采购管理规范

采购管理规范（共10篇）（共10篇）

1.采购管理规范 篇一

采购流程及采购流程管理

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采购流程

一，下单：

1.一般情况下，采购人员接到缺料，获取缺料以下基本信息：存货编码，产品型号，数量。

2.分析缺料信息是否合理，再将订单下给供应商，订单必须含有以下信息：材料型号，数量，单价，金额，计划到货日期。

3.采购审核员按照具体情况进行订单审核

4.订单FAX给客户以后，采购人员需要与客户核对采购信息，同时要求签字回传。

采购流程

二，跟催：

采购订单完毕以后，采购人员按照采购订单上要求的供货日期，采用时间段向供货商反复核对到货日期直至材料到达我公司。

采购流程

三，入库：

一）.实物入库：

收货员收材料之前需核对供应商的送货单是否具备以下信息：供应商名称，订单号，存货编码，数量；如订单上的信息与采购订单不符，征求采购人员意见是否可以收下。

二）.单据入库：

采购人员按照检验合格单，将检验单上的数据入到中，便于以后对帐。但也存在些问题，表现为：1.外加工的检验合格单没有入库；2.采购入库订单号和数量比较混乱。

采购流程

四，退货：

采购填写退货单，进行订单退货。

五，对帐：

一），月结表：

每个月月初，各供应商将上月月结表送至我公司，采购人员按照我公司收货员签字的送货单，我公司的入库单据和单价表核对月结表。

目前月结表中出现以下不足之处：无订单号，存货编码，退货数量，上月欠款余额，发生额至本期欠款余额等信息。

二），增值税发票：

校对发票上的以下信息：我公司的全称，帐号，税号，发票上的材料名称，数量，金额。

在此发面我们也有欠缺表现为发票金额大于订单金额，特指一张订单只有一种材料的情况。

六，付款：

按照付款周期编制付款计划，安排付款。

询价采购是指对几个供货商(一般至少三家)的报价进行比较以确保价格具有竞争性的一种采购方式。采购流程

之 询价采购工作流程

询价采购流程

一、询价准备、计划整理。采购代理机构按照政府采购执行计划，结合采购人员的急需程度和采购物品的规模，编制月度询价采购计划。、组织询价小组。询价小组由采购人的代表和有关专家共三人以上单数组成，其中专家人数不得少于成员总数的三分之二，以随机方式确定。询价小组名单在成交结果确定前应当保密。、编制询价文件。询价小组按照政府采购有关法规和项目特殊要求，在采购执行计划要求的采购时限内拟定具体采购项目的采购方案、编制询价文件。、询价文件核对。询价文件在定稿前需经采购人核对。、收集信息。按照采购物品或服务等特点，通过查阅供应商信息库和市场调查等途径进一步了解价格信息和其他市场动态。、确定被询价的供应商名单。询价小组通过随机方式从符合相应资格条件的供应商名单中确定不少于三家的供应商，同时向其发出询价通知书让其报价。

询价采购流程

二、询价、询价时间告知市招标办、资金管理部门等有关部门。、递交报价函。被询价供应商在询价文件限定的时限内递交报价函，工作人员应对供应商的报价函的密封情况进行审查。、询价准备会。在询价之前召集询价小组召开询价预备会，确定询价组长，宣布询价步骤，强调询价工作纪律，介绍总体目标、工作安排、分工、询价文件、确定成交供应商的方法和标准。、询价。询价小组所有成员集中开启供应商的报价函，作报价记录同时签名核对，按照符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的原则，按照询价文件所列的确定成交供应商的方法和标准，确定一至二名成交候选人同时排列顺序。、询价报告。询价小组必须写出完整的询价报告，经所有询价小组成员及监督员签字后，方为有效。询价采购流程

三、确定成交商、采购人按照询价小组的书面谈判报告和推荐的成交候选人的排列顺序确定成交人。当确定的成交人放弃成交、因不可抗力提出不能履行合同，采购人可以依序确定其他候选人为成交人。采购人也可以授权询价小组直接确定成交人。、成交通知。成交人确定后，由采购人向成交人发出《成交通知书》，同时将成交结果通知所有未成交的供应商。、编写采购报告。询价小组应于询价活动结束后二十日内，就询价小组组成、采购过程、采购结果等有关情况，编写采购报告。

采购流程

知识

1、尽量收集多一点产品信息：我不熟悉这个产品，但是我会尽我最大的努力寻找懂得这个产品信息的人，从别人那去学到自己本来不知道的东西。那怕是一丝丝信息都算是学习和进步。

采购流程

知识

2、做事情要有条理：我基本上会每天记录下来，我所做过的工作，处理的事，对没有处理好的事，要求次日，或紧接处理，尽量做到问题不推迟，尽最快解决。

采购流程

知识

3、工作有计划：在每一天结束前我会在头脑里打旋我什么事没完成，明天的主要事情是什么，做个计划。很重要的，或事情较多，我会记录下来，逐个处理。

采购流程

知识

4、学会主动与人沟通：经常与车间，仓库，打样车间、品质的相关人员接触，这样便于自己了解产品，跟踪需要，减少工作失误，提高工作效率。

采购流程

知识

5、对工作的难点重点要有总结：对工作中的难点，事后尽量做个简短的书面总结便于自己以后总结经验。要求厂家处服务处理事得交书面说明。

采购流程

知识

6、尽量做好工作总结：对所做的工作，每个月至少做个简短的总结。从工作量、工作内容、完成事项，要事处理，问题解决，工作失误，工作计划等方面做个简短的总结。

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知识

7、做好供应商的管理：尽量用条款有效的文件去约束牵制他们，让他们能主动争取配合我们工作，及时解决问题，让其感受有压力又有动力。

采购流程

知识

8、要持续对订单的跟踪：工作要有责任心，要严谨，要主动出击，不要寄希望于供应商肯定没有问题，要及时做好跟催工作，要分析供应商的每一次看似合理的理由，是否隐藏着丝丝供货风险或其它东西。要做好记录，便于查询和统计，及配合相关部门做好工作。

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知识

9、问题处理：反应要快，汇报要及时、处理问题要敏捷果断，要有自己较好的处理建议提供，同时能与供应商做个合适的谈判结论。

采购流程

知识

10、职业习惯：要让自己有一个好的职业习惯，有成本概念，有利润思维，有风险意识、有统筹能力、有交流沟通好习惯。这些都有助于自己向一个更优秀的采购靠近，做一名真正优秀的采购人员。

采购人员，在进行业务联系时，打业务电话的要点。

1、想好打电话的目的是什么？是询价、是讲价、是订价、是分析市场变化等。

2、组织好自身谈话内容的概要，做到谈话流畅，语言丰富，用语专业，亲切自然大方，热情大度。

3、对供应商所销售的这个品种及其它供应商（同种产品）的信息要了解，以此好回应对方的谈话。

4、要记住对方所销售这个品种现在的大约价格，及你上次所订购价格，或上次你报给对方你购的价格及你虚拟报给对方的价格。

5、在关心业务的同时，不妨多给予客户出了业务关心外，工作身体等也做个善意问侯。

6、对新客户多介绍同时展示一下自己公司的实力和优势等。

常用物料降价如何采购？

如果你是一名采购人员，接到一个客户来电，对方的报价比上次报价更低了。此时的你接下来会做些什么工作？要确保做好这个品种的采购工作，为企业降低采购成本！首先应意识到此物料行情下降，价格下滑。接下会做如下事：、证实信息的准确性。具体就是去询问你所掌握的所有供此货的供应商，给他们以沟通方式的形式告知对方别人给你报价，如何如何的合适，价格降了。看他们的反应。

2、以订货的形式，强压价谈价，查知真实情况。如果真降了，没有不想有货不做点降价表示出货的商人。

3、找寻此物料的前生原材料，从网上，从前生原材料的商家去查实是否有降。

4、证实物料价格真是降了。就得做到要这些天勤询价，讲价，了解行情走势，做到需货时能购到最低的价格。

5、如果你暂时不需要这种物料，你也千万别放松警惕，有很多时侯会出现在降价期间你没购进价格又因某些原因而回升哟！你做采购的要是错过这种时机购货那就是你的失责。采购应该有觉察物料降中见涨的征兆。

6、勤看报表，了解库存量，少购货，缓购货，保持最低库存量。

7、越是降价时期采购人员应该更有信心购得更低的价格。越是降价，越要讲价还价，压价力度要加大，这时你完全可以这样规劝你的供应商：

今天你这个价格不卖给我，别人先做了，说不定过两三天你的物料还没找到出路，价格比这个降得更低。没有不心动的。

常用物料涨价如何购买？

采购最基本的职责就是保证所购产品的质量，和供应商的售后服务跟得上公司需要的前提下，能购得物美价廉的产品。最有能力体现的就是能把握好采购的度，能做好行情降价和涨价的物料供应。在大起大落的环境中能为公司降低直接原材料成本，搏得自己的产品多占领市场份额的机会，就是优秀的采购。涨价的征兆：

1、你打电话给供应商了解情况，供应商表现出惜售的状态。

2、有经常给你打电话询订单的供应商家（有长期业务的商家具有代表性）。近段时间变得在你的电话铃声中消失了。

3、你要订单，不是价格没给到位，对方对你的需货量打折的情况下。

4、你供应商对你大叫前生原材料涨得很多，或有什么意外情况，导致某一种市场走俏的原材料不能生产，或减少。等很多情况下，可能物料要涨价的局势比较大，你作为一名采购人员就是密切关心行情动态了。证明有涨，要做好如下准备工作。

1、分析现在行情涨，是你公司用量的淡季还是旺季，淡季有用就行，不给生产断货，旺季就得确保此时的低成本购进。

2、分析出涨价的具体原因：这种涨势会不会导致求大于供，有没有人为炒作，就是前生原材料紧张，能紧张多久。还波及的范围有多大，受不受国际因素的影响，与石油，人民币的兑付等问题关联有多大等到。

3、只有从根本找准的涨势的原因，才能对症想策。

4、信息肯定是知道得越早越好，当然你能下手得越早也越好，你完全可能在有所觉察的情况下，先与信息不好，或对你公司合作很好的客户手中购上一担货。这时你可以称你公司的用量加大，什么的，以能购得多点好，最好是价格不涨，或稍有表示。抓住时机，涨价时有时是需要分秒必争的。

5、涨价要沉得住气，不要一听供应要调价，马上就不知所措，或者说有的紧跟其上。要灵活运用，多家订购，越俏的货，越不能在一家做，万一供应商因为特别的原因推辞送货，或不送，到时急得人是你，卖了高价赚钱的是供应商。

6、涨价时订购一定有必要采取多项选择，不要让你对供应商的信任导致你需要的产品迟迟不能到库，越是涨价，供应商的前生材料还是紧，说不定供应不可能在你这拿了订单，但是你可能对自己能不能购上原材料心中一点底都没有。这也很正常。你不耗不起与他们赌或者说事后来处理的，为此越是行情不正常，采购人员越要警惕小心。一颗红心多手准备，胜多失少。

成功采购人员需具备七大要素

1.操守廉洁：

面对各种供货商，有些供货商总会想办法以金钱或其它方式来诱惑采购人员，以达其销售目的。采购人员若无法把持，可能不自觉掉入供货商的陷井，而不能自拨，进而任由供货商摆布，到底人类对财富之欲望是无止境的。有一句名言，很值得我们参考，那就是：“做事可以失败，做人不可失败。”我们深信大部分的采购人员都能洁身自爱，否则纸包不住火的，不应得之财富终会被曝光，这种人必遭公司与社会唾弃，而惹致个人身败名裂。

2．掌握市场：

流通业是将各种民生消费品卖给最终消费者的产业，故商品种类繁多，且日新月异，采购人员必须努力透过各种管道及方式（包含检讨卖场人员的建议与反应，因为他们最接近客户），了解市场之需要及趋势，而非坐井观天，如井底之蛙，自以为秀才不出门，能知天下事，究竟市场的变量太多，我们应尽量利用一切资源，掌握它们，做好知已知彼，则必能百战百胜。

3．精打细算：

有一商场名人曾说：“会卖不如会买”，这句话在流通业已成为至理铭言，这句话的意思是：卖场人员若因为商品不对，或价格太贵，使再大的劲，也不如采购人员选对商品，又买到便宜的价钱，来得更轻松，因为顾客的眼睛是雪亮的，如果被仓库卖场人员说服买下该件商品，事后发现被骗，他是不会再光顾的。采购人员必须能精打细算，供货商虽然牺牲了一点利润，但若销售量增加，供货商还是喜欢与这种采购人员或公司来往的。

4．积极认真：

现代流通业讲求的是速度及效率，否则就被淘汰出局，采购人员以积极认真的态度来工作，将可使本公司的商品能适时适地的推出，符合卖场的需要。与卖场的沟通更须要此种工作态度。

5．创新求进：

商场如战场，不进则退，输家可能成为羸家，赢家也可能变成输家。流通业尤其需要采购人员能有创新（非标新立异）的思考力，力求突破现状，随时以新点子或创意来改善个人的工作方法与效率，同时在商品组合方面也应力求创新，如此成功才可确保。

6．适应性强：

采购是个机动性很高的职位，对市场及供货商均须随时掌握，开发新的商品或供货商也是采购的重要职责之一，故东奔西走，甚至远赴国外采购有时也是必要的。采购人员因此必须有很强的适应性，能够适应不同的环境、地区、或国家，否则一直坐在办公室是不可能把工作做好的。身为采购对其所负责之利润预算负全责，其压力可想而知，采购更必须能适应此压力。这是一项劳心劳力的工作，劳心指竭尽脑筋把工作做好的付出，劳力指辗转各地体力负荷，要做好采购的工作，须事先有此心理准备。

7.团结合作：

表面上采购工作似乎是单独作业，但人不可能脱离群居而单独生活，采购人员也不可能脱离公司的整体作业，采购必须与同事和谐共处，彼此合作，互相支持，采购的工作才可无往不利。身为采购应去除本位主义或独善其身的意识，凡事应以公司大局为重，待人处事，尤须注重团队的合作，同时以公司的利益为前提。团结生力量，这是很容易懂的，我们挥公司的整体的力量，与竞争对手在市场上一争长短。覆巢之下无完卵，公司全体每一位同事都应有此忧患意识.共 1 页 新手采购人员，刚进公司最主要的是要了解三个流程：

一、公司生产经营活动的流程

任何涉及到采购的公司，其部门相对来说都比较完善，如果贵公司有ISO质量体系，那么公司生产经营活动流程基本上可以在ISO的程序体系里进行系统学习和了解，这就比较全面了。随着物流成本及市场竞争的加剧，对采购等前置作业活动的质量要求和时间要求越来越高。要求采购人员不仅仅要了解自己的采购业务知识，更要了解生产工艺及经营活动的相关知识。

我们按普通的生产经营活动：即涉及到业务部、技术部、采购部、生产部、物料部、质量部等几个部门的简单流程，基本上是这样运作的。

首先业务部接单（或公司下单），生产部、技术部及采购部共同确定各自负责的相关资料，如生产部要确定上线期及交货期，技术部要确定相关的样品、工艺制单及材耗，采购部要确定物料到公司的时间。以上几个部门核对好了后，还要反馈至业务或公司，由相关人员进行审核成本及相关的时间，同时与客户取得联系（或公司相关负责人员），获得核对后，迅速将相关信息反馈至技术部、采购部及生产部。各部门按原定核对资料进行计划安排同时执行。

二、采购作业流程

在物料采购活动中，采购部门要按部门内采购操作流程，进行合格供应商刷选、采购资料内容传递告知给相关合格供应商同时要求其反馈相关物料质量及报价信息，然后采购人员进行比价和议价，同时最终确定物料供应商，传递采购订单合同。采购人员按照即定的合同要求对供应商进行跟踪，保证保质保量按时将物料供应到位。供应商按指定仓位将物料运送至物料部后，物料部要取部分物料样送至质检部进行进料检验（小公司由采购人员进行检验），或由物料部向质检部或相关采购人员发出进料检验通知。质检部对进料检验后要迅速将相关质量信息反馈至采购人员，采购人员按照物料质量情况对物料进行进仓、退货或特采等处理决定。每采购一批物料都要对相关的供应商供货的质量、交期及相关合作事项进行评价同时在各供应商档案留档，以备后查及对供应商的定期评审筛选。

三、个人岗位作业流程

一般情况下，新人到了新岗位后，要对本部门或公司的运作流程有全面和系统的了解是很困难的，基本上也只是了解个大概的流程，所进行的工作任务主要是一些简单的事务。那么针对这些简单的事务处理，一般情况下一个公司或部门都有其内部日常事务的处理流程，个人一旦清楚自己每天的工作内容后，就可以按照工作内容设计其流程。

那么个人作业流程如何设计呢？

既然是一个正常运作的公司，其事务流程都有一套即定的或默认的程序。这就要求新人到新岗位工作后，必须多问、多看、多想。

多问：每接到一个新的工作任务后，你要问按什么样的流程操作，可以参考哪些案例或即定程序，需要与哪些部门或单位联系，需要使用到哪些表格或文件，需要向哪些人汇报沟通协调。

多看：工作间隙，可以看一下别的同事，有没有和你工作内容类似的，如果有那么他们是按什么样的流程工作的；自己业务稍熟悉后，也可以看别的同事每天都会有哪些其他工作内容，他们的工作内容是如何进行的。这样就可以通过同事，及一些经验丰富的工作人员身上学习到更多知识。

多想：做任何工作，都要想为什么这样做，有没有更简便的方法，这样才能不断提出创新，现在市场竞争环境下，具有创新能力的人才在竞争中才更具有竞争力。

还有最重要的一点就是：对物料一定要深入地了解，性能、质量、成本等很关键，我仅按一般流程给各位采购新手以指导参考，其他对物料要求、检测事项还是希望能。

2.采购管理规范 篇二

采购管理是企业管理中的重要环节。提高电网企业采购管理水平可以降低企业的经营成本, 增强企业的竞争力, 提高企业的经济效益。提高电网企业采购管理水平就必须有良好的企业内部运作机制, 电网企业在物资采购管理过程中对组织结构设置方面并不完善, 对内部人员的职责、岗位规范及工作标准也没有具体明确的定义, 而职责分工和明确定义有助于防止各种有意或者无意的错误。采购流程的控制和优化采购流程可以引导人员的行为, 改善企业对采购活动的统筹控制。

1 电网企业采购管理现状分析

近年来, 电网企业不断加强对物资采购的管理, 贯彻物资集约化管理的思想, 但是在探索的道路上难免会出现问题。国家电网目前颁布的文件中对物资采购过程中的各部门职责分工安排较为零散, 没有形成一个系统的分配体系, 而且并没有对采购活动整体做一个明确的流程划分, 导致员工对自己的职责认知不清, 并没有完全尽到自己应尽的责任。虽然所有的工作人员都在按照规定进行物资采购, 但是由于分工不明确, 各自对自己的职责没有认识清楚, 往往造成部分工作重复或者部分工作遗漏, 采购行为不当引起的后果没有相应的人负责, 难以提高采购管理水平, 这与电力企业的发展趋势和战略目标不符。再者, 企业并没有专门的组织进行协调和引导物资采购, 很容易导致问题的发生或者发生问题后得不到及时的解决。

寻源-采购“两段式”采购管理模式的目的就是解决上述电网企业中存在的问题。寻源-采购“两段式”采购管理模式是指将采购活动划分为前期的规划准备阶段和后期的实施阶段, 采购人员根据寻源阶段的研究成果进行采购。寻源阶段的具体做法是在物资管理部门统一管理下, 按专业设立不同的采购专业委员会, 采购专业委员会应用供应商评估结果, 拟定采购策略, 由物资管理部门依法通过招标或其他采购方式, 选定合作供应商;采购阶段则是根据物资需求完成谈判、定价, 实现战术采购向战术采购与战略采购相结合的转变。寻源-采购“两段式”采购管理模式的运作流程可划分为寻找供应商, 收集供应商信息, 评价供应商, 拟定采购策略, 供应商确定和采购实施六个部分。

2 寻源-采购“两段式”采购管理模式构建

2.1 寻源阶段的内容

从图1可以看出寻源阶段的工作包括五个过程, 即寻找供应商、收集供应商信息、对供应商做出评价、拟定采购策略和确定供应商。

(1) 寻找供应商。不同种类物资的特性以及重要程度有所不同, 招投标管理中心在遵守招投标法规的基础上针对物资重要程度和特性选择合适的途径寻找供应商。

(2) 供应商信息收集。电网企业通过供应商提供的资料、存档资料及与某供应商合作过的公司及同行业其他供应商提供的资料及时且全面地收集供应商资料。

(3) 供应商评价供应商评价的目的就是在众多供应商中选择最优的供应商为电网企业服务。供应商评价工作从源头上对工程项目质量加以监控。由于大部分电网物资通过招标方式进行采购, 所以下面仅讨论招投标过程中供应商评价流程, 见图2。

首先公司招投标管理中心受理集中规模招标采购的供应商的评价申请并编制评估方案。物资部 (招投标管理中心) 成立供应商评价工作组, 评价工作组负责具体的供应商评价工作, 如组织相关专家对供应商资质进行审核, 推荐合格供应商名单等。待合格供应商名单通过审核后, 省物资供应公司整理资料并将合格供应商按照产品类别、档次归档保存和等级动态管理, 安全监察部、相关技术部门以及省物资供应公司等对供应商及其产品在建设、运行阶段的情况上报至公司招投标管理中心, 招投标管理中心出具评价初步意见并通过公司主管领导的审核后报国网公司备案。供应商评价工作结束后, 安全监察部门、专业技术管理部门、项目管理部门和监造服务机构负责对供应商在履约期间的行为和供应的产品情况进行反馈。招投标管理中心收集对供应商的所有反馈信息和评估结果并对供应商的不良行为进行处理和对其升降级管理。监督部门在招标领导小组的领导下按照相关规定对供应商评价过程严格进行监督。

(4) 拟定采购策略。寻源阶段工作的最终目的是根据供应商评价结果拟定采购策略等相关内容, 具体工作由采购专业委员会负责实施。采购专业委员会选择物资采购方式和供应商并制定合适的采购策略, 指导采购工作的实施。

(1) 采购专业委员会组成。

采购专业委员会按专业分为技术、财务审计、营销、法律和督查专业委员会, 采购专业委员会不是一个固定的组织, 只在需要的时候召集成员参与策略制定, 采购专业委员会归管于招投标管理中心。

(2) 采购策略拟定流程。

拟定采购策略的过程可分为图3所示的五个流程:

采购专业委员收集采购策略需要收集的资料, 如供需量数据和年度物资需求计划等相关资料由物资部提供, 各部门需配合资料收集工作。营销部门参与人员根据产品需求计划和供需量等相关资料对所需物资的市场形势进行分析。各采购专业委员会成员根据物资技术特性, 供应商评价结果, 市场形势分析表等信息发表专业意见, 委员会负责人协调各方意见, 使形成的总策略达到全局最优。拟定采购策略之后, 采购专业委员会将采购策略上报招投标管理中心审批。通过审批后, 招投标管理中心在公司内部信息系统中公布采购策略。

(5) 供应商确定。电网企业选择供应商采取的是以招标为主非招标为辅的采购方式。公司招标采购领导小组是招标和非招标采购工作的领导机构。招标采购领导小组下设若干招标专业工作组, 各专业工作组分别负责招标工作中的招标文件审定、资格预审及评标标准与办法等属于自己专业范围内的部分。

2.2 采购实施阶段的工作内容

寻源阶段结束之后物资部门就需要组织选定供应商签订合同, 到货验收, 物资入库退货。公司物资部负责物资合同的承办管理, 协调处理合同签订、履约变更等重大事项, 由省物资公司具体实施。合同签订之后, 电力公司各项目单位、物资需求部门或单位组织对到货物资质量进行检查和到货验收, 对不符合产品质量规定的物资及验收中的其他问题应及时将情况反映至省物资供应公司, 经省物资供应公司汇总后上报物资部。物资到货验收合格后, 仓储人员清点核对无误后为物资办理相关入库手续。物资供应公司在验收过程中收到不合格物资的反馈后及时通知其供应商退回物资, 并要求供应商限期送货再次进行验收并对其处理和追究违约责任, 所有退货情况记录应并记入档案, 作为评价供应商的依据。

3 结论

物资采购活动是电力建设项目和电网正常运行的主要支撑。提高电网企业的采购管理水平对电网企业的发展有着去足举足轻重的作用, 寻源-采购“两段式”采购管理模式明确了采购工作各阶段的工作内容和职责分工, 不仅能促进物资采购的有效进行, 还可以节省采购时间, 增加物资需求预测的准确性, 减少库存储备, 进而降低成本。通过改进采购管理来增加电力企业效益的潜力还很大, 未来还需要加强对物资采购管理的关注。

参考文献

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3.采购管理规范 篇三

关键词：战略采购采购成本

0引言

当前，企业正处于高度竞争且高速变化的环境之中，而竞争使行业平均利润下降。企业依靠销售和生产环节树立或维持持续竞争优势越来越困难；而多年来一直被忽视的采购领域尚有操作和发展空间。采购是企业的成本中心，企业有效地通过战略采购降低采购的总体拥有成本、整合供应商能力将成为领先企业持续降低采购成本，提高竞争优势的重要来源。传统采购的重点放在如何和供应商行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程的供应商价格比较，通过供应商的竞争，从中选择价格最低的作为合作者。传统的采购仍然是以价格作为业绩指标的一项评判职能，同时在与供应商的互动及合作中采购方也偏于被动。

战略采购是指在公司战略指导下进行的，计划、实施、评价和控制战略性和操作性采购决策的动态循环过程；是以采购部门为主、公司高层支持、其他职能部门协助、供应商配合行使的，通过对供应商的有效管理，控制采购总体拥有成本，为公司战略制定部门提供战略信息，为其他职能部门提供战略物资的行为总和，其根本目的是提高公司实现长期目标的能力。

影响采购前景的各种发展趋势对企业的采购职能提出了挑战，要求企业必须关注战略采购的价值，这就需要做到：①将采购的战略和企业及其他业务部门的战略紧密结合：②与关键供应商建立起战略性的合作伙伴关系；③将采购重点从降低采购价格转向降低与采购相关的总成本。

从中我们发现，企业战略采购的正确决策与否将直接导致企业的成本是否获得节约，节约的这部分成本不仅包括采购成本，而且还包括采购的商品在储存、使用和报废处置过程中所耗费的成本。

传统的采购模式存在下列问题：①没有明确的采购策略，供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为，缺乏采购需求分析、供应商的培养等；②没有注重长期供应商关系管理，供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作，只关注谈判和一味压价；③没有把采购管理上升到战略性高度考虑，无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断：④利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远：⑤集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化：⑥缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。

1实施战略采购应采取的对策

如何实施战略采购，不同的企业会有不同的方法。我们则从身边的实际出发，采取了以下对策：

1.1构筑采购战略在企业的采购政策中要确定采购目标：以统一的采购标准和程序，先进的信息管理手段，高素质的职工队伍为基础，以国际先进的管理水平为参照目标，以集中采购、同步采购、双赢为战略手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。如图1，其主要是通过一系列的分析步骤，建立了两大核心数据库供应商数据库和绩效评估模型库。

而集中采购无论是在成本、运营还是战略上，都有其独特的优势，如图2，通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。

1.2建立采购总成本模型总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。

在战略总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是战略采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。

战略采购实施中的很重要的一步就是对采购的环境进行分析，需要对企业的采购件进行分类，筛选出企业需要进行严格管理和控制的采购件，常用的方法有ABC分类法，我们是按照其与供应商的关系的性质和密切性程度来讲采购品种分成四类的，如图3中，是根据采购量和采购品种对企业生产的重要程度，将企业的采购品种分为四类。战略采购中重点关注的是对Ⅰ、Ⅱ类采购品种。

1.3建立和维持与供应商的长期合作关系战略采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。创建采购战略，就是与供应商一道来对未来的发展做出规划，并为在双方的关系发展创造长期价值而努力。建立并维持供应商关系需要做到相互依赖和目标一致，建立有效和及时的信息沟通渠道，签订战略合作文件和协议。战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势，在企业创业之初由于采购数量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显。

2实施战略采购的方法

2.1按照战略采购策略，实施比质比价管理，降低采购成本。按照战略采购策略，优化采购流程就是将产品主体材料的“采购量”和“采购价格”这两个硬的客观影响采购成本的因素进行优化之后，进一步将成本降低空间转向软的管理优化方面。以最低的价格采购到最好的物资。

2.2依据战略采购策略，建立供应商价格档案和价格评价体系，控制采购成本。对产品主体材料的供应商建立价格档案，对每一批采购材料的报价，首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。对产品主体材料，建立价格评价体系，收集有关的价格政策、价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新，实行动态管理，实施全程监控，有效控制了采购成本。

2.3运用战略采购的原则，在事实和数据信息基础上与供应商进行协商。战略采购过程不仅仅是与供应商的简单谈判，而应该是一个商业协商的过程。在这个过程中需要通过总成本分析，对供应商的评估及市场调研等为协商提供有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个协商进程的主动权。

2.4与产品主料的供应商构建双赢的战略合作伙伴关系。双赢的理念一般很少用在采购中，更多的企业管理者都喜欢单赢。事实上双赢是“放之四海而皆准”的真理，它在战略采购中是不可缺少的因素，许多知名企业一般都建立了供应商评估与激励机制，通过与供应商长期稳定的合作，确立双赢的合作基准，取得了非常好的效果。

战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。它要求企业确切了解外部供应市场状况及内部需求，通过对供应商生产能力及市场条件的了解，企业可以战略性地将竞争引入供应机制和体系以降低采购费用。现代企业应该建立起战略采购系统以降低成本。它在企业的产品开发、质量保证、整体供应链以及经营管理中起着极其重要的作用。

3随着战略采购工作不断向深度发展，其经济效益不言而喻。社会效益也日益显现

3.1为集团公司提高流动资金的使用效益随着集团公司改革改制的深化，必须注重支出的使用效益。实施战略采购本身就是加强财务支出管理的一项制度，把集团公司有限的流动资金用在刀刃上，提高了采购资金的节约率，规范流动资金的使用管理，提高了流动资金的使用效益。

3.2有效地促进了反腐倡廉工战略采购工作实施以来，由于建立健全了采购制度，规范了集团公司采购行为，规范了产品主辅原材料采购的运行机制，提高了采购的透明度。有效促进了党风廉政建设工作，从源头上防范了腐败行为的发生，促进了廉政建设工作。

3.3队伍建设得到加强随着战略采购实施的不断深入，各种新的矛盾和问题不断出现，对集团公司采购人员的素质提出了更高的要求，为适应社会发展的需要，采购人员就要不断加强学习，开拓创新，积极进取，苦练内功，强化素质，牢固树立了正确的人生观、世界观和价值观，提高了思想品德和业务素质，增强了依法采购、规范采购和廉洁采购的自觉性，树立了集团公司采购队伍的良好形象。

4.采购管理规范 篇四

重点：

1、采购的流程：一个完整的采购流程由需求确定与采购计划制定、供应源搜寻与分析、定价、拟定并发出定单、定单跟踪与跟催、接受与验收、开票与支付货款、记录维护这几个步骤组成。

2、采购手册：采购手册是指组织为了使内部各单位在执行采购作业时有规所循而制定的规则性文件。它的目的是使采购活动制度化与合理化，促进采购活动达到适质、适量、适价的目标。它本质上是交流信息的媒介，用来阐明采购政策、步骤、指令和规定等内容。

3、业务流程的改善：随着时代的发展，传统的采购流程已经不能适应当今社会的要求。因此关于业务流程的改善变得十分重要。传统物料采购的目标是“用最低的库存实现供应”，而现代的采购目标是“用最低的成本提供高品质的物料，保证制造和生产的需要”。对业务流程的改善针对不同情况有改进、革新、再造三种。

单项选择

1、采购流程一般有（C）个步骤。

A、五；B、七；C、八；D、十

2、下面情况不适合采用竞争性报价确定采购价格的是（C）。

A、有足够多的合格供应商；

B、供应商清楚采购细节和要求，有能力准确估计生产所需成本； C、买方要求供应商早期参与； D、买方没有优先供应商。

多项选择题

1、采购定价有哪些方法（AB）

A、竞争性报价；B、谈判；C、询价；D、招标；E、第三方定价

2、电子采购的模式主要有（CDE）

A、B2C； B、B2B；C、买方系统；D、卖方系统；E、第三方系统 简答题

一、列举并讨论一个有效的采购程序涉及的步骤。

1、需求确定与采购计划的制定；

2、供应源搜寻与分析；

3、定价，常见有竞争性报价和谈判两种；

4、拟定并发出定单；

5、定单跟踪与跟催；

6、验货和收货；

7、开票和支付货款；

8、记录维护。

二、采购部门有效运作所需的记录有哪些？对于所需的数据如何取得并进行维护？

采购的记录维护，就是把采购部门与定单有关的文件副本进行汇集归档，并把想保存的信息转化为相关的记录。所需记录有：

1、采购定单目录；

2、采购定单卷宗；

3、商品文件；

4、供应商历史文件；

5、劳务合约；

6、工具和寿命记录；

7、少数的小额采购指明从这些供应商处采购付出的金额；

8、投标历史文件。

论述题

一、在未来，因特网会对采购和供应工作有何影响？带来哪些改善？

1、因特网的普及有利于采购流程的电子化、信息化。

2、采购的电子化、信息化能够缩短采购周期，加快采购的反应速度，减少资本的周转成本。

3、采购的电子化、信息化能够借助计算机完成一些复杂的工作，减少人力成本。

4、因特网的普及还有助于第三方采购的发展，借助第三方采购有利于采购效率的提高。

5、采购成本的降低使产品总成本降低，从而使产品在市场竞争中占据有利位置。

二、假定你已经被公司高层指派去改进业务流程。列出你如何使流程更有效率的具体建议。

1、去除不必要的部门，合并多余部门；

2、引入信息化机制，用信息化改造流程；

3、满足要求的情况下采用JIT采购；

5.采购管理和外包管理 篇五

8thManageTOM为全面采购及外包管理提供了现成的功能

一、目标管理

8thManageTOM助您了解您的组织，消除模糊与不符合实际的目标，为您的组织制定清晰的外包目标。

*目标设置可跟踪化

*目标优先级别设定和审核

*目标方案

*关键成功因素开发

*发现管理

*目标制定和共识

*目标沟通和变更控制

*目标和成果自动跟踪

二、供给商选择管理

8thManageTOM提供完整的架构助您：

*制定管理策略

*预选供给商

*准备招标书

*招标

*评估供给商反应

*尽职调查

*最终选标及谈判

*起草合约

三、合约管理

8thManageTOM支持从招标到结束的整个合约周期。

*开支与风险分析

*评审与审批

*资金注入与收益管理

*工程范围与工程管理

*里程碑与承诺跟踪

*变更与缺陷跟踪

*工程执行管理

*用户满意度管理

*工时、费用报销与跟踪

*罚款和损益管理

*发票与付款管理

四、实时效劳水平协议

8thManage

TOM助您建立实时可跟踪效劳水平协议的各要素：

*里程碑

*费用

*可交付成果质量

*效劳利用率

*效劳能力

*故障率

*故障修复平均响应时间

*变更率

*变更平均解决时间

8thManage

TOM也提供了一套架构，助您量身定制所需的效劳水平协议。

五、跨企业资源管理

8thManage

TOM帮您监控外包供给商在工程中的资源分配和使用。

*跟踪资源经验和技能

*跟踪资源承诺

*跟踪资源分配时间和实际使用时间

*跟踪方案资源费用和实际资源费用

*监测过度分配和不恰当的资源

管理者普遍认为传统的管理知识工作者的资源管理方法单调且效率低，通常只是在需要的时候动动嘴皮子，或者完全照搬管理体力劳动者的方法来管理知识工作者。在外包环境中，知识工作者的时间管理尤为重要，因为它直接和费用相关；其它管理手段，譬如关键资源的管理以及承诺管理，在管理知识工作者的过程中也起

着非常重要的作用，特别是在跨企业工程管理环境中，工程经理不可能认识每一个工程成员，这时有效的管理手段就显得尤为重要。8thManage

TOM提供的框架

包括了您所需要的所有功能，助您更好地管理外包资源。

六、跨企业责任管理

8thManage

TOM为您提供了跨部门及跨企业责任管理的框架。

*跨企业、跨部门和跨地区的组织架构模式

*跨部门活动、交付和验收管理

*跨部门联合领导管理

*跨部门委员会管理

*跨部门代理和上报管理

七、跨企业工程和工程群管理

8thManage

TOM支持由PMI

定义的九大区域的工程管理实践。

*范围

*质量

*风险

*时间

*资源

*采购

*本钱

*沟通

*集成八、最正确实践管理

8thManage

TOM支持把客户作为团队成员，便于使用Agile方法进行发布方案、迭代方案、团队沟通、内部测试和验收测试，也支持CMMI的9种通用过程和27个特定过程。

九、沟通管理

8thManage

TOM提供了多种沟通机制，通过集中化的问题管理系统来跟踪问题、行动及其结果。

十、外包关系管理

8thManage

TOM可以实现您和供给商在统一平台上工作，促进外包关系的管理。

*供给商组织架构

*财务摘要

*行业和竞争力

*推荐信息

*沟通和结果

*交付和满意度信息

*发票与付款信息

*上报和黑名单机制

十一、外包费用和付款管理

8thManage

TOM提供活动层、工程层及合约层的费用跟踪功能，并支持发票以及付款情况的全程跟踪。

*统一的费用分类和汇总

*自动化费用汇总

*发票验证

*发票帐龄和逾期付款管理

*发票与付款关联

*预算差异检测和重新预算

十二、外包问题管理

8thManage

TOM提供集中化问题管理系统，助您跟踪与可交付成果、活动和业务相关的问题及其行动。

*多层问题汇总和跟踪

*关键问题管理

*应急管理

十三、外包风险管理

8thManage

TOM可自动监测外包工程及工程群的系统化风险，提供综合的风险登记以记录用户自定义风险，支持风险跟踪直至风险关闭。

十四、外包奖惩管理

8thManage

TOM可跟踪奖励及惩罚的合约条款，提醒工程人员考虑相关奖惩结果。

8thManage

TOM提供的平台能满足您的机构对采购及外包管理的各种需要。

*增强战略规划过程

*改良合约谈判及执行过程

*加强供给商关系管理

*管理日益复杂的全球行动

*通过更高的可见度，清晰的合同条款，以及实时信息来降低风险

原文地址:

6.物资采购管理 篇六

加强物资采购管理，保证质量、节约资金、减少成本，提高公司经济效益，制定以下物资采购管理制度。

一、公司种类物资的采购,实行用料单位请购、公司领导审批,供应部采购的方法。否则，任何单位和个人均不准购买物资。

1、用料单位在请购前,首先要到仓库查明情况，在确认仓库无货的情况下，方可填写“请购单”，并注明材料的品名、规格、数量、需求、日期及其他注意事项。

2、紧急请购时，用料单位要在“请购单”上说明“紧急采购”字样。

3、“备品备件”及“试车用料”须在“请购单”上加以说明。

4、免开“请购单”的物品，包括办公用品书报、文具、名片，贺奠用品：如毛毯、太空被、花圈、花篮，招待用品：如香烟、饮料、水果等，均委托办公室办理。

二、在物资采购时，必须采取“货比三家、招标择优、竞价采购”、“大宗物资、关键、大型设备直接由厂家订货”“就地、就近择优订货”方法进行。一笔业务签订一份合同，并附“货比三家报价表”。合同经公司负责人、供应部长、采购人员“三会签”方可有效。

三、物资采购合同的签批权限：由公司领导或供应部长签批。

四、公司财务部应按以上规定执行的订货合同，视资金平衡情况予以付款。否则，财务部有权拒绝受理。

五、在物资采购过程中，各有关人员要增强责任心，坚持“谁订货谁负责”和“适时、适量、经济合理”的原则，严格按公司有关规定开展工作，要逐级负责，并承担连带责任。

7.采购管理规范 篇七

绩效考核是绩效管理的关键环节, 绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。考评主体对照工作目标或绩效标准, 采用科学的方法, 评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况, 并且将评定结果有效地反馈给员工。只有设置合理的绩效考核指标以及全面的考核体系, 并将其贯彻实施, 才能确保绩效考核的实效性, 否则无论绩效考核体系设计得多么的完美, 如果不付诸实践, 只不过是纸上谈兵。相当于一纸空文, 不起任何作用。

另外, 绩效考核是与组织的战略目标相连的, 它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。

一.采购考核的目的

完善的采购绩效考核系统, 更应是一种验证采购活动和采购战略是否与组织战略相一致的方法, 不能只用来监控采购部门业务的操作。采购的绩效考核标准应与公司的业务目标一致, 公司应通过考核评价系统和反馈系统形成适合公司发展的采购方案和采购战略。

二.采购绩效评估指标体系

1. 采购绩效的评估

要想了解采购工作的绩效, 进而对采购过程进行控制, 就必须先了解从哪些方面去衡量绩效。采购工作的原则是以最少的资源消耗实现预定的采购目标, 因而衡量其绩效可以从采购效果和采购效率两个方面着手。其中, 采购效果对应采购工作范围各个环节的运作状况, 而采购效率对应采购部门的工作能力。

(1) 采购效果

采购效果是通过采购流程各个环节的工作能够实现预定目标的程度。

(1) 货物价格与成本

采购价格与成本这个衡量尺度主要涉及两个方面:

采购价格/成本控制。

采购成本降低。

(2) 采购货物质量

(3) 采购物流

这里的采购物流是指采购货物的订货、交货、库存控制等方面的工作。具体说来包括以下活动:

及时、准确的订货控制;

供应商供货可靠性控制;

交货与库存控制。

(2) 采购效率

采购效率是指为了实现预定的采购目标, 控制计划消耗和实际消耗之间的关系, 它直接决定于采购工作的能力。这就与为实现采购目标所需的资源及相关的采购活动有关, 并涉及采购工作组织和管理的各个方面, 组织和管理越规范, 资源的功能发挥得越充分, 采购目标的实现就越有效率。实现采购目标所需的资源包括:

(1) 采购人员。

(2) 采购管理。

(3) 采购程序。

(4) 采购信息系统。

2.采购绩效指标

(1) 价格与成本指标

采购的价格与成本指标包括控制性指标和参考性指标。控制性指标是指展示采购改进过程及成果的指标, 包括采购降价比率、平均付款周期、本地化比率等。

参考性指标是计算采购相关指标的基础, 是展示采购规模、了解采购人员及供应商工作量的指标, 同时也是采购过程进行控制的依据和出发点。

主要包括单个采购人员年采购额、年人均采购额、年采购总额、供应商年平均采购额、各供应商年采购额、各采购物品年度采购基价及年平均采购基价等。

(2) 质量指标

质量指标主要衡量供应商所提供的产品的质量情况及供应商的整体质量水平, 包括产品质量水平和供应商质量体系两个方面:

(1) 产品质量水平 (来料质量水平)

(2) 供应商质量体系

(3) 采购物流指标

采购物流指标主要用来衡量采购物流各环节的工作情况, 包括以下四个方面的指标:

(1) 涉及订货工作的指标, 包括平均订货时间、平均订货规模、最小订货数量、订单变化的接受率、季节性变化接受率、平均订单确认时间等。

(2) 涉及供应商供货的指标, 包括供应商供货可靠性、已交货数量/未交货数量、实行“JIT”的供应商数目与比例、供应商采用MRP (物料需求计划) 或ERP (企业资源计划) 等系统的程度等。

(3) 涉及交货与货物接收的指标, 包括准时交货率、首次交样周期、正常交货周期、交货频率、交货的准确率、平均交货运输时间、在途存货总量、平均报关时间、平均收货时间、平均退货时间、平均退货或补货时间等。

(4) 涉及库存与周转的指标, 包括原材料库存量、库存周期、存货周转率等。

(4) 采购效率指标

采购效率指标是涉及采购组织与管理, 与采购能力相关的指标。

(1) 采购部门人员。主要包括采购部门人数、各项工作分工人数、采购人员年龄、工作年数、受教育程度、平均培训时间、培训计划与实施情况、人才流失率等。

(2) 采购管理。主要包括采购人员时间结构 (在办公室处理事务时间、在外访问供应商时间等及各项时间的比例) 、采购部门人员的考勤、采购部门人员的薪酬制度等, 还包括供应商管理的各项指标。

三.考核系统的开发

企业应开发一个数据库, 用来收集考核所需要的数据。而数据库建成之后的维护也至关重要, 需要投入很多精力。毕竟只有有效分析和整理已经收集到的数据, 才能从中得到准确的信息, 最终用于企业的考核和绩效评估。

四.奖酬反馈体系

1.对于组织内员工的奖酬激励

公司为了使员工行为与采购目标相一致, 促进采购目标的顺利达成, 必须需要恰当的奖酬体系来鼓励员工发展。应有的主要奖酬手段包括:

(1) 员工荣誉激励;

(2) 给予员工更高的薪金或更丰富的福利待遇;

(3) 给予员工更大的决策权;

(4) 让员工有机会职务提升;

(5) 让员工持有本公司的一定股份。

2. 对于供应商的激励措施

制订有效的供应商激励体制, 以使供应商在与公司的长期的合作中保持一定的积极性, 使整个供应链的运作更加顺畅, 最终实现共赢的目标。一般而言, 公司可以采用如下几种激励模式:

(1) 订单激励:给予年度优秀的供应商更大的订单比例和订货批量;

(2) 价格激励:给予供应商相应的价格奖励;

(3) 信息激励:提高和优秀供应商的信息共享程度, 增强双方的合作的透明度, 通过信息共享的提高, 促使双方合作更加顺畅并降低运作成本;

(4) 商誉激励:商誉是是一个企业的无形资产, 是其它企业对公司的评价和公司在公众中的声誉。商誉能反应企业的社会地位。对于优秀的供应商, 公司可以给予肯定及适当的宣传, 这样有助于其提高市场竞争力, 从而增加利润;

(5) 新产品/新技术的共同开发:通过与供应商共同开发新产品/新技术, 可以提高产品开发效率, 缩短开发周期, 使双方配合更紧密, 有利于更好的开拓市场, 降低研发成本。

(6) 淘汰激励:优胜劣汰, 为供应商树立一种危机激励机制, 可使供应商能够跟上企业的迅猛发展并且使供应链的竞争达到较高的水平。

8.采购管理规范 篇八

要：政府采购是国家各级政府为从事日常的政务活动或为了满足公共服务的目的，利用国家财政性资金和政府借款购买货物、工程和服务的行为。作为一项具有多种功能的管理制度，政府采购制度有二百多年的发展史，它是随着市场经济的不断发展逐渐成熟起来的。

关键词：政府采购制度 采购资金 管理

1 政府采购制度的作用和意义

1.1 政府采购是宏观调控的重要手段。政府采购的主体是政府，是一个国家内最大的单一消费者，购买力非常大。据统计，欧共体各国政府采购的金额占其国内生产总值的14%左右。政府采购决策，不仅影响供应商，而且影响整个国民经济。政府可以通过减少采购规模，实行缩紧财政政策，防止经济过热，也可以通过增加采购规模，刺激萧条的经济。政府还可以通过采购导向，引导产业结构调整，也可以通过购买国内企业产品，来保护民族工业，从而实现政府重大政策目标。正因为如此，政府采购对社会经济有着非常大的影响，采购规范的扩大或缩小，采购结构的变化对社会经济发展状况、产业结构以及公众生活环境都有着十分明显的影响。正是由于政府采购对社会经济有着其他采购主体不可规划的影响，它已成为各国政府经常使用的一种宏观经济调控手段。

1.2 政府采购是节约财政支出的有效目的。我国的财政支出中办公设备、车等支出占有较大比重，控制财政支出必须大力压缩购买性支出。政府采购通过市场公开竞争的办法，采用规模采购、择地采购等手段，可以使政府获得价廉物美的商品和劳务，从而达到节省开支的目的。

1.3 政府采购是开拓国内外市场的必然趋势。各国加入世贸组织谈判的重要文件之一就是政府采购协议，现代市场经济的发展，使国际经济一体化的趋势更加显现。因此，推行和完善我国的政府采购制度刻不容缓。它有助于利用从现在到正式开放政府采购市场的时间差锻炼和培训国内企业，逐步适应国际贯例，以开放的姿态迎接国际的挑战。同时有助于我国从国际市场中获得更好的产品和服务，实现国际贸易中的比较优势。

1.4 政府采购制度是规范财经秩序的重要途径。政府采购制度其核心就是通过招投标方式，在财政、审计、供应商和社会公众等全位监督的机制当中，在公开、公平、公正、透明的环境中运行，将有效抑制采购工作中的各种腐败现象，重塑廉洁之风尚。

2 政府采购制度的基本内容

2.1 政府采购的原则。我国《政府采购法》明确规定，政府采购应当遵循公开透明原则、公平竞争原则、公正平等原则和诚实信用原则。

2.2 政府采购的主要方式。①公开招标。包括招标、投标、开标、评标、决标；②邀请招标；③询价采购；④单一来源采购方式。

2.3 政府采购的组织管理。《政府采购法》中明确规定各级人民政府财政部门是负责政府采购监督管理的部门，依法履行对政府采购活动的监督管理职责。各级人民政府其他有关部门依法履行与政府采购活动有关的监督管理职责，主要包括有关政府采购的法律、行政法规和规章的执行情况；采购范围、采购方式和采购程序的执行情况；政府采购人员的职业素质和专业技能等。这对于提高政府采购资金的使用效益，维护国家利益和社会公共利益、促进廉政建设、保护政府采购当事人的合法权益等方面起到了重要作用。

3 继续完善我国的政府采购制度

3.1 协调好集中与分散采购的关系。我国的政府采购制度中，已经基本形成了以集中采购为主体和分散采购等多种采购模式并存的格局。在集中采购模式方面,我国政府在强化政府集中采购的同时大力推行了部门集中采购模式，成效显著。两者所占的比重逐年增长，已经确立了它们的主导地位。包括政府集中采购和部门集中采购在内的集中采购模式有很大的优势：程序正规，流程规范；权责明确，易于管理；采购规模大，效益显著；质量好，效率高。因此凡是政府集中采购目录所规定的项目都应进行集中采购，并加大实施力度，做细做精。而分散采购简便灵活，易于操作；成本低，门坎低，可以更多地照顾中小企业。

3.2 进一步加强招标方式的透明度。政府采购是一项阳光工程，公开招标方式的普及程度事关政府采购的性质、质量和形象，尤为重要；而且由此从根本上也决定了进一步加强政府采购的透明度建设的必要性、重要性和紧迫性。目前我国已确立了公开招标方式的主导地位，应该继续巩固并进一步普及。

3.3 处理好效率与效益的关系。政府采购是市场经济下的一个强大的经济调节杠杆，对国民经济有强大的宏观调控作用，有熨平经济周期的作用。因此在政府采购过程中，要最大限度地贯彻执行国家的各项产业政策和战略方针。应该优先考虑采购本国的货物、工程和服务，促进经济和社会的全面发展。这样我国的政府采购事业才能取得更大的经济和社会效益。我国大力推行的政府采购事业，除了能节约大量财政资金用于按计划促进经济和社会发展以外，最重要的还是要充分发挥政府采购的各种积极作用和政策功能。后者也是我国大力推行政府采购制度的出发点和立足点。在保障政府采购质量和规范的前提下，通过进一步简化政府采购各项工作程序、运行规程和行政流程，改进工作方法，加强规范化管理等措施提高政府采购效率。在强调“抓机制，上规模”的同时，也要全面发展。想方设法提高政府采购效率，不断地降低政府采购成本，千方百计增大政府采购效益。

3.4 进一步加强宣传培训和调查研究工作。在我国大力推进政府采购事业的过程中，各地势必会出现很多新情况和新问题，而且为了解有关政府采购的方针政策和制度体制的贯彻执行情况和效果，就必须进一步加强调查研究工作。我国的政府采购制度与西方发达国家二百多年的政府采购发展史相比非常短暂。同时从我国国情出发，结合我国社会主义市场经济体制的内在要求，势必会陆续颁布一系列具有中国特色的有关政府采购的方针政策和制度体制，而且我国的政府采购事业要想获得全社会的大力支持，就必须进一步加强宣传培训工作。

3.5 提高采购人员的业务素质，建立一支合格的政府采购队伍。《政府采购法》规定，要进一步加强队伍建设，因为政府采购对工作人员的综合素质要求很高，业务素质也要过硬。不仅要具备扎实的专业理论知识，还要具有很强的业务操作能力的复合型人才。所以在加强队伍建设的时候，必须高度重视并大力加强思想道德和价值观的学习教育工作；可以通过学习、培训、总结实践工作中的经验教训和参加学术交流活动等多种形式大力提高采购人员的业务素质。

3.6 强化政府采购制度改革与其他财政改革的关系。推行政府采购制度改革不是孤立的改革，而是整个财政制度改革的有机组成部分，部门预算、政府采购和建立国库集中收付制度是财政支出管理改革的三个环节，各有侧重，又互为一体。三者既有相对的独立性，又是相互联系、相互依存和相互促进的。只有把上述三个环节都搞好了，我国的财政制度改革才能取得更突飞猛进的进展。

4 政府采购的资金管理

9.采购与供应管理 篇九

一、简述供应链

(一)供应链的概念

供应链(Supply Chain)是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络,即由物料获取、物料加工并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的网络。

(二)供应链管理在我国的发展，大概可以分为三个阶段

第一个阶段是供应链的“推式”时代。1978年以前，我国的制造业相对比较落后，企业对“供应链”这个概念几乎是一无所知。企业要生产什么，往往不是自己决定，而是被原材料推动，直至成品销售给客户。此时由于计划经济和短缺经济的条件，企业拼命争技改、抢项目、扩建厂房、更新设备，导致制造能力大量过剩，而销售和供应能力则很弱，是典型的“腰鼓型”呆滞式企业。

第二个阶段是供应链的“拉式”时代。1979－1992年——中国的对外贸易蓬勃发展，在这个阶段，企业开始注意充分利用内部资源，客户的需求也逐渐成为影响企业经营活动的重要因素。在客户需求的“拉动”下，企业开始注意对整个经营活动（最初意义上的供应链）加以控制和管理。

第三个阶段是1993年以后——中国的经济体制逐步由计划经济转变为市场经济，市场逐步繁荣，大部分商品已呈现过剩状态，产品质量等因素在竞争中的优势逐步减少，成本的竞争优势逐步体现出来。在这种情况下，企业不得不开始考虑如何从原材料采购开始就加以管理和控制，以提高企业的整体效益，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。然而，这还只是刚刚开始了供应链内部集成的阶段。

由此，随着经济的发展，供应链在管理中各环节之间的风险也逐步显现出来。

二、供应链风险的概述

企业运营中存在许多的诸如需求不确定、信息不对称以及供应商不稳定等因素，而且供应链编织的网络上的企业之间是相互依赖的，任何企业出现问题都有可能波及和影响其他企业，影响整个供应链的正常运行，甚而导致供应链的破裂和失败。

因此，供应链风险因为这些不确定因素应运而生。供应链风险是一种潜在的影响，它会利用供应链系统的脆弱性对供应链系统造成破坏，给各环节企业以及整个供应链带来损害和损失。供应链风险管理是通过识别、估计供应链风险，并在这个基础上有效控制供应链风险，通过用最经济合理的方法来统筹处理供应链风险，并对供应链风险的处理建立监控与反应机制的一整套系统而科学的管理方法，其目标包含损失前的管理目标和损失后的管理目标。损失前的管理目标是避免或降低损失的发生；损失后的

管理目标则是及时恢复到损失前的状态，两者结合在一起，就构成了供应链风险管理的完整目标。

三、供应链风险的分类及其来源

根据风险来源，将供应链风险分为内部风险和外部风险：

(一)内部风险

1、信息传递风险

由于供应链的规模日益扩大，结构也日趋复杂，信息传递的准确性和效率也逐渐降低，从而导致供应链行为主体决策的失误，引起供应链各环节风险的传递。

2、道德风险

由于供应链上各成员企业都是独立的实体，企业有自己独立的经济利益，为了获得更有利的竞争地位，实现自己目标利益的最大化，企业就可能做出一些不道德的举动损害其他个体的利益，比如偷工减料、降低产品质量、降低产品成本。然而供应链将所有的成员联系成了一个整体，所有成员之间一荣俱荣，一损俱损，这些不道德的行为会降低产品的质量，不仅最终损害了自身的利益，也必将影响整个供应链的商誉和消费者的利益。

3、信任危机风险

供应链中的企业有事不能充分的相信合作伙伴，彼此猜忌，导致自己所持有的信息不能共享。而有的企业更是因为某些原因，不遵守合同的规

定，给合作伙伴带来损害。这些都常常会导致企业之间合作关系的破裂，给供应链带来经营管理上的风险。

4、企业差异风险

供应链是由多家企业成员组成的，每个企业之间的经营理念、管理模式、文化制度和核心价值观都各不相同，从而导致了他们对同一个问题会有不同的看法，采取不同的措施解决问题，最后产生不同的结果，这不仅会造成供应链上的混乱，还会在企业之间产生各种各样难以协调的矛盾。

5、生产组织风险

如果生产计划安排的不合理，导致了生产过程中某一环节上出现问题，就会导致整个供应链的中断。

6、采购风险

市场上的需求博弈使得供应链上出现了独家供应商。独家供应商制度成本较低，供货也比较稳定，因此从降低成本的角度考虑，企业会选择独家供应商。但是供应链上的独家供应商政策存在巨大的风险，一个环节出现问题，整个链条就会崩溃。

7、质量风险

各企业在保证自己产品质量的同时，却无法确保企业供应源的质量。产品的质量出现异常，不仅会对企业造成损失，也会对整条供应链上的其他企业造成不同程度的影响。

(二)外部风险

1、自然环境风险

地震、暴风雪、洪水等这些人类不可抗拒的自然灾害会造成供应链的严重中断。

2、经济危机风险

经济高速增长容易导致企业原材料供应出现短缺，影响企业的正常生产；而经济萧条，会使产品库存成本上升。经济的波动越大，产业政策转型对某些供应链的影响就越大，甚至会使供应链发生中断。

3、政治变动风险

政府实施某项政策会对供应链产生影响，社会公众、机关团体及社会媒体的反应及做法都可能会给供应链带来风险。

2011年5月9日，国家能源局下发的《关于酒泉风电基地建设有关要求的通知》，直接剑指西北电网“2.24”甘肃酒泉风电机组大规模脱网事故。《通知》对酒泉市能源局在酒泉风电基地二期工程建设中给企业定任务指标、设备招标要求选本地产品等行为提出严厉批评，同时强调“未经国家核准的项目不得开工建设”。

这个政策的出台，就给风电行业一个重重的打击，直至今日使得供应商、消费者，都在承受之重。

4、法律风险

国家在完善法律的过程中，对法律法规会做出一些调整和修订，这些不确定因素都可能会给供应链带来负面的影响。

5、其他不可预见的风险

小的如交通事故、停水停电等，大的如政局变动、意外的战争等也都影响着供应链的正常运作。

6、市场需求风险

市场竞争越来越激烈，这也增加了消费者需求的不确定性，使得市场变得越来越难以预测，这很容易增加整个供应链的经营风险。

7、货币风险

如果预期的汇率浮动发生变化，导致采购品的价格上涨，或者公司错过了以低价购入货品的机会，这个时候就会出现货币风险。

四、供应链风险的防范措施

通过上面的阐述我们已经知道了，尽管供应链在企业的发展中起了很大的作用，但是由于多种内外部的因素，供应链上仍不可避免的存在着风险。为了保证供应链的稳定和正常运行，企业必须针对供应链运作的环境、成员之间的合作关系等，分析和找出可能存在的任何风险，并对各种风险及其特征及时进行分析，采取不同的防范策略，保证供应链运行状况时刻处于被有效的监控状态，防止风险的发生。针对潜伏的风险制定相应的应对措施，一旦有状况发生，尽量将损失限制在最小范围内。

(一)重视柔性管理

供应链管理中存在着需求和供应方面的不确定性，通过互相提供柔性可以部分消除外界环境的不确定因素，传递供给和需求信息。供应链合作中需求和供给方面的不确定性是客观存在的，如果企业或供应链成员特别是主要成员采用这种策略，可以将由不确定因素引起的风险限制到最小。首先，通过设施转移来降低不确定性引起的风险。如，在设计供应链时，考虑利用当地的工厂或具有不同优势的配送中心等，一旦外部环境又不确定性因素发生，这些具有柔性的工厂或配送中心的利用或放弃，就可以起到很好的屏蔽风险的作用。其次，是产品的转移。由于柔性化策略使工厂分布在世界各地，可以根据生产环境将某些成本高、收益低的产品转移到成本和收益有更大优势的工厂去。柔性化管理是消除有外界环境产生的不确定性的一种重要手段。

(二)与供应链成员建立战略合作关系

供应链上的成员企业虽然都是相互独立的有着各自利益的实体，但是他们却是一条链的整体。为了确保供应链中供给渠道或产品供应的稳定，企业需要努力与供应商结成战略伙伴关系，建立一种信任、合作、开放性交流的供应链长期关系，加强与伙伴之间的信息互动和共享，实现利益共享、风险共担，最终形成双赢的局面。为了预防风险，企业还需要发展多种供给方式、多地域的供应渠道，加强对供应商的供货情况进行跟踪与评

价，一旦发现供应链渠道出现问题，可及时调整供应链战略，以防范可能发生的风险。

(三)制定发生供应链风险的应急措施

供应链是多环节、多通道的复杂系统，它的风险防范和应急工作也是一项复杂的工作过程，必须从多方面、多层次上加以考虑。在平时的供应链运作中，企业就需要预先制定处理突发事件的对策和紧急处理方法，对于一些偶发但破坏性大的风险，可预先制定应变措施，避免临渴掘井，手忙脚乱，减少乃至避免灾难给供应链及其成员带来严重后果。所以，供应链企业应当对风险的发生做好充分的准备，提早制定应急措施，以便能在风险无法避免的时候将损失降到最小。这样，在预警系统发出预警后，企业可以对突发事件的发生有所准备，通过预先制定的策略和步骤来化解风险和减少突发事件造成的损失。

(四)采用先进的信息技术，建立灵活的信息共享机制

由于信息的不对称，全球化的供应链网络结构以及链上成员间的业务关系都变得越来越复杂，往往会造成不必要的损失。因此供应链上的企业应当充分的运用信息技术建立信息共享平台，共享多种信息。企业在生产经营过程中，可通过使用EDI、ERP、Internet/Intranet来实现信息的共享，加快信息的反馈，减少信息的流通环节，建立成熟的信息传递渠道，确保供应链所要求的信息完整、可靠、安全和快速地传递，并得到处理；

需要有可靠性能的供应链管理信息系统来加强各成员间交流和共享，消除信息的失真，优化决策过程，从而降低不确定性因素的干扰，达到降低风险的目的。

(五)加强日常风险管理

为了减少风险的发生，企业必须在日常业务中加强对风险的防范，并持之以恒。要建立有效地风险防范体系，就必须建立一整套预警评价指标体系，将可能会发生的风险因素都放进该系统中，采用预订的方法和手段对他们尽心监控。在风险发生之前，预警系统能够及时、可靠地发出预警信号。在正常业务流程运作过程中，如果预警系统中的某项指标偏离正常水平并超过特定的“临界值”，发出预警信号，企业则按照预先制定的防范措施对事件进行处理和补救。

(六)设立多供应商、多供应渠道的多头供应链体系，对供应商进行跟踪评估

设立多头供应链体系是解决供应链瓶颈、预防供应链风险的重要举措，保证了产品的稳定供给。而对供应商进行跟踪评估则不仅有利于本企业取得物料的及时性，也可确保供应商供货的质量水平；

(七)建立对企业的激励机制

对供应链上出现的道德风险，要采取一定的激励手段和机制，是合作伙伴能得到比原来更大的收益，这样他们就不会去做一些损人利己的事情，从而降低了道德风险发生的几率；

(八)实施绿色供应链管理

最大限度地提高资源利用率，减少环境污染。绿色供应链管理有利于减少或消除环境污染，给企业带来良好的声誉和绿色的品牌形象，使企业获得竞争优势，增加产品市场份额，全面改善或美化企业员工的工作环境，使企业节约能源和原材料，最大限度地提高资源利用率，从而直接降低成本。同时又减少了环境治理费用，如排污费，废弃物处理成本等。因此，企业应建立绿色供应链管理的观念，将其作为企业文化，渗透到企业的各个环节，加强对供应方的科学评估，在企业产品设计中，如材料选择，加强绿色管理，既降低成本，又达到环境标准。

五、案例分析

现以北京金风科创风电设备有限公司为例，简单分析金风科创供应链系统现在存在的问题及解决方案：

（一）缺乏信息共享

组成供应链的各经营者之间的关系在过去是买卖关系，因而经营者并不习惯在它们之间交换信息，更不用说在整个供应链上共享信息。同样，在过去，组成供应链的各个经营者与各自的客户(需求方)之间缺乏必要的信息交换，从而对客户的需求，特别是最终消费者的实际需要难以把握，往往依靠销售预测来安排生产。

现在，供应链系统内部缺少一个“网”，这个网在打开后，你可以查找任何一名人员的信息，如：这个人员的姓名、性别、年龄、入职时间、所在系统，关键在于他的职责范围：负责哪些供应商、是负责几MW组哪些零部件采购的；或者是他负责哪些供应商的票据处理、付款等。甚至可以有供应商的联系信息：如：发货人员是谁？财务开票人是谁？这样在任何环节上出了问题，我们都有线可寻。当然，供应链也能看到那是最好，不用什么问题都找一个没有办法给解决的人处理，这样时间、工作效率都会有所提高。

（二）缺乏合作与协调性

工作中，经常会有发票到商务部了，但是货还没有入库、合同还没有签好；发票都处理好了，但是合同却没有归档，甚至有的货物到库快一个月了，还是没有入库。这些情况，都是各环节之间合作不够密切，不够协调，任何一个环节有了问题，没有人想着解决。就拿到货一个月来讲，库房人员缺少相应的手续可以找采购工程师要；采购工程师发现货物没有入库，及时联系库房人员处理等。这样无形中增加了购货的时间，延迟了生产！

供应链管理强调企业间的合作、内部之间的相互协调，所以，建立稳定、详实的联系网络是必要的步骤，减少额外工作量、增加工作效率。

（三）办公操作系统不够完善

公司的ORACLE系统操作不够稳定。经常会有操作页面打开缓慢、数据导不出来、刚做的付款没有显示等情况；甚至有的时候，付款审批明明应该是A审核，流程却走到B那里。这些只能通过与系统管理人员多沟通，来改进企业的操作系统的质量。只有不断地沟通、改进，才能让系统更完善。

（四）“善待供应商！”不能成为空话

供应链系统是公司与供应商相互沟通的传声筒，是原材料购进的重要环节，但是，不要让供应商有我需要维护“这个人”才能继续有源源不断的订单，“善待供应商”让他们体会到金风的“温和”，这样公司对公司百利无一害。

六、总结

随着经济的高速发展，供应链已经在企业的发展中发挥着越来越重要的作用。但是我们并不能就这样认为供应链一定会为我们取得理想的预期效果。它的风险仍是我们应该关心并研究的对象。完善供应链的结构和体系，使供应链更好的促进成员企业的发展，帮助企业尽快的实现战略目标，我们仍有很长的一段路要走。风险虽然不会被消除，但是企业可以尽自己最大的努力来避免风险的发生，这就需要各个企业充分的结合市场和自身的特点，形成有力的整体供应链，并有效地运用一些成功的管理方法，优化供应链和降低风险，打造一条既精益又安全的供应链。

参 考 文 献

[1]陆彬，供应链管理，湖南长沙：中南大学出版社，2010年2月

[2]（英）布林德利 著，刘秉镰等 译，供应链风险，天津：南开大学出版社，2009.10.1 [3]阎素芳，供应链管理的风险分析及评估，西安：西安电子科技大学，2009.01.01 [4]林玲玲，供应链管理—2版，北京：清华大学出版社，2008.7 [5]《供应链风险管理概述》 王燕,刘永胜 [J].物流技术,2008(8)[6]楼继伟 《政府采购》 北京经济科技出版社

[7]冯健身 关于建立我国政府采购制度的探讨 财政研究 1998年第三期 [8]郑云端 政府采购若干问题的立法研究 中外法学 1999年第五期

附

10.采购管理控制 篇十

编

制：

单

位：

部

门：

审

核：

XX年XX月XX日

一、目的：为合理和有效率地利用公司的资金资源，减少不必要的浪费和损失，提高采购质量，服务公司的产品实现过程，降低生产成本，确保产品的质和量，提高企业的经济效益。

二、适用范围：产品实现过程一切原辅材料的采购工作及公司配套产品外购工作，外加工产品原辅材料采购工作及专卖事业统一形象外发材料的采购工作。

三、职责与权限：

3.1负责组织相关部门对合格供方的选择与评定；

3.2负责组织对合格供方提供的样品进行检验、评估与验证，并参与对采购的原辅料和货物样品进行监督和封存。

3.3根据采购依据负责实施采购合同的谈判和签订。

3.4负责采购合同所规定事项的执行、全程控制和监督。

3.5负责参与原辅材料及货物质量控制过程中检验，评定与分析。

3.6负责采购合同执行过程中质量事故和违约事宜的追踪、实施谈判与处理。

3.7负责采购合同执行完毕并配合财务部付款及对付款情况实施监督。

3.8负责根据实际生产和经营需要货物的质和量进行采购，配合生产、经营需要，确保质量和生产经营需要。

四、合格供方评定：

4.1要采购优质的原辅材料及货物，重要的工作是慎选合格供方。

4.2合格供方必须具备供货产品的生产资格、质量依据、有关手续。

4.3根据生产及经营需要，在不同的合格供方提供同类原辅料和货物的情况下，采购人员应负责组织质管部、生技部和实际用料部门的相关人员进行质量资格评审和认定。

4.4合格供方必须是同类产品生产厂家的佼佼者，具备按时交货的生产能力，最重要的是应具备质优价廉的基本条件。

4.5合格供方的产品必须是经质检部门检验合格或委托有检验资质的机构检验合格的产品，并经公司实际生产使用证明供方产品质量优良者优先。

4.6必须采用科学的办法，合理的检验手段来进行分析而确定每一种合格原辅材料及所需货物的合格供方。

4.7对合格供方必须采用“货比三家”的传统方法，用不带偏见的主导思想、实事求事的态度并根据供方的产品质量、服务方式、企业信誉及一贯实际交往的表现来评定合格供方。

4.8合格供方的选择必须采用择优汰劣的市场竞争原则，同类产品可供选择的合格方必须同时评定二至三家，以达到物美价廉的最佳效果的目的。

4.9质优的合格供方应在付款时给予优先；对质差的供方经通知改进，质量没有明显改善的则应给予删除合格供方资格的处罚，以观后效。

4.10每半年应由经营部组织质管部、生技部及相关人员参加评定会议，重新评定合格供方的资质问题及重新确认合格供方。

4.11稳定的原辅材料及经营所需货物的合格供方是降低企业质量管理成本的重要因素，未经公司有关部门及相关人员讨论通过，未经公司有关领导批准，采购人员无权自行决定取舍合格供方。

4.12合格供方的评定必须通过相关部门、相关人员的专门评定分析并形成决议，由相关人员签名确认，并经有关领导批准执行。

4.13公司外购配套产品和自行采购原辅材料委托外加工的产品的合格供方的评定按本评定方法有关规定执行。

五、采购依据

5.1根据对市场的分析和判断，公司决策投产的新产品所需原辅材料。

5.2根据产品开发部新产品试产试制所需的原辅材料。

5.3根据公司下达的产品生产计划任务所需的一切原辅材料。

5.4根据经营部专卖事业所需的一切整体形象所需的材料。

5.5根据公司生产经营所需要的其它配套产品。

5.6根据公司委托外加工所需的原辅材料。

5.7所需采购的原辅材料及货物均必须按实际需要的质和量。

5.8所有采购依据必须有充分的授权和文字确认。

六、控制程序：

6.1

根据公司计划和下达的生产任务所需的原辅材料及货物，通知已通过评审确认的二至三家合格供方提供样品和报价。

6.2不同的合格供方提供的同类原辅材料及货物，在通过提供样品或生产实践证明质量优质的情况下，并经质管部评定分析；确认后的合格供方，应用比价格、比服务、比信誉的方法择优录取。

6.3合格供方确认前其采购品种的质量必须经质管部、生技部，及用料部门的相关人员协商认可并书面确认。

6.4采购合同谈判均需具备同时二人以上的参与，采购合同凡是在公司所在地签定的必须由我方提供合同文本，在外地签订有条件的应采用我公司的合同文本。

6.5合同签订前应向合格供方声明公司的采购原则：我方要求供方提供质优价廉的产品；我方不希望用比别人高的价格来购买供方同样质量的产品，要求合格供方必须在这一点上做出承诺，违反这一点我方将有权采取惩罚办法。

6.6合同签订前，有提供样品检验的应由质管部负责组织评定分析确认质量并把样品封存，封存的样品作为货到后质管部进料检验的依据，经产品开发部试产的产品应具备试用报告及确认结果。

6.7经常业务往来的合格供方原则上也应按6.5条款执行，如果没有条件或没有必要按6.5条款执行的合格供方则应由质管部、生产技术部、产品开发部相关人员签名给予确认。

6.8对于客户订单的原辅材料采购及其它采购工作，也应按本控制程序执行，必要时应先经产品开发部试作样衣由客户确认封样后方可实施采购计划。

6.9签订采购合同时应明确价格及付款办法，质量保证要求、技术标准、验收条件、运输方式、到货时间等需求双方权益保证的相关内容，一并在合同中填写清楚，以防不必要的纠纷。

6.10合同必须一式四份，合格供方、经营部、财务部、原辅料仓库各存一份，并且要求是原件，复印件无效。

6.11所有采购合同的签订均必须遵照本控制程序执行，报经公司有关领导人以文字确认的方式批准后执行，条件不允许电话批准的应补办文字确认证明。

6.12合同签订后由采购人员负责监督合同的执行，并把有关信息通知相关部门，以便满足公司生产和经营的需要。

6.13对部分不直接影响产品质量的辅料，可由经营部直接授权原辅材料仓库，填写《临时采购要求》单，送经营部主管或采购人员签名确认呈总经理批准后直接采购，但合格供方必须具备本程序规定的资格评定和已由采购人员商讨并经总经理确认批准的价格。进货时也应经质管部进料检验合格后方可放行投入使用。

6.14采购货物到达公司前应事先通知仓库做好收货准备，到达公司后应由原辅材料仓库管理员按其提供的货单与采购合同核对，确认无误进仓堆放，同时报质管部要求检验和验证。

6.15进料检验员验收的标准是按样品或合同规定及按《进料检验作业指导书》的要求进行。

6.16货品发现质量问题应由采购人员负责组织质管部、生技部等相关人员的评定分析并在处理结果的质量记录文件上签名确认；有条件的合格供方代表人也应现场一起验证。

6.17经验证确认不合格的原辅材料及货物，采购人员应负责通知供方和无条件的执行6.16的处理决定。

6.18由公司直接采购原辅材料委托合格承包加工方加工成品时，必须要求委托加工方对原辅材料进行检验、验证和质量控制，并在加工合同上注明是委托加工方必须履行的责任，要求承加工方必须提供我方检验结果和验证样品，有必要时我方可直接由质管部派员到承加工方检验和验证。

6.19采购人员签订加工合同时应要求承加工方提供原辅材料经检验和验证后的报告和样品，收货数量及清单，经我方质管部、生技部等相关部门确认后方可组织生产。

6.20承加工方在委托加工产品完成后，必须经质管部、经营部、生产技术部对其产品的质与量验证签名确认后财务部门方可付款。

6.21外购产品应向合格供方索取产品其原辅材料的原产厂商的质检报告和提供外购产品供方的合格产品检验报告，以作为质管部检验外购产品质量的检验依据。

6.22采购人员负责参与采购的原辅材料及货物在公司产品实现过程和使用过程质量控制的信息反馈；负责联络和组织突发性原辅材料和货物质量事故的评定分析，负责执行处理决定。

6.23采购人员负责采购合同执行完毕的财务结算工作，参与按合同规定的付款办法的监督、确认和签名。

6.24本控制程序规定的所有采购工作外，经营部的电脑喷绘及专卖店的统一形象加工生产也应遵照本控制程序执行。

6.25因采购工作的需要，必须到合格供方处考察、审查、产品事故的协调处理和监督合同实施过程需要出差的应填写《出差申请单》并经有关领导批准；出差期间有条件的每天应向公司传真汇报出差情况；没有传真条件的应向相关领导电话汇报和请示以便进一步的接受工作安排。

七、奖惩办法

7.1采购人员应以公司利益为最高利益，忠于职守、大公无私，坚持采购原则，用严格负责的态度对待采购工作，保证采购质量在采购工作中有显著成绩者，每月将根据采购人员的采购实际控制情况，由总经理组织相关部门评审决定分别给予50--400元的奖励。

7.2采购人员违反或不按本控制程序执行工作，玩忽职守、疏于监管、粗心大意、严重失职，给公司造成损失，每月将根据不同的损失程度给予50--400元的罚款。

7.3社会上发生的拿回扣等腐败行为都是以牺牲自家公司的利益为前提，采购人员如假公济私、损公肥已、贪赃枉法，一经查出将根据腐败程度按《公司法》追究责任，直至追究刑事责任。

采购控制程序直接影响产品实现过程的质量控制，是产品质量和经营质量保证的直接基本条件和首要因素，因此控制好采购控制程序是把好企业产品质量的第一道关，是提高企业效益的根本保证，各个相关部门必须认真对待，不得马虎和掉以轻心，希望相关部门严肃采购纪律，严格执行本控制程序，为把好产品质量和企业经营管理关键的第一关而共同努力。