管理中心、研发中心、生产中心、营销中心)之间的沟通，大大降低了公司内部沟通的成本。平衡计分卡的实施使管理职能明确、指标细化量化、实现干部能上能下。

(三)通过价值树分解使指标细化、量化，考核公平、公正

围绕各项公司战略主题，将指标层层分解至各个部门，形成了从各项价值驱动因素到财务价值的价值树。这不但对战略进行了有效的分解，而且也使业绩考核更加公平、公正。在此基础上，四大中心的薪酬等级分布根据公司薪酬战略进行调整、薪资根据考核结果确定。

(四)形成了战略运营人员一体化的管理系统

长寿药业基于平衡计分卡建立的由六个环节构成的闭环战略管理体系，将战略运营人员进行了有效集成，形成了一体化的管理体系。

(五)推进了公司文化发展

11.战略规划与运营 篇十一

[关键词] 资本运营 现代企业制度 数字化出版 产业多元化

[中图分类号] G230 [文献标识码] A [文章编号] 1009-5853 （2013） 05-0018-04

自2003年6月新一轮新闻出版体制改革试点工作启动以来，我国的出版产业生态已经发生了翻天覆地的变化。截至2012年底，除少数公益性出版社和军队系统出版社外，中央各部门、各单位及地方和高校经营性出版社已全部完成转企改制，并有若干出版集团相继完成股份制改造，在国内A股市场成功上市，出版产业与资本市场之间的互动关系已初步成形。在这场以产业化和市场化为核心的“自上而下”改革的持续推动下，国内各大型出版企业表现出前所未有的竞争意识和扩张热情，跨地区、跨行业和跨所有制的兼并收购案不断涌现。由此可见，在经历了改革初期的种种阵痛之后，我国的出版产业正在发生前所未有的裂变。可以预见，在未来的五到十年，在国家大力发展文化产业的政策促动下，出版产业将迎来难得的发展机遇和前所未有的兼并重组浪潮。在这样的大势面前，对于大型出版企业来说，如何根据技术、市场和政策环境的变化积极推进实施战略转型，无疑是当下亟待研究并加以解决的问题。

1 大型出版企业战略转型的内涵

毫无疑问，仅就战略转型而言，大型出版企业因其规模庞大、业务庞杂而比小型出版机构面临着更多的挑战，也正是基于这样的认识，本文主要关注的是大型出版企业的战略转型。本文认为，大型出版企业的战略转型至少包含以下三方面内容。

一是现代企业制度转型，即从传统的事业单位向真正的现代公司转型。事实上，从法理意义上说，目前国内大多数出版单位都已经成为公司法人，“三项制度”改革在大型出版企业也已基本完成；但这种法理转制和企业运营机制的初步确立，其实距离真正的现代企业制度尚有很长的路要走。现代企业制度不仅包括如何建立起以投资者为中心的公司治理模式、董事会决策和监督机制、市场化的高管薪酬激励机制，而且包括企业内部管理的决策机制、问责机制、考核机制等，其实质就是建立起以利润最大化为目标的商品经营管理体系。然而，对于当下很多大型出版企业来说，传统的治理和管理理念依然根深蒂固，比如国有股一股独大的单一股权结构，再比如过于强调图书的文化或意识形态特殊性，而有意无意地忽视其内在的一般商品属性，从而导致行政干预过多等。其实，在市场经济中，图书也是一种商品，它具有商品的普遍特性，与诸如电器、汽车等商品并没有本质的不同。只有确立了这样一种商业理念，大型出版企业才能成为真正独立的市场主体，并按照普遍公认的商业准则去经营，否则很难摆脱行政附属地位的属性。

二是数字化出版业务转型，即从传统出版向数字出版转型，从传统出版商向内容服务提供商转型。传统纸质出版是现有大型出版企业的强项，但随着数字科技和网络技术的发展，数字出版已成为一种不可阻挡的潮流，并对传统纸质出版形成越来越明显的压迫态势，大型出版企业必须深具危机感，并积极探索一条行之有效的数字化转型之路。但从目前的产业发展趋势来看，技术其实不是数字出版的主要障碍，出版业的内容形态早已实现了数字化。目前，真正阻碍数字出版发展的主要来自两个方面，一是作为内容提供方的出版企业，能否在数字化出版中实现可持续的盈利；二是作为需求方的读者，对于付费和电子阅读的接受程度如何。出版企业只有在数字出版环节有了可持续的盈利，才具有推动数字出版的有效激励，这是经济学的基本供给原理。如果出版企业无法实现持续的盈利，那么数字出版的发展前景是令人怀疑的。另一方面，就读者的接受度而言，从目前的情况来看，新生代对电子阅读的接受度较高，甚至有人断言，这一代人可能会最终彻底抛弃纸质阅读。但不容忽视的事实是，纸质阅读与电子屏阅读尚处于争取潜在读者的竞争中，纸质出版商其实可以通过各种体验营销活动来吸引新生代群体，并开发和保持新生代的纸质阅读兴趣，因此，数字出版市场还需要时间去培育。

三是产业多元化转型，即从以出版业为主向更广泛的多元化经营转型。在我国当下的出版产业和政策环境下，大型出版企业的多元化转型是不得不做的事情。这其中有两个原因，一是解决风险过于集中的问题，二是解决企业的增长问题。因为单就出版业本身而言，其在产业扩张方面面临着非常大的制约，这其中既有政策和市场环境的制约，也有产业自身属性的制约，凭借单一的出版业根本无法有效满足大型出版企业的内生性扩张需求。当然，多元化转型将不可避免地会降低出版主业在业务板块中的比重，但这并不必然意味着削弱出版主业的市场竞争力，对于大型出版企业来说，多元化扩张的前提其实是出版主业市场竞争力的提高，这二者并不是相互矛盾的。也就是说，出版主业的比重可以下降，但其市场占有率或市场份额则要提高，甚至要具有一定的市场垄断力。如果出版主业缺乏市场竞争力，那么企业的多元化战略无疑是失败的，也就失去了出版企业的核心意义。换句话说，大型出版企业的核心竞争力在于出版，多元化战略转型只是为了适应产业发展和企业扩张的内在需要。

上述三大战略转型，是大型出版企业在未来不得不面对的课题，也是真正的难题，如果未能有效解决这三大转型问题，我国的出版企业就难言自己的核心竞争力，也更谈不上我国出版产业整体的国际竞争力。因此，这既是大型出版企业自身发展的需要，也是推动我国文化产业大发展的需要。

2 以资本运营驱动三大战略转型的路径选择

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所谓资本运营，就是以资本的最大限度增值为目的，对资本及其运动进行运筹和经营。主要包含两层意思：第一，资本运营是市场经济条件下社会配置资源的一种重要方式，它通过资本层次上的资源流动来优化社会资源配置结构；第二，从微观层面上讲，资本运营是利用市场法则，通过技巧性的资本运作，实现资本的增值和效益增长。一般来说，资本运营涵盖两个方向，一是扩张性的，一是收缩性的。资本扩张是指在现有资本结构下，通过内外部融资，以追加投资和并购等方式来实现横向、纵向或混合形式的资本规模的扩大。资本收缩则是通过资产剥离、公司分立、分拆上市和股份回购等方式，将企业所拥有的一部分资产、子公司或某一部门转移到公司之外，对公司总规模或主营业务范围进行重组，从而缩小公司的规模。无论是扩张还是收缩，资本运营的根本目标是实现利润最大化、股东权益最大化和企业市场价值最大化，这是商业世界的基本法则。

长期以来，出版行业的事业属性被过度强调，而其商业属性则被有意无意地忽视了。但是，随着近些年出版体制改革的持续推进，出版社转企改制的顺利完成，再加上多家大型出版企业的股票实现了公开上市交易，这都为出版的产业化和市场化奠定了坚实的基础，而来自资本市场的压力则在进一步促进大型出版企业的商业化转型。对于大型出版企业来说，股票公开上市绝不仅仅意味着具有了依托资本市场的融资渠道，它更是企业资本运营的重要平台，以及驱动企业战略转型的发动机和催化剂。大型出版企业应充分利用其规模优势和资本平台，将资本运营提升到企业发展的战略高度，以资本运营来驱动现代企业制度建设、数字化出版业务和多元化扩张。

2.1 以上市为契机，通过股权多元化驱动现代公司治理和管理制度转型。

如前所述，资本运营是以资本的最大限度增值为目的的，这样的商业经营理念其实与出版社的传统经营理念是格格不入的。正是因为经营理念上的差异，出版社的传统管理模式与现代公司的治理与管理模式存在冲突。比如说，传统出版社由于其事业单位属性，管理方式往往是以社委会为决策中心的民主制；但对于现代商业公司来说，其实包含了治理和管理两个层次：一是以董事会为核心的公司治理机制，一是以总经理为核心的公司管理机制，二者其实是一种相互制衡的博弈关系。对于大型出版企业来说，当务之急是建立市场化的现代企业制度，但在制度转型的过程中，其面临的棘手问题是如何从“组织逻辑”过渡到“资本逻辑”，即如何从以行政级别为核心的组织领导，过渡到以资本为核心的董事会治理。公司治理问题不解决，公司内部管理制度的改革也必然面临阻力。只有真正确立了市场化的资本逻辑，资本雇佣劳动的生产关系才能理顺，企业的内部活力才能有效释放，而要破解这一难题，股权多元化和股票公开上市无疑是必走之路。上市不仅仅意味着融资，其本质内涵是公司所有权的公众化和企业定价的市场化。为了实现真正的股权公众化，必须改变国有股一股独大的现状，股权多元化是现代化公司治理制度得以建立的前提和核心要义。更何况，上市改变了国有企业的定价难题，股权的市场化转让就可以实现公平、公开和公正。因此，大型出版企业的治理与管理制度转型，必须依托于资本市场，在资本市场的驱动下实现制度转型。

2.2 以资本市场为依托，通过风险资本运作驱动数字化出版业务转型

从目前出版业务的技术发展态势来看，数字化出版对于任何一家大型出版企业来说都是挑战大于机遇。数字化出版的未来趋势是毋庸置疑的，但进入时机的把握才是数字化转型成功的关键。笔者认为，我国数字化出版的大发展、大繁荣尚需两个基本的前提：一是成熟的商业模式，即要有可行的持续盈利模式；二是产业结构，即要有一定的产业集中度。然而，从我国目前的出版产业现状来看，这两个前提都不完全具备。首先，商业模式的发展方向尚不明朗，尽管已有多家出版企业尝试从不同路径进入数字出版领域，但真正带来持续盈利的商业模式并未成形。其次，出版行业的集中度太低，区域行政垄断问题突出，行业的大整合还没有完全展开。因此，单就数字出版而言，先发并不一定具有优势，相反却有可能成为产业发展的牺牲品、其他后发企业的垫脚石，类似行业的前车之鉴已有很多。因此，大型出版企业在推动数字化出版方面是充满风险的，必须慎之又慎。但是，持有审慎的心态，并不意味着裹足不前。正是由于发展数字化出版是充满风险的，因此必须依托资本市场来推动。对于大型出版企业来说，数字化出版战略与资本市场有机结合才有成功的可能。原因有二，一是因为数字化出版所需要的大量资本投入，只有通过资本市场才能够满足；二是数字化出版属于高风险投资，必须充分利用资本市场的风险分担优势来解决风险问题。总之，在数字化出版业务转型方面，资本运营无疑是大型出版企业实施这一战略转型的重要驱动力。

2.3 以资本为纽带，通过大规模兼并重组驱动产业多元化转型

在我国目前的出版产业和政策环境下，大型出版企业的多元化转型已经不是要不要的问题，而是该如何做的问题。其原因主要有两个，一是为了规避产业和政策风险，二是为了满足企业的内在增长需求。由于历史和政策原因，我国多数大型出版企业是纵向一体化的全产业链模式，这种过于紧密的产业关联度无疑会加剧经营上的风险，一荣俱荣，一损俱损，不利于企业分散风险。因此，大型出版企业必须通过多元化经营来分散系统风险。另外，随着出版企业的上市，资本市场对于企业增长的外在压力也在加大，而仅仅靠出版业本身是无法解决增长问题的，因此必须通过多元化扩展来发掘其他行业的盈利机会，以解决大型出版企业的增长问题。但是，推动多元化转型本身并不意味着削弱出版主业的市场竞争力。恰恰相反，多元化扩张的前提，是提高出版主业的市场竞争力，甚至要具有一定的市场垄断力。因此，无论是出版行业的内部整合，还是向出版行业以外的扩张，都需要通过大规模的资本运营来加大兼并重组的力度，以推动大型出版企业的行业整合和多元化扩张。我们必须清醒地意识到，在数字化时代，大型出版企业不应满足于单纯的图书出版，而应将自身定位于满足消费者全方位休闲需求上，阅读只是休闲的一种方式，电影、电视、游戏等都是大型出版企业要大力涉足的领域，惟其如此，才能有效分散图书市场萎缩所带来的系统性风险，而要实现这一切，资本运营无疑是万万不可少的驱动之源。

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3 总 结

开弓没有回头箭，我国出版领域的产业化和市场化改革之路必将持续推进下去，随着越来越多具有标志性意义的大型出版企业的成功上市，资本市场对出版业大发展、大繁荣的推动作用会日趋明显，并且会成为其商业化转型的驱动之源。资本有其内在的逻辑和规律，是不以人的意志为转移的，只要确立了资本的逻辑，大型出版企业乃至整个出版行业的改变都将是脱胎换骨的。2012年，新闻出版总署下发了《关于加快出版传媒集团改革发展的指导意见》，对出版传媒集团的兼并重组及跨地区、跨行业、跨所有制、跨国界经营发展进一步提出鼓励扶持政策。这对于大型出版企业来说，既是机遇又是挑战，抓住机遇，就会掌握未来发展的主动权，顺利完成战略转型。因此，大型出版企业必须抓住有利时机，强化资本运营在企业发展战略中的核心驱动作用，充分利用资本运营的优势大力推动企业的战略转型，从而在不断提高企业自身市场竞争力和垄断力的同时，进一步推进我国整个出版产业的持续健康发展。

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（收稿日期：2013-04-26）