民企人力资源管理论文

民企人力资源管理论文（13篇）

1.民企人力资源管理论文 篇一

改革开放30多年，民营企业已经成为中国经济的重要组成部分，今天，非公经济企业的数量占全社会企业数量的70%，在GDP的总量当中，非公经济占 65%，私营企业占60%，出口总额占68%，全国新增就业占90%，全国技术创新非公群体占70%，发明专利的申请，非公群体占65%，新产品的开发超过80%。

中国的民营企业，是中国经济真正的活力所在。但是如今，民营经济发展到了一个重要的过渡时期。30年来，民营经济快速发展。由于市场体制不完善，市场竞争不充分等原因，之前的民营企业在粗放式的经营和管理下依然可以健康地成长。而在如今的市场环境中，企业必须采用系统科学的管理理念，先进的管理技术和手段，才能避免被市场所淘汰。中国的民营企业，与国企和外企相比，总体上都属于管理粗放、资金紧缺、技术落后、人才匮乏的群体。因此民营企业的转型升级尤为困难，也十分紧迫。

民营企业特别要重视和加强的一个方面，就是管理。民营企业需要更多地运用先进的管理思想和管理手段，以改进管理水平。因为中国的企业，向来不重视管理。民营企业的领导者们都很清楚资金、技术、人才的重要性，也会千方百计地谋求这些优势资源。而事实上，大部分民营企业都是在其中的某一点或几点当中有所优势，才能在市场上立足。但是甚少有企业是依靠管理水平的优势而在市场上占有一席之地的。因此，民营企业的管理水平有极大的提高空间，

大名鼎鼎的“企业资源计划”，简称ERP，其实是一种管理思想，也是目前最先进的管理理论之一。管理软件是支持这种管理思想得以实现的一种工具。中国的民营企业对这种先进管理理论的应用还很少。而且，很多企业对ERP理论没有充分掌握，只是配了一套软件系统，可谓得不偿失。

中国民营企业的人力资源管理通常有很大的问题。目前民营企业的领导者基本上都是企业的创始人，而那些发展了十几年或二三十年的企业，其创始人年事已高，都将面临退休。这些第一代领导者们，精明能干，对企业有绝对的掌控力。而企业对这些领袖的依赖性也很强，一旦他们退下来了，接班人的选定就成了大问题。中国的民营企业所有权高度集中，大部分都是家族企业，因此一般由创始人子女来继承企业的领导权就名正言顺。可是这些被称为富二代的子弟们，具有管理企业的能力和意愿吗?这一点人们一般都持怀疑态度。如果从企业中提拔高层人员担任领导者，一方面是找不到能服众的人;另一方面即使找到了优秀领导，企业的所有者又难以放心，眼前就有国美的“黄陈之争”作为例子。中国的职业经理人制度发展得远远不够成熟，家族式的企业特色也没有改变，民营企业的所有权和经营权还很难分开。就像接力赛，第一棒的人即将跑到终点，可是谁来接这第二棒呢?这其实也是管理思想的问题。因为中国民营企业的管理方式是人治，而不是法制。就像企业引入了先进的ERP思想和软件系统，可是企业从上到下都时不时地跳过软件系统来办事，还找借口说是灵活处理、例外或紧急情况。软件系统代表着企业的一种管理制度。只要出现一次例外情况被允许，那么这种例外将会越来越多，最终导致制度的作废。

中国民营企业能否解决管理和传承这两大难题，取决于企业领导者本身的选择。我们希望中国的民营企业能再一次腾飞。

2.民企人力资源管理论文 篇二

一、美、日人力资源管理模式的特点

在全球经济一体化的历程中, 不论是美国的还是日本的人力资源管理模式, 都有自身的鲜明特征。

美国人力资源管理模式是完全市场化的, 促进了现有人力资源各尽其能;管理是专业化和制度化的, 提高了管理效率;薪酬制度是刚性的, 形成了对抗性的劳动关系;亲和性和非歧视性的多口进入, 扩大了人才选择面。美国人力资源管理模式是综合的、开放的, 融合了管理与开发为一体, 代表了资本主义大规模下企业人力资源管理的现状。

日本人力资源管理模式是从日本的国情出发, 符合了日本传统的文化观念, 形成了“家族式”的管理模式, 其中职工终身雇佣制及年功序列制是其人力资源管理模式的支柱, 促进了日本经济的快速恢复和发展。但日本人力资源管理模式也是一把双刃剑, 迫使日本的人力资源管理迎来了新时代的挑战。

二、温州民营企业人力资源管理模式现状分析

温州民企的发展处于瓶颈时期, 存在管理水平不高、观念陈旧等一系列的问题, 具体表现在以下几个方面:

(一) 缺乏战略规划意识。

首先, 管理者轻视人力资源管理的重要性, 在制定和实施战略过程中, 往往忽视人力资源规划的重要意义, 也不关注本企业人力资源现状及管理体系能否有效地支持企业的发展战略, 导致企业战略形同虚设, 未能落地;其次, 缺乏完善的人才结构, 更无系统的员工培训及开发机制, 使人才队伍的比例不合理, 素质不高, 职业晋升渠道模糊, 发展空间小, 员工归属感弱。现在许多温州民企遇到发展瓶颈时, 才进行亡羊补牢, 实施人才招聘、员工培训等措施。优秀的中高级人才比较匮乏, 人才自身的提升跟不上企业发展的需要。

(二) 职能发挥不全, 停留在传统的人事管理上。

温州民企的组织规模较小, 也没有系统、全面的人力资源管理部门和体系, 通常是靠人际关系来管理员工。即使有些企业有独立的人事部门, 但管理者的素质总体偏低, 主要执行事务性的工作, 并不涉及决策、战略规划等例外性工作, 没有充分发挥应有的职能。同时, 很多企业的组织结构是直线职能制, 阻碍了企业战略职能的发挥, 造成权力过于集中, 员工无法积极地参与管理, 更不愿意承担责任, 事事请示上级, 让管理者陷于日常管理中而无法脱身。

(三) 缺乏科学的人力资源配置。

大多数温州民企的员工招聘与录用、晋升、解雇不规范, 往往出现人岗不适配的现象, 具有较强的地方情感意识。特别是在家族企业中, 血缘是联系企业主与员工之间的纽带, 缺乏任人唯贤、唯才是用的管理思想, 缺少魄力和远见, 没有真正认识到科学的人力资源管理对企业发展战略起着至关重要的支撑作用。

(四) 缺乏科学有效的培育机制。

由于自身财力、物力、人力等方面的限制, 多数企业在人才培养与开发上存在只用不培养的短期行为, 且企业没有严格的培训制度和规划, 很少组织员工培训。即使有培训, 培训的内容也缺乏创新及实用性。同时, 民营企业的员工大多是外来务工人员, 其素质和技能普遍较低, 无法满足企业进一步发展的要求, 从而导致企业缺乏人才竞争优势, 阻碍了企业的发展。

(五) 缺乏健全的激励机制。

温州大多数民企缺乏健全的激励机制, 特别是在经济激励上存在较强的片面性和主观性, 仅通过简单的工资、奖金、分红等物质方式来激励员工, 只有极少数企业结合精神激励的方法来满足员工的差异化需求。此外, 缺乏科学合理的绩效评估体系及与之相配套的措施, 使企业的激励措施只是形式, 起不到实质作用。有的企业薪酬宽度设置不科学, 员工工资差距不合理, 大大挫伤了员工工作热情;有些企业许下物质激励承诺, 但最终不能兑现, 成为“空头支票”;有些企业奖罚不公, 缺失透明, 采用非规范化的救火性激励政策, 引起企业内部的混乱。虽然很多温州民企开始认识到了人力资源的重要性, 并制定相关的薪资福利制度来吸引和留住人才, 但还是没有做到以人为本, 缺乏科学的分析手段, 漠视员工的真实需求, 还是重视员工的物质激励, 缺乏精神激励, 缺乏和谐的人际关系和组织氛围。此外, 作为企业的所有者, 企业主没有真正了解竞争的激励作用, 制定许多明显缺乏科学性的制度, 不重视培养员工的团体合作意识, 不利于培养员工对企业的情感归属, 从而对员工的激励性不大。

(六) 人员流失频繁。

温州大多数民营企业推行的是一种“档案袋”式管理方式, 只把人看成是一种赚钱的工具, 造成民营企业人员流失频繁, 且流失的大多数为企业发展所需的知识型、年轻型、骨干型人才, 其中最不稳定的是应届高校毕业生, 特别是工作达两年的高校毕业生离职率最高。

三、美、日两国人力资源管理模式对温州民营企业的借鉴

温州民营企业要想基业长青, 突破发展的紧瓶获得成功, 就必须对其人力资源管理模式进行改革创新, 积极推进企业的转型升级, 从原来的经验式、独裁式的人力资源管理模式向制度化模式转型, 从自身的实际情况出发, 取美、日模式的精华, 融合提炼, 去美、日模式的糟粕, 最终形成具有温州民企特色的人力资源管理模式。

(一) 加强人力资源的战略规划。

温州民企以及其管理者要树立正确的管理观念, 视人力资源是第一资源。在企业的人力资源中, 骨干性技术员工以及职业经理人构成了企业重要的人力资本, 是企业人力资源的精华, 也是企业最主要的、不可模仿的竞争力。企业要想在竞争激烈的市场环境中获得一席之地, 最主要的还是依靠核心人力资本。目前, 温州民营企业正不断地发展, 具体人力资源规划的制定与施行对企业整体战略和目标的实现具有重大的促进作用和实践意义。温州民企首先应平衡自身人力资源的需求与供给之间的关系以及经营发展战略和企业实际要求之间的关系后, 再制定出人力资源规划, 并认真地贯彻和实施, 有计划、有步骤地开展人力资源开发、培训、考核与评估, 逐步形成人才阶梯型结构, 以满足不同发展时期对人才的不同需求。

(二) 人力资源配置上, 应当以培养为主、引进为辅。

首先, 在人力资源配置上, 温州民企必须立足于自身的培养, 不能单纯地依靠市场, 要做到内部培养与市场引入相结合, 内部培养为主, 外来引进为辅。温州民营企业大多数员工的文化素质和技能水平较低, 在一定程度上制约了企业的壮大。温州民营企业的实力不及国企等, 在市场上竞争优秀人才就力不从心, 难以引进优秀人才, 因而获取人才的比较现实的方式是内部培养为主, 外部挖掘为辅, 走以“自力更生”为主的道路。其次, 要加强企业自身的文化建设、情感管理等方面的学习, 真正以最低廉的成本、最可行的方式为企业源源不断地输入新鲜血液。

(三) 人力资源使用上, 应是多口进入, 快速提拔。

温州民营企业要坚持“以人为本”的管理理念, 采取多口进入、快速提拔贤才。首先, 要破除陈旧的管理思维模式, 以人为核心设计战略计划, 完善企业的规章制度, 满足员工职业发展的需求, 进一步调动员工工作投入的积极性、主动性和创造性, 充分发挥其潜能, 为企业的改革发展提供智力支撑。

(四) 人力资源培训上, 应把培训当成一种投资。

松下公司创始人松下·幸之助曾说过:“本公司是人才培训公司, 兼营电器”。这句话折射出一个日本企业对人才培养重要性的深刻理解。温州民营企业要特别重视培训与开发的重要性, 不要简单地把培训当成员工的福利及面子工程, 更应把培养当作是一项投资, 制定切实可行、科学合理的人才培训开发规划, 建立健全的培养机制, 增加每一个员工培训经费的投入。在培训内容方面, 温州民企可参考日本的培训内容, 因为我国与日本同处亚洲, 有着更加相近的文化传统, 日本的培训经验更符合中国员工的心理特质。

(五) 在激励上, 应是物质保障和精神激励相结合。

温州民营企业在激励方面, 应在物质保障的前提下, 采取精神激励的方式, 如实施情感管理。员工的内在潜力是非常巨大的, 若让每个员工在心情舒畅的时候为企业开拓新的优良业绩, 这样的成效是可预见的, 企业的竞争力将大大增强。要深入了解员工的需求, 有效地规范和引导员工的行为, 增强员工的归属感, 产生“士为知己者死”的心理效应, 形成互利共赢的劳资关系。

(六) 人力资源管理上, 应增强企业吸引力, 降低员工流失率。

首先, 温州民营企业要冲破家族观念, 打破家族模式, 积极、大胆地引进具有管理知识和专业技能的人才进入企业中高层, 建立起一套科学的人才选拔制度, 满足企业所需的人才。其次, 还要建立尊重人才、激励人才的留人机制。把员工当成企业的合作伙伴, 平等对待, 给予充分信任和授权, 同时关心员工的需要, 及时帮助员工解决实际困难, 对于员工所取得的成绩要予以及时的赞同和奖励。

四、结束语

本文对美、日人力资源管理模式进行了比较分析, 并得出了一些启示, 对温州民营企业的发展有一定的借鉴作用。但是, 由于民营企业个体成长环境差异的存在, 所得启示不能以偏概全, 这是本文的不足之处。另外, 我认为人力资源管理没有既定的模式, 任何企业都应该在实践中摸索出适应自己企业成功发展的管理方式, 因此本文只是对温州民营企业人力资源管理模式的初步探索, 未来发展之路还有待企业自身去摸索。

摘要：人力资源管理模式对企业的生存与发展起到举足轻重的作用。目前, 温州民企的人力资源管理发展处于瓶颈时期。本研究从美、日两国人力资源管理模式特征入手, 分析温州民企人力资源管理模式现状, 并以此为借鉴对温州民企提出加强人力资源战略规划等建议, 以促进温州民企的发展。

关键词：美国,日本,人力资源管理模式,温州,民企

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3.民企人力资源管理论文 篇三

民营企业做大后，招聘就是一项日常工作。尤其高管招聘，绝大多数的民营企业老板都要对总监以上人选亲自面试。但老板又确实太忙了，当企业快速发展时，大量的高管招聘往往会占去老板大量的时间，有的老板抱怨面试甚至占去了自己70%的精力。一旦老板这样说，人力资源总监（HRD）肯定是不合老板的心意，背后不知骂了多少次。结果是HRD换了一个又一个，却始终问题依旧。HRD也抱怨：老板不信任，不放权，非要亲自看一眼，出国一个月也要等一个月，结果好的人选也都给等没了；老板一旦回国了或有空了，就责问HRD为什么缺这么多高管，催促赶快通知人选面试，可人才怎会召之即来？于是老板又气又急，骂HRD这点事都搞不好。于是HRD一生气辞职了，老板更骂。

那么，高管招聘在民企是否就没有解决办法了呢？有！首先，要有一整套完整的招聘体系和流程以及招聘制度。只有水渠修好了，水才能顺畅地流动。你要让老板确信这套招聘体系和流程是合理的、健康的、高效的、透明的。其次，组建高素质的招聘队伍，这里面包括招聘人员职业意识和职业道德，以及专业的招聘能力和强大的沟通协调能力。只有让老板确信招聘体系和队伍靠得住，并且实践证明最初招聘的一批人确实是好的，可以放心，老板自然会乐得不去面试。

六、让老板认可你的培训

培训是任何企业都需要的，但培训又是非常虚的东西。很多企业都在培训，效果非常差，企业花了不少钱，就是没有效果，甚至越培训越差，还不知道为什么！老板总见不到培训效果，就会训斥HRD。之所以造成这种局面，是因为HRD不知道培训是干什么的？不知道老板要的培训目的是什么？

其实，培训只有两个目的：一是提高员工的专业技能，另一是降低员工的期望值。最根本的还是降低员工的期望值。

可市场上，更多的培训师培训的结果恰恰是提升员工的期望值，把很多员工都培训成欲壑难填的物欲狂徒。其结果自然是越培训越麻烦。从期望来讲，员工对组织的期望只有三种状态，欠、平、盈。如果是欠，认为自己欠企业的，员工就会奋发向上，激情四射；如果是平，认为自己与企业互不相欠，员工就会是撞钟状态，企业死水一潭，毫无生机；如果是盈，认为我对得起企业，企业对不起我，员工就会搞破坏，企业只要有一个员工处于盈的心理状态，就会直接和间接地对企业造成连环性伤害。

所以，HRD必须理解企业培训的根本目的，然后和老板沟通，知道老板所需，透过老板的口头表达看到企业的根本所需，然后针对不同的团队，选择培训讲师。千万不要选择那些针对个人能力提升的培训讲师，那些培训往往提升的只是个人欲望，而技能又提升不了。尤其针对目前浮躁的社会现状，降低员工的期望值实在紧迫而重要，让员工认为自己应该多为组织做贡献。其实，企业很多问题的背后就是员工的个人期望值过高在作祟。每个人的期望值都是持续上升的过程，每一个人的期望值都是欲壑难填的，这不是道德问题，而是人的本性。

从根本上来讲，HRD所做的培训应该是降低员工期望值，只要员工的期望值降低了，员工会主动提升技能，为企业做贡献。

七、既得民心，又得老板欢心

有些HRD被老板辞掉还有另外一个问题，就是拿捏不准是迎合老板，还是坚持自己的职业准则。如果坚持原则，和老板对着干，时间长了自然会被老板炒鱿鱼；如果一味迎合老板，员工不满意，甚至会造成员工频繁离职，自己照样干不长。那怎么办呢？

这就需要智慧和创新，作为HRD，既要维护资本的利益，也要维护员工的利益，要在老板和员工的双重利益之间求得平衡。比如说：完全照搬《劳动法》行事，绝大多数创立和成长期企业将无法生存，而违反《劳动法》更有法律风险。怎么办？只能是不要求一定合法，而想办法做到不违法。这就需要HRD非常懂专业，非常有智慧。就像1990年代老板渴望一位财务总监（CFO）帮助处理账目，既节税又合法一样。但是HRD面临的问题，要比CFO复杂得多。因为，HRD要做大量的说服沟通工作，既要和老板沟通，又要和各层面、各岗位的员工沟通，还得和自己沟通（自己内心是否接受），甚至要和政府执法人员沟通。同时也要面临员工离职时有可能带来的法律诉讼，甚至是躲在背后的员工举报。这是一项非常艰巨的工作。如果HRD没有两把刷子，是很难干好的。

其实，HRD大多的工作性质都是这样，必须拿捏好平衡，做到既得民心又得老板欢心。

八、既让老板知情，又让老板放手

在民营企业，老板插手经理人的事务是正常的事情。尤其是HRD所处理的问题，都是涉及到人的事情。为什么老板要插手经理人的事务？首先是因为老板不放心。这个不放心不是一般经理人和员工理解的狭隘的不放心，主要是老板对经理人和员工做好事情的信心不足。一旦把事情做砸了，承担最终责任的是老板而不是经理人，因为企业任何错误最终的买单者只能是老板，其他人至多是责任的传递者。

总嫌他人做事效率低，是老板插手经理人事务的另一重要原因。因为老板都是从工兵的角色扮演过来的，他同时兼任着工兵、管理者、领导者和资本者四个角色。因而老板做事大多是在爆发状态下做事，而经理人和一般员工都在常态下做事，效率自然没有老板高。但老板长期养成了这样的习惯，看到经理人和员工的工作效率低就忍不住想插手。

如果HRD不想让老板插手自己的事务，有两个办法：

一是像老板那样爆发性做事，这当然再好不过，但不现实。因为HRD不是老板，即使拥有了股权也不是老板，也不可能像老板那样经常处于爆发状态。二是全过程及时和老板沟通，让老板放心你所有做的事情是向着正确的方向前进，你的方案、计划、流程、制度、手段都是通向成功的，所以不仅方案要和老板沟通，要老板决策，而且执行过程中关键点信息也要和老板沟通。无论老板多忙都应让老板知道事情的关键信息，让老板知道事情走到什么地步了，下一步该怎么走；让老板明确知道你在努力地做事，而且是在做正确的事情和正确地做事。这样老板本身就参与了你的事情，就不会突然插手你的事务。尤其做人力资源工作的，涉及到人的事情老板自然要清楚。这样，就能做到既让老板放心不插手事务，又能做到让老板知晓你所做的事情和事情的结果。

九、巧妙与“皇亲国戚”周旋

大多数民营企业都有“皇亲国戚”。许多经理人抱怨民营企业里的“皇亲国戚”太难缠了，根本无法推行规范化的制度管理。

尤其做HRD的，你不知道“皇亲国戚”究竟拿多少钱，所做的薪酬体系就会失灵；你搞培训“皇亲国戚”要么根本不去，要么听了嗤之以鼻；你搞绩效考核，这些人的绩效你根本无法纳入统计，因为他一句话“保密”就把你撅回来了；你把他的绩效搞成零分，他根本不在乎，心想你算老几，工资也不是你发的；你搞末位淘汰，淘汰后他又到另外一岗位上岗了；也许淘汰他的HRD被淘汰了好几个，但他依然在公司内部关键岗位上流动——这就是大多民营企业“皇亲国戚”的现状。

有的HRD会争取让老板答应把这些人放在一边，老板也答应了，却殊不知其实这叫“逼宫”。HRD这种做法，是根本不可能把HRD工作做好的，最后被逼走的很可能是自己。

慎“法”皇亲国戚

有人会问企业的“皇亲国戚”为什么会这样呢？答案是这些人有资格！这些人都是企业发展壮大过程中的功臣。没有这些“皇亲国戚”，企业也许就没有今天。只有这些人才会跟随老板打天下，作为经理人和普通员工是不会吃苦受累、拿很少薪水甚至不拿薪水跟随老板打天下的——因而老板与这些人的关系更多是情分关系。

而HRD上任后采用的是制度，是法治，自然要与情发生冲突。怎么办？

这时，我们常说的“情理法”中间的“理”字，就起作用了。协调情与法的办法，就是靠理。大家都得讲理吧，所以和“皇亲国戚”周旋不能简单讲法，需要讲理。理讲不通时再讲情。这个情不是你和他的情，而是他和老板的情，你自己和他套磁根本套不着。在理和情都讲明白的情况下，你的法也就自然起作用了，这些人会主动地遵守。

慎“轻”皇亲国戚

HRD应明白这些人对老板的忠诚远远高于你，对企业的感情要比空降经理人深厚得多——在他们的思想意识当中大多数空降经理人都是在祸害企业。所以你只要让他们明白你这个HRD所采取的一切措施都是对企业有利的，他们自然会支持你的工作。HRD还应明白，这些人也许专业能力不够，水平有限，但关键的时候是敢冲敢打的，是能够替老板扛事儿的。

因此，HRD必须明白：空降经理人和皇亲国戚以及元老们只是企业里起不同作用的人，谁也替代不了谁。这些不同角色之间需要的是沟通和协调，是相互理解和支持。

慎“晾”皇亲国戚

有些HRD会和老板沟通：“给这些人照发工资，但让他们回家休息，爱干嘛干嘛，只要不影响工作就行。”如果其他总监出这样主意可以谅解，如果是HRD也这么考虑，就说明还不是合格的HRD。

因为，这些“皇亲国戚”在职场的流动性是很差的。在这一行业内跟随老板打天下，拼搏了十多年，换个行当也不会，你让他去哪里工作？另外，即使这些人想到其他企业去，都是竞争对手，哪家企业敢要？所以“皇亲国戚”正常情况下只能在企业里继续呆下去。还有，你给他发着工资，让他一边没事干，这纯粹是对人的不尊重，况且他三四十岁的年龄，能休息得住吗？所以给老板出这样的主意，纯粹是馊主意。

因此，作为HRD，第一，要认识到“皇亲国戚”和元老们的价值及作用。第二，学会和他们沟通的方法和技巧。第三，要正确使用这些人，发挥这些人的特殊功能，让这些人解决只有他们才能解决的企业问题。

慎“裁”皇亲国戚

第四，老板没让你开走这些人，请不要自作主张开掉——曾有一位空降老总在离职前下文开掉老板的老丈人，除了赌气有何意义？——如果你坚持这样做，只能说明你是愤青，你的水平和能力太低。

第五，即便老板让你开，你也要劝老板慎重；即便老板坚持要让你开掉，你也得帮老板想好这些人的退路和出路，征得老板的同意后方才行动；即使老板同意了，仍要三思而后行，慢一拍，多去和被裁的皇亲国戚沟通；沟通后如果这些人同意了，也不要操之过急去办理，应该再缓一拍，也许缓的时间里老板又改主意了；最后真要裁时，也应该注意操作上不要太绝，要手下留情，使被裁的人不怨恨老板，也不怨恨你，这样也是给自己留有余地。

第六，即使裁完后，也要经常关心这些人，注意是代表老板关心，即使老板没有关心，自己也要尽可能代表老板用适当的方式关心他们一下——哪怕过年过节发一条短信，这些“落魄贵族”也会感激不尽。这才是真正的HRD。管理（未完待续）

（本文作者系北京腾驹达猎头公司董事长。E-mail：jingsuqi@timehr.com）

4.民企人力资源管理论文 篇四

如果说确立现代企业管理思想、现代管理模式、现代管理制度是我们变革的光明大道，首先就是要从思想上解决问题的根结，不解决思想问题，其他一切都无从谈起。

从思想延伸到实际操作，那是一个全面而且复杂的工程，并非也没有一撮而就得可能。在各种各样的具体方法的探讨中，存在各式各样的理论和争议。我见过众多的企业家们非常乐于也善于学习，先进的理论及案例也是常常挂在嘴边，办公室里也陈列也不会少了精美的管理学书籍及光盘，诸如此类，无不彰显做为一个企业家的豪情和自信。而实际情况却是大多数企业将这些理论和方法只是或者只能作为一种自我愚弄的手段罢了。

说到只是，那是因为这些企业包括管理者们的发展历程和管理经验已经形成固有模式，我们有的营销专家把把先进的营销理念用华丽的形式推到企业，这些理论有不少是立足于有强有力的管理团队、投入相当管理成本的管理规范性很强的大型企业而来的，对于我们中小企业根本没有嫁接的办法和能力，最终只能作罢。说到只能，是因为那还是因为我们不少中小企业的管理家族模式造成的，你不能让一个老公当老板、老婆当财务、妻舅管生产、妹夫管采购、邻居当销售的企业主要求自己的老婆、妻舅、妹夫等天天一起生活的人来学习这些MBA课程，充其量是跳过这些人向那些心存不满的基层员工念叨几句，换来的却是私下不满或者不屑的牢骚。

那么我们这些中小企业怎么样按现代企业管理模式建立管理组织呢?

首先既然是思想上接受了要变革，那您是不是可以考虑让自己的老婆甚至是情人不要在您的公司指手划脚呢?我有些朋友他去一般企业做高管，首先看下是不是夫妻店，如是，敬而远之。当然这些亲属可能都是股东，其实没关系，完全可以存在于董事会和监事会当中来管理和监督企业的发展，否则像微软、高盛这些企业家的老婆、情人、兄弟姐妹实在是太少，大概盖茨也只能埋怨他妈妈生儿育女的本身太差了，

前几日拜读了著名营销专家、策划人宗翔先生的一篇文章，他说到一个企业家和他谈起的苦恼，这家企业的老板有很强的销售能力，但是非常想找一个善于企业管理的总经理来帮助他打点江山，遗憾的的是前后三人都未能如愿，问其原因，原来还是企业管理的模式和职业经理人的定位出现问题。

实际上就是现在有一部分企业家们虽然很想找点人才来自己的公司，可能还是天天说在嘴上，写在墙上的招贤若渴的模样，而实质却是这个人不是按照他在电脑程序里订做出来的话就是还没出生呢。为啥呢?这个人要有很强很先进的技术、善于处理应急情况及现场管理能力(这还是次要的)，要左右逢源、上下讨好、思想和老板及老板娘保持100%的一致，不能得罪老板的舅舅，妻舅......要严格管理好基层员工，不能罢工也不能跳楼，员工最好不生病家里也没父母兄弟、老婆孩子生病遭灾，要是不要工资、保险的更好。销售人员最好都是兼职的，闲来最好还能当地搬运工、司机最好。

中国人才济济，煤矿、建筑工人以命博钱，有时候真能体现那句人为财死的箴言，但是我们不少企业管理人才还是选择外企、国企等大型公司，不愿接受一起中小企业的所谓高薪的承诺，这就是还有一句话叫人还是要与尊严的活着。我这里不是贬低我们中小企业的管理及发展水平，而是有些企业的确如此。

所以作为企业在确立企业管理模式及管理制度时候，企业所有者要突破原有观念，赶上目前经济高速度发展的潮流，要屏弃家庭或者家族式管理模式，可以考虑和学习董事会制度、经理责任制度的有效执行，用制度的执行来代替人情、亲情的管理，用合适的人来做合适的事。

如果能真正确立了这个发展思想，那么具体到工作的就可以逐步来推动。应建立简单实用、有效的管理体系和制度，节约管理成本。要确立人才就是最大核心竞争力的意识，储备、培养自己的人才体系，从本企业锻炼出来的，长期服务本企业的人才或许是企业发展的最大动力。

具体的管理方法很多，最重要的方式适合本企业的，当然上面所说的那样的家族管理要不得。当一个企业能接受现代管理模式，走出家族管理的魔咒，人才自然而安就会涌现。

5.民企的职场错失 篇五

首先民营企业里职员更容易产生由于不稳定感引起的浮躁感

过于稳定不利于组织发展，过于不稳定也会产生阻力，这种浮躁感很难形容，如果非要打个比方，就好象早上打车去上班，仅有五分种时间又偏遇到堵车，那种焦虑与浮躁实际上民营企业很多人的心态。短些这样没什么，但常期这样便有问题了。譬如，学习的道理大家都了解，如在上班空闲时读点书、学点东西，但就是做不到。为什么会如此焦虑?是对心中“规则”的敬畏。这种规则就是劳资关系的规则。在大家心理深处，都有一种为老板工作的心理。如果老板不能正确认识到这种心理，还在有意无意地将此放大，会使人们常常将简单的错误上升到是否可能被“辞退”的高度。这样的例证虽然有夸大之嫌，但浮躁之风在民企却也非常普遍。

其次民营企业中劳资关系被组织误读放大又会加重浮躁感

那么，站在老板这一方，是否真这么想呢?那天聊天中，我讲了咨询中遇到的一个故事。某女孩是老板与我商量准备重用的人，提为助理，享受部门经理待遇。然而，在正式任命之后，女孩找到我说想辞职，因为她觉得自己在这个职位是因为没地方搁了，又不好开她。许多人也这样下面评论。我感到惊讶。由于沟通的不及时和不充分，组织信息就被这样扭曲了。在许多企业里员工有一种“小媳妇”心态，得宠时趾高气扬，失宠时怀才不遇。由于许多人心里假定着资方作用的无限大，管理层在面对普通员工时，为了表现出自己的权威，总是有意或无意地用资方来压人，“老板说过的”“老板交待的”，信息不对称，不可能也不敢与老板对执。于是，人们总会有意无意地向资方靠拢。更有管理者，动辙会对下属说：“不想干了立马走人”。罚款的时候，非常坚决。到奖励的时候，便有点谨慎，要问问老板看么说。这样，组织中浮躁的一群管理者，将组织信息曲解误传，复杂的管理问题被简化为再简单不过的劳资问题。当管理问题轻易上升为劳资问题时，管理就会失效、混乱。

再次，管理水平低下促使小民企患上“大企业病”，大民企患上“老国企病”

都说小企业反应速度快、更加灵活等等，可许多时候情况可能只发生在老板身上。一些小企业，人数不多，但是职责不清、相互推诿、争权夺利、相互斗争的.事件却也普遍，甚至小小的企业也有各种不同的利益圈子。在这些的民企里工作，最大的感觉是称不上“稳定”，

今天是个员工，明天老板一高兴提成部门经理了，后天可能就辞职或被辞了。

管理水平跟不上企业规模的发展，大民企患上老国企病，倒是很有意思。人们发现，除了大家对职业上有些不稳定感之外，其他与老国企没有什么区别，机构庞杂、政令不通、流程复杂、效率低下等等。这类企业最大的问题是发展，到了一定程度上，能不能发展，发展到什么程度，根本心理没底。

最后，资方的问题

很多企业老板虽然承认人才的重要性，但从内心深处并不真正认同人才。这是问题的关键。当然，我也不认为所有企业老板都这样，事实上许多老板为了将自己的事业做大，是很看重人才的。问题在于，其中有一部分希望看重人才的，却不能对自己“强势”地位准确理解，不能有效传递自己这种理念。另一部分人则可能存在对人才意识上的误区。他可能希望以人为本，但往往希望对有“用”的人以人为本，对没“用”的人则希望以劳动力对待。用与没用是相对的并可转换的。虽然在他眼里是泾渭分明的，但在现在被他“用”的人与未被“用”的人，现在有“用”的人还是无“用”的人眼里，却是统一的，那就是“老板就是老板，打工的就是打工的”。用人力资源管理话说，在他眼里，每个人都是劳动力，类似可利用的工具。是劳动力，在老板心理用的是市场规则来想问题的。人家三千块可找一个技术人员，我凭什么出三千一?当他有意无意透出这种意识时，对打造长期管理机制是很不利的。在促进企业从人治到法制转变中，便会产生“制度是约束别人的，不是约束自己的”现象，也会出现“老板是推动者，也是破坏者”常见抱怨。

民营企业是特殊的群体，是从资本的性质上来谈的。淡化一点劳资关系，多一种组织关系，用管理问题解决管理问题，对企业和职员发展都是有利的。事实上，不论那种资本性质，都需要按照公司法来进行企业现代制度的建设，而仍然有一批优秀的民营企业中，员工随着组织发展而迅速发展的。相信随着管理水平的不断提升，这类企业会越来越多。

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6.《中国民企发展参考》杂志 篇六

本报消息（记者徐序）9月27日，《中国民企发展参考》杂志浙中专刊首刊发布会在市图书馆举行。这是金华首家带有国字号刊物的杂志。

据了解，《中国民企发展参考》创刊于2009年，是在中央有关部门关怀下和中国民营企业国际合作发展促进会领导下，由中国民企发展参考编委会主办。内容涵盖高端论坛、民企新闻、学术交流、东盟与非盟等20余个栏目。杂志拥有国际国内刊号，为中英双文版月刊，主要对象为东盟与非盟国家。目前，杂志在国內外已举办过国际国内各类民企经济峰会与投资会（论坛），在浙江台州、重庆、海南、南京、武汉等地均设有分支机构。此次在金华成立工作站，为金华企业进一步向外推广宣传、走出去提供了便利的窗口与平台。

《中国民企发展参考》金华浙中专刊包含了高端研究、学术交流、发展访谈、时事通讯、金华领导谈民企、民促会、中国民企发展参考、金华工作站、名人记录、三十六计与民企发展、地方文化、生态安全等多个专栏。内容从企业介绍、领导精神、地方文化均有涉及。

7.民企人力资源管理论文 篇七

(一) 泉州市外向型经济的发展现状

泉州市是中国最早对外开放的地区之一, 也是中国民营经济最发达的地区之一, 素以民营经济的活跃而著称。改革开放以来, 泉州市民营经济以年均30%以上的速度递增。2012年, 泉州市生产总值达4 710亿元, 增长12.1%, 人均生产总值超过9 400美元, 经济总量连续14年位居福建省首位;形成3个产值超千亿元、2个产值超500亿元的产业集群。至2012年8月, 泉州市已有上市企业74家, 上市公司数量居福建省首位。泉州市的中国驰名商标和中国名牌数量均居福建省第一、全国城市前列、全国地级市第一。作为福建省经济发展最具活力的地区, 泉州市经济总量占福建省经济总量的四分之一强。泉州市曾创造出著名的“晋江模式”, 与“温州模式”、“珠江模式”、“苏南模式”并称为中国农村经济发展四大模式, 成为全国18个改革开放典型地区之一。改革开放30多年来, 泉州市成功走出了一条民营经济从无到有, 从小到大的发展之路。民营经济已成为泉州市经济发展的主要力量和主要支撑, 其在国民经济中的比重高达90%, 素有“十分天下有其九”的说法, 单就工业总产值而言, 2012年就达到了8 148多亿元。至2012年底, 泉州市的运动鞋和旅游鞋生产总量约占全国总产量的40%、世界总产量的20%, 石材出口量约占全国的35%, 工艺陶瓷出口量约占全国的65%, 糖果产量约占全国的20%。然而, 伴随着国际市场竞争日益激烈、国内经济结构调整步伐加快, 泉州市民营经济也进入了一个发展“平台期”。

(二) 转型升级的必要性

单从数据上看, 泉州市的经济发展成绩的确喜人。但是泉州市经济的发展面临着一个严峻的挑战, 那就是传统产业的转型升级。究其根源, 有以下几个方面。

1. 经济危机的影响

后危机时代国内外环境发生重大变化, 增强了泉州市民营经济发展转型的紧迫性。当前国内宏观政策趋紧、原材料价格持续上升, 全球经济正进入缓慢调整期, 全球市场萧条, 外部需求明显放缓, 泉州市的经济是一种外向型的经济, 外贸依存度是相当高的, 国际市场的萎缩迫使泉州市以纺织服装和制鞋为代表外向型传统产业面临着转型升级的巨大压力。

2. 与广东省比较, 泉州市明显落后, 压力更大

由欧、美、日及亚洲“四小龙”为源端的全球产业转移, 30年来已经历了三波浪潮。一是20世纪90年代中期之前, 以服装、制鞋、玩具为代表的轻工业;二是90年代中期之后, 以电子信息为代表的IT业;三是2000年以后则是重化工业。泉州市以其区位、劳动力、土地等比较优势, 顺利抓住了前一次产业转移。但是相比珠三角、长三角, 在承接第二轮产业转移时, 泉州市已经明显落后。比如, 在广东省早属于主导产业的电子信息, 在泉州市仍然属于新兴产业。

3. 从泉州市产业结构的现状看, 传统产业依然是泉州市经济发展的支柱

2012年, 五大传统产业实现产值5 133.69亿元, 其中纺织鞋服产值达2 790.15亿元, 而五大新兴产业全年仅完成产值1 494.91亿元, 泉州市视为支柱产业的纺织服装、制鞋两大产业, 处于全球产业链的较末端, 产业附加值低, 而且短期内, 这些传统的劳动密集型产业, 仍然会是泉州市不可动摇的支柱产业。但是, 从经济发展的持续性来看, 产业结构的不合理势必成为泉州市经济进一步发展的障碍, 转型升级势在必行。

4. 从当今世界的现状来看, 以科技创新为基础的绿色发展正成为全球经济发展的新模式

世界各国正致力于发展低碳经济, 加快产业结构调整升级以寻求新的竞争优势。总体上仍处于传统低端产业和粗放型增长的泉州市民营经济必须加快转型发展, 抓住全球产业结构大调整和全球发展低碳经济实现绿色工业革命的机遇, 在积极承接国内外产业梯度转移的同时, 实现由制造向创造、由要素投入型驱动向技术创新型驱动的跨越。这既是国内外环境变化对民营经济发展转型的客观要求, 也是在新时期下泉州市建设现代产业高地的必然要求。

二、企业文化建设在民企转型升级中的作用

(一) 优秀的企业文化是企业创新的根基

企业管理大致可以分为三个层面:物质层面的管理、制度层面的管理和文化层面的管理。文化管理是一个企业管理最深层的东西, 它的突出特点是以人为出发点, 高度体现人本主义思想。这三层管理对于企业的重要性, 是依次递增的, 企业想长治久安, 必须在这三个方面都有所建树, 尤其是最核心的文化层面。对企业来讲, 物质、制度层面的东西比较容易改变, 但是处于企业最深层的文化却很难改变, 所以作为一个企业的管理者, 如果想带领整个企业实现更大突破, 就必须面对企业文化。IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明, 这些企业出类拔萃的关键在于其具有优秀的企业文化, 它们令人瞩目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化中。

(二) 企业文化转型是企业转型的根本和基础

优秀的企业文化是有助于企业的转型升级的。著名的企业管理学家理查德·巴雷特通过对几百家企业的研究发现, 要实现企业转型, 有三个基本要求:首先, 企业的领导者必须对变化过程进行积极驱动, 领导者们的行动应该始终与组织的愿景、使命、价值理念和行为保持一致, 并树立榜样。其次, 企业的愿景、使命、价值理念及其支撑行为应该影响到所有决策过程, 其价值理念和行为应该体现于组织结构、制度与流程的方方面面。最后, 要想获得持续的高绩效, 必须通过衡量个人和组织的绩效指标来对组织文化进行全面检测。企业转型是一个整体的过程, 而企业文化转型是企业转型的根本和基础。首先, 企业原有的价值观、行为方式等企业文化会制约或者束缚企业转型。其次, 原有企业文化所形成的思维、行为、管理理念等方面的惯性也会严重影响企业转型的推进。如何建立一个适应新的内外部环境变化的企业文化, 进而促进和推动企业转型, 是企业转型中必须要解决的问题。有些公司不能发挥出其最大潜能甚至失败的主要原因之一, 就是它们没有对自身文化进行检测, 它们没有掌握那些可以影响其企业文化波动的因素。

(三) 企业文化转型决定企业转型的成败

要实现企业的整体转型, 就要使企业价值理念渗透到企业内部的各个方面。它们不仅要对决策过程起到全方位的驱动作用, 而且在每一项制度和流程中都要有所反应。不仅要对领导者、管理者、员工的个人行为和企业的行为起到支撑作用, 还要在其中得以体现, 即形成一种文化机制。在这个转型的过程中, 每一个决策都应与执行者和员工的意识层次及信念结构相匹配, 制定一个合理的企业文化转换方案。

三、泉州市民企企业文化建设的现状及问题

(一) 泉州市民企企业文化建设的发展现状

泉州市民营企业受泉州市地域文化的影响甚大。如今, 泉州市在企业文化建设上取得一些初步成效: (1) 许多民营企业开始关注企业文化建设, 从意识上重视企业文化对企业发展的正面影响。 (2) 一些比较超前的民营企业在企业文化建设上已经初见成效, 比如九牧王的“长青林”、安踏的“安心创业、踏实做人、创百年品牌”理念、特步的“让运动与众不同”品牌理念, 等等。 (3) 在企业文化内涵建构方面, 泉州市部分民营企业也比较完善。 (4) 凸现“创新为魂”的企业精神。创新是泉州市民营企业文化与生俱来的特征, 如“诚信、拼搏、创新、奉献是恒安精神, 是恒安企业文化的精髓。 (5) 对于“品牌资本”的认识在逐步加强, 认识到企业形象的重要性, 如安踏的经营理念是安心创业、踏实做人、创百年品牌。

(二) 泉州市民企企业文化建设中的问题

尽管泉州市民企在企业文化建设上取得一定的成效, 但总体上看, 泉州市民企企业文化建设还处在初级阶段, 从目前来看, 泉州市民企在企业文化建设中存在以下一些问题:

1. 企业文化建设虽然从“移植组装”开始向“自主开发”阶

段迈进, 但总的来说企业文化建设还处在“模仿”的阶段, 而且企业文化建设的“昙花现象”比较普遍, 企业文化建设多数属于摆设, 作秀成分较多。

2. 企业文化建设的“功利主义”较明显, 许多民营企业在

企业文化建设中追求“高效率”, 总想有立竿见影的效果, 而实际上它们的企业文化建设在企业发展过程中也没有发挥多大的作用。

3. 对企业文化内涵的理解不够透彻, 从而出现企业文化

建设和企业管理并行的情况。企业的经营理念和企业的价值观是贯穿在企业经营活动和企业管理的每一个环节和整个过程中的, 并与企业环境变化相适应, 企业文化建设是不能脱离企业管理的。

4. 企业文化建设的特色不够, 凸显创新能力不足。泉州市

民企在企业文化建设方面没有自己企业的特色, 有相当多企业在企业愿景、企业价值观、企业精神、企业使命等方面雷同情况比较严重, 相比较国内外一些著名企业, 比如, 飞利浦的“让我们做得更好”、诺基亚的“科技以人为本”、IBM的“IBM is service”、海尔的“真诚到永远”等。同样, 属于日本文化, 索尼公司的企业文化强调开拓创新, 尼桑公司的企业文化强调顾客至上;同样属于美国文化, 惠普公司的企业文化强调对市场和环境的适应性, IBM公司的企业文化强调尊重人、信任人, 善于运用激励手段。

5. 企业文化是企业在长期经营过程中逐步形成的, 是企

业由内而外产生的, 而不是从企业外部强加的, 泉州市民营企业的文化大多数是“空降”的, 凭空设计出一套文化方案强加在企业身上, 这样的企业文化很肤浅, 不能得到员工的广泛认同, 员工认同企业文化才是真正的文化, 在实际企业管理工作中, 很多企业老板或负责人自己都不认同的东西, 还要员工去执行, 这样的企业文化很难发挥其真正的作用。

四、泉州市民企转型中的企业文化发展对策

(一) 明确企业文化转型是企业转型升级的前提

以劳动密集型为主的泉州市民企, 在当前国内外的形势下, 转型升级势在必行, 同时, 必须清醒地意识到, 要实现企业的转型必须先转型企业文化。

(二) 实事求是地把握本企业的特性

企业文化是企业在长期经营过程中由内而外逐步形成的, 这种企业文化最能体现本企业的特性, 是企业精神、经营哲学、道德规范、价值观的集中体现, 企业文化的建设必须立足于本企业的特性, 不可照搬乱套, 世界上没有最好的和标准的企业文化, 只有最适合自己生存和发展的企业文化。

(三) 提升对企业文化内涵的理解

泉州市民营企业文化建设之所以还处在初始阶段, 这与它们的先天不足有很大的关系, 所以要加强学习, 把企业建立成为一个学习型的组织。经济学家彼得·圣吉在《第五项修炼—学习型组织的艺术与实务》中指出, “从长远看, 唯一能持久的竞争优势, 就是你的企业文化的自身发展力比对手学习得更快。这是组织发展的源泉, 任何人都想模仿你, 在他们模仿时, 你又超越他一大步了。”

(四) 家族制的企业管理必须转型升级, 强化以人为中心

文化应以人为载体, 人是文化生成与承载的第一要素。企业文化中的人不仅仅是指企业家、管理者, 也体现于企业的全体职工。企业文化建设中要强调关心人、尊重人、理解人和信任人。企业团体意识的形成, 首先是企业的全体成员有共同的价值观念, 有一致的奋斗目标, 才能形成向心力, 才能成为一个具有战斗力的整体。

(五) 企业文化建设不能搞形式主义

企业文化属意识形态的范畴, 要通过企业或职工的行为和外部形态表现出来, 建设企业文化必须首先从职工的思想观念入手, 树立正确的价值观念和哲学思想, 在此基础上形成企业精神和企业形象, 防止搞形式主义, 言行不一, 形式主义不仅不能建设好企业文化, 而且是对企业文化概念的歪曲。企业文化的终极作用在于持续提升企业的经营业绩, 形式主义的企业文化是不可能达到这样的效果的。

(六) 企业文化建设不可急功近利, 须循序渐进, 勇于创新

企业文化是企业在长期经营过程中逐步形成的, 少则几十年, 多则几百年, 当今世界上的长寿企业往往都是具有优秀企业文化的企业, 全球500强的企业平均寿命是40—50岁, 民营企业的寿命比较短。要让企业长期生存下去, 就必须延长产品的生命周期, 这就需要企业的创新, 包括技术创新、管理创新、品牌创新等等。创新恰恰是企业文化的核心之一。

摘要：2008年以来的全球经济危机引发的产业震荡调整, 以及新一轮全球产业链转移的过程中, 泉州市传统产业的转型升级势在必行。转型升级过程中企业文化建设是必不可少的一环, 企业文化转型是企业转型升级的根本和基础。

关键词：转型升级,企业文化

参考文献

[1]吕振奎.泉州市民营经济发展专题研究[M].北京:中国财政经济出版社, 2012.

[2]彭松建.民营经济概论[M].北京:北京大学出版, 2008.

[3]狄尔.塑造企业文化[M].广州:广东人民出版社, 1990.

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[5]谭力文.中国民营企业发展实务文化建设[M].北京:民主与建设出版社, 2008.

[6]王如平.我国民营企业文化软实力的缺失及对策[J].改革与战略, 2010, (4) .

8.规模化民企需“造型”绩效管理 篇八

“索尼为什么衰败？微软为什么失去了十年？绩效管理在其中的功过是非又如何？”这些的确可以作为理论研究和教学的经典案例，但如果用来指导中国企业绩效管理实践，则要警觉。索尼、微软绩效管理问题的关键在于如何优化、转型以鼓励创新和适应企业长期战略发展，而大部分中国规模化民营企业绩效管理所面临的，则是如何“造型”的问题：绩效考核越来越流于形式，而与绩效精神相悖的人情管理、经验管理却大行其道；混乱的责任体系、很烂的预算管理、落后的数据管理，阻碍着绩效管理提升；核心领导对绩效管理的系统性、复杂性、艰巨性缺乏认识，组织乏力，使绩效管理难以突破发展瓶颈；领导力不足，信息化滞后，绩效管理难以标准化、持续化，常态化……。因此洞悉绩效管理价值，明确发展路径，把握成功关键，以寻求突破之道，应是大部分规模化民企提升经营、管理的当务之急。

那么，如何全面认识绩效管理及其对中国规模化民营企业的特殊价值？如何有效推进绩效管理体系建设？

在国内很多企业，绩效管理被等同于对人的考核，这种认识过于局限。一方面，绩效管理应该包括对“事的衡量”和对“人的评价”两个环节。管事体系如果无法发育完善，那对人的考核也无法做好——无法量化，只能被定性和主观判断所主导。另一方面，绩效管理应该被定位为现代企业执行力管理体系的核心部分。正如笔者在《大企业执行力之惑》一文（见《销售与管理》杂志2012年第4期第50页）中所指出的，现代企业执行力管理体系关键应该包括三个部分：绩效管理体系、人和文化管理体系、组织与协同管理体系。其中的联动关系大概如下：绩效管理体系将战略、经营决策和流程绩效落实到考核和监控范畴中，进而通过将绩效考核结果作为人力资源激励、晋升、培养等的依据，来提升人的执行意愿、执行能力，从而最终保证战略、经营决策的执行，以及日常运营的高效。应该说，绩效管理发育不成熟是大部分规模化民营企业执行力下降的主要症结所在。

除了是现代企业执行力和基于绩效的人力资源管理体系建设的关键外，有效的绩效管理对于中国规模化民营企业来说，更具有破除中国式人情管理顽疾，推动经验管理向专业化管理转型，倒逼提升基础管理水平的“功效”。

“人情为重，听觉发达，经验为先”的管理模式，是中国企业管理落后的“罪魁祸首”，如果我们不能借助一场绩效管理的变革，来彻底打破旧有模式，从文化、治理和机制上，建立起现代企业高效运行所依赖的“理性为先，法制为重，以事实和数据为基础的可视化、专业系统管理”，那不管耗费多少资源，请来多少高人，中国规模化民营企业也无法真正实现管理的根本“转型”。

绩效管理需要系统支撑，其中主要包括以流程为核心的责任体系、经营计划和预算管理、数据管理体系等，所以绩效管理同时反应企业基础管理水平。但反过来，绩效管理也容易“以终为始”，“倒逼源头”，成为撬动基础管理水平的杠杆。

绩效管理作为企业的核心管理体系，就发展水平可划分为五个层级，如“绩效管理提升的五层级图”。

对应五层级图，就目前中国规模化民营企业绩效管理水平来说，不准确粗估，处于第一层级的大约占到70%以上，处于第二层级的不超过15%，而处于第三层级的则应不超过5%，而达到第四层级的屈指可数，第五层级的基本没有。从第一层级提升第二层级，从第二层级提升到第三层级，属于绩效管理的“造型”阶段，这是大多数规模化民企的现实挑战，那如何实现“龙门一跃”？

1、以变革管理推动绩效管理实施

任何把绩效管理定位为“发放奖金的依据，让下属言听计从的手段，人力资源部门的工作”的认识和做法，其必然结果都会是绩效管理（考核）流于形式，表面上讲事实、数据，实际上在讲关系；表面上讲绩效，实际上讲人情。企业推行绩效管理的本质是高绩效文化代替人情文化，基于事实、数据的专业主义代替经验主观主义；善于做人乏于做事要让位于能力突出、善于做事，“和领导私人关系密切不吃亏”要让位于“让雷锋不吃亏”，因此绩效管理的推行本质上是一次文化的再造，利益的再造，管理方式再造的变革管理，需要氛围准备、组织准备、策略准备，具体包括：

强化危机意识，达成变革共识；

一把手亲自持续跟进、推行，人力资源部门、企管和财务部门各司其职，协同推进；

根据管理实际，规划变革方案，制定分阶段目标；

强化变革动力，弱化变革阻力，保证变革成功；

遵循“先上后下，以点带面”的绩效管理推行策略，“透明规范，严格区分，着眼提升”的绩效管理推行原则；持续固化变革成果，打造“高绩效”企业文化。

2、领导力提升同体系推行同步

领导力牵引变革力，领导力提升是绩效管理变革推行的最关键因素，这其中既包括高层决策团队，也包括各层级管理负责人的领导力提升，具体内容包括由“主观、经验、听力发达式”管理习惯向“依赖专业支持，基于事实和数据的可视化管理”转型；并解决对绩效管理“知不知、愿不愿和能不能”三方面问题。

3、以信息化固化和提升绩效管理

采用领导力培训、领导人员替换和考核评价的手段，虽然可以推动领导力的转型和提升，但也很难完全保证各级管理者绩效管理习惯的养成。中国绩效管理优秀企业（达到绩效管理第三层级及以上企业）的实践证明，通过将绩效管理体系I T化，是解决中国企业人情化管理，改变管理者绩效管理行为的有效手段。

目前，优秀绩效管理IT系统，一般包括以下关键部分：人力资源绩效管理模块；组织BPM（业务流程绩效管理）模块；实现ERP、SCM、CRM、BPM等各业务和管理模块数据共享的SOA（基于服务的架构）设计；借助BI技术的ESS（高层决策支持系统，包含战略地图和平衡计分卡绩效管理）模块。

4、实现绩效管理和三大管理体系扭合式同步螺旋提升

指标是绩效管理的核心，就如绩效管理常说，“指标指向哪，各级人员的行为就跟向哪”。指标管理的核心在于两个方面，一是指标的提取质量，二是保证指标发挥作用的数据搜集和管理，而这直接取决于企业三大管理体系的建设：基于流程的责任体系；预算管理体系；战略和经营决策管理，及其以上的信息化水平。

实践证明，以绩效管理倒逼三大管理体系建设，实现绩效管理和三大管理体系，扭合式同步螺旋提升，是全面提升规模化民营企业经营、管理水平的有效手段。

9.民企债转股法律研究 篇九

【北京工商局的规定】

一、基本概念

（一）债权转股权

1、是指公司的债权人将其对公司享有的合法债权转为出资，增加被投资公司注册资本、实收资本的行为。

2、被投资公司为外商投资企业的，外方股东作为公司的债权人将其对本公司的合法现汇外债债权转为出资的，适用本办法。

3、债权转股权不适用于公司设立。

（二）债权人

1、债权人应当符合法律、行政法规对被投资公司股东的相关规定。

2、涉及外商投资企业的还应当符合国家有关外商投资的法律规定和产业政策要求。

（三）被投资公司

1、被投资公司应当是住所在中关村国家自主创新示范区内的有限责任公司和股份有限公司。

二、基本条件

1、债权应当基于合法、有效的双务合同产生；

2、同一债权涉及两个以上债权人的，应当经该债权的全体债权人一致同意；

3、债权人如果同时是被投资公司债务人的，该债权人实施债权转股权的金额不得超过其所享有的债权抵销所承担债务后的余额；

4、债权人为国有及国有控股企业或者其他国有性质单位的，应当按照国有资产管理的有关规定执行；

5、被投资公司属于有限责任公司的，应当经代表三分之二以上表决权的股东通过；被投资公司属于股份有限公司的，应当经出席公司股东大会的股东所持表决权的三分之二以上通过；被投资公司属于外商投资企业的，应当经公司最高权力机构表决通过；

6、被投资公司属于有限责任公司的，债权作价出资的金额应当经代表三分之二以上表决权的股东通过；被投资公司属于股份有限公司的，债权作价出资的金额应当 经出席公司股东大会的股东所持表决权的三分之二以上通过；被投资公司属于外商投资企业的，债权作价出资的金额应当经公司最高权力机构表决通过；【公司最高 权力机构为股东会，且债权人为被投资公司股东的，表决还应经其他股东所持表决权的三分之二以上通过。法律、行政法规及公司章程另有规定的，从其规定。】

7、被投资公司属于外商投资企业的，应当获得相关部门的行政许可；

8、全体股东以债权转股权作价出资金额和其他非货币财产作价出资金额之和不得高于被投资公司注册资本的百分之七十。

三、债权转股权协议

1、公司债权转股权，债权人应当与被投资公司签订《债权转股权协议》。《债权转股权协议》应当载明下列事项：①债权人和被投资公司的名称、住所、法定代表 人，债权人为自然人的应当载明其姓名、住所、身份证明文件及号码；②债的产生原因、时间；③债权总额，涉及多个债权人的还应表明各债权人所享

有的份额；④ 拟转为出资的债权数额及作价方式；⑤协议生效的期限或条件；⑥争议解决及违约责任。

2、依照《债权转股权协议》的约定，相关债权可以全部或者部分转为对被投资公司的股权。同一债权涉及两个以上债权人的，经该债权的全体债权人一致同意，可以将该债权的全体或者部分债权人享有的债权转为被投资公司的股权。

四、审计和验资

1、被投资公司以债权转股权形式增加注册资本的，应当经依法设立的审计机构对债权人和被投资公司之间的全部债权债务情况进行审计，债权人同时是被投资公司债务人的，拟转为出资的债权应先抵销其所承担的债务。

2、以货币给付方式形成的债权转为股权的，应当由依法设立的验资机构进行验资，并出具验资证明。

3、以非货币给付方式形成的债权转为股权的，应当由具有评估资格的资产评估机构评估作价后，由验资机构进行验资，并出具验资证明。

4、验资证明应当载明以下内容：①审计机构的名称；②审计基准日；③审计报告的文号；④审计结果；⑤实施债权转股权的基准日期；⑥被投资公司的股东会、股 东大会或其他最高权力机构确认的作价出资金额；⑦被投资公司财务报表的调整情况；⑧以非货币给付方式形成的债权转为股权的，验资证明还应当载明评估机构的 名称、评估基准日、评估报告的文号和评估结果。债权人如果同时是被投资公司债务人的，验资证明应明确该债权人实施债权转股权的金额未超过其所享有的债权抵 销所承担债务后的余额。外商投资企业的验资询证按照相关规定办理。

五、其他规定

1、以债权转股权方式增加的注册资本不得分期缴纳，被投资公司应当一并办理注册资本、实收资本变更登记。

2、公司债权转股权，工商登记时债权转股权部分的出资方式登记为债权。

3、双务合同是指合同当事人双方相互享有权利并承担义务的合同，不包括赠与、借用合同等单务合同，也不包括劳动、劳务、保险等具有人身依附性的合同。

4、金融债权不适用于本办法。

【其他规则规定】

一、企业公司制改建有关国有资本管理与财务处理的暂行规定

1、企业实行公司制改建时，经批准或者与债权人协商，可以实施债权转为股权。

2、经国家批准的各金融资产管理公司持有的债权，可以实行债权转股权，原企业相应的债务转为金融资产管理公司的股权，企业相应增加实收资本或者资本公积；

3、经银行以外的其他债权人协商同意，可以按照有关协议和公司章程将其债权转为股权，企业相应增加实收资本或者资本公积。

4、改建企业经过充分协商，债权人同意给予全部豁免或者部分豁免的债务，应当转作资本公积。

二、最高人民法院关于审理与企业改制相关的民事纠纷案件若干问题的规定法释

1、债权人与债务人自愿达成债权转股权协议，且不违反法律和行政法规强制性规定的，人民法院在审理相关的民事纠纷案件中，应当确认债权转股权协议有效。政策性债权转股权，按照国务院有关部门的规定处理。

2、债务人以隐瞒企业资产或者虚列企业资产为手段，骗取债权人与其签订债权转股权协议，债权人在法定期间内行使撤销权的，人民法院应当予以支持。债权转股权协议被撤销后，债权人有权要求债务人清偿债务。

3、部分债权人进行债权转股权的行为，不影响其他债权人向债务人主张债权。

【几点思考】

1、公司法并没有对债转股做任何约定，根据发布禁止即为允许的基本原则，那么在工商总局同样没有具体规则出台的情况下，各地地方工商局出台的关于债转股的细则并没有违反上位法，应该是有效的和可以执行的。

2、那么抛开地方政府的规定，有没有部门规章对该问题有约定呢，有网友找出了（财企[2002]313号）和（法释[2003]1号）中的有关规定。前者 是对国有类资产债转股的规定，而后者是对普通企业债转股的认可。其实，对于国有银行以及其他国有资产的债转股并不罕见也普遍得到认可，那么对于民营企业的 债转股问题法释[2003]1号倒是一个不错的依据，同时需要注意的是，证监会对该文一直还是比较重视的。

3、对于债转股除基本规则之外，有如下几个要点需要关注：①只有对本公司的债权才能转为股权，第三方债权不可以；②债转股的定价需要明确，很多情况下企业 可能存在债务重组收益，需要作为非经常性损益且合并交纳所得税；③转为股权的债权需要是真实的和公允的，不能某股东为了出资但没有钱于是就假签了一个购销 合同来确定了债权从而实现转股。④有些企业为了省却债转股的麻烦，而选择过桥资金的方式走一圈，小兵觉得如期承担违规和诚信的风险，倒不如将债转股的问题 解释清楚。

4、目前存在债转股情况的案例有鸿特精密、山东如意、北冰洋、独一味和安纳达，小兵会另外对上述案例多简要分析。

参考资料：

1、北京市工商行政管理局关于印发公司债权转股权登记管理试行办法的通知（京工商发〔2010〕93号）

2、关于印发《企业公司制改建有关国有资本管理与财务处理的暂行规定》的通知（财企[2002]313号）

3、最高人民法院关于审理与企业改制相关的民事纠纷案件若干问题的规定（法释[2003]1号）

10.县民企发展座谈会议简报 篇十

会上，县工商联负责人汇报了全县1-6月民营经济运行情况，分析了当前民营经济发展形势。绿然集团、虹桥集团、安浪家纺等部分重点民营企业负责人先后作了发言，并围绕民营经济发展面临的新情况、新问题和转型升级中存在的困难和困惑提出了意见和建议。县直相关部门负责人作了表态性发言。

据了解，1-6月，我县实现民营经济增加值81.41亿元，增速8.7%，占GDP比重为55.7%，对GDP的贡献率为54.8%，拉动经济增长4.8个百分点，民营经济总量全市排名第二;全县新增民营企业99户，全县民营企业累计2572户，新增个体工商户1235户，累计20900户。

张韬指出，射洪历届县委、县政府都十分重视民营经济发展，始终坚持把加快民营经济发展作为全局工作的重中之重，将采取更加扎实有力的工作措施，推动全县民营经济实现新一轮大发展。

张韬要求，各级各部门要用心用情，努力促进民营经济又好又快发展。一要构建“亲”“清”政商关系，创新涉企服务，强化政策落地，健全工作机制，推动政府部门联系服务企业常态化;二要培育发展市场主体，坚持抓大扶小战略，积极推进转型升级，促进民营企业创新发展;三要强化民营经济发展要素资源保障，着力解决民营企业融资难问题，强化民营企业人力资源、水、电、气及土地的保障工作。

11.民企参与公交改革的故事 篇十一

由于各种复杂的历史、现实因素, 十堰公交集团先后发生3次停运事件。张朝荣说, 这3次停运事件, 第一次是他进公司前, 部分职工对改制不理解造成的;第二次是历史遗留的买断工龄的补偿金问题造成的;第三次是由于改制遗留问题没解决、当地政府对公交优惠政策的不落实及油价的猛涨等原因带来企业连续3年亏损, 加上一名职工对公司处罚不满造成的。

第三次停运之后, 十堰市委、市政府作出决定, 于2008年1月12日成立公交集团临时党委, 由市政府一名副秘书长担任临时党委书记进驻公交集团。在强大的压力下, 张朝荣被迫签下承诺书, 承诺协助临时党委的工作, 自己“退居二线”。

在临时党委进驻3个多月之后的4月15日, 第4次停运事件发生。当天下午, 十堰市政府作出决定, 收回张朝荣的特许经营权, 对公交集团实施全面接管。

4月25日, 临时党委给集团公司财务及所属各单位发出通知, 称临时党委已经在农行六堰支行设立账户, 通知要求相关单位即日起将所有收入缴存到指定账户。4月16日到4月24日的收入共计2176901.91元, 也在临时党委副书记、现任十堰财政局副局长马泽民的签字指挥下, 转入临时党委的账户。

4月29日, 十堰市建设委员会出台了一个过渡期公交集团资产临时管理方案, 建委规定由公交集团公司委托临时党委管理过渡期的公交营运。

在十堰市政府作出收回特许经营权的决定、临时党委已经完全掌权之后, 十堰市建委于4月17日给公交集团下发听证告知书。身为法人代表的张朝荣于4月20日以公交集团的名义递交了听证申请书。在这份申请书中, 张朝荣对十堰市建委的决定提出了异议。

申请书表示, 申请人对十堰市的公交事业作出了有目共睹的贡献, 申请人于2003年依法取得特许经营权, 而十堰市建委却根据2004年7月生效的《行政许可法》和2004年5月生效的《市政公用事业特许经营管理办法》作出收回经营权的规定, 在上述两个法律、规章没有溯及既往效力的情况下, 是法律适用错误。

12.民企人力资源管理论文 篇十二

很多同学对于这个选择题比较纠结，其实大可不必。10年前由于外企在国内有很多的优势，比如薪资高，环境好、福利培训好等，倍受大学毕业生的青睐，在当时是正常的。现在由于国内经济的发展，普遍的外企的这些优势都已经没有了，或不明显了，很多国企和民企都远远超越外企。

其实企业的性质是什么并不是最重要的，最重要的还是要看行业，看企业的行业地位。外企中也有失败的例子，很多行业的外企倒闭和裁员的也非常的多。国企也有很差的，每年各地国企倒闭的至少有几千家。民企也有非常好的，百度、新浪、新东方、如家这些不都是民企吗？特别是资本市场的快速发展，目前很多民企、国企都可以到国外或香港资本市场上市，股东里有很多是外资，所以不能就此简单划分了。

13.民企面试最关键的600字 篇十三

民企面试最关键的600字

作者：张从忠

来源：《职业》2012年第06期

好的开始是成功的一半，第一份工作之所以重要，主要在于它决定了你职业生涯的起点。起点工作往往在事隔很多年后，才能看出它的真正意义和价值。经济学家道格拉斯·诺思路提出了一个路径依赖原理，路径依赖类似于物理学中的惯性，一旦进入某一路径无论是好还是坏就可能对这一路径产生依赖。某一路径的既定方向会在以后发展中得到自我强化。就是说，人们过去做出的选择决定了现在及未来可能的选择。好的路径会对个人起到正反馈的作用，通过惯性和冲力，产生飞轮效应，个人发展因而进入良性循环；不好的路径会对个人起到负反馈的作用，就如厄运循环，个人可能会被锁定在某种无效率的状态下而停滞不前。而这些选择一旦进入锁定状态，想要再脱身就会变得十分困难。

第一份工作还有可能会影响到你的职业选择。例如，一个在大学里学习自动化专业的学生，当他毕业时，测试工程师比较热门，工作容易找，他便选择了这一工作。工作一段时间后，他发现自己更适合做研发，研发人员的技术含量更大，职业发展空间更高。但他并没有如愿，因为他的第一份工作并不是做研发，而研发人员通常都是从毕业生中直接招聘的。

第一份工作还有可能会影响你的核心职业能力。最初进入职场的人所做的事往往容易形成一些职场通用技能。这些技能与专业、行业无关，但会与核心素质、核心胜任力有关，通常表现在视野、眼光、交际圈、思维习惯、价值观、道德观、行为等方面。这些素质与能力会在更长远的周期上影响你的职业发展。

第一份工作如果是在名企，你的名片或品牌作用就大。想象一下，第一份工作是联想或者华为这样的企业，与其他一些默默无名的企业相比，你再找第二家工作单位时，对用人单位的吸引力、薪水谈判能力的影响差异就会非常大。

第一份工作的重要性还在于如果你遇到一个好上司、好师傅，在职业技能上给予你指点与帮助，那你就会少走很多弯路，这对你未来的成功同样具有非同一般的影响力。

一、主考官最想听的一点

2001年911事件以后第四天，王小红从广州某大学商学院毕业。为了尽快找到工作，她到处打电话，到处参加招聘会，到处发简历，结果还是四处碰壁。一次，她偶然路过广州书城，当她漫无目的地来到职业类图书的摊头前，她随手翻开一本叫《跳槽宝典》的书。书上写到：自我介绍是关键的一步。因为招聘方是通过“自我介绍”来了解应聘者的，比如面试中的第一个问题，招聘方一般都会提出，请做个自我介绍。然后乘着你作介绍的时间，面试官会借机了解你的信息，考察应聘者的语言表达能力、应变能力和岗位胜任能力。

自我介绍时长一般为3分钟，所以应聘者只有3分钟时间向面试官推销自己，展示才华和能力。可是，在如此短促的时间内，应聘者该如何做呢？《跳槽宝典》给出了一个答案：应聘中的自我介绍，最好把自己当成某种商品，要调动全部才情吸引买家眼球，所以应聘者的自我介绍要能激起用人单位的“购买欲望”，否则没戏。

正常情况下主考官只想听三个方面内容。第一，你是何许人？如个人履历和专业特长，包括姓名、年龄、籍贯等个人基本信息和教育背景，还要说清何时、何地，担任过何种职务以及工作内容等，这样会让面试官觉得，你真实可信。

第二，你做成过什么？这是主考官最想听到的问题，这部分说得越详细，被录用的可能性就越大。做成过什么，代表应聘者的能力和水平。就是摆成绩，把自己在不同阶段做成的有代表性的事情介绍清楚。

第三，你想做些什么？这代表应聘者的职业规划。在介绍时，应聘者要围绕着自己设定的应聘职位，合理地编排干好这份工作的每部分内容。比如，如何做，如何取得成绩以及如何带领部下取得成绩。这部分要点到为止，别让面试官觉得你是“会叫的狗不会咬人”。

二、自我介绍的600字

通常情况下，自我介绍的语速是每分钟180～200字，这样的语速可以让对方感到很舒服。如此一来，一个时长为3分钟的自我介绍最多只能写出600个字，大约只有一张纸的文字量。那么，如何才能写好一篇600字自我介绍呢？犹太人有一个方法叫“一张纸原则”。就是先写10张纸，大约6000字；然后将10张纸文字压缩成3张纸，大约1500字；最后再将3张纸文字压缩成1张纸，要限定在600字以内。就这样，王小红花了整整一周的时间，获得了三个版本的自我介绍，第一个是1～3分钟版本，第二个是5～10分钟版本，第三个是20～30分钟版本。有了文字版本，王小红又找来男朋友，用各种刁钻的方法向自己提问，经过对面试的反复模拟和操练，王小红终于掌握了面试技巧。

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三、3分钟的自我介绍

AF集团是珠江三角洲民营企业的一面旗帜，是一家专门生产和研发汽车配件的村办企业，公司的效益不错。老板胡阿发虽然只有小学文化，但他非常喜欢听管理讲座。一次，他听了台湾培训大师余世维的课程后大受启发，他一下子明白了：“时间+行动=财富”这条恒等式的含义。阿发是这么理解的，以下是他写下的AF集团董事长具体工作定位：“我阿发要想赚钱就必须聘请第一流的人，来帮我赚钱。所以，我阿发的时间和行动，就要全部用于招聘一流人才、培养一流人才和留住一流人才这一件事情上。”从此，AF集团老板带领各部门一把手都亲自抓人才招聘，很快阿发就收罗了一堆名牌大学的本科生、硕士生和博士生，为了留住人才，AF给出的报酬也同外企有得一拼，厂里的工作条件和生活条件也是第一流的。其实，这正是阿发的聪明之处，他这一招在农村叫“关门打狗”，就是拿高薪和高福利汇聚一批名校人才，而优秀人才也会看在高薪资和高福利的份上，选择创造更大价值。

王小红到AF面试的这一天，主考官正是老板阿发本人。这位面试主考官自己未必精通人力资源招聘，但AF的人力资源总监却是招聘的高手。王小红和一群面试的人来到等候区以后，招聘专员蓝妮给每个人发了一张面试须知。

蓝妮也是某名牌大学的毕业生，她对大家说：语言是应聘者在面试中与面试官沟通交流的主要工具。恰当得体的语言会增强你的竞争力，帮助你获得成功。反之，不得体的语言会损害你的形象。今天面试语言为“普通话”，如果你应聘销售、客户服务、公关、技术支持等职位时，你能流利地运用普通话进行交流，我们会优先录用。同时，自我介绍时还要避免装腔作势和中英文夹杂等情况。

第二点，礼貌用语能表现良好修养。应聘是一个让面试官感到满意的过程，一切行为和语言都要围绕“面试官满意”这个中心，所以使用礼貌用语和敬语会让人感到舒服，可以增加面试官的印象分。比如从“您好”开始，以“谢谢”结束，您还可以通过微笑、直视面试官的脸、目光接触、倾听等动作，告诉面试官您正在专心地听他讲话。

第三点，你们每个人的自我介绍时间只有3分钟，如果您的介绍打动了主考官，您也有可能获得10分钟的介绍时间。一般而言，主考官最感兴趣的就是“您干成过什么事情”。

半小时后，蓝妮将王小红领到一间不大的会议室，人力资源总监大约有40岁，他温和地说：我们开始，您就先作自我介绍吧。

王小红向着主考官席位鞠了一躬，她说：“尊敬主考官先生，下面请允许我作自我介绍。我是王小红，来自岭南大学商学院国际贸易专业。我是一个开朗、热情的侗族女孩，喜欢与人交打交道，所以我自认为能够干好市场营销领域的工作。而且在销售方面，我已经积累了一点点成功的经验。例如，在大学三年级的时候，曾经做过法国高级红酒的推销工作，最好的销售业绩是春节前的一个月，当时一共销售了200箱红酒，每箱6瓶，销售额高达190万人民币。我运用的销售策略是„差异化‟，当时许多同学都是按照公司的要求去跑宾馆和酒店，流程是：先取得酒店负责人的信赖，再安排人员驻店试销，等到酒店负责人看到法国红酒确实有客人经常消费后，最后签订长期供货合同和经销商合作协议。这种推销方法比较传统，市场竞争异常激烈，经过几次碰壁之后，我换了一种销售思路，结果不到半年时间，我就成了中国区的新科季度销售冠军。”

介绍到这里，王小红故意卖了个关子。听到王小红在大学三年级就成了跨国公司中国区的销售冠军，一言不发的公司老板阿发很惊讶，他赞叹道：“人才啊！我有兴趣！请你详细讲讲如何转换销售思路以及转化思路以后所采取的具体操作方法。”

这时人力资源总监点头示意王小红继续下去，她看着阿发说：“刚到法国公司推销红酒没有经验，所以被广州的绝大部分酒店和宾馆拒之门外，因为酒店负责人没有任何理由采购我的红酒。当时，假如我的推销能力很强，我也能说服酒店总经理采购我的酒；假如我能找到熟人

介绍我认识这些酒店负责人，我也能推销几单法国红酒。遗憾的是，我既不懂推销，也没有人能够引荐我同酒店负责人认识，所以我只能寻找其他销售途径。”

就在发愁的时候，学校商学院研究生部的一个学长来找我帮忙，这位学长在EDP中心（高级工商管理培训中心）做兼职，他让王小红到大型总裁公开课现场，为企业董事长、总裁以及企业高管们做一些课前和课间的服务。

这位学长对总裁学员深有研究，他说：大学校园里的总裁班是个很神奇的地方，首先办学者选拔一群非富即贵的人组成大学班级，给人们的感觉是，只要加入这个班级就立刻站在了富人堆里。再通过新生训练营集体生活和无比正式的开班仪式，使得陌生人之间的关系迅速转成大学同学的关系。人类最亲密的感情无外乎是“一家人同吃一锅饭”，而同班同学之间的感情是“班级大家庭的同吃关系”，而知名大学总裁班同学关系更是可靠的人脉，这种人脉是看得见、摸得着的钱脉。于是，有野心的企业主和中产人士便将总裁班视为“虚拟金矿”，他们希望从董事长同学那里取得利益；失败商人却把这里当成疗伤的医院，韬光养晦以图东山再起；富二代和官二代在炫耀名车名表名酒和美色之后，也集体来到这里寻找新的生活方式；聪明的职业经理人则把这里当成开拓区域市场的立足点和办事处；职场熟女则纷纷扮成富有女人味的班级女主人，因为“男人征服世界，而女人通过征服男人，也征服了世界”，加上总裁班是男多女少，她们一般都很受大家欢迎。

一般而言，区域知名企业家、明星企业董事长、跨国公司地区高管、国家大型企业中高层和银行的各级行长，他们历来是总裁班的关键人物，他们为什么要上总裁办呢？一是“在小池塘里享受做大鱼的快乐”；二是建立董事长的统一战线，这关系到一个企业家的办事能力和号召力；三是赢家通吃原理，这样的同学仅需暗示就能汇聚同学们的财力、物力和人力，从而干成一桩平日里很难办成的大事。所以，总裁班就像是一个舞台，不同班级、不同人物都在进行着不同的表演，即使在这个班级演砸了，也没有关系，因为每一个新的班级都能带来新的希望。

不久，王小红竟然成了学长助手，她是EDP中心第一位不拿底薪、只拿提成的招生专员，从此，她就能杠着岭南大学商学院大旗与总裁班的董事们接触了。很快她发现，这些总裁班学员每二周就会来到学校上二天课，上课日的第一天课程结束后，都会有一个知名的学员慷慨解囊宴请全班同学，而且宴请非常正式。宴会地点、宴请风格，宴会菜品和酒水都非常考究，酒水主要是顶级白酒、红酒和啤酒，所以宴会策划和准备期一般长达二周。王小红掌握这些信息以后，她就把工作重心放在了各总裁班请客学员的身上。她的工作流程是：第一步搞到总裁和董事长学员的手机号码，然后以学校名义给他们发祝福短信，目的是让他们知道有王小红这个人的存在；第二步是通过岭南大学商学院总裁校友会的会长和秘书长，将王小红和她的法国红酒介绍给请客学员；第三步是王小红亲自登门拜访，并向请客学员赠送高品位法国红酒，一般是赠送二瓶，一瓶当面打开品尝，另外一瓶放在总裁办公室珍藏。于是，几乎是所有的请客同学，都被这位性格开朗的侗族姑娘打动了，他们都慷慨解囊，买下十几二十箱法国红酒。按照王小红的讲法：“我不懂销售，但我确确实实地把红酒给卖了，而且这些总裁班同学根本就不跟我讨价还价。”

故事讲到这里，王小红开始进入结束语，她谦虚地说：“其实，我只是碰巧把红酒卖了，而汽车配件和红酒是二码事，所以我的这些销售经验根本就不值一提。我的自我介绍就说这么多，谢谢主考官！”

阿发接过王小红的话，他问身边的人力资源总监：你说说她卖掉红酒的真实原因是什么呢？另外，她能不能把我们的汽车配件卖给我们的大客户——“汽车厂商”呢？