可口可乐公司案例分析

可口可乐公司案例分析（共9篇）

1.可口可乐公司案例分析 篇一

可口可乐：劳务派遣**

1．可口可乐公司介绍:

可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三)，可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌)。

2.案例陈述：

被指劳务派遣员工处境糟糕，这家全球饮料业巨头被几名中国大学生送上了舆论的风口浪尖。在几位中国大学生的心目中，这次可口可乐公司绝对称不上是最佳雇主了。

2008年12月12日，“大学生关注可口可乐小组”在网上公布了一份28页的《可口可乐调查报告》，这份报告指出，全球最大、最受尊敬的饮料公司正在中国故意逃避法律和社会责任：可口可乐中国系统存在大量派遣工，这些工人处于公司最底层，干着最危险、最苦、最累的工作，工作时间最长，工资却最低，而且还被拖欠甚至克扣。

中央民族大学研究生杨郑君等9位大学生经历一个月时间，通过打工和采访形式完成了对可口可乐5家装瓶厂和4家供应商的调查，调查的结论令他们感觉“失望和震惊”。例如在他们的报告中，装瓶厂之一的杭州中萃食品有限公司的派遣工比例在旺季可达到90％，月工作时长最多可达到330小时，工资却低于最低标准，很多人还未上任何保险。

大学生还发表了《致姚明和刘翔的公开信》，希望能依靠代言人和公众人物对可口可乐公司施加压力，以改善工人的处境。

可口可乐公司公关部人士表示会尽快了解真相，而被调查的主角之一杭州中萃随后对此做出了书面回应，驳斥的方面包括：鉴于饮料生产行业的季节特性要求，通过第三方劳务公司提供少部分派遣工作为用工补充，但比例从未超过雇员总数（2692人）的43%；派遣工工资从未低于国家和地方劳动部门规定的标准，并按照劳动合同按时发放；该企业所有用工在签订合同后均按国家法律规定投保五险，每个雇员均有独立的保险号等。

12月16日，可口可乐总公司及被调查的4个工厂均发表声明，对调查报告指责的“非法收取进厂费”、“克扣、拖欠派遣工人工资”、“职业安全防护措施缺乏”、“工伤没人管，工人被人打”、“工人吃不饱饭，伙食极差”、“挨打挨骂！超长时间加班，休息时间少”，“工作强度极大，不买保险”等问题，一一予以否定。

大学生的私下调查和公司的回应是否还原了更多的真实性，这还需要进一步证实。但是，这次事件的发生却折射出中国劳动派遣与企业用工方面存在着问题。

3.焦点问题分析

一、对劳动派遣适用那些岗位的争议

派遣工是与劳务派遣公司签订劳动合同的员工，而劳务派遣公司又与用工单位签订劳务派遣集体合同，对于用工单位来说，这种形式更加灵活、成本更低，也可以避免更多的劳动纠纷。《劳动合同法》第66条规定：“劳务派遣一般在临时性、辅助性或者替代性的工作岗位上实施。”

这份调查报告称，很多派遣工在可口可乐装瓶厂工作时间都在两年以上，最长甚至达10年。并且很多工作岗位都是长期性、基础性而非临时性、辅助性的岗位。

但是，可口可乐公司却回应说鉴于饮料生产行业的季节特性要求，杭州中萃通过第三方劳务公司提供少部分派遣工作为用工补充，但比例从未超过雇员总数（2692人）的43％。

东莞公司派遣员工占公司用工总人数的21％。而且，每年旺季用工不等于长期用工，生产线上大部分是派遣工，不代表整个工厂大量使用派遣工。

事实上，这也就折射出了劳动合同法的漏洞。2008年5月8日向社会征求意见的《劳动合同法实施条例（草案）》试图对“三性”（临时性、辅助性或者替代性）作出规定：草案第三十八条称，用工单位一般在非主营业务工作岗位、存续时间不超过6个月的工作岗位，或者因原在岗劳动者脱产学习、休假临时不能上班需要他人顶替的工作岗位使用劳务派遣用工。但这一条在今年9月18日公布的《劳动合同法实施条例》中被删除。另外，对劳动派遣工占公司甚至是某个生产部门的比例是否也应该有所规定呢？这也是未来劳动合同法亟需完善的地方。

二、关于加班时间的争论

可口可乐公司劳务派遣员工实行综合计算工时工作制是否可行？是否合法？虽然可口可乐公司相应回应中明确说明劳务派遣员工办理了综合计算工时工作制的审批手续，但办理了审批手续是否等于可口可乐公司实行综合计算工时工作制没有损害劳务派遣员工的利益？

根据《劳动部关于职工工作时间有关问题的复函》(劳部发[1997]271号)第五条规定：“依据劳动部《关于企业实行不定时工作制和综合计算工时工作制的审批办法》第五条的规定，综合计算工时工作制采用的是以周、月、季、年等为周期综合计算工作时间，但其平均日工作时间和平均周工作时间应与法定标准工作时间基本相同。„„综合计算周期内的总实际工作时间不应超过总法定标准工作时间，„„延长工作时间的小时数平均每月不得超过36小时。”

我们对照可口可乐调查报告所介绍的广州装瓶厂的工作时间为例的话(前提为广州装瓶厂以季为周期综合计算工作时间，一、二、三月为一个季度，之后月份依次类推)，那么在2008年7月劳务派遣员工的工作时间为312小时。按照2008年7月的工作时间计算，其中休息日为8天，实际工作天数应该为23天，单月超过的工作时间为128小时。由于8、9月不是生产淡季，综合平均计算下来单月的加班时间已经严重超过了平均每月不得超过36小时的标准。这也说明可口可乐公司违反《劳动合同法》第六十二条第一项规定：“执行国家劳动标准，提供相应的劳动条件和劳动保护，”没有履行用工单位应当履行的义务。

而加班工资、节假日工资如何结算的问题，也是值得我们反思的。

三、关于用工单位与劳动派遣单位关系的质疑

事实上，《可口可乐调查报告》中除了对包括克扣、拖欠工资、劳动合同违法和信息隐瞒、工资低于最低标准、超长时间加班、职工安全防护措施缺乏等八个方面提出指控外，同时也指出“劳务派遣公司严重违反劳动法规，可口可乐对此却不管不问”。

报告发表后，可口可乐东莞厂表示，已经对派遣工的伙食进行改进。东莞厂在声明中表示，对派遣工未能吃到东莞厂给付东区人力资源每人每天16.5元的伙食标准的问题，该公司已责成派遣单位立即加以纠正改进。并派公司行政管理人员直接参与管理派遣工的伙食，并采取措施，保证了派遣工吃饱吃好。

尽管如此，派遣工人的利益已经受到了损害，报告中提到许多问题，虽然有些偏颇，但是却反映目前劳动派遣制度上存在着一些漏洞，使得很多企业利用它们钻了法律的空子。

4.思考总结

人才派遣服务可以通过为公司提供灵活的用人方案，提高其商业运作效率及企业管理的弹性。一些公司会通过劳务派遣的形式降低人力成本，从而提升公司财报业绩。派遣员工以及其他弹性制员工在发达国家中普遍存在，人力资源公司万宝盛华估计派遣员工在发达国家

约占公司总用工人数的20％。

新《劳动合同法》实施后，企业在人力资本投入方面经受较大的压力，更多的中国公司开始采用劳务派遣的形式雇佣员工。一些被劳务派遣的员工处于弱势地位，他们期望劳务派遣公司的集体合同能够帮他们争取到公平的薪资水平和保险保障，但实际情况中常常不尽如 人意。可口可乐公司此次劳务派遣**的根源亦在于此。

事实上，可口可乐公司提供的待遇其实在业内已经算是不错的了，但是也存在着重重的问题，这就表明我国目前的劳动制度还存在着很大的缺陷。就目前的一些实际情况来看，许多单位更加把劳动派遣作为一种逃避责任和降低用人成本的方式，出现了“逆向派遣”等形式，严重干扰了正常的用工顺序，也极大的打击了一部分劳动者的积极性，不利于劳动力市场的建康发展。由此看来，劳务派遣的有序管理，涉及的不仅是一些劳动者的待遇问题，也是能否保护劳动者正当权益和劳动力市场有序发展的有效保障。

所以笔者认为，尽管《劳动合同法》的颁布确定了劳动派遣的一些权利和义务，但是这还远远不够，劳动派遣的用工形式有待规范。

从2007年12月28日《工人日报》刊登的《劳动和社会保障部对劳务派遣用工有了明确标准》（[5]人民网

[6]人民网

2.可口可乐公司案例分析 篇二

白酒业是安徽古井集团的支柱性产业, 相比于酒店业、农产品加工业、房地产等, 安徽古井集团的白酒业, 也是国家大型企业。2015年古井集团实现盈利66亿元, 相比去年增幅10%, 纯利约为10亿元, 相比去年增长20%, 缴税20亿元, 相比去年增幅10%, 总资产高达121亿元, 每项指标都去到了一个历史高度。

二、财务分析

(一) 战略分析

1. 行业分析。

白酒业生产集中度进一步向大型企业转移, 区域性品牌优势如雨后春笋般显示出来, 同一地区的白酒企业在区内遭受到别的品牌冲击, 势必使得企业努力发展壮大, 向大型企业集中, 已应对市场的挑战, 将会不断的推陈出新, 淘汰, 稳步向前发展, 最终得以凸显品牌的优势。安徽古井贡酒集团也不例外, 近两年在产品营销和推广方面做出不少努力, 逐渐从安徽的驰名品牌上升到全国知晓的品牌之一;另外受政治经济环境、技术环境等各方面影响安徽古井贡酒集团的酒类也趋于多元化影响, 白酒的质量以及生产过程不仅符合国家的政策, 还更加符合消费者的需求, 使得安徽古井贡酒集团能够得到高效快速成长。

2. 企业竞争策略分析。

安徽古井贡酒集团顺应白酒业随时代的发展, 从产品本身以及销售各方面更趋于年轻化, 将产品通过线上、线下销售同步进行, 高端竞争走向竞合, 使集团保持可持续的竞争优势和较好的盈利能力。

(二) 偿债能力分析

1.2009年~2013年短期偿债能力。

2010年较2009年流动比率有所增长, 但从其资产负债表可看出2010年的随着企业规模扩大, 流动资产增多的同时流动负债并未发生剧烈变动;2011年相对更不平稳, 流动比率有所减小, 短期偿债能力较差。2012年~2013年间企业规模逐渐成型, 流动负债也随着经营渐强而减少, 速动比率逐年增长趋于行业平均值, 所以该集团总体短期偿债能力逐年增强。

2.2 2009~2013长期偿债能力。

2010年比2009资产负债率增大, 总资产有所增加, 可见古井贡酒集团的债务负担加重, 但2012年~2013年资产负债率的减小, 由于流动负债的减少导致负债总额减少, 古井贡酒集团的债务负担越轻;总体偿债能力较强;2011年利息倍数有所下降, 主要原因是短期借款的增加, 流动负债比率提高;2012年~2013年利息倍数的增加, 古井贡酒集团支付利息的能力越强, 股东权益比率指标越来越高, 偿还债务的保证越大;所以该安徽古井贡酒集团总体长期偿债能力逐年增强。

结合上面的分析, 近期和日后偿债能力会慢慢变大, 因此可以肯定的是安徽古井贡酒集团应对债务的能力是很强的。

(三) 营运能力分析

总资产周转率在2011年~2013年间受流动资产周转率的影响:随着流动资产周转率的增加而增加, 流动资产的周转速度要高于其他类资产的周转速度, 流动资产周转速度加快, 就会使总资产周转速度加快;以及近些年来流动资产与总资产的比率, 由于流动资产周转率相比其他类资产的周转率一直增加的幅度较大, 所以, 古井贡酒集团流动资产所占比率越大, 总资产周转速度越快。古井贡酒集团若想要提升总资产周转率, 必须加强对存货的管理。安徽古井贡酒集团的资产营运能力较好, 尤其是应收账款、固定资产的营运能力非常突出, 堪称行业楷模。

(四) 盈利能力分析

1.2009~2013从净资产收益率、总资产报酬率角度分析。

盈利能力关联着能给投资者带来多少收益, 也是关联着债权人能否收回债权的保证, 是古井贡酒集团的重要的能力之一。净资产收益率是反映企业盈利能力的关键因素之一, 可直接反映反映古井贡酒集团资产的增值能力, 2010~2013年间随着利润的增加, 古井贡酒集团的净资产收益率越来越大, 该集团的盈利能力越来越好。而总资产报酬率相对增加平稳, 一直以来古井贡酒集团对企业资产的运用效率保持的较好。

2.2009~2013从普通股权益报酬率、股利发放率角度分析。看出普通股权益报酬率、股利发放率随着企业发展逐年增加, 普通股权益报酬率越高, 古井贡酒集团的运营越好, 普通股东可得到收益也越多, 企业的盈利能力越强;股利发放率越稳定, 企业盈利能力越发稳定。综合以上各指标分析, 可得知安徽古井贡酒集团的盈利能力较好。

(五) 发展能力分析

1.2009~2013从收入增长率、资产增长率角度分析。安徽古井贡酒集团以2010基期为例, 以后每年的营业收入均大于上期收入率均为正值, 并且持续增加, 其中2011~2012年增长幅度明显, 收入增长率均大于资产增长率, 集团在销售方面具有良好的成长性, 但在2013年末企业的收入增长率小于资产增长率, 销售方面出现了平稳现象, 变相说明该年度在销售方面可持续发展能力不强;另外企业期间集团的销售值达到顶峰, 集团业绩蒸蒸日上, 营业收入增加频率很快, 企业规模无形中逐渐扩大。综上分析, 安徽古井贡酒集团的销售增长能力、销售增长效益型加好。

看出安徽古井贡酒集团自2009年以来, 其资产规模不断增加, 资产增长率均大于0, 资产投入一直保持增长, 其中2012年末—2013年末增长最为明显, 又因收入增长率、利润增长率持续增加, 资产效益性逐年提高。而2011~2013年间资产的增长绝大部分来自负债的增加, 但在2013年资产增长来源有了较大程度的改观, 资产增长能力较强, 在同行业也具有先行一步的优势, 综上分析可得出安徽古井贡酒集团的资产增长能力较好。

2.2009~2013从利润增长率、股东权益增长率与收入增长率角度分析。

从图6中可看出2010~2011年间安徽古井贡酒集团的利润增长率大于其收入增长率, 可得出安徽古井贡酒集团正处于成长期, 业务不断拓展, 企业的盈利能力也不短增强;但在2012年末出现营业成本, 税费等成本费用的上升幅度远远大于营业收入的增长, 该阶段企业的盈利能力有待提高。2013年末利润增长率再次大于收入增长率, 企业的发展能力扔存在较大的上升空间。同时2010~2011年间安徽古井贡酒集团的股东权益增长率随着利润增长率的增加而增加平稳;同时股东权益增长率是受净资产收益率、股东净投资率、净损益占股东权益比率三个因素影响, 从盈利能力可看出净资产收益率逐年递增的, 则安徽古井贡酒集团运用股东投入资本创造收益的能力越来越强。综合以上各指标分析, 可得知安徽古井贡酒集团的发展能力较好。

三、安徽古井贡酒集团存在问题及未来发展的评价与建议

(一) 存在的问题

1. 现金流的管理。

通过对2009年至2013年财务指标进行分析, 我们可知安徽古井贡酒集团的整体盈利能力不错, 一直在同行业名列前茅。但同时也存在不少的缺陷:应收账款周转率增加幅度较大;古井贡酒集团现金周转能力和有关获得现金能力的指标有待加强;现金持有量太高, 没有必要进行短期与长期投资活动, 虚增了没有必要的负债。因此, 在看到企业非常好的盈利能力时, 古井贡酒集团也应加强对现金的管理。

2. 存货的管理。

安徽古井贡酒集团的成品库有很多的存货积压, 这既是未来发展的保障, 又是古井贡酒集团高风险的主要原因之一, 纵观目前的管理现状, 应尽快在存货数量及产品属性等方面有所改进, 合理控制成品的类别及数量, 避免积压。

3. 资金与股权方面。

资金需求的压力日益增大。为了满足集团日后的资金要求, 古井贡酒集团应尽快销售产品, 加快在经营方面的现金流入, 有效结合财务杠杆, 多和外界取得合作机会, 并且进一步增加融资机会。而规模的扩大带来的风险又将对古井贡酒集团的经营能力、组织能力提出新的挑战;股权结构分散, 获得的支持力度有限。

(二) 未来发展的评价

同时, 公司进行投资要明确目标, 认真分析和评价投资带来的风险与收益, 万万不可盲目投资;要明确投资的重点, 更要选择合理的投资方式和投资伙伴, 最重要的是要不断提升投资的自身素质, 要培养古井贡酒集团的核心竞争力, 改善集团的管理层次和重要决策制, 同时监管方面也有待提升, 严格集团的财务制度, 注重人才的需求, 惜才和培训, 旨在拥有一支能够开展更宽、更强的经营团队。集团也应该加大资产负债管理能力, 集团生产应根据情况, 把科学合理的信用政策与加速应收账款周速度结合起来进行考虑并统筹安排, 进行必要的短期或长期投资。管理者应加强资金利用率, 为集团和投资者创造更多的财富。

(三) 提出建议

第一, 提升集团的战略管理能力, 要想持续发展, 管理者必须具有长远的战略目光;

第二, 提升财务预测能力, 由于安徽古井贡酒集团经营决策的最终目标是实现经济效益最大化, 因而财务预测就成为经营决策的核心内容;

第三, 提升资本运营能力、内部控制能力;

第四, 古井贡酒集团应提升自身管理创新能力, 其是现代企业管理的重要核心之一, 同时也是对企业经营状况管理的关键步骤;

第五, 提升涉外理财能力, 企业间的经营合作与贸易往来规模越来越大, 涉外投资迅速发展, 同时也间接提升古井贡酒集团在同行业的竞争力;

第六, 提升风险防范能力;古井贡酒集团在经营过程中, 不可避免的要面临多钟风险, 其中财务风险尤为重要, 生产风险、营销风险、研发风险、投资风险都会间接影响财务风险, 所以, 集团应加大关注财务风险。

摘要：通过财务分析用以判断分析企业的实力、盈负利水平, 可以客观得出企业在今后的发展动向, 这使得财务成为一个企业进行财务管理的重要环节之一;本文通过对古井贡酒集团运用比较分析法、比率分析法、战略分析等对角度以及结合图解分析法对本企业进行财务分析, 利用资产负债表、利润表整合企业近两年的数据报表进行系统分析, 完成以下综合分析报告。

3.可口可乐公司案例分析 篇三

关键词：中国；公司治理；改革

一、中国公司治理概述

自1993年中国公司法颁布到1994年生效以来，已经建立了公司治理的基本模式；但仍然有很多工作要做。虽然在公司法颁布前中国已经存在很多处理国企、集体企业、私企和外企之间关系的法律，但是公司法是自1949年以来第一部不考虑所有制形式这一现代经济体系重要组成部分，提出有限责任公司概念的法律。20多年后，公司治理上升为中国企业改革的核心地位。

然而，即使修订后的《公司法》和《证券法》的法律框架仍旧提供的是有限股东保护。鉴于依然存在大量的国企，所有权集中的企业仍然占主导地位。中小股东在公司监管方面没有积极性，政府干预管理层的任命和公司的运营。大部分权利集中于少数股东手中，很多情况下公司的股东决策缺乏责任感。

二、中国上市公司公司治理的主要问题

影响中国企业公司治理的最主要一个因素就是公有制：中国政府拥有上市公司50%的股份。甚至在计划经济向市场经济转型过程中，分辨不清谁代表政府作为上市公司的一名股东。另外，控股股东和上市公司间的交易经常会损害小股东的利益。

中国公司治理的其他问题还涉及到董事会以及上市公司领导层。例如，很多董事都是“内部”董事或者执行董事，缺乏独立董事，导致出现了内部操控。即使中国安全监管机构试图通过要求每个上市公司都要设立独立董事，并且独立董事的人数需要占到董事会成员的三分之一来消除董事会的内部操控，但是大多数的权利依旧很集中。

传统意义上，中国公司和企业经理人员的薪酬比较低，大部分上市国企管理层的任命通常是政府根据政治上的可靠性来进行选择，而不是根据管理能力。由于缺乏职业管理者的市场以及准确的绩效激励就会影响管理者的质量。很多情况下信心的披露不够及时准确，也不容易被投资者理解，使得难以监督董事会和企业管理业绩。

三、中国公司治理改革亟不可待

中国证券市场概述显示2006年12月中国由1461个上市公司。中国有两个股票交易机构，上海证券交易所以及深圳证券交易所，这两个证券交易所均成立于1990年。2001年底市价总值达到52亿美元，2002年底市价总值为51.6亿美元。在2006年年底，仅上海证券交易所就达到91.5亿美元。2003年中期，中国就具有超过6500万的投资者账户（人口的5%），118个证券公司以及众多基金管理公司。

中国证券监督管理委员会作为监管系统成立于1992年，监督中国所有的证券交易活动（包括期货）。该机构总部设在北京，有36个区域办事处分布在各省、直辖市，且拥有1500个员工。最初的证券法在1999年颁布，与公司法一并于2005年进行修订，为证券监管提供了一个法律框架。中国证监会为提高公司治理近期和持续的措施包括鼓励上市公司设立董事会的独立董事，采用公司治理准则以及提供良好的信息披露。在证监会的监督下推动了通过法律诉讼保护股东权利的法律改革，也推动了会计改革和审计人员的监管。

正如上面所提到的，证监会规定的一个主要政策就是增加公司董事会独立董事人员的数量。直到2002年6月30号，上市公司股东会议就选举出了2414名独立董事。在对1084个公司的调查中，80%的公司董事会设立了2个独立董事。70%的公司至少聘请一位专业会计人员作为独立董事。

2001年，当美国开始遭受因公司治理失误而造成的诸如安然事件、世通事件以及环球电讯案件等一系列的公司破产，安然事件丑闻提醒了中国公司治理改革的紧迫性。上述公司在破产前公司运营以及股票价格都表现很好。权利滥用滥用一年（2004年）后的结果包括德隆集团内部架构的崩塌，广东科龙电器股份公司董事长逮捕和六个高管因夸大了收入和利润超过20亿元被逮捕，中国首富周正毅因为涉嫌操纵证券交易价格和虚报其农凯集团公司注册资本罪被判入狱三年。

2006年中期， 因为广东证券公司“严重违规”，中国证监会其业务许可证下令关闭后该公司开始清算，中国证监会在2005年11月4日股票交易暂停后，指定中国证券投资者保护基金托管和清算广东证券。自2004年中国证监会为了“保护投资者和债权人的合法权益”发起了一项全国性运动打击违规行为的百病缠身的证券行业以来，广东证券是中国证监会叫停的第15个证券公司。

在上述事件没发生之前，从2002年1月起中国就为上市公司颁布并执行了《上市公司治理准则》。《准则》对所有的上市公司具有强制力并且与两个证券交易所的上市规则相融合。它保证了股东、董事、管理层和利益相关者的权利与责任。另外，持续信息披露是所有上市公司的责任。所有的股东在获得准确、及时和完整的信息方面，获得定期披露审计报告年报、半年报以及未经审计的季度报告方面拥有平等的权利。公司年报中需要披露公司治理实践，同时也需要披露控股股东和实际控制人的信息。

中国也相继推行法律和会计改革。允许对董事和管理层进行诉讼。2001年高级人民法院颁布股东因虚假公司信息造成公司损失对董事和管理层进行诉讼的程序，且法院已经受理了这类案件。中国会计准则也根据国际会计准则进行了修订。新修订的会计准则机构强化了对审计人员的监管，甚至因为审计丑闻撤销了中国最大审计公司的执业资格。

现存法律和准则的强制力促进了对上市公司会计、披露、相关方交易等定期实地检查。一年有300多个公司进行定期检查。符合《公司治理准则》的专项检查也已经制定。强有力的制裁包括公开批评违反法律和准则的行为。赋予证券交易所谴责上市公司违反上市准则行为的权利。中国证监会同时与证券部成立了一个联合的证券违法监督委员会来检举违反证券法的行为。

四、结论

长远来看，如果需要良好的市场环境，统筹改革市场发展的需要。在中国企业的商业文化下，开发一种中国特色的公司治理模式和进行一次公司治理改革是中国市场的关键性一环。（作者单位：山东建筑大学商学院）

参考文献：

[1] 杨典；公司治理与经营绩效；中国社会科学；2013-1-10；

4.可口可乐公司战略分析报告 篇四

姓名：

学号：

班级：

一、公司简介

可口可乐公司诞生于1886年，总部在美国的亚特兰大，是世界软饮料销售的领袖和先锋，拥有近400种饮料品牌，畅销世界200多个国家和地区，每日销量超过15亿杯，占全世界软饮料市场的48%，并拥有全球最畅销软饮料品牌前五名的四个，包括可口可乐、健怡可口可乐、雪碧和芬达。

可口可乐积极推进本地进程，目前所有中国可口可乐装瓶厂使用的浓缩液均在上海制造，98%的原材料在中国当地采购，每年费用达8亿美元。可口可乐系统自1979年重返中国至尽已在中国投资达12。5亿美元。到2005年，可口可乐在中国内地已建有29家装瓶公司及37家厂房

二、外部及内部环境分析

1、政治环境

近几年，中国饮料业的迅速发展及其前景广阔的消费市场吸引了众多国际知名品牌饮料厂商，许多跨国公司凭借雄厚的财力和丰富的市场运作经验，通过收购国内著名品牌或合资、独资经营挤占国内市场。当前我国饮料行业的多元化格局已经初步显现，饮料品种已由单一的汽水发展成为包括碳酸饮料、果汁饮料、蔬菜汁等十大类，同时发展并规范功能性饮料的生产，鼓励通过兼并、重组、融资等手段，培育大型饮料企业集团，实现产业升级。饮料多元化的发展趋势将贯穿于“十一五”期间。未来五年我国将调整饮料行业结构，在继续提高生产总量的同时，重点发展果蔬汁饮料、植物蛋白饮料和茶饮料等产品，适度发展瓶（罐）装饮用矿泉水，降低可乐等碳酸类饮料的比例。

功能饮料比例上升，功能性饮品的产品数量继续增加（特别是含有益菌的品种），并将乳品概念注入到果汁领域中来；果汁及果汁饮料中将添加一种或多种维他命和矿物质；此外，果汁饮料和乳品饮料、果汁饮料和能量饮料的界限将更为模糊。

碳酸饮料比例下降。中国饮料工业协会的资料显示：就我国整个饮料行业的状况来看，2006年产品品种结构上发生了较大变化，作为传统的三大主要品种之一的瓶装饮用水的比重首次出现下调，1~11月其比重为37.7％，比上年同期下降3.17％。其他两个传统品种，果汁、果汁饮料和碳酸饮料的比重分别比上年同期上涨2.46％和下降1.67％。

“导致这种现象主要是由于其他品种的高速发展造成的，这也表明了今后饮料行业品种结构调整方面的大趋势。”中国饮料工业协会秘书长赵亚利说。

关于产品集中度方面，2006年的资料显示，碳酸饮料和瓶装水两个行业里，产品集中度非常高，14％的碳酸饮料企业数量占全国饮料总产量的21％，瓶装饮用水的企业数占全行业25.6％，但它的产量占全国总产量将近60％。

2、经济环境

2007年的GDP为246619亿，增长11.4%；全年居民消费价格指数（CPI）上涨了4.8%。

全年城镇居民人均可支配收入13786元，比上年增长17.2%，扣除价格因素，实际增长12.2%。国民经济保持平稳快速发展，呈现出增长较快、结构优化、效益提高、民生改善的良好运行态势。

2007年至2010年，整个食品行业面临着较好的发展际遇：国民经济持续快速发展和城市化水平的提高，给食品工业发展创造了巨大的需求空间；农业结构调整和产业化进程加快，为食品工业提供更加丰富的优质原料；西部大开发、振兴东北地区等老工业基地、促进中部崛起和建设社会主义新农村等重大发展战略，为食品工业创造了新的发展机遇；国家重视发展循环经济，为食品工业发展营造了良好的宏观环境；全球经济和区域经济一体化进程的加快，为我国食品工业在更大范围内配置资源、开拓市场创造了条件。2007年，在建设“和谐社会”和社会主义“新农村”的大主题下，与之关系密切的食品饮料行业有望继续取得较好的发展势头，人均收入的提升（尤其是农村居民可支配收入的提升）、城镇化进程的持续深入、对食品消费质量诉求的提升等将带动对葡萄酒、中高档白酒、啤酒和黄酒等酒精饮料、安全肉制品、健康乳制品等的需求，而且这种消费需求的增长将是一个长期的慢热过程，具有较强的持续性。

3、技术环境

随着经济的发展，我国饮料业的生产技术与包装技术也在不断发展。

自上世纪90年代中期开始，可口可乐公司生产的PET瓶装饮料使用塑料防盗盖替代铝盖，从而将塑料防盗盖推到了饮料包装的前台。此后，我国国内有实力的包装企业和饮料生产商纷纷引进国外设备，开始了塑料防盗盖的大规模生产和应用。如今，既轻薄又易于开启的塑料防盗瓶盖用于饮料包装不仅方便了消费者，同时也加快了饮料业的发展。

由于国内饮料行业竞争激烈，不少知名饮料企业都采用了最新的生产工艺和设备，这使我国的制盖机械和塑料盖生产技术都达到了世界先进水平。与此同时，在塑料瓶盖生产领域，注塑和压塑工艺之争也拉开了大幕。技术创新无疑是塑料防盗盖快速发展的动力。

为了更好地满足产品的个性化需求，饮料企业在产品的包装瓶盖上下足了功夫。同时，供应商们也推出了不同功能和形式的盖。这样不仅适应了产品需求，也给终端用户企业带来了更多选择的机会。

对于现在的饮料行业，为了更好地降低成本，供应商们将目光聚焦到了PET瓶口上面。让瓶口变短成了他们的有利措施，在欧洲，短瓶口的PET瓶最先应用于啤酒行业，并获得了成功。

2005年，可口可乐公司开始关注短瓶口的PET瓶，他们也想将这种瓶子和相应的短瓶盖应用在果汁和碳酸饮料产品上面。但是，这样的应用是有一定难度的，当然主要是体现在碳酸饮料上。大家都知道碳酸饮料顾名思义就是在饮料中注入了碳酸，使得饮料具有更好的口感，但是也是由于这个原因，碳酸饮料的包装瓶内一般会存在6—8个压力，相对于普通果汁饮料来说，就给瓶口和瓶盖带来了更大的压力。

理论上来说，瓶口与瓶盖之间是靠相互之间的螺纹接触来密闭瓶子的，当然，螺纹与瓶口之间的面积越大，密闭的程度越好。但是如果将瓶口缩短，瓶盖也要变短，相应的，螺纹与瓶口之间的接触面积也为之减少，这样不利于密封。所以，经过复杂的测试(如跌落测试、运输测试等)，现在已经有企业设计出了最佳的瓶口和瓶盖的螺纹设计，能够满足饮料产品的密封要求。

2007年第四季度，可口可乐公司有计划将其所有的无菌产品都采用这样的短瓶口包装。无疑，饮料行业PET包装迎来了它的重要革命。

4、社会文化环境

随着我国居民生活水平的提高，人们更加关注自己的生活质量，希望拥有“自然、健康”的生活方式。这使饮料市场不断细分，饮料企业推陈出新，果蔬饮料和茶饮料贴近消费者生活理念，满足消费者的口味。消费者追求更健康、更天然、更好喝的饮品。

5、自然环境

温室效应使得全球的气温变暖，这在一定意义上促进了人们对饮料的需求量。

三、公司层战略及选择

公司层战略又成为总体战略，是由公司的战略使命和战略意图而产生的。指一家公司在多个行业或者产品市场中，为了获得竞争优势而对业务组合进行选择和管理的行为。它是企业的总体战略和最高战略，决定着企业的发展目标和方向。

公司层战略有发展性战略，退出性战略等。

根据可口可乐的愿景，使命等可以看出他们实施的是发展性战略。

（一）合资战略—共赢策略

可口可乐公司主要采用的是合资和特许经营的方式。

企业之间总是竞争与合作同在。总部设在瑞士苏黎世的雀巢食品集团和美国饮料巨人可口可乐公司曾经宣布：将加速共同努力，开拓热门的饮料新市场。这个领域曾经一度由百事可乐公司领先。来自雀巢的一位发言人说：“雀巢公司和可口可乐公司的合资公司将推出新型的健康饮料，这些饮料包括以茶饮料为主的各种类型的饮料，其中也包括各种的冰冻茶，这类饮料深受年轻人的欢迎；另外可口可乐公司的冰冻咖啡已经在日本市场十分畅销，可以把这个经验推广到其他市场。”这位发言人还说：目前的雀巢和可口可乐在合资公司中的股份各占一半，合资公司即将改名，并且将由一个独立于两大公司的机构来进行经营。

目前这个合资公司所有的品牌除了雀巢茶和雀巢咖啡以外，可口可乐还增加天与地和阳光茶系列，雀巢公司还将增加Belte的投入。在瑞士达沃斯出席世界经济论坛的雀巢公司首席执行官布拉伯克说：“在过去4年内，我们和可口可乐公司的合作非常成功,我们的合作业务也有了很大的发展，我们的品牌打入了20多个不同国家的市场，所以现在我们认为也许是我们迈出下一步的时候了。新的公司将完全由自己做主，他们将在苏黎世设立总部，由来自可口可乐公司的非常优秀的经理们经营，开发的业务主要是将与健康业务有关的新业务，我们认为雀巢公司所掌的技术和可口可乐销售能力有机的结合是非常独特的，我们信心十足地认为我们的合作前景十分光明。”这家公司球饮料伴侣（BPW）将主要致力于新型饮料市场的开发，其中最主要的是即时饮用的咖啡以及健康型饮料，包括草药的饮品。

关于可口可乐公司与雀巢公司的合作，越来越多的迹象显示，可口可乐公司的战略是在有效的盈利前提下，在全世界范围内扩大它的饮料系列。

（二）本土化战略

所谓越是国际化，就越是本土化。可口可乐进入中国后就充分采取了本土化战略。具有高质量的产品和准确的定位并不能保证产品的成功，要达到占领市场的目的，得把其产品的信息准确迅速地传达给消费者，树立强有力的品牌形象，建立消费者对可口可乐这个品牌的偏好，从而鼓励消费者从其他品牌转向购买可口可乐，为此，可口可乐必须以广告为主体，进行全方位的整合传播活动。它将自己的强势国际品牌也融入了中国文化。可口可乐在既结合当地文化又不失“国际一流品牌”形象方面，做得相当成功。

在中国市场上，除了传统的可口可乐、雪碧、健怡可口可乐、芬达四个国际品牌外，可口可乐公司拥有的品牌还包括“醒目”果味饮料系列、“天与地”非碳酸系列、“津美乐”、‘雪菲力”、“岚风”蜂蜜绿茶饮料以及“阳光”茶饮料系列，产品类别覆盖汽水、茶饮料、果汁等。这种多品牌战略，以可口可乐这一强势品牌为核心，雪碧、健怡可口可乐、芬达为两翼，其他本土品牌为补充，组成了一个庞大的航母编队。在这一体系下，可口可乐品牌仍可保持它的吸引力和实力，二线品牌既可从核心品牌强有力的形象和认同中获益，又可保持自己的个性，占领不同的细分市场。

可口可乐为了迎合节日气氛的外包装，充分挖掘中国的民族特色，如2001年春节泥娃娃阿福贺年的外包装：双双怀抱可口可乐两金童玉女，笑容可掬，在新年热闹的市场上显得十分亲切醒目。另一款是12生肖的新包装的易拉罐（据说是全球首次以中国为主题的一套纪念品），这一套具有浓郁本土特色的包装，是可口可乐公司首次在全球运用中国文化设计的具有收藏价值的纪念性包装，在一套12听装可口可乐包装上印上生动可爱的12生肖卡通形象设计，包括“魔术蛇”、“正义狗”、“柔道虎”等具有个性的生肖形象。可以看出，中 国传统文化已成为可口可乐公司迎接新世纪的市场灵感，通过新年吉祥物的本土化的形象实现了与消费者的进一步沟通。

可口可乐广告注重中国元素的使用。据调查75.4%的消费者对饮料品牌认知是通过广告渠道的。可口可乐公司一向重视广告宣传，其进入中国市场也不例外，每年投入几千万元进行宣传。从1999年开始，可口可乐根据中国的风土人情对其传统的广告策略进行了调整，中国当红明星、传统吉祥物出现在了广告屏幕上。下表概括了可口可乐公司在中国广告策略的改变，改变后的广

(三)、产品战略——开发新产品战略

一个企业充满活力最好的见证就是新产品的开发。从总的趋势来看，目前市场上的产品生命周期在缩短，因而新产品的开发能力成为企业市场竞争力强弱的标志。这说明企图以现有产品长期保持原有市场地位，必然会置企业于衰败的境地。

可口可乐公司明白，使公司更具实力立于不败之地的最有效方法便是开发新产品，这是实现梦想的最有效的方法。

20世纪70 年代中期以来，生产不含糖的可口可乐（即后来的减肥可口可乐）一直是可口可乐公司梦寐以求的愿望。但过程并不是非常顺利。当时技术部不辞辛劳地工作，志在创出新产品的努力在最后时刻却被保罗奥斯丁一笔勾销。不过，这无非只是对可口可乐公司的发展打了一个小的折扣，职工的心里都很不舒服。

直到1982年秋天，即可口可乐公司介入电影制造业8个月之后，减肥可口可乐工程才得以重新实施。在此过程中，可口可乐人通过以前的经验以及其他企业的案例总结出新产品的开发程序必须包括：设想与构思、创意的整理、产品概念的形成和检验、产品全面审查、市场检验5个阶段。然后，可口可乐人又注意到，其中最重要的是创意的形成。然而创意可以从消费者活动中了解市场需求获得，可口可乐人还从自己的生产经营活动中获得了创意。而激发可口可乐人生产减肥可口可乐的创意的是：难点的解脱。在当时，减肥似乎已成为一种时尚。可口可乐的味道又是非常吸引人的，但对好多人来说，喜爱但不敢多饮。因为其中含糖。这是销售的一个难点。可口可乐人把握住了消费者的这一种心理，提出了解决难点的方法，那就是开发新产品——减肥可口可乐。

在减肥可口可乐方案经历了一些困难后重新实施时，可口可乐公司提出了三个主要目标：首先利用现有商标的影响力，创出可口可乐新品牌，接着凭借一系列新产品与提高售后服务水平，增进与装瓶商的关系，最终用可口可乐品牌取代百事可乐公司同类产品的地位。

四、总结

5.可口可乐广告分析 篇五

对于可口可乐，实在是一言难尽，它太富有传奇色彩了。2001年《商业周刊》公布的全球100个最具价值品牌名单中，可口可乐以高达725亿美元高居榜首。二十世纪调查显示，全球最流行的三个词分别是上帝(God)，她(her)和可口可乐(Coca Cola)。可口可乐还是中国改革开放后第一个进入中国的外企，也是第一个在中国做广告的。1984年英女王访华，英国电视台BBC拍了一个纪录片给中国中央电视台放。作为外交礼节，中央电视台必须播放，但苦于没钱给BBC，于是找到可口可乐要赞助。可口可乐提出了一个赞助条件：在纪录片播放之前加播一个可口可乐的广告片。这成了新中国电视广告历史上的开篇之笔。此后很多企业写报告问“可口可乐可以做电视广告，我们行不行?”于是做电视广告的口子打开了。

经典可口可乐的红色是红色系中偏冷的色彩，在兴奋活力之中有着高雅与庄严的心理感受。红色不仅能吸引人的视线，同时还有着刺激食欲的特性，激发消费者对营养的需求和强身健体的渴望。独一无二的经典可口可乐的红色使消费者可以一眼就将它找到。这样的单纯红色形成一种集中的视觉力量，让消费者过目难忘。

可口可乐宣传画面中不同比例的安排已构成独特、个性化的形象。主色调为红色，商标一般出现在画面的左上角，标题出现在上方，主画面在中心位置，接下来是文案。符合人们从上到下的阅读习惯。英文标题采用小写字体，这样可以提高人们的阅读率，正文文字一般很少，字体多采用无饰线字体与商标字体形成区别。主画面多为运动、欢快的人物形象;动力波的比例安排与常规的构图形成对比，这样就避免了画面过于单调，多重色彩的变换也调节了画面气氛。2000年可口可乐推出了全球新包装和全新的宣传主题“可口如一”和“每刻尽可乐”。在可口可乐全新的包装上，我们可以看到一只瓶盖被打开，冰凉的可乐喷薄而出，透出阵阵凉爽;而那句“永远的可口可乐”也被替换成了“可口如

一”。显然可口可乐想通过更换包装使消费者实 现物质和精神的愉悦，所以是物质和精神的“可口如一”。

经典可口可乐广告的视觉形象将包装的视觉要素与广告策略进行了有机的结合，使得可口可乐保有持久的朝气经典。在可口可乐公司的诸多品牌之中，经典可口可乐是公司的最早产品，其包装的视觉要素主要包括斯宾塞字体设计、独特的曲线瓶形、动力波、标准色彩组合等几个方面。它保持着可口可乐的最初口味，是可口可乐的支柱品牌。

可口可乐广告的视觉定位对于整合品牌资源的作用主要体现在以下几个方面:

1、经典的瓶形设计。

2、曲线图像定位，诠释品牌的基本特征。

3、高贵优雅的字体定位，体现品牌的时代特征。

4、激情活力的色彩定位，强化品牌的感性险特征。

5、流畅放松的版式定位，统一品牌的视觉风格。

可口可乐公司的前老板伍德拉夫有一句名言：“可口可乐99.61%是碳酸、糖浆和水。如果不进行广告宣传，那还有谁会喝它呢?”从历史上看，可口可乐公司机以广告投入巨大而取胜的。如今可口可乐在全球每年广告费超过6亿美元。中国市场也不例外，可口可乐在中国每年广告投入高达几千万元。起初，可口可乐是以国际化形象出现在中国消费者面前的，凭最典型化的美国风格和美国个性来打动消费者，所用广告也是美国亚特兰大版本。临近20世纪末时，可口可乐意识到，要当中国饮料市场的领导者，品牌融合中国文化才是长久之路。于是在1997年，可口可乐的广告营销策略发生了显著的变化，其在中国推出的电视广告，第一次选择在中国拍摄，第一次请中国广告公司设计，第一次邀请中国演员拍广告。可口可乐开始大踏步实施广告本土化的策略。

可口可乐广告本土化策略，首先体现在其广告与中国文化的结合。中国人喜欢热闹，尤其是春节这个合家团聚的日子，而可口可乐广告引人注目的手笔就是1997―2002一系列的春节贺岁片了。可口可乐贺岁片选择了典型的中国情境拍摄，运用对联、木偶、剪纸等中国传统艺术，通过贴春联、放烟花等民俗活动，来表现中国浓厚的乡土味。可口可乐还就北京申奥成功、中国入世大打广告宣传，现在它又大力赞助中国足球队，声称喝可口可乐，“分享世界杯精彩”。可口可乐俨然成了中国本地产品，而这种乡土形象，确实达到了与中国消费者沟通的效果。

其次，可口可乐积极选择华人新生代偶像做形象代言人。可口可乐一贯采用无差异市场涵盖策略，目标客户显得比较广泛。近来，可口可乐广告策略把受众集中到年轻人身上，广告画面以活力充沛的健康青年形象为主体。1999年，先是起用张惠妹，这个女歌手泼辣、野性、“妹”力四射，赢得了一大批青少年的喜爱，然后由新生代偶像谢霆锋出任可口可乐数码精英总动员。2001年又推出当红偶像张柏芝，作为可口可乐夏季市场推广活动的形象代言人，紧接着就是跳水明星、三届奥运冠军得主、中国跳水皇后伏明霞与可口可乐签约，成为新世纪“雪碧”品牌在中国的第一位广告代言人。电视广告中伏明霞从千米高空的飞机上腾空跃起，落在晶莹剔透的冰雪中，暗示了雪碧的清新直爽。据称，起用华人新生代偶像做宣传之后，可口可乐在中国的销售增长了24%。

2001年1月22日，中国足协和可口可乐(中国)饮料有限公司在北京联合宣布，在2002、2003两年中，“可口可乐”全面赞助中国所有级别的国家足球队，包括各年龄段的国少队、国奥队、男女国家队等。“可口可乐”和中国足协的这次合作，标志着在中国足球的历史上，第一次由一家全球性企业全面支持各级国家队的建设，使各级国家队有了统一的形象标识，而可口可乐此举使自己的Logo一次次出现在球迷眼中，更为自身赢得亲和力。可口可乐还就北京申奥成功广告宣传，俨然成了中国本地产品，而这种乡土形象，确实达到了与中国消费者沟通的效果。

可口可乐以创造一个和谐、美好世界的公益形象，深入消费者的印象，而达到销售的目的。可口可乐，一个百年品牌演绎的营销神话。在战争中走向世界，总是第一个进入新市场，可口可乐成为善于把握市场机遇的公司典范。与麦当劳结盟、和雀巢携手，与宝洁同行，„„战略联盟让可口可乐光采耀人。“让全世界的人都喝可口可乐”，“Think local, Act local”，可口可乐实现了全球化与本土化的完美结合。

6.可口可乐情感营销案例 篇六

要实现双向的O2O，就必须结合消费者切身的情感需求和可以引发线下线上互动的手段。基于此，在圣诞节来临前夕，可口可乐选择了这个在电子时代几近被忽略的情感传递方式——明信片，并通过线上@收件人，线下为用户本人和家人、朋友寄送的方式，创造并实践了一种社交媒体O2O的新模式。

可口可乐圣诞老人

有一个秘密你一定不知道，圣诞老人的形象是由可口可乐带到这个世界的，这或许是世界上最伟大的品牌影响力，虽然老人身上没有任何可口可乐的品牌商标。

正是基于可口可乐在圣诞期间独一无二的优势，陈慧菱决定大胆地启用一个全新的帐号@可口可乐圣诞老人来强化这一轮的营销推广活动。可口可乐通过Seeding方式，向社交媒体用户传播圣诞老人与可口可乐品牌悠久历史渊源的这一信息，使整体官博群互动，推广战役信息矩阵水到渠成，向受众传播在寒冷的岁末一个最欢乐的元素—如今风靡世界的圣诞老人与可口可乐的概念。

在线上发送虚拟祝福时，可口可乐还运用自动图件生成功能。该功能支持在用户发出一条微博时，自动抓取发信人和收件人头像形成GIF动画版圣诞贺卡，并作为一条新帖子发出。

可口可乐基于O2O新模式的营销活动之温暖速递(即寄送明信片)在上线后被粉丝积极广泛使用，无论是线上发送虚拟明信片，还是线下收到朋友的明信片，粉丝都喜欢主动发微博感谢并@可口可乐圣诞老人和发送的朋友。

与全家超市合作

在O2O新模式的圣诞活动中，为了增强线下的营销宣传效果，可口可乐社会化营销小组针对“可口可乐装瓶投资集团及全家超市华东三城市的线下合作”进行社交平台推广，官方账号通过@可口可乐圣诞老人帐号进行O2O微博发布，称圣诞老人空运了大批圣诞北极熊到全家超市，号召消费者快去领取，领取暗号为：3瓶可口可乐系列饮料。

7.可口可乐公司案例分析 篇七

关键词：深国商,网络投票制度,中小股东,惩罚机制

一、我国上市公司网络投票实施情况

优秀的公司治理需要多方的共同努力, 其不仅需要大股东、董事会和公司高管等认真履责, 而且需要广大中小股东积极参政。资本市场制度为股东设计了“用手投票”和“用脚投票”两种机制。在网络投票制度产生之前, 如果中小股东选择“用手投票”的方式参与决策, 那么他们必须本人或者委托他人以出席公司会议的方式进行投票表决。显然, 中小股东现场表决的成本大、收益低, 而且“用手投票”需要股东持有一定数额的股权数 (刘峰等, 2003) 。因此, 绝大多数中小股东更愿意选择“搭便车”或者“用脚投票”的方式表态。“用脚投票”即抛出股票, 可以拉低股票的价格, 迫使大股东对自己的决策进行反省。

随着网络投票制度的建立和应用, 克服了中小股东“用手投票”的缺陷, 即现场出席参与公司决策的缺陷, 显著地降低了中小股东参与公司治理的成本。可以说, 网络投票制度为公司民主决策、保护中小股东的权益、提高上市公司的治理水平提供了良好的技术支持。

与西方发达国家相比, 我国上市公司网络投票制度起步较晚。2004年12月7日, 证监会发布了《关于加强社会公众股股东权益保护的若干规定》, 其中, 要求我国上市公司在股东大会的表决议案中, 如果涉及增发、重大资产重组等对公众股股东的利益产生重大影响的相关事项时, 上市公司应当向公众股股东提供网络投票的方式, 并且社会公众股所持表决权达到二分之一以上才能通过决议。此后, 上交所和深交所陆续发布了《上市公司股东大会网络投票细则》等一系列法规文件, 为网络投票制度的普及应用提供了法规上的应用细则。

2004年12月22日, 首旅股份成为我国第一家应用网络投票系统召开股东大会的上市公司。2005年以后, 网络投票制度在上市公司迅速普及。根据笔者从CSMAR获取的数据, 2005~2012年年底, 沪深两市的上市公司累计召开股东会议达41 610次, 其中股东可以通过网络投票来表决的会议次数为7 081次, 占总比例的17.02%。而且证监会、证券交易所都非常鼓励我国上市公司使用网络投票系统, 通过网络投票进行表决占会议总数的比率也在逐年上升, 至2012年, 该比例已经达到21.23%。下图描述了2005~2012年网络投票制度在我国上市公司应用的情况 (折线反映了包含网络的股东大会占当年股东大会总次数的比例的变化情况) 。

目前, 我国上市公司的网络投票制度在实际应用过程中有好的方面, 也存在不少问题。从好的方面来看, 一些股权结构相对分散的上市公司中, 中小股东参与网络投票的积极性较高, 如果他们持有的股权数目可以与大股东相抗衡, 那么对股东大会表决议案就能施加足够重大的影响。从存在的问题来看, 一些大股东出于自身利益的考虑, 为参与网络投票的中小股东设置层层障碍, 甚至关闭网络投票的方式。而且, 大股东的这种损害中小股东的行为并不能受到法律上的惩罚, 使得大股东“有恃无恐”。

基于上市公司网络投票制度中遇到的困境, 本文拟通过介绍深国商网络投票遭大股东任意破坏的案例, 从不同角度进行分析, 并总结其给我们带来的启示。

二、案例介绍

深国商全称为深圳市国际企业股份有限公司 (证券代码000056) , 于1996年7月在深交所挂牌上市。经营范围包括商品零售、房地产、种植等多项业务。2012年该公司因对中小股东关闭网络投票系统, 强推借款议案等行为而引起媒体、深交所等各方的关注。下文将详细介绍这一案例。

1. 第一次股东大会, 借款议案的网络投票大量遭到否决。

2012年2月, 深国商召开了该年度第一次临时股东大会, 其目的是为审议控股子公司深圳融发投资 (简称“融发公司”) 向平安信托和金融机构申请总额不超过14亿元的两项借款议案。以融发公司拥有的皇庭国商购物广场作抵押, 深国商持有融发公司股权提供质押担保。

深国商此次股东大会采用了现场投票与网络投票相结合的方式, 但是由于大部分参与网络投票的中小股东对这两项借款议案投了反对票, 导致两项议案的赞成比例仅为52.1%和53.46%。按照我国《公司法》的规定, 上市公司在一年内购买、出售重大资产或担保金额超过公司资产总额的30%, 视为特别决议, 应由股东大会做出表决, 并经出席会议的股东所持表决权的2/3通过。实际上深国商长期以来一直处于资不抵债的状况, 深国商2011年年报显示总资产金额为15.37亿元, 净资产金额为-3.69亿元。由于上述两项议案属于上市公司特别决议, 没有达到规定要求的2/3的赞成票比例, 最终遭到了否决。

2. 第二次股东大会, 取消网络投票、大股东临时增股, 强推借款议案。

虽然第一次借款议案遭到了否决, 但深国商管理层及大股东并未因此而放弃。2012年3月13日, 深国商第一大股东百利亚太投资的实际控制人郑康豪临时从二级市场增持302.18万股, 此举被视为“护航”借款方案而临时增加的筹码。离第一次股东大会仅过去一个月, 深国商公司于3月23日召开了第二次临时股东大会, 再次审议控股子公司的借款议案。

与上次议案相比, 此次议案发生了三个重要变化:一是借款总金额数目增加了3亿元, 总额变为17亿元, 其中向金融机构的借款年利率从不超过16%降低为不超过12%。二是借款担保方式发生了变化, 为了降低议案的级别, 此次借款不再以深国商持有融发公司股权提供质押担保, 这样, 此借款议案就由特别决议变为一般决议, 赞成票比率在1/2以上即可通过。三是公司取消了网络投票系统, 会议召开方式仅限于“现场投票”。大股东和深国商最终“如愿以偿”, 两项借款议案以76.27%的赞成票顺利获得股东大会的通过。

3. 第五次股东大会, 再次筹集借款, 拒绝开放网络投票, 临时变更开会地点。

2012年10月30日, 深国商发布公告, 将于同年11月15日举行第五次临时股东大会, 拟审议控股子公司融发公司向金融机构借款总额不超过7亿元的议案。会议地点拟设在金海滩度假村, 仍采用现场直接投票方式。公众股股东要求深国商向他们开放网络投票系统, 但是被拒绝。11月10日, 深国商突然发布公告, 变更了会议地点, 将它设在了非常偏远的深圳市南山村。公司为此做出的解释是“参会股东人数较多, 原定会议场地容量不足”。

4. 中小股东临时提案遭拒, 深交所为其撑腰, 深国商迫于压力重开网络投票系统。

2012年11月2日, 周迪、黄小敏两位股东向深国商提交了《关于2012年深国商第五次临时股东大会增加临时议案的提案》 (简称“临时提案”) , 该临时提案的主要内容有三点: (1) 深国商股东大会涉及投票事宜以后必须开通网络投票系统; (2) 罢免董事会郑康豪等五人的董事职务; (3) 罢免监事会刘晓红等三人监事职务。两位股东认为深国商董事会、监事会相关人员不守承诺、一再欺骗公众股股东。而且公司管理混乱, 皇庭国商购物广场开业时间一再拖延, 给公司带来的损失超十亿元。

根据我国《公司法》的规定, 股东向股东大会提交临时议案只需满足两个条件:一是单独或合并持股必须占总股本比例3%以上;二是必须在股东大会召开10日前将提案提交给股东大会召集人。资料显示, 11月2日两位股东合计持有深国商690万股, 占总股本3.16%, 持股比例和提交日期都达到了法定要求。

11月4日, 董事会拒绝了两位股东的临时提案, 其理由是:无法确认周先生所持有的400万B股的股东身份, 董事、职工监事在任职期间不得罢免。11月6日, 40多名中小股东前往公司总部办公大楼, 质问董秘、曹剑等在内的深国商高层, 抗议依然无果。

11月7日, 维权股东选出10名代表前往深交所、证监局投诉举报。迫于深交所的压力, 深国商终于做出妥协, 于13日公告增加股东大会的网络投票方式。但是最终借款议案依然以53.72%的赞成票获得了通过。

三、案例分析

1. 股权结构分散, 中小股东力量不容小觑。

已有的一些文献表明, 在股东结构较为分散、大股东代理问题严重、机构投资者持股较高的公司中, 中小股东的网络投票参与率较高。在本案例中, 深国商为阻止中小股东参与投票采取了一系列手段, 包括修改借款议案、变更开会地点、关闭网络投票等, 可以称得上是“无所不用其极”。深国商和大股东如此“忌惮”中小股东, 很重要的一个原因是公司的股权结构较为分散, 大股东并不能“一股独大”, 难以直接决定股东大会的决策。

注:股份数目单位为万股, 括号内表示为投票数占参与表决股份比例。第一大股东计算包括一致行动人。表中《议案一》为《关于拟同意融发公司向金融机构借款的议案一》。《议案二》为《关于拟同意融发公司向金融机构借款的议案二》。

表1描述了深国商三次股东大会的表决情况。这三次股东大会都是为了审议深国商控股子公司融发公司的借款。根据我们查阅的资料, 第一次股东大会召开时, 深国商第一大股东百利亚太和一致行动人合计的持股数额为3 292万股, 3月份增持了302万股, 总额变为3 594万股, 此后一直保持不变。根据表1, 我们可以看到深国商第一次和第五次向公众股股东开放了网络投票, 参与投票的表决股份总数要明显高于第二次的数额。由于中小股东的广泛参与, 导致第一大股东对借款议案的“影响力”明显降低, 占总投票比例仅为24%左右。并且绝大部分中小股东对借款议案投了反对票, 使得议案结果中赞成票数刚好过半。

第二次股东大会召开前, 大股东临时从二级市场购入股票, 同时通过关闭网络投票迫使中小股东放弃了表决权, 这些行为为借款方案顺利通过创造了条件。大股东投票的“影响力”和投票结果都发生了明显的变化, 最终两项借款议案都获得了76.27%的赞成票。上述数据表明, 在股权结构相对分散的公司中, 中小股东以网络投票方式参与公司治理的积极性较高。特别是当中小股东合计的股权数可以与大股东抗衡时, 中小股东的表决权能对议案表决结果产生重大的影响。同时也说明, 大股东会出于对自身利益的保护, 通过关闭网络投票系统来阻止中小股东行使否决权。

2. 深国商修改议案内容, 逃避法律规定。

2010年7月深交所发布了《深圳证券交易所主板上市公司规范运作指引》 (简称《指引》) 。《指引》一共列出了13条事项, 只要满足其中一条上市公司就应当开设网络投票系统。其中第5项规定, 提交股东大会审议的关联方交易 (不含日常关联方交易) 和对外担保 (不含合并报表范围内的子公司的担保) 应当开设网络投票系统。第12项还规定, 对社会公众股股东利益有重大影响的其他事项也应开设网络投票系统表决。

深国商三次议案都是拟同意融发公司的借款议案。融发公司系深国商持有60%的控股子公司, 另一股东为POWERLAND HOLDINGS LIMITED (简称“PHL公司”) , PHL公司的最终控制人为深国商董事长郑康豪。为了逃避《指引》的规定, 三次议案的担保人发生了重大变更。第一次议案的担保方式为融发公司以皇庭国商购物广场作抵押担保, 深国商和PHL公司以分别持有的融发公司股权提供质押担保。第二次议案中, 借款担保人更改为PHL公司持有的融发公司股权提供质押担保, 董事长郑康豪和其控股的深圳皇庭地产集团有限公司提供连带保证。第五次议案中, 仅以皇庭国商购物广场作抵押担保。笔者认为, 担保方式变更的目的有两个, 一是由于后两次深国商并非借款担保人, 此项议案变为股东大会的一般决议, 只要获得了1/2的赞成票即可通过。二是由于不再涉及深国商及其控股子公司的对外担保事宜, 因此并不满足《规范指引》第2.2.7条第5项的规定, 无须采用网络投票。中小股东向深国商抗议时, 公司在公告中也以此为由, 拒绝开放网络投票系统。

通过2009~2011年深国商的主要财务指标 (见表2) , 我们可以发现深国商的资产和经营情况堪忧。对于长期亏损、资不抵债, 并且被冠以*ST的深国商而言, 控股子公司多达十几亿元的借款无疑会对社会公众股股东利益产生重大影响, 完全符合《指引》第2.2.7条第12项的规定。

注:数据来源于WIND数据库, 每股收益是用归属于母公司普通股股东的综合收益总额计算得来的。

另一方面大股东郑康豪同时拥有融发集团40%的股份, 若顺利通过这次议案, 他有可能是最大的受益者, 在表决时应当采取回避的制度。但是根据我们查阅的资料, 深国商并没有对利益相关者实行回避制度。显然, 如此巨额的借款因根据第12项规定, “对社会公众股股东利益有重大影响的其他事项”, 因此深国商应当向中小股东开放网络投票。

3. 惩罚机制的缺失, 中小股东难以追究大股东的法律责任。

深国商为了强推借款方案而采取的诸多手段, 明显侵犯了中小股东的投票权利。然而, 中小股东在抗议深国商高管未果后, 无奈之下只能求助于深交所等外部监管机构。虽然中小股东不懈的努力使深国商最终做出了妥协, 开放了网络投票系统。但是回顾整个案例, 并没有发现中小股东有追究深国商及大股东的法律责任。深交所也未对他们做出相应的惩罚。

在我国, 大股东和公司高管侵占中小股东的案例“俯拾皆是”, 但是鲜有中小股东追究他们的责任。因为中小股东维权的成本高、成功的概率低、获取的收益小, 中小股东宁愿选择抛售股票来蒙受损失。

加之我国尚无明文法律规定大股东任意破坏网络投票的法律责任, 更加重了中小股东维权的难度。考虑到上述种种因素, 当深国商重新开放网络投票系统之后, 中小股东已经“比较满意”, 而不愿再通过法律途径去惩罚大股东。换言之, 由于惩罚机制的缺失, 导致深国商和大股东“有恃无恐”, 他们会因关闭网络投票系统获取“潜在的收益”, 同时又只承担“零风险、零成本”的风险。

四、案例总结和启示

深国商案例为我国网络投票制度的建设提供了一个较经典的案例。深国商非但未给中小股东提供便利, 反而让中小股东投票权“得而复失”。“前事不忘, 后事之师”, 为了减少甚至杜绝此类事件的发生, 完善网络投票制度的建设, 笔者认为应当从以下几个方面着手:

1. 明确必须开通网络投票系统的具体细则。

虽然深交所公布了《指引》, 并列出了十三条具体细则。但是其实质性内容细则只有十一条, 其余两条属于泛泛条款, 并没有非常明确的内容规定。深国商通过修改议案内容, 避开了法律条文的规定。这也在一定程度上说明, 《指引》第2.2.7条的十三条事项无法涵盖上市公司的重要事项。笔者认为, 深交所有必要修改《指引》第2.2.7条的规定, 明文补充一些上市公司经常发生且对中小股东利益有重大影响的事项。

2. 建立大股东任意违规关闭网络投票系统的惩罚机制。

本案例中, 大量的媒体对深国商的案例情况进行了“轰炸式”的报导。深交所也在关键时候为中小股东撑腰, 迫使深国商做出让步, 但是并没有做出相应的惩罚。笔者认为, 虽然媒体、监管部门对深国商关闭网络投票系统的违规行为起到了一定的约束作用, 但是“力度”还不够。换言之, 深交所应该对需承担责任的大股东、公司高管进行实质上的处罚。同时相关部门应当考虑制定大股东任意破坏网络投票系统的违规行为的法律法规, 以后凡是遇到此类事件, 都可以做到“有法可依, 有法必依”, 从法律层面上建立有效的惩罚机制。

3. 加强独立董事、中介机构对上市公司的监管, 充分发挥他们的作用。

在深国商两次网络投票风波之中, 我们发现深国商三位独立董事、律师事务所并没有起到应有的监督作用。面对如此巨额的借款、关闭网络投票系统、拒绝中小股东的临时提案等行为, 他们都没有表示过质疑, 其失职是显而易见的。独立董事、中介机构不能流于形式, 他们应加强职业素质、道德诚信的建设, 真正地为上市公司股东特别是中小股东谋求福利, 为提高我国公司的治理水平发挥应有的作用。

诚然, 提高我国上市公司的治理水平, 需要多方人员的共同努力, 并不能一蹴而就。网络投票制度正是实现“提高上市治理水平, 保护中小股东利益”这一目标的重大创新, 但是在建设和应用的过程中还会遇到诸多困难。深国商网络投票案例告诉我们, 制度层面的保护和惩罚机制的建立是必不可少的环节。笔者希望证监会、交易所能进一步加强网络投票制度建设, 不能让网络投票成为一纸空文, 应让中小股东享受到这种制度给他们带来的实实在在的好处。

参考文献

[1].黎文靖, 孔东民, 刘莎莎, 邢精平.中小股东仅能“搭便车”么?——来自深交所社会公众股东网络投票的经验证据.金融研究, 2012;3

[2].孔东民, 刘莎莎, 黎文靖, 刑精平.冷漠是理性的吗?中小股东参与、公司治理与投资者保护.经济学, 2012;1

[3].刘峰, 贺建刚, 魏明海.控制权、业绩与利益输送——基于五粮液的案例研究.管理世界, 2004;8

[4].万秀, 张艳如.股东大会网络投票制度研究.证券市场导报, 2001;6

[5].韦承武.深国商股东质疑网络投票取消, 大股东护盘二股东抛.中国经营报, 2012-03-24

8.可口可乐公司案例分析 篇八

关键词：SCP模型 企业行为 转型

对于柯达是否破产我们尚不明确，但是我们清楚地知道：无论如何，那个属于传统胶卷的时代，已经一去不返了。在数码相机尚未普及的20世纪，柯达是全球家喻户晓的黄色巨人，一度占据了全球市场的2/3份额。但是，现在柯达几乎快被大众遗忘。那么，从20世纪的“柯达时刻”到近十年来的 “柯达危机”，柯达到底为何陷入了泥潭？

一、SCP模型介绍

SCP（structure-conduct-performance，結构-行为-绩效）模型，提供了一个既能深入具体环节，又有系统逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分析框架。其基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行在各个方面的经济绩效。它用于分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。

二、企业行为(Conduct)分析

企业行为指企业针对外部冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括业务的扩张与收缩，管理的变革等一系列变动。遗憾的是，柯达并没有抓住机遇，做出及时、正确的反应。

1、投资方向单一、船大难掉头

由于对于现有技术带来的现实利润和新技术带来的未来利润之间的过渡和切换时机把握不当，造成柯达大量资金用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备的低水平简单重复投资，挤占了对数字技术和市场的投资，增大了退出/更新成本，使公司陷于“知错难改”，“船大难掉头”的窘境。据统计，截至2002年年底，柯达彩印店在中国的数量达到8000多家，是肯德基的10倍，麦当劳的18倍。这些店铺在不能提供足够利润的情况下，正在成为柯达战略转型的包袱。

2、决策层迷恋既有优势

过去柯达的管理层都是传统行业出身，例如：现任运营系统副总裁Charles Barrentine 是学化学的，数字影像系统美国区总经理Cohen是学土木工程的等等。在现任的49名高层管理人员中有7名出身化学，而只有3位出自电子专业。特别是在市场应用和保持领先地位方面，传统产业领导忽视了替代技术的持续开发，从而失掉了新产品市场应有的领导份额。

从传统胶片与数字影像产品市场占有率的比较可以看出，柯达对传统胶片技术和产品的眷恋，以及对数字技术和数字影响产品的冲击反应迟钝，这在很大程度上决定了柯达陷入成长危机的必然。

3、转型理念不当

2003年柯达进行第一次战略转型时，柯达公司股东对公司愿景的不一致导致了公司高层决策的摇摆不定。当时彭安东前任邓凯达曾宣布柯达全面向数码转型，柯达要削减72%的红利派发额度并向新兴的数码技术投资30亿美元，这遭到了部分股东的强烈抵抗。之后的几年，柯达的数码相机在美国本土市场的占有率曾一度达到20%。但终因未能狠心甩掉传统业务，止住业绩下滑。

2007年12月，柯达决定实施第二次战略重组，这是一个时间长达４年、耗资34亿美元的庞大计划。但是其转型的四大理念第一条就是“继承而非变革”，因而并未产生任何实质性突破。

最近，新上任的柯达大中华区总裁陈志轩在接受《中国经营报》记者采访时表示，柯达不会放弃胶片生产。他在回应有关柯达转型数码影像的动作过慢的指责时表示，“想法可以激进，但做事最好还是谨慎些。”

相比之下，柯达在胶片行业的老对手富士在“做事”上就要“激进”得多。在它们意识到胶片行业已经是一个末路行业后，迅速关掉了其胶片生产的绝大多数生产线，转投与之前业务毫不相干的医药甚至化妆品行业，传统胶片业务仅占其收入的1%。

4、人事变动频繁

过于频繁的高层人事变动影响了柯达转型。在更换了4位CEO后，曾经在惠普任职25年的彭安东于2003年加盟柯达，并于2005年成为公司CEO。当时人们期待这位前惠普高管能帮助这家胶卷巨头向专注于数码技术的公司转型，然而并未取得期待中的效果。在举足轻重的中国市场，柯达忽然发现自身已远离主流市场。由于柯达在数码领域的品牌效应较弱，数码相机、大型数码喷墨打印机在市场上的能见度很低。这一尴尬也导致2009年以来柯达大中华区的高管连续更换：叶莺辞职后，已接连有陈志轩、傅志君、李强担任柯达大中华区总裁职务，但业务至今也未见生机。柯达大中华区高层的更迭太快，导致转型方向无法延续，转型走向不归路。

三、结语

基于SCP模型对柯达公司转型的分析，我们对柯达今后的发展可能有如下建议：

1、在业务上，坚持由传统的胶卷和冲印业务向影像服务转变，作为产业链条上的关联环节，柯达的商业影像、消费数码影像、娱乐影像三块业务应该同时发展，消费数码影像业务应逐步由内部挖潜转向外部扩张。柯达现任CEO彭安东说，柯达将变成一家依赖于单一盈利业务模式的“小”公司，专注于消费数码影像和商业图文影像两个领域。

2、柯达要转变的不仅仅是业务模式，更是利益相关者关系的转变，也就是由专注产品的新颖功能的强大向关注消费者的意愿、情感、体验转变。近年来在中国获得一些成功的“影像乐活馆”模式就是柯达从技术创新到服务创新的重要一步。这是柯达今后转型道路的一块基石，理应引起重视。

参考文献：

[1]参见MBA智库,SCP分析模型

[2]参见MBA智库,SCP分析模型,企业行为

9.公司危机案例分析 篇九

一、L公司企业文化危机的背景介绍

L公司是集整车销售、维修服务、配件供应、信息反馈为一体的四位一体专营公司(4S店)。公司下设四个4S店，七个销售店，遍布深圳各个区，共有三百多名员工。L公司属于合资民营企业，合资双方各派遣自己的管理者代表共同对L公司的日常经营进行管理，一方代表为总经理，另一方代表为副总经理，由于双方在经营管理的理念和模式上存在较大分歧，双方内部斗争严重，短短三年时间换了三任总经理及副总经理。L公司的内部管理存在诸多问题，内部管理不够规范，管理水平还比较落后。高层领导的价值观差异导致员工的价值取向呈多元性，企业内部缺乏统一的指导思想和信仰，个人与个人之间、部门与部门之间由于对经营管理的认识和理解上存在差异，导致内部磨擦不断；员工对企业文化缺少认同感，对公司缺少归属感，对企业的忠诚度比较低，高层管理者和员工的流动性都比较大。L公司出现的企业文化危机，削弱了企业的内部凝聚力和综合竞争力。企业文化危机是企业特定阶段企业文化模式的失灵，将会对企业产生不利影响，甚至影响企业的正常经营。鉴于L公司目前这种状况，非常需要进行企业文化危机管理，而且需要开展的工作还很多，要走的路还很长远。

二、L公司的企业文化危机分析

应针对L公司存在的企业文化危机进行全面分析。L公司的企业文化危机根源主要有以下几方面：

1、企业缺乏统一的价值观和精神文化。

由于公司领导人不够重视，企业的价值观等企业理念不健全。另外，L公司经常更换高层领导，每上任一位新领导就更换一种管理思想和模式，领导层决策也经常朝令夕改。长期以来，在企业内部未形成统一的、可持续的企业价值观和企业精神，员工的行为缺少持续统一的指导思想，企业内部凝聚力不够。

2、管理规章制度不够健全，管理体制已跟不上企业高速发展的需要。

L公司在管理上还是民营小企业的做法，管理基本上还是靠“人治”而非“法治”。企业的各项规章管理制度不完善，管理者主观意识较强，导致内部管理欠

公正和公平。而且大部分权力未下放到管理层，很多事情还是总经理亲力亲为。而且L公司各级岗位的权、责、利不对等，权限和分工不明确，导致很多工作责任不清，互相推诿，效率低下。

3、对员工的激励程度不够。

具体表现为：缺少绩效考核机制、晋升机制和有效激励机制，导致员工的工作积极性和主动性都不高。同时，企业的分配机制欠公平，甚至员工的合理利益都得不到满足，例如加班没有加班费等，多劳者未必多得，导致员工不满情绪大，跳槽率高。另外，由于L公司每换一次高层领导，就会带来一次较大的人员变动，导致员工看不到职业发展的前景，人心涣散。

4、公司缺少企业文化建设的组织保障。

由于L公司没有专门的企业文化建设部门，没有专职人员去负责企业文化建设的具体工作。原有的企业精神和经营理念没有贯彻到员工行为中去，成了一句空喊的口号。

5、对员工的尊重和关心不够，企业内部缺乏交流的平台。

L公司对员工的重视程度低，在实施管理制度和决策时，一般是从上而下贯彻执行，而缺少双向的沟通和交流机制，导致有些决策是领导拍脑袋决定的，没有真正考虑基层的实际情况；同时，不重视员工的需求，包括物质和精神需求，除了为员工提供薪水外，福利较少，更没有为员工提供一个好的职业发展平台；员工只是打工者的心态，对企业缺少主人翁责任感。而且，高层领导很少与员工沟通，很少主动听取员工的想法和关心员工的生活，平时也很少开展员工培训和文体活动。

三、L公司企业文化危机的管理

针对L公司的企业文化危机，在处理方面，可建立企业文化危机反应机制，有危机预防和处理措施。在危机发生以前，需要预先做好防备工作，建立“以预防为主”的危机管理体系，建立危机处理计划和流程，一旦危机出现，就可迅速采取措施解决。对L公司企业文化危机的管理通过以下六个阶段进行：

1、对企业文化危机的预防

首先，公司领导人应引起重视，牵头管理，加强各层管理人员的企业文化危

机管理意识，企业高层领导应首先统一思想，步调一致，开展企业文化建设工作。同时，发挥领导人的榜样作用，以领导人的行为潜移默化带动和影响员工；通过公司的工作例会向员工灌输企业的价值观。其次，建立企业文化手册，把企业文化管理纳入企业管理体系。对企业文化理念的进行梳理和完善，形成全体员工普遍认同的、可持续的企业文化理念。集中体现为以员工为心中的企业核心价值观念，完善统一的企业文化理念大纲。包括企业价值观、精神、管理理念等。再次，经常进行员工满意度调查，对企业文化建设内容和措施进行相应的改进。

2、对企业文化危机管理的准备

建立企业文化组织管理体系，从组织结构上保证解决危机的能力。设置专门部门和岗位，有组织保障，有专职专人负责，建立企业内部沟通机制，时常检查企业文化的隐患和问题，制定企业文化危机的处理措施和实施流程。同时，对企业各项管理制度进行梳理，建立健全各种规章制度，形成企业制度文本。另外，把企业所推崇的精神和文化理念真正贯彻到员工的行为规范中。根据企业文化理念编制员工行为规范手册。对全体员工进行培训，作为员工言行的指导，形成统一的行为风格和作业标准。

3、对企业文化危机的确认

当企业文化危机出现后，应及时找到危机的根源。以便针对性采取应对措施。发现L公司的企业文化危机为缺少企业价值观，管理制度不健全、缺乏有效激励制度、缺少企业文化建设部门和专职人员、缺乏员工内部交流平台等原因，导致员工对企业的忠诚度较低和流动性较大，企业的凝聚力较低，应及时采取相应的解决措施。

4、对企业文化危机的控制

针对企业内部管理不规范、员工的流动率高、企业的凝聚力低等一系列问题，应采取措施控制企业文化危机给L公司带来的不良影响。首先，应增强员工与企业的沟通，管理者应该注重与员工的双向交流，应重视基层员工的想法，并满足其合理要求。例如，公司的例会可允许各部门的员工代表参加，尊重员工的意见和建设。人力资源部应重视员工关系管理，建议每月组织一次员工绩效沟通，了解工作中的不顺畅和员工的心态，听取员工的意见和建议，以便对制度和工作流程中不合理的地方进行有效改进，提高工作效率。另外，建议定期进行员工满意

度调查，并设立员工意见箱，广泛听取员工的意见和建设，对提出合理化建议被公司采纳的员工进行奖励。其次，在企业内部创造公平的竞争机制，完善各项管理制度，通过公平的晋升机制、绩效考核机制、激励机制和分配机制，为员工提供良好的职业发展平台。再次，重视离职员工谈话，将其提出的意见和建议作为改进管理的参考；同时安抚离职员工，避免其带着不良情绪离开，对企业的形象带来负面影响。

5、对企业文化危机的解决

L公司应根据企业文化存在的危机和员工反映的问题，迅速采取补救措施，提出具体可行的解决方案，并有效的落实。建立适合企业持续发展的企业精神文化、制度文化和物质文化，通过各种途径建设和传播企业文化。首先，建立适合企业发展和员工认可的精神文化，建立公司共同价值认知的平台，通过各种渠道传播企业精神文化，如企业内部报刊、网站、宣传栏、企业文化手册、企业文化标语等一切可体现企业文化的东西。其次，完善企业的各项规章制度，例如，建立科学的员工绩效考核制度、人才培养制度，使其更科学化和人性化，充分调动员工的积极性。树立“以人为本”的管理理念，通过激励机制来巩固企业文化，其激励方式包括目标激励、参与激励、强化激励、领导者言行激励。员工参与民主管理的程度越高，越有利于调动他们的积极性。再次，通过开展企业文化和员工行为规范的相关培训，使全体员工对企业的价值观有一定认识，并用来指导自己的行为，让这些行为成为一种习惯，在企业内部形成统一的行为和风格。

6、从企业文化危机中获利