如何做好自上而下绩效考核

如何做好自上而下绩效考核（精选8篇）

1.如何做好自上而下绩效考核 篇一

如何破解绩效考核的困局,做好绩效考核工作.最近看了一篇名为《让薪酬动起来》的文章，觉得颇有道理。员工薪酬除了保障员工基本生活以外，一个重要的功能就是激励。薪酬制度缺乏活力，企业必将失去活力。“让薪酬动起来”，实际上就是让薪酬能真正体现按劳取酬的原则，主要表现在三个方面，一是将员工薪酬水平与企业经济效益挂钩，让薪酬体现效

益的差别；二是根据不同的岗位，建立不同的薪酬形式、薪酬结构、薪酬水平，实行岗位薪变，让薪酬体现岗位的差别；三是以员工个人绩效为依据，奖勤罚懒，让薪酬体现员工个人工作业绩的差别。

近期，我公司进行了薪酬制度改革，我想实际上也体现了这种思想。目前我公司薪酬发放最大的弊端就是工资发放固定化，没有和单位效益挂钩，也与员工个人工作业绩脱节，整个薪酬制度缺乏生气，员工对薪酬制度满意度较低。而此次薪酬制度改革，实行以员工个人绩效考核为主、单位经济效益考核为辅的岗位绩效薪酬制，员工薪酬的主体为按岗评定的岗位薪和按单位效益、个人绩效考核确定的绩效薪，辅之以对特殊贡献人员的特殊奖励，提高了薪酬浮动的空间，拉伸了薪酬激励的深度。让员工薪酬与单位经济效益挂钩，让员工能够共享企业发展成果，共担企业发展的责任；通过强化员工薪酬与个人工作绩效的关联度，使员工要关注自己的薪酬，必须要先关注自己的工作业绩，要看自己对企业的贡献，引导员工努力工作，通过不断提高工作业绩来取得较高的薪酬。

但是，如何执行好新的薪酬制度，关键还是要让薪酬动起来。除了薪酬水平的调整，做好岗变薪变的动态管理之外，最根本的问题是要加强绩效考核，让员工薪酬水平随着个人业绩高低而浮动，真正实现多劳多得、少劳少得的按劳取酬原则。员工对薪酬考核发放意见颇多，往往是没有差距就没有积极性，拉开差距又有矛盾。究其原因，不完全是薪酬制度本身的问题，其根源是绩效考核的问题。比如原来奖金的发放，由于缺少考核，直接上级在进行奖金评定时完全凭主观印象，评定结果取决于直接上级的责任心和良心，对直接上级没有约束力，同时员工对评定结果认同感较差，认为不公平、不公正，使得各人都有意见。

而我们绩效考核工作最大的症结在哪里？应该说这里面有制度本身的问题，有考核标准缺失的问题等等，这些都是需要人力部门去研究，去创新，但还有一个不可忽视的因素就是思想问题，大家头脑里缺乏绩效意识，干部不愿意去考核，员工对考核存在抵触情绪，绩效考核往往陷于“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的困局。在此大环境下，即使有敢为人先者，往往要承受更大的压力，慢慢地也归于“平庸”。

要破解绩效考核的困局，我个人认为，首先企业应该倡导以绩效为导向的企业文化，解决考核的环境问题。中国人向来有“没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳”的观念，绩效意识比较淡。管理者在考核时往往采取和稀泥的做法，不是从绩效的角度出发，情感上的主观评价较多，所做的考核比较含糊，而员工也往往是只比收入，不比成绩，这些都危害了绩效考核制度生存的土壤。当然，这里并不是说员工比收入有什么不对，让员工不比收入比贡献，是无法做到，也无必要。无欲则无求，只有对高质量生活的向往，才是驱动人前进的动力。关键是引导员工如何去比收入，让大家明白你的薪水从哪里来。不能只讲苦劳，更不能连苦劳都不讲。“君子爱财，取之有道”，在企业薪酬发放中，这个“道”就是按劳取酬。对员工来说，就是要树立绩效意识，通过提高工作业绩，来提高自已的收入。而对企业来说，对各级管理者来说，就是要努力维持“道”的畅通，使员工劳有所得，并藉此向员工表明，企业真正需要什么、重视什么、奖励什么，只有这样，才能使绩效观念深入人心。因此，企业应通过倡导以绩效为导向的企业文化，形成绩效为企业根本的理念和价值观，并以管理制度与实践作为支撑，深入到企业工作的方方面面，为绩效考核营造一个良好的氛围。

其次，各级干部要转变思想观念，敢于考核、善于考核，公平、公正地评价员工的工作业绩。目前有的干部“老好人”思想严重，怕得罪人；有的“兄弟情深”，工作中带有太多的感情因素；有的是责任心不强，得过且过；也有少数干部不善于考核，好歹不分，甚至使投机取巧、善于表演者得到了奖励，扭曲了考核制度本意。干部对考核工作积极性不高，主要是考核的原始动力不足，不愿意运用考核的手段。要解决这个问题，须依赖于干部聘用制度的完善，加强对干部的聘用考核，将绩效考核工作作为各级干部管理能力的一项评价指标，纳入到对文秘杂烩网干部的考核之中，强化其责任意识，解决考核的原始动力缺乏症。要提高对绩效考核的监管力度，建立考核监督制度，督促各级干部有效地进行绩效

考核工作，并确保考核结果的公正性和公平性。另外，各级干部也应改变对绩效考核的认识，改变工作方法。现在绩效考核和日常管理两张皮，绩效考核成为多余的“作业”，无法渗透到日常管理工作中去。我们日常管理的目的是什么？与绩效考核有矛盾吗？应该说，绩效考核的最终目标，是通过改进员工的工作绩效，从而达到提升组织绩效水平的目的，目标是一致的。各级

干部应将本单位、本部门的经营管理工作和绩效考核工作结合起来，以此作为切入点，将绩效考核作为管理的一个重要工具，丰富自己的管理手段，促进管理水平的提高。

“国家大事，唯赏与罚”，只有通过客观公正的考核评价，做到有赏有罚，让薪酬有序地动起来，才是一个有活力的薪酬制度，企业和员工才能实现共赢的目标，这是需要我们共同去追求和维护的。（

2.如何做好自上而下绩效考核 篇二

一、绩效考核在人力资源管理中的作用

1.绩效考核是企业用人的依据。企业人力资源管理就是对企业员工的使用、薪酬、奖惩实施有效管理, 其中员工的使用是前提。使用包含入职应聘、岗位调整、职务升降、解聘。而用人的依据是所用之人的工作能力、工作态度和技术能力能否适应新的岗位、职位要求, 能否完成企业交给的工作任务。这一判断依据就是业绩考核。通过对新应聘上岗员工的一个阶段的业绩考核, 可以对员工的职业态度、技术能力、个人特长做出判断, 一是决定是否留用, 二是可根据本人特长安排更加合适的岗位, 做到人才的最佳配置;通过对在岗人员的业绩考核, 可以对员工的工作能力、管理水平、敬业精神作出判断, 作为转岗、晋升的依据, 为企业及时发现人才、培养人才做出贡献, 充分体现以德取人, 比业绩论英雄的用人原则, 做到知人善任。

2.绩效考核是薪酬设计、分配的依据。薪酬管理是企业人力资源管理工作的重要内容, 是一项完整的科学体系, 是企业正确设计劳资关系, 调动员工工作生产积极性, 吸引人才, 留住人才, 增强企业综合竞争力的重要体系。薪酬设计、分配的依据是岗位测评和业绩考核。随着企业工资分配制度的改革, 绩效工资体系的建立, 业绩考核已成为当前企业薪酬设计和分配的主要依据。注重业绩考核在薪酬设计、分配中的决定比例, 有利于真正体现按劳分配的原则, 克服原有工资结构中的许多弊端。特别是在实行效益工资和浮动工资、计件工资的企业, 工资直接与业绩挂钩, 可极大地激发员工的创效积极性, 促进企业经济效益的提高。而业绩考核是推行新的薪酬制度的基础和依据。

3.绩效考核是对员工进行奖惩的依据。奖惩是企业人力资源管理工作的重要内容, 是促进工作、调动员工积极性、鞭策落后员工的重要手段。奖惩分明是人力资源管理的基本原则, 奖惩包括经济、政治、职务、精神多个方面。在以经济效益为中心的企业, 奖惩评判的标准是以效益为中心, 以业绩考核为依据。从这个意义上讲, 业绩考核是企业多项管理的基础和依据。多数企业在员工奖金发放、年终奖的确定上, 需要以员工工作业绩的考核为依据;员工年终评先, 必须有良好的工作业绩为前提, 完不成生产任务指标无权评先;员工岗位级别晋升或降低, 必须依据现在岗位工作业绩, 突出则进, 落后则退, 而且工资待遇也随之降低档次。管理人员晋升技术职务、行政级别, 业绩将是重要依据。以业绩为依据, 做到奖惩分明, 就能创造平等公正的职业环境, 调动员工的积极性和创造性, 促进企业的快速发展。

二、人力资源管理中效绩考核现状及存在的问题

改革开放以前, 我国企业的劳资管理称作劳动人事管理, 工作侧重在管, 而没有将劳动力当做一种资源去开发。随着改革开放的逐步深入, 国外先进企业管理办法的引进, 人力资源管理的概念逐步进入我国企业管理, 企业的劳动人事管理部也改名为人力资源管理部, 对劳动力由原来单纯的管理逐步向开发过渡。人力资源的开发, 一方面是开发各类的人才, 满足企业发展的需要;另一方面是劳动者内在潜力和积极性的开发。各种激励员工积极性的办法、制度相继出台, 由此引进了与之配套的绩效考核制度, 多数企业引进了绩效考核的概念, 并建立了相应的制度体系。但由于受长期劳动管理固有观念影响, 和其他先进企业管理办法的推广应用一样, 绩效考核的推行也有一个逐步深化认识、逐步完善的过程, 存在一些问题和不足, 主要体现在以下几个方面:

1.考核标准体系设计存在不完善、不严密。考核标准是绩效考核的核心内容, 是考核的依据。绩效考核标准的设计是一项严密、科学的过程, 它涉及岗位评价、指标设定、科技评判等。在推行绩效考核初期, 部分企业, 特别是中小企业忽视标准的严密性和科学性, 存在以经济效益指标代替所有指标, 以主观代替客观等现象。对于科技含量较复杂的岗位忽略岗位评价, 标准不清晰或不完善, 影响了绩效考核的准确性。

2.考核方式简单, 考核程序单一。部分企业的绩效考核, 方式简单, 只是由上级部门个别人员定期按月或按年进行统计上报, 并以此作为考核依据。其准确性和真实性难以保证。对于难以完全定量的考核, 没有完善的规定程序, 考核人员的个人评价往往左右考核结果。

3.考核缺乏监督反馈程序。表现在结果不公开、不反馈, 特别是非完全量化的定性考核, 被考核者只接受考核结果, 不清楚考核过程, 干部晋升的绩效考核往往受领导意志影响, 公示布告只是晋升结果, 没有民主监督程序。

三、做好人力资源管理绩效考核的措施与办法

1.建立完善、科学的绩效考核制度体系。科学的绩效考核体系应该根据企业的实际情况去建立, 首先是考核标准制定, 按管理岗位、技术岗位、操作岗位不同的工作要求, 制定工作目标, 设计标准, 按照经营业绩 (工作成果) 、任职能力 (岗位称职) 、工作态度 (敬业精神) 三个要求制定标准。人力资源部门的主要任务是:人员的岗位分配、部门职能、工作流程和内容, 针对这些实际情况及工作流程进行考评, 构建一个科学的绩效考核管理体系。

2.做好考核基础工作, 规范考核标准。要想从根本上做好绩效管理, 首先就要做好岗位管理, 建立基础性岗位职责指标、岗位胜任特征指标等基础工作。同时还要做好考核的数字统计、资料留存、信息收集、档案保存等基础工作, 以此保证考核的准确性和时效性。

3.优化考核办法, 完善考核程序。以此解决考核办法单一、程序混乱的问题。借鉴现代企业管理办法, 在不同岗位分别采用评级量表法、等级鉴定法、强制分配法、要素评定法、目标管理法、360度考核法等, 增加考核的科学性和可操作性, 提高考核效率。在考核程序上, 明确各个不同层次考核工作的操作程序。如操作岗位, 可实行车间工作业绩数据评判, 技能考试决定技能评价, 职工打分决定工作态度评价。对考核结果要及时反馈, 及时公示, 接受民主监督。对领导干部的考核要广泛征求职工的意见, 作为评价的一定权重。

4.科学整理、用好考核结果, 加大沟通力度。绩效考评机制可以准确、有效地整理出考核结果, 用好考核结果可以极大地促进企业管理工作。对考核结果进行分析, 可全面了解职工队伍职业态度、敬业精神、技能业务水平和职业满意度情况, 有针对性地采取措施, 加强和改进管理工作。分析考核结果还可以发现人才, 发挥潜能, 提高企业创效能力。分析考核结果, 可宏观评价企业的薪酬体系的现状和问题, 进行完善和调整。

绩效考核是企业人力资源管理的重要组成部分, 是严谨科学的管理体系, 做好这项工作, 推动企业人力资源工作的发展, 还需要做大量的研究工作, 我们人力资源管理工作者有责任、有义务承担这一任务, 为我国人力资源管理工作的发展做出贡献。

参考文献

[1]郑学云.绩效考核在人力资源管理工作中的作用[J].经营管理者, 2015 (19) .

3.如何在企业中做好绩效考核 篇三

[关键词]绩效考核；绩效；激励

案例一

多年来，号称“价格屠夫”、拥有“制造王者”之称的格兰仕却遭遇砸厂危机。持续6个小时的“砸厂”中，新员工将宿舍、食堂、车间流水线以及办公室电脑设备等都被严重遭到破坏，而此次事发地点却是在格兰仕中山厂区，因为微波炉的扩产，2014年刚刚正式投产，开工仅有数月。

事后证明，原因不外乎新员工认为薪水低、福利差、工作强度大，愤怒的工人无处发泄，开始砸机器。从这个表象我们不难看出格兰仕过度重视业绩和营销，轻视精细过程管理，绩效考核指标的错位，使低成本运营下的格兰仕很难获得员工的忠诚和凝聚力深层次原因。

案例二

日本索尼公司是一家全球知名的大型综合性跨国企业集团，是世界视听、电子游戏、通讯产品和信息技术等领域的先导者，是世界最早便携式数码产品的开创者，是世界最大的电子产品制造商之一、世界电子游戏业三大巨头之一。然而也避免不了的走向的毁灭，走向的终结。

究其缘由，主要是绩效毁了索尼，索尼的绩效主义体现为公司进行繁琐的量化考核，并将不科学、不完善的考核结果做为决定员工薪酬、奖金、晋升的依据，泯灭了研发人员的理想和激情，窒息了公司的活力，导致产品变得平庸，客户用脚投票，转身去追逐苹果、三星，进一步阻滞了索尼公司的发展，进入一个恶性循环。

综上两个案例的失败原因，有一个共同的特性即是两家公司的绩效考核方法或者考核指标没有随着企业、时代、客户需求体验的改变而做调整，绩效管理的指标设定不合理，是上述两家公司失败的原因之一。那么在新的环境下，如何才能在企业中做绩效考核呢？

我国很多企业都存在人力资源管理中的绩效考核不规范问题，中小企业这种情况尤为严重，直接困扰着企业的发展。绩效考核是企业人力资源管理的难题，绩效考核体系是企业激励人才的关键政策，因此企业必须充分认识到其重要作用，科学应用、动态改善，从而为企业的持续健康发展服务。

一、什么是绩效考核

关于绩效考核是什么，不同的人有不同的理解、不同的定义。有的专家专家认为绩效考核即是对组织成员的贡献进行排序；有的专家认为绩效考核时对员工现任职务状况的出色程度以及担任更高一级职务的潜力进行有组织地、定期地并且尽可能客观地考评。各学者专家的感念不一。概括的说，绩效考核时完成战略性目标的一种结构化方法，是衡量组织成员是否完成目标的手段，是指用系统的方法、原理来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

二、目前，一些企业绩效考核中存在的问题

（一）对企业中绩效考核工作的定位模糊并存在偏差

绩效考核对企业是项十分重要的工作，但在实际的企业管理工作中，人们对企业中的绩效考核工作的定位却存在模糊与偏差的问题，这与人力资源管理观念更新不同步，也阻碍了人力资源管理作用的发挥。

（二）企业的绩效考核体系不完善、不科学

在很多小企业中，管理者的绩效考核观念非常落后，没能充分认识到绩效考核体系在企业管理，尤其是企业人力资源管理中所能起到的重要作用，将绩效考核与绩效管理混为一谈，将不科学、不完善的考核结果做为决定员工薪酬、奖金、晋升的依据。绩效考核标准的设计是绩效管理的关键环节，也是一个很难解决的环节，小企业通常做不到根据企业状况，从公司战略角度去设计考核指标，所设计的指标往往太过简单，实际考核作业时没有具体的量化指标，操作起来不规范，或者存在指标重复，这些问题都会影响到员工绩效考核的结果。

绩效考核时一把双刃剑，如果企业的绩效考核没有得到正确的使用，不适用或者从根本上就是制度本身设计不良，这或许比根本没有实施绩效考核的情况还要糟糕千百倍，因为它会导致许多的后遗症。为了切实有效地实行绩效考核，实现企业的持续发展，企业的人力资源管理表实行绩效考核前必须对绩效考核的内容及其形式有一个清新、全面的认识。

三、绩效考核的内容及形式

（一）绩效考核的内容

绩效考核，根据职能分工，不同的职位考核内容的侧重点是不一样的。

（1）高层管理者，主要针对基于战略目标实施的KPI指标考核，同时也要考核管理状况。

（2）中、基层管理者主要基于KPI指标落实的工作目标完成情况进行考核。

（3）业务人员不仅强调工作计划的完成、工作职责的履行，更要关注工作执行过程中规范性、主动性、责任性等关键行为。

（4）操作类人员的考核相对比较简单，因为大多数是可以计量的，因此主要基于绩效原则的计量考核。

（二）考核形式

考核的形式是根据考核对象的职位特点、考核内容和考核的目的确定的，不同的职位的考核形式如下：

（1）高层管理者的考核一般采用述职考核的形式，这种考核形式能满足高层管理者主要针对战略目标实施的KPI指标和管理状况，更关注思路清晰的考核内容要求。

（2）中、基层管理者在工作中承担着上传下达的职能，至关重要，考核内容主要是落实主要是落实工作目标的完成情况，因此，对于中层管理者，很多企业也采用述职考核的方式。

（3）业务人员主要是针对工作计划的完成情况、工作职责的履行情况，以及工作执行过程中的规范性、主动性、责任性的关键行为进行考核。因此，一般采用考核表的形式，上下级将考核内容泪如考核表，组后依照预定的目标和要求进行评价。

（4）操作类人员的考核比较简单，考核的内容就是时间、数量、质量、成本，考核形式更多的是采用过程記录表的形式。

四、改善企業绩效管理的措施

基于对绩效考核内容及其形式有了进一步的了解和认识，自然会进一步思考本文通过两个案例提出的思考：要怎样才能改善企业的绩效管理措施。

（一）提高企业经营管理水平

企业要想持续发展，必须具备长远的战屡远光，树立现代化的经营管理理念，实现科学化、专业化和现代化的管理，切实提高企业管理水平。企业的管理层要从观念上实现自我突破，走出传统的绩效管理模式，及时动态新的绩效管理理论及成功实践，引进科学的绩效考核措施、体系等，实施现代化绩效管理，尤其在员工招聘、培训、考核及薪酬设计上都要有规范合理的规章制度给予指导。

（二）提升绩效考核至战略高度

绩效考核对任何一个企业都起着至关重要的作用。一个优秀的绩效考评系统不仅能够总结员工、团体或公司前一段实践的业绩，能够动态了解企业的发展情况，更能全方位地在上下级沟通以及向管理层提供信息方面予以促进。企业要改变传统观念，将绩效考核提升到企业战略高度，只有这样，才能提高企业的绩效考核水平，要树立重视人才资源、重视人力资本的管理理念。

（三）完善绩效考核体系

绩效考核，在企业是一个被广泛应该用的概念，评先进、评劳模、评积极分子、评议干部，大都带有这种色彩。这都是主要因为人们认为业绩应该是具有客观地可比性，唯有依靠业绩对人进行评价才有可能的公平、公正的。因此企业要不断完善绩效考核体系，以KPI为核心，建立一套企业业绩管理及考核体系，实现小企业的经营绩效、战略绩效、部门绩效及员工绩效的有效衔接，要鼓励引导企业员工不断学习，掌握企业需要的技能，满足岗位需求，以保证公司经营目标及战略目标的顺利实现。

（四）畅通员工晋升渠道

员工作为企业的基本单元，有其个人追求，如知识满足、个人事业发展、个人价值实现等，这种追求甚至比其对企业目标实现的追求要强烈。因此，企业不但要支付给员工相应的工资报酬，也得充分了解其对个人职业发展等方面的愿望，要给员工提供畅通的晋升渠道，以满足其对个人发展方面的需求。只有让员工充分认识到企业给其提供的发展前景，才能更好的激励其全身心的投入工作，尽心竭力做好本职工作，不断朝着既定目标奋斗。

综上所述，企业一定要充分认识到绩效考核在企业发展中的重要作用，不断提高自身管理水平，将绩效考核提升到企业发展的战略高度，制定符合公司实际的绩效考核体系，并随着企业的发展不断更新完善，与时俱进。只有这样，企业才能充分激发员工的价值，使得员工利益与企业利益结合，实现企业与员工的双赢。减少或者避免本文所提两个案例悲剧的发生。

参考文献

[1]李伟德 主编.《人力资源绩效考核与薪酬激励》.科学技术文献出版社

[2]《银行业人力资源管理》2015年杂志

作者简介

4.做好绩效考核第一步 篇四

岁末年初是许多企业最为忙碌的时节——又要开始企业内部进行绩效评价考核。绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已为广大的管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。绩效考核，顾名思义，就是要“挖掘”出绩效来，绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。但遗憾的是，通过绩效考核达到预期目的的企业却很少，大多数企业最后不是中途夭折，就是流于形式，问题何在？研究发现，恰恰是因为我国企业在很多时候对绩效考核的理解不全面、不系统甚至存在误解，才导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期成效。其中最关键的一点就是，在现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理，而不是许多企业所理解的那种秋后算账式的绩效考核或者绩效评价，绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节，绩效管理包括绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段

一、绩效考核的目的：

1、战略目的

战略目的是绩效考核最重要的一个目的，它主要通过强化员工的工作活动和工作结果使得员工的行为和目标能够与企业的战略保持一致。

2、管理目的

企业在多项管理决策中都要使用绩效考核的信息，如奖金发放、薪酬调整决策、晋升决策和解雇决策等。并且根据不同的使用目的和适用对象，应当构建不同的考核结果应用模型。然而我国较多的国有企业仅仅将考核的结果与奖金的发放相联系。

3、开发目的

绩效考核的第三个目的是对员工进行进一步开发，以使他们能够有效地完成工作。当一个员工的工作情况没有达到公司、管理者的期望时，就需要通过绩效反馈共同探讨员工存在的弱点和不足，并且管理者要帮助员工制定相应的能力发展计划和实施措施，辅导员工的绩效改进。

二、提高绩效考核效果的对策

1.明确绩效考核目的及原则

绩效考核主要目的应包括：了解工作绩效，考核目标体系实施性，为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据；完善组织工作，为职位变迁提供依据；为分配体系落实提供依据；为组织人力资源规划，财务预算和经营提供信息；为组织变革和发展的决策提供依据，同时监督检查组织变革和发展的进程、成效。

绩效考核要做到：客观、公正、公开、公平、科学；真实、准确；民主与集中相结合；责、权、利相结合；定性与定量相结合；考核方法要科学、可行；考核周期要适当；考核等级或计分要合理；考核结果要反馈；考核人员要合格、到位；考核要规范化、制度化。

2.制定客观、明确的考核标准

考核内容是绩效考核的基础，应由专业人员及业务人员结合不同企业、不同部门及不同岗位的具体情况共同研究制定。同时，考核的指标应尽量简洁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的增加，并且难以区分各考核指标之间的权重对比；其次是确定考核的内容指标时，要考虑企业的实际特点，建立有针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系；第三在考核工作中，每一项考核的结果都必须以充分的事实材料为依据。这可以避免凭主观印象考核和由晕轮效应、成见效应等所产生的问题。

3.选择科学合理的考核方法

绩效考核的方法直接影响考核标准的成效和考核结果的正确与否，因此要根据考核的内容和对象选择不同的考核方法，并且考核方法必须具有较高的信度和效度。信度是指评价结果必须相当可靠，即对同一员工多次测评结果应具有较高的一致性；效度是指考核能达到所期望目标的程度，即考核方法与考核目标之间要有较高的关联度。

4.公开化和及时反馈的原则

企业的绩效评估标准、评估程序和评估责任的设置都应当有明确的规定，吸引员工参加，并向全体员工公开，而且在评估中应当严格遵守这些规定，做到整个评估过程的透明。这样才能使员工对绩效考核产生信任感受，对考核结果持理解、接受的态度。同时，绩效评估的结果一定要及时反馈给被考核者本人，否则就起不到评估的激励、奖惩、培训和教育的作用，可能导致员工不信任、不合作的后果。

5.建立考核申诉制度

考核申诉产生的原因，一是考核员工对考核结果不满，或认为考核者在评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此，要建立一定的程序，以从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩效的应有作用。

三、如何提取绩效考核的指标

绩效考核的指标从哪里来呢？指标提取的依据主要有以下三个来源：一是企业发展战略以及相应的战略目标。绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持企业战略。企业的战略规划的实施实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现的。二是工作分析。工作分析是设计绩效考核指标的基础依据。根据考核目的，对被考核者的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，以确定指标的各项要素。三是企业业务流程。绩效考核指标必须从业务流程中去把握。根据被考核者在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作成效的绩效指标。

那么，如何正确地提取绩效考核指标呢？首先，提取指标需要遵循相应的原则。一是客观性原则：应以岗位特征为依据，不能一把尺子量所有的岗位。二是明确性原则：应明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求。三是细分化原则：指标是对工作目标的分解过程，要使指标有较高的清晰度，必须对考核内容细分，直到指标可以直接评定为止。四是可操作性原则：指标不宜定得过高，应最大限度地符合实际工作要求。五是界限清楚原则：每项指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义。六是可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质岗位的指标必须在横向上保持一致。七是少而精原则：指标应能够反映出工作的主要要求，应当简单明了，容易被执行、被接受和理解。简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益。八是相对稳定性原则：指标选择后，要保持相对的稳定，不能随意更改。

其次，提取绩效考核指标必须有相应数量限制。绩效考核指标并不是越多越好，因为绩效管理是有成本的，指标越多，企业投入绩效管理的成本相应也越多，所以在提取指标时，需要遵循20/80 原理，选取出最需要考核的指标。对绩效考核指标的数量限制还与不同层次的岗位有关，越在基层，数量相对越少。目前绩效考核主要是针对关键业绩指标（Key Performance Index，简称 KPI）进行，而所谓关键指标，当然就必须有一个数量限制了。

对企业级指标：需要找出企业关键成功因素，根据企业的核心竞争力和价值定位，对企业战略目标和目标进行科学分解，实现对企业战略目标的细化和具体化。对部门级指标：从企业的战略目标和目标出发，结合部门职责，提出备选的绩效指标，根据考核需要程度进行分档，将绩效考核指标分为“必须考核”、“需要考核”、“可以考核”、“不需考核”四个档次。根据企业对部门绩效考核的重点，分别与各个部门负责人协商从必须考核和需要考核两个层次中提取出部门关键绩效指标的初稿，然后再由所有相关部门负责人都参加的会议讨论确定部门指标的修定稿，再分别征求各个部门的主管领导相关意见后，上报企业经营班子研究确定。

对岗位级指标：部门负责人根据岗位说明书及部门对该岗位的管理要求拟定本部门内各个岗位的绩效考核指标，在与各个岗位的人员沟通后，报企业人力资源部门评审，提出指导性意见；部门负责人根据评审意见确定本部门内一般员工的绩效考核指标后，报人力资源管理部门备案。

具体说来，提取岗位级指标时应以岗位说明书为基础，选取3-8 项最能反映被考核者业绩的指标，并设置不同的权重。这时需要部门负责人详细了解岗位工作内容，找出主要工作，列出其中重要的4-10 项指标，由从事该岗位工作人员、该岗位的直接上级选取出3-8 项指标，必须时可以征求人力资源管理专家的意见。选择关键业绩指标时应从以下两个方面考虑：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容；二是占用大量工作时间的工作内容。

第四，在进行指标提取时需要尽可能量化，过程化、细化。一是能够量化的指标首先应该尽可能量化。二是不能量化的指标，将这个工作内容过程化，对工作过程进行控制并考核。三是不能量化，也不能过程化的指标，进行细化，直到不能再细化为止。

第五，提取绩效考核指标后需要对这些指标从以下十个方面进行检验：

对企业提取的每一个指标都应该从以下10 个方面进行检验，每一个指标都需要能够完整地回答以下10 个问题，才算是一个合格的绩效考核的指标。

1.指标的正式名称是什么？

2.指标的准确定义是什么？

3.设立指标的直接目的何在？

4.围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明？

5.由哪个部门或岗位负责收集所需要的数据或信息，用什么流程来收集？

6.所需要的数据从何而来？

7.计算数据的主要数学公式是什么？

8.统计的周期是什么？

9.哪个部门或岗位负责数据的审核？

10.指标用什么样的形式来表达？

四、在提取绩效考核指标过程中需要避免的四个误区

考核指标提取误区之一：量化才好管理。凡是能够衡量到的，就能够做得到。在实践中，有很多内容似乎是不可衡量的，衡量不了的，也就难以做到，更不能加以量化考核。于是，为了便于管理和考核，选取那些定量或容易量化的指标，便成了自然的选择。一家企业的发展壮大可以有很多指标来评价与预测，例如业界认同度、标准制定能力、核心产品竞争力、市场占有率、销售额、利润、规模等。但是由于象“业界认同度”等指标相对抽象而且难以直接测量，所以企划部门经常选取诸如销售额等可以量化的指标来评价企业的发展。

考核指标提取误区之二：指标越精细越好。大多数情况下，企业的衡量指标是用于考核的，目的是使考核有个标准和依据。职能部门站在“职能”的角度，为了职能管理的需要，为了一个子系统的目标，利用自身最擅长的专业知识和技能，精心设计出远远偏离企业目标的个性化指标体系：考核指标、计划指标、财务指标、经济责任制指标、统计指标„„企业作为一个整体的系统的组织，要实现的远、中、近期目标是什么？似乎没有人关心这个，其结果是企业的目标要么缺失，要么发散，企业上上下下迷失方向，造成很多部门和员工工作上的路线错误，越“正确”地做事，越偏离企业目标。

考核指标提取误区之三：指标应面面俱到。“20/80 ”定律揭示：对事物总体结果起决定性影响的只是少量的关键要素；而“木桶理论”则认为少量的瓶颈因素，才是起决定性作用的。无论如何，抓住属于关键或瓶颈的较少部分指标，就足以统揽全局，所谓“牵牛鼻子”。实践中，很多企业力求指标体系全面、完整。包括：计划指标体系、流程指标体系、质量指标体系等等。各职能部门独立管理一个相关的体系，设计具体指标时面面俱到。其实，指标之间是相关的，例如两个指标的定义不同，但其内涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指标用于衡量组织的目标，目的是将员工的行为引向组织目标的方向，因此，检验指标设计的水准，是看指标是否强化了企业所需的员工行为。指标不在于全面、科学，而在于聚焦、有效。

考核指标提取误区之四：财务指标是关键。许多企业追求单一的财务指标，注重对过去的结果的反映，不能主动进行分析和管理，也不能与组织的战略目标有机融合。财务指标代表股东的价值取向，偏重短期利益，引发企业经营管理者和员工的行为短期化。单一的财务指标导向企业内部，然而却忽视了最关键的要素－客户，缺乏对客户资源的有效管理，从而导致企业基本目标的偏离。此外，单一的财务指标也反映不出企业竞争优势所在——核心能力，必然难以引导企业持续成长和发展。

5.如何做好自上而下绩效考核 篇五

在行业改革新形势的逼迫下，针对销售人员的考核指标要有独到的见解。仅仅用销售量来考核销售人员的业绩是急功近利的，对销售的长远发展有负面作用。

一、综观国内企业绩效管理，存在如下几个误区：

一、绩效考核的目的目前大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段，绩效考核仅限于“秋后算帐”，既当员工完成工作以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。这就违背了绩效管理的初衷，使员工对考核的态度是谈虎色变。

二、绩效考核的贯彻力度

由于绩效考核是等员工完成工作以后再来进行评判，无法从根本上及时发现员工绩效的差距，并根据其差距提供有针对性的绩效辅导和绩效改进计划，导致员工对绩效考核的认同程度很低，绩效考核的贯彻力度相当弱。因为这种考核不能让员工看到其对自身素质或能力发展所能提供的帮助，自然就失去了实施的群众基础。

三、绩效管理导向的合理选择

在选择不同的绩效管理导向时，企业一定要根据自身的管理风格、业务特性、组织要求等合理选择，不能闭门造车，更不能想当然。目标导向、能力导向、属性导向的绩效考核，对企业的要求是各不相同的。如果企业没有经过认真的分析和甄别，贸然使用其中的一种导向，即使企业其他方面做得很好，绩效考核的结果最终还是会不尽如人意。

四、关键业绩指标的空泛化

很多企业提取关键业绩指标过于空泛化，只是根据现成的指标库或模板生搬硬造，而没有根据企业的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的分析，导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性，而不具有适合企业特征的针对性。由此必然导致考核结果的失真，并且很难获得员工的认同。

五、考核工具选择的随意化

考核工具有多种选择，必须根据企业特性、职位特性等进行合理的衡量和选择，不同的职位或不同的工作要求都必须选择不同的考核工具。比如A职位程序化程度高，工作环境变动低，工作自主性低，可考虑选择与工作标准进行比较的考核方法，而B职位程序化程度低，工作环境变化高，工作自主性高，则可以考虑采用非结构化比较的考核方法。很多企业还不善于根据职位的变化而采取不同的考核方法，由此导致考核结果的不准确性或不合理性。

六、对国际新理念盲目跟从

很多企业热中于追捧国际最新的管理理念和方法，而不考虑该理论和方法与企业的适用性。比如360度考核，要求企业对客户资源控制力度高，能及时采集客户的信息。如果做不到这一点，采用客户评价的360度考核就只是浮于纸上，强制推行也只能浪费时间、金钱和精力，实在得不偿失。平衡计分卡也存在同样的毛病。再比如EVA，一个企业连财务管理都没规范化就贸然实行EVA，最终结果只能是贻笑大方。

七、考核角度的片面性

很多企业推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，这是不科学的，从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。首先它会错误地引导员工培养“独狼意识”，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系；其次，它会产生“木桶效应”，由于业绩上存在一个“短木板”，而降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。因此，科学的绩效考核体系，应该同时兼顾企业、团队、个人三个层面的考核，并通过一定的权重分配来准确衡量一个人的价值和业绩。

八、考核结果应用的局限性

很多企业的绩效考核结果应用性很差，有的企业的考核结果与其他体系毫无关联，使考核流于形式，长此以往，最终导致员工对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为书面化的“走过场”，有的企业则矫枉过

正，将考核结果滥加应用，使员工对考核心存恐惧，最终导致员工的业绩不升反降。科学的绩效考核结果的应用，应该兼顾企业和员工的利益和发展要求，根据员工的个性特征提供不同的应用模型，从而保证每次的考核结果能真正让员工认识到自己的差距并加以改进，或者认识到自身的优势并加以保持。这才是推行绩效考核的要义。

九、绩效考核体系的片面性

很多企业片面强调绩效考核的重要性，却忽视了与之相关联的其他体系。比如职位分析、职位评价、素质测评等。一个科学、合理的绩效考核体系，应该建立在完整的人力资源管理平台之上。如果其他体系没有完善，是不可能做出一套满意的绩效管理体系的。人力资源管理理论中有一个比较著名的“3P模式”，就很好地揭示了“职位-绩效-薪资”之间的内在关联。还比如素质测评，如果企业不能科学、准确地测评员工的气质、性格、能力、职业倾向性等，就不可能在员工的能力考核中得出令人信服的答案。

二、如何有效地提高企业绩效考核的效率

建立系统、全面、科学的考核制度

业绩考核标准具有导向作用，制定一个对组织发展最有利的系统、全面、科学的考核制度，无论对于政府还是对于企业都是非常重要的。企业对销售人员的考核应该分为定量和定性两部分来定期考核，定量考核包括考核销售人员的销售结果，如销售额（这是最常用的指标）、回款额、利润额、市场占有率（特别是区域性销售人员在该销售区域与竞争对手相比之下的市场占有率，是表明该区域销售成绩的重要标准）和客户数；还要考核销售人员的销售行动，如推销员每天平均拜访次数、每次访问所用时间（这是为了考核销售人员工作的努力程度，为了持续发展能力、提升竞争力，虽不会直接表现在即期的目标中，但也需要重点控制。一般采取报告制度，考核执行情况，前提是已经由制度做出了明确的规定）、访问的成功率、每天销售访问的平均收入（衡量销售人员的工作效率）、每百次访问平均得到的订单数（与每工作日平均订单数结合起来考虑）、销售费用与费用率（衡量每次访问的成本及直接销售费用与销售额的比率）、一定时间内开发的新客户数（这是销售人员对企业的特别贡献）、一定时间内失去的老客户数、客户满意度。

定期评价服务绩效

企业需要定期请客户评价销售人员的服务绩效，如产品知识、服务建议、技术指导、送货及时性等。企业内部也要对销售人员进行定性考核，如考核业务员的团队合作精神、工作热情、创新能力、学习精神、对企业的忠诚责任感等，还要考核销售人员作业是否规范，公司在物流、资金流、信息流上都要有明确的流程、规定，要有相应检查系统，反映执行情况。

对销售人员进行考核，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据，从而调动业务员的积极性；另一方面可以帮助他们进步。销售管理的一个重要内容就是培养销售人员的销售能力，销售人员不进步，就不会提高销售业绩。

销售人员的绩效考核可以采取目标考核的方式，按照公司的销售目标，分解到具体产品或区域，然后分解到人员。设定具体目标时，必须和公司总目标、价值观一致。如，一些公司以销售额为主，一些公司以毛利额为主，对于经营困难的公司则应以利润考核；目标可以是绝对指标，也可以是相对增长指标。关键看公司的发展阶段和竞争、发展的需要。

科龙的销售考核值得借鉴

科龙公司对分公司经理的考核指标包括主指标和辅助指标，其中主指标有：

1、回笼（销售回笼完成率），在考核中占40％的比重；

2、开单完成率，占30％；辅助指标包括：

1、网点达标率，占10％的比重；

2、网络开发，占10％；

3、应收账款管理，占10％。同时设“雷区激励”，对完成不好的工作扣分，库存管理扣5分，投诉累计扣5分，曝光累计扣5分，日常管理累计扣5分。对于分公司的销售人员还有分销、业务往来、价格管理等指标。

考核的难点除了考核指标的设定以外，最难的是缺少考核信息，无法评价指标完成情况，因此必须建立高效率的管理信息系统。每周一次或每月一次的销售工作计划报告，可以让销售主管了解业务员的工作动向，并比较各个业务员的计划与范围。当然还有销售日报、月度总结、书面报告，可以让上级掌握业务员销售计划的完成情况和工作进展。同时，客户与消费者的调查了解也是必不可少的，从他们那里得到服

务满意度的信息资料，特别是日常的客户投诉，可能比一年一度的正式评估反馈意见更说明顾客的真实意见。

修正考核指标 理顺利益机制

销售人员的目标是使自己的销售业绩最佳，无论这种业绩是如何衡量的。如果他们的绩效以取得的销售数量来衡量，那他们会只注重于销量，而不管商品对顾客的价值和老板的利润。目前企业都很重视对于销售额的考核，但对于获利的考核却重视不够。我们经常可以看到销售部门的人员努力劝说公司负责价格制定的人员把价格降低。其实促销手段很多，并不是只有价格战一个办法，但对于销售人员来说，这是最省力的途径，他们没有站在公司的角度上考虑问题，价格降到一定程度几乎是“赔本赚吆喝”，卖得越多赔得越多。

6.如何有效的推行绩效考核 篇六

一般情况下，公司在推行绩效考核时，都是由人力资源部门来负责主导这项工作。而人力资源部门在很多中小企业中又多数情况下被定义为没有话语权的内勤服务部门。面对这样尴尬的情形，人力资源部门负责人如何做好这项有难度的工作呢？

笔者主导过多次绩效考核工作，认为作为绩效考核推行的负责人，首先必需做好以下四项基本功，否则枉然。

1.让老板、各职能经理、参加考核员工明白：绩效考核不是人力资源部的事情。绩效考核是为了配合企业战略需要进行的一项具体操作性的过程，即：绩效考核是实现企业战略过程中的一项工具，它的成败，关乎企业战略的总体进程，而不是人力资源部门可以独立操作的工作。

2.让老板明白自己在绩效考核推行过程中的角色。老板在绩效考核过程中的角色等同于企业战略规划，即在绩效考核过程中，老板负责绩

效考核的总体把握与方向性指导，明确考核的实质与战略关系，是绩效考核的总指挥。

3.让各职能经理明确自己在绩效考核推行过程中的角色定位。各职能经理在绩效考核过程中是具体的执行者与监督者。对于各职能部门，考核是为了让部门更好地完成工作，优化部门人员，提升管理者的管理职能，有利于部门业绩的达成。即部门长需要达成什么目标，就用什么方式来对自己的下属进行考核。因此，绩效考核的最大收益就是各职能部门，通过考核，提高了部门管理力度与执行力。

3.明确员工（被考核者）在绩效考核推行过程中的角色定位。绩效考核对于被考核者有两点作用：一是通过考核，有效地反应员工在技能程度，对于员工有针对性地进行培养，有利于员工的职业生涯规划。二是通过考核，了解工作的进程，有效地纠正工作计划偏差，降低损失。

4.明确自己（人力资源部门）在绩效考核推行过程中的角色定位。人力资源部门是绩效考核的推行者、引导者、工具的设计者。在绩效考核过程中，负责设计公司绩效考核的工具，向企业老板阐述考核的重要性，引导各职能部门经理设计绩效考核指标，引导员工对自己工作状态的分析，宣导绩效考核的实质意义，监督考核过程的公平性与合理化。

绩效考核推行伊始，如果做不好这四点基本功，则无法在企业推行下去。

实行绩效考核的目的是通过绩效目标的制定、绩效沟通与改进、绩效评估结果的运用、激励和鞭策公司员工围绕公司目标努力工作，促进员工工作素质的不断提升，从而既保证公司绩效目标的实现，又提高员工的职业能力。

绩效考核的类型、对象和权限

考核类型和对象——绩效考核分组织考核和个人考核两类；组织考核的对象包括公司和部门，个人考核的对象包括公司领导班子、部门经理和部门员工。

考核权限——公司执行委员会考核公司／公司领导班子；总经理办公会成员考核部门／部门经理；部门经理考核部门员工。所有考核结果由公司总经理最终审核确定。

考核的周期和内容

考核周期——公司设月度、季度和三个考核周期。

考核内容——包括工作计划完成情况、工作行为表现情况和工作素质。公司根据战略规划和功能定位建立了关键绩效指标体系，确定了公司、各部门以及相应职位的关键绩效指标，用于指导绩效目标的制定和考核，以保证员工、部门和公司的绩效，与公司战略目标的一致。

不同考核对象的考核周期和考核内容不同，具体情况如下：

１．公司／公司领导班子：进行季度和两期考核，季度考核内容为公司季度工作计划完成情况，考核内容为公司关键绩效指标完成情况。

２．部门／部门经理：进行季度和两期考核，部门季度考核内容为部门季度工作计划完成情况，考核内容为部门工作计划完成情况（包括部门关键绩效指标完成情况）；部门经理季度考核内容为部门季度考核内容加上部门经理工作，考核内容为部门考核内容加上部门经理工作素质评估以及员工民主评议。

３．部门员工：专业支持族和运行保障员工进行月度、季度和三期考核，事务操作族员工进行月度考核和季度考核。员工月度考核为季度考核的参考和依据。

绩效沟通

在绩效考核过程中，考核人与被考核人应进行持续不断的沟通，主要包括以下两个方面：

１．计划沟通。通过月度、季度和工作计划会议进行沟通，就工作目标、工作计划达成共识。

２．过程沟通。在工作过程中，通过正式工作沟通、辅导以及其他非正式的工作交流，研讨、解决计划执行过程中的问题，确保完成目标和工作任务。

绩效考核的效用

绩效考核的思想和方法正被越来越多的中国企业家所重视。有人预言，绩效考核将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系。一个有效推行绩效考核的企业，能够解决诸多方面的问题：

１．将企业的战略和各级人员的具体工作联系起来，给员工以明确的奋斗方向，避免出现员工在茫然不知所措中忙碌，造成资源和精力浪费。

２．让不努力工作者无处藏身，得到应有的处置，让努力工作的人得到奖励，保证企业每个层次的人员都能够有效的工作，不让南郭先生滥竽充数。

３．解放管理者的时间，通过绩效指标和绩效目标的设定，可以使管理者不再参与下级人员具体的工作事务，从而节省管理者在对下级行政指示和督导上所花费的时间。

４．找出员工的优劣分等和个人特征，为人员的选拔晋升和降职淘汰提供依据，以优化企业的人力资源结构和配置。

５．解脱责任和压力，在不进行绩效考核的情况下，企业发展的所有责任和压力都集中在高层管理者身上，下级人员只需遇事请示，不需要承担责任和压力，而绩效考核可以通过压力链让每个人都承担起相应的责任。

如何才能有效的施行绩效考核

实施绩效考核不是一蹴而就的，它是一项系统工程，企业必须要建立一套符合公司实际的有效绩效考核体系。要有效地落实绩效考核，应着重从以下几个方面解决：

１．让绩效考核思想深入全体员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了

制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核应是一种双向的互动过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。

绩效考核不能沦为是为了考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管如只想运用绩效考核来控制员工，往往令员工惊讶、反感和对抗。因此，要不断提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。

２．进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。职能管理人员的绩效考核一直是考核工作的重点与难点，因为他们的工作与生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，在考核指标的把握上有一定的难度。为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，．确认每个人的绩效考核指标，就成为确立这些员工考核标准的必要环节。因此，企业应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，在公司中为每位员工作出工作职位说明和描述，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明和描述，考核指标也理所当然有所不同。当然，在对考核指标的把握上要抓住关键绩效指标。

３．让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。价值评价作用的有效性，或者说价值评价要真正能在公司的价值创造中发挥牵引和激发作用，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥，这是一个根本性的问题：价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等，从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。考核评价要真正成为企业组织内部成员价值分配的客观、合理依据。

7.如何做好年度综合考核 篇七

案例一:年度综合考核

岁末, 正是总结一年成绩的时候, A企业的老板李总却皱起了眉头:按照人力资源部王部长提交上来的公司各部门业绩考核, 人力资源部排名第一, 指标完成率接近100%;可李总最近却受到了其他部门负责人对人力资源部王部长的投诉, 都说王部长比较懒, 本该人力资源部做的工作都不去做, 连招聘面试这种最基本的工作人力资源部有时都不干, 让业务部门自己负责;前几天王部长还特意找到了李总, 说自己的工资待遇需要提升。

这种情况其实在不少民营企业里都曾发生过。老板人好, 但教育水平并不高, 聘请了职业经理人, 也搞了绩效考核, 但由于老板的管理水平不高, 导致下属总是想着偷懒耍滑。恰巧, A企业老板李总认识一名专业的管理顾问, 经常向他请教企业的管理问题。管理顾问在了解了具体情况后, 建议A企业搞一次中高层管理干部的年度综合考评, 由A企业的总经办负责, 总经理秘书组织执行。

在管理顾问的指导下, A企业对所有的中高层干部进行了年度综合考评, 综合考评表依据平衡记分卡的四个维度, 细化为15个描述性的考核目标, 每个目标具体再分A、B、C、D、E五个级别衡量。考核的形式, 是先由干部本人填写年度述职报告, 再由直接上级、两个内部客户依据考核表对其进行考评。其中, 在权重分配上, 直接上级考核得分占60%, 两个内部客户各占20%。除了描述性的定量考核外, 每一名考核人还需对被考核人进行优点、缺点评述以及综合评价。通过定性考核与定量考核的结合, 公司可以清楚了解被考核人的业绩、能力表现, 以及被考核人的优缺点, 便于直接上级和被考核人进行绩效沟通。

案例二:年度业绩考核

B企业面临的情况和A企业不同。B企业是一家集团化运作的企业, 管理上比较规范, 早在几年前就已经建立起了覆盖集团各单位、部门的月度财务考核。月度财务考核和部门负责人的月度收入挂钩, 实现了月度的浮动, 但并没有什么年终奖之类。这让B企业的干部和普通管理人员非常不满, 认为考核就是扣工资。为了更好地激励管理人员努力工作, B企业在年初的管理变革计划组, 引入了绩效奖, 对管理干部和普通管理人员预算了2个月的绩效工资。面对着集团的第一次大范围的年度业绩考核和年终奖兑现, B企业的人力资源总监张总感觉工作压力比较大。

下属四家自主核算的经营单位, 外加集团的三个职能部门, 究竟该怎么样考核和计算年终奖?有的经营单位, 行业环境好, 虽然不怎么努力但业绩还是比较好;有的经营单位, 虽然很努力, 但由于行业不景气, 业绩完成得反而并不好;有的经营单位, 营业额目标完成了, 但利润没有达标;有的经营单位, 利润完成得还不错, 但营业额却没有达到。虽然是每个岗位两个月基本工资的预算, 但每一家的现实情况都不一样, 奖金系数并不好确定。B企业的三大职能部门, 有的希望按照整个集团的业绩考核完成情况来计算, 有的希望按照业绩好的经营单位考核完成情况来计算, 有的希望仅仅按照集团对部门的业绩考核完成情况来计算。

B企业的情况, 在很多企业搞年度业绩考核的时候都会遇到。企业搞绩效考核, 首先要弄明白自己的目的是什么。绩效考核本身就是一种导向, 体现企业经营者的思路。导向什么, 就要考核什么。通过考核, 发现差距, 寻求突破。

关于B企业搞年度业绩考核的目的, B企业的人力资源总监张总专门组织召开了年度业绩考核研讨会。经过研讨, 达成以下共识:

第一, B企业搞年度业绩考核的根本目的是发奖金。

很多优秀企业搞绩效考核的目的是为了保持企业的活力曲线, 通过末尾淘汰和激励先进, 保持处于中间地位的70%-80%员工的活力。而B企业不同, B企业的目的是通过发奖金, 提升员工的收入, 鼓励员工更加努力地工作。这决定了B企业不需要采用常见的强制分布, 而是采用排序。

第二, B企业的年度业绩考核并不和企业每月都举行的财务考核割裂, 而是把财务考核的结果也运用到年度业绩考核中。

具体的方式就是:用集团总部对下属经营单位或职能部门的月度财务考核结果求平均的方式来计算出各自的年度业绩考核分数, 然后拿各自的年度业绩考核分数除以集团下属单位、职能部门年度业绩考核分数的平均值, 得到各自的单位考核系数。

第三, B企业各管理人员的年度业绩考核分数按照季度考核分数求平均的方式计算得到。

企业对管理人员采用的是季度考核方式, 绩效奖金在年度内分期兑现。国内企业对普通管理人员有采用月度业绩考核的方式, 也有采用季度业绩考核的方式, 更有采用年度业绩考核的方式。一般说来, 采用月度业绩考核对发现问题和改善提升的时效性最高, 年度业绩考核的方式对于管理人员日常工作和时间的占用最少, 季度业绩考核既兼顾了业绩考核对于经营改善的及时性、又兼顾了考核的成本, 故采用季度考核的企业比较多。

B企业的年度业绩考核在试用当年取得了比较好的效果。因为目的是发奖金, 通过发奖金使得管理人员更加努力地工作, 使得管理人员比较容易接受考核。通过考核形成了一些正确的价值导向:单位财务指标完成得好, 整个单位的奖金系数就大;部门的业绩指标完成的好, 部门的奖金系数就大;个人的业绩指标完成得好, 个人的奖金系数就大。这是B企业搞年度业绩考核的初衷。

而在这次年度业绩考核的实践中, 也出现了一些不足。例如, 在部门对个人的业绩考核上, 有些部门倾向于平均主义, 成员得分过于接近。B企业人力资源总监张总认为, 这种现象是正常的, 一定要把人员分成A、B、C、D搞强制分布是不人性的行为, 也是不合乎实际情况的。但即使是一个部门成员分数相近的情况, 部门内部一样可采用排序。通过排序, 让部门内各管理人员的业绩水平高低有了清晰的呈现, 已经达到了目的。

企业年底如何进行奖金发放

企业的案例和B企业的案例, 分别代表了企业在年终时最常用的两种考核, 年度综合考核一般运用于干部管理, 年度业绩考核一般运用于奖金发放。

对于大多数企业来讲, 在年底进行绩效考核与奖金发放的实践中应注意以下五点:

第一, 要为企业的绩效管理创造良好的环境

所谓的创造良好的环境, 主要是要让企业内的员工对绩效管理形成正确的认识:

让被考核者认识到绩效管理的目的是提升自己的业绩、能力、态度, 绩效管理和对自己影响较大的培养、晋升、待遇等工作密不可分, 必须认真对待, 努力去达到业绩目标。

第二, 平衡记分卡思想

平衡记分卡最初是一个全面的绩效管理工具, 近年来已经成为主要的战略管理工具。对于处于战略管理阶段的企业, 特别是成长型企业, 在科学的战略规划基础上, 再延伸做平衡记分卡。

第三, 排序法也是适合企业实际需要的一种选择

国外的优秀企业GE、IBM, 国内的华为等都在绩效管理的实践中, 引入了强制分布排序法, 取得了较好的效果。国内的管理咨询公司, 也大多推荐企业在绩效管理时搞强制分布。

第四, 绩效奖建议分期兑现, 年终兑现比例应较大

国内很多企业在实践中都喜欢把绩效奖分成几份分期兑现, 原因在于一方面可以避免员工为达成业绩目标而进行短期的行为;另一方面是为了避免部分有离职倾向的员工拿到绩效奖就辞职离开, 成为企业留住员工的手段。

8.彭剑锋：做好绩效考核的三个关键 篇八

不管是做基础研究还是做应用研究，其实都是要支撑企业的战略实现，而绩效管理本身也就是企业战略落地的工具。微软是行业领袖，他要领导行业的标准，所以他的基础研发必须要走在前面。但是国内企业更应强调的是解决科研创新成果的转化问题，强调新产品推向市场的速度，强调研发经费迅速转化成市场价值。企业要通过考核指标来牵引研发人员作研究时要面向客户、面向市场，避免研发人员深陷技术情节、自娱自乐做研发。当然，中国企业要想从制造走向创造的话，还是要加大基础研发，提高技术优势，否则就总会在关键技术方面受制于人。

因此，基于研发项目的考核，它的衡量指标无外乎三个：第一，项目整体业绩。整个项目在公司战略目标中的位置，整个项目对公司的贡献；第二，基于项目计划进程的里程碑关键业绩。一个项目可以做一年、两年，也可能做三个月，但是需要按照项目计划分解到每一个时段里程碑的关键业绩里面；第三，项目上下结点的合作关系。研发项目，一方面要强调个人的创造性，但更要强调团队与团队之间的合作，研发流程上下研发程序协同。这就涉及到基于流程的项目上下结点的关系、标准。

全面的绩效管理

一个企业的绩效不是考核出来的，而一个循环管理的过程。在这个循环过程中，首先要选对人，要关注人的潜能，只有选对了合适的人，才有创造高绩效的可能。所以，选对人是提高公司绩效的前提，然后在选对人的基础上，对其工作过程中的行为进行管理，给他一套正确做事的方式方法，最后才对其工作结果进行评价，即绩效管理。

全面绩效管理要满足两个基本目标的要求：第一，要跟公司绩效有关联，能够实现公司的绩效目标；第二，要跟个人的成长发展有关系。所以，一个公司的绩效管理不仅仅要满足公司自身绩效目标的实现，同时要满足员工发展的要求，这就是要实现个人与组织的同步成长，强调同步成长也正是绩效管理的一个新理念。

一个组织应建立一种绩效文化，就是倡导凭能力、凭业绩吃饭，避免凭政治技巧吃饭。有些企业贯彻这种文化很残酷，有些企业则相对温和一些，对于不好的员工给他转岗或者学习的机会，给他一个退出机制。

渐进式的推进过程

绩效管理要跟企业的发展阶段结合在一起。一般情况下，企业在创业时期还是要强调结果导向；但是企业进入到高速成长期，就要逐步提高管理者的能力水平，随着员工水平越来越高，这时要逐步增加一部分过程管理。当一个企业在行业里处于领先地位，且进入了成熟发展期，那过程管理的成分就会更多一些，甚至会把绩效作为一个全面管理的过程来看。

因此，先让大家开始有绩效管理的意识，然后用最简单的方法，让绩效管理先做起来，在做的过程中再持续不断地完善它。如果项目计划与预算做得不准确就赶快做起来，如果研发人员绩效管理的意识和能力不够就赶紧培训，然后逐渐才能建立起指标体系，这是一个渐进的过程。