人力资源绩效管理研究

人力资源绩效管理研究（共10篇）

1.人力资源绩效管理研究 篇一

绩效考核在人力资源管理中的作用研究

摘要：随着现代企业管理水平的提高，绩效考核已成为企业重视和应用的一个重要目标。绩效考核作为人力资源管理的核心，其建立的有效性决定了人力资源管理的有效性。

关键词：绩效考核；人力资源管理；作用

中图分类号：f272.92 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2013）06-00-0

1一、绩效考核在人力资源管理中的地位和作用

绩效考核是人力资源管理的一项重要活动，是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈，以便形成客观公正的人事决策的过程。

绩效考核是是企业管理的重要内容，它为人力资源管理各个方面提供反馈信息，是对员工进行制度性考核和客观性评价的重要依据，是调动员工积极性的重要环节。

1.绩效考核是人员任用的依据

通过绩效考核，能够对每个人的情况进行综合评价，从而将其安置在合适的岗位，达到人职的匹配。也就是说，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依据。

2.绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据

用人应扬长避短。只有通过考核才能提供员工们的工作信息，而这些都可以作为人力资源管理工作中人员任用的依据，对个人来讲

既用人所长，对组织来讲也有利于人力资源的优化配置。

3.绩效考核是确定薪酬和奖励的依据

现代管理要求薪酬分配遵循公平与效率两大原则，绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据。

4.绩效考核是员工职业生涯发展的需要

员工在实现个人职业生涯过程中，伴随着岗位和层次的变化，员工必须不断接受新岗位和高层次的挑战，只有经过不断的绩效考核，才能帮助员工不断提高自身素质，改善素质结构，帮助员工完成自我定位，最终实现员工个人职业生涯目标和企业目标。

二、当前国有企业绩效考核存在的主要问题

1.绩效考核目的不明确。很多企业把绩效考核与员工薪酬联系作为唯一目的，其实“把薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到作用的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。

2.可量化所占指标比重较低。绩效考核的重点是“绩”和“效”，但是不少国有企业绩效考核避重就轻，往往过分强调德、勤，对实际工作绩效且可以量化“绩与效”简略带过。

3.考核主观性太强。有些国企把考核简单为：“优秀”、“合格”、“基本合格”、”不合格”等，但究竟如何清晰而又准确的套用这些等级，大部分企业还没有制定出准确标准，考核者往往是主观判断进行评分，难免受个人喜好因素影响。

4.考核结果不反馈考核者。一些企业，基于主观和客观上的原因，不愿意将考核的结果和对考核结果的解释反馈给被考核者，这样容易形成“暗箱”操作，使被考核者无所适从，不知自己的工作表现哪些需要改进，哪些需要加强。

三、提高绩效考核的有效性，优化企业的人力资源管理

目前，在国有企业中，管理层对绩效管理的重要性还存在两种错误认识，第一种是认为绩效管理只是企业用来管理员工的工具，其目的是为了进行薪酬分配；第二种是认为绩效管理就是绩效考核。要想使绩效管理得到有效的实施，必须树立全员绩效意识，尤其是改变管理者的观念，因此：

1.提升绩效管理理念

（1）高层管理者应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。管理者与员工应该正确对待绩效管理，而不能抱着一种应付，甚至是抵制的心态来看待绩效管理。

（2）企业要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化。把有关人的各项决定，如：岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段，良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，也为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。

2.建立有效的绩效管理系统

企业应根据发展状况和战略目标，确定绩效管理战略体系。同时，要善于充分动用人力资源管理系统中的其他手段，增强绩效管理的动力机制和传导机制，完善绩效管理系统，加强沟通与辅导，最大限度地发挥绩效管理的作用。

（1）绩效管理是一个封闭的系统，因此可以将绩效管理作为一个项目来看待，采取项目管理的方式来推动它的实施。各部门负责人是绩效管理实施的主体和中坚力量，上对单位的绩效管理体系负责，下对自己所主管部门员工的绩效负责，各部门负责人确立了绩效管理的目标任务就可以开发员工潜能，提高员工的工作能力，提升企业绩效。

（2）在绩效管理的实施中，要注重打造绩效管理的生态链。①管理者要承担起在绩效管理中的责任，应该承担起对员工做出客观公正的、定性与定量相结合的评价；②绩效管理重在管理者和员工的积极参与，要使员工清楚地认识到，工作就是要按标准执行，要把任务具体化，并在工作中做好记录，做到科学规范，有据可查。绩效考核是企业人力资源管理的重要手段，它不仅能优化企业的人力资源，而且能营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神。企业应当根据自身的实际情况，利用绩效考核，将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。让员工对未来充满信心和憧憬，与企业共同发展。

参考文献：

[1]陈芳.绩效管理[m].海天出版社，2002.[2]奚玉芹.企业薪酬与绩效管理体系设计[m].机械工业出版社，2004.

2.人力资源绩效管理研究 篇二

一、影响项目人力资源管理绩效评价的因素

(一)考评指标

由于项目经营环境多变,行业内竞争激烈,无暇顾及或者较难建立一套明确的绩效评价体系来实现考核的目的。选择和确定什么样的绩效指标是考评中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。太多太细的考核指标易让员工产生紧张感,时间久了会产生厌倦感,直接影响工作的积极性和工作效率,同时使工作程序僵化,限制了员工的创造性;考评指标的设计不合理,主要原因是在设计考核指标时,没有考虑到影响考评的各种因素。如考评中常见的一些心理弊病(晕轮效应、趋中效应、首因效应、对照效应、板块效应等),考评者与被评者的关系,考评方法,组织的条件,考评者的判断等。例如,工程成本评价指标,影响成本因素很多,在评价时有时工程成本的升降是由员工个人因素还是其他非个人因素造成的是很难确定的。有的建设项目施工地点分散,点多面广,而且工程大小各异,人力资源部门不可能了解每一项目数千名员工工作的特点、绩效的体现和努力的难点等问题,致使易对员工做出不恰当的评价。另外,员工也可能不了解项目对自己的期望和要求,在工作中搞错了努力的方向。

(二)项目组织文化

项目组织文化是影响管理者和员工行为的大环境,因此对评价结果的影响很大。绩效管理作为人力资源管理的核心受到管理者的广泛推崇。组织文化也要求将组织文化的内容贯彻于绩效管理中。考核不仅仅是在考核期末,而是贯穿于绩效管理的整个始终,需要持续不断进行。绩效考核不是打压个人的方式,而是一种激励手段。因此在设定绩效目标时,管理者需要同员工沟通。绩效考核不单纯是考核绩效,也是考核员工的能力和态度。一些组织在考核时从强调实绩出发,在考核中往往以业绩指标为主。即使有些组织也提出态度、能力的考核,但对考核内容缺乏具体的解释,也缺乏具体量化的描述,使考核评价者根据各人的理解进行,并未起到深化组织价值观的作用。组织文化不仅仅对于绩效管理制度的拟定起作用,而且对绩效管理的实施、运行起一种无形的指导和影响作用。一方面,组织文化会产生一种尊重人、关心人、培养人的良好氛围,通过绩效管理而产生一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气,激发组织成员的创造热情,从而形成一种激励环境和激励机制,使组织的指挥及命令成为一个组织过程。另一方面,组织文化最终要通过企业的价值评价体系(绩效管理体系)、价值分配体系来发挥其功能,通过绩效管理有助于实现从企业价值观到在全体员工中形成相对统一的基本假设的转变过程。因此,组织文化对绩效管理有一种情景规定作用,决定了员工的满意度、成就感和荣誉感,在绩效管理中使组织成员的精神需要获得满足,从而产生深刻而持久的激励作用。

(三)心理效应

项目人力资源管理是现代人事管理的主要内容,它是保证人力资源培养、选拔、使用的有效方法。在项目人力资源管理的实践中,各级领导或人事管理工作者如果灵活运用人事心理效应,就能充分调动下属或人才的积极性,使人尽其才,才尽其能,从而使工作效能达到最优。一是首因效应,第一印象所产生的作用称之为首因效应。根据第一印象来评价一个人往往失之偏颇,被某些表面现象蒙蔽。其主要表现有两个方面:一方面是以貌取人。对仪表堂堂、风度翩翩的容易得出良好的印象,而其缺点却很容易被忽视。另一方面是以言取人。那些口若悬河、对答如流者往往给人留下好印象。因此在考察考核选拔人才时,既要听其言、观其貌,还要察其行、考其绩。二是晕轮效应,在项目考核中,如果考评人对被考核者的某绩效评价较高,也会导致他对该员工的其他绩效评价也高,虽然可能很低。三是近因效应,由于被考核者知道了考核的时间,因此在考核的前几天或几周内行为表现较以往有较大转变,工作态度较好,劳动效率提高,这容易使考核者对其考核结果评价偏高。四是偏差效应,指由于评价者之间的个人差异,主要是年龄、种族和性别的差异,而产生的评价结果误差。五是海潮效应,对于一个项目来说,重要的是要通过调节对人才的待遇,以达到人才的合理配置,从而加大本项目对人才的吸引力。

二、基于项目的人力资源管理绩效评价的流程设计

项目绩效管理的目的是确保员工的项目活动及项目产出能够与项目的目标保持一致。同时,绩效管理的过程也可以看作一个循环。这个循环的周期分为四步,即项目绩效计划的制定、项目绩效实施与管理、项目绩效考核和项目绩效反馈。

(一)项目绩效计划的制定

在项目绩效计划阶段应完成一项很重要的工作——设定关键绩效指标,关键绩效指标是用于考评和管理被考评者绩效的定量化的标准体系。关键绩效指标分管理层和作业层两个层次。

1. 管理层关键绩效指标的确定。

(1)工作服务对象的不满意程度:次/人;总计100分,每次/人扣1分,扣完为止。如不满意为n次/人,则得分为100-n,权重为0.4。(2)安全质量方面的不满意程度:项;总计100分,每项扣1分,扣完为止。如不满意为n项,则得分为100-n,权重为0.4。(3)直接上司的不满意程度:项;总计100分,每项扣1分,扣完为止。如不满意为n项,则得分为100-n,权重为0.2。一般管理人员的直接上司为各部部长,部长的直接上司为项目经理。总分为上述三项之和,满分为100分。

2. 作业层关键绩效指标的确定。

(1)工作未达到要求的程度:项;总计100分,每项扣1分,扣完为止。如达不到要求的程度为n项,则得分为100-n,权重为0.8。(2)出勤未达到要求的程度:项;总计100分,每项扣1分,扣完为止。如果达不到要求的程度为n项,则得分为100-n,权重为0.2。总分为上述两项得分之和,满分为100分。

无论是管理层还是作业层,对于不便于针对单独个人进行考核的则对团队进行同样的考核,由项目团队将扣分落实到个人。

(二)项目绩效实施与管理

项目绩效考核的有效实施,除了考核设计标准科学合理、考核制度建立健全外,对实施绩效考核的人员培训也是一项十分重要的工作。如果项目业绩考核者不能对考核标准作出客观和量化评价,就不能保证考核效果的客观公正。绩效考评中考评者的水平如何,将会影响到整个考核过程。如果考评不能正确地理解考评项目,准确把握考评标准,严格地实施考评,那么,再好的制度,也是形同虚设。在考评前,我们要对考评者进行培训。对于中、高级管理人员来说,高层管理者需要对建设项目整体战略进行把握,对创新的支持以及根据环境变化及时调整战略目标。中层管理者则需要合理地分配任务,做到人尽其才,协调员工之间以及员工与组织之间的关系,善于营造创新的气氛,激励员工为共同的目标献身,在上层管理者和一线员工之间发挥桥梁作用。另外,收集考评资料时要注意,在实施项目绩效考评时,为了保证资料的全面性、准确性,资料的收集应注重长期收集和随时收集。

(三)项目绩效考核

这一阶段的任务是对员工个人的德、能、勤、绩等做出综合性的评价。项目绩效考评是一种正式的员工评估制度,它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在其工作岗位上的工作结果及影响工作结果的行为、表现和素质特征的活动。无庸置疑,具备良好职业道德的项目成员对项目的顺利实施有着重要的作用。因此,选用的项目成员必须具备良好职业道德和职业操守。员工能力考评是考评其在岗位工作过程中显示和发挥出来的能力,依据员工在项目中的行为和表现,参照标准或要求,评价他能力发挥得如何,评价其能力是大是小、是强是弱等.总之,能力考评是根据工作说明书和职务说明书要求,对应于员工所担任的工作,对其能力所做出的评定过程。要顺利实现项目目标,仅靠一部分人的出色工作是不可能完成的,需要的是项目团队每一名成员的勤劳工作、密切合作、互相配合。一个项目的顺利实施,需要大量的专业技术人员和管理人员,拥有足够的岗位设置所需的专业技术人员和管理人员,才能顺利实现项目目标任务。

(四)项目绩效反馈

项目绩效考评反馈作为绩效考评的最后一个环节,同时也是项目绩效管理的一个关键环节。因为项目绩效考评的主要目的在于改进员工的绩效。管理者根据绩效考评的情况向员工反馈考评结果,帮助员工了解自己的工作情况,分析自身的优缺点和个人特点。通过反馈面谈,对员工进行适当、明确的指导,从而达到提高员工个人和项目整体绩效的目的。据估计,项目绩效不彰的原因,有50%就是缺乏“回馈”。员工不知道自己做得好不好,如果员工认为自己做得不错,那么他们就不会改变做法。所以改善绩效最快速、最便宜、最有效的方法是给予具体的反馈。项目绩效反馈给了员工一种自我发展的激励,激励他们不断的提高自己,充实自己,不断的给自己充电,最终提高了他们的能力。也对项目有很大的好处,使项目自然而然的能够顺利进行。

三、对项目的人力资源管理绩效考核过程的建议

(一)重视项目团队建设

在“项目责任分派矩阵”基础上,提出“项目团队建设与责任分派矩阵”,即不仅明晰责任,而且明确团队建设的要点,加强项目人力资源管理思想,达到打造“高效能团队”的作用,最终实现个人价值与团队价值的沟通提升以及项目的顺利实施。只有这样,项目的人力资源管理才能向更高的管理层次迈进。

(二)完善推进激励制度建设

激励制度是激发调动项目所有干系人创造性、积极性和主观能动性,促进项目团队合作的重要手段。宏观、微观调控和激励制度的有机配合,相得益彰,将完善和推进项目人力资源管理激励制度建设。要建立健全人力资源考评指标体系,严格兑现奖惩,真正体现出绩效考核合理性、公正性的激励作用。

(三)加强项目组织文化建设

在我国现阶段项目组织文化建设应从加强职业道德方面着手,在岗位培训以及各类行政工作中,都应纳入职业道德教育的内容,努力提高全体员工的职业道德水准。要大力加强组织文化建设,增强团队意识,不断增强组织的凝聚力和向心力。加强项目组织文化建设,直至形成共同的价值观的过程正是组织文化的产生过程,从而对项目产生直接影响。达到团队利益的最大化,共同完成一个又一个富于挑战性的项目。

参考文献

[1]赵曙明.人力资源管理理论现状分析[J].外国经济与管理,2005(1):15-20.

[2](美)项目管理协会.项目管理知识体系指南(第3版)[M].卢有杰,王勇,译.北京:电子工业出版社,2006:10.

[3]佛尼斯F.绩效!绩效![M].丁惠民,游秀雯,译.北京:中国财政经济出版社,2002:116.

[4]宋效红,黄艳.浅析绩效考评中存在的问题[J].中国西部科技,2004(10):63-64.

3.人力资源绩效管理研究 篇三

摘要：文章阐述资源型城市和绩效管理的内涵，界定资源型城市人力资源绩效管理的内容，分析其特点，总结归纳其构成要素为战略、机制与流程三个层面，并分析战略与产业结构、机制与城市文化、流程与人员素质之问的和谐关系，将资源型城市人力资源绩效管理高绩效工作体系分为垂直战略组合、水平战略组合和交叉战略组合等三种战略组合类型，并对其优劣势进行分别剖析。

关键词：资源型城市；人力资源；绩效管理；高绩效；工作体系

一、引言

本文通过构建资源型城市人力资源绩效管理的高绩效工作体系。分析人力资源绩效管理与宏观层面的产业结构、城市文化、人口素质之间的战略组合关系。旨在为构建人才一资源一经济的和谐系统寻找着力点，为资源型城市制定人力资源开发战略和经济发展规划提供决策借鉴。

二、资源型城市人力资源绩效管理内涵及特点

资源型城市人力资源绩效管理的内涵目前尚没有学者给出确切的界定。美国绩效管理专家罗卜特·巴克沃给绩效管理下的定义是：“绩效管理是一个持续的交流过程。该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织。经理及员工都融入到绩效管理系统中来”：赵曙明认为绩效管理是企业系统的子系统，是组织管理各层级目标与计划执行情况的重要机制，是由绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效沟通以及绩效改进等环节构成的持续不断的循环过程。由此可知，绩效管理既是一个过程、一种协议，还是一种机制。

据此，本文将资源型城市人力资源绩效管理界定如下：资源型城市为实现促进人力资源开发、优化产业结构、保持经济持续增长的预定目标，而与人才达成的一种心理契约；为保证履约，政府将制定一系列的政策。通过科学的激励机制引导人力资源产生知识成果和经济效益；最后。绩效控制、评估与奖惩等过程也将逐步实施以实现绩效产生的可持续性。即，贤源型城市人力资源绩效管理是契约、机制与过程的综合系统。

资源型城市人力资源绩效管理具有区别于一般城市人力资源绩效管理的特点，主要体现为：(1)人力资源知识的资源依赖性：资源型城市人力资源的知识都是定向的，和资源型城市的资源开发有关；(2)人力资源结构的单一性：资源型城市的人力资源大部分都是资源开发领域的专业人才。其他方面的人才相对匮乏，第三产业和高技术产业等新兴产业难以发展；(3)人力资源战略的特殊性：资源型城市的人力资源战略不仅要符合城市定位，更要满足国家战略性人才的培养要求；(4)人力资源绩效管理的统一性：由于资源型城市的人才结构单一。人力资源绩效评估、奖惩政策等都可以沿用相对统一的模式，绩效管理措施相对简单：(5)人力资源的难以转移性：在资源型城市的高级人才到其他城市可能不能产生效益，使资源型城市人力资源不能与外界发生经常性流动；(6)人力资源缺乏柔性：当资源枯竭或外部经济技术冲击时，资源型城市的人力资源不能迅速转变专业领域。导致失业。而且资源型城市的非资源性产业也因此难有发展，资源型城市经济转型遭遇人才危机。

三、资源型城市人力资源绩效管理高绩效工作体系构成要素分析

1，战略。资源型城市的发展应该在科学的战略方针的引导下进行，没有统一的战略规划，将导致资源的过度开发、资源流失、浪费，最终导致资源的提前枯竭，造成资源型城市的资源危机和经济危机。资源型城市人力资源绩效管理战略是人力资源管理战略的重要组成部分，对资源型城市人才开发具有重要意义，是资源型城市进入衰退期后成功转型和保持经济持续增长的关键。资源型城市人力资源绩效管理战略要注意和资源型城市的发展阶段、国家的基本国策相协调。要重视对国家稀缺的资源知识拥有人才的培养和引进，但也要同时兼顾人力资源结构的均衡，以提高资源型城市人力资源应对环境冲击的能力，提升资源型城市的人才柔性。人力资源绩效管理战略的提出决不是一句空话，而应该以之作为制定人才发展政策的依据，实现对人力资源开发的引导。

2，机制。机制是指各要素之间彼此依存，有机结合和自动调节所形成的内在关联和运行方式。资源型城市人力资源绩效管理的机制是在人力资源绩效管理战略的引导下，遵循人力资源发展的内在规律，通过各种手段措施、契约安排将人力资源开发与资源开采、产业发展、经济增长、城市繁荣相关联，形成人才一资源一经济协调发展的和谐城市。资源型城市人力资源绩效管理机制的科学性是有效防止人力资源产生委托代理等投机行为的保证，是使资源型城市人力资源开发进入正反馈的超循环运行状态的基础，体现的是政府“看得见的手”的宏观调控能力，实质是资源型城市软实力的外在反映。

3，流程。资源型城市人力资源绩效管理流程的科学合理是人力资源绩效管理战略具有执行力的保证，是人力资源绩效管理高绩效工作体系的基础活动。资源型城市人力资源绩效管理流程基本包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈四个方面，通过严谨设计的封闭循环式工作做到有计划、有组织、有实施、有反馈，使人力资源的资源开发活动有方向、有动力、有成果、有报酬。只有公平、公开和公正的人力资源绩效管理流程设计，才能充分调动每一个人才的生产积极性，提高资源型城市的生产效率。资源型城市人力资源绩效管理体系的重点不在于刺激人力资源结构的扭曲式发展以创造短期的高额经济效益，而在于维护一种稳定的人力资源开发秩序，做到政府对人力资源的宏观把握，谋求长期均衡稳定发展。

四、资源型城市人力资源绩效管理高绩效工作体系的战略组合关系

高绩效工作体系的高绩效运行特征主要体现为：

1，战略与产业结构的协调。资源型城市人力资源绩效管理战略是资源型城市开发人力资源、优化人力资源结构的指导思想与政策方针，是资源型城市发展战略的重要组成部分。由于资源型城市人力资源具有资源依赖性的特点。在制定人力资源绩效管理战略时。势必对资源型城市的产业结构产生重大影响。因此，资源型城市制定科学的人力资源绩效管理战略决不是一个独立的决策方案，而应该从更宏观的视角考虑人力资源开发与产业结构，甚至和城市经济之间的关联关系，以实现理想的战略目标。

2，机制与城市文化的和谐。资源型城市为保证战略的有效和无折扣的实施，必须设计科学合理的机制，实现人力资源绩效产生的正反馈循环，使资源型城市处于内增长状态。人力资源绩效管理机制的设计必须考虑城市文化的特殊性。不同的资源型城市具有不同的文化、习俗、惯例、价值观，只有机制符合资源型城市的社会文化，才能使机制被人力资源接受，从而按照机制的预想路径产生绩效。如果机制与资源型城市的文化发生冲突。不仅不能对人力资源产生良好的激励、促进效果。还有可能产生负效应。出现寻租行为，不利于人力资源的绩效管理。

3，流程与人员素质的匹配。流程是资源型城市人力资源绩效管理体系中人力资源能唯一真切感受，政府也能直接操作的构成要素，因此。流程的实施就直接与人力资源的素质遭遇，不同的人力资源素质应该有针对性地设计一些流程组合，以避免过于繁杂的流程造成人力资源绩效的损失和过于简单的流程让寻租者钻了空子。一般而言，流程中的绩效实施和绩效评估是重点，但对于人力资源素质较差的资源型城市，绩效反馈能给资源型城市下一阶段的战略调整发现方向，而对于人力资源素质较高的资源型城市，政府管理者应将重心放在绩效计划上。并尽量减少对人力资源的直接干预。

由此，根据资源型城市人力资源绩效管理高绩效工作体系的构成要素与宏观环境之间的不同耦合方式，可将资源型城市人力资源绩效管理高绩效工作体系分为以下三种战略组合类型：

(1)垂直战略组合。垂直战略组合是指资源型城市在设计人力资源绩效管理体系时采用的是“独立运行”原则，人力资源绩效管理体系与经济社会系统是两个并行但又相互耦合的关系，体现为“并联嵌入”关系。

(2)水平战略组合。水平战略组合是指在设计人力资源绩效管理体系时，将体系的每一构成要素和每一环节都与经济社会系统相连接，每一环节、每一绩效管理活动都有明确的目标和重点，每一绩效管理活动都能实现绩效产生最大化。

(3)交叉战略组合。交叉战略组合是指在设计人力资源绩效管理体系时，既考虑绩效管理活动与经济社会系统的有效对接，又不打断绩效管理体系各环节之间的连接特性，使整个系统协调流畅，产生高绩效。

五、高绩效工作体系战略组合关系的优劣势分析

资源型城市的人力资源现状和管理模式不同，选择的高绩效工作体系的战略组合类型也应该有所区别。三种战略组合类型具有各自的优势和劣势，具体分析如下：

1，垂直战略组合的优劣势。垂直战略组合方式的优势在于人力资源绩效管理体系和社会经济系统各成一体，管理的责、权、利界定清晰，管理规划、实施简单易行。不需要太多的管理成本，也不会产生系统内的衔接障碍，管理体系的活动流畅，而且两个系统也存在耦合关系，宏观层面的耦合是两个系统相互发生交流作用，沟通互反馈运行的桥梁。其劣势在于两个系统各行其是。如果绩效管理体系的战略与机制设计存在问题，很有可能使绩效管理体系和经济社会系统不能产生耦合，甚至互相抵触，不能达到预定效果。

2，水平战略组合的优劣势。水平战略组合的优势体现为在设计资源型城市人力资源绩效管理体系时，就充分考虑体系的每一个构成要素与经济社会系统的对接，每一个构成要素都赋予了各自的战略目标，能最优化每一绩效管理活动和流程，实现绩效产生的最大化。但其劣势也很明显。绩效管理体系被分为几个断裂的环节，各环节之间只有非正式的耦合关系进行维持，这种关系并不能产生较强的约束连接作用，使得管理体系内部容易各自为政，衔接困难，而且这种管理模式需要更多的人、财、物作为保证，有可能不仅不能产生预想的高绩效，反而要浪费更多的成本。

4.人力资源管理=绩效管理? 篇四

管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。由此可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位的重要性。正因为如此，摩托罗拉公司的绩效管理才开展的好，正因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。

摩托罗拉将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给予高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，与企业共兴亡。

摩托罗拉给绩效管理下的定义是：

绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：

1.员工应该完成的工作;

2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献;

3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好;

4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效;

5.如何衡量绩效;

6.确定影响绩效的障碍并将其克服。

从这个并不烦琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略性的层面，战略性地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。

另外，定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加和谐，之间将会有更多的互助、互补提高、共同进步，这也正是绩效管理致力要做到的工作和完成的任务。

同时，定义也强调了具体的可操作性，工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西，才有解决的操作性，因此，具体两个字包含着极其深刻的内涵。

沟通也是一个特别强调的用词，没有沟通的绩效管理无法想象，没有沟通的管理也不能给我们希望，因此，强调沟通，实施沟通在绩效管理中显得尤其重要。这些都是摩托罗拉给我们的启示，是我们必须学习和吸取的地方。

在定义之外，摩托罗拉进一步强调绩效管理是一个系统，用系统的观点看待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，牛津管理评论[oxford.icxo.com]消息：使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标。

摩托罗拉认为绩效管理是：

1.一个公司总体人力资源战略的一部分;

2.评价个人绩效的一种方式;

3.重点放在员工个人综合技能提高的过程;

4.将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。

摩托罗拉认为绩效管理有如下5个组成部分：

一、绩效计划

在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致：

1.员工应该做什么?

2.工作应该做多好?

3.为什么要做该项工作?

4.什么时候要做该项工作?

5.其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等等。

在这个过程中，主管和员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成签字的记录，即是员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据，其作用非常重要，需要花费必要的时间和精力来完成，摩托罗拉的第一个日历季度就是绩效目标制定季度。

摩托罗拉的绩效目标由两部分组成：

一部分是业务目标(Business Goals);一部分是行为标准(Behavior Standard)。这两部分就组成了员工的全年的绩效目标，两部分相辅相成、互为补充，共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。

二、持续不断的绩效沟通

沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程，不是仅仅年终的考核沟通，仅仅一次两次的沟通是远远不够的，也是违背绩效管理原则的，因此，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通。

它主要包括如下几个方面：

1.沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息;

2.防止问题的出现或及时解决问题(前瞻性);

3.定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话。

在这个过程中也要形成必要的文字记录，必要时经主管和员工双方签字认可。

三、事实的收集、观察和记录

为年终考核做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。包括以下两点：

1.收集与绩效有关的信息;

2.记录好的以及不好的行为。

收集信息应该全面，好的不好的都要记录，而且要形成书面文件，必要时要经主管与员工签字认可。

以上两个过程一般在二、三季度完成。

进入四季度，也就进入了绩效管理的收关阶段，到了检验一年绩效的时候了。

四、绩效评估会议

摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。它主要包括以下四个方面：

1.做好准备工作(员工自我评估);

2.对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象;

3.评出绩效的级别;

4.不仅是评估员工，而且是解决问题的机会。

最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。

考核结束，不是说绩效管理就到此为止，还有一个非常重要的诊断过程。

五、绩效诊断和提高

这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效，主要包括以下四个方面：

1.确定绩效缺陷及原因;

2.通过指导解决问题;

3.绩效不只是员工的责任;

4.应该不断进行。

关于这一点，摩托罗拉也有一个非常实际有效的工具衡量，包括以下10个方面：

1.我有针对我工作的具体、明确的目标;

2.这些目标具有挑战性，但合理(不太难，也不太容易);

3.我认为这些目标对我有意义;

4.我明白我的绩效(达到目标是如何评估的);

5.我觉得那些绩效标准是恰当的，因为它们测量的是我应该做的事情;

6.在达到目标方面我做得如何，我能得到及时的反馈;

7.我觉得我得到足够的培训，使我能得到及时准确的反馈;

8.公司给我提供了足够的资源(例如：钱、仪器、帮手等)，牛津管理评论[oxford.icxo.com]消息：使我达到目标成为可能;

9.当我达到目标时，我得到赞赏和认可;

10.奖励体系是公平的，我因为自己的成功而得到奖励。

每一项有5个评分标准，这样通过打分可以得知一年以来的绩效管理水平如何，差距在哪里，从而做到拾遗补缺，改进和提高绩效管理的水平。

此外，摩托罗拉的绩效考核表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了在几分之差上的无休止的争论。

在与薪酬管理挂钩上，摩托罗拉也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确地联系，因为这样既耗费时间，也偏离了绩效管理的方向，绩效管理致力的是员工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。

5.人力资源管理—PDCA绩效管理 篇五

绩效管理在现代企业人力资源管理中占据核心地位，绩效主要体现为“效率”（努力用正确方法做事）和“效果”（做正确的事），具体讲是员工一段时期工作结果、工作行为、工作态度的总和及部门一段时期完成的情况以及企业在一定时期内目标管理工作完成的数量、质量、效率、赢利情况。即通常人们所说的员工绩效管理考核与组织绩效管理两大企业管理运作系统。PDCA是管理原理与全面质量管理（TQM）ISO9000演变与发展的结果。

绩效管理实际上就是企业力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升，挑战企业更高前景目标的过程。通过企业根据前期运作情况与发展愿境、内外环境的分析与预测，制定企业预期目标（MBO）、发展战略、各种预算、规范企业中各单位绩效活动，追踪校验并定期汇总分析与综合评估。可以讲是企业最高层表达企业文化、实施管理的重要途径，向员工表达了企业所推崇的做事方式，鼓励什么行为，什么是企业对员工的期望，员工能为企业创造什么价值，维持良好工作环境等。通过绩效管理工作中的指导、管理、奖励与发展、诊断与协调来发现企业管理的不足及影响工作绩效的组织系统因素和员工个人因素，有利于提高管理者与全体员工的综合能力。通过绩效管理有利于协调部门关系，协调员工关系，提升企业团队精神。在整个的绩效管理中，员工都是主动参与的，被鼓励发表意见，提出自己对工作的看法及建议，员工得到了企业充分的尊重，管理者与被管理者是一个工作业绩的“生命共同体”、负有共同完成即订工作目标的责任、能最大限度调动工作积极性，所以员工易获得工作的快乐感与成就感，从而提升企业员工归属感，优良企业“雇主品牌”的建立也利于提升企业对外人力资源总体竞争优势。这也是现代企业管理中“利克特管理方法Ⅳ”即“集体参与法”的体现。在企业员工绩效管理中，人力资源管理部门应为员工不断改善影响员工绩效的组织因素，如岗位轮换、工作气氛、学习氛围的营造、员工个人能力、态度、工作环境条件，工作任务与目标等。同时在企业员工绩效管理中持续不间断运用“头脑风暴法”、“脑力激荡术”、“期望与过程激励”等强化手段以及正确使用目标控制与纠正偏差措施尤为重要。总之，绩效管理是一个过程与结果并重的动态管理，但是，对员工的绩效管理是提高企业组织绩效的前提。

企业绩效管理经过持续“PDCA戴明环”的循环管理，最终应达到的目标是：

1、培养企业优良绩效文化氛围；

2、立足市场制胜业绩并维持螺旋上升；

3、建立企业高素质、高效率的员工团队；

4、鼓励并不断激励先进，健全优秀员工个人职业生涯规划；

5、不断挑战创新为企业追求卓越成效；

6、建立企业生产经营管理与人本管理相联系的循环系统。

具体讲，企业进行员工绩效管理与绩效考核的目的在于：时刻掌握员工第一手的资料，考察员工工作目标完成情况，检讨工作质量，通过各种考核手段的实施、各种考核资料的汇总分析，有利于评价企业人力资源的优劣，考察员工发展潜力，为企业人力资源计划提供依据；有利于企业人力资源管理部门正确客观地评估企业各岗位所承担的风险、贡献的大小，推动企业员工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同时，通过系统循环对企业各岗位工作说明书的反复回顾与修订，为完善企业人力资源管理中工作分析提供了详细依据；有利于企业为鼓励员工开展奖励工作；通过考核资料的收集建档，有利于企业面对产生职位空缺时进行及时调整选拔可用人才；同时，通过定期或不定期的员工考核，及时发现企业组织结构、工作分工与员工能力等缺陷问题，调整企业组织人员，制定企业员工培训计划，有针对性地组织开展员工培训工作，并通过绩效管理系统论证培训效果。可以认为：考核工作贯穿企业人力资源管理的各个环节。

在制约企业绩效发展与达成因素中，关键是：

1、员工个人：能力、知识、技能、性格、工作态度等；

2、企业组织系统：工作任务的一致与合理性、目标的复杂性、困难程度、目标间的冲突、企业运行工作准则及奖惩制度、工作环境与条件、部门划分与人员配备、工作职责详尽程度与冲突、集权与分权、工作同事、上司素质与管理艺术、团队凝聚力、各方面支持、企业稳定程度、企业价值观、企业运作方式等。个人因素与企业因素共同构成员工在具体工作中的行为，将直接作用企业整体绩效。也是企业指导与领导、控制工作环结、纠正偏差、进行绩效评价应注意的细节问题。

在绩效管理系统中，人力资源管理部门全面负责所需各种技术表格的开发设计，在其它职能部门的共同参与下，承担总体控制的责任，但因此产生的管理突破将直接受益于各职能部门。

现代企业管理中，控制工作占有举足轻重的作用，绩效管理系统的“PDCA”循环正是含盖了前馈控制、同期控制、反馈控制三个环节，从零开始，以滚雪球方式不断循环，一阶段终点即为新循环的起点，螺旋上升。在系统中，员工不是处于简单的被管理和被监控的位置，而是被充分调动积极性，参与企业绩效管理系统的建立与运行，系统强调的是员工绩效目标的提高和进步、员工个人及组织的共同发展，不是对历史的考核和算帐，通过运行绩效管理，让企业和员工在发展过程中，明确目标、及时发现问题、分析原因、解决问题、不断前进，提高员工满意度及成就感，叠加企业组织绩效的提高。“PDCA”循环流程图如下： 各阶段主要工作任务如下：

P阶段：进行绩效管理的准备、计划及系统设计

1、重新回顾公司经营指导方针，经营理念、现有组织结构，各岗位岗位任职说明书；评估公司一切与绩效管理有关的制度（如原有绩效考核制度、现行员工薪酬与福利制度，奖惩制度、劳动纪律管理规定等）的合理性；调查全体员工（含各管理层）对绩效管理的认识度与态度以及对公司的满意度；分析目前员工工作环境与状况；并对有关问题做调查问卷，整理意见。

2、设计系统循环各个细节，并作到程序化、表格化的系统硬件环境，确定循环周期。

3、统一认识，必要时组织员工培训（介绍系统运行时间安排、意义、程序、范围、表格和需要工具、确定推行总控部门及具体实施部门、督导者、员工的权利与义务等）。

4、分析过去，总结经验，通过绩效面谈确定员工绩效合约，建立目标管理卡。

D阶段：系统实施

1、部门督导主要工作：根据统领下属的性格、学历、知识、经验、能力明确不同的指导方法，既是管理者又是辅导者与参与者；根据具体实施情况，保持持续绩效沟通，掌握进度、纠正偏差、解决一切困难、并保持必要的强化手段，鼓舞士气；另外作为管理者日常工作的是收集质量、成本、客户投诉、员工能力及工作态度、生产流程及公司制度与目标完成关系、制约目标达成的原因、员工意见反馈等数据，并就完成情况、成绩优劣的KPI证据（如革新方案、合理化建议）、谈话记录、奖惩情况等做好建档汇总分析，并上报人力资源部；保证强化激励的同时，针对优劣员工以经验分析研讨会做好临时短期培训工作，激励先进、鞭策落后者。

注重聆听，以相互关心的态度开展绩效沟通，解决执行中的问题，同样以“pdca”循环方式检讨，p：部门督导领导与员工一道分析讨论问题（必要时可提请人力资源部会同相关部门共同处理），制定方案、解决方法、解决的时间期限及标准；d：被管理者执行方案，解决问题；c：部门督导在具体时间就执行中问题解决程度验证，确定状况；a：双方总结解决问题情况，提取经验，未解决的问题进入新一期循环解决。具体方法坚持正式与非正式结合的沟通，可采用：定期会谈、闲聊、聚会庆祝、晨会、周会、月总结会、定期书面报告等。

建立员工对话记录，就岗位职能、绩效回顾、未达标分析、潜力预测、未来任务及目标设定、员工为完成工作要求、员工对公司及个人职业发展看法，双方协商问题及措施等记录在案，并有考核期末整理成书面材料，双方签字后报送人力资源部作为公司经营决策会议参考。

2、员工主要工作：充分利用领导赋予的权利及自己综合能力，在团队力量下，学习“PDCA”绩效循环人类行为模式相关知识，并自觉运用到工作中提高个人工作成效。P：确定个人绩效目标，并在实施中对出现的问题制定相应纠正计划；D：实施绩效目标及纠正计划；C：日常检查，校验实施情况及纠正情况；A：总结，进一步提出改善措施。

C阶段：绩效评价与控制、诊断纠正绩效管理目标与计划偏差

运用绩效评价表格对原定绩效目标达成情况逐项对照评价（主管与员工双方评价），待完成后，主管与员工双方共同找出影响绩效达成的原因、存在的问题，解决的方法，并形成书面材料为A阶段提供依据。

在进行绩效诊断时，应作到：使用“头脑风暴法”穷尽所有问题之后，再针对每一个问题提出一个为什么，然后找出可能原因，再对每一个可能原因问为什么，如此反复最终找到问题主要原因。部门负责人与员工一起应重点考虑的是：员工是否理解目标？是否授予了足够权利？过去业绩如何？问题是新发生的吗？员工技术如何？采取过什么补救措施？培训能解决问题吗？员工工作态度如何？

该阶段流程为：

手的资料，考察员工工作目标完成情况，检讨工作质量，通过各种考核手段的实施、各种考核资料的汇总分析，有利于评价企业人力资源的优劣，考察员工发展潜力，为企业人力资源计划提供依据；有利于企业人力资源管理部门正确客观地评估企业各岗位所承担的风险、贡献的大小，推动企业员工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同时，通过系统循环对企业各岗位工作说明书的反复回顾与修订，为完善企业人力资源管理中工作分析提供了详细依据；有利于企业为鼓励员工开展奖励工作；通过考核资料的收集建档，有利于企业面对产生职位空缺时进行及时调整选拔可用人才；同时，通过定期或不定期的员工考核，及时发现企业组织结构、工作分工与员工能力等缺陷问题，调整企业组织人员，制定企业员工培训计划，有针对性地组织开展员工培训工作，并通过绩效管理系统论证培训效果。可以认为：考核工作贯穿企业人力资源管理的各个环节。

在制约企业绩效发展与达成因素中，关键是：

1、员工个人：能力、知识、技能、性格、工作态度等；

2、企业组织系统：工作任务的一致与合理性、目标的复杂性、困难程度、目标间的冲突、企业运行工作准则及奖惩制度、工作环境与条件、部门划分与人员配备、工作职责详尽程度与冲突、集权与分权、工作同事、上司素质与管理艺术、团队凝聚力、各方面支持、企业稳定程度、企业价值观、企业运作方式等。个人因素与企业因素共同构成员工在具体工作中的行为，将直接作用企业整体绩效。也是企业指导与领导、控制工作环结、纠正偏差、进行绩效评价应注意的细节问题。在绩效管理系统中，人力资源管理部门全面负责所需各种技术表格的开发设计，在其它职能部门的共同参与下，承担总体控制的责任，但因此产生的管理突破将直接受益于各职能部门。现代企业管理中，控制工作占有举足轻重的作用，绩效管理系统的“PDCA”循环正是含盖了前馈控制、同期控制、反馈控制三个环节，从零开始，以滚雪球方式不断循环，一阶段终点即为新循环的起点，螺旋上升。在系统中，员工不是处于简单的被管理和被监控的位置，而是被充分调动积极性，参与企业绩效管理系统的建立与运行，系统强调的是员工绩效目标的提高和进步、员工个人及组织的共同发展，不是对历史的考核和算帐，通过运行绩效管理，让企业和员工在发展过程中，明确目标、及时发现问题、分析原因、解决问题、不断前进，提高员工满意度及成就感，叠加企业组织绩效的提高。“PDCA”循环流程图如下：

（人力资源部在该阶段可以组织一些调查工作，如向全体员工询问公司需要改进的问题、员工对公司经营管理的意见及不满等，让员工感到公司给予的关怀，收集问题应及时交有关责任部门整改，并随时检查完成情况。）

A阶段：汇总整理及综合评估，提高绩效措施

主要工作：利用各部门汇总资料，洞悉企业隐藏的深层问题、D阶段未解决问题作出分析，制定纠正措施；进行奖励和处罚，组织员工及负责人开展培训；通过调查汇总情况及时改进组织系统。作出书面及图表分析报告，呈报公司高层，并能作为公司员工培训，验证招聘结果、建立动态员工薪酬体系、培养接班人、淘汰不和格者提供依据。奖励可以是财务工资奖励，也可以是对员工的升迁、或是心理上的激励；惩罚一般先作出绩效警告，不予调资或工作调动，不能享受公司部分福利等，屡教不改可以辞退或除名。

该阶段工作流程为：

至此，完成了一轮循环周期，可以看到公司已经站在了一个全新的高度，以更高的目标要求进入下一轮新的循环周期。

在绩效管理中，较难的工作，也是工作的重心是绩效目标的设定，即目标管理卡的签订。通过管理者与员工共同商谈确定目标的过程，易于彼此加强工作了解，改善上下级关系，获得更多支持。在确定目标时我们应坚持的原则是：挑战性目标比简单目标更优秀，但必须是可行的、有执行人；具体目标比笼统目标优秀，员工更容易明确工作方向，且更易于考核；一般说来，目标应是具体的（定义相关工作）、可衡量的、可评估的、可达到的、可接受的、与公司总方针一致的、实际可行的、有标准的，有时间限制的。

在公司的上、中、基各层构成了管理运作组织结构，因而日常工作的重心点也有一定差异，1、上层（总经理、副总经理、总监）一般关注的是：新事业的开发、新技术新产品的开发，新工艺的开发、新销售渠道的开发、新人事管理系统的导入。在日常工作例如：组织市场调查、规章制度的完善、系统引进、人员素质的提高等。

2、中层（部门负责人）关注的是：工作错误减少、作业标准化建立、浪费的排除、材料节约、工作环境改善、工作的安全性、产品质量和工程质量、节约时间等，具体体现为：公司成本、销售额、生产额、客户数、增加率、减少额、缩短时间、周转次数等；下层人员主要是处理固定工作。可以看到，上层关注目标多为难以定量化的定性目标，这种目标制定存在较大难度，某些方面实在难以量化，其制定方式可以用制定日程及内容并组织实施，实施中进行追踪调查和意见调查，并记录成果。中、下层目标一般可以获得量化指标。

获得目标的一般方法：

6.人力资源绩效管理论文 篇六

一、人力资源管理对员工队伍特征的影响

1.选人政策与员工队伍特征。选人政策是科学合理的人力资源管理的第一步，为后面的环节奠定了基调。员工是企业运行的主体，也是达到组织绩效的主体。获取优秀员工的途径主要有两种：第一，从外部招募一些有经验有学历的员工;第二，从企业内部发掘一些这方面的人才，这就需要管理人员有一双识人的慧眼，看到员工身上的潜能。选人政策本身就是人力资本的保障，企业经过选人政策留下的员工也就是企业的员工投入。

2.用人政策与员工队伍特征。首先，用人政策与人力资本有着直接的联系，良好的用人政策能够对员工进行合理的分配及再配置，将合适的人才分配到相对应的岗位上，促进他们潜能的最大化发挥，达到“人尽其才”的终极效果。其次，用人政策也与员工的态度有关系。对于态度积极向上进取的员工企业会委以重任，而对于那些工作积极性不高的员工来说，企业就会慎重考虑。与之相应的是企业的用人政策也会影响到员工的态度，受到企业重视的员工在态度上会有所转变。再次，用人政策与员工流动有关系。受到企业重用的员工会更加倾向于为企业尽心尽力，而不太容易跳槽。良好的用人政策会增加员工的平稳性。最后，用人政策与员工投入有关系，只有企业愿意为员工投入更多时，员工才会愿意为企业投入更多。

二、员工队伍特征对于提高组织绩效的影响

组织缋效是个人员工组织绩效的总和，而个人员工的组织绩效又与个人能力、工作动机、个人兴趣等一些自身的因素密切相关。所以，员工特征直接关系到组织绩效的高低^

1.员工队伍特征与人力资本。人力资本的高低与人力成本直接相关，企业要想获得优秀的员工，就必须扩大招募范围，给予优秀员工良好的待遇，这些都厲于人力成本，较髙的人力成本最终会演变成人力资本。其次，髙的员工满意度会降低人力资本。员工对一个企业十分满意，就会有非常强烈的归属感，就会有更高的工作积极性，会加倍努力的工作，这样就会降低人力资本。再次，较低的员工流动率保证了员工队伍的稳定性，就会大大降低人力成本，相应的也就降低了人力资本最后，员工投入越髙，员工收到的重视相应的也就提升了，员工就会产生归属感，为企业尽心尽力，主动学习更多的相关知识，为企业做出更多的贡献，这样企业不仅存储了大量的人力资本，而且还会进一步促进企业的长远发展。

2.员工队伍特征与组织创新学习力。人力资本的高低对组织学习力有直接的影响，一些人力资本髙的员工更倾向于进一步的学习，相反一些人力资本比较低的主观上就不太欣赏组织学习，这也就解释了为什么现今一些人更加注重的是企业有没有定期的培训，有没有自身提升的空间的现象。其次，员工对企业的认同度、归属感越高，对组织创新学习力的积极性也就越髙，相反同理。再次，员工流动率对组织创新学习力有一定的影响，员工流动率太高会降低员工的组织创新学习力，值得注意的是，当企业的员工流动率太高时，企业需要深思一下问题的原因。最后，组织创新学习力是员工投入的一部分,它们之间是正比例的关系。组织创新学习力越多，员工投人就越髙，而同时产生的组织缋效也会越髙。

7.人力资源绩效管理研究 篇七

企业要完善绩效考核制度就要清楚绩效考核的目的与方法, 绩效考核是为了提高企业盈利的一种方法, 主要方法是通过管理人员利用科学、系统的方法与原理, 对员工工作时的表现进行合理的评分, 这不仅需要管理人员在实践中拓展绩效考核内容, 还要充分考虑员工的工作态度与未来发展, 运用科学的方法, 对员工工作状态进行量化, 让员工清楚认识到自身的不足, 借此勉励员工、激励员工不断改进, 从而实现提升业绩的作用。提高人力资源管理的有效途径是实现绩效管理, 企业要根据自身经营特点, 制定相应的发展策略, 提高员工个体的战斗力, 开发员工潜能, 有针对性地进行培训, 管理人员也要提升管理水平, 从而提高企业的经营效率。

二、绩效考核在企业人力资源管理中的作用

绩效考核是企业人力资源管理的一部分, 是企业管理人员通过科学、系统的方法, 测评企业员工的一种方式。在这个按劳分配的时代, 许多企业的薪资、奖金直接与绩效考核挂钩, 不仅讲究多劳多得, 而且追求劳动的质量。企业的职工为了高额的薪水, 在企业工作中保质保量完成企业交给的任务, 从而加速了企业的发展, 实现了企业管理人员建立的战略目标。绩效考核同时也是优秀人员选拔与任用的依据, 企业的岗位分配是否合理, 其主要评判标准就是绩效考核, 通过绩效考核, 管理人员可以从量化的数据中得到企业职工工作能力与积极程度等相关信息, 从而更加合理地对其进行岗位分配。考核业绩的量化可以有效地对员工起到督促作用, 让员工进行自我约束、自我管理, 加强员工的责任意识, 提高员工的工作效率, 企业首先要考虑自身企业的发展状况, 对自身进行评估, 规划出企业发展前景, 了解每一名员工的发展情况, 了解其特长与短板, 发挥员工最大的优势, 再对其进行工作的分配。企业要注意新老交替, 在学习先进技术与知识的同时, 不断引进优秀的人才, 在面对复杂的市场经济时, 才可以充分发挥人才的优势。良好的企业绩效考核可以有效优化人力资源结构, 这不仅有利于企业内部人员充分发挥自身优势, 还可以有效防止出现人力资源外流等情况, 优秀的人员配置可以让企业在面临经济问题时清晰掌握市场动向, 利于正确决策, 推动企业向好的方向发展。

三、企业绩效考核存在的问题

(一) 对企业绩效考核的重视程度不足

我国企业人力资源管理观念还处于落后阶段, 对绩效考核的认识不足, 在企业的发展中, 绩效考核明显没有得到重视, 在我国, 许多企业还在用相对单一、简单模式进行绩效考核管理, 没有及时学习新的理念与方法。在企业制定绩效考核标准中, 也没有对量化考核的细化标准化, 没有全方位进行企业绩效考核。从管理者的观念中, 认为绩效考核只是一种传统的形式, 这就失去了实施绩效考核的最初的目的, 背离了绩效考核的初衷, 未能使绩效考核真正发挥应有的作用。

(二) 员工对考核的排斥

对于部分企业, 绩效考核是决定员工薪资的标准, 如果企业对考核不重视, 工作不深入, 会造成只做表面工作的员工加薪、升职, 对于真正投入大工作中的员工并不能得到其应有的待遇, 这就会是员工对考核持有抵触情绪。企业绩效考核安排不合理, 结果不尽人意, 考核不但没有起到勉励员工的作用, 相反会影响到员工的正常工作与生活, 有些员工过于看重考核结果, 在工作中蹑手蹑脚, 影响工作进度, 对员工造成极大的心理负担。

(三) 人力资源配置不合理

在我国现行的绩效管理方案中, 存在人力资源配置不合理的现象, 这使得绩效考核形式化泛滥, 企业仍旧采用老旧的传统观念, 没有深入分析思考得到的量化数据, 这使得员工反馈的结果无法反应员工的真实水平。企业对员工的测评也没有真正做到细致深入, 只是凭借一纸数据就评估了员工的工作能力, 这种片面地评估影响了公司的赏罚, 不能有效对员工起到激励作用, 缺乏科学合理的方法, 人员缺乏变通性, 人力资源配置不合理, 绩效考核机制不够完善, 导致了数据的准确性降低, 这也是企业绩效考核面临的问题之一。

(四) 考核标准不合理

对于员工来说, 绩效考核标准关系着自身在企业中的位置与薪资, 是十分重要的。部分企业评价职工表现只是凭借着其工作态度与工作表现, 这确实是绩效考核十分重要的内容, 但不能代表了员工全部的能力, 所以也不应该作为绩效考核的全部。科学的绩效考核应从多方面对员工的工作情况进行合理地评估。评估的标准也要有相关部门制定, 绝对不可因人而异, 而我国企业考核相关部门执行能力差, 没有严格的指标, 对员工的评判只是凭借个人的观念, 甚至喜好, 这种主观臆断很大程度上影响了考核走向, 不具备其应有的参考价值, 降低了绩效考核数据的实用价值。对于企业来说, 不能很好地选拔出需要的人才, 让其发挥应有的作用。

四、提高人力资源绩效管理的方法

(一) 认识到绩效考核的重要性

企业要提高人力资源绩效管理, 首先需要让企业内部人员认识到其重要性, 明确其绩效考核的目的, 作为企业的管理人员, 要有针对性地对员工进行思想教育, 适时进行沟通, 提高员工思想觉悟, 增强员工的工作能力。科学合理的绩效考核与普通的考核不同, 科学合理的绩效考核是管理人员通过有计划、有目的地进行人员管理的手段。管理人员提高对绩效考核的认识, 有利于人才的选拔与任用, 方便高层管理企业, 员工提高对绩效考核的认识, 有利于其配合领导完成工作, 完成组织委派的各项任务。企业高层要为员工树立榜样, 作出示范, 约束自身, 增加绩效考核的效果, 企业高层要重视宣传与培训, 利用多种方法与渠道, 让员工了解绩效考核真正的作用, 让员工体验到绩效考核给自身带来的好处, 充分调动员工的积极性, 企业也可以通过奖励措施来提高员工的主动性, 让绩效考核起到事半功倍的效果。

(二) 完善绩效考核方案

员工积极性不高, 甚至担心考核, 主要原因就是企业绩效考核方案不完善, 员工对自身的工作表现没有评判标准, 所以企业要针对各个方面制定相应的标准, 要完善考核者、被考核者、考核方式、考核内容、考核结果及考核反馈等方面。要对考核人选进行严格把关, 对考核结果要讲究公平、公正、公开, 考核的内容不仅要具有真实、可靠性、还要具有全面、实用性, 要让每个职员的信息一目了然, 方便高层翻阅与决策, 关于考核的结果要切身关系到每个人的既得利益, 不仅要结合薪资与奖金, 还可以涉及到职位与福利, 让员工始终保持竞争精神, 才能提升企业的竞争力。

(三) 合理配置人力资源

人力资源是企业最重要的资源, 对企业人力资源进行有效地配置, 保持员工与管理人员的沟通性, 企业要保持决策的可靠性与先进性就需要民主决策, 贯彻落实群众路线, 从群众中来, 到群众中去。企业要灵活运用绩效考核, 鼓励员工进行发展与学习, 在工作中遇到困难, 要勇于直面困难, 寻求突破点, 与团队共同解决困难。企业要创造良好的氛围, 让员工自主学习, 互相帮助, 激发员工潜在价值, 为企业创造更多的利润。

五、结语

8.人力资源绩效管理研究 篇八

关键词： 企业;人力资源;管理制度;绩效评价

我国企业人力资源管理较为初级，绝多大数企业尚未建立起科学的绩效评价制度，而在某些导入了人力资源管理绩效评价体系的企业，所实施的评价体系不够全面、系统，评价体系与企业战略、员工的职业生涯结合度不高，这些都制约了企业人力资源的良性发展。

一、开展企业人力资源管理制度评价研究的意义

国内对于制度绩效的研究相对比较晚一些，对于企业管理制度绩效的研究更是很晚，对于企业人力资源管理制度绩效的研究更是少之又少。开展企业人力资源管理制度评价研究有如下意义。

第一，可以让人们重新认识人力资源管理制度理论具有重要的理论意义。近年来，随着人力资源管理的重要性的凸显，在管理学术界掀起了一股人力资源管理制度绩效研究热潮；而且人力资源管理制度理论在企业市场实践的竞争中越来越受到青睐。因而，企业人力资源管理制度绩效的研究既满足了当前民营企业实践发展的需求，又融合了人力资源管理和制度绩效理论。所以在此研究的过程中，企业人力资源管理制度绩效评价模型和指标的构建既是对人力资源管理理论研究的有益补充又是对制度绩效研究拓展和深化。

第二，通过对企业人力资源管理制度绩效的提升，促进企业人力资源管理制度的建设。人力资源管理制度绩效是企业人力资源管理绩效的重要组成部分，而且从某种程度上讲也是人力资源管理绩效的核心体现和保障。通过探索企业人力资源管理制度绩效评价模型和评价指标体系，深入研究和分析了提升企业人力资源管理制度绩效的对策，为中小民营企业人力资源管理制度的建设决策提供借鉴，有利于从根本上提升中小民营企业的人力资源管理制度绩效。

第三，为地方民营企业人力资源管理制度绩效的提高具有指导。在对中小民营企业人力管理现状调研的基础上建立起的评价模型，以中小民营企业为例建立评价指标体系，其研究结果对于提升中小民营企业人力资源管理制度绩效具有很强的借鉴意义。

二、如何开展企业人力资源管理制度评价，提高员工工作绩效

首先，管理需要引导公司员工了解本行业发展趋势，让员工们充分理解企业早发展过程中遇到的机遇和挑战，用公司统一的战略性目标来收拢员工的人心，这样就将每个员工的目标统一到行业发展的这个大目标上来，从而形成目标合力。

其次，需要明确工作职责和工作目标。在工作中强调“三办事”原则，即：按程序办事，按制度办事，按客观规律办事。这有利于员工在工作中找准方向、准确定位自己，并且各司其职，彼此之间减少不必要的摩擦，增进团结和友谊。

再次，奖惩分明。管理者必须要使用分明的奖惩办法来激励优秀员工，惩罚和教育破坏行为。当然对优秀的工作团体则要给予必要的物质奖励和崇高的荣誉，相反对于破坏团结的行为要给予最严厉的惩罚。除此之外，加强教育引导也是非常重要，这样可以增强员工的团队意识和合作精神。教育员工企业的发展和自身的发展是离不开的，企业发展是自身发展的需要，与自身的利益密切相关。

总之，优秀的企业人力资源管理者，奖惩分明，努力营造良好的制度执行氛围，形成一支高效率的团队。

三、企业人力资源管理绩效评价体系改进举措

从明确管理者对人力资源管理绩效评价的认识、增强绩效评价信息的对称性与时效性、开发并利用更为先进的评级软件体系、重视评价结果对企业员工职业生涯的关联性等四个层面，对我国中小企业人力资源管理绩效评价体系进行改进。

1、明确管理者对人力资源管理绩效评价的认识

人力资源管理绩效评价制度是一项系统工程，并非一朝一夕就能彻底解决所有问题，很大程度上涉及企业各层级、各职能模块之间的协调，不能套用一种模式，要从中小企业自身实际出发，结合企业成长阶段及所处的内外部环境等发展要素，认真制定切实可行的人力资源管理绩效评价方案，真正把各项工作落到实处。

2、增强绩效评价信息的对称性与时效性

企业要将评价制度所反馈的信息落到实处，并充分发挥人力资源管理绩效评价的导向性作用，在企业内部，与工资制度相结合，改革分配制度，实行优质优酬，并通过制定相应的激励机制，在评优，评先、职称晋升等方面向绩效好的员工倾斜；制定能体现员工工作绩效的显性指标，让他们在各种评价及待遇中找到相应的位置，最大限度地调动和保护企业员工的积极性。

3、开发并利用更为先进的评级软件支持系统

优化中小企业现有的软件支持系统，通过中小企业人力资源管理绩效评价体系的构建，使中小企业能够整合现有各类管理资源，基于相关的软件环境支持，对现有的绩效评价体系进行升级，逐步开发、完善更为高级的功能，从技术开发上突破现有技术支持瓶颈，实现现行“双师型”教师评价体系从单一功能模块到多功能模块子系统的升级。

4、重视评价结果与企业员工职业生涯规划的关联度

重视评价结果与企业员工职业生涯规划的关联度，加强规范化培养，严格落实考核激励政策。重视考核结果对后续工作过程的指导，持续改进。中小企业要做好人力资源管理绩效评价，就要切实掌握企业与员工的“双重”主导需求，将员工的职业生涯规划建设作为企业人力资源管理工作的一项重要内容，基于企业对人才的需求，较好地兼顾企业员工的个性化职业发展诉求，为企业人才培养提供强大的动力。

开展企业人力资源管理制度的评价，能使企业得到很好的发展和提高，能为员工的职业生涯规划得到建设，是一项非常好的决策。

参考文献：

[1]汪永忠，民营企业人力资源管理制度变迁及其绩效改进分析[J]，商业经济，2010（6），36；

[2]高媛媛，企业人力资源管理制度的制定[J]，中国有色金属，2011（5），68；

9.人力资源的绩效管理3 篇九

摘要： 绩效管理是企业人力资源管理的核心，目的是分析了绩效管理在人力资源管理中的作用，达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，并研究了当前绩效管理存在的问题，最后提出了相应的改进措施及建议。

关键词：人力资源；绩效管理；考核；激励

一、绩效管理存在的问题

当前，企业人力资源管理在企业绩效管理方面已经取得了一定的经验，但是仍然存在一些较为普遍的问题。

（1）绩效管理空于形式

很多的企业在处理绩效管理方面流于形式，只是表明他们有这样一个管理体系，并没有切实落实，只是简单的在月末、季末、年终的时候将一些文字性的表格发给各个部门的领导，由这些领导对员工的表现进行评价及简短的评语。这并没有实现绩效管理考核的内在含义。

（2）过分强调“业绩”

这里的“业绩”就是指的为企业带来的直接经济效益。很多的企业在对员工进行绩效考核的时候就只看这一点，并没有综合考虑员工所在部门的市场行情，一些员工们由于部门优势而带来了工作便利，一些员工很敬业，但是带来的“效益”却有限，如果因为这样而降低这些员工的绩效考核，那么就会打击员工的士气。

（3）主观随意性大

作为绩效管理考核的考核者，主要是部门领导，他们往往只是看到了员工的某个表现或是某个片面的表现，从而就对该员工的整个工作表现进行考核评价，这样是片面的，主观性太大，影响了绩效考核的可信度。

二、绩效管理存在问题的改进措施

针对上述绩效管理中存在的问题，本研究认为应该从以下几个方面进行改进。在实践中，绩效管理是按照一定的步骤来实施的，这些步骤可以归纳为4各阶段：准备阶段、实施阶段、反馈阶段和运用阶段。

（一）建立良好的绩效管理考核制度

企业的人力资源管理机制的完善是有效施行企业绩效管理制度的前提。企业应该建立和绩效管理相适应的人力资源管理体制，让绩效管理和人力资源管理的开发、薪酬管理及人事变动等相互关联及促进。

（二）提高企业员工对绩效管理的认识

企业要充分利用思想政治工作及宣传资源的优势，做好员工对于绩效管理观念的转变，同时将企业的战略目标、重难点工作及业绩指标落实到各部门，再由各个部门分配到各个员工。积极将绩效管理与员工的薪酬福利、职位升迁挂钩，提高企业员工的战斗力。

1．上级

上级，在绩效考核时居于特别重要的位置，应当十分重视直接上级的考评意见。但由于考核者的主观因素往往会影响到考核的客观性与公正性，有时还需要更高层级的上级做二次考核，以减少偏差。

2.下属

对于管理者的工作作风和领导能力，其直接下属最有发言权。对管理人员的考核有必要引入下属作为考核者，以得到更为全面的考核结果。

3.同事

由共同工作的同事参与绩效考核会使考核结果更为客观全面。因为通常会把自己最好的一面展现给上级，但是与其朝夕相处的同事却可以了解到更全面的信息。使用同事考核对上级考核进行补充，有可能得到更有说服力的考核结果。

4.客户

客户包括外部客户和内部客户。外部客户是企业产品和服务的接收方，内部客户指工作服务对象或工作流程中的下一个环节。由客户对员工进行考核有助于养成员工的客户意识，形成良好的合作行为。

5.外部专家

对一些专业性较强的岗位进行评估，往往需要外部专家的参与。一般情况下，外部专家考核会得到较为客观的结果，而且具有较高的权威性。

6.自我考核

由员工本人对自己进行考核。这种方法可以提高员工参与度，给员工一个思考自身优缺点的机会。同时，自我考察在考察员工发展潜力方面也有积极的意义。

（三）完善绩效管理体系

绩效管理体系的目的是客观地发现及评价各个员工工作的优缺点，进而实现扬长避短、提高绩效的战略目标，最终达到员工与企业的共同和谐发展。所以必须建立统一的绩效管理体系。首先，重新梳理绩效管理的各个环节，夯实工作基础。其次，明确人力资源部门在绩效管理中的地位及作用，广泛听取员工的意见及建议，对现有的管理体系进行进一步强化与完善。实现业绩考核与素质考核相结合、定性考核与定量考核相结合及重点考核和一般考核相结合。

（1）组织管理水平和文化氛围

需要考察组织管理规范制度、基础管理水平、管理者的素质水平和员工自我管理能力、企业文化等因素，以此确定相应的绩效考核方法。一般而言，管理基

础比较薄弱的组织，适用一些简单易行的考核方法，而那些管理规范化程度较高、员工自我管理能力强的组织则可尝试较为复杂精细的考核方法。

（2）工作特征

工作特征包括工作的稳定性、合作的紧密程度、独立性和工作程序上的重复性等。选择考核方法上，首先应考虑工作岗位是否长期存在，工作内容是否稳定。对于重复性的岗位较为采用结构化、低成本的考核方法，如量表法。创造性的岗位则不能通过多注重工作过程的考核，这类岗位更适合适用以动态工作任务为侧重点的考核方法。

（3）绩效标准的主观性或客观性程度

绩效标准的客观性强时，可以根据运用衡量工作成果的客观标准直接对比考核；而绩效标准的客观性弱时，则应考虑用量表评分法和行为锚定评分法。

（四）合理科学地运用绩效考核结果

绩效考核的结果应通过计算机信息手段，实现与人才能力开发及使用相结合的目的。建立员工绩效管理档案，积极体现绩效考核结果在绩效工资分配、优秀人才选拨、评选评模、专业技术职称评定、岗位变动、职务变动等方面的重要性。如何合理科学的运用绩效考核结果是人力资源管理中的重要工作。采用绩效考核的结果来指导企业员工的工作技能及工作业绩的提升，通过发现企业员工在完成工作中遇到的问题及工作技能的缺陷，进而制定有针对性的企业员工培训计划，从而达到提升员工综合能力的目的。

二、绩效管理的基本原则

绩效管理包括绩效计划制定、绩效考核评价、绩效辅导沟通、绩效结果应用及绩效目标提升这几个过程，在整个过程中，企业管理者与员工一起参与实施，最终达到提升个人、部门机企业的整体效益的目标。绩效管理需要遵循以下几个原则。首先，需要明确企业战略目标。企业的战略目标是绩效管理的基础，这样可以保证企业各部门建立共同的意识。其次，需要遵循平衡性、客观性的原则，企业绩效考核既要兼顾各个部门，也要对各个岗位进行细化。最后，需要与物质奖励、精神奖励及职位提升挂钩，只有这样才能真正提高员工的积极性，为企业带来切实的效益。

三、绩效管理在人力资源中的作用

在人力资源管理中，绩效管理的作用主要体现在三个方面。这三个方面从不同的方面反映着企业员工之间的联系。

（1）选拔人才的依据

绩效考核是判断员工道德素质、工作能力及各方面优缺点的重要管理体系，因此是企业选拔人才的重要依据。

（2）激励人才的有效手段

对企业员工的奖惩是企业绩效管理的主要内容，因为有切实的物质、精神方面的奖励，因此绩效管理是激励人才的有效手段。

（3）调配人员的依据

绩效管理除了可以区分企业员工的工作态度与积极性外，还可以区分企业员工对于其所处在的岗位的胜任能力，以此发掘各个员工的优势，所以也是调配人员的依据。

三、结论

绩效管理是企业人力资源管理的核心，是企业保持长足竞争力，是实现企业与员工和谐发展的根本，因此，人力资源管理者应该充分认识到绩效管理的重要性，积极建立并完善企业绩效管理制度，合理制定绩效考核方式，科学的运用绩效管理结果，实现人才的资源最大化利用。

参考文献：

1.中国学术期刊网；

2.吴宝华《人力资源管理实用教程》北京大学出版社.2012年3月

3.赵曼《人力资源开发与管理》，中国劳动社会保障出版.2002年

10.浅述人力资源之绩效管理 篇十

摘要：绩效管理无疑是企业一项必不可少的重要管理工作，它始终贯穿在企业管理的主轴线上，关乎着企业的成败与兴衰。本文以绩效管理为导向，分析了当前我国绩效管理中出现的问题和不足，并提出相应的建议和对策。

关键词：绩效管理 企业管理 薪酬

当前，我国有着相当多的企业已认识到绩效考核在经营管理工作中的重要作用，然而，大多数企业的实际运作效果却欠佳，主要是因为目前运用的绩效评价系统存在着明显缺点。集中表现在绩效判断的主观性，以及不同管理者的评定不能比较；反馈延迟，使员工因好的绩效没有得到及时的认可而产生挫折感。因此，有必要进一步系统思考绩效考核工作，客观分析其中存在的问题。

一、我国企业绩效管理存在的主要问题和不足

1、考核目的不明确，存在较大偏差

很多企业实际上对通过绩效考核要解决什么，绩效考核工作要达到什么目的缺乏清醒的认识。现代管理理论认为，考核是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效，并通过结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和业绩。同时，考核的结果还可以用于确定员工的培训、晋升、奖惩和薪酬。很多企业都将考核定位于确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核存在一定的风险。

2、重员工个人绩效管理，忽视企业整体绩效管理

绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。然而，在管理的现实中，管理者们往往是本末倒置。他们多关注于员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理。其实，企业整体绩效管理才是管理者应该关注的重点，员工的绩效管理是工具和过程。高绩效的企业往往设有绩效管理委员会，由企业高层亲自领导，其成员包括企划、财务、人力资源等部门负责人，他们的任务是确保企业的战略和经营目标能层层分解到员工个人，使员工的工人目标与企业的目标协调一致。

3、强调被考核者而忽视了考核者

考核应该是“全员性”的，然而，很多企业在考核中往往眼睛向下死盯基本员工，而忽视了对手握考核权力的考核者的考核。难怪有的员工常常抱怨说：“当官的就是权大嘴大，有嘴说别人，无嘴说自己！”应该说，对考核者的考核往往比对那些被考核者的考核更加重要。

4、把绩效考核简单化

不少企业把绩效考核的目标和用途简单化。对于他们来说，考核就简单的=打分＝发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。把考核结果同薪酬直接联系没有错，而且在中国企业中还应该加强、普及。但是，绩效考核的目标是多重的，考核的结果更要广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。通过绩效考核，发现企业招聘的员工是否是企业实

现战略目标所真正需要的人才；通过绩效考核，发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定出相应的培训和发展计划；通过绩效考核，不仅通过财务方式进行激励，奖勤罚懒，还要通过其他方式，如公开表扬、晋升，对绩优员工进行激励。

二、就如何加强企业绩效管理提出的相应对策

1、树立科学绩效管理观念，指导科学的绩效管理

绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则的“和稀泥”。绩效考核的目的不是为制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处，以便让员工及时改进、提高。要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥其牵引力。

2、明确绩效管理的目的企业的高层管理人员、人力资源管理部门工作人员以及企业员工应该对绩效管理目的有一个全面的认识。绩效考核目的不仅是要考核人、监督人、控制人，而且要激励人、发展人。而通过绩效考核激励员工，确定员工的发展方向是企业绩效考核关键。只有这样才能让员工感到企业有安全感、成就感、成长感，有发展的希望，从而增强员工对企业的认同，达到吸引人、留住人，最终促进员工为企业作贡献的效果。

3、定周期、讲方法、用结果

我们应该重视团队考核，周期包括季度、半年度、年度考核，而一些新的项目则按照项目考核来做。员工考核包括月度考核，季度考核，半年考核和年度考核，考核方法多种综合，根据不同的目的，采取不同的方法。绩效考核的结果的使用，一般涉及是调薪、职务晋升、岗位调动，奖金分配以及培训。分工方面，一般是人力资源部推进绩效考核进程，但不负责制订具体业务部门员工的指标。概括而言，员工考核的周期中，周考核、月度考核、季度考核及项目考核等各企业按照业务的性质灵活选用或者综合使用。

帮员工取得工作胜利，企业和员工双方面都有得益。当员工拥有清晰的目标，有意义的工作，以及每日的支持，他们工作意愿将受到鼓励。这意味着员工在工作中所做的事对他们本身就存在价值，他们认为自己每天都为这个世界带来改变，他们本身都获得发展。最终让员工获得一种强烈的归属感。员工来这里工作，感到自己属于这里。当员工认为自己能带来改变时，他们就会爱上这种归属感。当员工想留在一个地方，他们留的越久，就会想方设法地回报所在的组织，而且他们自身也获得发展。员工的保留率和创造性都会得到提高。

三、总结